CAPITULO I

“Los modernos sistemas de conocimiento

científico son como organismos en
crecimiento: mientras están vivos cambian
sin pausa”
Bunge

EL PROBLEMA Y LA JUSTIFICACION METODOLOGICA

.
I.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La calidad ha sido mencionada desde tiempos remotos pero su notoria

aparición en el ámbito empresarial se produce a comienzos del siglo pasado,
cuando se inicia la denominada “revolución industrial”.
Al observar su desarrollo, se constata que en las décadas de los años
30 y 40, los japoneses realizaron aportes relevantes al tema y autores como
Taichi Ohno y Shingo Shigeo desarrollaron la noción de calidad de proceso y
elaboraron herramientas técnicas aplicadas a los procesos de manufactura
destinadas a obtener mejores productos.
Lo antes dicho, está en contraposición con lo que sostienen muchos
autores al afirmar que los norteamericanos, después de la Segunda Guerra
Mundial, enviaron a Deming y a Juran a Japón, quienes actuaron como
pioneros en la enseñanza sobre la calidad. Lo cierto es que estos
destacados tratadistas, realizaron valiosos aportes desde el punto de vista
gerencial y técnico, que contribuyeron a elevar la calidad de los productos
fabricados en ese país y se dice que ello, obedeció entre otras razones a que
se convirtió en un área y tema de estudio con gran acogida y motivación en
los medios empresariales japoneses.
El camino trazado en Japón fue exitoso y posteriormente, en los años
70, algunos autores llegaron a denominarla la “década de la calidad”, ya que
las empresas japonesas dominaban exitosamente los mercados mundiales,

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debido a que tenían sistemas de manufactura para producir con reconocida
calidad, lo que les permitía obtener mejores productos que sus rivales
norteamericanos.
El desarrollo de la calidad es un proceso muy dinámico y se extiende
por todo el globo. En países como, por ejemplo, los ubicados en Asia
Pacífico, liderizados por Japón, en América por Estados Unidos y en los
países que constituyen la Unión Europea surgieron rasgos característicos,
los mismos son:
 Se observa a la calidad como una herramienta técnica que
ayuda a obtener mejores productos o servicios.
 Es utilizada como una estrategia gerencial, cuya aplicación
orienta la gestión empresarial, para contribuir a la
competitividad en los mercados.
 Se orienta su desarrollo y aplicación hacia la consideración de
los valores de los integrantes de la organización empresarial y
por ende, a mejorar la calidad de vida de la sociedad.
 Se tiene como una referencia de prestigio a los países, cuyos
productos son exportados y aceptados en los mercados
internacionales.
 Es un componente que interviene notoriamente en las
organizaciones y atraviesa todo el tejido de la sociedad.
Las expectativas de la calidad continúan en ascenso. La calidad se ha
convertido en un tema muy amplio que incluye las nociones de consistencia,
predictibilidad, fiabilidad, idoneidad de uso, cumplimiento de los requisitos,
satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente, responsabilidad
social de la gerencia, premiar la buena manufactura de los productos o la
prestación de servicios, la exportación de productos con calidad certificada,
mediante sellos o marcas de conformidad con normas técnicas o la
certificación de Sistemas de Gestión de la Calidad según las normas ISO
9000, etc.

2
 En el mundo y en Venezuela al sector público le ha correspondido una
amplia participación, que abarca desde la creación de organismos
especializados en el área, hasta la promulgación de resoluciones, decretos y
reglamentaciones vinculadas a la materia. En este sentido, se estableció la
Comisión Venezolana de Normas Industriales COVENIN (1958), el Fondo
para la Normalización y Certificación de la Calidad FONDONORMA (1973),
Servicio Autónomo de Normalización y Calidad–SENORCA (1993) y el
Servicio Autónomo Nacional de Normalización, Calidad, Metrología y
Reglamentos Técnicos-SENCAMER (1998) de allí el peso y significado de
las instituciones públicas en el desarrollo de la calidad. Con esta orientación,
en nuestro país, el aspecto más conocido y practicado desde el punto de
vista de las instituciones de normalización y calidad o perspectiva
institucional, es aquel que se centra en el cumplimiento de diversas normas
técnicas. Estas definen las especificaciones, tanto para productos y servicios,
como para los procesos respectivos orientados a eliminar defectos. Sin
embargo, la excesiva dependencia de las normas pudiera significar que los
gerentes se conformen con alcanzarlas e ignoren los beneficios del
mejoramiento contínuo. Lo cual implica, un cambio radical en la forma de
conducir la gerencia empresarial. En las últimas dos décadas, cientos de
estas reglas han sido establecidas por organismos gubernamentales y
privados, con el objeto de lograr su aplicación en los procesos de
manufactura y comparar el nivel de calidad de los productos obtenidos.
Además, en nuestro país, el tema de la calidad ha tenido un enfoque y
una práctica particular desde el lado oficial, caracterizada por la elevada
presencia del estado. Coincidiendo con la sustitución de importaciones,
política industrial que prevaleció durante un período considerable. Lo cual se
corresponde con la visión desde las instituciones de normalización y calidad
al identificar a la calidad con la inspección y el control establecidos en las
normas técnicas, dejando por mucho tiempo a un lado, la otra visión que
sostiene una corriente de autores especialistas más integral de la empresa y

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del proceso de calidad. Que trasciende a la simple inspección o el mero
control. Cuando se reduce a la inspección y el control, la calidad es
“postmorten”, ya que el producto o servicio está hecho. Este enfoque basado
en inspecciones técnicas a las fábricas o industrias instaladas en el país; con
el objeto de constatar el cumplimiento de los productos terminados, con las
especificaciones de las normas técnicas gubernamentales y una vez
verificado, en algunos casos, se procedía a certificar o distinguir dichos
productos con el sello o marca oficial de la calidad denominada NORVEN.
Paralelamente, en el sector privado, ocurrió que la elaboración de
normas técnicas fue en muchos casos el resultado de iniciativas propias de
las empresas, y en otros, por la transferencia o la adopción de éstas, desde
sus casas matrices en el exterior, las cuales comprenden especificaciones
técnicas de control de la producción, de métodos y procedimientos y ensayos
de calidad de los insumos y productos, de estándares de tiempo y
procesamiento, de empaques y envasados etc. Muchas de ellas sirvieron de
base para el establecimiento de normas técnicas y el nivel de la calidad de la
manufactura nacional, por consiguiente, resulta obvia su contribución al
desarrollo de la calidad en el país.
En el sector industrial metalmecánico, tuvo buena acogida el
desarrollo y aplicación de las normas técnicas y cabe recordar, que la
primera marca NORVEN (1973) otorgada en Venezuela fue a la empresa
SIDOR a su producto cabilla, lo cual entre otros factores se materializó, por
ser ésta empresa pionera en el desarrollo normativo de la calidad en dicho
sector. Aún cuando dicha empresa para la época era pública, el hecho de
suministrar productos básicos al sector privado, le exigía el cumplimiento de
especificaciones técnicas requeridas para la obtención de un mejor nivel de
calidad de sus productos. Otro ejemplo lo conformaba el sector petrolero,
también público, el cual era suministrado por empresas privadas del sector
metalmecánico quienes debían acogerse a las exigencias de normas
técnicas a nivel mundial y particularmente, en Venezuela se requeriría que

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estas fuesen adaptadas a esos estándares internacionales y en algunos
casos modificadas por las exigencias singulares de dicho sector.
Este trabajo explora desde una perspectiva novedosa el tema de la
calidad: a) en cuanto a sus dos ejes fundamentales: Primero, analizar los
enfoques que tratan el tema de la calidad tanto institucionales,
particularmente de ISO, así como de autores reconocidos y segundo: diseñar
la Gestión de la Calidad mediante un modelo aplicado a manufactura
metalmecánica.
b) Otro aspecto relevante lo constituye la consideración de la realidad
empresarial, por cuanto el modelo contó con el apoyo y realización en una
planta de manufactura metalmecánica, CONVENCA, que tiene la
particularidad de ser venezolana tanto en su capital social como en la
tecnología aplicada en su proceso de fabricación.
c) La recolección de la información recabada es un aporte importante por
cuanto emana tanto del personal directivo como de los trabajadores de la
empresa y es un caso de ingeniería mecánica práctico.
d) La investigación será reforzada ya que quien la realiza ha sido actor en el
proceso de la calidad, principalmente porque ocupó posiciones técnicas y
directivas en el sector público y privado en la especialidad correspondiente.
Además, se ha desempeñado como Consultor y docente en la Escuela de
Ingeniería Mecánica de la UCV tanto a nivel de pregrado como postgrado.
Con este propósito, es necesario establecer un marco de referencia
conceptual de la calidad, lo cual amerita revisar algunos enfoques
pertinentes, por una parte, el de reconocidos autores seleccionados que
tratan el tema y en esta dirección, se estudiarán a: Juran, Deming,
Feingenbaum, Ishikawa, Taguchi, Crosby, Páez, Shingo, Sing, Sosa,
Groocok, Conway, Griffiths y Russell y por la otra parte, ISO.
1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA
El desarrollo de la calidad en el ámbito de la evolución empresarial,
presenta rasgos diferentes y así se dice que, con la aparición de la “era

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industrial”, la calidad tuvo una consideración particular y se asocia al control
de la calidad en las fábricas, representada en las inspecciones para detectar
fallas o defectos en los productos terminados. Esta visión reducida tuvo un
anclaje por varias décadas y es a mediados del siglo pasado, cuando ocurre
un cambio promovido por la intervención de tratadistas sobre el tema,
quienes formularon enfoques más avanzados que incluían otros factores de
las empresas, como es la administración y la gerencia. No sin dificultad este
enfoque se abre paso en abierta confrontación con los esquemas
tradicionales.
Otro aspecto importante de señalar, es que en dichos inicios, la
calidad era impuesta por la empresa, pero, posteriormente, su evolución
conllevó a considerar la reacción del cliente que compra y usa el producto,
como la dimensión fundamental para definir la calidad. En este contexto, en
el concepto de la calidad hay tres características que se aceptan,
generalmente, como los elementos constituyentes de la calidad: “idoneidad
de uso”, “cumplimiento de los requisitos”, “satisfacción de las necesidades de
los clientes”, se identifica con la satisfacción de las expectativas y
necesidades del consumidor. Es decir, la calidad se centra en las exigencias
de los clientes.
De ella puede mencionarse, que no es gratis, no se improvisa, no es
automática, no se decreta. Ello quiere decir, que la calidad es un desafío
permanente, es una apuesta que reclama voluntad, es una gradación sin fin
que asciende en espiral: siempre es posible aspirar a una calidad mayor, en
cualquier plano de la vida. La calidad es una condición constitutiva de todos
los procesos que están en los bienes y servicios de las relaciones sociales y
económicas del tejido social empresarial en su conjunto.
Situándonos en nuestro país y observándola desde el sector
empresarial. En relación a la participación de las normas internacionales,
particularmente ISO, cabe la interrogante: ¿Cuál ha sido la acogida de las
normas formuladas por ISO en el país?. La posición de reconocidos autores

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que tratan el tema de calidad tanto por sus relevantes aportes teóricos, como
por sus posiciones críticas a los enfoques institucionales, ameritará una
consideración en este estudio y así cabría preguntarse: ¿Cómo fue su
aceptación en nuestro país?. En cuanto a la perspectiva de la gestión de la
calidad en la manufactura metalmecánica, es relevante tener una óptica
amplia del tema, por lo general, no ocurre a nivel gerencia en nuestro tejido
industrial y en este sentido, merece una consideración singular los aportes
nacionales que se formulan para tratar el tema que nos ocupa. Con esta
orientación estimamos la presentación de un modelo inferido de sus
prácticas particulares, lo cual es relevante y a su vez reforzado por una visión
de base conceptual sólida. Con estos lineamientos se propondrá un diseño
que hemos denominado “Modelo de Gestión de la Calidad para manufactura
metalmecánica” el cual será amplio y centra su atención en los clientes
externos a la empresa, así como tomará en cuenta el contexto donde ésta
desarrolla sus actividades de producción. Un factor relevante lo constituye
las normas de calidad COVENIN, por ser de una amplia aplicación en los
procesos de manufactura, particularmente los metalmecánicos, esto conlleva
a una reflexión en cuanto a su presencia en la industria nacional y así cabría
preguntarse: ¿Cuáles han sido las prácticas de las instituciones oficiales,
COVENIN, SENORCA, SENCAMER en la planificación y el control normativo
de la calidad? ¿Cómo se han aplicado las normas técnicas y de la calidad,
por parte de los organismos oficiales creados para la planificación, el control,
promoción y financiamiento de la actividad normativa y de la calidad?, ¿Hubo
identificación con estas prácticas oficiales por parte de las industrias o
empresas metalmecánicas?, ¿La certificación de la calidad mediante el sello
oficial de la calidad llamado NORVEN tuvo admisión en el mundo
empresarial del país?, ¿Fue relevante la elaboración de normas técnicas de
calidad para el sector empresarial metalmecánico?.Todo esto conduce a
plantear una gran interrogante: ¿Es posible diseñar un Sistema de
Gestión de Calidad para manufactura metalmecánica, considerando los

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enfoques teóricos nacionales e internacionales y la práctica de la
calidad en una empresa venezolana del sector industrial
metalmecánico? Con el resultado del análisis e interpretación teórica de los
enfoques de la calidad institucionales y de reconocidos autores, así como del
estudio de la realidad tecnológica de una empresa venezolana proveedora
de productos y partes para la rama industrial metalmecánica denominada
CONVENCA se pretende dar respuesta a las interrogantes y consideraciones
previamente planteadas.
1. 3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
1.3.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar un Modelo de Gestión de la Calidad para manufactura
metalmecánica
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1.3.2.1 Analizar los enfoques que tratan el tema de la calidad:
institucionales, particularmente ISO y de reconocidos autores
1.3.2.2 Diagnosticar el Sistema de Gestión de la Calidad en una empresa
venezolana de manufactura metalmecánica
1.3.2.3 Identificar los elementos del Sistema de Gestión de la Calidad en
una empresa venezolana de manufactura metalmecánica
1.3.2.4 Determinar el rol de los clientes en la Gestión de la Calidad en una
empresa venezolana de manufactura metalmecánica
1.3.2.5 Diseñar los elementos del Sistema de Gestión de la Calidad para
manufactura metalmecánica
1.3.2.6 Presentar el Modelo de Gestión de la Calidad para manufactura
metalmecánica

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1.4. PERTINENCIA DE LA GESTION DE LA CALIDAD COMO
OBJETO PARTICULAR DE NUESTRA INVESTIGACIÓN
En primer lugar, dicha pertinencia concierne a la inserción de la
gestión de la calidad en las nuevas líneas de investigación, en la
confrontación de las tendencias dentro del campo teórico de las teorías
organizacionales en general, y las organizaciones empresariales en
particular y de la cual forma parte sustancial el debate teórico en torno al
problema de la calidad.
En segundo lugar, la gestión de la calidad se sitúa en una alternativa
teórica configurada, como un replanteamiento global del pensamiento
organizacional, tal opción muestra una línea de pensamiento que se hace
presente en el abordaje de diversos problemas de naturaleza teórica o en
investigaciones de casos concretos.
La importancia y justificación de la investigación propuesta es evidente
para diferentes ámbitos, no sólo académicos, sino prácticos donde la gestión
de la calidad está presente: Teórico, en la formulación de teorías de la
organización en el ámbito gerencial, en la motivación y desempeño de los
trabajadores, etc. Prácticas: concerniente a la gestión, políticas públicas,
políticas institucionales del propio sector privado. Desempeño de
organizaciones de protección y defensa de los consumidores, gremios y
asociaciones de comercio y producción.
1.4.1 Práctica de la gerencia empresarial
Esta investigación se orienta a contextualizar unas prácticas
gerenciales que en países ubicados en la Unión Europea, Japón y Estados
Unidos son relevantes y permanentes, ya que los productos manufacturados,
que se ofrecen tanto internamente a sus ciudadanos, como los destinados
para la exportación tienen a la calidad como emblema comercial y la
certificación ISO se ha convertido en un pasaporte que facilita el
posicionamiento de los productos y servicios en los mercados mundiales.

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 En estos tiempos, el tema de la calidad en Venezuela, no es objeto de
una considerable presencia como en las décadas 70s, 80s y 90s donde la
participación de consultores, la realización de cursos, programas de
entrenamiento gerencial y técnico, las conferencias, congresos y eventos
especializados eran frecuentes.
1.4.2 En lo histórico y sectorial
El lapso donde se inserta este estudio finales del siglo XX se ha
caracterizado por un conjunto de cambios culturales, políticos, jurídicos,
económicos y sociales ocurridos tanto a nivel mundial como en Venezuela.
La democracia se instala en el país (1958) y surge la política industrial
basada principalmente en la “sustitución de importaciones” cuyo destino fue
proteger a los fabricantes venezolanos de la competencia de productos
importados, por supuesto, esto introdujo una distorsión en la competitividad y
el desarrollo de la industria nacional: todo lo producido en el país se vendía
independientemente de su calidad y no se consideraba necesario compararlo
con los productos importados.
Esta dinámica industrial caracterizada, además por una subida de
aranceles para los productos importados, a objeto de privilegiar los
manufacturados en el país, así como las facilidades de financiamiento por el
Ejecutivo Nacional, conllevó a la protección de la manufactura nacional
siendo más relevante la cantidad de productos fabricados como porción del
mercado y la calidad no contaba. El mantenimiento de esta política industrial,
implicó el sostenimiento por parte del gobierno de empresas e institutos
públicos.
Posteriormente, el gobierno de turno (1989), para aliviar esta carga se vio en
la necesidad de establecer una política de “apertura económica”, iniciando la
privatización de muchas de estas empresas y la transferencia al sector
privado del personal técnico y administrativo que elaboraban en las mismas y
además, se afilió el país a la Organización Mundial del Comercio (OMC), lo
cual introdujo un cambio en la legislación industrial y comercial, con el objeto

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de facilitar la baja en los aranceles, esta sinceración de la economía, creaba
la expectativa de observar el comportamiento de los productos fabricados en
el país en su competencia con los similares venidos del exterior.
Esta orientación industrial cambió a partir del año 1999, cuando se
instala un nuevo gobierno denominado “Bolivariano” y se regresa al
proteccionismo, con tendencia a un viraje económico hacia la
nacionalización. Es pertinente ampliar las consideraciones a nivel nacional e
internacional mediante una perspectiva de análisis más completo del
contexto donde realizaremos el estudio.
Consideraciones sobre el contexto de análisis
En esta sección expondremos algunas consideraciones sobre las
características del contexto, donde se hará el estudio concerniente a la
propuesta de un Modelo de Gestión de la Calidad para Manufactura
Metalmecánica. No se trata de un análisis del contexto, si no de resaltar
rasgos claves y poder relacionarlos con nuestra investigación. Un análisis de
dicho contexto está fuera de los objetivos de esta indagación.

Gráfico II.1. Contexto de Análisis de la Investigación

Fuente: Elaboración propia (2000)

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 Esta indagación se realizará en un período situado a finales del siglo
XX (Ver Gráfico II.1. Contexto de análisis de la investigación) caracterizado
por un conjunto de cambios ocurridos tanto a nivel mundial como nacional:
Tecnológicos: Avances en tecnología de la información y comunicación,
factor que incide en la vida de los ciudadanos y facilita el que los
consumidores estén informados sobre el nivel de la calidad sobre los
productos y servicios que se le ofrecen. En Venezuela, surgen en
telecomunicaciones plantas de televisoras (RCTV y VENEVISION) y
compañías telefónicas privadas, Telcel (hoy Movistar) y Digitel con lo cual se
amplía el espectro público de comunicaciones, lo cual resulta relevante para
el mercadeo e información sobre la calidad de los productos y servicios
destinado a los usuarios.
Políticos: Caída del muro de Berlín y derrumbe de la Unión Soviética,
por ende, la entrada de nuevos productos competidores al mercado mundial,
surgimiento de la democracia como sistema político de gobierno donde los
ciudadano tienen la oportunidad de elegir a sus gobernantes y la empresa
privada, de ampliar su capacidad de crecimiento y desarrollo dentro del
ordenamiento jurídico establecido por dicho sistema. En nuestro país
constitucionalmente se ha mantenido la democracia desde el inicio de los
años sesenta, con la particularidad de que al inicio del presente siglo hay un
viraje hacia al nacionalismo.
Económicos: Aumento y rapidez en las transacciones financieras
nacionales e internacionales. Marcada presencia de los organismos
internacionales multilaterales de financiamiento, cuyas actividades han
incidido en el endeudamiento de muchos países y que algunos casos merma
su desarrollo. A nivel nacional la principal característica ha sido la volatilidad.
Se inicia la democracia con la sustitución de importaciones del 60's al 80's, el
segundo cambio ocurre del 89 al 92 donde aparece una tímida apertura
económica, del 93 al 98 se decreta la apertura petrolera y freno a la oferta y
a partir del 99 surge un gobierno con orientación nacionalista.

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 Sociales: Aumento considerable de la población mundial, mas de
5.500 millones de personas en el 2000, lo cual trae como consecuencia una
mayor demanda de productos y servicios para el sostenimiento y satisfacción
de las necesidades del consumidor. Presencia de la contaminación ambiental
que afecta la calidad de vida de todos los ciudadanos en el mundo que
requiere de la manufactura de sus productos en un nivel no contaminante y
biodegradable. En el ámbito nacional, hay un alto crecimiento poblacional al
pasar de 8 Millones de habitantes aproximadamente al inicio de la década de
los sesenta hasta aumentar a 22 millones en el año 2000, es decir, un
crecimiento cerca del 300% lo cual paralelamente conduce a un mayor
requerimiento de productos manufacturados y de servicio. Hay una notable
presencia de los productos certificados bajo las normas ISO que cada día
crece más y se ha constituído en un pasaporte que facilita y contribuye a su
comercialización en los mercados internacionales.
Este contexto de análisis nos da una visión de lo amplio y complejo de los
factores que influyen en este estudio En este sentido, puede considerarse la
magnitud del mismo y en consecuencia mencionaremos que tiene un
relevante significado, en primer lugar, la calidad es un tema que está
presente en todos los niveles de la organización, singularmente en sus
estrategias y operaciones, cuya gestión requiere una atención contínua y
sistemática, por parte de la gerencia empresarial; en segundo lugar, es de
gran utilidad para los consumidores, quienes cada día demandan mejores
productos y servicios para satisfacer sus necesidades, apoyados, entre otros
factores, por la información que reciben de los medios de comunicación
masivos; en tercer lugar para los entes gubernamentales que participan en
el tema formulando políticas y controlando las prácticas correspondientes y
en cuarto lugar, por la discusión y confrontación presente en la realidad
nacional, particularmente entre el ejecutivo y el sector empresarial lo cual
tiene que superarse, en la búsqueda de un equilibrio cuyo destinatario sea el
tejido industrial consolidado.

