Qué es la Reingeniería de Procesos de Negocios –BPR?

Existen tantas definiciones como consultores y autores hay, pudiendo

mencionarse las siguientes:

o El pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos operativos y

la estructura organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la organización,
para lograr mejoras dramáticas en el desempeño organizacional.
o El proceso por el que las empresas se convierten en competidores de clase
mundial al rehacer sus sistemas de información y de organización, formas de trabajar en
equipo y los medios por las que dialogan entre sí y con los clientes.
o La reingeniería en los procesos de la empresa es una filosofía de mejora por la
cual se busca lograr mejoras graduales en el rendimiento, rediseñando procesos mediante los
cuales una organización opera, maximizando el contenido de valor agregado y minimizando
cualquier otra cosa. Este método se puede aplicar a nivel de procesos individuales o a toda la
organización.
o La reingeniería es un esfuerzo organizado, conducido desde arriba hacia abajo
en la organización, con el objetivo de rever, tanto como sea posible y necesario, reformular
completamente sus principales procesos de trabajo, de forma tal de conseguir mejorías de gran
nivel en lo que respecta al aumento de la productividad, la calidad de los servicios y productos
y la eficacia en la atención de los clientes.
o Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez.
o La reingeniería de procesos combina una estructura para realizar el trabajo con
una orientación hacia resultados dramáticos y tangibles. Supone retirarse del proceso para
preguntarse por su objetivo global en el negocio, efectuando después un cambio radical y
creativo para conseguir mejoras exponenciales en la forma de conseguir ese objetivo.
o La reingeniería constituye una recreación y reconfiguración de las actividades y
procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical él o los
sistemas de la compañía a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto
período de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo
cual implica la obtención de ventajas competitivas.
o Reingeniería es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de
valor agregado –y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que los
sustentan- para optimizar los flujos de trabajo y la productividad de una organización.

¿Existe otras formas de encarar los mismos procesos de reformulación?

Podemos mencionar el método de Renovación de las Empresas a través del

Camino Crítico. La misma se define como el proceso de intensificar la
capacitación y la contribución de los directivos, los trabajadores y la
organización como un todo, de manera que puedan hacer frente a las
exigencias de un entorno cada vez más competitivo.

De igual forma existen otras metodologías las cuales haciendo hincapié en

distintos aspectos de las organizaciones tratan de hacerlas más eficientes y
competitivas.

¿Qué diferencias existen entre la mejora continua y la reingeniería?

Con carácter general y dejando de lado casos especiales, podemos marcar las
siguientes diferencias:

o En el caso de las mejora continuas los procesos existentes se encuentran

razonablemente próximos a los niveles de exigencias de los clientes. Ello no ocurre en la
mayoría de los casos en los que se aplica reingeniería, en los cuales se verifica procesos
deficientes y obsoletos. Debemos aclarar que empresas que poseen procesos que cumplen y
 aún exceden las exigencias de los clientes y/o del mercado, efectúan reingeniería de sus
procesos a los efectos de lograr mayores ventajas sobre sus competidores.
o En el caso de la mejora continua se aceptan los procesos existentes,
partiéndose de ellos para las mejoras incrementales. En tanto que en la reingeniería se
cuestionan las mismas bases de los procesos vigentes.
o Para el caso de la mejora continua se utiliza la tecnología con un enfoque
incremental, en tanto que la reingeniería considera la tecnología como el motor de las
transformaciones. Cabe aquí también apuntar que ésta última afirmación no se da en todos los
casos, pues lo importante en si es la creatividad aplicada más haya de la tecnología de la cual
se haga uso.
o La mejora continua es menos riesgosa porque el impacto de cada cambio es
generalmente pequeño, más haya del impacto de los cambios acumulativos en el tiempo. En el
caso de la reingeniería los riesgos son mayores porque el impacto es grande y afecta
transversalmente la organización.
o En tanto que el costo de los cambio llega a ser muy elevado en la reingeniería,
los costos atribuibles a la mejora continua es en la mayoría de los casos irrelevante.

¿Por qué se habla tanto de reingeniería?

Actualmente la reingeniería es un tema común en muchas

empresas. Como toda actividad novedosa ha recibido diversos
nombres, entre ellos, modernización, transformación y
reestructuración. Sin embargo, e independientemente del
nombre, las metas son siempre las mismas: aumentar la
capacidad para competir en el mercado mediante la reducción
de costos, el incremento en la calidad y una mayor velocidad
de respuesta. Estos objetivos son constantes y se aplican por
igual a la producción de bienes como a la prestación de
servicios.

¿Qué son los procesos?

Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas y

secuenciales que convierte unos factores iniciales (inputs) en
bienes o servicios deseados (outputs), añadiendo un valor a
los mismos.

¿En que factores se basa la reingeniería y porqué?

La misma se basa en dos factores interdependientes, los cuales son:

o La satisfacción absoluta del cliente, y

o procesos internos eficaces y eficientes.

El éxito de una empresa depende de su capacidad para satisfacer las

necesidades de los clientes. A su vez, esta capacidad depende de la eficacia
de los procesos internos de la organización para satisfacer esta demanda
externa. Por lo tanto, la organización triunfa desde adentro hacia fuera: el
compromiso y dedicación de los empleados para cumplir las necesidades del
cliente pueden convertirse en la llama autosuficiente que perpetúe el éxito.
Competir desde adentro significa administrar a los empleados, no sólo para
que se sientan cómodos dentro de la empresa, sino para que la firma pueda
competir en el mercado.

La reingeniería tiene que hacerse rápidamente porque los altos ejecutivos

necesitan resultados en un espacio de tiempo mucho más corto que nunca
 antes: los programas de reingeniería fracasan inevitablemente si tardan
demasiado en producir resultados.

Los programas de reingeniería tienen que ser radicales –es decir, los
resultados deben ser notables y hasta sorprendentes- porque el proceso es
difícil, y nunca conseguirá el respaldo ejecutivo necesario ni su sanción sin la
promesa de resultados más que simplemente incrementales.

La reingeniería exige un rediseño del proceso enfocado a identificar y realzar

en él las actividades de valor agregado y tratar de eliminar todo lo demás.

La reingeniería implica la fijación de metas de cambia a gran escala,

acompañadas de conocimiento aplicado y pensamiento creativo. Las metas a
gran escala solas son como un castillo en el aire. En tanto que el conocimiento
sólo no sería otra cosa que la Universidad y no una empresa. Por último contar
solamente con pensamiento creativo no sería más que un entretenimiento. La
clave pues es centrarse en estos tres elementos juntos: descubrir las metas a
gran escala e innovadoras; procurar y desarrollar el conocimiento específico
(knowhow) que pueda contribuir al progreso, y utilizar el pensamiento creativo
para generar medidas de acción a fin de alcanzar esas metas.

¿Qué factores influyen o deben considerarse a la hora de rediseñar los procesos?

Deben tomarse debidamente en consideración cuatro elementos clave:

o Requerimientos de los clientes

o La tendencia de la demanda
o Restricciones
o Metas de eficiencia

Analicemos brevemente cada una de ellas.

Requerimientos del cliente. Al diseñar cualquier proceso es importante dirigir

la atención al mercado y a los clientes que lo componen, pues ellos son los que
adquieren los productos y servicios de la empresa. Cabe al respecto hacerse
varias preguntas: ¿Qué es lo que los clientes quieren hoy? ¿Qué es lo que
desearán mañana? ¿Qué cosas adicionales podría usted hacer por ellos que
realmente les encantaría, pero que ellos mismos no lo han expresado como
una necesidad? Comprender cómo satisfacer a los clientes no resulta siempre
tan sencillo como suena. Aun así, antes que cualquier proceso pueda
diseñarse o rediseñarse, su propósito, esto es, el resultado deseado debe
comprenderse claramente. Las organizaciones deben convertir su orientación
hacia las necesidades de sus clientes y decidir en qué base van a competir. A
continuación deberán asegurarse que sus procesos, personas y tecnologías
están en línea para entregar estos resultados y llevarlos a cabo al costo
mínimo posible.

