1.

O que é coaching

Antes de introduzir o assunto de o que é um líder coach, convém entender o que é

o coaching e quais são os pressupostos e crenças que estão por trás disso.
Existem muitas definições para coaching; porém, destacaremos principalmente aquela
que nos propõe Viviane Luaner em seu livro Coaching (2008):
"Coaching é a arte de facilitar o desenvolvimento do potencial das pessoas para
alcançar objetivos importantes e significativos".

Outra definição que nos ajuda a aproximar o coaching ao trabalho do líder coach é a
proposta por Sir John Whitmore, de 2011:
"Consiste em ajudar alguém a pensar por si próprio, encontrar suas respostas,
descobrir dentro de si seu potencial, seu caminho para o sucesso em qualquer faceta
de sua vida".

O coach considera que a pessoa:

 Possui os recursos necessários.
 É responsável e está totalmente capacitada.
O coach a ajuda a estruturar e pôr em prática esses recursos.

O que é um coach O que não é um coach

Um facilitador de desenvolvimento
Alguém que atua para pensar no futuro
Alguém que ajuda a descobrir os pontos
fortes e oportunidades de melhoria
Alguém que age com generosidade
Um catalisador, centrado nas soluções
Um confessor que julga
Um conselheiro que avalia
Um consultor que proporciona soluções
finais
Um protagonista que está centrado em si
próprio
Um terapeuta que está centrado nas
causas profundas

2. Conceitos do coaching

No cenário empresarial que experimentamos hoje, é comum observarmos a busca por

profissionais praticamente prontos, que já detenham certas habilidades técnicas e
comportamentais, de modo que contribuam imediatamente para o alcance dos
objetivos que empresa se propõe a realizar. Mas onde achar estes profissionais? Será
que todos eles de fato se encontram prontos? E quanto aos profissionais que temos
dentro da organização? Não há forma de empreendermos melhorias em seus
desempenhos?

Essas e outras perguntas são muito recorrentes quanto tratamos de Gestão de

Pessoas. Afinal, apresenta-se aquele velho dilema: é melhor preparar o pessoal interno
ou contratar o pessoal de fora?

Para ajudar a responder esta e outras questões, precisamos primeiro pensar no

posicionamento inovador que a empresa precisa adotar em busca de soluções.

Será que os profissionais já entram na empresa com suas competências desenvolvidas

ou eles vão desenvolvendo estas competências de acordo com o desempenho?

Falar em posicionamento inovador significa investir em soluções para novas

oportunidades. E, para isso, compreendemos que é preciso que o profissional
desenvolva competências que enfrentem uma nova realidade, ainda a ser explorada,
com soluções criativas e inventivas. Nesse sentido, entendemos que, nas organizações
que competem no cenário atual, uma das principais demandas é adaptabilidade ao
ambiente em que estão inseridas, sempre dispostas a acompanhar as mudanças e
responder com ações proativas.

Portanto, uma pergunta que surge nesse momento é: como se adaptar a uma nova
realidade, relacionada ao contexto atual? A resposta seria: por meio de melhorias
contínuas no desempenho.

Para saber mais

Um dos pressupostos das teorias francesas sobre competências sugere que o conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes não são suficientes para constituir a
competência sem um quarto elemento, que é o contexto. Dessa forma, a competência
só pode ser desenvolvida e conhecida após o desempenho investido em determinado
contexto.

Isso significa que o profissional que atua no ambiente organizacional contemporâneo

precisa estar constantemente envolvido em um processo de melhoria de seus
conhecimentos, habilidades e atitudes, para atender às demandas do contexto em que
está inserido. Mudando o contexto, é de se compreender que é preciso melhorar o
desempenho para desenvolver novas competências.

É aí que entra o conceito de coaching, para facilitar a Gestão de Pessoas em elaborar

processos de melhoria contínua de desempenho. Para que a organização tenha um
posicionamento inovador, você acha que o coaching depende mais de quem: daquele
que conduz a uma melhoria ou daquele que busca melhorar seu próprio desempenho?
Pense nisso.

Embora o termo “coach” tenha uma tradução literal do inglês como “treinador”, a
compreensão sobre o que ela significa se torna diferente. Seria mais simples
associarmos ao conceito de treinador de futebol, por exemplo. Mas esse conceito faria
com que entendêssemos o coach como alguém que desenvolve apenas a parte
técnica, com objetivos técnicos, que procura erros para serem consertados, etc. O
coach, na verdade, não possui esse papel. O significado mais próximo que podemos
adotar para compreender o que faz o coach é “cocheiro”. Isso mesmo... Cocheiro,
aquele que conduzia carruagens.

Entre os séculos XIX e XX, era comum o uso de carruagens como meio de transporte.
Elas eram chamadas de coches. E os homens que conduziam estas carruagens
chamavam-se cocheiros. E esse é o melhor significado para o que entendemos como
coach.

Um cocheiro apenas conduz aquilo que está em suas mãos, potencializando os

recursos disponíveis para melhorar o desempenho e chegar ao objetivo de forma
satisfatória. E esse é o verdadeiro papel do coach: conduzir. Não é buscar deficiências
para corrigi-las, mas identificar deficiências e usar as potencialidades para contorna-
las, sempre enfatizando aquilo que há de qualidade para que o desempenho seja cada
vez melhor e o objetivo alcançado de forma adequada.

Livro da Disciplina

Para aprofundar seu conhecimento sobre o uso do coaching, estude, agora, no livro da
disciplina, na parte referente à aula 1, o tópico sobre aplicações do coaching.

3. Os julgamentos e as crenças

Uma das tarefas do coach é identificar os julgamentos e as crenças que movem

o coached (pessoa que está realizando o processo de coaching) e ajudar a modificar as
crenças ou incorporar novas quando as existentes forem limitantes e o impedirem de
realizar seus objetivos.
Para adotar uma nova crença, é necessário aprender. Portanto, é fundamental que a
pessoa que estiver trabalhando em um processo de coaching seja um aprendiz, esteja
disposta a indagar e a modificar suas crenças e seus pontos de vista se eles impedem o
crescimento.
Julgamentos

Quando dizemos "ontem choveu a tarde toda" ou "ontem foi um dia feio", estamos
fazendo declarações aparentemente similares; mas, na verdade, elas são
profundamente diferentes. No primeiro caso, estamos falando de um fato objetivo e
verificável; no segundo, estamos dando uma opinião, um ponto de vista pessoal e
subjetivo. Em nossa linguagem habitual, emitimos sentenças desse tipo
constantemente; algumas são fatos verificáveis e objetivos, já outras são julgamentos
subjetivos. Isso afeta de modo constante nossas vidas diárias e está presente em
nossas relações pessoais, no trabalho e na forma como nos relacionamos com o
mundo que nos rodeia.

Um julgamento é, em certa medida, como um veredito, e quando o emitimos

expressamos uma nova realidade que existe apenas na linguagem. Quando dizemos
"essa criança é muito desajeitada", estamos abrindo possibilidades da realidade que
podem afetar o futuro da criança.