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1.4.3 Para el Proyectista
El autor de este estudio participó activamente en la materia de Normas
Técnicas y Calidad desde el nivel técnico hasta el nivel directivo. Prestó sus
servicios en COVENIN, y en la Dirección de Normalización y Certificación de
la Calidad (Hoy SENCAMER) en el Ministerio de Fomento (hoy Ministerio de
Comercio), donde se inició (1973) como Ingeniero en Control de la Calidad.
Fue Jefe del Departamento de Marca NORVEN y Aprobación COVENIN para
Laboratorio, que entre otras actividades le correspondía realizar las
inspecciones en las industrias manufactureras del país, a objeto de otorgar
dicha certificación a los productos fabricados conforme a las normas
técnicas. Posteriormente, por ascenso, se desempeñó como Jefe de la
División y luego, como Director de Normalización y Certificación de la Calidad
(1979-1983). Asimismo, en ese lapso fue Gerente General de
FONDONORMA y Director de COVENIN. Realizó programas de formación y
especialización con los mas reconocidos y prestigiosos tratadistas del tema
de la calidad mundialmente: doctores Deming, Juran, Ishikawa y
Feingenbaum. Fue Vicepresidente Ejecutivo del “II Congreso Venezolano de
Normas Técnicas y Control de Calidad” (1979), evento de gran relevancia
para esa época y en el cual participaron más de mil personas, quizás el logro
de mas significación para el medio empresarial fue la elaboración del
proyecto que culminó con la promulgación por el Congreso Nacional de la
“Ley sobre Normas Técnicas y Control de Calidad”, donde tuvo una activa
intervención. Es profesor de la Universidad Central de Venezuela-UCV,
ubicado en el escalafón docente en la categoría de Profesor Agregado: 1)
Facultad de Ingeniería, Escuela de Ingeniería Mecánica en las materias
Control de la Calidad y Producción y en la Maestría de Ingeniería Mecánica;
2) Facultad de Ciencias Económicas y Sociales-FACES, en postgrado, en
las especialidades Organización de Empresas y Mercadeo para Empresa. La
cantidad de años dedicados a la especialidad, su experiencia práctica como
Consultor Empresarial así como las publicaciones que ha escrito sobre la

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materia, le otorga todo ello un conocimiento particular para desarrollar el
presente estudio.
1.4.4 En lo académico
Los problemas de la calidad en Venezuela en el contexto de la gerencia
empresarial presentan y hacen factible el establecer una nueva y sólida línea
de investigación. Con la presentación de este trabajo, el autor pretende, una
vez cumplido el lapso de antigüedad y otros requisitos legales docentes
ascender a la categoría de Profesor Asociado.
1.5 JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA
Ejes de estudio de la investigación
La calidad es un término polisémico, por lo cual puede ser analizada desde
diferentes ángulos, esto ha traído confusiones en su interpretación. En este
sentido hemos estimado relevante iniciar la discusión sobre lo que “no es
calidad” y posteriormente abordar los dos ejes fundamentales de esta
indagación, los cuales son complementarios, ya que del primero emanan los
fundamentos teóricos sobre los cuales se construirá el segundo eje relativo
a la propuesta de gestión de la calidad en manufactura metalmecánica.
Eje 1: Concierne a los fundamentos teóricos y ello hace necesario analizar
los enfoques de la calidad que han prevalecido; por una parte, los elaborados
por reconocidos tratadistas que contribuyeron a sembrar, desarrollar y
fortalecer el estudio del tema de la calidad dando solidez a su evolución y
progreso desde mediados del siglo pasado y en este sentido, serán
considerados los reconocidos autores: Juran, Deming, Feingenbaum,
Ishikawa, Taguchi, Crosby, Páez, Shingo, Sing, Sosa, Groocok, Conway,
Griffiths y Russell . Por otra parte, el de las instituciones de normalización y
calidad en el país y así como a nivel internacional, particularmente, ISO.
Ambas partes, mantuvieron posiciones antagónicas sobre el tema por más
de cinco décadas para coincidir singularmente en cuanto a la perspectiva de
la calidad empresarial, en consecuencia este eje es fundamental por lo cual
este eje es importante y pertinente para los propósitos de nuestro estudio.

15
1.5.1 Tipo de Investigación
Los ejes serán analizados metodológicamente mediante una
investigación de tipo descriptivo la cual identifica las características del
universo de investigación, como lo señala Méndez que las “formas de conducta y
actitudes del universo investigado, establece comportamientos concretos, desarrolla y

comprueba la asociación entre variables de investigación 1. Asimismo, se considera que

esta investigación tiene una base documental ya que: como lo sostiene
Sabino el mismo “consiste en un análisis de la información escrita sobre un determinado
tema con el propósito de establecer relaciones, diferencias, etapas, posturas o estado actual
del conocimiento con respecto al objeto de estudio” 2
en nuestro caso se apoyará en
fuentes de carácter documental: libros, revistas, periódicos, etc.
En este sentido, serán investigados los textos y publicaciones más
relevantes de los reconocidos autores antes citados. Asimismo, las normas
técnicas y publicaciones de mas significación para nuestros propósitos
formulados por las instituciones de normalización y calidad tanto en el país
como en el exterior por la institución más representativa del tema de la calidad
como lo es ISO.
Para justificar metodológicamente el encuentro con la realidad objeto de
estudio, se hizo un trabajo previo, el cual consistió en una revisión documental
de los enfoques metodológicos de investigación propuestos por cinco autores
conocidos como se indica a continuación el Cuadro I-1. RESUMEN MARCO
METODOLÓGICO DE LOS TRABAJOS DE INVESTIGACIÓN.

1Méndez, C., Metodología Guiada para elaborar Diseños de Investigación en Ciencias

económicas, Contables y Administrativas, México, Mc. Graw-Hill, 1987, p.125
2 Sabino, C., El Proceso de la Investigación, Venezuela, Editorial Panapo, 1992, p. 98

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 Cuadro II-1. RESUMEN MARCO METODOLÓGICO DE LOS TRABAJOS DE
INVESTIGACIÓN

Autor Tipo de Diseño de Recolección de Análisis de

Método
Investigación Investigación datos Datos

1. Balestrini 1. Formulativos o 1. Campo 1. Cualitativo 1. Observación 1. Codificación

(1998) Exploratorios 2. Experimentales 2. Cuantitativo 2. Entrevistas 2. Tabulación
2. Descriptivos 3. No experimentales Orales y 3. Técnicas de
3. Diagnóstico 4. Bibliográficos escritas presentación
4. Evaluativos de datos
5. Explicativos 4. Estadística
6. Formulación
hipótesis
7. Proyecto
factible

2. Hernández 1. Exploratoria 1. Experimentales 1. Cualitativo 1. Observación 1.Estadística

Sampieri 2. Descriptiva 2. No experimentales 2. Cuantitativo 2. Entrevistas 2.Uso de
(1998) 3. Explicativa Orales y computadora
4. Formulación escritas
hipótesis

3. Muñoz 1. Exploratoria 1. Campo 1. Cualitativo 1. Bibliográfica 1. Estadística

(1998) 2. Descriptiva 2. Documental 2. Cuantitativo 2 . Iconográfica 2. Uso de
3. Fonográfica Computadora
4. Magnética
5. Encuestas
6. Entrevista
7. Experimentación

4. Namakforoosh 1. Exploratoria 1. Exploratorio o 1. Cualitativo 1. Observación 1. Estadística

(2000) 2. Descriptiva Descriptiva 2. Cuantitativo 2. Interrogativa 2. Uso de
3. Explicativa 3. Experimental y 3. 3. Simulación Computadora
4. Formulación Expofacto
hipótesis 3. Histórico
2. Sesiones 4. Encuesta por
en grupo muestra
5. Exploratoria
Causal o conclusión
6. Sabino (1992) 1. Exploratoria 1. Campo 1. 1. Cualitativo1. 1. Observación 1. 1.Codificación
2. Descriptiva 2. Documental 2. 2. Cuantitativo
2. 2. Entrevista 2. 2.Tabulación
3. Diagnóstica 3. 3. Cuestionario 3. 3. Graficación
4. Explicativa 4. autoadminstrado
4. 4. Estadística

Fuente: Elaboración propia (2000)

Según el problema planteado referido a una propuesta de Modelo de la

Gestión de la Calidad para una empresa de manufactura metalmecánica
venezolana y en función de sus objetivos, se decidió utilizar el tipo de
investigación denominado Proyecto Factible los cuales están “Orientados a
proporcionar respuesta o soluciones a problemas planteados en una
17
determinada realidad: organización social, la cual pasa inicialmente por la
realización de un diagnóstico de la situación existente y la determinación de
las necesidades del hecho estudiado, para formular el modelo operativo en
función de las demandas de la realidad abordada” Balestrini3.
En este sentido, el mismo consistió en una proposición sustentada en un
Modelo Operativo Factible, orientado a resolver un problema planteado como
fue satisfacer las necesidades en el tema gestión de la calidad en una
empresa manufacturera venezolana. En atención a esta modalidad de
investigación, se introdujeron dos grandes fases en el estudio, a fin de
cumplir con los requisitos involucrados en el proyecto factible.
En la primera de ellas, inicialmente se desarrolló un diagnóstico de la
situación existente en la realidad objeto de estudio, a fin de determinar las
deficiencias y debilidades en dicha empresa. En la segunda fase del proyecto
y atendiendo a los resultados del diagnóstico, se formuló el modelo operativo
propuesto referido a la gestión de la calidad en la empresa seleccionada
donde se dio respuesta al problema planteado en la primera parte de este
estudio.
En el marco de la investigación planteada referido a la Propuesta de un
Modelo de Gestión de la Calidad para una empresa manufacturera
venezolana denominada CONVENCA; se definió el diseño del investigación
como el plan o la estrategia global en el contexto del estudio propuesto que
permitió orientar desde el punto de vista técnico y guiar todo el proceso de
investigación, desde la recolección de los datos hasta el análisis e
interpretación de los mismos en función de los objetivos definidos en la
presente investigación.
La propuesta se apoya en una investigación de campo donde los datos de
interés son recogidos en forma directa de la realidad, basándose ésta
indagación en datos originales o primarios. En cuanto al diseño de la

3
Ballestrini, M. Como se elabora el Proyecto de Investigación, Caracas, B.L. Consultores Asociados,
Servicio Editorial Venezolano, 1998

18
investigación, entonces será de campo, y del tipo descriptivo asociada a la
modalidad de Proyecto Factible, la recolección y análisis de la información
presente en la empresa CONVENCA necesaria para llevar a cabo el
presente trabajo se recabó mediante la aplicación de técnicas e instrumentos
como la observación directa, la entrevista, el cuestionario y la norma ISO
9000.
Se entiende como observación directa “aquella técnica que ayuda al
investigador a obtener información de la realidad administrativa circundante.
Dicha técnica radica que los hechos son percibidos directamente, sin
ninguna clase de intermediación, permitiendo mostrar la situación estudiada
tal como ésta se da naturalmente” Méndez 4
En este sentido, se aplicó la observación directa en el seguimiento detallado
del flujo del proceso de producción. Permitiendo con ello asegurar la
constancia y la consistencia de los hechos abordados. Asegurando de esta
forma el captar los hechos abordados de manera espontánea y registrarlos
para su posterior análisis y evaluación. En el desarrollo de éste trabajo, la
entrevista fue definida como:

una forma de comunicación entre dos o más personas con un

propósito determinado, generalmente, está determinado a
conocer un punto de vista acerca de un tema que se considere
de especial interés y que en muchas ocasiones se puede
obtener de las personas entrevistadas. Sabino 5

A efecto de este estudio el tipo de entrevista que se aplicará es la

estructurada, por ser considerada información asociada a la materia de
calidad en la empresa CONVENCA.
Con esta orientación el desarrollo de la presente investigación, asumió
diversas características, al principio pensando en la fase exploratoria de la
misma. La entrevista se planeó a través de preguntas abiertas, con un orden

4
Méndez, C., Op. Cit. p. 127
5
Sabino ,Op. Cit. 99

19
preciso y lógico, lo cual produjo una interacción entre el personal de la
empresa entrevistado y el investigador y para lo cual se escogieron cinco (5)
personas de la empresa CONVENCA de nivel gerencial alto y medio y a cinco
(5) clientes externos focalizados de dicha empresa.
En nuestro caso, las diversas entrevistas llevadas a cabo permitieron obtener
la información clara de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas
de la empresa en materia de calidad. Se entiende como cuestionario “un
conjunto de preguntas respecto a una o mas variables a medir” Hernández S.6
Es tal vez el instrumento más utilizado para recolectar datos. El contenido de
las preguntas pueden ser tan variado como los aspectos que se midan y
básicamente se habla de dos tipos de preguntas: cerradas y abiertas.
Cerradas cuando contienen categorías o alternativas de respuestas que han
sido delimitadas y abiertas donde el respondiente puede seleccionar más de
una opción o categoría de respuesta.
En este caso se administraron cuestionarios con preguntas cerradas donde
anticipamos las posibles alternativas de respuestas y las cuales fueron
respondidas por quince (15) trabajadores seleccionados al azar en la empresa
CONVENCA. En cuanto al modelo para el análisis de gestión de la calidad es
importante recalcar que existen diferentes metodologías para el análisis de la
calidad en la empresa, pero “para valorar adecuadamente las organizaciones
es aconsejable considerar la idea de sistema, no como una moda efímero, si
no como algo situable en el contenido de la historia de ideas” Martínez 7 y es
así como para efectos de este trabajo realizaremos un diagnóstico integral de
un sistema que posee varios subsistemas y como base nos apoyaríamos en
la norma ISO 9000, obedeciendo a varias razones:
a) Es una guía aplicable a estructuras organizacionales existentes y de
uso internacional.
6
Hernández, S. y otros.(1998) Metodología de la Investigación, México, Mc Graw Hill Interamericana
Editores, S.A. de C.V., p.140
7
Martínez, M. MARTINEZ, M. Comportamiento Humano. Nuevos Métodos de Investigación,
México, Editorial Trillas, 2001, p.105

20
 b) Contiene elementos que constituyen un sistema de la calidad
mostrando congruencia con la metodología prevista en esta
investigación. Es aplicable a empresas manufactureras privadas,
como es el caso que nos ocupa.
c) Hay una trayectoria y experiencia en la aplicación de esta guía
en diferentes instituciones y empresas públicas y privadas en el
país por consultores y especialistas en la materia.
d) El conocimiento teórico y la praxis por parte del autor de este
trabajo en la aplicación de normas técnicas y particularmente, la
aplicada en este trabajo.
1.5.2 Población de estudio
La población estuvo conformada por todo el personal que labora en la
empresa manufacturera venezolana denominada Conectores
Venezolanos A.G.C., C.A.-CONVENCA, así como por clientes
focalizados que mantienen relación comercial con la empresa.
1.5.3 Muestras de Estudio
Estuvo conformada: a) por (5) personas internas de la empresa
CONVENCA de nivel directivo, administrativo, técnico, operario b)
quince (15) de sus trabajadores seleccionados al azar y c) cinco (5)
clientes externos focalizados.
.

21
 CAPITULO II
“El hombre no aprende si no
en virtud de lo que ya sabe”
Aristóteles

MARCO DE REFERENCIA CONCEPTUAL

CONSIDERACIONES GENERALES

El propósito de este estudio ubica la discusión de la calidad a

mediados del siglo pasado. Desde ese entonces con la aparición de la
Organización para la Normalización –ISO 8 ésta la identificó con el control y la
inspección de los bienes producidos. Desde allí ha tenido su evolución más
relevante y el reconocimiento en los ámbitos público y privado. La calidad es
un factor para lograr mayor competencia, mayor productividad, reducción de
costos, y es un tema de interés para los consumidores de bienes y servicios,
y por ende, para la sociedad.
El advenimiento de la industrialización, el desarrollo de nuevos
mercados, la integración económica de los países en bloques regionales, la
especialización del personal en materia de la calidad, competencia por el
posicionamiento de los productos en el mercado, así como la facilidad de las
telecomunicaciones que ponen a la disposición de todos los habitantes del
globo terráqueo la información sobre las características de los bienes y

8
ISO: Organización para la Normalización, fundada en 1947, con sede en Ginebra-Suiza, tuvo su
antecedente en la desaparecida Federación Internacional de Asociaciones Nacionales de
Normalización (1926-1939) de carácter no gubernamental. Está constituída por 165 institutos de
Normalización y Calidad que representan a cada país, opera mediante comités técnicos sectoriales,
cuyo trabajo se centra en coordinar la discusión pública internacional sobre los temas objeto de
estudio y para los cuales se establecen normas técnicas. Algunas de estas normas, se aplican para
certificar la calidad, por terceras personas, instituciones o empresas. ISO no certifica, ni acredita a
organizaciones de certificación. Venezuela está representada actualmente ante ISO por
SENCAMER. ISO es la institución en materia de normas técnicas y calidad de más influencia,
prestigio y reconocimiento mundial.

22
servicios que se comercializan en los países, han sido razones importantes
para su anclaje en la sociedad.
Para la discusión, sobre la calidad es relevante considerar que puede
ser enfocada mediante muchos géneros y además, tiene significados
variados, según el enfoque que se utilice. Esto pudiera indicar que la lista de
referencias asociadas a la calidad sería muy extensa no sólo porque se
puede analizar, desde la perspectiva de uso, la fabricación o el diseño del
producto, sino también, porque está ligada de manera estrecha al desarrollo
de la administración y gerencia, que a su vez responde a los cambios
constitutivos de las estructuras económicas.
En su evolución han surgido varios enfoques, unos positivos e
integradores; como los realizados por los autores del pensamiento gerencial
y otros parciales e insuficientes para los propósitos de la calidad, como los
formulados por las instituciones de normalización y calidad, al menos en la
primera fase de su institucionalización. Esto nos indica que el autor del
presente estudio le corresponde la tarea de seleccionar el enfoque particular
mediante el cual hará la investigación. Cómo construimos el análisis de la
calidad? Será realizado mediante dos ejes por una parte, los autores
relevantes y reconocidos que tratan el tema y por la otra parte, las
instituciones para la normalización y calidad. Cada parte, será desarrollada
en la correspondiente sección, su análisis y síntesis, serán fundamentales
para establecer dicha referencia conceptual y así brindar una mejor
comprensión de los ejes de esta indagación, con la pretensión de alcanzar
los objetivos planteados en el estudio.
Dado que existen distintas perspectivas, es necesario incluirla en el
análisis para presentar la propuesta teórica de este trabajo. En este sentido,
la indagación sobre las referencias teóricas del tema objeto de esta
investigación, será estructurada así: En primer lugar, para precisar el término
se inicia la discusión presentando una noción básica de lo que “no es calidad”;
en segundo lugar, para profundizar en el análisis se hace necesario revisar

23
las posturas de los enfoques formulados por autores reconocidos, cuyos
aportes han contribuido a consolidar y dar reconocimiento a la calidad, tanto
internacionalmente, como en nuestro país y en tercer lugar, analizar la
posición institucional, particularmente, la de Organización Internacional para
la Normalización-ISO, que es la institución más importante, que elabora
normas técnicas y entre éstas, las referidas a la calidad que son adoptadas y
aplicadas en la mayoría de los países del mundo y especialmente, en los
143 países que tiene acreditados (2000) y conforman dicha organización; la
cual sostuvo, una postura por un largo período contrapuesta, a la visión de
los autores abordados en este estudio, algunos llegaron a considerar hasta
irreconciliables, pero que en todo caso, contribuyó a darle reconocimiento
mundial, particularmente, desde la perspectiva empresarial. Lo importante es
que luego del debate se ha llegado a un proceso de creciente convergencia.
Lo precedente es una condición necesaria y relevante para conocer “que
se entiende por calidad” en el sentido que se tratará en este estudio. Esto facilita,
observar la evolución de la calidad en el siglo pasado y en el presente, con la
intención de identificar y determinar las “categorías de la calidad y las prácticas de la
calidad” que han prevalecido durante el lapso escogido.
NOCION BASICA DE LA CALIDAD
Si alguna equivocación, existe en las personas que se desempeñan
en materia de la calidad, particularmente, en los clientes y consumidores de
los productos y servicios; es la precisión del término calidad, por lo cual, hay
que reconocer que la necesidad de definir el concepto o mas simplemente,
una noción útil para un razonamiento tropieza con el detalle, a veces nocivo,
del empleo de palabras inadecuadas y en nuestro caso ocurre con frecuencia
que al hablar de la calidad, ésta se asocia generalmente, con precios altos,
lujo, suntuosidad, y en este sentido, algunos autores, advierten sobre la
confusión del término y uso de éste, de una forma indiscriminada. Esto
amerita que iniciemos el tema, con la intención de identificar “lo que no es
calidad”, y así se consideran:

24
  Exquisitez
 Inspección o ensayo sobre el producto final
 Detectar defectos o defectuosos
 Etiquetado con información del producto final
 Acciones con el cliente por fallas del producto final
 Sólo el cumplimiento con especificaciones técnicas
 Elevado costo
 Solo control de proveedores de insumos
 Información técnica sobre uso del producto final
 Empacado, envasado o presentación final del producto
 Una moda pasajera de la administración
 Un estilo de administración japonés
Muchos consumidores identifican a la calidad con la “exquisitez”, esto es: la
ubican en un plano, donde se asimila a la exuberancia y a la opulencia y con
esta orientación, la consideran como “un baño de plata” que diferencia a los
productos, esta observación, se deriva entre otros factores de la retórica, en
el uso de la palabra “excelencia” colocada en la publicidad y mercadeo de los
productos y bienes destinados al mercado de consumo. Esta percepción es
errónea, quizás producto de seminarios, cursos, encuestas, publicidad, etc.,
ya que como lo afirma Deming, la calidad no es lujo, y por ende, la empresa
debe tener presente que la relación precio/valor sea la correcta, por ser el
efecto del trabajo realizado en conjunto, por todos los miembros de la
organización. Otra deficiencia, como lo señala el connotado autor está en
“sostener que la inspección o control final del producto terminado es la definición de calidad”.

El entender la calidad de esta forma es una concepción errada, ya que

cuando ello ocurre, el producto ya ha sido manufacturado y en consecuencia,
con estas actividades no le estamos agregando valor, ya que la calidad ha
sido construida o destruída (calidad post-mortem).

