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08-75-99-83
PRODUCCIÓN II
ADMINISTRACION DE LA CAPACIDAD
INTRODUCCION
Hasta ahora, el enfoque primordial del texto y los casos ha sido el análisis de sistemas
operativos en un ambiente estático. Se han enfatizado la comprensión y evaluación de las
operaciones de una empresa dados un nivel fijo de demanda, mercados estables y una
tecnología de procesos bien definida. Los pr6ximos tres capítulos tratan acerca de la
administración de la capacidad, en la cual se traslada el enfoque hacia la adaptación de las
operaciones de la firma a un ambiente dinámico. En este caso, lo que se enfatiza es el
planteamiento y la puesta en ejecución de cambios en el tamaño, ubicación, utilización y
disposición del sistema operativo conforme a variaciones en demanda, mercados
cambiantes e innovaciones en la tecnología de procesos.
Estas preguntas parecen ser bien definidas. Sin embargo, el desafío a la administración de
la capacidad es resolver o integrarla para un continuo de futuros -el futuro de una semana,
de un mes y uno, dos y más años. Para cada uno de estos "futuros", las preguntas
mencionadas son las mismas, pero en vista de los diversos tiempos de antelación que se
requieren para poner en ejecución diferentes tipos de cambios, varía el conjunto de
soluciones factibles y las permutas involucradas en su obtención.
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Tomado del libro OPERATIONS MANAGEMENT, Text and Cases, derechos reservados
(c), 1975 por Richard D. Irwin, Inc. pp. 215-232, segunda edición. Reproducido por el
Instituto Centroamericano de Administración de Empresas, para servir como base de
discusión en clase, más bien que como ilustración de la gestión eficaz o ineficaz de algún
asunto.
DISTRIBUCION RESTRINGIDA
Por ejemplo, considere los problemas de una compañía de múltiples plantas y productos
interesada primeramente en tres meses, luego en dos años y por último en tres años en el
futuro. Supóngase que dentro de tres meses, la compañía pronostica un aumento grande
pero temporal en el volumen de ventas --aumento que significaría mayores ventas
mensuales que la capacidad mensual. En este caso, el primer problema de la compañía es
determinar cuánta capacidad adicional es necesaria para lograr estas ventas, cuándo
agregarla (cuánto tiempo antes del aumento pronosticado), dónde (en cuál de sus
ubicaciones) aumentar la capacidad, qué tipo de capacidad habrá de obtenerse (una semana
laboral más larga o adiciones a la fuerza laboral) y cómo habrá de utilizarse la capacidad
(para cuáles productos). En este caso, la obtención de capacidad adicional mediante el
establecimiento de una planta nueva en una ubicación nueva no es aceptable. Las
soluciones factibles están restringidas a las que pueden ponerse en ejecución dentro de tres
meses. Estas podrán incluir (1) trabajo de sobretiempo en la planta y, (2) agregar un
segundo turno en la planta y, (3) aumentar los inventarios de antemano, anticipando el
aumento en las ventas, (4) subcontratar, (5) sustituir la producción y venta de artículos de
baja utilidad a favor de los productos de alto margen, o (6) tratar de influenciar la demanda
de tal manera que se demore el aumento de las ventas, o que dicho aumento sea uniforme.
La solución final de este problema gerencial de tres meses en la capacidad dependerá de las
consecuencias enconómicas, organizacionales y comerciales de cada alternativa. El
sobretiempo, por ejemplo, puede resultar muy costoso tanto en términos de dólares como
de ánimo de los trabajadores. Pero dicha alternativa puede ser más econ6mica que el
aumento de inventarios, debido a los altos costos de financiamiento que se requieren para
mantener el aumento. La solución de menor costo a corto plazo posiblemente requiera la
sustitución de la producción de artículos de baja utilidad, pero esta alternativa puede
deteriorar la imagen comercial de una compañía que enfatiza su confiabilidad como fuente
de abasto para sus clientes, y su línea completa de productos.
Al leer y estudiar estos tres capítulos, usted tendrá la oportunidad de aplicar muchas de las
técnicas y conceptos que adquirió en el estudio de casos anteriores. Además, aprenderá a
comprender muchos más. Pero es menester tomar nota de que algunos de los más
importantes de estos nuevos conceptos se manifestarán a medida que usted refleja sobre las
correlaciones entre los asuntos planteados en diversos casos y distintos capítulos. Esto
ejemplifica una premisa básica de casi todas las decisiones de la administración la
capacidad: la forma que se escoge para resolver los problemas, de hoy determina la forma
en que se logrará resolver los problemas de mañana.