Por isso, dizemos que os julgamentos são gerados no passado, emitidos no presente e
estabelecem o futuro.

Crenças

As crenças são uma espécie de opinião profundamente arraigada, generalizações que

influenciam nossa forma de ver o mundo e que nos fazem agir de uma determinada
maneira.

Por exemplo: "O trabalho duro e o esforço constante são o segredo para o sucesso"; "A
vida é muito curta, e você tem de aproveitar ao máximo"; "Este mundo é um lugar
perigoso"; "Todos os dias posso aprender algo novo" etc. De acordo com a crença que
tivermos, agimos de uma forma ou de outra.

Algumas de nossas crenças podem ser limitantes, porque podem deter nosso
desenvolvimento ou nossa aprendizagem. Por exemplo:
 Desesperança: "faça o que fizer, nada mudará".
 Impotência: "não posso", "não sou capaz de conseguir isso".
 Ausência de mérito: "não mereço isso", "isso não está à minha altura".
Essas crenças exercem uma grande influência no momento de limitar a capacidade de
desenvolvimento das pessoas e estão de presentes constantemente nos processos
de coaching, nos quais se trabalha para identificá-las e modificá-las por outras que
sejam facilitadoras, impliquem esperança, sensação de capacidade, sentido de valor
etc.
O coaching consiste em liberar o potencial de uma pessoa de modo a incrementar ao
máximo seu desempenho. "Consiste em ajudá-la a aprender, em lugar de ensinar-lhe".
(Whitmore, 2011).
Para saber mais

Com a seguinte história, podemos ver o que é um julgamento e a importância que ele
pode ter na tomada de decisões:

Dois vendedores de uma empresa importante de calçados viajaram à Índia. Primeiro

foi um deles e, depois, o outro. Quando retornaram a seu país de origem e
apresentaram seus relatórios à diretoria da empresa, cada um tirou sua própria
conclusão. Um deles disse: "É um país muito pobre. Não nos convém entrar nesse
mercado". O outro, por sua vez, disse: "É um país maravilhoso. Faremos rios de
dinheiro".

"O mundo está à nossa disposição, somos os responsáveis pelo que está por vir"
(anônimo).

"Tanto se você acredita que pode como se acredita que não pode, você está certo"
(John Ford).

4. Crenças e princípios orientadores do coach

As condições de um bom coach são:

 Conhecimento do mundo da empresa.

 Capacidade de criar uma relação de confiança a partir da credibilidade, da
assertividade e da compreensão.
 Deve ser um bom comunicador, ter as habilidades de comunicação
desenvolvidas, especialmente a da escuta ativa.
 Capacidade de analisar e encontrar as relações de causa e efeito que ocorrem
em qualquer ação.
 Capacidade de encontrar não as respostas, mas as perguntas adequadas.
 Capacidade de encontrar oportunidades nas pequenas ações cotidianas.
 Levar em consideração os objetivos e valores pessoais das pessoas com as quais
irá trabalhar, bem como seus próprios.
As crenças do coach:
 As pessoas podem modificar seus comportamentos.
  As pessoas não fazem as coisas mal de propósito.
 Nossa percepção da realidade não é a realidade.
 Todo indivíduo leva dentro de si um talento que espera ser revelado.
 Tomar o erro como aprendizagem nos aproxima do objetivo.
Os princípios orientadores do coaching são:
 Respeito à pessoa: não se trata de impor modelos, e sim dar a possibilidade de
adquirir uma perspectiva, de poder ler as coisas de forma diferente para melhor
compreender e contemplar diferentes modos de ação.
 Desenvolvimento da autonomia da pessoa: só oferecer soluções em limitadas
ocasiões.
 Adequado às necessidades da pessoa: orientado ao desenvolvimento do
potencial; deve ajudar a tomar consciência dos obstáculos pessoais.
 Consideração das emoções: prestar atenção ao estado emocional.
 Reflexão para que compreenda suas reações e motivações internas.
 Desejo de mudança e ação.
Essas crenças e princípios orientadores devem também ser válidos para o
gestor coach, e seu objetivo é orientar os membros do grupo de trabalho a utilizarem
suas próprias habilidades, conhecimentos e oportunidades, de modo que eles mesmos
se potencializem e tornem-se mais eficazes.
O gestor coach não desenvolve as pessoas, mas lhes oferece os instrumentos para
que se desenvolvam por si mesmas e promove um conjunto de práticas que lhes
permite expandir suas possibilidades, de modo que se desenvolvam além do que
elas mesmas acreditam ser possível. Além disso, ele articula o desempenho de cada
um com o de outros membros do grupo de trabalho, e em concordância com a
cultura organizacional.
Para saber mais
Recomendamos a leitura dos seguintes fragmentos do texto Coaching y el arte del
Management(Coaching e a arte da gestão), de Jim Selman e Roger Evered.
"Normalmente, o gestor é visto como um capitão da equipe, pai, comandante, modelo
a ser seguido, fonte de sabedoria, guia, instrutor, facilitador, iniciador, mediador,
marinheiro, piloto de barco e tudo mais; uma mistura de enfermeiro e Átila, o
Conquistador. Proponho que o gestor seja visto como um coach, como o criador de
uma cultura para o coaching (...).
Ver o gestor como um coach e como o criador de uma cultura para o coaching é um
novo paradigma para a gestão. Por paradigma, entendemos uma série de suposições,
verdades cotidianas e sabedoria convencionais sobre as pessoas e o trabalho nas
organizações. O paradigma prevalecente tem a ver com o controle, a ordem e a
obediência (...).
Vemos o coaching não como um "tipo" de gestão, mas sim como seu núcleo essencial.
Sustentamos que, quando os gestores são realmente eficazes, o que está ocorrendo
é coaching; (...) o coaching pode ser a diferença essencial entre o gestor comum e o
extraordinário.

A eficácia da gestão pode ser considerada essencialmente como uma arte, a arte de
'conseguir que as coisas sejam feitas por meio das pessoas'. Pensar na gestão como
uma arte, mais do que como em uma série de técnicas (...) é ver que envolve invenção,
mais do que conformidade; prática, mais do que direcionamentos; sabedoria, mais do
que mero conhecimento."

5. Conversas sobre coaching

A ferramenta mais potente do coach e, portanto, do líder coach, é a conversa. Para o

líder, é vital aprender a dirigir e acompanhar uma conversa com seus colaboradores.
Para aumentar a qualidade de uma conversa, deve-se distinguir as seguintes etapas:

1. Preparação.

 Preparar o contexto.
 Criar as circunstâncias (lugar, tempo, objetivo...).
 Fazer-se algumas perguntas prévias:
o O que torna esta conversa importante?
o Qual é a preocupação ou interesse que me leva a tê-la?
o Podemos focar no assunto imediatamente, ou é necessário solucionar
outros assuntos antes?
o Qual é o estado emocional entre o meu interlocutor e eu?
o O que eu quero que aconteça em relação à tarefa?
o Qual é a relação que quero construir com o meu interlocutor?
o Quais são as circunstâncias mais adequadas para ter esta conversa
(quando, onde, quanto tempo, de que forma)?