25
 Las empresas se empeñan en identificar la calidad con la ejecución de la
función correctiva, fundamentada en “detectar defecto”, esto tampoco es calidad
y como lo sostiene Juran, los esfuerzos deben alinearse a la función
preventiva, para que las fallas no ocurran, la gerencia empresarial debe
motivar al trabajo en equipo donde todos tengan responsabilidad y la calidad
del producto esté integrada por el esfuerzo que realizan los departamentos
que integran la organización. La presentación de los productos con vistoso
“etiquetado contentivo de información técnica” sobre las características más
relevantes del mismo, también se confunde con la calidad, sostenemos que
esto no es calidad, ya que una información técnica sobre el producto y
particularmente, sobre su mantenimiento, no es más que un factor que
orienta la compra.
Otra perspectiva errónea del término calidad, aparece cuando se
sostiene que la calidad es: “las acciones que realiza la empresa con el consumidor en
el caso de que el producto adquirido falle”, en esta dirección, toma acciones como
devolver el importe del producto, reconocerle la vida útil, o sustituir la unidad
defectuosa por una nueva. Esto no es calidad, pero si es una forma de
encarecer los costos del trabajo empresarial, porque el producto, ya ha sido
terminado y esta situación conlleva a reprocesar, retrabajar y
particularmente, en muchos casos, a enfrentar litigios planteados por los
clientes, mediante la vía administrativa del ejecutivo nacional o por la vía
judicial en los tribunales de la república, acarreando un pesado costo, por
parte de la organización empresarial. Lo importante, es que la función de
planificación, puesta en marcha por los equipos y aparatos de producción,
relación con los proveedores de insumo y los análisis de conformidad con las
especificaciones se han desarrollados de una forma integral y cuyo efecto
sea obtener productos manufacturados con un nivel de aceptación mayor.
No es calidad, el “sólo cumplimiento con las especificaciones técnicas” lo cual
consideramos cierto, y coincidimos en este sentido con Ishikawa, quien
sostiene, que si se cumple con las especificaciones técnicas, el producto, es

26
en muchos casos, rechazado en el mercado de consumo. En esta dirección,
Crosby afirma, que la conformidad con las especificaciones técnicas ha sido
la orientación del trabajo de la calidad en muchas empresas occidentales.
Deming, presenta una posición más avanzada al sostener que, el
entendimiento de la calidad requiere una mayor profundidad y la conformidad
con especificaciones técnicas, es una parte del problema; el enfoque debe
ser integral y fundamentarse, en el mejoramiento contínuo que arrastre en
cadena a la interfuncionabilidad de todos los integrantes de la organización.
Tampoco es calidad “elevado costo”, “solo control de proveedores de insumos”,
“Información técnica sobre uso del producto final” o “empacado, envasado o presentación
final del producto”. Sobre estos aspectos, los cuales acarrean confusión en la
empresa sobre lo que es calidad, diremos que la cuestión clave es la relación
entre el cliente y el proveedor, para lograr una integración entre ambos
actores y esto demanda un tremendo esfuerzo de comunicación empresarial.
Hay que superar la prepotencia empresarial tradicional y centrarse en lo
estratégico, es decir, obtener una elevada satisfacción del consumidor.
Tampoco es calidad el considerarla como un “estilo de administración japonés” las
prácticas de una buena administración no es un privilegio de Japón, esto,
está asociado a la aceptación de los productos manufacturados en ese país,
que inundaron el mercado mundial y la aceptación se debía entre otros
factores a su buena calidad, pero, debe acotarse que en la primera etapa del
desarrollo de la calidad de los bienes procedentes de ese país, no fue así, ya
que estos eran en muchos casos rechazados, precisamente por defectos que
presentaban. El éxito japonés, precisamente, está articulado con el desarrollo
e implementación en ese país, del control de calidad total, postulado por
muchos pensadores, donde ocupa una relevante posición el Dr. Ishikawa,
quien lo daba a conocer mediante un sentido amplio que abarcaba a todos
los integrantes de la empresa. No es calidad el considerarla “una moda pasajera
de administración” es todo lo contrario, es una gestión de la empresa, orientada
al mejoramiento continuo, para proporcionar productos cada vez mejores, es

27
decir, no hay límites en las estrategias para la calidad, tanto directivas como
operativas en la búsqueda del logro de una mejor calidad. Para contrarrestar
la idea de moda pasajera, es oportuno expresar que ha existido durante
muchos años, y su presencia ha tenido un reconocimiento mundial,
especialmente, desde mediados del siglo pasado. Esto quiere decir, que no
sólo ha sido impulsada por las tendencias económicas sino, además,
inspirada en cuestiones como la naturaleza humana, porque pudiéramos
afirmar, que uno de sus componentes básicos es el sentido común.
Todo lo antes expresado concerniente a lo que “no es calidad”
contribuye a la búsqueda de lo que se debe interpretar por calidad,
particularmente, en esta investigación y con esta direccionalidad, dándole
solidez al punto indagado. Lo dicho va a facilitar el análisis y la comprensión
de la calidad en nuestro estudio.
Esto requiere, además, analizar los enfoques de algunos connotados autores
escogidos, quienes han tenido que abrirse espacio en una difícil
confrontación con la posición construida y sostenida desde el punto de vista
de las instituciones de normalización y calidad, lo cual está proyectada en las
secciones que se presentarán a continuación.
A. AUTORES FUNDAMENTALES EN EL TEMA DE LA CALIDAD
En esta sección se analizan algunos enfoques teóricos de autores
representativos sobre el tema de la calidad, cuyos postulados han dado
solidez al pensamiento administrativo y a la praxis social sobre esta materia,
desde mediados del siglo pasado.
Uno de los pioneros en tratar el tema fue J.M. JURAN 9
reconocido
autor norteamericano, consideraba que la calidad consiste en dos elementos

9
Joseph M. Juran. (1904-1995) Nace en Rumania y desde 1912 vivió en Estados Unidos. Es
considerado como uno de los autores de más prestigio en materia de calidad a nivel internacional,
especialmente en Estados Unidos y Japón. Su “Quality Control Handbook” (1951), es uno de los
textos claves en materia de la calidad. Fundó en 1974 el “Institute Juran” con liderazgo en la materia.
Otras publicaciones suyas: “Making Quality Improvement” (1981); “Planning for Quality” (2ª.
edición 1990); “Quality Planning and Análisis” con F. Gryna, 3ª. edición, 1993 han sido muy
difundidas y traducidas a 16 idiomas.

28
diferentes, pero relacionados entre si: una forma de calidad está orientada a
los insumos y consiste en “aquellas características del producto que satisfacen
necesidades del consumidor ” y como consecuencia de eso produce ingresos.

Fig.II.1. Espiral del Progreso de la Calidad

Fuente: Análisis y Planificación de la Calidad. Juran y Gryna (1986)
Adaptado por el autor (2000)

En este sentido, una mejor calidad, generalmente, cuesta más; y una

segunda forma de calidad, estaría orientada a los costos y consistiría en la
“ausencia de fallas y deficiencias ”. En este sentido una mejor calidad costaría
menos.
El logro de la calidad no parece una tarea simple, sino que requiere el
desempeño de una variedad de actividades. Los ejemplos obvios son el
estudio de las necesidades de calidad de los clientes, la revisión del diseño,
la prueba del producto y el análisis de las quejas reales. Juran, expone, lo
que denomina la función de la calidad y la ilustra mediante una espiral
llamada “Espiral del Progreso de la Calidad” (Fig. II.1). Según Juran “la función de la
calidad es la colección completa de actividades a través de las cuales se logra la adecuación
para el uso, sin importar donde se realicen” 10
. Algunas personas del ramo ven la
espiral o función de la calidad como un sistema, es decir una red de
actividades o subsistemas. En cuanto a la administración para lograr la
calidad, Juran dice que abarca tres pasos básicos también la denominó la

10
Juran, J.M. y Gryna, F.M.: Análisis y Planeación de la calidad. México, Mc Graw–Hill,
Interamericana de México, S.A. de V., 1995. pp. 5-6 .
.

29
“Trilogía de la Calidad”: planificación de la calidad, el control de la calidad y el
mejoramiento de la calidad. La trilogía que está representada en la Fig. II.2.

Fig. II.2. Diagrama de la Trilogía de Juran

Fuente: Análisis y Planificación de la Calidad. Juran y Gryna (1986)
Adaptado por el autor (2000).

Muestra como se relacionan entre si dichos procesos. La planificación

de la calidad, la identifica mediante un proceso global a fin de alcanzar las
metas de la calidad: 1) Identificar a los consumidores, todo aquel que puede
ser impactado es un consumidor potencial, ya sea interno o externo, 2)
Determinar las necesidades del consumidor, 3) Crear características del
producto que puedan responder a las necesidades de los consumidores, 4)
Crear procesos que sean capaces de fabricar las características del producto
en las condiciones operativas y transferir los procesos a las áreas
responsables. En la propuesta de Juran para el control de la calidad, sigue el
conocido circuito de retroalimentación: Evaluar la performance real,
compararla con la meta y tomar medidas sobre las diferencias.
El mejoramiento de la calidad incluye una lista de prioridades
delegadas para los altos ejecutivos: crear conciencia de la necesidad y
oportunidad para el mejoramiento, incorporando la descripción de cada tarea
o ejecución, analizar los progresos en forma regular, expresar
reconocimiento a los equipos de trabajo, promocionar los resultados y

30
mantener el impulso ampliando los planes empresariales, a fin de incluir las
metas de mejoramiento de la calidad.
Para Juran, la administración de la calidad es el proceso de identificar
y administrar las actividades para lograr los objetivos de una organización,
para que la trilogía del proceso sea un número de referencia útil para lograr
dichos objetivos, es necesario que los mismos se centren en un fundamento
de liderazgo, inspiraciones y prácticas sobre el medio ambiente que
favorezca la calidad.
Juran sostiene que más del 85% de los problemas de calidad, se
originan en los procesos directivos. Señaló que la capacitación debería estar
orientada a los resultados, antes que a los medios y siempre su propósito,
debía ser el cambio de conducta más que de formación, no considera a la
calidad, sólo desde la perspectiva del control de la calidad, orientado a
detectar defectos o productos defectuosos, sino que sostiene una posición
mas amplia y se introduce en el pensamiento administrativo empresarial,
destacando el papel y la responsabilidad de los directivos de la organización
en la calidad, así como la delegación de funciones y el desempeño del
personal de toda la organización en función de la calidad.
En esa postura de responsabilidad directiva coincide con otro de los
consagrados tratadistas norteamericano en el tema de la calidad W. E.
DEMING 11
a quien los japoneses consideraron como el autor extranjero que
hizo los mayores aportes a la calidad en ese país y de allí que el “Premio
Deming” a la calidad, es uno de esos grandes reconocimientos. Este se
concede anualmente, dentro y fuera del país (como es el caso del
otorgamiento a Florida Power, empresa ubicada en Estados Unidos), a las

11
W. Edwards Deming (1900-1993), ha sido el más promocionado tratadista norteamericano de la
calidad internacionalmente. Durante y después de la segunda guerra mundial trabajó para la Oficina
de Censos de los Estados Unidos. En 1950 viajó a Japón para colaborar en la conducción de un censo
de población y dictó conferencias sobre control estadístico de la calidad dirigidos a altos ejecutivos
de empresas. Su libro más conocido “Out of the crisis. Quality, Productivity and Competitive
Position” fue publicado en 1982. Fue tal su reconocimiento y prestigio en Japón, que en este país se
instituyó el “Premio Deming”, como el galardón honorífico a la calidad más importante.

31
empresas, instituciones y profesionales que se hayan destacado y realizado
aportes significativos en dicha materia.
Desde la perspectiva del autor, la calidad no quiere decir lujo y la
calidad es un grado de uniformidad y fiabilidad predecible de bajo costo y
adaptado al mercado. En otras palabras, según él, la calidad es todo lo que
el consumidor necesita y anhela. Criticó severamente el estilo de administrar
en Estados Unidos y fue un defensor de la participación del trabajador en el
proceso de la toma de decisiones.
Deming sostuvo que la dirección es responsable del 95% de los
problemas de la calidad y en este sentido coincide con Juran al asignar una
alta cuota de compromiso a los directivos de la organización, definió la
calidad como “el cumplimiento satisfactorio a las necesidades del consumidor, ajustando
el producto al usuario” 12. Con lo cual le da relevancia al usuario, direccionando la
calidad hacia la satisfacción de sus necesidades y a su vez, exhortando a la
organización empresarial a ajustar el producto a los requerimientos del
usuario.
Diseñó una propuesta gerencial para gestionar la calidad mediante
una metodología basada en 14 puntos13, 7 enfermedades mortales 14
y 16
obstáculos15. Las primeras señaladas eran fundamentales para la
consecución de la calidad y allí incluye que debe dejarse la inspección en
masa, adoptar e implantar el liderazgo, la exhortación y metas para la mano
de obra, la educación para todo el mundo. Al segundo aspecto de su
propuesta sostiene que en las empresas están presentes 7 enfermedades
mortales que son un freno para la buena marcha y el logro de la calidad y allí
incluye que muchas veces hay una carencia de planificación del producto,
otro elemento muy común es el énfasis de los beneficios a corto plazo.
Asimismo, la calificación del personal por el mérito mediante una revisión
12
Deming, W.E. Calidad, Productividad y Competitividad. La Salida a la crisis, Madrid, Ediciones
Díaz de Santos, 1982, p. 132.
13
Deming, W.E. Op. Cit., pp. 19-73.
14
Ibidem, pp. 75-76.
15
Ibidem, pp. 97-113.

32
anual. En cuanto a los 16 obstáculos por él trazado dice que ellos deben ser
superados como por ejemplo, el suponer que resolviendo los problemas a
través sólo de la automatización se transformará la industria, el considerar
que los problemas nuestros son diferentes, plantea que hay una
obsolescencia en los estudios y métodos estadísticos en la industria, así
como considerar que el departamento de control de calidad es el único que
se encarga de todos los problemas de calidad de la empresa.
Recomendó, que tanto los puntos, las enfermedades y los obstáculos
debían ser tomados en cuenta por la gerencia empresarial para lograr una
mejora de la calidad de sus productos y con ello, buscaba transformar los
enfoques administrativos de gerencia empresarial.
En este sentido, cuando explicaba los obstáculos que impedían obtener
la calidad deseada, señalaba que la empresa en ocasiones, suponía que lo
necesario era cumplir con las especificaciones para obtener la calidad. Esto
lo desmentía afirmando que “las especificaciones no lo dicen todo” 16
Deming articuló la calidad con la productividad y los costos y lo llamó
“Reacción en Cadena” (Ver Fig. II.3). Quizás éste es uno de los aspectos más
relevantes de la propuesta en gestión de la calidad abordada por Deming,
que a su vez, contiene una visión de la calidad con la empresa y el mercado,
me refiero a la denominada “Reacción en Cadena” 17.
En relación a ella el autor, explica:
Una continua, reducción de errores, un contínuo
mejoramiento de la calidad, significa costos cada vez más
bajos, menos reprocesos en la fabricación, menos
desperdicio de materiales, de tiempo, de equipos, de
herramientas, de esfuerzo humano. Sus costos bajan, bajan
de muchas maneras. A medida que bajan los costos, por
medio de un menor volumen de trabajo repetido, hay menos
errores, menos desperdicio, aumenta la productividad ” 18.

16
Deming, W.E., Op. Cit. p. 93
17
Deming, W.E. Calidad, Productividad y Competitividad. La Salida a la crisis, Madrid, Ediciones
Díaz de Santos, 1982, p. 3.
18
Deming, W.E., Op. Cit, pp. 2-3.

33
 Es decir, al mejorar la calidad, se transfieren las horas-hombre y las
horas-máquinas malgastadas a la fabricación de un buen producto y a dar
un mejor servicio.

Mejora la Calidad → Decrecen los costos porque hay

menos reprocesos, menos
Mejora la
equivocaciones menos retrasos
→ productividad →
se utiliza mejor el tiempo-
máquina y los materiales.

Se conquista el
mercado con la mejor
→Se permanece en el negocio → Hay mas y mas trabajo
calidad y el precio mas
bajo

Fig. II.3. Reacción en Cadena

Fuente: Calidad, Productividad y Competitividad, Deming (1982)
Adaptado por el autor (2000)

El resultado es una reacción en cadena, donde se reducen los costos;

se es más competitivo, la gente está más contenta con su trabajo y aumenta
la productividad
De allí pudiéramos decir, que una vez adoptada la “Reacción en Cadena”
en Japón, todos tenían un objetivo común: la calidad. El autor en su postura
sobre la “reacción en cadena” hace una importante contribución al
pensamiento gerencial, al conectar a la calidad, con la productividad,
entendiendo ésta última como una fuente de motivación para el personal y no
como una simple medición basada en la relación insumo/productos
obtenidos, con esto advierte a la dirección empresarial, que este
encadenamiento de los procesos donde está inmerso la calidad y la
productividad no ocurren al azar, por lo cual deben ser gerenciados.
Otro de los postulados de gran aceptación y significación, fue el
llamado por Deming “Mejoramiento continuo” 19
para dar a entender que la
empresa debía buscar la mejora de la calidad de manera constante y está
contenida en el punto 5 de los 14 puntos antes mencionados; que él propuso

19
Deming, W.E. Calidad, Productividad y Competitividad. La Salida a la crisis, Madrid, Ediciones
Díaz de Santos, 1982, pp. 38-39

34
para conformar la estructura administrativa y forma parte de su enfoque para
la gestión de la calidad.
Al respecto, sostuvo que todo el mundo y todos los departamentos de
la compañía deben gerenciarlo, ya que conlleva a un cambio extremo de la
gran cantidad de conceptos y criterios que históricamente se han aplicado en
la gestión de la empresa. Esto no debe limitarse a los sistemas de
producción o de servicios. Los departamentos de compra, transporte,
ingeniería, mantenimiento, ventas, personal, capacitación, contabilidad, todos
tienen un papel que desempeñar. Deming subraya, que la gerencia debe
tomar la iniciativa, ya que al cumplir con las especificaciones no da por
resultado el mejoramiento contínuo, quizás sólo garantiza el status quo. El
principio fundamental del proceso de mejoramiento contínuo lo constituye el
cliente, la superación de sus expectativas tienen un profundo impacto sobre
la administración de la empresa, que de ahora en adelante, habría de
enfocarse a conocer las necesidades, opiniones y acercar las relaciones con
los clientes, por lo cual habría que hacer coincidir el diseño del producto con
la calidad de los productos manufacturados.
Los dos autores, antes analizados, coinciden: En primer lugar, en
asignar una alta responsabilidad (Juran, 85% y Deming 95%) que le
corresponden a los directores empresariales en el ejercicio de sus funciones,
como responsables de crear los sistemas. En segundo lugar, Deming señala
que la suposición, de que solo es necesario cumplir con las especificaciones
para hablar de calidad, no lo dice todo y de allí lo sitúa en lo que él
denomina, obstáculos para lograr la calidad, ya que se constituye en una
dificultad para su erradicación.
Estas posiciones consideran a la calidad un estadio mucho más
amplio y profundo que involucra a todo el personal de la empresa tanto
interna como externamente y ello está acorde con lo que sostiene otro

35
reconocido autor norteamericano como es A.V. FEINGENBAUM 20
se dice
que fue el autor que por primera vez en 1951, publicó la frase “Control total de la
Calidad” en Estados Unidos. Definió la calidad “como el total de características
conjuntas de mercadotecnia, ingeniería, producción y mantenimiento del producto y servicio
que en uso satisface las expectativas del consumidor” 21
la postura de este autor, sitúa
a la calidad como una herramienta de administración estratégica que
requiere que todo el personal de la compañía esté informado y sostiene que
la calidad va mucho más allá del control de las fallas a nivel de la planta. El
formuló una metodología contenida en 19 pautas que una vez adoptadas
facilitarían el mejoramiento de la calidad en la gestión empresarial. Allí
incluye la definición del Control de la Calidad Total (CCT), los costos de la
calidad, el compromiso permanente con la calidad por todos en la empresa,
la ubicación de un facilitador de la calidad, el uso de la estadística y la
automatización como instrumentos de apoyo en los procesos. Su
metodología estaba orientada a facilitar la calidad y mencionaba que ésta
incrementa las ganancias, el CCT se aplica a todas los productos y servicios,
la calidad abarca todo el ciclo de vida del producto, el control del proceso, la
definición del sistema de CCT, beneficios, el costo de la calidad,
organización para el control de la calidad, la ubicación de un facilitador de la
calidad, establecimiento de políticas de la calidad, compromiso permanente,
uso de herramientas estadísticas y la automatización como instrumento de
apoyo en los procesos.
Esta metodología estaba orientada a la gerencia empresarial con
fundamento en la relación trabajadores, máquinas y equipos de fabricación,
procedimiento de trabajo y costos, con lo cual hacia un enfoque orientado a
mejorar la calidad del producto a través del control de calidad total. El
pensamiento de Feingenbaum también fue complementado mediante la

20
Armand V. Feingenbaum: nació en 1922 en los Estados Unidos. Fue experto en calidad de General
Electric. Egresado del Institute Tecnology of Massachussets en 1944. Su obra más importante es
Total Quality Control (1959). Fue designado ejecutivo mundial de General Electric en 1958. En 1968
fundó General Systems, organización para la consultoría en materia de la calidad.
21
Feingenbaum, A.V. Control total de la calidad, México, Editorial Continental, 1981, p. 26

36
introducción de 3 pasos para obtener mejor la calidad: Liderazgo en calidad,
técnicas de calidad moderna y el compromiso de la organización; así como 4
pecados capitales que afectan la calidad: calidad de invernadero, actitud
anhelante, la producción en el exterior y confiar la calidad a la fábrica, lo cual
articula, la calidad con todo el proceso de manufactura, que va desde la
planificación del control de los proveedores de insumos, pasando por el
departamento de fabricación, recursos humanos, ventas y mercadeo, es
decir, la calidad toca a todos los miembros de la organización, lo cual resume
señalando que la calidad de los productos y los servicios reciben la influencia
directa de nueve áreas básicas, o lo que él denomina “Nueve Emes” 22
por sus
letras en inglés: mercados, dinero, administración, hombres, motivación,
materiales, máquinas y mecanización, métodos modernos de información,
creciente requisitos de los productos. La posición de este reconocido autor
coincide con la Deming, por considerar que la calidad se obtiene mediante la
integración interdepartamental que abarca la responsabilidad de todos los
miembros de la organización empresarial, la calidad no es un problema sólo
de especificaciones técnicas, sino que éstas contemplan un aspecto parcial
relativo a la calidad del producto terminado.
Su posición gerencial evidencia una visión ampliada de la empresa, lo
cual da importancia a su enfoque administrativo hacia el trato de la calidad
coincidiendo con Deming y Juran en que el problema de la calidad no es sólo
de especificaciones técnicas. En cuanto a este aspecto hay que mencionar la
posición sostenida por otro notable autor norteamericano P. CROSBY 23
la
calidad según Crosby, debe definirse como “cumplir con los requisitos” 24, añade
que esta definición permite a la organización operar con algo más que la

22
Feingenbaum, A.V. Op. Cit., pp. 40-43.
23
Philip. B Crosby, nació en los Estados Unidos en 1926. Trabajo en Martin Corporation, 1957-1965.
Estuvo a cargo de la calidad en el programa de Misings Persling. Trabajo en ITT, 1965-1979, como
director de la calidad. Fundó en 1979 Philip Crosby Associates, dedicada a la asesoría en la materia.
Publicó varios libros sobre la calidad: “La Calidad no Cuesta” (1982), “Calidad para el siglo XXI”
(1994); “Calidad sin làgrimas”(1987); “Las organizaciones eternamente exitosas” (1988), “Hablemos
de la calidad” (1990).
24
Crosby, P. Calidad sin lágrimas. México, CECSA, 1987, p. 71.