Tendencia de la demanda. La tendencia de la demanda para un producto o

servicio desempeñará una parte significativa para determinar el diseño o la
provisión de recursos del sistema de entrega. No será solamente el requisito
de flexibilidad del proceso lo que determinará el patrón de la demanda; la
misma naturaleza del proceso dependerá de él. La demanda para un producto
o servicio, con un volumen muy grande, requiere de un tipo distinto de
procesos en comparación con aquellos productos o servicios que se ofrecen
con base en volúmenes bajos.
 Limitantes. Cualquier limitante en la operación debe quedar incluida en el
rediseño de los procesos, siendo las principales: leyes y reglamentaciones
estatales, las políticas de la empresa y las limitaciones de carácter financiero.

Metas financieras. Todas las empresas tienen metas de eficiencia. Estas

metas tendrán un impacto sobre la cantidad y el tipo de recursos que pueden
utilizarse en el proceso, incluyendo personas, máquinas, computadoras,
instalaciones, recursos financieros, etc. Estas metas afectarán de manera
inevitable el diseño del proceso. Siendo muchas las empresas que utilizan
estas metas de eficiencia para conseguir respuestas innovadoras a sus
problemas.

¿Cómo pensar en términos de reingeniería?

La reingeniería es una forma particular de utilizar nuestras mentes (de pensar

la empresa). Constituye un camino de experimentos, de invenciones y
reinvenciones, constantemente contrastados con la realidad de la cuenta de
resultados. Para pensar como un reingeniero o en términos de reingeniería se
debe tener:

o Una mente continuamente dispuesta a volverse contra sus propias

conclusiones.
o Una mente preparada para un constante y flexible escepticismo, no para la
incredulidad.
o Una mente abierta a todas las posibilidades, incluidas las imposibilidades.
o Una mente abierta a todos los puntos de vista.
o Una mente que sea profundamente cuestionante.
o Una mente deseosa y capaz de someter a juicio los procesos y los
procedimientos.
o Una mentalidad que admita la convicción de que el veredicto final sobre
cualquier curso de acción no lo emite la ciencia, la razón o la tecnología, sino los resultados
concretos.

¿Sobre que trata el pensamiento de la reingeniería?

Trata fundamentalmente acerca de la forma de pensar y cuestionar los

procesos existentes y la estructura misma de la empresa, a los efectos de
lograr nuevos procesos y sistemas destinados a satisfacer plenamente los
deseos actuales y futuros de nuestros clientes y consumidores, de forma tal de
permitirnos lograr un poderosa ventaja competitiva. Hay cuatro preguntas
claves a efectuar, siendo ellas las siguientes:

o ¿Para qué existe esta empresa?

o ¿Qué tipo de cultura deseamos?
o ¿Cómo debemos hacer nuestro trabajo?
o ¿Con qué tipo de personas deseamos trabajar?

¿Qué es lo que dio lugar a las primeras reingenierías?

Las primeras grandes recreaciones de los procesos tuvieron lugar desde hace
mucho tiempo, y fueron tanto producto de la creatividad como de las
necesidades. Así tenemos la reinvención de los procesos ideada por Henry
Ford lo cual le permitió una ventaja competitiva preponderante en su época, y
la recreación de los procesos generadas por Toyoda y Ohno para la empresa
Toyota, la cual tuvo lugar en necesidades imperiosas de ahorros tanto de
materiales como financieras, de tiempo y de espacio.
 En su concepción actual, la reingeniería es el producto de la necesidad
imperiosa de las empresas americanas para recuperar el terreno perdido en
materia de competitividad frente al Japón en primera instancia, y frente a Corea
del Sur y Taiwán en un segundo lugar.

El hecho de que las empresas japonesas descubrieran e implantaran la gestión

de procesos mucho antes que Occidente ayuda a explicar su éxito económico
en todo el mundo. Las culturas de algunas corporaciones japonesas se han
caracterizado durante décadas por la gestión y la mejora de procesos, y han
permitido que empresas de sectores diversos desarrollen procesos rápidos y
eficientes en áreas tan esenciales como el desarrollo del producto, la logística
y las ventas y el marketing. Es frecuente que estos procesos tan altamente
refinados se introduzcan con poca asistencia de tecnología avanzada y sin
enfoques radicales de la gestión de recursos humanos. Son, simplemente,
lógicos, equilibrados y eficientes. Las empresas japonesas que han
desarrollado esos procesos constituyen uno de los principales impulsores
competitivos para que sus equivalentes occidentales adopten la reingeniería de
procesos.

A posteriori, y producto tanto de la recesión, como de la presión de los

contribuyentes, los entes estatales de los países anglosajones y luego de otras
naciones europeas aplicaron la reingeniería en los procesos de los organismos
del estado a los efectos de hacer un mejor aprovechamiento de los recursos
fiscales.

Los avances tecnológicos en materia de computación y comunicación –

teleinformática- juntamente con la robótica y los conceptos de fabricación
flexible, aceleraron los procesos de reingeniería e innovación.

¿Funciona la reingeniería de procesos de la empresa?

Sí funciona. Por supuesto, la reingeniería de procesos no es una solución

mágica. No siempre que se intenta se obtienen buenos resultados. Pero el
balance es claramente positivo. Un estudio a gran escala efectuado en el año
1994 muestra que:

o El 60% de una muestra de 497 compañías norteamericanas habían participado

al menos en un ejercicio de reingeniería, así como el 75% de las 124 compañías europeas
entrevistadas.
o La mayor parte de las compañías habían obtenido resultados concretos que
ofrecer de sus acciones. Unos objetivos aparecen como más difíciles de alcanzar que otros.
Menos de la mitad de las compañías que pretendieron lograr un aumento de la participación de
mercado logros positivos a ese respecto. Sin embargo, la mayor parte de las compañías que
buscaron reducir sus costes consiguieron resultados satisfactorios, y tres cuartas partes de las
compañías que se propusieron reducir los plazos de entrega y aumentar la productividad
alcanzaron sus objetivos.

¿Qué, y porqué, tiene lugar la reingeniería de procesos?

A la vista de la intensa competencia y de las muchas presiones a las que ven

enfrentados en sus negocios las grandes organizaciones, las iniciativas sobre
calidad y mejora continua y gradual de procesos ya no son suficientes, aunque
siguen siendo esenciales. Los objetivos anuales de mejora del 5 o del 10 por
100 en todos los procesos deben dejar paso a esfuerzos para conseguir
niveles de mejora del 50, del 100 por 100, o incluso más altos, en unos pocos
procesos clave. Hoy en día, las empresas no deben buscar niveles
porcentuales de mejora, sino niveles multiplicativos: no el 10 por 100, sino el
 10X. Unos niveles de cambio así de radicales necesitan nuevas y potentes
herramientas que faciliten el rediseño fundamental del trabajo.

La aproximación revolucionaria que se necesita en la mejora del rendimiento

de los negocios debe abarcar cómo se ve y se estructura un negocio, y
también cómo se mejora. Los negocios no se deben ver en términos de
funciones, de divisiones o de productos, sino en términos de procesos clave.
La consecución de niveles de mejora magnitudinales en estos procesos
supone rediseñarlos de principio a fin, empleando las tecnologías innovadoras
y los recursos de la organización que estén disponibles.

El enfoque propuesto combina la adopción de una visión del negocio por

procesos con la aplicación de innovaciones en los procesos clave. Lo que es
nuevo y distinto en esta combinación es su enorme potencial para ayudar a
cualquier organización a conseguir reducciones importantes en materia de
costes o en tiempo de proceso, o mejoras importantes en niveles de calidad,
flexibilidad, servicios y otros objetivos del negocio.