2. Execução

 Acertar objetivos, fixar metas.

 Analisar a situação atual, focar e analisar o assunto que é o objetivo da conversa.
 Pensar na situação ideal, construir o objetivo e analisar os julgamentos e as
crenças que o colaborador possui sobre ela.
 Fazer perguntas concretas e que abram possibilidades.
 Elaborar um plano de ação e concretizá-lo ao máximo: em quanto tempo
ocorrerá, como será feito, como você pode ajudá-lo.
Prestaremos atenção especial em:

 Estar "presente", ter uma atitude consciente.

 Levar em conta o papel da coluna esquerda. É um conceito criado por Argyris e
Schon em 1974, que se refere a que, em qualquer conversa, há o que realmente
dizemos (coluna direita) e os pensamentos e sentimentos que o acompanham
(coluna esquerda) e que não expressamos.
 Levar em consideração nossos modelos mentais e os do nosso interlocutor.
Os modelos mentais são pressupostos arraigados, generalizações e imagens dos
quais temos pouca consciência. Trabalhar com eles supõe "virar o espelho para
dentro: aprender a desentranhar nossas imagens internas do mundo para levá-
las à superfície e submetê-las a um rigoroso questionamento" (Peter Senge).

Para saber mais

Para nos aprofundarmos em modelos mentais, propomos a leitura do seguinte artigo:

"Modelos mentales"(Modelos mentais), que é um resumo do capítulo 10 do livro "La
quinta disciplina" (A quinta disciplina), de Peter Senge.

1. Papéis do coach

A partir da abertura que tivemos ao tocar no conceito da liderança para sinalizar as

estratégias que as empresas adotam para formar coaches, ao trabalharmos o aspecto
do papel do coach torna-se relevante assumir alguns pressupostos de uma das teorias
de liderança, justamente pela adequação que eles oferecem ao papel geral do coach
nas organizações.

Estamos falando dos pressupostos da Teoria da Liderança Transformacional e suas

contribuições para o papel do coach.

Para conhecer mais sobre uma das aplicações da Liderança Transformacional na

Gestão de Pessoas, leia o artigo Liderança Transformacional como componente da
Gestão de Recursos Humanos em Organizações Sociais.

Dentre seus papéis, o coach tem a função de transformar o comportamento do

coachee na medida em que este deseja melhoria de desempenho. Para tanto, o coach
necessita de uma capacidade de mobilização que ofereça ao coachee uma
possibilidade de mudança na forma com que se percebe, destacando todos os
elementos que possam se apresentar como pontos de desafio, de melhoria e de
potencialidades.

O papel do coach pode ser percebido como sendo alguém que se esforça em
aprimorar o desempenho do coachee, principalmente no que se refere ao aspecto da
inovação, tanto do próprio coachee, como do grupo de trabalho no qual ele está
inserido até extrapolar para o desempenho da própria organização.

O coach, em meio às suas atribuições, procura fazer com que o coachee não apenas
alcance seus resultados esperados, mas supere as expectativas de melhoria,
empreendendo novos comportamentos cuja origem está nas potencialidades
conduzidas ao nível máximo de efetivação.

Um potencial desdobramento do papel do coach refere-se à possibilidade da condução

ser tão bem-sucedida que os resultados alcançados pelo coachee atinjam um nível de
maturidade tão elevado que possam proporcionar desenvolvimentos na própria
sociedade.

Todos estes elementos citados fazem parte dos pressupostos da Teoria da Liderança
Transformacional, cujas dimensões são:

Influência idealizada (também chamada de carisma) - o líder assume determinados

comportamentos que provocam alterações emocionais efetivas nos liderados, os quais
vão inspirar confiança na figura do líder e uma profunda identificação com ele;

Motivação inspiracional - o líder dissemina a sua visão através de processos e

mecanismos simbólicos, de maneira que provoque o empenho dos liderados. Neste
sentido, o líder atua como uma referência de comportamentos que serão reproduzidos
pelos liderados.

Estimulação intelectual - o líder promove nos liderados o processo de racionalidade

em relação aos problemas enfrentados, de maneira que eles encontrem em si mesmos
as fontes de ação, como valores e crenças individuais, visando um resultado criativo e
inventivo a partir do processo intelectual.

Consideração individualizada - o líder atua individualmente na medida em que isto é

possível, de maneira que venha a atender as necessidades de desenvolvimento de
cada liderado, dando o devido apoio e incentivo e proporcionando condições de
capacitação para incrementar o desempenho produtivo e comportamental.

Como é possível observar, estas dimensões da Teoria da Liderança Transformacional

oferecem valores e conceitos importantes para o papel do coach nas organizações.
Para saber mais
E quais seriam as contribuições efetivas destas dimensões no papel do coach?
O papel do coach desenvolve uma sensibilidade às necessidades do coachee, chegando
ao ponto de buscar as potencialidades no próprio coachee que servirão como
caminhos para que seu desempenho obtenha incremento. Esta busca enfatiza não
apenas as necessidades identificadas, mas visa à superação de limites.

Em relação às dimensões da Liderança Transformacional, as contribuições associativas

no papel do coaching podem se dar da seguinte maneira: troque a palavra “líder” por
“coach” e “liderado” por “coachee” e observe o sentido que as definições tomam:

Influência idealizada - o coach assume determinados comportamentos que provocam

alterações emocionais efetivas no coachee, o qual vai inspirar confiança na figura
do coach e uma profunda identificação com ele;

Motivação inspiracional - o coach dissemina a sua visão através de processos e

mecanismos simbólicos, de maneira que provoque o empenho do coachee. Neste
sentido, o coach atua como uma referência de comportamentos que serão
reproduzidos pelo coachee.

Estimulação intelectual - o coach promove no coachee o processo de racionalidade

em relação aos problemas enfrentados, de maneira que ele encontre em si mesmo a
fonte de ação, como valores e crenças individuais, visando um resultado criativo e
inventivo a partir do processo intelectual.

Consideração individualizada - o coach atua individualmente na medida em que isto é

possível, de maneira que venha a atender as necessidades de desenvolvimento
do coachee, dando o devido apoio e incentivo e proporcionando condições de
capacitação para incrementar o desempenho produtivo e comportamental.

É possível observar que as dimensões da Teoria da Liderança Transformacional podem

ser plenamente associadas ao processo de coaching, na medida em que podem
representar os papéis do coach.
Importante

E isso quer dizer, então, que Liderança Transformacional e o papel do coach são a
mesma coisa?