37
opinión o la experiencia. Significa que los mejores cerebros y los
conocimientos más valiosos se invertirán en establecer previamente los
requisitos y no en lo que se pueda hacer para eliminar asperezas.
Este autor acuñó el divulgado lema “Cero defectos”. La esencia de lo
que enseña Crosby está contenida en lo que él denomina los “Cuatro absolutos
de la calidad” y en un proceso de mejoría de la calidad constituído por 14
pasos. Los absolutos de la gestión de la calidad, según Crosby serían: a)
Calidad significa conformidad con los requerimientos, si usted pretende
hacerlo bien la primera vez, todos deben saber de qué se trata. b) La calidad
surge de la prevención. La vacunación es el método para prevenir la
enfermedad empresarial. La prevención se logra a través de la capacitación,
la disciplina, el ejemplo y el liderazgo, entre otros. c) El estándar de la calidad
es Cero Defectos. Los errores no se deberán tolerar y d) La medición de la
calidad es el precio de la no conformidad.
Crosby opina, que para administrar la calidad es necesario tener: Una
definición de calidad que todos puedan comprender con facilidad, es el inicio
de un idioma común que ayude a la comunicación; un sistema mediante el
cual administrar la calidad; sea un estándar de desempeño que no deje
dudas al incumplimiento por parte de cualquier empleado y un método de
medición que esté centrado en el progreso de la mejoría de la calidad.
En el trato de la calidad otros autores norteamericanos paralelamente
sostenían una visión similar, formulando enfoques para mejorarla y
sosteniendo posiciones integradoras que tomaban en cuenta no solamente al
personal que labora en la empresa, sino también al personal externo sentido.
En este era considerada por consultores en la materia de más reciente
Aparición como es el caso de WILLIAM E. CONWAY 25, según el autor

25
William E. Conway. Presidente y CEO de Conway Quality, Inc. Creado en 1983 para ofrecer
consultorías y seminarios en el área de calidad y productividad. Fue presidente y principal ejecutivo
de la Corporación Nashua, a la que ingresó en 1954 trabajando en las áreas de manufacturas y ventas,
desempeñándose como gerente de diversas divisiones y como vicepresidente de investigación y
desarrollo. Jugó un papel preponderante en el programa de televisión “Si Japón puede, por que no
nosotros”, realizado por la NBC en 1980. Ha recibido la Medalla de la ASQC. Graduado en Harvard.

38
calidad significa “Crear un nuevo sistema de gestión caracterizado por el mejoramiento
continuo” 26
Este concepto, según Conway exige que se produzca un cambio,
para el cual sería necesario, romper con la manera actual de manejar el
negocio, echando por tierra todas las teorías, exigiendo que cada gerente,
cambie el modo de trabajar; pensar, hablar y actuar.
Conway señala que el objetivo del nuevo sistema de gerencia, es el
mejoramiento contínuo de todos los procesos de trabajo de modo
permanentemente sistemático.
En conjunto con la eliminación del desperdicio, agrega Conway
se deberá trabajar para la creación del nuevo sistema de gerencia y los
gerentes deberán seguir los siguientes pasos: 1) Educar a la gente, 2)
Liderizar en todos los niveles de la organización, 3) Identificar y cuantificar el
desperdicio a todos los niveles, 4) Ayudar a que la gente trabaje de esta
nueva forma para el logro del mejoramiento continuo, 5) Adiestrar
adecuadamente al personal en técnicas de mejoramiento continuo y 6) Iniciar
proyectos en todos los niveles para que todos aprendan, entiendan y
trabajen en esta nueva forma.
En idéntica posición se ubica otro autor norteamericano DAVID
N. GRIFFITHS 27
, quien expresa que la calidad debe ser vista como un
proceso y no como un programa, tiene principio pero no tiene fin. Acompaña
y abarca todo. Además señala que la calidad tiene el poder de motivar a una

26
William E. Conway. La Calidad Secreta: La manera correcta de gerenciar. USA, Editorial Conway,
1992. p.17
27
David N. Griffiths. Este autor norteamericano trabajó desde 1986 en la implantación de la gestión
de la calidad en Citizen Gas & Coke Utility y actualmente es su Vicepresidente. Su publicación
“Implantando la calidad con un enfoque hacia el cliente” (1992) fue realizado con el auspicio de la
Asociación Americana para el Control de la Calidad (ASQC)

39
organización, pero sus conceptos son tan simples que al introducirse en ellos
la mayoría exclamará que eso ya lo sabía.
Manifiesta que la mejor manera de definir calidad es “como la satisfacción
de las necesidades del cliente externo e interno” 28
.El cliente interno hace referencia
al trato interdepartamental, es decir, que un departamento entrega su
producción a otro departamento y se espera que este sea del nivel mas alto
de calidad. Asi la empresa, logra ver todas sus actividades bajo la
perspectiva correcta, solo que el satisfacer las necesidades del cliente se
torna el principal centro de interés. Este enfoque le da una gran relevancia a
la evaluación del cliente externo, y pretende aplicar las mismas
consideraciones a las evaluaciones del cliente interno.
Añade el autor el que cada empleado de una compañía evalúe lo que
hace (producción) por quienes lo hace (clientes) y lo que espera (las
necesidades del cliente) conlleva a nuevas experiencias y cambios
relevantes en el lugar de trabajo.
Menciona que “la calidad es una inversión para el futuro, una inversión que
afortunadamente paga dividendos inmediatos, pero en la que las ganancias mas grandes
serán experimentadas más adelante”.29 Para Griffiths:

la calidad total es un cambio completo dentro de la cultura

organizacional, mientras el cambio tiene lugar, la calidad se está
implementando la organización se está preparando y desarrollando
para un estado más dramático interesado, cuyos elementos más
importantes son su gente y su forma de pensar sentir y actuar sobre
sus tareas laborales. 30

Si se actúa, según lo expresado, en la próxima generación habrá en la

toda compañía un espíritu de participación y compromiso.

28
Griffiths, David N. Implantando la calidad .Con un enfoque hacia el cliente. México, Panorama
Editorial, 1992, p.19
29
Griffiths, D. N. Op. Cit. p.171.
30
Ibidem, p.172

40
 J.P. RUSSELL31 reconocido autor en el tema, inicia su tratado de la
calidad, mencionando que los tiempos actuales son diferentes al pasado. Los
fabricantes estadounidenses, otrora considerados los mejores y más confiables
del mundo, están siendo desplazados en una cantidad creciente de áreas y se
pregunta ¿Por qué? la respuesta según este autor, pudiera estar en que los
consumidores prefieren en muchos casos los productos extranjeros por su
calidad.
Dice que definir la calidad según las normas de la empresa es un
error, hay que hacerla de acuerdo a los deseos y necesidades de los clientes
y agrega, que en el pasado la calidad se definía como un nivel específico de
conformidad con las especificaciones o bien de apego a los procedimientos
de la empresa. El hecho es que los niveles de tolerancia de las
especificaciones no producen calidad, ya que suponen que es aceptable
cierto nivel de bajo desempeño. Las especificaciones son requerimientos
mínimos y quizás tengan poca o ninguna relación con las necesidades y
deseos auténticos de los clientes. El enfoque del nivel de tolerancia es una
contradicción en si misma. En términos realistas, nos señala este autor, no
es posible esperar cero defectos, pero al esforzarse por alcanzar un
desempeño del cien por ciento, uno se aproxima mucho más, de manera
proporcional, que si se propone una norma inferior. Entonces, se pregunta
¿Qué es Calidad? y responde: “Para el cliente, calidad significa obtener lo que
espera”… “para el proveedor, calidad significa hacerlo bien desde la primera vez” 32

El autor creó la “Tríada de la Calidad” para proporcionar una definición

universal, flexible y aplicable a todas las fases de una operación empresarial,
ésta:
proporciona el enfoque integral (ajustada a los requerimientos)
oportunidades futuras (expectativas) y la fuerza impulsora

31
J.P. Russell. Conocido consultor de planes de calidad y auditorías a través de su firma JP, Russel &
Asociados con empresas que aparecen en la lista de Fortune 500. Es miembro y auditor certificado en
calidad por la Asociación Americana para el Control de la Calidad ASQC.
32
Russell, J.P. El Plan maestro de Calidad. Estrategia de calidad para el liderazgo empresarial,
México, Editorial Panorama, 1998.p. 18.

41
 económica (aumento al máximo el valor o la utilidad) a la empresa
existente; sus componentes deben usarse para verificar que los
resultados y la producción de la organización se ajusten a los
requerimientos, expectativas y valor de los clientes 33

Russell propone “El Plan Maestro de la Calidad”, diciendo que es un plan de

negocios que se organiza en un formato de negocios. El objetivo del plan es
cambiar la cultura (actitud) de la organización, hacia una forma ejecutiva de
calidad total para mejorar la competitividad (sobrevivencia) y propone esta
estructura en cuatro metas básicas que apoyen el objetivo de la empresa:
integrar y promover la administración de la calidad, desarrollar una
organización que responda a las necesidades y deseos de los clientes, de
manera consistente que proporcione valor a los clientes y alcanzar la mejora
contínua. Abordar la calidad exige incluir a los pensadores japoneses. Este
investigador sostiene que aún cuando los norteamericanos especialmente,
Juran y Deming a mediados del siglo pasado contribuyeron enormemente al
progreso de la calidad en ese país, no es cierto que ellos fueron a dar los
pasos iniciales sobre esta materia y esto es corroborado por que, en la
década del 30 y 40 ya los japoneses tenían sistemas de control de calidad
singulares para esa época, como es el caso del desarrollado por S. SHINGO
34 este autor japonés hizo importantes contribuciones en la década del 40, al
área de las mejoras de la producción y de la calidad en Japón, lo cual
contradice lo señalado por muchas publicaciones y textos en materia de
calidad mundialmente, quienes afirman que los pioneros de la enseñanza de
la calidad en ese país fueron expertos venidos del extranjero,
particularmente, Deming y Juran.

33
Russell, J.P.,Op. Cit., p. 27.
34
Shingo (1909-1990). Este Ingeniero Mecánico japonés, crea en 1930 una definición de la aplicación
del control estadístico para procesos. La incidencia de su trabajo, especialmente en Japón ha sido
inmensa. Después de graduarse en Ingeniería Mecánica en la Escuela Técnica Yamanahsi en 1930,
se incorporó a la Fábrica de Ferrocarriles Taipei, en Taiwán, donde introdujo los métodos de
gestión científica. Es interesante advertir que los sistemas poka-yoke, al utilizar dispositivos que
evitan la aparición de defectos, obvian la necesidad de medición. En general, los sistemas poka-
yoke comprenden dos fases: el aspecto de detección y el aspecto de regulación.

42
Sostuvo Shingo que la existencia de problemas de calidad impedía optimizar
la producción. Propuso el Sistema Poka-Yoke 35
(a prueba de errores) que
consistía en la creación de elementos que detectaban los defectos de
producción y lo informaban de inmediato para establecer las causas del
problema y así evitar su repetición, es decir, se debe inspeccionar en la
fuente para detectar a tiempo los errores. Mediante este procedimiento se
detiene y corrige el proceso en forma automática para evitar que el error
derive en un producto defectuoso. La detección se puede realizar de
diferentes maneras: contacto con el material, interruptores de fin de carreras,
células fotoeléctricas, interruptores sensibles a la presión de los termostatos,
etc. La regulación se puede producir mediante una alarma (una luz
intermitente el zumbido de una sirena) o asumiendo el control (prevención
para autonomía de una máquina o ambas cosas a la vez).
Señaló el autor, que los trabajadores son seres humanos y en
ocasiones incurren en olvidos. Es importante incluir un poka-yoke (lista de
chequeo o mecanismo), durante la fase operativa, de tal forma que si la
persona olvida algo, el accesorio se lo señale y así se logre prevenir la
ocurrencia de errores. Un sistema de “chequeos sucesivos”, en lugar de la
inspección realizada por una sola persona, asegura la calidad del producto
en el origen y es más efectiva para lograr cero defectos.El autor sostiene que
el proceso de dirección de una empresa se basa en acciones individuales y
la conjunción de éstas, en actividades de grupo, dentro de cada una de las
áreas de trabajo en la organización. Posteriormente, cuando la calidad en
Japón va a tener un reconocimiento internacional, producto del esfuerzo, de
la consideración y del estudio realizado por los empresarios, consultores y
académicos japoneses que permitió en una época confundir a la calidad con
el estilo de administración japonés, en ese tiempo también aparecieron
autores sobre el tema, notables y reconocidos, por sus aportes al

35
Shingo, S.: Zero Quality Control Source Inspection and the Poka–Yoke System, Productivity Press,
Cambridge, Orass, 1985, p.25.

43
pensamiento gerencial sobre la materia, donde se destaca K. ISHIKAWA 36

quien en su enfoque técnico administrativo del control de la calidad,

desarrolló 7 herramientas para ser aplicadas al control de la calidad total:
Diagrama de Pareto, Diagrama de Ishikawa o Causa-Efecto, los
Histogramas, las Hojas de Control, los Diagramas de Dispersión, los
Flujogramas y los Cuadros de Control. Quizás su más trascendental idea fue
“los círculos de control de la calidad” 37
o “círculos de calidad” ampliamente difundidos
y aplicados en su país y para sorpresa de él mismo, su crecimiento fue tal,
que fueron exportados desde el Japón. El desarrollo de los círculos de
calidad, surgió en Japón, aproximadamente en 1959, cuando un grupo de
industriales se reunieron en JUSE (Unión de Ingenieros y Científicos
Japoneses), con el Dr. Kaoru Ishikawa de la Universidad de Tokio, para
planear el futuro de la industria japonesa. Hasta entonces, sus productos
eran muy baratos pero de muy mala calidad, por lo que si Japón quería
competir en los mercados internacionales, tenía que resolver su problema de
la calidad. “Los círculos de calidad se iniciaron en abril de 1962, cuando se registra el
primer círculo de la Compañía Japan Telephone and Telegraph Corporation; su crecimiento
fue tal, que hasta diciembre de 1990, se habían realizado 2598 conferencias sobre círculos
de calidad y se encontraban registrados 321.317 círculos en las oficinas de JUSE, con
2.505.144 participantes” 38
.Esto nos da una idea de la alta participación de los
japoneses en la aplicación de esta herramienta, lo cual es una magnífica
oportunidad para captar el verdadero potencial de su personal a través del
trabajo en equipo. En nuestro país, también se acogió la idea posteriormente,
en la década del 80, pero fue concebida desde la óptica del reduccionismo o
simplificación que negaba la esencia de lo que era éste método para mejorar

36
Kaoru Ishikawa (1915-1989) fue el más importante experto de la Calidad en su país. Graduado en la
Universidad de Tokio 1932. Fue presidente del Instituto Tecnológico de Musashi y un gran promotor
de la calidad en la Unión de Ingenieros y Científicos del Japón (JUSE). Desarrolló las 7 herramientas
para la calidad y fue pionero en el establecimiento de los Círculos de la Calidad. Recibió el Premio
Deming y la segunda Orden Tesoro Sagrado, un alto honor del gobierno japonés.
37
Ishikawa, K., ¿Qué es Control Total de la Calidad?. La modalidad japonesa, Colombia, Editorial
Norma, 1986, pp. 133-147.
38
Sosa, D., Calidad Total, México, Editorial Limusa, 1997, pp.83-84

44
la calidad en su país de origen y en este sentido, se coincide con lo afirmado
por el reconocido autor en materia de calidad y productividad nacional, Dr.
Tomás Páez, (1994) quien en su libro “Estrategia Empresarial y Calidad de
Gestión” señala al respecto:
En Venezuela, por los años 1982-83 apareció un pequeño
movimiento de círculos de calidad que tuvo algunas
consecuencias positivas y otras negativas. En un principio se
comenzó a difundir la calidad, la experiencia japonesa, la
importancia del recurso humano, etc., así como lo simplificación:
calidad es igual a círculos de calidad. Esto generó una serie de
empresas con intentos fallidos que achacaron la responsabilidad
a la calidad y/o la productividad y no a la forma, sin filosofía, con
la que se implantaron tales círculos.
Considera el autor de la presente investigación, que en la adopción de esta
idea de los círculos de calidad en occidente, hubo un tratamiento particular
en lo referido a los horarios e incentivos para los participantes, en cuanto al
primero, las reuniones de los grupos de trabajo, por lo general, se realizaban
fuera de la jornada diaria de trabajo, en cuanto, al segundo, quizás por el
afán de incorporarlos en los análisis y discusión, se les cancelaba extra a
sus ingresos por esta participación, esto dio origen a la llamada “calidad
paralela” construida fuera del trabajo diario y que muchas veces se identificó
erróneamente, con lo que era la auténtica gestión de la calidad en la
empresa.
Sostuvo Ishikawa que “practicar el control de la calidad, es desarrollar, diseñar,
manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y
siempre satisfactorio para el consumidor ” 39
.Señaló que hacemos el control de la
calidad, con el fin de producir artículos que satisfagan los requisitos de los
consumidores. No se trata solo de cumplir una serie de normas o
especificaciones nacionales. Esto sencillamente no basta. Las normas
japonesas no son perfectas, como tampoco lo son las normas fijadas por el
Organismo Internacional para la Normalización (ISO) o por la Comisión
Electrotécnica Internacional (CEI), las cuales tienen muchos defectos.

39
Sosa, D., Op. Cit.,p. 40

45
 Se refirió al término “Calidad” 40
en dos sentidos: En su interpretación
más estrecha significa calidad del producto y en su interpretación más
amplia, significa: calidad del trabajo, del servicio, de la información, del
precio, de la decisión, de las personas incluyendo a los trabajadores,
ingenieros, gerentes y ejecutivos, del sistema, calidad de la empresa, de los
objetivos etc. Además, afirma que el enfoque básico japonés es controlar la
calidad en todas sus manifestaciones. Esta es una idea novedosa, que
complementa las sostenidas por los autores que hemos citado.
Hacer control de la calidad, según Ishikawa significa: “Emplear las
técnicas de control de la calidad, como hacer el control integral de costos, precios, utilidad y
control del volumen de producción y de existencias así como cumplir con las fechas de
entrega”. 41
El señaló que el control de la calidad en Japón es una revolución en el
pensamiento de la gerencia. Expresó que se requería tres pasos
importantísimos, en la aplicación del control de la calidad, a) Entender las
características de calidad reales, fijar métodos para medirlas y probarlas.
Esta tarea es tan difícil que al final de cuentas, posiblemente acabemos por
recurrir a los cinco sentidos (prueba sensorial), b) Descubrir las
características de calidad sustitutas, es decir, cuando las especificaciones
actuales no funcionan, se hace necesario modificarlas e introducir nuevos
valores que serán los aplicados a la producción futura y c) Entender
correctamente la relación entre estos y las características reales.
Formuló la expresión “la calidad comienza y finaliza con la educación” 42, un
primer paso hacia la calidad es conocer los requerimientos del consumidor,
las condiciones ideales del control de calidad se dan cuando en la
inspección, ya no es necesario eliminar las causas de origen sino los
síntomas; el marketing es la entrada y la salida a la calidad y el noventa y
nueve por ciento (99%) de los problemas de una compañía se pueden

40
Ibidem, p. 41.
41
Ibidem, p. 42.
42
Sosa, D.,Op. Cit., p. 42.

46
resolver utilizando las siete herramientas del control de la calidad que antes
se mencionaron.
Coincidiendo y reforzando los planteamientos dichos, sobresale otro
autor japonés GENICHI TAGUCHI 43
, quien en su propuesta sobre la calidad
engloba toda la función de producción, desde el diseño hasta la fabricación.
El autor define a la calidad en términos de pérdida generada por el
producto a la sociedad y la explica mediante la “función pérdida”. Indica que el
seguimiento de las especificaciones no es suficiente, los productos tienen
siempre una función ideal, un “target” que el ingeniero debe tratar de
alcanzar, la desviación del ideal conduce a pérdidas, haciendo a la empresa
menos competitiva. Según Taguchi “La calidad de un producto, es la pérdida
(mínima) impartida por el producto a la sociedad, desde el momento en el cual el producto
es despachado al mercado” 44
. La pérdida de la calidad, es la pérdida financiera
en que incurre la sociedad, una vez que el producto es embarcado, se mide
en unidades monetarias y está relacionado con las características
cuantificables del producto. La perdida de la sociedad se puede convertir en
perdida a largo plazo para la empresa.
Según Taguchi, usualmente se cuantifican los costos de la calidad, en
términos del retrabajo y el desperdicio, u otros elementos tangibles, esto sin
embargo, pueden considerarse como la parte superior de un Iceberg.
Taguchi, se pregunta: ¿Qué ocurre con los costos ocultos, las pérdidas a
largo plazo? relacionadas con el tiempo del personal, mantener al cliente
insatisfecho y pérdida del mercado en el largo plazo. Una manera de

43
Genichi Taguchi, nació en Japón en 1924. Trabajó en Nippon Telegraph and Telephone. Recibió el
Premio Deming en 4 oportunidades en Japón. El premio en 1960, fue por el desarrollo de una técnica
estadística viable. Sus ideas han sido aplicadas por muchas compañías para la planificación de
experimentos y reducir las variaciones en el proceso y en el producto. Las aplicaciones más
avanzadas de los Métodos Taguchi, permiten desarrollar una tecnología flexible para el diseño y
fabricación de familias de productos de alta calidad, reduciendo los tiempos de investigación,
desarrollo y entrega del diseño. Ha sido Consultor de la Calidad en Japón, India y Estados Unidos.
44
Taguchi, G., Auditorías de Calidad para mejorar la productividad. 2a. ed. Milwaukee ASQ Quality
Press, Wisconsin, E.U.A. 2001. p. 12

47
aproximarse a estos costos ocultos y a largo plazo, es a través de la función
de pérdida de la calidad. Con los métodos Taguchi, la meta del mejoramiento
de la calidad es reducir costos. La mejora de la calidad, es medida con base
en la reducción anual de los costos y la calidad se logra mediante la
reducción de la variabilidad, alrededor de los valores de las especificaciones
acordadas. Para Taguchi, hay tres aspectos fundamentales relacionados con
la calidad:
a) ¿Cómo evaluar la calidad? b) ¿Cómo mejorar la calidad y los costos
efectivamente? y c) ¿Cómo monitorear y mantener la calidad y el costo
efectivamente?
El análisis de la calidad no se circunscribe solo a lo expresado por
autores norteamericanos y japoneses, sino que en otras latitudes como es el
caso de otros países del Asia Pacífico, Latinoamérica y Europa, también el
tema de la calidad ha sido estudiado y han surgido autores con enfoques
particulares y en otros casos coincidiendo y ampliando los enfoques
descritos.
En otros países del Asia Pacífico el eco de lo acontecido en Japón
tuvo una acogida relevante y en este sentido, es oportuno mencionar del
conocido autor SARV SINGH SOIN 45
quien elabora su propuesta que
contiene cinco elementos: obsesión por el cliente, la planeación, el
mejoramiento, la administración diaria del proceso y la participación de los
empleados y la define como “Productos y servicios que satisfacen las expectativas del
cliente o las excedan” .
46

En cuanto al cliente, menciona que no bastará con tener empleados

bien capacitados y con buenas intenciones para tener obsesión por el cliente
y propone una metodología que abarca un sistema de quejas del cliente y de

45
Sarv Singh Soin: Trabajó para Hewlett-Packard por 9 años como Gerente de la Calidad.
Actualmente es Gerente de las operaciones para Asia Pacifico con base en Singapur.
46
Singh Sarv. S, Control de Calidad Total. Clases, Metodología y Administración para el éxito,
México, Mc Graw –Hill Interamericana, 1997, p. 6.

