Transformación Digital

en la Industria del Petróleo y

del Gas
La llegada de tecnologías digitales y afines1 ha afectó a un número de industrias du- suena la última
década. Al invertir en ellos uno por uno, los actores clave en los sectores on-line y digital-liderados
por Google, Apple, Facebook y Amazon-han despertado la conciencia entre históricos jugadores
de crecimiento potencial vinculados a la transformación digital de sus actividades, junto con el
riesgo de que sus principales negocios se enfrentan a las amenazas. El sector energético no es una
excepción a esta tendencia. Después de una nota anterior que discutió la implicación de los
jugadores dominantes en la industria en línea y digital en la energía sector 2, esta segunda nota se
centra en la acción-y la reacción– a la tecnología digital por parte de los jugadores del sector
energético, en particular las compañías petroleras y de gas.

Al igual que con los sensores, donde una fuerte disminución de
los precios medios ha ido acompañada de un número creciente
de servicios, la tecnología es cada vez más accesible y fiable.
Las tecnologías digitales ofrecen innumerables oportuno-lazos
con el sector de petróleo y gas. Las diversas partes interesadas
son conscientes de ello y ven la tecnología digital como el
camino del futuro. Sin embargo, no todos son Moving por
delante al mismo ritmo. Dentro de esta industria, con sus
niveles muy altos de inversión, cambiando los engranajes con
respecto a los datos — una riqueza de conocimientos históricos
— se llevan a cabo lentamente, y todavía no se ha producido un
cambio claro. En 2014, la energía y las utilidades endustry
clasificó sólo 13 entre las industrias con mayor probabilidad de
adoptar soluciones basadas en la nube (Fig. 1).
Si real el compromiso con las tecnologías digitales por las
empresas petroleras y de gas está ocurriendo a tasas variables,
el clima económico de la industria está desempeñando un papel
fundamental. El desplome de los precios del petróleo en 2014,
los precios persistentemente bajos desde ese momento y la
necesidad resultante de encontrar ahorros son factores que
conducen la industria hacia soluciones digitales.
Consecuentemente, hay Preguntas sobre la fuerza de este
(1) principalmente la movilidad, los grandes datos, la nube, la Internet de las cosas
y las redes sociales
(2) Franck Castagnaa y Adrien Martinez-Méré: Los grandes de la web y el Digital En
La Dominio De La energía – Simposio panorama IFPEN, enero 2017
compromiso. ¿Qué efecto podrían aumentar gradualmente los
precios del petróleo en los avances realizados por las empresas?
Una vez commit-Ted a su transformación digital, en que
dirección será la industria key los jugadores se mueven? ¿no es
la dependencia de digital soluciones sólo ¿una forma de
mantener márgenes razonables en un clima de negocios
particularmente sombrío? ¿o sería una estructura cambio, no
relacionado con el cambio de los precios del petróleo, que
conduciría a las partes interesadas in el negocio de petróleo y
gas para adoptar nuevos modelos económicos, impactando
tanto a la competitiva el paisaje y la gobernanza de la industria?
Tecnologías Digitales, Soluciones Frente a los
Declives del Precios del Petróleo
El colapso de los precios del petróleo que comenzaron en junio
de 2014 lanzó un nuevo período de austeridad para los
jugadores dentro de la industria petrolera y de gas. Con precios
que caen de alrededor de $110 a $50 en poco más de seis meses
y que permanecen cerca de este nivel desde entonces (Fig. 2),
aceite empresa Revenulas CE han disminuido
considerablemente. Con los precios del petróleo moderados en
el corto y mediano plazo, se ha ser imprescindible para abordar
los gastos de operación, la productividad y el plazo de
producción con el fin de mantener márgenes razonables y lograr
el mejor posible rendimiento.
Un vistazo a …

Transformación Digital en la Industria Petrolera y de Gas

Fig. 1 – soluciones existentes basadas en la nube por industria

Fig. 2 – precio de un barril de Gestión Optimizada de Activos

Petróleo
A raíz de importantes reducciones que exploración-producción
140 gastos (– 42% en los dos últimos años (Fig. 3)), el número de
grandes descubrimientos convencionales ha disminuido,
120 mientras que estos descubrimientos se han hecho en áreas que
son cada vez más difícil de alcanzar, en ambientes hostiles (THe
100
Ártico, mar profundo, ultra-profundo, desiertos, etc.). La
transformación digital en la producción de petróleo y gas
80
proporciona a las empresas herramientas para afrontar estos
60 nuevos retos a los que se enfrenta la industria.
$/barrel

De esta manera, la supervisión mejorada de las instalaciones y

40
del equipo a través de la 21 de soluciones digitales — sensores
primarios: es uno de los controladores que los operadores
20
pueden utilizar para mejorar los procedimientos operativos en
0 los campos existentes, mantener la producción rentable y
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dirección de riesgos HSE (salud, seguridad, medio ambiente).