¿Cuáles son los móviles del cambio?

Las empresas están cada vez más preocupadas por el cambio. El cambio está
cada vez más presente. Así, fenómenos que en el pasado eran excepcionales
se han convertido en banales. Ninguna empresa se escapa de esta tendencia.
Se desarrollan y se desenvuelven en entornos que cambian rápida y
constantemente. Una empresa puede provocar el cambio o sufrirlo; pero
necesita un cambio.

El cambio es no seguir siendo el mismo, es el estado de lo que evoluciona, de

lo que se modifica. El cambio significa fenómenos muy diferentes por su
amplitud y por su extensión.

Existe conciencia de que nada es definitivo, que todo es rápidamente

superado. Una nueva tecnología será reemplazada, una nueva organización se
verá modificada. La duración de la vida de un producto o de un sistema varía
de algunos meses a varios años, pero desde el principio el carácter provisorio
se percibe y la idea del cambio está presente.

El cambio, cualquiera sea su alcance y naturaleza, exige una desestabilización

de la situación existente. Cuanto más estable sea ésta, más difícil resultará
practicar el cambio.

Hay diversas causas de cambio, pudiendo repartirse ellas entre causas

externas y causas internas. Las causas externas corresponden a cambios que
son provocados por elementos externos a la entidad que va a cambiar. Se trata
generalmente de elementos que constituyen el entorno dela empresa, como
por ejemplo los clientes, las innovaciones tecnológicas, la evolución de las
formas de vida. En cambio, las causas internas, como tales, corresponden a
cambios inducidos por la empresa: en esencia, la voluntad de desarrollo y la
visión de sus dirigentes.

Entre las causas externas tenemos: el mercado, las acciones de la

competencia, la innovación tecnológica, la evolución de la legislación y de la
reglamentación, la modificación del accionariado y la evolución de la sociedad,
de los modos de vida y de los modos de pensar.

En tanto que como causas internas mas importantes debemos hacer mención
tanto al desarrollo de la empresa como a la visión de los directivos. La visión
 del directivo es una causa de cambio tan importante que muchas veces es el
origen de cambios críticos y trascendentes.

¿Cuáles son los principales tipos de Reingeniería?

Existen tres tipos de reingeniería de procesos que una empresa puede

emprender:

o Tipo 1 Mejorar costos

o Tipo 2 Lograr la paridad, o ser el mejor de su clase
o Tipo 3 Realizar un punto de innovación radical

En realidad como podrá observarse, estos diferentes tipos de reingeniería se

definen por su motivación. Así para el primer tipo tenemos que la mejora de un
proceso puede conducir mediante su rediseño a importantes reducción de
costes, más allá de los que pueden lograrse con los esfuerzos tradicionales de
reducción de costos.

El tipo 2 busca claramente ser el mejor de su clase, al mismo tiempo que se

logra la paridad competitiva con los que en el pasado establecieron las normas
y pusieron las reglas. En este tipo de reingeniería cobra fundamental
importancia la aplicación del benchmarking.

Por último el tercer tipo de reingeniería intenta encontrar y realizar puntos de

innovación radicales, cambiando las reglas y crear la nueva definición del
mejor de la clase para todos los que están tratando de llegar a serlo.

¿Qué es un punto de innovación radical?

Es el logro de la excelencia en una o más métricas del valor donde el mercado

reconoce con claridad la ventaja, y donde el resultado que sobreviene es un
incremento desproporcionado y sostenido en la participación en el mercado del
proveedor.

¿Cuáles son las características de los puntos de innovación radical?

Los procesos principales del negocio en los que puede haber un punto de
innovación radical tienen varias características claves:

o Requieren el tipo más radical de rediseños de procesos, por la gran diferencia

entre las capacidades teóricas y reales del proceso.
o La ventaja tanto para el cliente como para el proveedor claramente existe y da
por resultado una mejor relación.
o Responden a las presiones externas de la competencia o de los reglamentos.
o Pueden convertirse en el origen de la competitividad y el método clave de
sostener la ventaja, y la clave para dominar el mercado.

¿Es factible lograr importantes reducciones de costos?

Tal vez baste para tomar noción de los efectos que puede traer un Proyecto de
Reingeniería bien efectuado el caso de la Ford Motors. Ford compra
aproximadamente dos terceras partes de sus componentes automotrices de
proveedores externos. Antes de la reingeniería, Ford empleaba
aproximadamente 500 personas en el departamento de cuentas por pagar en
Norteamérica. La gerencia pensó que racionalizando los procedimientos e
instalando nuevos sistemas de cómputos, podría reducir a 400 el número de
personal. Ford descubrió entonces que Mazda llevaba a cabo la misma tarea
 con solamente 5 personas. Incluso después de tomar en cuenta diferencias de
escala entre ambas firmas, la diferencia era enorme. Después de aplicada la
reingeniería Ford logró reducir el 75% del personal de cuentas por pagar, no
sólo el 20% que hubiera logrado de haber seguido con el plan original.

El autor participó en la reingeniería de una empresa dedicada a la producción

de alimentos lácteos, logrando reducir en más de un 70% la cantidad de
empleados destinados al área administrativa-contable, con lo cual se lograba
en el término de 5 meses recuperar la inversión realizada en materia
informática, en tanto que el personal que dejo las labores administrativas-
contables pasaron a trabajar en tareas de ventas, con lo cual al generar un
mayor valor agregado en realidad la recuperación de la inversión llevó tan sólo
cuatro meses.

¿Y qué hay de la reducción de tiempos?

Al respecto puedo mencionar una propia experiencia de reingeniería en una

importante entidad de salud en la cual la contabilidad tenía como promedio un
atraso de entre seis y cinco meses, los controles financieros se efectuaban con
más de un mes de antigüedad, y las liquidaciones de honorarios a los
profesionales médicos se hacían hasta con una semana de atraso. Qué ocurre
actualmente luego de efectuada la reingeniería: la contabilidad está
completamente al día luego de haber eliminado gracias al rediseño de los
procesos los cuellos de botella existentes, los controles financieros están
prácticamente en tiempo real o al día siguiente de los movimientos, y las
liquidaciones demoran como máximo un día.

¿Cuáles son las ventajas en la aplicación de la reingeniería?

Permitir un rápido reposicionamiento de la empresa en el mercado, gracias a

importantes reducciones de costos, mejoras rápidas en la calidad de servicios,
tiempos de reacción, reducción de desperdicios y mejoras en los niveles de
satisfacción y tiempos de ciclos. Para aquellas empresas amenazadas por
problemas financieros o de liquidez, le permite rápidamente y de forma efectiva
reducir costos y mejorar su flujo de fondos. Para otras le permitirá avances
importantes en materia tecnológica –tanto a nivel productos / servicios, como a
nivel procesos- que le permitan igualar o mejorar su posición en relación a las
organizaciones competidoras.

¿Cuáles serían las principales fases para realizar una reingeniería?

o Fase 1 Preparación del cambio

o Fase 2 Planeación del cambio
o Fase 3 Diseño del cambio
o Fase 4 Evaluación del cambio

La Fase 1 implica por un lado educar a la dirección sobre el proceso de

reingeniería y la necesidad imperiosa de cambiar, creando a posteriori un
comité de dirección destinado a hacerse cargo del proyecto de reingeniería.
Por otro lado en ésta misma fase se deberá preparar a la fuerza de trabajo
para el compromiso y el cambio.

La Fase 2 comprende:

o Crear una visión, una misión y principios

rectores.
o Desarrollar un plan estratégico de tres a cinco
años.
 o Desarrollar planes anuales de operaciones.