48
retroalimentación con encuestas que midan su satisfacción y la recolección de
sus opiniones y necesidades.
Cuando se refiere a la planeación nos dice que la preparación para el
futuro es decisiva y necesaria para la supervivencia y el éxito. Manifiesta al
respecto que “la planeación formal proporciona muchos beneficios, incluyendo pensamiento
sistemático, mejor coordinación, objetivos definidos con mayor precisión, estándares de
desempeño mejorados y participación de la gerencia” 47
con lo cual se infiere que todo
esto da por resultado un enfoque planeado para enfrentarse al mercado, lo que
sin duda incide en las ventas y utilidades más elevadas. Sobre el mejoramiento
destaca que se pueden utilizar numerosos instrumentos estadísticos, el diseño
de experimentos y los métodos Taguchi y agrega “nuestra meta máxima es predecir y
prevenir la ocurrencia de problemas” 48.
La administración diaria de procesos significa, según este autor, definir y
supervisar los procesos claves, asegurarse de que cumplan con sus objetivos
descubrir anormalidades y prevenir ocurrencias. En consecuencia, agrega “el
éxito significa que el barco (la compañía) avanza sin tropiezos, mientras el capitán (la gerencia
senior) enfoca su propio esfuerzo hacia el punto de destino (el objetivo de un adelanto
importante).” 49
Singh, expresa que la participación de los empleados es un elemento de
suma importancia en un esfuerzo de gestión de la calidad total. Menciona que el
establecimiento de círculos o equipos de la calidad, jamás serán un accidente,
sino el resultado de una buena administración. Se adelanta y espera que “los
resultados de estas actividades puedan ser a un nivel de moral más elevado, mayor
productividad y una creciente satisfacción del cliente y de los empleados.” 50

En el caso de Latinoamérica, han sido seleccionados dos autores, uno de

México y otro de Venezuela, como es el reconocido tratadista y consultor

47
Singh S.,Op. Cit., p. 47.
48
Ibidem, p. 123.
49
Ibidem, p. 220.
50
Singh Sarv. S, Control de Calidad Total. Clases, Metodología y Administración para el éxito,
México, Mc Graw –Hill Interamericana, 1997, p. 222.

49
gerencial T. PAEZ 51
quien en su enfoque se refiere a la estrategia empresarial y
a la calidad de gestión; haciendo énfasis, en lo que a su juicio, constituía una
deficiencia en el país en torno al desarrollo de la planificación estratégica. El
autor revisa la relación entre planificación estratégica, calidad y productividad.
Plantea y elabora un interesante aporte, sobre el tema de la calidad al vincular la
calidad y productividad, mencionando el impulso que ellas tienen sobre los
enfoques de planificación estratégica. A los propósitos de este trabajo de
investigación, pretendo situarme en el Capítulo Nº IV del texto, referido al
proceso de mejoramiento continuo de la calidad y la productividad, considerado
por el autor, como un nuevo paradigma de gestión, el cual se vincula con la
administración estratégica.
Destaca el autor que la planificación estratégica ha omitido en general a
la calidad y a la productividad. Menciona que “la calidad y la productividad y, en
particular, el proceso de mejoramiento, no ocurre al azar y es precisamente por esto, que hay
que gerenciarlo” 52.

Estos parámetros de calidad y productividad no son simples indicadores a

ser auditados cuando se efectúa la evaluación de la empresa. Páez señala que
es una visión de calidad inadecuada aquella que se refiere sólo a la calidad
producto, olvidando que ella depende, además, de la calidad del sistema desde
su comienzo, los clientes, el diseño de los productos y servicios, hasta llegar a
los proveedores.
Con esto el autor expresa que el concepto de calidad es mucho más amplio,
en este sentido las consideraciones globales, además de incluir los elementos
señalados, deben abarcar el concepto de liderazgo e incluirse en
la visión de la empresa. Término por cierto muy en boga en estos últimos años y
que el autor nos asomó hace más de una década.

51
Tomas Páez. Venezolano, Ph.D egresado de la University of London en 1981. Profesor Titular de la
Universidad Central de Venezuela-UCV. Con sólida trayectoria docente en Pregrado, Escuela de
Sociología y en los Doctorados en Ciencias Sociales y Ciencias Gerenciales de la UCV. Autor de
varios libros en materia de Calidad, Productividad y Planificación Estratégica: Actualmente es
investigador en el área de las PYME.
52
Páez, T.: Estrategia empresarial y calidad de gestión. Caracas, INSOTEV, 1994, p.69.

50
 El autor inicia su exposición sobre la calidad presentando aquello que a
su consideración no es calidad: a. lujo; b. solamente calidad del producto
final; c. más costosa y d. inspección de ella. El se apoya para darnos su
concepto de calidad en K. Ishikawa, experto japonés en el área, cuando se
refiere a una concepción estrecha y amplia referida al producto, a los
atributos y especificaciones que éste debe reunir. Asimismo, direcciona el
tratamiento de la calidad yendo más allá de las especificaciones técnicas,
Páez advertía sobre la relación de calidad y productividad, mencionando que:

desde el lado de la calidad, se le asocia con el incumplimiento de

las especificaciones de productos sofisticados para nichos
especiales de mercado. Podemos afirmar que desde “ésta óptica
no sólo resulta imposible establecer la relación sino y más grave
aún, también resulta difícil generar la calidad y productividad” la
satisfacción a las necesidades del cliente comporta una
transformación profunda de la empresa que impacta los objetivos
y principios de las empresas, el sistema de gestión y la propia
estructura. 53

Al tener como premisa, lo antes mencionado, la concepción de

Ishikawa de la calidad amplia, es acogida por el autor que estamos
analizando y el cual considera a la misma como la incorporación de calidad
en el trabajo, los procesos productivos, los ajustes, la planificación, los
proveedores, la productividad.
La calidad para ser integral “debe ser gerenciada, asumida y compartida por
toda la organización y no como una función específica de una unidad dentro de la empresa o
institución o concebida como simple control inspección”.54. De los estudios sectoriales
de competitividad, realizados en el país por el Dr. Tomás Páez, señala:

Las calidades de algunas familias de productos compiten en

calidad en el plano internacional. No obstante, un análisis más
profundo evidencia que esta calidad se obtiene a costa de una
baja calidad de gestión que implica costos, retrasos y

53
Páez, T.: Estrategia empresarial y calidad de gestión, Op. Cit., p.72
54
Páez, T., Gerencia de Productividad y Calidad. En los Sectores Públicos y de Servicio. Caracas,
Editorial Torino, 1988.

51
 desperdicios. Productos de calidad con baja calidad de gestión y
productividad decreciente, es decir, mayores costos y merma de
la competitividad. 55

El autor nos menciona que el boom de la calidad en la década de los

ochenta, trajo consigo consecuencias tanto positivas como negativas. Lo
positivo estaba enmarcado por la cantidad de seminarios, talleres,
bibliografías, documentos, consultorías y empresas dedicadas a promover la
importancia de la calidad. Lo negativo ha sido la aparición de nociones,
esquemas, metodologías que la simplificaron al máximo y con ello
desvirtuaron el sentido de la calidad y la productividad.
Sostiene Páez que un punto común a todas las definiciones de calidad
es la satisfacción o superación de las expectativas del cliente, que supone la
satisfacción de éste con el bien o servicio que le es suministrado. Además
agrega, que la arrogancia y soberbia de la empresa imponía lo que el cliente
podía adquirir, representado en el sistema “Push” de producción, pero esto se
sustituye progresivamente por uno, en el cual el cliente es el verdadero
centro de la empresa y dice que de esta manera se restituye el flujo normal
que va de los consumidores y sus necesidades, en términos de confiabilidad,
oportunidad para obtener el producto, acceso y servicios a la empresa, lo
que da origen al sistema “pull” que va del cliente a la empresa.
Otro enfoque de la calidad en Latinoamérica es el sostenido por el
autor mexicano DEMETRIO SOSA PULIDO 56
, este conocido autor menciona
que ninguna organización podrá garantizar calidad a menos de que cada
empresa garantice su propio trabajo y considere que el siguiente proceso es
su cliente y se hace necesario considerar al personal capaz de aportar ideas
y sugerencias para mejorar su trabajo, por ellos ser los que conocen y es a

55
Páez, T., Gerencia de Productividad y Calidad. En los Sectores Públicos y de Servicio. Op. Cit.,
p.74.
56
Demetrio Sosa P. Ingº Mecánico del IPN. Postgrado sobre la calidad en la Unión de Ingenieros y
Científicos Japoneses-JUSE. Es fundador y director general de Calidad Corporativa S.A. Entre sus
publicaciones están: Calidad Total para Mandos Intermedios (1997) y Administración por Calidad
(1995).

52
través de ellos que hemos de lograr la verdadera productividad de los
recursos que manejan. El autor señala que estamos en una nueva era de
trabajo en la que el personal de las organizaciones tiene la máxima
importancia, ya pasó el tiempo en que el desarrollo de las organizaciones
dependía solamente de un puñado de “cerebros” y los empleados y
trabajadores simplemente se les consideraba herramientas para trabajar, que
cuando faltaban los contrataban y cuando sobraban los echaban.
Formula una definición de la calidad, que considera completa y en
este sentido, sostiene y la estructura así:

que el producto, el servicio o la actividad satisfaga altamente las

necesidades y expectativas del cliente (uso) que se de oportunamente,
en el momento y en el lugar que se le requiera, (Justo a tiempo); al
precio justo (hacerlo bien desde el principio) y que dure el tiempo
esperado en su diseño, en el caso de los productos, y que sea de
manera consistente de actuación, en el caso de los servicios y
comportamiento del personal. 57

El autor indica que la calidad está en el proceso no puede añadirse

calidad con la inspección y recuerda que los supervisores son guías y
maestros de sus colaboradores, por lo tanto, deberían enseñarles como
hacer las cosas, ya sea personalmente o con la ayuda de otros, deberán
crear un ambiente adecuado en el cual, los supervisados se encuentren
motivados y efectúen todas sus funciones con calidad.
Nos pareció interesante incluir a un representante europeo,
especialista en este tema y hemos seleccionado a un inglés reconocido en el
área JOHN M. GROOCOCK58 quien menciona que una capacidad importante
de los directivos en una empresa es comprender los conceptos
fundamentales de la calidad, que sepan exactamente lo que quiere decir
57
Sosa, P.D. Calidad Total para Mandos Intermedios, México, Editorial Limusa, 1997, p. 34.
58
Groocock, John M. Ph.D graduado en el Colegio Imperial de Ciencia y Tecnología en la
Universidad de Londres. Miembro de la Sociedad Real de Ingenieros Químicos y del Instituto de
Ingenieros Electricistas de Inglaterra y de la Academia de la Calidad. Es también autor del libro “La
cadena de la Calidad” publicado en Inglaterra. Es vicepresidente del Instituto TRW. Fue
Vicepresidente y Director de Calidad de ITT para Europa por 10años.

53
calidad del producto, que sepan cómo dividirla en proyectos de mejoras
manejables y cómo medir su estado actual y ritmo de mejora.
Groocock explica la calidad como una cadena constituída por varios
eslabones. Define a la calidad del producto como “El grado de conformidad de
todas las propiedades y características pertinentes del producto relativas a todos los
aspectos de la necesidad de un cliente, limitado por el precio y la entrega que él o ella esté
dispuesto a aceptar”59
La definición sugiere la idea de la cadena de eslabones, que hace
posible la división de la calidad del producto en trozos, cada uno de los
cuales puede ser objeto de proyectos de mejora. El autor, menciona que la
mejora de la calidad se hace a través de dos medidas: Los costos de la
calidad y la calidad para el cliente. Es necesario que los productos se
fabriquen en procesos sin defectos y que sean capaces de alcanzar los
requisitos de los diseños y puedan ser controlados.
Considerando otros eslabones de la cadena de la calidad, el autor nos
dice que quizás la razón más corriente por la que un producto no alcanza las
necesidades del cliente sea por su seguridad o fiabilidad inadecuadas.
Sugiere dos razones para explicarlo:
Primero, es más difícil para un cliente determinar la seguridad o fiabilidad de
un producto, que valorar su funcionamiento, aspecto y otras características
inmediatas. Si tales características no son atractivas el producto no se vende,
es decir, la empresa debe tomar en consideración estos aspectos para
mantenerse en el mercado, ya que la pérdida de clientes necesariamente
conllevaría a disminuir su posición de competitividad, con respecto a otras
empresas que ofrecen productos similares.
Sin embargo, es posible que el fabricante venda productos con una
seguridad y fiabilidad insatisfactoria porque el cliente no lo puede reconocer
o se le hace difícil detectar en el momento de la compra. La segunda razón,

59
Groocock, J.M. La cadena de la calidad, Madrid, Ediciones Díaz de Santos, 1986, p. 41

54
que añade es porque los ensayos funcionales normalmente no son eficaces
para medir la seguridad y fiabilidad del producto.
Asimismo, sostiene que la mejora de la calidad requiere de un
compromiso y liderazgo de la dirección y la búsqueda de un equilibrio entre
los aspectos tecnológicos y personales, que incluyen la honestidad y la
capacidad. Se debe gerenciar con transparencia y siempre pensando en
superar las expectativas de los clientes.
Sentencia que el éxito de una empresa se deriva de la superioridad de
la calidad de sus productos que sólo puede alcanzarse y mantenerse en una
mejora contínua y sin fin de la calidad.
Como resultado del análisis realizado a las posturas de los autores
anteriores, cuyos enfoques estaban destinados a mejorar la calidad, la cual
se oponía a la concepción de la gerencia empresarial tradicional desde el
siglo XIX, hasta avanzado el siglo XX, donde se concebía la calidad
centrándola en los productos y sus características, que inevitablemente
estaba definida por los que tenían el poder en la organización empresarial.
Hasta el final de la primera mitad del siglo XX el concepto de calidad, se
amplía, junto al cumplimiento de requisitos (Crosby) o introducción del elemento
“adecuación al uso” (Juran), y así pudiere decirse que por primera vez se da
protagonismo al usuario en la definición de lo que tiene o no calidad.
Los años setenta y ochenta, muchos la denominan la era de los
lemas, métodos y herramientas sobre calidad, los cuales fueron formulados
por los autores que hemos analizado y cuyo aporte fue valioso para el
desarrollo y solidez de la praxis de la calidad en las empresas de
manufactura; siendo las más relevantes: Cero Defecto (Crosby), Mejora
Contínua (Deming), Los 14 puntos (Deming), Rueda–PHCA (Deming), La
trilogía de la Calidad, (Juran), Las 7 Herramientas de la Calidad (Ishikawa),
Círculos de la Calidad (Ishikawa), Función Pérdida de la Calidad (Taguchi),
El despliegue de la función Calidad-QFD (Mitsubishi Kobe), Las 9 Emes en la

55
Calidad (Feingenbaum), Justo a Tiempo (Ohno), Premios a la Calidad
(iniciativas de instituciones privadas y públicas).
En la década de los setenta, comienza a diferenciarse y a tener una
amplia difusión y repercusión la categoría denominada: “Calidad Total”,
considerándola como un método de gestión, cuyo objetivo es el incremento
de la satisfacción de los usuarios y responder a sus necesidades, a través de
la mejora de los productos y servicios como conciencia de la organización.
En este sentido se hace necesario aplicar un sistema de gestión diferente al
existente durante las etapas anteriores y entonces, surge otra categoría
denominada Sistema de Gestión de la Calidad.
Esto implica un cambio profundo en el modelo de gerenciar, estamos
observando, constatando en la práctica, en la realidad, lo que Thomas Kuhn 60
en su conocido libro “La Estructura de las Revoluciones Científicas”, sostiene
y en este sentido señala:

los científicos en cualquier tiempo y en cualquier campo,

comparten: un conjunto de convicciones acerca del mundo y para
ese tiempo dado el conjunto constituye el paradigma dominante.
Pero, después de iniciarse un cambio de paradigma, el progreso es
rápido, pero cargado de tensión, la gente se enoja, nuevos
descubrimientos aparecen en sustitución del nuevo sistema de
valores y tiene lugar una revolución científica; lo importante de
destacar, es que la antigua racionalidad, finalmente, ha sido
reemplazada por otra, nueva, diferente y más útil. 61

60
Nació en Cincinnati, (1922–1997). Filósofo de la ciencia estadounidense. Fue profesor en la
Universidad de Princeton y desde 1979 en Massachusets. Influido por el pensamiento de
historiadores como Koyré o filósofos como Quine, consideró que el estudio histórico es necesario
para entender cómo se han desarrollado las teorías científicas y conocer por qué en ciertos
momentos unas teorías han sido aceptadas antes que otras. Para Kuhn, la ciencia es elaborada en el
seno de una comunidad científica y no individualmente; la comunidad sirve de base a los
desarrollos científicos mediante la elaboración o asunción de un paradigma del cual se derivan
reglas. El paradigma es un contexto de validez respecto al cual la investigación procede en una
forma similar a la solución de acertijos. Cuando un paradigma ha sido establecido por el colectivo
de científicos al que sirve, los fundamentos del mismo nunca son puestos en duda.
61
Khun, T,“La estructura de las revoluciones científicas”, México, Fondo de Cultura Económica,
1980, p.55.

56
 La calidad constituye un buen ejemplo de lo afirmado por Khun, en
relación a como emerge y sustituye a la antigua racionalidad para
posteriormente, convertirse en lo normal.
Esto se aplica, en el caso de la gerencia del cambio desde la gerencia
tradicional, hasta ésta nueva forma de tratar la organización desde su nivel
estratégico hasta su nivel operativo y con esta orientación lo afirmado por
Ishikawa tiene todo el sentido lógico, quien en su opinión muy autorizada
señaló que el control de la calidad total es una revolución en el pensamiento
de la gerencia, es una nueva visión de la dirección empresarial orientada a
un mejor desempeño e integración de todo el personal de la organización.
A estas alturas del análisis, es relevante adelantarnos a lo que
expondremos en la próxima sección referente a la posición institucional,
particularmente, la de ISO, en este sentido mencionaremos que la práctica
de la calidad seguía este esquema: a) ISO enfoque parcial pero de amplio
uso y b) El paradigma emergente, Calidad Total que lucha contra ISO y el
que ISO “persigue”, pero que, definitivamente, es el que va a imponerse en
las nuevas prácticas gerenciales.
El movimiento avanza en las empresas, durante los años ochenta y
noventa. Se opera un cambio importante al dar entrada en la nueva visión a
los “clientes” y a los “proveedores” al establecer una cadena básica, en la que
ambas figuras aceptan papeles de provisión y recepción en función del rol
desempeñado. La institución tiene que lograr productos y servicios que
cubran y hasta superen las expectativas de los clientes: La calidad ha dejado de
estar centrada en los productos y servicios para poner especial énfasis en la satisfacción y el
valor percibido por el cliente.
Asimismo, se hace un reconocimiento público en la sociedad, a la
calidad, mediante la aplicación de una nueva categoría identificada con el
nombre “premio a la calidad” como es el caso el Premio Baldrige 62
en USA, que
fue instituído por el Congreso de los Estados Unidos para distinguir

62
http://www.Baldrige.com/winners,htm

57
empresas de manufactura o de servicio por su alto desempeño en la calidad
o el modelo EFQM 63 en Europa.
En Venezuela desde el ángulo oficial también se estipuló el
otorgamiento de los Premios a la Calidad, contemplado por la derogada Ley
sobre Normas Técnicas y Calidad (1979) y ratificado en la Ley del Sistema
Venezolano para la Calidad (2001).
Las posturas de los autores analizados permite extraer relevantes
consideraciones y así presentamos las siguientes: a) Sus posiciones
representan una visión amplia de la empresa, orientando el desarrollo de la
calidad mediante la participación de todo su personal, así como tomar en
cuenta las percepciones y opiniones de los usuarios externos, b) el enfoque
de los autores, consultores y tratadistas del tema de la calidad abrió un
espacio mediante la orientación gerencial, es decir, tomar en consideración
los principios, procedimientos, métodos y herramientas administrativas para
el logro de una mejor calidad en los bienes y servicios ofrecidos por las
empresas, c) en el concepto de la calidad ampliado subyace la posición que
posteriormente adoptan las empresas a nivel internacional cuando acuñan la
categoría “Calidad Total” lo cual lleva inmersa los principios del mejoramiento
continuo, inicialmente propuestos por Deming y posteriormente, estudiados y
consolidados en el pensamiento de autores de otras latitudes. Como
Latinoamérica y Europa, d) coinciden los autores en que el nivel de calidad
hay que medirlo, pero esto no es la esencia de la gestión de la calidad, ya
que corresponde a una fase control de la calidad, la cual es un aspecto
parcial del Sistema de Gestión de la Calidad Total, e) el desarrollo de la
calidad conllevó a tomar en cuenta las opiniones y el trato a los clientes y en

63
EFQM. La Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM), fue creada en 1988 por los
presidentes de 14 importantes compañías europeas, bajo los auspicios de la Comisión Europea.
Actualmente cuenta con más de 600 miembros, desde pequeñas compañías hasta grandes
multinacionales, institutos de investigación, escuela de negocios y
universidades.htpp://www.tqm.es/TQM/ModeloEuropeo.htm. EFQM

58
 esta nueva fase se estableció que la empresa está obligada a centrar la
calidad en satisfacer sus necesidades y expectativas.
Al cierre de esta sección relativa al análisis del eje referido al aporte
de los autores, los enfoques estudiados se presentan estructurados mediante
sus elementos constitutivos (Ver Tabla II.1.Visión de la Calidad. Elementos
Constitutivos) lo cual refleja la visión de la calidad empresarial de cada uno.