Não, e por uma questão simples. Estas dimensões representam a Liderança

Transformacional em sua totalidade, enquanto não podem representar a totalidade do
processo de coaching. O que estas dimensões estão nos dizendo é que, de forma
essencial, as características que desenvolvem o perfil transformacional em um líder
proporcionam também contribuições ao papel do coach, na proporção em que buscam
os mesmos resultados ao nível de desenvolvimento inspiracional e comportamental do
coachee. O que não significa, portanto, que Liderança Transformacional e o papel do
coach sejam equivalentes, mas, sim, influenciadores e agregadores mútuos.

Por isso este destaque especificamente nas dimensões citadas, pois oferecem uma
visão do que se espera do comportamento de um coach no exercício da sua função, no
entanto, sem esgotar o seu papel nestas premissas, o que se configuraria em um
tremendo reducionismo do processo de coaching.
Livro da Disciplina

Para complementar seu conhecimento sobre os aspectos do papel do coach, estude,

agora, no livro da disciplina, na parte referente à aula 3, os tópicos sobre o estímulo
como papel social do coach, a valorização como papel social do coach, a inovação
como papel técnico do coach, a capacitação como papel técnico do coach e o
mapeamento como papel estratégico do coach..

2. Fixar objetivos ambiciosos

O estilo de gestão que estamos definindo é composto de diferentes comportamentos:

 Fixar objetivos ambiciosos.
 Estabelecer visão e direção.
 Comunicar de modo poderoso.
 Desenvolver as pessoas.
Os passos básicos na hora de apresentar objetivos:
1. Identificá-los: a partir da estratégia, saber quais são os nossos objetivos.
2. Decidir quais deles são os importantes.
3. Comunicá-los de modo claro.
4. Concentrar-me em qual é a minha contribuição e no que devo fazer.
5. Aceitá-los.
6. Passar à ação e dedicar-me de maneira prioritária.
Normalmente, as pessoas aperfeiçoam seu desenvolvimento quando
têm possibilidades de pôr em prática suas habilidades, conhecimentos e experiências,
e isso normalmente é possível quando elas são apresentadas a objetivos que supõem
um desafio.
Uma das tarefas principais dos gestores é marcar o rumo, informar às pessoas de sua
equipe quais são as contribuições esperadas delas e como elas estão em consonância
com os objetivos da organização:
 Revisar as tarefas atribuídas e avaliar se elas supõem um desafio. Determinar o
que poderia ser feito para que fossem mais enriquecedoras.
 Debater com a equipe sobre as ideias que tiverem para metas atraentes, às
quais a equipe possa aspirar.
  Certificar-se de que o objetivo não seja excessivo, inatingível.
 Não abandonar os objetivos até que eles tinham sido realizados, mantendo vivos
os compromissos e as expectativas prévias e não perder a perspectiva quando
for acrescentado algo novo.
 Comparar os parâmetros da organização com outras de alta eficácia e
implementar nela o que funcionar bem em outras organizações.
 Utilizar dinâmicas de grupo para alcançar os objetivos ambiciosos.
 Melhorar os processos e eliminar a burocracia.
 Celebrar e recompensar quando objetivos e metas tiverem sido alcançados.
Para saber mais

Recomendamos ver o vídeo "Estratégia e objetivos", de Stephen Covey, sobre as

estratégias necessárias para alcançar as metas.

4. Estabelecer visão e direção (II)

Uma visão é uma imagem, um sonho compartilhado, um lugar ao qual queremos ir tal
como se descreve no seguinte vídeo, fragmento do filme Michael Clayton, que
poderíamos intitular "Uma visão compartilhada".
A visão compartilhada nas organizações é esse sonho, essa ideia coletiva que
compartilhamos de e para onde queremos ir como organização, o que queremos ser
no futuro. É uma ideia, uma imagem inspiradora, que serve de orientação das ações
para todo aquele que participe do projeto e que torna possível a união e a motivação
das pessoas.

Quando existe clareza sobre o que se deseja construir no futuro, é possível focar na
capacidade de gestão e execução em direção à sua conquista, de maneira constante.

A visão proporciona concentração e energias para a aprendizagem. Não se pode

imaginar a maioria dos progressos importantes de qualquer empresa sem uma visão
compartilhada; o conceito de "visão" está em moda no pensamento empresarial.

Na realidade, quando há uma visão genuína, as pessoas não se sobressaem e nem

aprendem porque são ordenadas, mas sim porque o desejam. No entanto, a visão
compartilhada pouco tem a ver com metas defensivas do tipo "ser a melhor empresa",
"vencer o concorrente" etc. Ainda que essas metas possam ser úteis, poucas vezes
despertam a criatividade e o estímulo necessário para construir algo novo. Uma
verdadeira visão compartilhada deve induzir o "olhar para dentro", de modo a
descobrir suas próprias pautas internas de "excelência".
A visão compartilhada coloca as pessoas acima do pessoal e do mundano para
modificar sua relação para com a empresa: já não é a empresa "deles", mas a "nossa",
e o fato de criar uma identidade comum é o primeiro passo para que as pessoas que
possuíam desconfiança mútua comecem a trabalhar em equipe.

Lembre-se

Quando há uma visão genuína, as pessoas não se sobressaem e nem aprendem porque
são ordenadas, mas sim porque o desejam.

5. Estabelecer visão e direção (III)

A visão define e descreve a situação futura que desejamos ter; o propósito é guiar,
controlar e estimular a organização e a equipe para alcançarem o estado desejado.
Responda às perguntas:

 O que queremos que seja esta equipe nos próximos anos?

 Quais os valores que possuímos, no que é que acreditamos e como somos?

A visão deve ser: clara, convincente, concreta, sucinta, atraente.

A visão responde à pergunta: Como queremos ver a organização em cinco anos? Ela
pode mudar segundo o contexto externo, as capacidades internas, a percepção dos
líderes etc. Uma boa formulação de visão deve:
 Inspirar e mobilizar: uma boa visão faz com que muitas coisas tenham sentido e
que valha a pena dar o melhor de si para alcançá-la; faz com que as pessoas
queiram trabalhar em uma organização ou equipe.
 Ser quantificável: como saberemos se já a alcançamos ou não; caso possível, ela
deve incorporar algum indicador.
 Marcar um horizonte de tempo.
 Concentrar-se em um segmento ou atividade no qual vamos competir.

Universidade de Leeds, Inglaterra: "Para 2015, nossa habilidade diferenciadora para

integrar pesquisa de nível mundial, bolsas de estudo e educação nos garantirá um
lugar entre as 50 universidades mais importantes do mundo".

 Inspiração e mobilização: é um grande desafio estar entre as 50 melhores

universidades do mundo.
 Horizonte de tempo: 2015.
 Indicador: ranking mundial de universidades.
 Segmento: pesquisa, bolsas de estudo e educação.
Para que a visão seja compartilhada em uma equipe de forma autêntica, o ideal é
construí-la em conjunto. O que faz o líder para trabalhar a visão com sua equipe?