En la Fase 3 se identifican los procesos actuales de la empresa,

estableciéndose el alcance del proceso y el respectivo proyecto de
diagramación. Luego se procede a la descripción del o los procesos objetos de
reingeniería. Se crea el proceso ideal, desarrollando pruebas pilotos, y una vez
lograda la aprobación y consenso de los responsables llevar a cabo una
prueba piloto del nuevo proceso, evaluándose los resultados con el obtenidos,
para finalmente desarrollar un plan de acción para su implantación y puesta en
servicio.

En la última de las fases se evalúa los logros conseguidos y se somete al

Comité de Dirección los resultados a los efectos de realizar los ajustes que
correspondan.

Esta estructura corresponde a organizaciones que incurran en la Reingeniería

como un proyecto de gran alcance o bien como un proceso de reingenierías
continuas sobre diversos procesos de la empresa.

Sin embargo un modelo más común de aplicación comprendería un total de

cinco etapas, siendo éstas las siguientes:

1º Estrategia y procesos de la empresa:

o Identificar y/o validar las ventajas competitivas actuales y definir una estrategia
corporativa para alcanzar la posición deseada.
o Comprender los distintos niveles de procesos de gestión actuales.
o Seleccionar el proceso a rediseñar y fijar el alcance de la Reingeniería.
o Programar el proyecto.

2º Objetivos del futuro proceso rediseñado:

o Identificar y analizar las expectativas del cliente.

o Elaborar la misión (¿qué queremos satisfacer?) y fijar los objetivos (¿qué
queremos conseguir?) que debe tener el proceso.

3º Entender el proceso actual:

o Elaborar el diagrama de flujo del proceso.

o Identificar los paradigmas que rigen el comportamiento de los usuarios del
proceso (¿porqué hacemos el trabajo de esta manera?).
o Medir el rendimiento del proceso actual y la proximidad de sus resultados con
el fin perseguido.
o Analizar las causas de la distancia entre los resultados y los fines.

4º Rediseño del proceso:

o Creación de grupos de trabajo dirigidos por miembros con un gran

conocimiento de la organización y los procesos.
o Rediseñar el proceso partiendo de las necesidades del cliente (en sentido
inverso al de su funcionamiento).
o Prever todas las alternativas posibles y estudiarlas teniendo en cuenta los
factores costo, riesgo, tiempo de implantación, viabilidad, etc.
o Proveer las infraestructuras necesarias: nuevo staff, equipos informáticos,
espacio, maquinaria, etc.
 5º Implantación del nuevo proceso:

o Gestionar el cambio desde el proceso actual al nuevo y comprobar el cambio

de paradigmas. Es aconsejable prever planes de contingencia.
o Medir los resultados para determinar el grado de cumplimiento de los objetivos.
Analizar las causas de posibles desviaciones.

Cuando lo que se pretende es una ruptura total y radical con los anteriores
procesos entonces deberá tenerse presente el siguiente esquema:

1. Fijar un objetivo muy ambicioso que nos permita desarrollar unas ideas de
ruptura con los anteriores esquemas.
2. Orientar el proceso actual a la adición de valor al cliente prescindiendo de
productos o departamentos existentes.
3. Concebir el proceso ideal (la mejor práctica) partiendo de una tabla rasa o de
una metodología de benchmarking.
4. Comparar el proceso ideal con el actual.
5. Implantar el proceso ideal y gestionar todo lo necesario para el cambio.

Como puede apreciarse las líneas conductoras

son esencialmente las mismas, razón por la
que podemos simplificar la estructura básica
de la metodología a emplear en el siguiente
esquema:

o Identificación de los procesos que hay que innovar.

o Identificación de los posibilitadores de cambio.
o Desarrollo de la visión de proceso.
o Comprensión de los procesos actuales.
o Diseño y prototipo del nuevo proceso.

¿Cuáles son los principales cambios que acaecen en las empresas entre antes y
después de producida la reingeniería de sus procesos?

En lo que respecta a los procesos pasan de ser complejos a ser simples; y los trabajos que
eran simples pasan a ser complejos (debido al mayor enriquecimiento de las tareas); en cuanto
al estilo de dirección pasa de ser controlado a tener empowerment.

En cuanto a los procesos, dejan de estar orientados a satisfacer al jefe, para satisfacer a los
clientes, sean estos internos o externos.

Las recompensas dejan de estar en función de la posición para depender el valor agregado.

En tanto que el rol del directivo pasa de estar volcado en la supervisión para cumplir una
función de entrenador, facilitador e inspirador.

Por último y en cuanto a las prioridades, estas dejan de estar centradas en las finanzas para
pasar a las operaciones.

¿Cuándo debería encararse una reingeniería de procesos?

 Si cualquiera de las afirmaciones siguientes describen la situación de su empresa, ella

está precisando un cambio radical, revolucionario, en sus procesos de negocios.
 El desarrollo de nuevos productos es un factor crítico para su éxito. Sus competidores,
entretanto, están consiguiendo lanzar los productos en los mercados meses e incluso años
antes que su empresa.
 Usted está empleando más personas, para hacer determinados trabajos de lo que lo
están haciendo sus competidores.
 Su empresa está necesitando imperiosamente reducir sus costos de manera
significativa y rápida, porque sus competidores están ofreciendo los mismos productos a un
precio mucho menor que el suyo.

 Usted está queriendo mejorar la productividad de su empresa en mas del 50% en el

término de dos años.
 Los clientes están exigiendo plazos de procesamiento y entrega más rápidos, y usted
no sabe cómo acortar dichos plazos.
 Vuestra empresa no logra satisfacer las necesidades fundamentales de sus clientes en
cuanto a la calidad de sus productos, como de sus servicios a un costo permisible.
 La cuota de mercado de su empresa es substancialmente menor de lo que era en
períodos anteriores, o de lo que quisiera poseer.
 Su empresa desea operar en el mercado internacional a nivel competitivo.
 Las regulaciones y preocupaciones por el medio ambiente generan la necesidad
imperiosa de encontrar una nueva manera de hacer las cosas.
1. Su empresa está aplicando otras formas de mejorar su situación por medio de
iniciativas de productividad, TQM y automatización, no logrando producir el salto
competitivo que esperaba y precisaba.
2. Los profundos y rápidos cambios del mercado están amenazando la supervivencia de
la empresa.
3. Usted está planeando introducir un nuevo sistema de información o proceso de
rediseño de un sistema ya existente, del cual usted espera lograr ventajas competitiva.

¿Quiénes deben tomar parte del proyecto?

No hay recetas fijas, y no las debe haber. Cada organización debe adaptarse a sus propias
necesidades y limitaciones. Generalmente se recomienda la existencia en grandes
organizaciones de un "Zar" (por lo general el CEO) que se encarga del apoyo total e inflexible
al proyecto. Un líder que se encarga de llevar adelante la reingeniería, un propietario del
proceso que se va a recrear, y personal de diversos sectores y categorías que participan del
proceso. Cuanta mayor sea la participación del personal menor será la resistencia al cambio y
el compromiso ("No hay compromiso sin participación"). Podrá demorarse más en el diseño,
pero será más rápida y eficaz la implementación. Se aconseja además la participación de un
Consultor Externo.

4. ¿Qué conocimientos especiales deben poseer los consultores externos?

Deben poseer amplios y profundos conocimientos en una serie de materias entre las
cuales se encuentran: administración de operaciones y de ventas, comportamiento
organizacional, desarrollo organizacional, investigación de operaciones, ingeniería
industrial, organización y métodos, sistemas de información, estrategia de negocios,
negociación, trabajo en equipo, calidad, productividad, métodos de creatividad (PNL,
Pensamiento Lateral, entre muchos otros), pensamiento sistémico, metodología de
diagnóstico, entre otras materias. A todo ello debe sumársele tanto una amplia
experiencia profesional, como en materia de reingeniería.

¿Reingeniería equivale necesariamente a despidos?