Mejoramiento Continuo

Gestión de la Calidad
Enfoque al Cliente

Responsabilidad

de la Empresa
Departamento

Visión Amplia
Interconexión
Calidad Total

Control de la
Planificación
Disminución

Pérdida a la
Sociedad
Medición

Directiva

Calidad

Calidad
Costos
País Autor Visión de la Calidad. Elementos Constitutivos.
Juran X X X X X X X X X X
Deming X X X X X X X X X X

Feingenbaum X X X X X X X X X X
U
S
A Russell X X X X X

Griffiths X X X X X

Conway X X X X X X X X

Ishikawa X X X X X X X X X
J
A Taguchi X X X X
P
O
N Shingo X

Singh X X X X X
ASIA

Páez X X X X X X X
LA
Sosa X X X X X

UE Groocok X X X X X
Tabla II.1.Visión de la Calidad. Elementos Constitutivos.
Fuente: Elaboración propia (2000) Incluído LA: Latinoamérica
x UE: Unión Europea
No Incluído

59
B. EL EJE INSTITUCIONAL. CONSTRUCCION DE LA VISION DE LA
CALIDAD TOTAL
Las instituciones han trabajado el tema de la calidad desde una
perspectiva distinta, por no decir opuesta a los enfoques de autores
analizados.
Afortunadamente la confrontación inicial que se prolongó por varias décadas
ha dado paso a un proceso de convergencia creciente que elimina, vence,
etc., los enfoques de calidad parciales a los que se enfrentaron denodamente
los autores citados
En esta sección, se hará un análisis de la participación de las
Instituciones de Normalización y Calidad en el tema de la calidad. Para ello,
se hará referencia fundamentalmente a la Organización Internacional para la
Normalización-ISO, por ser la más representativa y la que mayor influencia
ha ejercido en este tema desde su fundación en 1947.
Esta organización está constituída por 143 Institutos de Normalización
y Calidad (2000) 64 que representan cada uno un país. Las normas publicadas
por ISO, son en la mayoría de los casos adaptadas y adoptadas por dichos
países, con el objeto de ser aplicadas entre otros, por las empresas en todos
los sectores de manufactura o servicios.
En contraste, con las posiciones de los autores analizados en la
sección precedente, las normas técnicas elaboradas en las Instituciones de
Normalización y Calidad, están destinadas a los productos manufacturados y
se aplican, principalmente, para medir la conformidad de los productos
terminados con las especificaciones en ellas contenidas. El trabajo de las
organizaciones para la normalización y calidad estuvo dedicado durante años
a establecer las especificaciones técnicas respectivas, en muchos sectores
manufactureros, las cuales eran los guías que tomaban los institutos de
todos

64
www.isooch/cate/cat/html. International Standards. list of the ICS fields

60
los países y en especial, las instituciones acreditadas en ISO para desarrollar
la normalización y la calidad en dichos países.
ISO se fundó en Suiza (1947) y su labor consistió en la formulación de
normas técnicas en diferentes ramas industriales y de servicio. La actividad
normativa se centró en la elaboración de normas orientadas a fijar
especificaciones técnicas a los productos, las cuales posteriormente, eran
adoptadas por los países miembros a través de sus instituciones de
normalización y calidad que participaban en los comités que formulaban
dichas normas. Cabe la observación para los propósitos de este análisis
que fue en 1987, cuarenta años después, cuando elaboró una definición
de la calidad, este dato es fundamental para nuestro estudio puesto que la
calidad que se impulsa desde el sector público, se hace desde esta
perspectiva parcial, que en su esencia es mejoradora del principio mismo de
la calidad y así estableció que la calidad es “la totalidad de los aspectos y
características de un producto, precios o servicio, relacionados con su aptitud para satisfacer
las necesidades establecidas o implícitas” 65 y a su vez en 1987, empieza a coincidir
con los expertos, consultores, tratadistas y académicos que llevaban años
tratando a la calidad, mediante el enfoque desde la perspectiva
organizacional, tanto dentro de la organización como fuera de ésta. Así en
1987, publica las normas a través de la serie ISO 9000, dedicada al
Aseguramiento de la Calidad: “Modelo para el aseguramiento de la calidad en el
diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio ” 66
. Aunque esto fue un avance
en el tema de la calidad, observándolo desde la visión gerencial aún estaba
lejos de las posturas de los autores que sostenían un enfoque administrativo
de la calidad que integraba a todo el personal de la empresa. En nuestro
país, las normas técnicas a nivel nacional eran formuladas mediante la
coordinación gubernamental ejercida por el ente oficial de normalización y
calidad del país Comisión Venezolana de Normas Industriales-

65
Normas ISO 8402 “Gestión de la calidad y Aseguramiento de la Calidad. Vocabulario”, 1987.
66
Normas ISO 9000 “Normas para la Gestión y Aseguramiento de la Calidad: Pautas para la selección
y utilización”, 2000.

61
 COVENIN67 quien fijaba desde las cantidades hasta las especializaciones
normativas que debían elaborarse cada año y esto se hacía siguiendo una
guía para la estructuración de las normas según las pautas marcadas por
ISO. Posteriormente se fundaron otros institutos con el mismo objeto de
elaborar normas técnicas y controlar las prácticas de la calidad Servicio
Autónomo de Normalización y Certificación de Calidad del Ministerio de
Industria y Comercio-SENORCA68 (1993), Servicio Autónomo de
Normalización, Metrología y Reglamentos Técnicos-SENCAMER69(1998).
Cabe mencionar que en el año 1973 se crea el Fondo para la Normalización
y Certificación de la Calidad-FONDONORMA70. En este sentido, las normas
venezolanas COVENIN una vez establecidas se usaban como base para
posteriormente, otorgar a los productos manufacturados en el país la
categoría denominada marca o sello de la calidad NORVEN71. Esta situación
se mantuvo durante varias décadas, no obstante, en algunos sectores como
el petrolero, íntimamente vinculado al sector metalmecánico, los
requerimientos de seguridad y calidad aplicados a los proveedores de
equipos, partes y piezas eran diseñados en la mayoría de los casos desde la
propia industria y ésta tenía acceso directo a otras perspectivas, consultoría y
un peso específico de gran magnitud. Considerando en general, la labor
gubernamental consistió en concebir la calidad mediante las mediciones,
ensayos y pruebas realizadas a los productos terminados y una vez obtenida
su conformidad con los requisitos normativos se procedía al otorgamiento de
la marca NORVEN. Puede inferirse que los enfoques de la calidad en las
décadas pasadas fue parcial y coincidente con los lineamientos pautados por

67
Comisión Venezolana de Normas Industriales-COVENIN, 1958, promulgado por el Decreto501
68
Servicio Autónomo de Normalización y Certificación de Calidad del Ministerio de Industria y
Comercio-SENORCA (1998), formulado por Decreto Nº 36450 del 11 de Marzo de 1998.
69
Servicio Autónomo de Normalización, Metrología y Reglamentos Técnicos-SENCAMER formulado
por decreto Nº 3145, Diciembre de 1998.
70
Fondo para la Normalización y Certificación de la Calidad-FONDONORMA creada por Decreto
Oficial Nº 1195 de 1973.
71
Marca o sello de calidad que se le otorgan a las empresas que cumplen con todos los requisitos.
Creada después del Decreto 1195, en Enero de 1973

62
ISO. En este sentido nuestro análisis, puede presentarse sosteniendo que la
práctica de la calidad en nuestro país estaba estructurada así:

a) Establecimiento de las normas venezolanas

COVENIN, orientadas hacia la adecuación del producto.
b) Otorgamiento de la certificación oficial de la calidad
mediante las pautas ISO para productos terminados.
c) La distinción entre los productos a través de la marca
oficial de calidad NORVEN.

La aplicación de la norma ISO 9001, va a ser importante en la categoría de la

calidad establecida por ISO y que se denominó la Certificación de la Calidad.
Hasta el año 1987, los institutos de normalización, certificaban la calidad de
los productos terminados, mediante las normas técnicas por ellos
establecidas y fundamentadas en los lineamientos dados por ISO.
Esta certificación se realizaba mediante los sellos o marcas de
conformidad con normas técnicas (en Venezuela se denomina marca
NORVEN), que significaban un nivel aceptable de calidad para los lotes de
productos que los portaban, es decir, el estudio previo al otorgamiento del
sello o marca de la calidad, requería la realización de inspecciones, controles
y análisis para verificar el producto terminado y de esta forma comparar a
través de mediciones su concordancia con la norma técnica respectiva. A
raíz de la aparición de la serie de normas técnicas ISO 9000, se empieza a
certificar el “Sistema de Gestión de la Calidad” para conocer su aptitud y mantener
la continuidad en la calidad de la producción.
En estos tiempos de comienzos de siglo, donde hay una rápida
expansión de los mercados, las comunicaciones se han acelerado y la
demanda de los productos a nivel internacional se ha incrementado, de ISO
pudiéramos decir, se puso a tono con la tendencia global.

63
 La comercialización ha encontrado una manera, si se quiere práctica,
de identificarse a nivel mundial y ella está representada por el sello o marca
de la certificación “ISO 9000”, debe sin embargo, hacerse notar que “la marca
internacional para ser completamente aceptada, debe significar lo mismo en todos los
productos donde se use y en todos los países donde dicha marca se reconozca” 72
. Si, se
considera a la calidad en la organización esta debe ser administrada y
gerenciada mediante un sistema donde hay elementos de entrada, un
proceso de transformación y elementos de salida, orientada a cumplir sus
exigencias y expectativas del cliente, consumidor o usuario final y con ello,
se tiene una nueva categoría reconocida y denominada: “Sistemas de Gestión de
la Calidad”.
Así se sitúa a la calidad en un plano superior al nacional, lo cual
concuerda con la influencia que tendrá en este milenio la globalización con
su protagónica presencia en los mercados. Los productos en el mercado de
consumo, tendrán entre otra diferenciación, el ser reconocidos y gerenciados
por el sello o marca ISO 9000, esta categoría sale del ámbito de
reconocimiento nacional y se constituye en un factor de competitividad
empresarial, con ello la calidad tiene otra dimensión y la perspectiva en este
milenio será un desafío permanente, siempre será posible aspirar a una
mayor calidad. Aunque cada vez más la ISO 9000 es un pasaporte que todo
el mundo utiliza, perdiendo de ese modo el carácter diferenciador.
Si observamos la calidad desde otro ángulo, cabe mencionar que
durante muchos años, el enfoque de la calidad realizado por consultores,
expertos, académicos y autores reconocidos, se dirigió a la calidad en el
sentido organizacional, es decir, a la gestión de la calidad y al cómo
administrar los recursos técnicos y administrativos, que ésta disciplina ponía
a disposición de las organizaciones empresariales, para mantener una
elevada productividad y competitividad. Esto planteó una discusión que duró
72
Asociación Española para la Normalización AENOR. Gestión de la calidad, certificación y
actividades afines., España, 1993, p.58.

64
varias décadas y muchos tratadistas como Ishikawa, Juran, Deming y Páez
advertían, que la aplicación de normas técnicas era insuficiente para
mantener el mejoramiento contínuo y la calidad de los productos
manufacturados.
Aunque parcial e insuficiente, comenzó a hablarse del tema de la
calidad en estas instituciones y esto facilitó difundir la calidad desde su
perspectiva con un enfoque para muchos, errado, en lo que respecta a la
norma técnica y posteriormente, ocurre un cambio representado por la
acreditación de sistemas de aseguramiento de la calidad y la certificación de
los mismos. Pero, la normalización introdujo facilidades tecnológicas en la
intercambiabilidad de piezas y partes, la simplificación de actividades en la
empresa mediante términos normalizados. Las normas de métodos de
ensayos e inspección permitieron unificar criterios para aceptar o rechazar
los lotes de productos inspeccionados tanto a nivel interno en la empresa
como para lotes importados y controlados por los entes del estado. Las
normas que definen los conceptos ligados a la calidad comenzando por la
noción misma de la calidad, fueron abordadas por ISO después de varias
décadas en el ejercicio de sus actividades y hoy se cuenta con una
terminología coherente, consensual y ampliamente utilizadas.
Si confrontamos los dos ejes, los autores y el institucional, encontramos
que los enfoques de la calidad se desarrollaron en paralelo, los autores
analizados hacían énfasis en el aspecto organizacional, gerencial y en el
mejoramiento contínuo y en otra posición actuaban las instituciones de
normalización y calidad, cuyo enfoque de la calidad no estaba dirigido a
mejorar la calidad; sino a establecer especificaciones destinadas a medir la
conformidad con los productos terminados. En este sentido, es pertinente lo
afirmado por Ishikawa, quien resumía la discusión así:
Hacemos control de calidad con el fin de producir artículos que
satisfagan los requisitos de los consumidores. No se trata sólo de
cumplir una serie de normas o especificaciones nacionales. Esto
sencillamente no basta. Las normas industriales japonesas (NIJ)

65
 Organización Internacional para la Normalización (ISO) o por la
Comisión Electrotécnica Internacional (CEI). Tienen muchos
defectos. Los consumidores no siempre estarán satisfechos con
un producto que cumple las normas NIJ. También debemos
recordar que las exigencias de los consumidores, varían de un
año a otro. Aún cuando se modifiquen las normas industriales,
éstas generalmente no se mantienen al día con los requisitos de
los consumidores 73.

El análisis realizado de los dos ejes se puede resumir, señalando:

El enfoque de la calidad construido por los autores citados, se elaboró fuera
de ISO y en ocasiones, en contra de las instituciones de normalización y
calidad; y esto es básico, para comprender la lectura de la calidad en
Venezuela, la cual tuvo una marcada influencia de los lineamientos
establecidos por ISO, cuyo sentido fundamental, era el cumplimiento de los
productos manufacturados nacionales, con las especificaciones técnicas
establecidas por la institución oficial de normalización y calidad en el país
COVENIN. Así, se otorgaba el sello o marca de la calidad NORVEN, al
constatar su conformidad con dichas normas. Los autores han trabajado la
calidad desde una perspectiva distinta y opuesta a los enfoques citados; es
decir, enfoques de calidad que mejoran la calidad: mejoramiento contínuo,
calidad total, gestión de la calidad, etc. Sólo en los últimos años, se ha
producido un acercamiento desde las instituciones a esos enfoques distintos,
lo cual puede observarse en el gráfico que hemos denominado Gráfico II.2.
Evolución de la Calidad siglo XX–XXI, donde se presenta los cambios
ocurridos en ese período. La transformación llega a una coincidencia que se
inicia a finales de la década de los 80’, y progresa con la norma técnica ISO
relativa al aseguramiento de la calidad a mediados de la década de los
90’denominada ISO 9001:”Sistemas de la Calidad, Aseguramiento de la
calidad en el diseño, desarrollo, instalación y servicio de postventa”.

73
Ishikawa, K: ¿Qué es el Control Total de la Calidad?. La Modalidad Japonesa. Colombia, Editorial
Norma, 1986, p. 40.

66
 ISO 9001 1995.
Aseguramiento de la
calidad

Gráfico II.2. Evolución de la Calidad Siglo XX-XXI

Fuente: Elaboración propia (2000)

REFERENCIA CONCEPTUAL DE LA CALIDAD

Esta sección se ubica al cierre de este capítulo, ya que su visión requería
tanto de las distintas posiciones y definiciones aportadas por reconocidos
autores como de la postura institucional ISO, analizadas en las secciones
precedentes. Un resumen de las mismas se presenta en la tabla II.2. Definición
de la Calidad y allí se aprecian las ideas propuestas por Juran, Deming,
Feingenbaum, Ishikawa, Crosby, Páez, Taguchi, Conway, Groocock, Soing,
Sosa, Griffiths, Russell y la institucional representada por ISO.

67
 AUTOR CONCEPTO DE LA CALIDAD
Joseph P. Juran “Aquellas características del producto que satisfacen las necesidades del consumidor”
W. Edwards Deming “El cumplimiento satisfactorio a las necesidades del consumidor ajustando el producto al
usuario”
Armand V. “El total de características conjuntas de mercadotecnia, ingeniería, producción,
Feingenbaum mantenimiento del producto y servicio que en uso satisfaga las expectativas del consumidor”
Kaoru Ishikawa Calidad en dos sentidos: sentido estrecho “Calidad del producto” y en sentido amplio
significa “calidad del trabajo, calidad del servicio, de la información, del precio, de la decisión
de las personas, incluyendo los trabajadores, ingenieros, gerentes y ejecutivos del sistema,
calidad de la empresa, de los objetos, etc.”
Phillip B. Crosby “Cumplir con los requisitos”
Tomás Páez En sentido amplio “Incorporación de la calidad en el trabajo, los procesos, los productos, los
ajustes, la planificación, los proveedores y la productividad”
Genichi Taguchi “Es la pérdida (mínima) impartida por el producto a la sociedad desde el momento en el cual
se despacha al mercado”
William E. Conway “Crear un nuevo sistema de gestión caracterizado por el mejoramiento contínuo”
John M. Groocok El grado de conformidad de todas las propiedades y características pertinentes del producto
relativas a todos los aspectos de la necesidad de un cliente, limitado por el precio y la
entrega que él o ella esté dispuesto a aceptar”
Sarv Singh Soin “Productos y servicios que satisfacen las expectativas del cliente o las excedan”
Demetrio Sosa Pulido “Que el producto, servicio o actividad satisfaga plenamente las necesidades y expectativas
del cliente (uso) que se de oportunamente, en el momento y en lugar en que se requiera
(justo a tiempo); al precio justo (bien desde el principio) y que dure el tiempo esperado por su
diseño, en el caso de los productos y que sea una manera consistente de actitud en el caso
de los servicios y comportamiento del personal”
David N Griffiths “Satisfacción de las necesidades del cliente externo e interno”
J.P. Russell “Para el cliente, calidad significa obtener lo que espera” y “para el proveedor, calidad
significa hacerlo bien desde la primera vez”
ISO “La totalidad de los aspectos y características de un producto, proceso o servicio,
relacionados con su actitud para satisfacción de las necesidades establecidas o implícitas.
Tabla II.2. Definición de la Calidad
Fuente: Elaboración propia (2000)
Como se observa en la Tabla II.2, existe una tendencia de todos los
autores a referirse a la calidad mediante la satisfacción de las necesidades del
consumidor, lo cual ha sido sostenido tradicionalmente y en estos tiempos,
donde la calidad está centrada en el cliente y por ende, la empresa debe orientar
todos sus esfuerzos, por ser el cliente, su razón de ser. No puede definirse la
calidad, sólo, según las normas técnicas establecidas por la empresa, ya que
habría que hacerlo de acuerdo con los deseos de los consumidores. En este

68
 sentido, del análisis efectuado en las secciones precedentes, se destaca que
estos no son los dos elementos a través de los cuales, se debe definir la calidad,
ya que en su definición concurren otros elementos, como puede observarse en
la Fig. II.1. “Características comunes de la definición de la calidad donde se
presenta un balance de las características comunes” expuestas por los autores
seleccionados en la tabla correspondiente, con lo cual se realiza un cierre de
este capítulo pertinente al marco de referencia conceptual.

CARACTERÍSTICAS COMUNES DE LA DEFINICIÓN DE LA CALIDAD

Mejoramiento Continuo 1

Pérdida a la sociedad 1
Caracteristicas

Sentido estrecho 1

Sentido Amplio 2

Cumplir con los requisitos 3

Satisfacción al consumidor 5

Ocurrencias

Fig.II.1. Características comunes de la definición de la calidad

Fuente: Elaboración propia (2000)

Como se observa, hay preponderancia de definir a la calidad como la

“satisfacción del consumidor” (5 apariciones). También es relevante que varios
especialistas (3 similitudes) digan que la calidad es cumplir con los requisitos.
Estos resultados concuerdan con la manera general como se define la
calidad en el sentido estrecho de satisfacción al consumidor mediante el cumplimiento
con los requisitos. En lo particular y en virtud del análisis de contenido aplicado a
este grupo de definiciones, coincido con estas posturas, pero considero
pertinente referirla, no solo al producto sino en el sentido amplio que sostiene
Ishikawa y que es afirmado por Páez, donde se incluye el trabajo de la
69
empresa, la planificación de la calidad, el mejoramiento contínuo de la calidad,
la relación de interfuncionalidad de todos los departamento integrantes de la
organización y agregaría el elemento postulado por Taguchi referida a la
pérdida que sufre la sociedad por la salida al mercado de productos
defectuosos.
Las definiciones cortas de la calidad consiguen su aparente simplicidad al
implicar mucho más de lo que dicen. Entonces y con fundamento en lo anterior,
la calidad del producto como la entendemos en este estudio es “ el cumplimiento de
los requisitos para satisfacer las necesidades del consumidor causando la mínima pérdida a la
sociedad”.

70
 CAPITULO III
La calidad empieza con la
educación y termina con la educación.
Ishikawa

ANALISIS Y PRESENTACION DE LOS RESULTADOS

Reseña de la empresa
Conectores, Venezolanos, Compañía Anónima-CONVENCA, con capital
social netamente venezolano, fundada en 1985 y ubicada en la Zona
Industrial Corinsa, Cagua, Estado Aragua proveedora de productos tales
como: Conectores de Alta tensión, Conectores de Baja tensión, Herrajes de
electricidad para líneas de transmisión, a empresas como: Petróleos de
Venezuela-PDVSA, Compañía Anónima de Electricidad-CADAFE,
Electrificación del Caroní, Compañía Anónima-EDELCA, Corporación
Venezolana de Petróleo-CORPOVEN, Electricidad de Valencia, Compañía
Anónima Electricidad del Centro-Elecentro, Electricidad de Oriente, C.A.-
Eleoriente, Electricidad del Sur, S.A.-Elesur, etc.
Fábrica bajo normas técnicas: ASTM, ASME, API, PDVSA, EDELCA,
COVENIN, ISO, DIN, CEI y otras coincidentes con los clientes.
Es importante mencionar que todos los elementos que constituyen
este Modelo de Gestión de la Calidad para CONVENCA están contenidos en
el marco teórico expuesto en el Capítulo II de este trabajo.
En los enfoques de organización y específicamente en los de la
Organización Sistémica, Control de la Calidad, Calidad Total, Aseguramiento
de la Calidad, se establece una sólida base teórica aportada por reconocidos
autores en la materia e instituciones especializados: Juran, Deming,
Feingenbaum, Ishikawa, Crosby, Páez, Taguchi, Conway, Groocok, Sing,
Sosa, Griffiths, Russell y la Organización Internacional para la Normalización
-ISO, que contienen conceptualmente los elementos del modelo propuesto.

71
3.1 Síntesis de los resultados
De los instrumentos aplicados: entrevistas, cuestionarios, observación
directa del proceso de manufactura e ISO 9001: “Sistema de la Calidad.
Aseguramiento de la Calidad en el diseño, desarrollo, producción, instalación
y servicio de postventa” a continuación en el cuadro III-1 se muestra una
síntesis de los resultados obtenidos. Los elementos comunes serán la base
fundamental del modelo propuesto.
Entendiéndose por elementos comunes aquellos donde los
instrumentos de investigación aplicados antes mencionados, arrojaron
resultados coincidentes y por elementos no comunes aquellos donde las
respuestas obtenidas no son coincidentes.