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Julio 2012

Julio 2013

Julio 2014

Julio 2015

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Agosto 2012

Agosto 2013

Agosto 2014

Agosto 2015

Agosto 2016
Octubre 2012

Octubre 2013

Octubre 2014

Octubre 2015

Octubre 2016
Diciembre 2012

Diciembre 2013

Diciembre 2014

Diciembre 2015

Diciembre 2016
Febrero 2013

Febrero 2014

Febrero 2015

Febrero 2016

Febrero 2017

Gracias a the recopilación de datos extensos sobre el

rendimiento de los equipos, los operadores ahora pueden crear
un "doble digital", un modelo virtual de la instalación en su
Fuente: Everest Group, encuesta sobre adopción de
conjunto. Pueden desarrollar diagnósticos para varias piezas de
nubes, 2014 equipo, predecir fallas y anticipar colapsos. Además de reducir
el costo de las operaciones de mantenimiento, las paradas de
inversión3. Para lograr esto, la inversión innovadora en los
producción también se acortan debido a una mayor capacidad
activos existentes es necesarios, principalmente a través de la de respuesta de los equipos operacionales.
integración y el uso de las tecnologías digitales.
Empujado aún más, la idea de un "doble digital"
(3) Nate Clark, Abhish Abraham y Amir ANVAR: Potencial no realizado de digital – Oil & gas- Revista
puede permitir predicciones de lo que puede suceder en la
financiera, 16 May 2016 facilidad en varios escenarios que incluyen mayor y menor