La respuesta es que no. La reingeniería no implica necesariamente despidos. Sin

embargo, es una cuestión que se debe abordar, porque la mayor parte de la gente va a
esperar que haya algún vínculo entre ambos elementos. Hasta ahora nos hemos
centrado sobre todo en cuestiones técnicas relacionadas con el funcionamiento de los
procesos. Ahora bien, sin un conocimiento profundo sobre qué es y cómo funciona un
proceso es poco probable que los directivos logren ningún éxito importante en sus
acciones de reingeniería. Sin embargo, no hay que subestimar la dimensión humana.
En la mayor parte de los programas de reingeniería el personal comparte la sospecha
 de que la acción no es más que una tapadera para un programa de despidos masivos.
En muchos aspectos son comprensibles esas sospechas, porque:

 El rediseño significa necesariamente cambios fundamentales en la

organización del trabajo, y algunos puestos están condenados a desaparecer o a sufrir
modificaciones importantes.
 Algunas compañías han usado la reingeniería como tapadera para
despedir personal.
 A nivel individual, todo cambio es estresante y crea ansiedad con
respecto al lugar de uno en la nueva configuración.

Todo esto es aún más cierto si tenemos en cuenta que el propósito de la reingeniería es
simplificar los procesos para aumentar la productividad. El incremento de productividad puede
fácilmente entenderse como hacer el mismo trabajo con menos gente. Se trata, por supuesto,
de una manifestación típica de la mentalidad poco flexible que se trata de cambiar con los
seminarios de rediseño. Incrementar la productividad significa liberar más gente para que haga
trabajo con valor añadido.

La reingeniería, sin embargo, si significa cambio. Al pasar de proyectos locales a proyectos

globales, se rediseña más de un proceso, se reduce el plazo de entrega y aparece una nueva
motivación dinámica en la compañía. Y, con ella, surge la cuestión de qué hacer con esos
nuevos ímpetus. Evidentemente, si rediseñamos todos los procesos para reducir al 50 por 100
el plazo de entrega, en teoría, al menos el 25% del personal se vuelve innecesario. Pues bien,
¿qué hacemos con ese exceso? La visión a corto plazo recomienda a menudo librarse de él.
Pero se trata de algo al mismo tiempo equivocado y peligroso. Teniendo en cuenta la velocidad
del cambio en los mercados, una empresa que simplemente es más eficiente haciendo lo que
siempre ha hecho no es menos vulnerable. La cuestión clave es cómo usa el exceso de
personal para desarrollar nueva líneas de producto o servicio con el fin de mantenerse "un
paso por delante" del mercado.

¿Cuáles son los principales errores que se cometen en los procesos de reingeniería?

Las diez principales formas de fracasar en la reingeniería son:

 No aplicar la reingeniería, pero decir que se lo está haciendo.

 No centrarse en los procesos.
 Dedicar una gran cantidad de tiempo al análisis de la situación actual.
 No contar con un fuerte liderazgo que apoye la recreación de los
procesos.
 No ser lo suficientemente atrevido a la hora de rediseñar y reconfigurar
los procesos.
 Pasar directamente del diseño conceptual a la implantación.
 Implantar lentamente la reingeniería.
 Ignorar las preocupaciones del personal, no tomando debidamente en
cuenta aspectos psicológicos, entre ellos la resistencia al cambio.
 Adoptar un estilo de implantación convencional.
 Centrarse sólo en los aspectos técnicos del cambio, dejando de lado
los cambios en materia de participación, supervisión, liderazgo, trabajo en equipo, y
capacitación.

¿Cuáles son las condiciones fundamentales que deben formar parte del proceso de
reingeniería para que ésta llegue a feliz término?

 Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una

metodología sistemática y amplia.
 Administración coordinada del cambio para todas las funciones del
negocio que se vean afectadas.
 Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una
base continua.
 Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
 Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua.
 Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de
la compañía.
 Y por supuesto, evitar los errores enumerados en la anterior pregunta.
 ¿Qué es la Reingeniería de Procesos Asistida por Computador
-CAPRE?
 Podemos definirla como la metodología que considera los procesos
como sistemas y aplica las técnicas del análisis de sistemas para manejar y mejorar el
desempeño de esos procesos.
 El concepto de la aplicación del análisis de sistemas con base en la
computadora se limita sobre todo a los procesos de fabricación y no se aplica de manera
efectiva en procesos empresariales más generales.

¿Qué características tienen las herramientas utilizadas en CAPRE?

 Emplean una estrategia de representación gráfica para definir el flujo

de un proceso.
 Ofrecen una capacidad analítica a través del uso de una base
subyacente.
 Ofrecen capacidades de proyección mediante simulaciones.

¿Qué es lo último que hay en materia de reingeniería?

Actualmente lo último en materia de rediseño consiste en lo que se da en

llamar Reingeniería de Ventas, consistente la misma en una reingeniería de
"afuera hacia adentro" o "basada en el cliente", en contraposición a las
reingenierías de primera generación las cuales registraban una trayectoria
combinada.

¿Qué es lo que ha dado lugar a éste nuevo tipo de reingeniería?

Desde hace algunos años los compradores (hacemos referencia a las

empresas industriales o de comercialización mayorista/minorista) saben mucho
más sobre ventas que antes. Sus sistemas de información les dicen mucho
más de lo que contienen los informes mensuales utilizados por los vendedores.
Ahora pueden medir el costo de poseer los productos del proveedor con una
baja rotación de inventario y volver a tener disponible un metro cuadrado de
espacio en el depósito. Los estándares de evaluación del comprador son
bastante refinados, y la coordinación con sus clientes internos se encuentran
tan bien desarrollada, que los compradores tienen estadísticas
multidimensionales para cuantificar el desempeño del proveedor. Atrás
quedaron aquellos días en que los vendedores sabían más que los
compradores.

Los compradores han cambiado las reglas del juego. Día a día reducen sus
fuentes de suministros; conciertan acuerdos con un solo proveedor. Incluso
manejan asociaciones globales y entregan suministros a sus proveedores.
Atrás quedaron aquellos días en que los vendedores podían explicar el
programa de la compañía para el próximo año y, el mismo día, establecer un
compromiso para el año inmediatamente siguiente.

Los compradores cuentan con el poder suficiente para establecer las reglas y
hacer que los proveedores adhieran a ellas. Atrás quedaron los días en que se
podían no respetar los procedimientos de compra al asegurar pedidos
directamente con los clientes internos del comprador.
 Los compradores exigen un nuevo enfoque hacia el marketing. Realizan su
propia publicidad, pero hacen que los proveedores la paguen. Exigen una
determinación diaria de precios promocionales y no se conforman con una
buena oferta ocasional. En la actualidad, imponen los canales de distribución
que utilizarán y los representantes específicos de las compañías con los cuales
desean trabajar. Desean que cada programa de marketing se ajuste a su
situación concreta. Incluso demandan que se creen productos especiales sólo
para ellos.

Atrás quedaron los días cuando era el cliente quien venía a la compañía, ahora
la compañía debe ir al cliente.

Una respuesta a éstos y otros innumerables problemas de ventas y marketing

consiste en disminuir los costos de acuerdo con menores ventas o márgenes
de utilidad. Para algunas firmas, estas iniciativas pueden generar
mejoramientos a corto plazo. No obstante, los competidores son rápidos para
igualar, si no mejorar, los recortes de costos, anulando así iniciales beneficios
competitivos.

Los nuevos requerimientos competitivos que en la actualidad enfrentan las

compañías forman parte de cambios mucho más amplios en la economía
global. Las épocas de cambio significativo exigen que los líderes replanteen la
manera como utilizan su tiempo y el modo como continuamente reinventan sus
organizaciones.

¿Cómo maximizar el potencial creativo?