 Orquestrar um processo que criará uma visão concisa, convincente e clara para
sua equipe, em consonância com a da organização. Essa visão é uma imagem
nítida de onde se aspira estar nos próximos anos.
 Conectar a visão para cada equipe e pessoa; com a visão, pode-se estabelecer
uma trajetória clara entre o trabalho de cada pessoa e para onde a empresa
deseja ir; dá um sentido claro de direção e propósito, além de um conhecimento
de como tudo o que é feito encaixa em uma estrutura mais ampla. O trabalho
adquire mais sentido.
 A visão ajuda na priorização, resolve as questões do que é trivial e do que é
titânico; as pessoas podem se concentrar nas atividades e problemas
importantes.
 Organizar os sistemas de acordo à visão: políticas, procedimentos e normas.
 Comunicar a visão e a direção de modo consistente e contínuo.

Quais parâmetros (inspirar e mobilizar, quantificável, marcar horizonte de tempo,

concentrar-se em um segmento) você acredita que cumprem e quais faltariam na sua
definição dos seguintes exemplos de visão?

Empresa de tecnologia: "Deseja ser um grande grupo multinacional líder nos âmbitos
de negócio em que atue, reconhecido por sua capacidade de proporcionar serviços de
alto valor, orientados à melhoria estratégica e operacional de seus clientes,
sustentando-se, para isso, no talento, espírito empreendedor, orgulho de pertencer e
atitude positiva dos melhores profissionais".

Empresa de segurança: "Estamos construindo uma empresa global para um mundo

mais seguro".

Empresa de móveis: "Nosso objetivo é criar um melhor dia a dia para a maioria das
pessoas. Nossa ideia de negócio apoia esta visão, oferecendo uma ampla variedade de
produtos para a decoração do lar, bem desenhados, funcionais e a preços tão baixos
que a maioria das pessoas possa comprá-los".

Empresa de venda de roupa e acessórios: "Nossa finalidade é vestir pessoas, e não

corpos; nossas peças provocam emoções positivas; nosso projeto respira positividade,
compromisso, tolerância, melhoria constante, inovação e diversão. Queremos elaborar
peças com emoção, em uma companhia global, com um crescimento sustentável e
rentável".
Citação

"Liderança é elevar a visão de uma pessoa a aspirações mais altas, elevar o rendimento
a um nível de exigência mais alto, construir uma personalidade além de suas limitações
normais".

(Peter Drucker).
6. Comunicar de modo poderoso

A comunicação é uma das ferramentas mais poderosas dos dirigentes; quanto mais
responsabilidade, mais pessoas e maior nível hierárquico, maior será a necessidade de
comunicar-se.
Alguns segredos para exercer uma boa comunicação são:
 Buscar e aproveitar todas as oportunidades para comunicar-se. A comunicação
não é uma obrigação, e sim uma potente ferramenta de relação que utiliza
diferentes expressões (diálogo um a um, reuniões, apresentações).
 Abordar as questões importantes a tempo.
 Priorizar a comunicação positiva (aprovação, sugestões, elogios,
reconhecimentos) sobre a negativa (destacar erros, críticas ou desaprovação).
 Formular mais perguntas e dar menos ordens.
 Compartilhar o protagonismo; o comportamento "egocêntrico", nos líderes de
estilo "tudo gira ao meu redor", reduz o nível de motivação e compromisso.
 Colocar-se no lugar daquele que escuta.
 Comunicar paixão e entusiasmo.
Passos que o líder coach deve seguir:
1. Decidir qual política seguir em relação à comunicação.
2. Quais são os hábitos de comunicação que ele tem com pessoas que dependem
diretamente dele? Com que frequência ele realiza reuniões? Como ele
descreveria o valor desses encontros? Como eles poderiam ser melhorados?
3. Sobre a participação nas reuniões: Ele contribui com frequência? Formula
perguntas? Dá opiniões?
4. Como ele utiliza a informação com a sua equipe: Passa a informação que possui
da organização? Contribui com informação sobre o mercado? Etc.

7. Desenvolver as pessoas (I)

Desenvolver as pessoas é ajudar a outros a crescerem profissionalmente. Incluem

entender seus objetivos, seus pontos fortes e fracos para fomentar que essa pessoa
desenvolva suas habilidades ou melhore seu rendimento, com o fim de alcançar um
objetivo.
O líder que cria experiências de desenvolvimento positivas para os membros da
equipe, através da formação, tarefas encomendadas ou experiências de trabalho,
obtém pessoas mais motivadas.

O que ele faz?

 Atua como coach.
 Proporciona o feedback aplicável.
 Delega de modo a contribuir para o desenvolvimento:
o Em que consiste a tarefa?
o Por que ele a delegou?
o Qual é o resultado esperado?
o Como ele deseja ser mantido informado?
o Consequências do projeto ou tarefa.
 Estrutura o trabalho tendo o desenvolvimento como um dos objetivos.
 Facilita o acesso a experiências de desenvolvimento (cursos, seminários...).
Passos:
1. Anotar o que fizemos no último mês e que tenha sido um sinal inequívoco da
preocupação pelo desenvolvimento das pessoas da equipe.
2. Programar momentos para "conversar" com as pessoas da equipe. Mostrar
disponibilidade.
3. Como delegar o próximo projeto.
4. Revisar de que maneira o trabalho de cada pessoa está estruturado.
5. Criar um plano de desenvolvimento, pactuado com cada pessoa da equipe, e
revisá-lo um algumas vezes por ano.
Perguntas:
 Mostramos, realmente, uma preocupação pelo desenvolvimento das pessoas?
 Estamos realmente comprometidos em ajudar os outros a alcançar o sucesso?
Dar prioridade à equipe.
 O progresso constante e a aprendizagem são pessoalmente importantes para
nós?

1. Habilidades de coach

Sempre que se fala em habilidades é comum nos remetermos ao conceito de

competências. Mas, essa associação não pode ser feita de forma direta e nem
relacional, como “causa-efeito”. Vamos compreender melhor as implicações quanto ao
conceito de competência, para observarmos com maior clareza o significado do
conceito de habilidades.
De forma geral, o termo “competência” é atribuído à qualificação reconhecida a um
determinado indivíduo sobre a realização de uma missão qualquer. O sucesso dessa
realização ou a capacidade que o indivíduo demonstra para tal é o que definiria a sua
competência. Nessa lógica, a incompetência seria a incapacidade do indivíduo em
cumprir objetivos; sua qualificação insuficiente para atender a demanda. Isto tem uma
conotação que segrega o indivíduo de certos grupos, sejam eles profissionais ou sociais
(FLEURY e FLEURY, 2001), devido aos desdobramentos que esta desqualificação pode
gerar.

Parte deste conceito de capacidade ou qualificação para realizar alguma coisa tem sua
origem no emprego jurídico do termo competência na Idade Média, que dá a definição
de capacidade legal para julgar ou apreciar uma questão.