PLANIFICACION GLOBAL
FIGURA 1
Empaques
Insumos Producto a clientes
Proceso
(Mano deObra (producción)
y Material) (Unidades)
Producto
Inventario
La ventaja de uno de estos planes comparados con otro depende de la magnitud relativa de
los costos asociados con el cambio de las tasas de insumo y, producción, y el costo de las
diversas formas de disponer del producto. Es probable que estos costos sean tanto tangibles
como intangibles. Por ejemplo, los costos tangibles de variar los insumos de mano de obra
de período en período serían el costo de publicidad, entrevistas y adiestramiento al con
tratarse a nuevos trabajadores, así como cargos de indemnizaci6jipor cese de empleo y
seguro de desempleo al despedirlos. Los costos intangibles de cambiar los niveles de
insumo de mano de obra pueden reflejarse en una imagen negativa de la compañía en la
comunidad, así. como disturbios laborales. Los costos tangibles incurridos al cambiar
insumos materiales pueden ser los cotos asociados con las compras de lotes incompletos de
materias primas, costos de inventario de materias primas y costos de oficina de los pedidos.
Los costos intangibles pueden ocasionarse a raíz de un desbarajuste de las relaciones con
los abastecedores. Los costos tangible incurridos al cambiar las tasas de producción, dada
una fuerza laboral de determinado tamaño, se manifiestan en costos más altos de mano de
obra cuando se utiliza sobretiempo para aumentar la producción o en costos unitarios aún
más altos, cuando se otorga tiempo de ocio a la mano de obra para disminuir las tasas de
producción. En este caso, los costos intangibles se manifiestan con el desbarajuste del ritmo
normal de trabajo. Los costos tangibles de cambiar la disposición del producto se reflejan
por lo general en los cambios en inventario. Los costos intangibles (o beneficios) pueden
asociarse con el grado de flexibilidad para satisfacer aumentos o bajas inesperadas en la
demanda, en base a los niveles pronosticados, En el desarrollo de un plan global
coordinado, es necesario considerar todos estos costos.
El plan global y sus componentes pueden ser bastante detallados; delimitan las fechas de
producción para productos y centros de trabajo específico. Sin embargo, a menudo se
expresa el plan en términos generales, en vista de la dificultad de formular un plan con
grandes cantidades de datos. Por ejemplo, en lugar de planear la producción de unidades de
manzanas y unidades de naranjas, es posible utilizar una medida global (toneladas de
frutas) Asimismo, es posible planear la mano de obra con estadísticas globales tales como
la raz6n entre el total de horas trabajadas y las ventas en dólares del producto, en lugar de
desglosar los insumos de mano de obra según los centros de trabajo que la componen. El
uso de datos globales (que le dan el nombre a la planificación global) significa que se pasan
por alto muchas' interacciones detalladas en la producción. Como gerente, a menudo tendrá
usted que decidir si un conjunto más detallado de planes justifica el tiempo y esfuerzo
requeridos para obtenerlo, o si es mejor elaborar los detalles de un plan general a medida
que avanza.
UN EJEMPLO SENCILLO
TABLA 1
Una de las estrategias que puede adoptar la compañía ABC es la llamada estrategia "de
persecución". En ella, los niveles de producción "persecución" la demanda mediante una
variación conforme a la variación de los embarques proyectados. Una forma de adoptar esta
estrategia es mantener una fuerza laboral constante, apenas lo suficientemente grande para
producir requisitos de embarques para el mes promedio en tiempo ordinario. Al utilizarse
este tipo de plan de insumo laboral, es posible cambiar los niveles de producción mediante
una variación de la duración del día de trabajo. Es decir, es posible utilizar sobretiempo en
los meses de auge y paro forzoso en los periodos flojos. En la tabla 2 aparen un plan global
consistente con esta estrategia. Este plan fue diseñado al notarse que el promedio de la tasa
pronosticada de embarque es aproximadamente de 10,000 unidades por mes. En vista de
que cada trabajador está supuesto a producir 50 unidades por mes, se requiere una fuerza
laboral de 10,000 ÷ 50 = 200, lo cual requiere la contratación de 50 en el primer mes. Este
nivel de fuerza laboral es más que suficiente para los requisitos de producción en la
mayoría de los meses en base al tiempo ordinario. Sin embargo, en abril, mayo y junio, los
embarques proyectados son mayores que 10,000 unidades por mes, y es necesario el
sobretiempo. Las cantidades de sobretiempo que se requieren en estos meses puede
calcularse mediante el número de meses trabajados de producción que se requiere, y la resta
de esta cifra del tamaño planeado de la fuerza 1aboral. Por ejemplo, en abril, se espera que
los embarques sean de 16,000 unidades. Esto se resuelve en 16,000 ÷ 50 = 320 meses-
trabajador de producción. En vista de que habrá únicamente 200 trabajadores en abril, será
necesario utilizar 120 (320 - 200) meses trabajador de sobretiempo.