 Realización de sesiones de estrategia creativa que hagan uso de la

técnica de "tormenta de ideas".
 No limitar las opciones de "puntos de ruptura" con base en los
desempeños corrientes u otras restricciones tecnológicas. Las ideas generadas en la fase de
recreación pueden mejorar extraordinariamente las operaciones corrientes o bien dar lugar a
cambios radicales que tornen el desempeño actual en irrelevante.
 Hacer surgir la imaginación y la creatividad dando lugar con ello a
innovaciones revolucionarias.
 Ser radicales en los objetivos buscados, no conformándose bajo
ningún punto de vista con pequeños o mediocres incrementos o mejoras.
 Establecer plazos cortos. Por definición el lograr el "punto de ruptura"
no debe ser un proceso que consume mucho tiempo.
 Tener siempre en mente la sustentabilidad de la ventaja competitiva a
obtener.

¿Cuáles son las características de las organizaciones innovadoras?

 En primer lugar deben tener una clara obsesión por ganar.

 El "no haber sido inventado aquí" es considerado como algo positivo,
y no como una desventaja.
 No aceptar ningún atraso en la búsqueda de la excelencia.
 Visualizar la Reingeniería de Procesos en los Negocios (BPR) como
una estrategia de crecimiento.
 Preocuparse en la generación de valor para los clientes, los
accionistas, los funcionarios, los empleados, los proveedores y los demás miembros que
componen el ambiente de la empresa.
 Poseer o generar una estructura organizacional orientada al cambio.
 Tener una clara conciencia de su potencial de cambio.
¿A qué conduce el rediseño radical de los procesos?

En primer lugar afecta a la integridad de la organización y se concentra en su

estrategia, conduciéndola a elevados rendimientos y mejoras considerables en
cuanto a los resultados.

Para llegar a ese cambio radical la organización hace uso de la energía más
brillante y de las ideas más creativas, todo ello impulsado por empleados
capacitados y motivados.

Estos cambios radicales se orientan hacia la satisfacción de las necesidades

específicas de los clientes. Las empresas con éxito responden continuamente
a las necesidades cambiantes de los clientes y del entorno competitivo.

¿Es posible la aplicación de la reingeniería en los procesos de entidades estatales y

civiles sin fines de lucro?

No sólo es posible, sino además muy necesario. La presión de los

contribuyentes por mejores servicios y un menor gasto público hace necesario
rediseñar los procesos. El fin de las economías inflacionarias requiere de un
ajuste constante de los presupuestos públicos, pero las necesidades de la
población continúan en aumento. Lograr satisfacer mayores requerimientos
con menores recursos sólo puede hacerse de una manera: rediseñando los
procesos para hacerlos mas eficaces y eficientes. Iguales términos cabe
aplicar a los entes civiles sin fines de lucro, sobre ellos recae todos los días
una mayor presión pero sólo podrá hacerse frente a esa presión mejorando
ostensiblemente sus limitados recursos, y la mejor manera de hacerlo es
recreando sus estructuras, procesos y sistemas.

¿Qué futuro tiene la reingeniería?

La reingeniería como se explicó en la respuesta a la décima pregunta, es algo

de lo cual ya se viene haciendo uso desde hace largo tiempo. Bajo la manera
actual de encarar los procesos y actividades de la empresa seguirá siendo útil
y necesario como forma tanto de descontar ventajas competitivas, como de
generarlas y ampliarlas. Podrán mejorarse los sistemas, las herramientas,
darse nuevas definiciones y nuevas metodologías, pero la recreación y
reconfiguración de los procesos continuarán teniendo futuro en la vida de las
organizaciones.

Por otra parte en un mundo preocupado por la polución ambiental la necesidad

de reconvertir los procesos productivos de la manera más rápida posible y con
la mayor eficacia en cuanto a resultados, es fundamental para generar la
mayor producción posible con los menores niveles de contaminación.
LA REINGENIERÍA PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD DE LA
EMPRESA.
Estamos en tiempos de crisis y eso significa "tiempo de
oportunidades" para la toma de decisiones. Uno de los mayores
problemas al analizar la rentabilidad de la empresa es ver cómo se
ha reducido la misma y no necesariamente es por la disminución de
las ventas.

Cuando se está ente este problema una de las soluciones más

efectivas es planificar y aplicar cambios, lo que hoy se llama
"reingeniería". Para realizarla no solo hay que conocer la empresa,
sino también el mercado, el mundo, la economía, la tecnología, los
competidores y la política del país. Es por ello que las consultoras
son las más indicadas para realizar este complejo estudio.

Hace unas décadas, los dueños de las empresas se tomaban el

trabajo y realizaban un ajuste, un cambio -a veces traumático- y todo
volvía a funcionar. Hoy, al estar globalizados y con os cambios
tecnológicos acelerados, ya no es posible hacerlo "uno solo", se
necesita de profesionales.

Para explicar la complejidad de la reingeniería hay que considerar

muchos detalles y datos. Algunos de ellos son:

1. Para ganar más dinero no hay que tocar los precios sino manejar los
costos(hacia abajo por supuesto).
2. Sobretodo en épocas de crisis, como esta, ciertos costos no hay que 
considerarlos gastos sino inversión y no se deben tocar.  Hasta hay 
casos en que es necesario aumentarlos.
3. Hay que analizar los ingresos y los egresos área por área y ver que 
sección es más eficiente, que productos son "estrella" y cuales no.
4. Cuando se transita un ciclo económico negativo o de recesión es 
cuando se toman decisiones estratégicas que en los ciclos buenos se 
evitan.
5. No olvide motivar a su personal, a sus clientes y a sus proveedores.  
De nada sirve que Ud. haga un importante inversión en tecnología 
 para un área de su empresa si no estudia hacerla en las otras y de la 
mano con sus proveedores y clientes.  Además, de esta manera 
reducirá costos de implementación.
6. Recuerde que la confianza se logra paso a paso, o sea lentamente y 
nunca de un día para el otro o por tomar una determinada medida.
7. Hay costos que son difíciles de medir, como por ejemplo la publicidad,
pero son necesarios y se pueden analizar dentro del proyecto general.

La crisis es un desafío. Tantas veces los ganamos que hasta nos

olvidamos de haberlo hecho. Sí hay que aceptar que hoy en día la
complejidad es mayor, que la globalización antes no existía, y que la
tecnología hace aportes que modifican las estructuras de costos en
forma vertiginosa y geométrica. Hasta hemos llegado al límite de
que muchas veces se pierde mucha palta por no saber que existe
tecnología adecuada para reemplazar el modelo que se utiliza en la
empresa por otro tecnificado y de un costo muy menor.

Introducción

Lo primero que debemos hacer es definir la reingeniería. La reingeniería constituye

una recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la empresa, lo
cual implica volver a crear y configurar de manera radical el o los sistemas de la
compañía a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto período
de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta y
calidad, lo cual implica la obtención de ventajas competitivas.

Analizando dicha definición encontramos en primer lugar los términos de recreación

y reconfiguración, pues la reingeniería debe antes de todo conceptualizarse
filosóficamente como una rotura o cambio de los paradigmas vigentes en la
empresa. Es por ello que la recreación implica lisa y llanamente el volver a crear los
procesos a la luz de las nuevas ideas, técnicas, metodologías y descubrimientos
científicos. El término configurar significa disponer de las partes que componen un
cuerpo y le dan su peculiar figura, por lo tanto la reconfiguración es volver a
disponer de las partes de una nueva y peculiar forma. El hecho de que dichos
cambios sean de carácter radical se debe a que se tiende a borrar del mapa los
viejos conceptos reemplazándolos por nuevas y revolucionarias ideas.

En cuanto a los procesos, los mismos se definen como una sucesión de acciones
continuas y regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una forma definida, y que
llevan al cumplimiento de algún resultado.