No campo organizacional, o termo competência vem sendo explorado por diversas

abordagens, sob óticas aplicadas a diversos contextos e a diversas áreas científicas. Há
diferentes aspectos abordados pelas correntes que tratam da gestão de/por/com
competências, conforme mostra Bitencourt (2004, p. 59) através de um quadro de
referências dos principais autores por aspecto abordado:

Aspectos abordados Principais autores

Boyatizis (1982), Parry (1996), Boog (1995), Becker

(2001), Spencer e Spencer (1993), Magalhães et al.
Formação
(1997), Hipólito (2000), Dutra et al. (1998),Sandberg
(1996)

Moscovici (1994), Magalhães et al. (1997), Dutra et al.

Capacitação (aptidão)
(1998), Zarifian (2001)

Sparrow e Bognanno (1994), Durand (1998), Cravino

Ação (em oposição a (1997), Ruas (1999), Moscovici (1994), Boterf (1997),
potencial) Perrenoud (1998), Fleury e Fleury (2000), Davis (2000),
Zarifian (2001)

Articulação de recursos
Boterf (1997)
(mobilização)

Boyatizis (1982), Sparrow e Bognanno (1994), Parry

Resultados (1996), Hase et al. (1998), Becker et al. (2001), Spencer
e Spencer (1993), Cravino (2000), Ruas (1999), Fleury e
Fleury (2000), Hipólito (2000), Dutra et al. (1998), Davis
 (2000), Zarifian (2001)

Perspectiva dinâmica
Hipólito (2000)
(questionamento constante)

Autodesenvolvimento Bruce (1996)

Interação Sandberg (1996)

A relação entre os termos “competência” e “habilidade” se dá a partir das discussões

da ala norte-americana, a partir da década de 1970, quando o conceito de
competência leva em consideração, como ponto focal, a inteligência e a personalidade
das pessoas, tratando o melhor desempenho numa determinada tarefa ou situação
como o resultado do conjunto de recursos que o indivíduo detém.

Livro da Disciplina

Para complementar sua leitura sobre a relação das formas de inteligência com a
formação de habilidades e competências, estude, agora, no livro da disciplina, na parte
referente à aula 2, a parte introdutória que fala sobre os principais tipos de
inteligência.

Nesse sentido, a competência é formada pelo conjunto das três dimensões:

conhecimento, habilidade e atitude.

O conhecimento corresponde a informações que, ao serem reconhecidas e integradas

pelo indivíduo em sua memória, causam impacto sobre seu julgamento ou
comportamento. Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo de sua vida, algo
relacionado à lembrança de conceitos, ideias ou fenômenos (BLOOM et al., 1979;
DAVIS e BOTKIN, 1994). A habilidade está relacionada à aplicação produtiva do
conhecimento, ou seja, à capacidade da pessoa de instaurar conhecimentos
armazenados em sua memória e utilizá-los em uma ação. Gagné e colaboradores
(1988) destacam que as habilidades podem ser classificadas como intelectuais, quando
abrangerem essencialmente processos mentais de organização e reorganização de
informações, e como motoras (ou manipulativas), quando exigirem fundamentalmente
uma coordenação neuromuscular. A atitude, por sua vez, refere-se a aspectos sociais e
afetivos relacionados ao trabalho (DURAND, 2000). Diz respeito a um sentimento ou à
predisposição da pessoa, que influencia sua conduta em relação aos outros, ao
trabalho ou a situações (CARBONE et al., 2009, p. 45)
Como vimos, a habilidade constitui a competência, mas ambas não são a mesma coisa.
Além disso, habilidade e competência não são conceitos passíveis de prescrição, isto é,
de determinação de um perfil, pois são totalmente dependentes do contexto. Para a
perspectiva francesa, a competência só formada a partir do investimento das
habilidades em determinado contexto, ou seja, a partir do desempenho.

De acordo com Dejours (2012, p.49), “o desempenho antecede, a competência

sucede”. Esta afirmação se dá a partir do pensamento do autor no qual, somente
depois que se obtém o sucesso em um desempenho ainda inédito, é possível
reconstruir o caminho entre o feito e o modo operatório que o fez eficaz.

Importante

Como exemplo, cita-se o caso de um cirurgião muito competente na França, mas que
não se pode afirmar ou prever se ele será tão competente na África, com recursos e
instalações em hospitais mal equipados, o que pode até mesmo fazer dele alguém que
atrapalhe o serviço dos demais colegas. Uma vez ele alcançando um bom resultado na
África, ou seja, uma vez seu desempenho sendo constatado como bem sucedido, é que
se pode atribuir-lhe um caráter de competência. As competências geralmente não são
passíveis de transposição de um contexto para outro, pois estariam vinculadas ao
contexto de sua realização (DEJOURS, 2012).

A partir desta ótica, podemos citar uma habilidade necessária ao coach que está
totalmente dependente do contexto: saber ouvir.

A partir do momento em que o coach toma a iniciativa no sentido do ouvir, a relação

social entre ele e seu coachee passa a ter um caráter mais efetivo. Essa ação pode vir a
ser efetivada como habilidade na medida em que o coachee percebe que o coach
assume uma proximidade maior, propondo uma relação mais social e humanizada, não
considerando apenas como recurso da organização, mas sim como sujeito dentro do
todo organizacional, inspirando-o.

Já na ótica do coach, a ação do ouvir o aproxima do coachee, compreendendo melhor

como este funciona, quais as perspectivas que tem do trabalho e quais as suas
dificuldades em realizá-lo, além de se comprometer com o coachee em potencializar
seu desempenho e transformar a organização do trabalho em um ambiente de maior
amplitude de consideração subjetiva.
Vídeo da unidade
Para saber mais sobre as habilidades de um coach em relação a outras funções, assista
agora ao vídeo da unidade: Diferenciações entre habilidades de coaching e
habilidades gerenciais.

Ouvir, para o coach, mostra-se uma habilidade fundamentalmente voltada para a

administração da mudança, para dar rumo à organização do trabalho e sentido à visão
compartilhada, ao mesmo tempo em que consolida todo um ciclo em que ele, coach,
como sujeito no trabalho, promove a manutenção de sua saúde mental e física,
encontrando alternativas para as situações do trabalho real que a prescrição não
soluciona.

Livro da Disciplina

Para complementar seu conhecimento sobre outros aspectos de habilidade do coach,

estude, agora, no livro da disciplina, na parte referente à aula 2, os tópicos sobre o
aspecto da persuasão, o aspecto da afetividade, o aspecto da comunicação, o
aspecto da gestão de conflitos e o aspecto da tomada de decisão..

2. Saber pedir

"O pedido é um ato linguístico pelo qual quem pede tenta obter uma promessa e um
compromisso por parte de quem escuta".

Quando se negocia um compromisso, o objetivo é alcançar uma compreensão

mútua sobre quem fará o que e quando.