2
Un vistazo a …
Transformación Digital en la Industria Petrolera y de Gas
Fig. 3 – inversión en exploración-producción
800
700
600
500
G$
400
300
200
100
0 operativos.
2012 2013 2014 2015 2016
Fuentes: IFPEN según Barclays, DTI, NPD, DEA, informes anuales de empresas y gobiernos
eventos de probabilidad (falla en una plataforma de
operaciones, desastre natural, etc.) para que los ingenieros
puedan responder tan eficaz como sea posible.
Sin embargo, la implementación de soluciones digitales viene
con numerosos seguridad y restricciones financieras (costos
relacionados con paros de producción, etc.). Además, las
herramientas diseñadas para predecir si no minimizar el riesgo
de desastres (condición del equipo de vigilancia, sistemas para
anticipar fallas, interrupciones) presume la existencia de
conectividad que puede ser difícil de lograr en lugares remotos
(lejos de la costa, zonas desérticas, etc.).
Aumento de la Capacidad de Respuesta
Además de la gestión optimizada y el ahorro es proporcionado,
una mayor supervisión de los equipos y las instalaciones
también tiene un impacto en la gestión del personal. Gracias a
un enlace continuo entre los sitios de producción y la oficina,
todos los equipos tienen immediar el acceso a información. El
soporte remoto permite más rápido, más a medida decisión
hacer. El tamaño de los equipos en el sitio se puede reducir,
limitación del transporte costos a áreas complejas (plataformas,
etc.), y la reducción de la exposición a los riesgos de HSE.
La esencia de estas ideas se resume en el concepto CWE
(entorno de trabajo colaborativo). Según Frans van den Berg4,
tal enfoque podría resultar en la INGS entre $5 y $10 millones
por año y por activo. En Además, hay innumerables maneras
de mejorar este CEPT a medida que la tecnología evoluciona.
La Internet de las cosas va a desempeñar un papel cada vez más
importante en la industria. La movilidad industrial se
caracteriza por la dependencia de la tecnología robótica
(4) Frans van den Berg: el yacimiento digital, trabajo colaborativo a escala global – Profesor
distinguido SPE, febrero 2016
3
(robots, drones, etc.), cámaras, tabletas y otros teléfonos
inteligentes que pueden resistir condiciones en el campo
(explosiones, polvo, clima, etc.), que ofrecen aplicaciones
necesarias para trabajar en los yacimientos petroleros (datos
sobre pozos, tablero petrolífero actualizado en tiempo real,
comunicación video, historial de mantenimiento, etc.).
Finalmente, la automatización de la actividad via conexión fin -
a-fin de la cadena de valor es cada vez más posible, en un
esfuerzo para equilibrar la producción y las diversas fases
descendentes basadas en la demanda futura5. Dependiendo de
la variación esperada en la demanda futura, los operadores
podrían anticipar los niveles de ventas al por menor y limitar el
impacto en las acciones, y por lo tanto en el precio. Además,
estas predicciones podrían hacerse en la fuente para optimizar
las inversiones y hacer un más eficiente manejo en los costos
Desarrollo de
Habilidades
No hay duda de que la digitalización se expandirá e incluirá
amplios cambios fundamentales en la forma en que funciona la
industria del petróleo y el gas. Empresas que con éxito
implementen soluciones de big data basadas en sensores y
nuevas tecnologías, y realizar análisis detallados basados en
estos datos para gestionar sus activos, será lo mejor cumplir con
sus objetivos de desempeño económico.
Más allá de los ahorros que provee y los nuevos desafíos que
pueden abordar, las tecnologías digitales son una manera de
impulsar el cambio en el negocio de la energía y proporcionar
nuevas fuentes de ingresos. Para las empresas de energía, es una
cuestión de agregar valor por exceder las expectativas6.
Finalmente, en un momento en que la industria del petróleo y
el gas está experimentando "grandes interrupciones en su fuerza
de trabajo "7 con la inminente jubilación de una generación de
ingenieros de petróleo, la industria debe buscar una estrategia
para capitalizar sus conocimientos y negocios. En la medida de
lo posible, codificación y automatización de análisis de rutina y
la toma de decisiones, mediante la digitalización y la último de
las tecnologías de inteligencia artificial, pueden ser
herramientas útiles para alcanzar este objetivo (Fig. 4).
Rendimiento de las empresas petroleras y de
gas frente al amanecer de la digitalización
Más allá de su contribución operativa a los métodos de trabajo,
la tecnología digital ofrece el potencial de una gran revolución
en la industria del petróleo y el gas. Independientemente de los
cambios futuros
(5) Stefano Martinotti, Jim Nolten y Jens Arne Steinsbø: Digitalización de la producción de
petróleo y gas – MC Kinsey, August 2014
(6) Thierry Ileom: la Revolución Digital En La industria: Qué Impactos En La Sector De La
energía – IFPEN panorama Symposium, París, 24 enero 2017
(7) Stefano Martinotti, Jim Nolten y Jens Arne Steinsbø: Digitalizar la producción de petróleo y gas – MC
Kinsey, August 2014
Un vistazo a …
Transformación digital en la industria
del petróleo y gas
Fig. 4 – análisis DAFO de la tecnología digital en el sector energía
Fuente: IFPEN
en los precios del petróleo, la tecnología de datos está penetrando
la industria, que parece haber comprendido que su progreso es
inevitable.
En adición a las implicaciones concretas, ¿qué impacto tendrá
la digitalización en los actores históricos de la industria? ¿su
filosofía sobre los datos, históricamente un activo muy
preciado, evolucionar suficientemente para que puedan delegar