Posteriormente tenemos en la definición el concepto de sistema, el cual se define

como un conjunto de elementos o componentes interrelacionados e interactuantes
entre sí que conforman un todo unificado. Se hace hincapié en los sistemas debido
a la necesidad imperiosa de reenfocar la gestión de las empresas como un sistema
con partes íntimamente interrelacionadas en contraposición al tradicional y vetusto
enfoque funcional.
Por último tenemos que el objetivo es lograr incrementos significativos en el corto
plazo, en contraposición a incrementos acumulativos propios de los sistemas de
mejora continua, los cuales si bien generan incrementos de magnitud requieren de
una mayor cantidad de tiempo. En el caso específico del kaizen y gracias a la
implementación del Just-in-Time es factible también la obtención de incrementos
significativos aunque en un plazo superior.

Debe distinguirse claramente entre la reingeniería de procesos, la cual implica

cambios radicales en el “cómo se hacen las cosas”, en contraposición a la
reingeniería de negocios, la cual tiende a un cambio radical y total en la estrategia,
yendo mucho más allá del “como” para implicarse también en “que se produce” (u
ofrece), y en “a quién se ofrece”.

Es esta última concepción de la reingeniería la considerada más riesgosa y

financieramente más costosa. Sin embargo en la reingeniería de procesos (o
sistemas) si bien hay riesgos, éstos pueden ser más fácilmente controlados y
superados, como así también en cuanto a los costos no necesariamente deben
insumir altas sumas monetarias.

Si debemos hablar de recreación de los sistemas productivos debemos mencionar

como hitos fundamentales en primer lugar la cadena de montaje ideada por Henry
Ford, para pasar luego a la invención del sistema “Justo a Tiempo” desarrollado por
la empresa Toyota en Japón.

La reingeniería, en su actual acepción, tuvo su origen en Occidente como una

reacción de las empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad
frente a las compañías niponas. Estas últimas venían trabajando desde hacía
mucho tiempo en la “mejora continua”, logrando de tal forma ir sacando continuas
e importantes ventajas frente a las organizaciones occidentales. Así, dadas las
circunstancias, la única forma que tenían las empresas americanas era dar un salto
que las reposicionara frente a sus competidores. Era menester destruir los viejos
conceptos que las limitaban e impedían el desarrollo, evolución y puesta en práctica
de nuevos conceptos, tanto en materia de productos como de procesos. Entre las
más expuestas de las industrias se encontraban las automotrices, las cuales
generaban productos que ya no satisfacían las demandas y necesidades del
consumidor, sus procesos tanto de diseño como de producción eran varias veces
superiores en plazo a las de sus competidores japoneses, además de adolecer de
altos costos y bajos niveles de calidad, sobre todo si se la comparaba con sus
rivales. Así surgió la primera aplicación de la reingeniería de procesos como una
forma de dar alcance a los competidores.

En una segunda fase y como resultado de un marco recesivo, las empresas se

vieron en la necesidad imperiosa de reducir rápida y eficazmente los costes sin
poner en peligro la calidad de sus productos y servicios, para lo cual se vieron en la
obligación de recurrir a la recreación y reconfiguración de sus procesos. Es la
necesidad de lograr que la empresa vuelva a ser competitiva, mejorando sus
niveles de productividad, costos y calidad, constituyéndose en muchos casos en la
única forma de rehabilitar financieramente una empresa.

Finalmente, tenemos la reingeniería como salto destinado a lograr una ventaja

competitiva absoluta y/o relativa. En este caso tenemos a la empresas que estando
por detrás de otras dan un salto competitivo que les permite no sólo alcanzar sino
además sobrepasar a aquéllas. Pero también tenemos a la empresa que ocupando
el primer lugar recrea radicalmente sus procesos a los efectos de incrementar su
dominio y hacer más defendible su posición en el mercado, capturando con ello
mayores cuotas de mercado e invadiendo nuevas geografías.
Su filosofía

Partiendo de la crítica al pensamiento tayloriano, mediante una sistemática

remoción de los paradigmas vigentes en las empresas desde la revolución
industrial, las cuales ya no sólo carecían de utilidad para una época signada no sólo
por nuevas tecnologías, conocimientos científicos y patrones socio-culturales y
políticos, sino que además estaban siendo sometidas éstas a un continuo y veloz
cambio. Ello no sólo provocó una profunda crisis en la gestión de las empresas, sino
además dio lugar a importantes críticas a nivel teórico en las escuelas de negocios.
Cabía tanto preguntarse si los procesos respondían a las nuevas tecnologías, como
así también si los procesos eran eficaces para satisfacer las mayores necesidades y
requerimientos de los consumidores. No quedaron ajenos a los cuestionamientos
tanto los sistemas de información como los de control interno, los cuales
respondían a conceptos, metodologías y un entorno técnico y socio-cultural ya no
existente. Al tener lugar la recreación de los procesos productivos, quedó mucho
más evidenciada la ineficacia tanto de los sistemas contables como de los
anticuados métodos de control interno y de auditoría.

Una cuestión fundamental a subrayar es la mira puesta en la simplificación de los

procesos, volviéndolos más eficaces y eficientes en la generación de valor agregado
para los clientes y consumidores. Para ello se hace un gran hincapié en la necesidad
de definir a las diversas actividades en función de si agregan o no valor para el
cliente final o la empresa.

La reingeniería debe ser concebida como una recreación de los procesos, haciendo
uso o no para ello de la informática o la robótica entre otros medios tecnológicos de
última generación. El uso que de estos medios se haga dependerá tanto de su
necesidad como de las restricciones económicas. Sólo basta recordar que una de
las ideas más revolucionarias en los procesos productivos fue el kanban, el cual no
es otra cosa que una tarjeta de cartón utilizada en los procesos de producción
“Justo a Tiempo”. Debe hacerse prevalecer la creatividad como medio para generar
procesos eficaces y económicos tanto en su implementación como en su posterior
puesta en práctica. La idea primigenia de relacionar la reingeniería con los procesos
informáticos es producto de que uno de sus primeros propulsores, llamado Michael
Hammer, fue profesor de ciencias de la informática en el MIT, teniendo dicho
consultor un especial interés en aplicar tecnología informática a los procesos de
reingeniería que ofrecía a sus clientes.

En el proceso de reingeniería deben contemplarse los procesos para llegar a la

esencia de los mismos en lugar de quedarse tan sólo en sus formas. Es captando la
esencia y contenido de las actividades y procesos como lograremos reconocer qué
tan críticos y fundamentales resultan ellos para la mejor performance de la
empresa.

La reingeniería debe ser considerada como un medio para generar y aprovechar las
fortalezas internas de la empresa y eliminar o superar sus debilidades, tratando de
sacar partido además de las oportunidades externas, y protegiéndose o sacando
partido de sus amenazas.

En este proceso de recreación y reconfiguración se debe trabajar con los límites en

lugar de hacerlo dentro de ellos. Ello implica ver los problemas y posibles
soluciones desde una nueva perspectiva, no limitándose para ello a las reglas y
conceptos existentes, sino creando nuevas reglas y conceptos que le permitan una
ventaja competitiva.
Para muchos autores en un principio eran los diseños de los productos los que
permitían a la empresa obtener sus ventajas, pero al tomar cuerpo la
retroingeniería (ingeniería inversa) como forma de análisis de los productos para su
posterior reproducción, se hizo hincapié en la necesidad de convertir a los procesos
como arma estratégica, pero ésta también cayo presa del benchmarking. De tal
forma, lo único que hace especial a una empresa, y cuya ventaja no es factible de
duplicar, son sus interrelaciones humanas. Por ello es que éstas toman fundamental
importancia a la hora de concebir y aplicar la recreación de los sistemas.

Mientras la mejora continua puede ser concebida como un proceso de cambios

cuantitativos, la reingeniería es, al tratarse de un transformación radical, un cambio
de carácter cualitativo. Ya no se trata sólo de avanzar a través de una curva de
aprendizaje o de experiencia, de lo que se trata es de salta a una nueva curva.