Para organizar ações, é necessário coordenar expectativas e contar com a realização

eficaz dessas expectativas; por isso é tão importante contrastar, no momento do
pedido, quais são essas expectativas mútuas.

O objetivo de um pedido é satisfazer os interesses ou necessidades de alguém; por isso

a clareza na comunicação é a chave que permite a um conjunto de pessoas a agir com
eficácia.

Um dirigente sabe pedir quando:

 Ao pedir algo, estabelece os compromissos com clareza, definindo os prazos e as

responsabilidades.
 Pede as coisas com a concreção e a precisão suficiente para ter que adivinhar.
 Ao pedir, distingue entre o que é importante e o que é urgente.
 Sua maneira de pedir é firme e respeitosa.
  Não pede a partir da falta nem para mostrar sua hierarquia e poder, mas sim
porque vê de modo claro que a colaboração de seus subordinados é
complementar e necessária.

3. Saber oferecer

Nós somos, para o mundo, a oferta que nós mesmos decidimos ser. Devemos nos
responsabilizar pela identidade que temos em um ambiente em constante mudança e
saber que nos manter com uma identidade imutável pode acabar sendo muito
prejudicial.

Temos de aprender a nos orientar neste labirinto caracterizado pela mudança sobre a
mudança. Aprender a se constituir em oferta para nosso entrono é uma habilidade a
mais para desenvolver, tanto para as organizações como para as pessoas.

A oferta é uma promessa com uma condição de reciprocidade: "eu posso me

responsabilizar por este trabalho se você me permitir dedicar a ele uma atenção
prioritária e deixar de fazer outras coisas". A aceitação da oferta implica em um
compromisso, tanto para quem oferece como para quem aceita.

Um dirigente sabe oferecer quando:

 Oferece ajuda cada vez que acredita que uma pessoa de sua equipe a necessita.
 Suas ofertas estão orientadas de modo oportuno aos interesses e necessidades
da equipe, já que ele faz perguntas com frequência.
 Cada vez que lhe pedem alguma coisa, ele está disposto a oferecer o que é
necessário.
 Suas ofertas são sérias e não apenas boas vontades.
 As pessoas não se sentem chantageadas quando ele lhes oferece algo.

4. Caso prático: pedir e oferecer

Na próxima semana, você participará da entrevista de desenvolvimento anual com um

dos membros jovens e agressivos de sua equipe. Apesar de ele ser bom em seu
trabalho, não é tão bom quanto ele pensa. Ele ainda tem muito a aprender como
consultor antes de poder ser promovido a gestor. Uma das coisas que você pensa que
ele deve aprender para poder ser promovido é dirigir sua equipe de projeto de uma
forma mais flexível e motivadora. No entanto, ele já lhe disse várias vezes que está
impaciente para subir de categoria.

Como você lhe apresentaria um pedido e lhe faria uma oferta de ajuda?

Não encerre a conversa até conseguir uma promessa ou um compromisso.

A solução correta é aquela que se aproxime das condições de pedir (estabelece os

compromissos com clareza, definindo os prazos e as responsabilidades; pede as coisas
com concreção e precisão suficiente para que não tenha que adivinhar; diferencia
entre o que é importante e urgente; sua maneira de pedir é firme e respeitosa; pede
porque vê claramente que sua contribuição é complementária e necessária)
e oferecer (oferece sua ajuda para alcançar o objetivo; sua oferta está orientada às
necessidades da equipe; a pessoa não se sente chantageada).

5. Escutar ativamente

É necessário coragem para colocar-se de pé e falar. Mas muito mais para sentar-se e
escutar"

(Winston Churchill).

Aprender a desenvolver uma habilidade de escuta cada dia mais eficaz se converteu
em uma questão de sobrevivência nas organizações. Não é possível falar de gerar
confiança, trabalhar em equipe, desenvolver práticas de liderança etc. se não somos
competentes para deixar de lado nossos julgamentos e interpretações para escutar a
partir do respeito pelos demais. Escutar a partir do julgamento de que o outro possa
ter razão, de que através do diálogo com o outro podemos ser transformados. Temos
de fazer do escutar uma das vantagens competitivas da organização.
Daniel Goleman identificou "a arte de saber escutar" entre as principais habilidades
das pessoas com altos níveis de inteligência emocional. Ela a considera como a
primeira das aptidões que determinam a gestão das relações, o que possibilita
compreender aos demais, na qual se inclui perceber sentimentos e perspectivas
alheias e interessar-se ativamente por suas preocupações.

As pessoas dotadas dessa aptidão, segundo Goleman:

 Estão atentas às pistas emocionais.

 Mostram sensibilidade em relação aos pontos de vista dos demais e os
compreendem.
 Oferecem ajuda baseada na compreensão das necessidades e nos sentimentos
dos demais.
Sem isso, é difícil que um gestor obtenha o máximo de seus colaboradores.

Um dirigente que escuta:

 Gera espaços apropriados e se permite tempo para conversar. Faz a pessoa com
quem conversa se sentir escutada.
 Indaga sobre os interesses e avalia quais são os aspectos mais valorizados.
 Quando duvida das interpretações sobre o que foi dito, fala sobre o que
entendeu para verificar se é o mesmo que se quis dizer.
 É capaz de aceitar que outro pense e sinta algo diferente, sem desqualificar seu
ponto de vista como falso ou inadequado.
 Quando discorda, indaga sobre a forma de pensar do interlocutor, com
curiosidade, e sem antepor seus preconceitos.

6. Dar feedback construtivo

Dar feedback é dar informação relativa à forma de fazer as coisas ou ao

comportamento do colaborador com a finalidade de reforçá-lo, melhorá-lo ou corrigi-
lo. É preciso apoiar-se em evidências, na observação dos fatos, e não em sua
interpretação. É uma informação sobre fatos e comportamentos, não sobre a pessoa.
Deve-se proporcionar indicações sobre o que se está procurando, não é suficiente
enfatizar o que vai bem ou o que vai mal.
Para dar o feedback:
 É preciso cuidar do ambiente e do estado emocional do outro para facilitar a
abertura.
 Falar em primeira pessoa, assumir a parte de responsabilidade no julgamento:
"eu sinto", "eu observo" etc.
 Evitar generalizações e exageros, fazer referência a um âmbito de ação
específico: "acho que você pode revisar o planejamento das suas tarefas", em
vez de "acho que você é desorganizado".
 Referir-se a fatos, ações, comportamentos, oferecer exemplos concretos, prazo
de entrega das tarefas etc.
 Mostrar como essas ações afetam os resultados e por quê: "isso prejudica o
trabalho da equipe e produz uma queixa de outro departamento".
 Pedir mudanças no comportamento: "peço que você me entregue as tarefas na
data acordada e, se não puder, peço que me comunique o fato com
antecedência".
 Centrar-se na reação da pessoa.
 Pôr em movimento um plano de ação.
Lembre-se
Dar feedback é dar informação relativa à forma de fazer as coisas ou ao
comportamento do colaborador com a finalidade de reforçá-lo, melhorá-lo ou corrigi-
lo.