El costo de este plan es $2,449,000. Como es de esperarse, la porción más grande de estos
costos es la de mano de obra. Dicha porción reflejados costos de sobretiempo y, lo que es
más importante, la pérdida en productividad asociada con el mantenimiento de una fuerza
laboral grande durante períodos de bajo volumen de embarques. N6tese, por ejemplo, que
durante el mes de diciembre, la productividad de la mano de obra con este plan será
únicamente de 20 equivalentes de artefactos por mes trabajador.
El plan global 3, que aparece en la tabla 4, refleja una estrategia distinta. Esta procura
mantener la productividad de la mano de obra y una fuerza laboral estable mediante
nivelación de la producción y aumento de los inventarios. Esta estrategia de “producción
nivelada" fue desarrollada en base al hecho de que, para satisfacer la demanda pronosticada
al final de los meses de auge, así como en los meses anteriores, la producción acumulativa
debe ser igual a los requisitos acumulativos hasta ese punto. Es decir la producción
acumulativa hasta junio debe igualar 77 000 unidades (7,000+ 9,000+ 10,000 + 16,000 +
18,000 + 17,000). Esto puede lograrse mediante la producción de.14na cantidad igual en
cada uno de estos primeros seis meses. La tasa promedio de producción a través de este
período es de aproximadamente 13,000 unidades por mes (77,000 unidades ÷ 6 meses). La
producción a esta tasa constante requiere 260 trabajadores en tiempo ordinario (13,000
unidades ÷ 50 unidades por trabajador por mes). Este plan de producción permitirá la
acumulación de inventarios en períodos cuyos embarques son menores a 13,000 unidades
por mes, y resultará en el agotamiento de dichos inventarios cuando los embarques sean
mayores que las 13,000 unidades por mes.
TABLA 2
PLAN GLOBAL1: VARIACIÓN DE LA PRODUCCIÓN – FUERZA LABORAL CONSTANTE
Set- Octu- No- Di-
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto tiembre bre viembre ciembre
Pronóstico de embarques∗ 7.000 9,000 10.000 16,000 18,000 17.000 8,000 8,000 7,000 6.000 5,000 5.000
Plan de Producción∗ 6,400 9,000 10,000 16,000 18.000 17,000 8,000 8,000 7,000 6,000 S,000 5.000
Plan de Producto∗:
Embarque 7,000 9,000 10.000 16,000 18,000 17.000 8,000 6,000 1,000 6,000 5,000 5,000
Inventario
Plan de insumos: 1
Número de trabajadores. 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200
Contrataciones-despidos (+) +50
Sobretiempo
(meses/trabajado) 120 160 140
∗ En equivalentes de artefactos
+ Nivel de inventario al final del mes. Nótese que las 600 unidades que había inicialmente en inventario se utilizaron junto con las
6,400 unidades producidas en enero para satisfacer la demanda de enero.
FIGURA 2
METODO GRAFICO PARA NIVELACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Estos tres planes globales no representan sino pocas de las muchas alternativas factibles.
Existen innumerables híbridos entre las estrategias de nivelación y persecución. Usted
debería poder identificar varia alternativas a costos más bajos que cualquiera de los tres
planes presentados anteriormente.
Existe un número de métodos matemáticos1 para determinar el plan global óptimo (de
menor costo) bajo las condiciones escritas en el ejemplo. Sin embargo, la planificación
global requiere mucho más que la determinación de un plan de menor costo mediante la
1
Véase, por ejemplo, E. Buffa y W. Taubert, Production Inventory Systems (Ríchard D. Irwin, Inc., 1972).
manipulación de niveles de mano de obra y políticas de inventario. También requiere una
consideración de las políticas fundamentales de producción, finanzas y mercadeo que
ocasionaron el problema.