El cambio y el liderazgo

Si la reingeniería constituye un cambio radical en la manera de comprender y llevar

a cabo los procesos, ello implica considerar a la reingeniería como una revolución.
Como toda revolución, ésta es guiada por líderes revolucionarios los cuales,
logrados sus objetivos, pasan a ser los futuros líderes conservadores. Líderes que
defienden los logros por ellos obtenidos, pasando a ser presas de sus propios
paradigmas, los cuales si bien fueron de utilidad para un determinado momento y
entorno pasan con el tiempo a no guardar correlación con los cambios existentes.

Generar un cambio y luego apegarse al mismo lleva a las organizaciones a grandes

peligros. Es por ello que los nuevos líderes, los líderes del futuro, deben empaparse
de la idea de la reingeniería como revolución permanente. Ello no implica la
generación del caos, sino más bien gestionar un proceso de cambio que partiendo
de una descongelación de las normas existentes, pasen a generar un cambio para
luego volver a congelar (estabilizar) las nuevas normas, para pasar con el tiempo y
dados los cambios existentes o la necesidad de generar ellos, a volver a repetir el
proceso de descongelamiento –cambio– congelamiento. Ello está íntimamente
relacionado con la nueva necesidad, resaltada por la gestión del conocimiento, de
poseer la capacidad imperiosa de desaprender para volver a aprender.

En esta nueva era la capacidad de gestionar el cambio, no sólo adelantándose al

mismo o reaccionando ante él, sino generándolo, es no sólo fundamental sino
crucial. Y es en esta gestión del cambio que juega una especial trascendencia la
utilización de la reingeniería como instrumento y método destinado a generar,
reaccionar o adaptarse con rapidez y eficacia a los mismos.

Es por ello que a partir de la década de 1990, los teóricos del liderazgo han
propuesto para los líderes un rol más acorde con los requerimientos de los cambios
impulsados por la calidad total y los proyectos de reingeniería. Las habilidades
requeridas para el liderazgo por asesoría comprenden:

1. Habilidad de contacto y empatía.

2. Habilidad para aconsejar.
3. Habilidad para impulsar a otros.
4. Habilidad como formador.
5. Habilidad para confrontar y retar.

Así pues, todo líder deberá iniciar contactos con otras personas, en vez de esperar
que ellas lo inicien; hacer que quienes se aproximen a él se sientan bien recibidos;
demostrar respeto por los demás y establecer con ellos una comunicación abierta
de doble vía; desarrollar una comprensión total de los problemas de la persona;
ayudar a otros a encontrar su propia solución al problema; identificar lo que los
otros necesitan saber; ayudarles a obtener la competencia y el entendimiento
técnico que requieren; ayudarles a incrementar su ritmo de aprendizaje; ayudarles
a desarrollar un compromiso con el aprendizaje continuo; impulsarles a que pongan
a prueba los conocimientos que han adquirido; aclarar las expectativas de
desempeño de los demás; hablar de los problemas de ejecución en términos
concretos; destacar la posibilidad de mejorar en el futuro; retar a los demás a
aceptar tareas más difíciles; y desarrollar estrategias concretas para mejorar el
desempeño de otros.

Este tipo de liderazgo, denominado relacional, se ve enriquecido con un nuevo y

poderoso enfoque según el cual la atención no debe estar puesta en el líder como
tal, sino en el equipo con el cual interactúa el líder. Con ello se promueve el
desarrollo total y el crecimiento de quienes integran los grupos de trabajo.

Aspectos esenciales

A los efectos de mejorar radicalmente los procesos y las actividades de la empresa,

se deberán tener en cuenta, a la hora de efectuar la reingeniería, los siguientes
aspectos fundamentales:

 Poner en la creatividad y no en la tecnología la base para generar los

cambios.
 Utilizar dicha creatividad con el objeto de simplificar los procesos. Tecnificar
los procesos sin simplificarlos sólo implicará cometer los mismos errores
pero con mayor rapidez; y a un costo más elevado.
 Cuestionar los paradigmas existentes, verificando su correspondencia y
utilidad para el presente y futuro de la corporación.
 Hacer uso de la tecnología de la manera más creativa y eficaz, evitando de
tal forma la sobreinversión de recursos.
 Adoptar un enfoque en procesos en contraposición a los enfoques
funcionales.
 Debe considerarse como parte de la empresa no sólo a quienes prestan
servicios en ella sino, además, a quienes son los beneficiarios de sus
productos y servicios, y a quienes actúan como proveedores.
 Concentrar la atención en el enriquecimiento de las actividades y los
procesos generadores de valor agregado para los clientes finales, reduciendo
y eliminando aquéllas que no lo generan.
 Implantar tanto el trabajo en equipo como el empowerment y la gestión
participativa, logrando de tal forma el incremento en la calidad,
productividad y flexibilidad, como así también aplanando la estructura
organizacional. Un equipo de alto rendimiento cuida de no excluir a nadie
que pueda aportar algo al proyecto o proceso bajo su responsabilidad, en
todas las etapas del proceso administrativo o productivo.
 Implantar la Organización de Rápido Aprendizaje como forma de acelerar los
cambios y promover la innovación.
 Fomentar y lograr la participación plena y activa de la totalidad del personal
a los efectos de eliminar la resistencia al cambio y acelerar el proceso de
aplicación de las modificaciones. Las organizaciones que emprenden los
programas de reingeniería deben abrir espacios destinados a la
participación, lo cual constituye en requisito esencial para los mismos.
 Concientizar a todos los niveles de la empresa acerca de la necesidad de
recrear y reconfigurar los procesos y sistemas, a los efectos de recuperar,
conservar, obtener y/o ampliar las ventajas competitivas.
  Generar el cambio en la forma de liderazgo y motivación, de manera tal de
que éstas acompañen tanto los cambios del entorno como la nueva forma de
enfocar los procesos.

Conclusiones

De lo expuesto queda claramente reflejada la enorme importancia que tiene por un

lado la identificación de los paradigmas que dominan nuestra forma de pensar y ver
la realidad, de manera tal de someterlas sistemáticamente a análisis a los efectos
de readaptar las ideas que tenemos de los procesos y sistemas de la empresa,
actualizándolas y haciéndolas efectivas bajo las nuevas y futuras condiciones del
mercado y de la tecnología.

El otro aspecto esencial lo constituye la creatividad como base fundamental para

generar los nuevos límites y reglas que dominan los procesos. De tal manera
recreamos los procesos tratando de convertir a éstos en la palanca que genere
ventajas competitivas para la organización. Este toque especial de creatividad y
estrategia nos llevará tanto a un importante incremento de la Rentabilidad sobre la
Inversión, como también nos permitirá incrementar nuestra participación de
mercado, acompañado de altos niveles de satisfacción por parte de los
consumidores e incrementos notables en el valor agregado por empleado.

Una última cuestión la constituye el enfoque centrado en la participación del

personal y los directivos, ya que sólo de esa forma incorporaremos a los nuevos
procesos la experiencia y los conocimientos del personal, y además contaremos con
su apoyo a los efectos de su aplicación y puesta en marcha. El poco cuidado en
estos factores humanos puede ser la causa de que las grandes ideas que surjan,
técnicamente avanzadas, para provocar importantes incrementos de productividad
en las organizaciones, fracasen de manera estrepitosa. Este es el caso de la
reingeniería, cuyo creador, Michael Hammer, reconoció a tres años del
aparentemente exitoso lanzamiento de su metodología: “No fui lo suficientemente
inteligente con eso (...) reflejaba mis antecedentes de ingeniería y no prestaba
atención suficiente a la dimensión humana. He aprendido que éste es una factor
vital”.

De tal forma podemos redefinir la reingeniería como “el proceso destinado a

remover los paradigmas existentes, generando de manera creativa nuevas y
radicales formas de realizar las actividades con la participación plena de todos los
estratos de la organización, logrando con ello una ventaja competitiva en los
mercados”.