7. Chegar a acordos

Chegar a um acordo é adquirir um compromisso.

Os compromissos em âmbitos de conversações afetam a três níveis:

1. No nível de tarefa, o objetivo é coordenar ações para obter os resultados

pretendidos.
2. No nível das relações, o objetivo é gerar vínculos de confiança que permitam a
coordenação efetiva das ações futuras.
3. No nível da identidade, o objetivo é agir com integridade e dignidade.
O objetivo de uma conversa na qual se negociam compromissos é manter uma clareza
impecável sobre:
 Quem se compromete a fazer o quê?
 Para quando?
 Com que propósito?

Um dirigente sabe chegar a acordos quando:

 Realiza um acordo e define com clareza os compromissos, os responsáveis e as

datas de entrega.
 Diz não quando lhe pedem algo que sabe que não poderá cumprir e convida a
encontrar alternativas.
 Foge das ordens. Pelo contrário, sugere, propõe, convida...
 É responsável para com os acordos que obtém, já que os cumpre.
 Inclui e torna as pessoas partícipes na construção de acordos.
Você sabia que...
Para obter acordos e concretizar um plano de ação depois de um feedback:
 Pode ser difícil dar feedback negativo a uma pessoa: procure evidências claras,
expresse a necessidade de ação em uma atmosfera de apoio.
 Algumas pessoas tendem a escutar o feedback como uma crítica: reconheça
aquilo que foi bem feito e expresse confiança em relação a ele ou ela.
  Algumas pessoas não respondem ao feedback ou não reconhecem a necessidade
de mudança: seja explícito; explique com calma como e por que a conduta deve
mudar. Dê apoio, mas seja claro sobre a conduta a ser modificada e as
implicações em não mudá-la.

8. Reconhecer

Para 66% das pessoas, o reconhecimento influi de modo muito significativo no

desempenho, enquanto que somente 15% mencionam a retribuição".

(Watson Wyatt).

O reconhecimento é um dos principais componentes do salário emocional, e contribui

diretamente à satisfação da equipe e ao clima de trabalho. Quem se sente reconhecido
sente-se mais comprometido e pode render muito mais.

Reconhecer equivale a aceitar, aprovar, validar e valorizar o outro. É um ato de

generosidade, respeito e agradecimento. Dar isso aos colaboradores nem sempre é
fácil. Nossa cultura não é muito propícia ao reconhecimento do outro; por isso,
mudar essa atitude e reconhecer-nos ajuda a ser líderes melhores.

Um dirigente sabe reconhecer quando:

 Reconhece o trabalho bem feito sem demora.

 Reconhece publicamente os colaboradores e cuida de suas imagens diante das
pessoas que lhes importam.
 Apoia o colaborador que está inseguro de suas capacidades, reforçando suas
fortalezas.
 Para ajudá-lo a melhorar, cada vez que opina sobre o desempenho, dá exemplos
concretos para que o colaborador possa compreender aquilo em que se baseiam
seus julgamentos.
 Quando o colaborador se equivoca, não demora em lhe mostrar os erros
cometidos e lhe propõe perguntas para que possa melhorá-los.

9. Caso de síntese: habilidades do líder coach

Você encarregou Teresa de dirigir o projeto de implantação de um novo sistema de

gestão de clientes, que deve ser feito em vários departamentos. Em algumas ocasiões,
Teresa teve alguma dificuldade para obter a cooperação com outros departamentos.
Às vezes, ela tem certa tendência a tratar pessoas de outros departamentos, como
Logística e Economia, como adversárias.

É importante que o projeto funcione. Se não funcionar, vocês podem perder um

cliente importante, e você quer utilizá-lo também como ferramenta de
desenvolvimento para a Teresa.

Qual é o seu objetivo para a conversa com a Teresa?:

 Ela deve compreender que conseguir a cooperação dos outros departamentos
incidirá tanto no seu interesse quanto no interesse da empresa. Ela deve
compreender a importância de que os membros das diferentes equipes ajam de
maneira colaborativa, entendendo o objetivo comum e resolvendo os conflitos
que surgirem, sempre segundo o interesse da equipe.
 Como você colocaria as habilidades do líder coach em funcionamento nesta
situação? Como você pediria, ofereceria, daria o feedback, reconheceria e
chegaria a um acordo com a Teresa?
 Redija a conversa que você teria com a Teresa.

Pedir:
 Você concretizou o pedido com clareza, definindo os prazos e as
responsabilidades.
 Fez o pedido com determinação e precisão suficientes para que não seja preciso
adivinhar.
 Distinguiu entre o que é importante e o que é urgente.
 Pediu de maneira firme e respeitosa.
Oferecer:
 Você ofereceu ajuda em caso de necessidade e definiu claramente como pode
ajudar.
Escutar:
 Você gerou um espaço apropriado para conversar.
 Perguntou sobre seus interesses e aquilo que ela valoriza.
 É preciso cuidar do ambiente e do estado emocional do outro para facilitar a
abertura.
Dar feedback:
 Você falou em primeira pessoa, assumindo a parte de responsabilidade no
julgamento: "eu sinto", "eu observo" etc.
 Fez referência a um âmbito de ação específico.
 Você se referiu a fatos, ações, comportamentos e exemplos concretos.
 Mostrou como essas ações podem afetar os resultados e por quê.
 Pediu mudanças no comportamento.
Fazer acordos:
  Você chegou a acordos e definiu com clareza os compromissos, os responsáveis
e as datas de entrega.
 Você abandonou as ordens, sugerindo, propondo e convidando.
 Lembre-se de incluí-la e torná-la partícipe na elaboração de acordos.
Reconhecer:
 Você reconheceu o que ela faz bem, seus pontos fortes.
 Deu-lhe exemplos concretos para que ela possa compreender aquilo em que
seus julgamentos estão baseados.
 Ao mostrar-lhe os erros cometidos, lhe propõe perguntas para que possa
melhorá-los.

Para encerrar, mostramos a você algumas possíveis dificuldades que pode encontrar
na conversa com a Teresa, bem como sugestões para abordá-las:

Possíveis dificuldades: Modos de abordá-las

Teresa não está aceitando admitir que Repassar evidências das avaliações de
teve problemas de colaboração no desempenho passadas e dar exemplos.
passado.
Nas reuniões, Teresa defende suas Observar uma reunião e dar o feedback.
ideias e não reconhece os diferentes
pontos de vista.
As pessoas de outros departamentos Trabalhe com a Teresa sobre o modo
estão na defensiva em relação às como ela pode superar barreiras
experiências vividas com a Teresa. defensivas e ofereça ajuda caso
necessário.
Teresa diz não ter tempo suficiente Trabalhe com ela o modo como ela pode
para levar o projeto sozinha. derivar alguma responsabilidade à outra
pessoà da equipe.