Un análisis de estas políticas a la luz de las realidades ambientales a les puede, o eliminar
un número de planes globales alternos lo cua1 reduciría la complejidad del problema, o
admitir soluciones ingeniosas que trascienden la manipulación de la fuerza laboral y de las
variables de inventario. Por ejemplo, podría existir una política con respecto al compromiso
de mantener una fuera laboral estable, quizás como resultado de las presiones de sindicatos,
mercados restrictivos de mano de obra o consideraciones de calidad. Esta política limita
efectivamente el número de planes globales factibles, porque fija el plan de insumos. Las
políticas de mercadeo también pueden afectar los planos globales. La sincronización
estratégica de la publicidad y de las campanas promocionales puede servir para lograr
uniformidad en la demanda a través del año a fin, de estabilizar el sistema de producción. Si
estas políticas resul tan en estructuras niveladas de la demanda, las estrategias de nivelación
y persecución se integran en una sola. En forma similar, es posible utilizar las políticas
financieras para darle uniformidad a la demanda. Muchas firma en empresas estacionales
utilizan facturación demorada y la concesión de plazos para pagar a fin de alentar compras
tempranas. Las políticas como ésta pueden efectivamente empujar los efectos de la
estacionalidad fuera del sistema de producción hacia los canales de distribución. Estos no
son sino un pequeño muestreo de las implicaciones de la planificación global para la
política.
Los planes globales, los programas de producción, los presupuestos, a como se llamen en
determinada compañía, son usados ampliamente tanto dentro como fuera del área funcional
de la producción, sin importar si la "producción" ocurre en un negocio de fabricación o de
servicio2. Su potencial de uso en áreas funcionales fuera de la producción es obvio. El
sector de mercadeo proporciona un insumo básico al plan (el pronóstico), y lo puede
utilizar para medir la cantidad de flexibilidad que tiene el negocio para satisfacer auges
inesperados en la demanda. El sector de finanzas utiliza el plan, junto con otros planes tales
como el plan de mercadeo, para formular presupuestos y proyectar utilidades y requisitos
de flujo de efectivo para inventarios y nóminas. Las organizaciones de servicio, como las
de personal, distribución y compra, también utilizan el plan; la de personal para llevar a
cabo la contratación y el despido de trabajadores y como base para el planeamiento de
programas de adiestramiento. La de distribución para calcular planes derivativos de
embarque y almacenamiento; la de compras como base para negociar contratos de compra
y fechas de entrega de materias primas.
2
Nótese que un plan global para un negocio de servicio como una aerolínea, un restaurante o un hospital es,
esencialmente, ¡den tico en su forma al de una empresa de fabricación. Se compone de un plan de producción,
un plan de producto y un plan de insumo. Sin embargo, a menudo es imposible almacenar un servicio en
inventario. Por ende, los planes de producción y de producto son esencialmente idénticos y el plan de insumo
de mano de obra se convierte en el componente más crítico.
TABLA 3
Pronóstico de embarques* 7.000 9,000 10,000 16,000 18,000 17,000 8,000 8,000 7,000 6,000 5,000 5.000
Plan de producción * 13,000 13,000 13,000 13.000 13,000 13,000 13,000 13.000 13,000 13,000 13,000 13.000
Plan de producto:*
Embarques 7.000 9,000 10,000 16,000 18,000 17,000 8,000 8,000 7.000 6,000 5,000 5,000
Inventarios+ 6,600 10.600 13,600 10,600 5.600 1.600 6,600 11.600 17,600 24,600 3,.600 40,600
Plan de insumos
Número de trabajadores 260 260 260 260 260 260 260 260 260 260 260 260
Contrataciones-despidos (+) +110
Sobretiempo (Meses/ trabajador).
PROGRAMACION
El proceso de programación en sí, sigue siendo una de las tareas más desafiantes en la
administración de operaciones sobre una base diaria. Al nivel de detalle que se requiere en
la programación, hay una confrontación directa con el problema de fijar prioridades
multidimensionales de asignación de recursos escasos; la prioridad de un producto sobre
otro en base a su rentabilidad; la prioridad de un cliente sobre otro en base a
consideraciones de buena voluntad por parte de los clientes; la prioridad de un trabajador
sobre otro en base a normas de productividad o reglas de trabajo de sindicatos; la prioridad
de una máquina sobre otra, o la prioridad de costos de preparación de máquina sobre los
costos de mantenimiento de inventario. En otras palabras, la programación requiere un
enfrentamiento a la multitud de permutas tan necesarias para lograr cualquier función
empresarial --permutas importantes que son oscurecidas al describir los productos,
personas, clientes e instalaciones en términos globales.