Cuadro III-1 SINTESIS DE LOS RESULTADOS

Elementos Comunes Elementos no Comunes

Responsabilidad Gerencial La Banca

Servicios Comunicaciones
Acciones correctivas Compras
Productos no conformes Alcaldías/Gobernaciones
Auditorías Comunidad usuaria
Mercados Análisis estadístico
Personal Precio
Producto terminado Crédito
Control de la calidad
Aseguramiento de la Calidad
Fuente: Elaboración propia (2000)
Inspecciones
Control de los procesos
Compras
Reclamos
Garantías
Ensayos
Entrenamiento
Almacenaje
Elaboración propia (2000)

3.2 La investigación se desarrollo de acuerdo los objetivos específicos

trazados en este trabajo y que se indican a continuación:

72
 En cuanto al Objetivo específico 1.3.2.2 diagnosticar el Sistema de Gestión
de la Calidad de la empresa CONVENCA lo cual fue realizado mediante las
fases de investigación siguientes:
a) Se efectuaron siete (7) reuniones estratégicas: con la alta dirección (3)
y con el personal de la empresa (4).
b) Se revisó el material documental (legal, administrativo y técnico)
suministrado por la empresa.
c) Intercambio de enfoques de la calidad, con el personal de
manufactura.
d) Se realizaron cinco (5) inspecciones sobre producción y tecnología
para observar las prácticas técnicas en la planta de manufactura de la
empresa CONVENCA.
e) Se consideraron las normas técnicas de la serie ISO 9000,
aplicándose particularmente la norma ISO 9001-1995 “Sistema de la
Calidad. Aseguramiento de la Calidad en el diseño, desarrollo,
producción, instalación y servicio de postventa” con el propósito de
diagnosticar el Sistema de Control de la Calidad actual en la empresa.
Seguidamente se presentan los resultados obtenidos de ese estudio:
 Diagnóstico según ISO 9001
El cuadro III-2 contiene el diagnóstico según la norma ISO 9001. Se observó
que había conformidad con algunas cláusulas de la norma y en otras no hay
tal conformidad y esto es causado por la inexistencia de información escrita,
así como de las evidencias arrojadas en su aplicación en la empresa.

73
 Cuadro-III-2 DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL
CONFORMIDADES NO CONFORMIDADES
Compras Responsabilidad de la dirección
Control de los procesos Sistema de la calidad
Inspección Revisión del contrato
Manipulación, almacenamiento, embalaje Control de diseño
Preservación y entrega Control de los documentos y los datos
Adiestramiento Control de los productos suministrados por los
clientes
Identificación y trazabilidad de los productos
Control de los equipos de inspección, medición y
ensayo
Estados de inspección y ensayo
Control de los productos no conformes
Acciones correctivas y preventivas
Control de los registros de calidad
Auditorías de la calidad
Servicios de postventa
Técnicas estadísticas
Fuente: Elaboración propia (2000)

 Observación directa
En los procesos de manufactura de la empresa, los materiales en producción y
los productos terminados no son sometidos a ensayo debido a que no tienen
laboratorio propio, lo cual es una deficiencia relevante por tener una
vinculación directa con la calidad obtenida en la fabricación.
Para una mejor comprensión de la realidad observada se presentan a
continuación tres gráficos correspondientes al flujo de producción de los tres
procesos de manufactura que se ejecutan en la planta.

74
1) Gráfico III-1 Grapas de amarre tipo pistola, conectores tipo compresión y
de tornillo.
2) Gráfico III-2 Grilletes, anillo de bola, rótulas ojo, descargadores y raquetas
de protección
3) Gráfico III-3 Grapas de amarre tipo compresión en aluminio, manguitos de
empalmes, manguitos de reparación y terminales a compresión.
Gráfico III-1. FLUJO DEL PROCESO DE MANUFACTURA. GRAPAS DE AMARRE
TIPO PISTOLA CONECTOR, TIPO COMPRESION Y DE TORNILLOS
Almacen Operación Operación Operación Operación Operación Operación Operación Operación Operación Operación Operación Operación
de 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Materias Fundiciòn Enfriamiento Inspección Desmontaje Inspección Corte Inspección Granallado Limpieza Inspección Embalaje Almacena-
primas y vaciado Robarba y Miento
mecanizado Producto
terminado

Elaboración propia (2000)

ALMACENAMIENTO

OPERACIÓN

INSPECCION

Gráfico III-2. FLUJO DEL PROCESO DE MANUFACTURA: GRILLETES, ANILLAS

DE BOLA, ROTULAS OJO, DESCARGADORES Y RAQUETA DE PROTECCION
Almacen Operación Operación Operación Operación Operación Operación Operación Operación Operación Operación Operación Operación
de 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Materias Corte de Preparación Estampado y Corte, Templado Enfriamiento Tracción Inspección Limpieza Ensamblaje Inspección Almacena-
primas Barqas de matriz corte Rebarba y al aire Miento
Granallado Producto
terminado

Fuente: Elaboración propia (2000)

ALMACENAMIENTO

OPERACIÓN

INSPECCION

Gráfico III-3. FLUJO DEL PROCESO DE MANUFACTURA: GRAPAS DE AMARRE TIPO

COMPRESION EN ALUMINIO, MANGUITOS DE EMPALMES, DE REPARACION Y
TERMINALES A COMPRESION
Almacen Operación Operación Operación Operación Operación Operación Operación Operación Operación Operación Operación Operación
de 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Materias Corte de Preparación Estampado Corte, Templado Enfriamiento Tracción Inspección Limpieza Ensamblaje Inspección Almacena-
primas Barqas de matriz ycorte Rebarba y al aire Miento
Granallado Producto
terminado

Fuente: Elaboración Propia (2000)

75
 ALMACENAMIENTO

OPERACIÓN

INSPECCION

En cuanto al Objetivo específico 1.3.2.3 Identificar los elementos del

Sistema de Gestión de la Calidad en la empresa CONVENCA esto fue
obtenido mediante la realización de un trabajo de campo “in situ” una vez
administrados los cuestionarios, entrevistas, observación directa en la planta
de manufactura y la aplicación de la norma ISO 9001, cuyos resultados se
muestran en los Gráficos III-3, III-4 y III-5 y III-6. Debe tenerse presente que
no están incluídas la observación directa y la norma ISO 9001, ya que los
resultados correspondientes fueron señalados en el punto anterior.
 Análisis de las entrevistas
-Personal CONVENCA
En los cuadros III-3 y III-4 que se exhiben a continuación se observan los
elementos comunes y no comunes obtenidos de las entrevistas
desarrolladas a una muestra de Cinco (5) personas escogidas al azar en la
empresa CONVENCA mediante el instrumento denominado “Entrevista”. El
análisis de las mismas se hizo mediante la técnica DOFA la cual consiste
en una matriz (conocido por algunos como FODA y SWOT en inglés) de
análisis y una herramienta de gran utilidad para entender y tomar
decisiones en toda clase de situaciones en negocios y empresas. DOFA es
el acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los
encabezados de la matriz proveen un buen marco de referencia para
revisar la estrategia, posición y dirección de una empresa, propuesta de
negocios o idea. Una vez aplicada en el caso que nos ocupa, según lo
expresado por los entrevistados no se obtuvo elementos comunes en
cuanto a las debilidades y amenazas en la empresa.

76
Cuadro III-3. CONVENCA-DOFA: ELEMENTOS COMUNES
Fortalezas Debilidades Amenazas Oportunidades
Personal técnico capacitado
-Exportación de los
productos
Calidad de los productos
Fuente: Elaboración propia (2000)
Cuadro III-4. CONVENCA-DOFA: ELEMENTOS NO COMUNES
Fortalezas Debilidades Amenazas Oportunidades
-Personal Técnico -No tener laboratorio -Poca inversión -Apertura petrolera
capacitado para propio del gobierno en Producir para los
atender a los -No aplicar la Norma el sector inversionistas
clientes ISO 9000 -Poca inversión extranjeros en el país
-Poca competencia -Recorte privada en el -El nuevo plan de
en el sector presupuestario por sector empleo en la
-Cartera de clientes paralización de la -Altos costos de reactivación
-Buenos economía las materias económica,
proveedores primas -Inversión de otras
-Buenas -Reducción del empresas en la
comunicación entre personal nuestra
el patrono y el calificado -Relaciones con
personal -Incremento en empresas extranjeras
los costos de la -Fuentes de empleo
materia prima
-Reducción de la
producción por la
baja economía
Fuente: Elaboración propia (2000)
-Clientes de CONVENCA
En el Cuadro III-5 se muestran los elementos comunes y no comunes,
obtenidos de las entrevistas realizadas a una muestra de Cinco (5) clientes
focalizados de la empresa CONVENCA mediante la administración de
instrumento denominado “Entrevista-Clientes”.
Cuadro III-5. CLIENTES DE CONVENCA
Elementos comunes Elementos no comunes
Control de la Calidad Análisis Estadísticos
Aseguramiento de la Calidad Precio
Inspecciones Crédito
Garantías
Ensayos
Servicios y reclamos
Fuente: Elaboración propia (2000)

77
 Análisis de los cuestionarios
a) En los Cuadros III-6 y III-7 se indican los resultados obtenidos del
cuestionario denominado “Identificación de los elementos relacionados con
las actividades de la Calidad”, el cual fue administrado a Quince (15)
personas escogidas al azar en la empresa CONVENCA, indicándose los
elementos comunes y no comunes así como los “elementos no señalados”.

Cuadro III-6. RESULTADOS DE LOS CUESTIONARIOS

Elementos Comunes Elementos No comunes
Responsabilidad Gerencial La Banca
Servicios Comunicaciones
Acciones correctivas Compras Compras
Productos no conformes Alcaldía/Gobernación
Alcaldías/Gobernac
Auditorías Comunidad usuaria
Mercados Análisis estadístico
Personal Precio
Producto terminado Crédito
Control de la Calidad
Aseguramiento de la Calidad
Inspecciones
Control de los procesos
Compras
Reclamos
Garantías
Ensayos
Entrenamiento
Almacenaje
Fuente: Elaboración propia (2000)

b) Se observó del cuestionario que algunos resultados no fueron señalados,

como se ve en el Cuadro III-7 a pesar de que existía una columna para
“duda”, los cuales aun cuando no son la base fundamental de la propuesta
éstos no deben ser descartados en el Modelo de Gestión de la Calidad
objeto de este trabajo. A continuación están indicados los elementos no
señalados por los entrevistados:

Cuadro III-7. ELEMENTOS NO SEÑALADOS

Elementos No Señalados
Accionistas
Recursos Legales
Transporte
Fuente: Elaboración propia (2000)

78
En cuanto al Objetivo específico 1.3.2.4 determinar el rol de los clientes en
la Gestión de la Calidad en CONVENCA. De la investigación se obtuvo éste
punto como un factor importante del Sistema de Gestión de la Calidad en la
empresa. Los clientes son muy exigentes en cuanto a la calidad de los
productos terminados y además esperan el mejor servicio postventa. En
cuanto a los resultados de la entrevista administrada ésta fue incluída en el
punto b) Clientes de CONVENCA, Cuadro III-5, ya que ellos también
aportaron elementos para el Sistema de Gestión de la Calidad que se
pretende construir con este análisis.

En relación al Objetivo Específico 1.3.2.5 Diseñar los elementos del

Sistema de Gestión de la Calidad para manufactura metalmecánica. En el
Capítulo IV se muestra una propuesta del Modelo de Gestión de la Calidad
elaborado que está conformado por los elementos que lo integran y se
espera que una vez aplicado arroje beneficios para dicha empresa.

79
 CAPITULO IV
La prueba convincente de que la
calidad está presente en la empresa es el
entusiasmo contínuo y permanente de todo
su personal, incluyendo a sus clientes.
Areyán

PROPUESTA DEL MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

4.1 Elementos integrantes del Modelo de Gestión de la Calidad
El fundamento del Modelo de Gestión de la Calidad está orientado en las
distintas cláusulas contenidas en la norma ISO 900-1995. “Sistemas de la
Calidad. Modelo para el Aseguramiento de la Calidad en el diseño,
desarrollo, producción, instalación y servicio de postventa”
El autor considera que del estudio y análisis efectuado se derivan unas
reflexiones particulares que facilitan la utilización de los aportes observados
del presente trabajo y en consecuencia propone una ampliación basada en
los siguientes criterios.
a) Se consideró como fuentes principales, la información aportada tanto por
los clientes como por el personal interno de la empresa, así como del
diagnóstico según ISO 9001 y de la observación directa del proceso de
manufactura, lo que permitió definir, los elementos comunes como
aquellos elementos que ha sido obtenidos de la aplicación de distintos
instrumentos de investigación y que son coincidentes entre las personas
encuestadas y entrevistadas antes mencionadas.
Los elementos comunes están indicados en la parte izquierda del Gráfico
IV-1: “Modelo de Gestión de la Calidad para CONVENCA”:
responsabilidad gerencial, inspecciones, control de los procesos, compras,
reclamos, garantías, ensayos entrenamiento, servicios, acciones
correctivas, productos no conformes, auditorías, mercado, personal,
producto terminado y almacenaje.
Se consideró como fuentes secundarias, los elementos no comunes
que han sido obtenidos de la aplicación de los distintos instrumentos de

80
b) investigación y que no son coincidentes entre las personas antes
mencionadas.
Los elementos no comunes están indicados en la parte derecha de
dicho gráfico mediante flechas con puntos suspensivos: la banca,
comunicaciones, compras, alcaldía/gobernación, comunidad usuaria y
análisis estadístico.

Gráfico IV-I. MODELO DE GESTION DE LA CALIDAD PARA CONVENCA

Responsabilidad gerencial
Inspecciones
Control de los procesos
Compras
Reclamos
Garantías
Ensayos

Servicios Aseguramiento de la Calidad

…… La Banca
Entrenamiento …… Comunicaciones
………… Compras
Acciones Correctivas Alcaldía/Gobernación

Productos no conformes Gobernación …… Comunidad

Control de
la Calidad …… ….. Análisis Estadístico
Auditorías …… Comunidad

Mercado
……
Personal

Producto Terminado

Almacenaje

Fuente: Elaboración propia (2000)

c. En la esencia, el modelo relaciona el Control de la Calidad y el

Aseguramiento de la Calidad, cuya diferenciación ha sido tratado por
reconocidos autores e instituciones de los cuales los más importantes
tratadistas se han señalado en el capítulo II Marco de Referencia
Conceptual del presente trabajo: Para sintetizar se puede señalar que
el modelo propuesto de Gestión de la Calidad para CONVENCA, está

81
 enmarcado dentro de lo que se considera el Aseguramiento de la
Calidad y donde el Control de la Calidad no es más que la aplicación
de técnicas y procedimientos de carácter operativo para la
consecución de un producto terminado de conformidad con las
especificaciones aplicadas en proceso de manufactura y que
satisfagan o excedan las expectativas de los clientes. El modelo de
Gestión de la Calidad consideró a los clientes internos o sea el personal que
se desenvuelve dentro de CONVENCA, a los clientes externos principalmente
representados por los clientes en forma directa y al entorno donde está
ubicada territorial y geográficamente CONVENCA, es decir a la alcaldía y a la
gobernación y a la comunidad usuaria del servicio de electricidad.
c) Es de resaltar que los elementos obtenidos para la constitución del
Modelo de la Gestión de la Calidad son válidos para la esfera objeto
de estudio.

4.2 Consideraciones de la operatividad y lógica subyacente en los

elementos integrantes del Modelo de Gestión de la Calidad
El Modelo de Gestión de la Calidad propuesto para CONVENCA lleva
inmerso en sus distintos elementos el ciclo de retroalimentación PDCA
(planear, hacer, verificar y tomar acciones) y está soportado
conceptualmente por el desarrollo que se la ha impreso a esta disciplina
aunado con la filosofía de la Calidad Total y otros enfoques vinculados; el
cual ha sido capitalizado por la Organización Internacional para la
Normalización-ISO y en nuestro estudio como hemos indicado se apoya en
la norma ISO 9001. “Sistema de la Calidad, Modelo para el Aseguramiento
de la Calidad en el diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio de
postventa”.
A objeto de una mejor facilidad en la aplicación y operatividad en los
elementos antes identificados éstos se estructuraran así: 1)
Responsabilidad Gerencial, 2) Gestión de Recursos, 3) Gestión de
Procesos de Manufactura, 4) Medición, 5) Análisis y 6) Mejoramiento.

82
Gráfico IV-2. OPERATIVIDAD Y LOGICA SUBYACENTE EN EL MODELO DE GESTION
DE LA CALIDAD

RESPONSABILIDAD
GERENCIAL

GESTIÓN GESTIÓN
RECURSOS PROCESOS

ANÁLISIS MEDICIÓN

PRODUCTOSTERMINA PARTES
DOS INTERESADAS

MEJORAMIENTO

Fuente: Elaboración propia (2000)

1. RESPONSABILIDAD GERENCIAL: El Modelo de Gestión de la Calidad

se refiere al soporte y a la ejemplarización que deben dar las personas
integrantes del cuadro directivo de la empresa CONVENCA y en
especial, su presidente y la junta directiva en relación al desarrollo de
las actividades inherentes al Sistema de Gestión de la Calidad. Se hace

83
necesario emprender acciones tales como: a) establecer una visión, política y
objetivos estratégicos coherentes con el propósito de la organización, b)
crear un clima de compromiso en los empleados de manera que se
esfuercen en observar los problemas y las oportunidades de la empresa a
través de los ojos de cada uno de ellos en particular. Esto no ocurre en la
práctica de muchos negocios y en los modelos de administración
tradicionales. Se ha hecho común que todas las oportunidades y los
problemas de la empresa se vean a través del papel de los directivos. Es
sólo a ellos a quienes se culpa de las fallas y se alaban por los éxitos, la
empresa debe crear un entorno y unos valores relativos a la calidad y al
Sistema de Gestión de la Calidad con los que los empleados puedan
identificarse, c) participar en proyectos de mejoras en búsqueda de nuevos
métodos y soluciones para medir el desempeño de la organización, d)
identificar los procesos de realización de productos que aportan valor
añadido y e) considerar la estructura y los recursos necesarios para apoyar
los planes estratégicos trazados por la dirección de la empresa.
Los detalles a tener presente cuando se desarrolla, implanta y utiliza el
Sistema de Gestión de la Calidad propuesto, incluye el uso de principios
de Gestión de la Calidad descritos por los autores referidos en el Marco
de Referencia Conceptual de este trabajo y que refuerzan y le dan
solidez a la fundamentación teórica que hemos considerado pertinente
para la propuesta que nos ocupa, algunos de los cuales se señalan a
continuación:
 “Planeación de la Calidad del negocio, Control de la Calidad y Mejoría de la Calidad”. Trilogía de
la Calidad formulada por Juran (1951).
 ”Crear constancia de propósito en la mejoría de los productos y tener asignados los recursos para que
cubran las necesidades” Deming (1982).

84
  “La investigación motivacional humana ha mostrado que además de las recompensas monetarias, los
trabajadores requieren que se refuercen la sensación de logros en sus trabajos y el reconocimiento
positivo de que están contribuyendo al logro de las metas de la compañía” Feingenbaum
(1967).
 “El compromiso de la administración es demostrar con claridad la posición de la compañía sobre la
calidad y dar al empleado individual un método de comunicar a la administración las situaciones que
hace difícil la promesa de mejorarla” Crosby (1978).
 “Practicar el Control de la Calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar un producto de calidad que sea
el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor ” Ishikawa (1986).
 “La Calidad es un estilo de administración y no tan sólo una serie de técnicas de motivación del
trabajador. La Administración debe usar las técnicas como herramientas” Páez (986).
 “Si se ha elegido a la calidad como ventaja competitiva, lo que resta por hacer es determinar la cadena
de valor del cliente y el modo en que el producto o servicio puede agregar un valor al sistema de ese cliente,
a fin de satisfacer sus expectativas” Groocok (1987).
 “La Gestión de la Calidad es el conjunto de acciones encaminadas a planificar, organizar y controlar la
función de la calidad en una empresa” Russell (1998).

La categoría de responsabilidad gerencial fue totalmente identificada

como elemento integrante en el Modelo de Gestión de la Calidad para
CONVENCA.