el análisis a las empresas externas? O, por el contrario, su
filosofía permanece sin cambios, ¿que los conducen a procesar
todo internamente? En este caso, vale la pena preguntar si y
cómo se adaptaran a los cambios en ciertas empresas, tales
como los fabricantes de equipos y suministros, cuyas ofertas se
enriquecen con nuevos servicios enfocados en los datos.
Operadores históricos
Los operadores históricos de la industria del petróleo y del gas
procedieron y analizaron vastas cantidades de datos durante
muchos años.
Como un legado de su cultura geocientífica, por ejemplo, el
total de reclamaciones de datos de cultura nativa8 entre sus
empleados. Esta fuerte identidad no impide que el grupo intente
refinar el uso de datos crudos que reúnen sus instalaciones y
equipamiento. Como el desafío de la ciencia de datos en
(8) Gilles CochevelouDigital@ Total: Un Cultura fuerte – Simposio IFPEN panorama, París,
24 enero 2017
4
que participaron cientos de empleados9, la empresa está
trabajando internamente para promover la innovación. La
tecnología digital también se incorpora mediante la búsqueda
de soluciones innovadoras que son nuevas en el mercado. En
diciembre de 2014, Total lanzó una incubadora de arranque
conocida como "Plant 4,0"10. Hasta la fecha, nueve empresas
han sido incubadas, y son capaces de probar sus soluciones
dentro de las diversas líneas de negocio del grupo.
En una nota diferente, Engie decidió lanzar una comprensiva
reestructuración de su negocio. Liderado por Isabelle Kocher,
que se convirtió en CEO del grupo en mayo 2016, Engie
pretende convertirse en un líder de la transición energética a
través de un enfoque en las energías renovables y los servicios.
Con esto en mente, el grupo realizó una serie de adquisiciones
en los Estados Unidos, comprando Ecova (2014), Retroficiency
(2015), OpTerra (2016) y más recientemente, un interés mayor
en Green Charge Networks11, empresas que ofrecen una amplia
gama de herramientas y servicios en el campo de la eficiencia
energética.
Sin embargo, esta revolución no está sin desafíos. Los grupos
históricos se está relegando al fondo, con el nuevo valor
agregado que es adquirido en otra parte. Algunos ven
“marginación de los empleados
9) Lélia De Matharel: Ofrece y procesos internos Optimizado, Total Es Transformado Por El
montón, Journal du net, 11 de abril de 2017
(10) total: total lanza un Incubadora Puesta en marcha en el Tema De"La fábrica 4,0 "– 18 diciembre
2015 11) Anaïs Moutot: Engie Fije el curso para los servicios a Estados Unidos – El Ecos, 8 marzo 20
Un vistazo a …
Transformación digital en la industria
petrolera y de gas
desde los viejos tiempos de los combustibles fósiles "dentro de
una empresa" donde ya no hablan sobre cualquier cosa, excepto
energía 3D (D para "décarboné" en francés, es decir, con bajo
carbono, digital y descentralizado)" 12.
De la relación cambiante con los datos...
Los ejemplos de Total y Engie ilustrar el actual cambio en la
relación de la industria con los datos, donde hasta hace poco, la
posesión y la exclusividad eran conceptos básicos que se
consideraban inalterables.
Inicialmente, el valor agregado de los datos se obtuvo a través
de la acción de profesionales dentro del sector de la energía
(Ingenieros, técnicos, etc.). Nuevos tipos de datos, obtenidos
mediante el uso de sensores, está disponible para los nuevos
jugadores que ahora pueden proporcionar análisis fuera de un
marco puramente técnico. Nos estamos moviendo
esencialmente de un mundo donde el análisis de datos permitió
la extracción de útil información técnica para mejorar la
productividad, a un mundo donde el análisis abierto de todo tipo
de datos-no necesariamente técnicos— conduce al desarrollo
de servicios de optimización relacionados, ya sea B2B (tal
como Optimización de producción) o B2C (optimización de
energía para usuarios finales, etc.).
... a la subida de servicios
Si el uso de nuevas tecnologías mejora la productividad, el
desarrollo de los servicios basados en datos recién recolectados
permitirá a algunos jugadores generar nuevos ingresos. En este
contexto, una posición importante es mantenida por el equipo
petrolero y empresas de servicios, compradores tradicionales de
datos en beneficio de los operadores.
Para ejemplo, el proveedor de servicios Schlumberger está
entre las empresas cuyo principal negocio implica la
adquisición de datos en beneficio de sus socios. Es el líder del
mercado en software Geocientífico que tiene como objetivo
procesar estos datos para extraer información significativa con
el fin de pasar de la exploración a explotación, para monitorear
y optimizar la producción. La digitalización de la política de la
empresa se formalizó en 2015 con la firma de un acuerdo de
colaboración con IBM13, para desarrollar (en la plataforma
avoceta de Schlumberger) un conjunto de optimización de la
producción servicios y herramientas de gestión muy abiertas
que van desde los recursos humanos, HSE, gestión y logística.
Recientemente, la infraestructura se ha expandido, ofreciendo
capacidad de cómputo de alto rendimiento (HPC), esta vez
anunciando colaboración con Google a cerca de aplicaciones
basadas en la nube14.
12 Jean-Michel Bezat: Engie: un plan de transición Energía DifícilE to pass – le Monde, 17
enero 2017(13) Schlumberger: Schlumberger e IBM introducen un nuevo servicio para
optimizar la integración
Operaciones de producción por aguas arriba – 31 de agosto
(14) Ashok Allani: Schlumberger y Google Cloud: innovación en procesos de datos sísmicosSing
– Google Cloud próxima 2017 Conferencia, 21 marzo 2017