Un Ejemplo Sencillo
La Figura 3 muestra un posible programa que la compañía ABC puede adoptar. Aparece en
forma de un gráfico “Gantt”3, dispositivo, útil de programación que traza el uso de un
recurso clave (en este caso, líneas de montaje) a través del tiempo. Este programa se
elaboró en base a los importantes fines de plazo y parámetros de costos, y a través del
método de tanteo. Primero, se obtuvieron las fechas de agotamiento para cada uno de los
productos. Si le echamos una ojeada a 1a Tabla 5, veremos que la demanda del Producto A
superará el restante en inventario en la semana 1. Lo mismo se puede decir de los productos
B y, D. Por el otro lado, el inventario de los productos C y E no se “agotará” hasta las
semanas 8 y 4 respectivamente. Esta observación inmediatamente coloca los productos A,
B, y D en la lista de alta prioridad. Con el uso de este conocimiento y la rentabilidad de
estos productos, así como sus cantidades econ6micas de pedidos como guía adicional, se
asignó la producción de productos específicos a los períodos y líneas de montaje que
aparecen en la Figura 3.
El programa que aparece en la Figura 3 no satisface todos los criterios que hemos
declarado. Por ejemplo, permite que los restantes en inventario del producto B caigan por
debajo de la demanda en la semana 1. Esta deficiencia puede repararse mediante un
programa alterno, o con una llamada a un distribuidor para convencerle de que haga un
envío del producto B unos cuantos días tarde. En varios casos, el programa planea la
producción en tamaños de lo te significativamente distintos, que la cantidad económica de
pedido. Además, en el programa aparece una semana de tiempo de ocio para la línea 2 en la
semana 4. Estas características indeseables del programa pueden eliminarse a través de
cualquier número de combinaciones de programas alternos, medidas de mercadeo o
permutas de costos.
3
Gráfico "Gantt": Gráfico de producción anticipada y verdadera
El Uso de los Programas
Los programas como el que se ilustr6 en el ejemplo anterior tienen dos propósitos.
Primeramente, sirven como documentos de comunicación que notifican al personal en otras
áreas funcionales respecto a cuándo anticipar la disponibilidad de ciertos productos. En este
sentido, por lo general es la sección de mercadeo la que, está más interesada. El programa
le avisa si tendrá demoras en cumplir entregas prometidas y le permite tomar acción
correctiva. A veces, se envían los programas intactos a los clientes para que estos puedan
calcular la llegada de materiales al planear su propia producción o sus inventarios. Estos
usos externos de los programas explican por qué es tan frecuente que el personal de
mercadeo se halla profundamente involucrado en el proceso de la programación.
A 10 $10.00 100 80 20 20 30 30 30
B 10 8.00 300 20 40 20 20 50 50
C 200 8.00 200 20 20 40 20 20 20
D 20 11.00 200 60 50 130 20 20 20
E 200 14.00 100 30 40 80 50 40 40
Pedir
pieza 1
(2 semanas)
Pedir
Comenzar
INICIO pieza 3 a producir
(1 semana)
el producto
E
Comenzar
a producir (1 semana)
la pieza 2
Pedir (1 semana)
pieza 4
DESPACHO
CONCLUSION
En el caso de la División Kool King, el efecto de diversos planes globales sobre los costos,
el mercadeo, la calidad y las relaciones laborales son puntos importantes. En la formulación
de un plan global para la Kool King, también tendrá usted que considerar problemas
potenciales de programación y despacho. El segundo caso, Productos de Concreto S.A. (D),
presenta los problemas de producción, mercadeo y finanzas de un fabricante
centroamericano de bloques de concreto. Muchos de estos problemas se derivan del método
de programación de la empresa. El tércer caso, Eastern Airlines --Programa de Diciembre,
ilustra los problemas de despacho y programación en una empresa de servicio.
En este caso, los planes anteriores han quedado obsoletos debido a condiciones climáticas
que no fue posible predecir, fue necesario formular y poner en ejecución un nuevo
programa para diciembre. Los últimos dos casos en esta sección, Sunshine Builders, Inc., y
La Chaircraft Corporation, consideran la cabalidad de1 complejo de asuntos de
planificación global, programación y, despacho que surgen al adoptar una perspectiva
estratégica amplia de una compañía.
Hoja de Trabajo
Encuentre la Programación Global que minimiza los costos totales para el año dado:
Ene. Feb. Mar. Abr. Mayo Junio Julio Agosto Sept. Oct. Nov. Dic.
Pronóstico de Despachos: 7,000 9,000 10,000 16,000 18,000 17,000 8,000 8,000 7,000 6,000 5,000 5,000
Plan de Producción
Plan de Resultados:
Despacho
Inventario
Plan de Insumos
Número de Obreros
Contratación-despidos(+ -)
Sobretiempo
(mes/hombres)