2) GESTIÓN DE RECURSOS: Una segunda categoría integrante del Modelo

de Gestión de la Calidad propuesto se refiere a la gestión de recursos e
implica que la manifestación de la responsabilidad gerencial se concrete en
el suministro de los recursos necesarios para la puesta en marcha del
Sistema de Gestión de la Calidad. Esto deberá incluir los recursos para el
funcionamiento y mejoras de dicho sistema, así como para la satisfacción del
cliente y de otras partes interesadas.
La gestión de recursos deberá mejorar tanto la eficiencia como la eficacia de
la organización, mediante la implicación y el apoyo a las personas. Como
ayuda en la consecución de sus objetivos de mejorar el desempeño, la
85
 responsabilidad gerencial debe promover la implicación y el desarrollo de las
personas, estableciendo objetivos individuales y de equipo, gestionando el
desempeño de las personas y evaluando los resultados, creando las
condiciones para promover la innovación e investigando las razones por lo
cual el personal entra en la organización y la deja.
El personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto debe ser
competente, en base a la educación, formación, habilidades y experiencias
apropiadas. Integran ésta categoría de gestión de recursos en el Modelo de
Gestión de la Calidad propuesto para CONVENCA: personal, almacenaje,
producto terminado, suministro, entrenamiento, servicio, compras y mercado.
Todos estos elementos están incluidos en dicho modelo. En este sentido, la
gestión de recursos será reforzada por lo que sostienen los enfoques de la
calidad de los autores seleccionados:
 “El propósito de la calidad no es el acomodar lo que está mal. Consiste en eliminar todo aquello que está mal y en
evitar que se repitan tales situaciones. Los requisitos deben ser de tal índole que obliguen a entregar a los clientes lo
que éstos piensan que están comprando” Crosby (1990)
 “La educación en las metodologías de la calidad es decisiva y necesaria, si una compañía quiere tener éxito y
realizar una visión de la calidad, incrementar su productividad y asegurar la creciente satisfacción del cliente” Sing
(1997)
 “Un compromiso con el mejoramiento incesante de la calidad debe ocurrir a fin de establecer el mismo, la empresa
debe asignar recursos para la innovación y el diseño de productos y servicios. Si la administración superior carece
de perspectiva a largo plazo, no asignará los recursos racionalmente” Deming (1987)
 “El logro de la administración de la calidad total (Mejora contínua) no se limita a tareas específicas como habilidades
de capacitación en computadoras o reparación de equipos. La administración total de la calidad es parte integral de
la forma de dirigir una empresa. Las decisiones se toman cada día. El compromiso es la capacitación , la instalación
de herramientas apropiadas y la transformación cultural que requiere el cambio en la forma de dirigir la empresa, es
hacer el mejor uso y racionamiento de los recursos que deben ser suministrados ” Russell (1998)

3) GESTIÓN DE PROCESOS DE MANUFACTURA: Comprende los esquemas

tradicionales y sistemáticos de los procesos, como la entrada, el proceso

86
propiamente dicho, la salida y la retroalimentación y está conformado
fundamentalmente por el control de procesos.
La Gestión del Proceso de Manufactura implica interacciones entre los
procesos, frecuentemente la salida de un proceso forma directamente la
entrada del siguiente. La intensidad y diversidad de las operaciones obligan a
agruparlas en una serie de pasos repetitivos y controlables, ya que los cambios
provocan perturbaciones en todo el Sistema de Gestión de la Calidad. Para
hacer frente a las perturbaciones el Sistema de Gestión de la Calidad debe ir
adaptándose al ambiente, ya que aún suponiendo que el Sistema de Gestión
de la Calidad ha sido bien diseñado, no tendríamos la completa seguridad en su
buen funcionamiento.
A objeto de dar soporte conceptual a nuestra consideración de la gestión de
los procesos de manufactura e indagando en el Marco de Referencia
Conceptual de este trabajo, observamos que reconocidos autores sobre la
materia acompañan con argumentos relevantes al respecto, lo expresado a
continuación:
 “Todos los problemas importantes de la calidad son interdepartamentales… el perseguir metas departamentales
en ocasiones puede socavar la misión global de la calidad de una compañía” Juran (1951).
 “La responsabilidad de la calidad se ha distribuido en varios grupos especializados, Control de la Calidad tiene
que planear las mediciones de la calidad a través de flujos de procesos que asegure que el resultado final
cumplirá con los requisitos de la calidad” Feingenbaum (1967).
 “Una buena definición de la calidad que todos puedan comprender con facilidad, es el inicio de un lenguaje
común que ayudará a la comunicación interdepartamental” Crosby (1978).
 “Mejore en forma constante y para siempre cada proceso de planeación, producción y servicio… elimine las
barreras entre los departamentos” Deming (1982).
 “Si una fábrica no puede dar cifras para la cantidad producida, la cantidad de desechos o el número de defectos
o correcciones necesarias, no podrá determinar su porcentaje defectuosos (fracción defectuosa) ni la tarea de
corrección. Sin estos datos no podrá hacer el Control de la Calidad en el proceso“ Ishikawa (1986).
 “Haga fácil fabricar el producto sin errores… asegúrese de que el personal de línea sea el primero en intentar la
solución del problema antes que los expertos, mantenga y mejore el equipo existente y la fuerza de trabajo antes
de pensar en nuevos equipos” Griffiths (1989).
87
4) MEDICION: Esta etapa va a permitir especificar el comportamiento de los
distintos indicadores que se deben desarrollar a nivel del Sistema de Gestión
de la Calidad en CONVENCA, de manera de poder efectuar las mediciones
en la frecuencia, con los medios requeridos y las personas indicadas.
En relación a esta categoría del Marco de Referencia Conceptual de este
trabajo, es oportuno extraer consideraciones pertinentes de algunos autores
seleccionados donde se evidencia la importancia que los mismos dan a las
mediciones:
 “El hecho de que se fije una meta no prueba que se cumplirá, para cumplirla, quizás se requiera de una
mejoría importante sobre el desempeño anterior. Las metas de calidad no son uniformes ni estáticas… hay que
proporcionar los recursos para evaluar el progreso contra las metas” Juran (1951).
 “Control de la Calidad tiene que planear las mediciones de la calidad a través de flujos de procesos que
aseguren que el resultado final cumplirá con los requisitos de la calidad” Feingenbaum (1967).
 “El propósito de la medición de la calidad es proporcionar una exposición de los problemas de no cumplimiento
con los estándares actuales y posibles de forma tal, que permita la evaluación objetiva y las acciones
correctivas” Crosby (1978).
 “Hacer Control de la Calidad significa… fijar métodos para medir y probar las características de calidad
reales… tarea difícil y al final de cuentas, posiblemente acabemos por recurrir a los cinco sentidos (prueba
sensorial)” Ishikawa (1986).
 “La ausencia de metas impide evaluar los progresos realizados en la calidad y el camino que queda por
recorrer para lograr el objetivo” Groocock ( 1987)
 “Los objetivos deben poderse medir y disponer de un instrumento de medición adecuado a la hora de controlar
la calidad para actuar sobre desviación que se puedan producir” Sosa (1998)
La medición está conformada en nuestro Modelo de Gestión de la Calidad
para CONVENCA por los elementos siguientes: inspecciones, reclamos,
garantías, ensayos y productos no conformes.

5) ANALISIS: Comprende a esta categoría agrupar los datos de la medición y

distribuirlos de tal manera que permita su comparación con las

88
 especificaciones previamente establecidas y de esta forma poder llegar a
conclusiones.
Del Marco de Referencia Conceptual elaborado en el Capítulo II de esta
investigación hemos tomado las posturas de algunos autores y se presentan
a continuación:
 “El Control de la Calidad moderno utiliza métodos estadísticos y suele llamarse Control de la Calidad
Estadístico” Ishikawa (1978).
 “Elimine la necesidad de la inspección masiva como una forma de lograr la calidad al incluir calidad en el
producto desde el primer momento. Exija evidencia estadística de la calidad incluída tanto en las funciones de
fabricación como de compras” Deming (1982).
 “Los productos se fabrican en procesos y la esencia de la fabricación de productos sin defecto, consiste en
tener procesos que sean capaces de alcanzar los requisitos del diseño y en controlarlos procesos eficazmente,
ya que los procesos de fabricación son intrínsecamente variables, de modo que los artículos sucesivos de un
producto no son idénticos. En la práctica el control de procesos tiene que ser reforzado por la inspección y los
ensayos para separar los defectos que pudiesen ocurrir” Groocock (1986).
 “El concepto de Cero Defectos afirma que hay que establecer con precisión lo que queríamos que hicieran las
personas. No deseamos niveles de calificación como los que se usan en las escuelas, ni tampoco queríamos
niveles de calidad, como los que existen dentro de la estadística. Deseábamos realizar bien el trabajo desde la
primera vez y siempre insistí que se trataba de un estándar de realización que le indicaba a la persona lo que
se esperaba de ella y sólo eso. La credibilidad del compromiso es el problema mas grande para la organización
y tiene que ser reforzada con constancia a largo alcance.” Crosby (1987)

En nuestro Modelo de Gestión de la Calidad para CONVENCA la categoría

Análisis está indicada en el elemento denominado “Análisis Estadístico”.

6) MEJORAMIENTO: En esta categoría se incluyen las condiciones que de

acuerdo al análisis anterior y al funcionamiento de gestión de la calidad
propuesto pueden ser elevada a situaciones de un mayor acercamiento
hacia las metas establecidas y en el peor de los casos a la modificación de
las mismas. La mejora contínua del desempleo global de la organización
debería ser un objetivo permanente.

89
 Del marco de Referencia Conceptual elaborado en el Capítulo II de este
estudio se observa que Deming fue quien popularizó internacionalmente la
expresión: “la mejora contínua” y en relación a este aspecto dice: “Establezca un
intenso programa de educación y fomente la automejoría de todos. Lo que una organización necesita no es tan
sólo buenas personas, necesita personas que estén mejorando con la educación. Los avances en la posición
competitiva tendrá sus raíces en el conocimiento y en la mejora contínua” Deming (1982).
Este autor cuando sembró en la materia de Calidad la expresión “mejora
contínua”, se refirió no sólo a los empleados y a la responsabilidad
gerencial, sino a los procesos, métodos de trabajo y equipos de
manufactura. Para muchos autores esta expresión fue pionera en lo que
posteriormente se denominó “Calidad Total” categoría de la calidad que
considera a todos los integrantes de la empresa, tanto internos (algunos lo
denominan clientes internos) como externos (clientes externos), pero nacía
así un nuevo enfoque gerencial destinado a obtener mejores productos y
así colocarse en una mejor posición competitiva en los mercados.
 “El estándar de desempeño Cero Defectos no debe dejar lugar a dudas al incumplimiento por parte de
cualquier empleado, lo cual haría participar a todos los empleados en un proceso de trabajo para que estén
mejorando continuamente” Crosby (1978).
 “El supervisor es la clave para la puesta en práctica exitosa del proceso de mejoramiento “ Taguchi
(1987).
 “La gestión de calidad total demanda un mejoramiento constante e integración de todo el personal de la
empresa donde la educación es la centralidad para un mejor desempeño” Ishikawa (1989)
El Modelo de Gestión de la Calidad para CONVENCA en ésta categoría
de mejoramiento requiere del uso de dos elementos las auditorias y el
entrenamiento, lo cual han sido abarcados en dicho modelo.
La lógica que subyace en este Modelo de Gestión de la Calidad propuesto
además de las seis categorías antes mencionadas, incluye al Control de la
Calidad y el Aseguramiento de la Calidad cuya diferenciación fue expuesto
en el Marco de Referencia Conceptual contenido en este trabajo por
instituciones como ISO y autores notables. No obstante, el modelo de gestión

90
propuesto está enmarcado dentro de lo que se considera el Aseguramiento
de la Calidad y donde el Control de la Calidad no es mas que la aplicación de
técnicas y procedimientos de carácter operativo para la consecución de un
producto terminado que satisfaga o exceda las expectativas de las partes
interesadas.
Se denomina “partes interesadas” a una manera de relacionar a los entes
que tienen influencia o les interesa la gestión de la calidad como son las
actividades del entorno que despliegan la alcaldía y/o gobernación donde
está ubicada la empresa CONVENCA y la comunidad usuaria de los
productos terminados que utilizan el servicio de electricidad, ya que cada uno
tiene necesidades y expectativas.
El éxito de la organización depende de entender y satisfacer las necesidades
y expectativas actuales y futuras de los clientes presentes y potenciales y a
la comunidad usuaria.
Para satisfacer las necesidades y expectativas de todas las partes
interesadas, la organización deberá identificar a dichas partes y mantener
una respuesta equilibrada de sus requerimientos, y a su vez traducir a las
mismas en requisitos.
Al considerar su relación con la sociedad, la organización deberá demostrar
su responsabilidad con la salud, y seguridad, considerar el impacto
medioambiental, incluyendo los consumos de energía y recursos naturales,
identificar los requisitos estatutarios y reglamentarios que le son aplicables e
identificar los impactos actuales y potenciales en la sociedad en general y en
la comunidad local en particular de sus productos, procesos y actividades.
En síntesis, el establecimiento del modelo de Gestión de la Calidad para
CONVENCA es pertinente, relevante y considera a las partes interesadas
representadas por los clientes internos o sea el personal que se desenvuelve
dentro de ella y a los clientes externos principalmente representados por los
clientes en forma directa y al entorno donde está ubicada geográfica y
territorialmente, es decir, a la alcaldía y/o gobernación y a la comunidad

91
usuaria asi como el servicio de electricidad que requiere para su fabricación,
su puesta en práctica será una ventajosa oportunidad para la competitividad
de sus productos.
4.3 CONTRASTACIÓN DE LOS ELEMENTOS DEL MODELO DE
GESTIÓN DE LA CALIDAD
En esta fase se efectuó un análisis documental fundamentado en el marco
de Referencia Conceptual del presente trabajo para comparar los elementos
del Modelo de Gestión de la Calidad con la literatura existente y en especial
con la Norma ISO 9001. De dicho estudio se corroboró que las cláusulas
contentivas de los elementos establecidos en la mencionada norma están
contenidos en el modelo propuesto y los restantes: exportación, banca,
comunicaciones, compras, alcaldía/gobernación, comunidad usuario, precio,
crédito y análisis estadístico; excepto éste último señalado no están
contenido en el modelo.
Se ha corroborado que han sido temas tratados por autores
fundamentales en la literatura especializada analizada en esta investigación
tales como: Juran, Deming, Feingenbaum, Ishikawa, Taguchi, Crosby, Páez,
Shingo, Sing, Sosa, Groocok, Conway, Griffiths, Russell e ISO. A
continuación se muestra el Gráfico IV-3 donde se evidencia la contrastación
del modelo.

92
 Gráfico IV-3 CONTRASTACION DE LOS ELEMENTOS
DEL MODELO DE GESTION DE LA CALIDAD

Modelo de Gestión Elementos del Sistema de la

de la Calidad Calidad-ISO-9000
+
Marco de Referencia
Conceptual

Entrevistas Cuestionario Observación Directa

Flujo de Producción
Dofa

Fuente: Elaboración propia (2000)

REFLEXION PARTICULAR SOBRE LA INVESTIGACION

El presente trabajo se desarrolló principalmente a través de dos ejes,
uno teórico apoyado por el marco de Referencia Conceptual, donde se
analizaron las posturas, fundamentos y posiciones de reconocidos autores
nacionales e internacionales sobre la materia, los cuales reforzaron y le
dieron solidez a la base intelectual aplicada al modelo de Gestión de la
Calidad propuesto.
Asimismo, contiene la novedad de haberse realizado mediante la
aplicación de conocimientos de ingeniería en una planta venezolana del
sector metalmecánico afiliada a la Asociación de Industriales de Metalúrgica
y Minería- AIMM y en consecuencia, estimamos pertinente decir, que este

93
modelo puede ser proyectado hacia otras empresas similares del sector
industrial metalmecánico, ya que además de su fundamentación y la lógica
que subyace en el mismo fue contrastada por las opiniones, observaciones e
interpretaciones de un personal técnico y administrativo que tiene arraigo y
experiencia en el área metalmecánica.
En este sentido, el autor del presente trabajo infiere que su
investigación puede ser objeto de aplicación en otras industrias del
sector metalmecánico y por ello se permitió denominarlo “Propuesta de
un Modelo de Gestión de la Calidad para Manufactura Metalmecánica”
con la singularidad de que además contó con el aporte de su
experiencia profesional y práctica de varias décadas que le imprimió
una particularidad a su apreciación sobre el tema estudiado.

94
95
 CONSIDERACIONES FINALES
“La intuición es mas importante
que el conocimiento”.
Einstein

La investigación realizada y haber podido cubrir los objetivos que nos

hemos planteado, hace posible arribar a un conjunto de consideraciones
finales: generales y particulares que presentamos a continuación:
Consideraciones Generales
El análisis efectuado permitió establecer tanto en el plano teórico
como en el de la realidad los alcances, supuestos, criterios y políticas
que contienen los paradigmas de la calidad. En particular los que por
un lapso resultaron antagónicos con los de ISO fundamentalmente
hasta 1987, momento en el que se comenzó a incluir las
formulaciones que por décadas realizaron los autores que han
conceptualizado el tema de la calidad, seleccionados y analizados en
esta investigación. Para ese mismo año, apenas se registraban 54
productos con el sello NORVEN otorgado en las empresas afiliadas a
la AIMM, lo cual era una cantidad muy baja en relación al parque
industrial metalmecánico del país, lo cual nos permite inferir el poco
interés por parte de los empresarios en recibir dicho sello oficial de la
calidad.

 El estudio realizado permite realzar la importancia estratégica de la

calidad para el desarrollo de la empresa, de la productividad y
competitividad de los países y contar con tejidos empresariales sólidos
que hacen posible crear riqueza y empleos de calidad.
La calidad no se reduce solamente al mundo de la empresa. Desde
hace décadas y hoy con una fuerza inusitada la calidad ha recobrado
su importancia en ámbitos como el de la educación, la salud, la
administración pública, etc.

96
Muestra de la importancia de la calidad se encuentra en los modelos
de la Calidad EFQM que Europa ha desarrollado para el tejido
empresarial e institucional o los esfuerzos de la calidad que adelanta
Estados Unidos con los modelos Malcolm Baldrige. Esto conduce a
reafirmar la relevancia de la calidad en el desarrollo de la
administración y la gerencia que a su vez, obedece a las
transformaciones permanentes de las estructuras económicas y
sociales.
La perspectiva de la calidad reivindica la centralidad del cliente: es
éste el que determina si el valor que la empresa o institución ofrece es
la adecuada. Por ello es una respuesta, una filosofía, una forma de
concebir las organizaciones y una herramienta fundamental para un
mundo que se transforma a gran velocidad. El proceso de innovación
y desarrollo tecnológico que promueve la globalización y la
competencia a escala global hace que lo que ayer fue, no es más hoy.
Las computadoras, los sistemas de almacenamiento de información,
los teléfonos celulares son claros ejemplo de como en poco tiempo se
ha producido una gran mutación en las empresas y en el mercado, en
aquello que el cliente valora.
La calidad constituye un paradigma, que en palabras de Kuhn,
significa abordar la realidad desde una novedosa perspectiva. La
noción de calidad está enraizada en el mercado y en la sociedad pues
forma parte del incesante y dinámico proceso de innovación: siempre
es posible hacer las cosas de una mejor manera. La supremacía del
cliente y del mercado hace que éstos sean más exigentes y que se
profundice la capacidad de elegir tanto en la vida personal como en la
pública. La calidad adquiere pleno sentido en contextos democráticos
y en un régimen de libertades, y es ello lo que explica el formidable
desarrollo que ha experimentado en las últimos cuatro décadas en las
que han desaparecido una parte importante de los modelos totalitarios

97
 de sociedad. El valor real de la calidad adquiere pleno sentido en un
contexto en el que a nadie se le obligue a aceptar aquello que no
desea o que no valora, en el que es posible la elección.

Consideraciones Particulares
 El tema de la calidad fue abordado mediante el desarrollo de un
debate que confronta los esquemas parciales de la calidad formulados
desde COVENIN, FONDONORMA y el Ministerio de Fomento, es
decir, el sector público con las posturas de reconocidos autores que
tratan el tema desde fuera de ISO, lo cual indica que dichas
posiciones se mantuvieron a la sombra durante cuatro décadas y es
casi al final de los 80, cuando ISO publica la norma técnica referida al
“Aseguramiento de la Calidad”, la cual va a ser aplicada por algunas
empresas manufactureras venezolanas, ubicando las prácticas de la
calidad en posición de lograr un mejoramiento continuo de dichos
productos. Debe reconocerse que algunas empresas privadas,
particularmente del sector metalmecánico, incursionaron en las
prácticas de mejoramiento contínuo mucho antes que COVENIN
adoptara los lineamientos de ISO al respecto.
En cuanto a la empresa metalmecánica objeto de nuestra
investigación y que está afiliada a la AIMM las prácticas de calidad
estaba basada en la inspección de productos terminados (no se
evaluaba el desperdicio).
Se sugiere que la empresa aplique el modelo de gestión de la calidad
propuesto, el cual fue concebido mediante la participación de su
personal directivo, y trabajadores a través de entrevistas y
cuestionarios, así como la observación directa de su proceso de
manufactura. A su vez, lleva inserto el concepto de calidad ampliado
que considera y centra la calidad en los clientes a objeto de satisfacer
sus necesidades y exceder sus expectativas. La ISO 9000,

98
particularmente, la ISO 9001 fundamento de nuestra investigación
está acorde con la nueva categoría de la calidad “Aseguramiento de la
Calidad” la cual debe ocupar una posición relevante en la gestión de la
calidad llevada a cabo por las empresas del sector metalmecánico,
particularmente las asociadas en la AIMM.
Consideramos que esto es un cambio radical en las prácticas de
calidad, ya que no sólo la calidad está centrada en el cliente sino que
ésta debe tratarse mediante el mejoramiento contínuo que considera a
todos los integrantes de la empresa y que funde el pensamiento y la
forma de gerenciar mediante la “calidad total”, sostenida en otros
tiempos por connotados pensadores en la materia administración de la
calidad. Como la empresa aspira exportar sus productos- la certificación
de la calidad mediante las normas ISO 9000 sería un pasaporte
importante para abrirse paso en los mercados y así mejorar su posición
competitiva.

99
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102
INDICE DE ABREVIATURAS

AENOR: Asociación Española para la Normalización

AIMM: Asociación de Industriales Metalúrgicos y Minería de
Venezuela
BCV: Banco Central de Venezuela
CC: Círculos de la Calidad
CCT: Control de la Calidad Total
CEI Comisión Electrotécnica Internacional
CEPAL: Comisión Económica para América Latina y el Caribe
CERTIVEN: Certificación de Lotes
CONVENCA Conectores Venezolanos Compañía Anónima
COVENIN: Comisión Venezolana de Normas Industriales
CT: Calidad Total
CVF: Corporación Venezolana de Fomento
DIN Instituto Alemán de Normalización
DGN Dirección General de Normas
EFQM: Fundación Europea para la Gestión de la Calidad
FACES: Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
FEDECAMARAS Federación de Cámaras y Asociaciones de Comercio y
Producción
FONDONORMA: Fondo para la Normalización y Certificación de la
ISO: Organización Internacional para la Normalización
ISI Instituto de Normalización de La India
JUSE: Unión de Ingenieros y Científicos Japoneses
JIS Normas Industriales Japonesas
NIJ: Normas Industriales Japonesas
OMC Organización Mundial del Comercio
PDVSA: Petróleos de Venezuela
PHCA Rueda Deming
QFD: El despliegue de la función Calidad
RCT Radio Caracas Televisión
SENCAMER Servicio Autónomo Nacional de Normalización,
Calidad, Metrología y Reglamentos Técnicos
SENORCA: Servicio Autónomo de Normalización y Certificación
de la Calidad
SIDOR: Siderúrgica del Orinoco
UCV: Universidad Central de Venezuela
UE Unión Europea
UNESCO Organización de las Naciones Unidas para la
educación, la ciencia y la Cultura
VENEVISION Venezolana de Televisión
TELCEL Telefonía Celular

103
INDICE ONOMÁSTICO
Areyán, J., 10,11, 80
Balestrini, M., 17, 18, 68, 74
Bunge,M. 1
Carrillo 19,
Conway, W., iv, 5, 15, 38, 39, 71,
Crosby, P., vi, 5, 15, 16, 26, 27, 37, 38, 55, 71
Deming E., vi, 1, 5, 14, 15, 25, 26, 31, 32, 33, 34, 35, 37, 42, 55, 71,
Feingenbaum, A., iv , 5, 14, 15, 37, 55, 71,
Griffiths, N.,vi, 5, 15, 39, 40, 71,
Groocock, J., vi, 5, 15, 53, 54, 71,
Hernández S. 17, 20,
Ishikawa, K.,vi,5,14,15,17,26,27,43,44,45,46,50,55,71,
Juran, J.,vi,1,5,14,15,26,29,30,31,32,35,37,42,55,71,
Khun, T., 56, 57
Martinez,M. 20,
Méndez, C., 16,19,
Muñoz 17,
Namaforoosh 17,
Páez, T.,iv,5,15,44,49,50,51,52,71,
Porter ii.
Russell, J., iv, 5, 15, 40, 41, 42, 71,
Sabino, C., 17,16,65,67
Shingo, S., iv, 1, 5, 15, 42, 71
Sing,S., iv, 5, 15, 48, 49, 71,
Sosa, D., vi, 5, 15, 44, 45, 46, 52, 53, 71,
Taichi, O., 1,55
Taguchi, G., vi, 5, 15, 48, 49, 55, 71,

104
105