5
Landmark, una subsidiaria de Halliburton y el principal
competidor de Schlumberger en el campo del software, también
se está moviendo en esta dirección. Desde principios de 2017,
la compañía ha ofrecido su DecisionSpace 365 software en un
nuevo iEnergy Cloud medioambiente.
La estructura del software utilizado por las compañías
petroleras ha cambiado poco desde sus orígenes en la década de
1960, basándose en la idea de que los datos son raros y valiosos,
y que su uso requiere el procesamiento matemático y complejo
físico y de relevancia química para evitar degradar la
información.
No es muy adecuado para el procesamiento ultra rápido de
datos de alta velocidad para actualizaciones en tiempo casi real.
Con la acumulación de nuevos datos, es posible prever un
cambio hacia el procesamiento de datos que usaría un enfoque
más estadístico. Para lograrlo, la relación con los datos
continuaría desarrollándose, y los actores afectados cambiarían
de una "información en silos "cultura a la" democratización de
datos "15.
En este último número, los proveedores de equipos (tales como
bombas, automatización, etc.) se encuentran en una posición
interesante. En el campo del mantenimiento predictivo, la
optimización de la operación del equipo se caracteriza por el
creciente número de sensores en uso. Además de reunir datos,
pueden recopilar información más allá del equipo dedicado. En
infraestructuras como una refinería, una comprensión del activo
como un todo puede deducirse del análisis de los datos
"periféricos", en base a la cual el proveedor podría ofrecer
servicios a su cliente.
La situación en Schneider Electric también es interesante.
Durante varios años se convirtió en un líder en el equipo
eléctrico, luego en la gestión de la energía; entonces en los
últimos años ha evolucionado aún más con su 2014 adquisición
de Invensys, un especialista en software industrial16. Desde
entonces, Schneider Electric se ha convertido en parte hacia
nuevas tecnologías de datos, integrándolos en sus ofrendas17.
Por último, General Electric (GE) se ha comprometido
audazmente con la tecnología digital, creando la unidad de
negocio digital de GE. Esta nueva entidad, responsable de
liderar todas las actividades de grupo digitales y desarrollos y
comercialización de la plataforma industrial Predix, debe
liderar la transformación de grupo de sus raíces industriales a
un software y servicios de la compañía industriales hasta una
empresa de software y servicios, basada en la economía de
datos. La fusión de la sucursal de Oil & gas con Baker Hughes
al final de 2016 cae dentro de este marco. Comunicaciones
sobre esta transacción18 claramente demuestra el deseo de
formar una "nueva empresa digital de servicios industriales que
abarque toda la cadena de valor del petróleo y el gas".
 una mirada a …
Transformación digital en la industria petrolera y de gas
Esta capacidad de crear y capturar nuevas oportunidades para Pero sigue siendo difícil determinar quiénes se convertirán en
agregar valor demuestra el papel en expansión de los equipos los actores clave al final, con muchos interesados en prepararse
petroleros y empresas de servicios dentro del contexto del para este cambio, ya sea visible o internamente. ¿los
cambio fundamental en la cultura corporativa de la industria. propietarios de los datos (que hasta ahora han sido los
Con el papel ampliado de los datos en la gestión de los operadores) exitosamente mantendrán el control de estos
embalses, será interesante ver cómo la relación entre las servicios? ¿podrán los proveedores de estos operadores clave
compañías petroleras y el equipo petrolero y empresas de impulsar este mercado aprovechando el acceso a nuevos datos?
servicio se desarrollarán, especialmente fusiones y ¿las empresas de tecnología digital, suplirán de equipo (IBM,
adquisiciones. etc.) y aplicaciones (a menudo start-ups) como socios, o
pueden asumir un papel de liderazgo?
Naturalmente, es una "carrera" (Fig. 5) para construir la
Conclusión
capacidad de ofrecer estos nuevos servicios mediante el uso
más eficaz de la tecnología de datos ya disponible.
En la nota que discutió la digitalización del sector energético
desde el punto de vista de los actores clave en la industria de la
Fig. 5 – la "carrera" hacia los nuevos
tecnología en línea y digital, vimos que partes interesadas de servicios
todo tipo todavía están considerando sus opciones, y era difícil
ver lo que sería el corazón de un nuevo paradigma impulsado
por el auge de la tecnología de los datos.
Esta vez, después de considerar la perspectiva de las partes
interesadas en la industria petrolera y de gas, parece que un punto
de inflexión ha sido alcanzado. El shock necesario para cambiar
las mentalidades parece haber tenido lugar, con todas las partes
que aceptando que las nuevas tecnologías de datos
desempeñarán un papel clave dentro de la industria.

Está claro que el petróleo la exploración y la producción seguirán

estando protegidas por las enormes cantidades de capital
requerida. En este contexto, los esfuerzos para reducir los costos
pueden cambiar de las mejoras tradicionales de productividad,
mediante el uso de estas nuevas tecnologías en una cadena de
valor tradicional. Sin embargo, la energía gradualmente se esta
convirtiendo en un servicio, y no ya no es solo comodidad. El
desarrollo de nuevos servicios B2B y B2C es la clave para
potencializar ganancias de valor agregado.

Adrien Martinez-Méré – Adrien. Martinez-

Mere@ifpen.fr Franck Castagna – Franck.
Castagna@ifpen.fr Proyecto presentado en
junio 2017