Personalidad de Marca

Primeros reconocimientos a Personalidad de marca
“Devoré Personalidad de marca, y conforme iba siguiendo el análisis preciso de Rohit acerca
de una verdad fundamental: no tener rostro ya no funciona más, gritaba ‘sí’. La personalidad
tanto en las personas como en las compañías es lo que a los clientes les apasiona e impulsa
un éxito que parece ser ilimitado. Éste es uno de esos libros raros que se deben comprar
si es que se quiere repartir copias entre los empleados e inversionistas. Pero asegúrese de
quedarse con uno para leerlo y releerlo, y así no olvidar nada. ¡Bravo!”
—David Meerman Scott, autor del best seller The New Rules of Marketing and PR
“Personalidad de marca derriba las antiguas barreras existentes entre el marketing, la pu-
blicidad y las relaciones públicas y le muestra cómo capturar el objetivo único y común en
todos ellos: crear conversaciones poderosas con sus clientes y lograr que lo prefieran sobre
el resto.”
—Timothy Ferriss, autor del libro # 1 en ventas, The 4-Hour Workweek según el New York
Times
“Existen dos tipos de dueños de pequeños negocios: los que saben que están en el negocio
del marketing y los que no. Para cualquiera de los dos, Personalidad de marca es una visión
reveladora de lo que en realidad importa en lo que se refiere a deleitar a los clientes. Y si
quiere una guía para estar fuera de lo común lea este libro.”
—John Jantsch, autor de Duct Tape Marketing
“Ser tan sólo atractivo ya no es suficiente para sobrevivir, hoy una marca también necesita
una fuerte personalidad. En Personalidad de marca, Rohit le da las técnicas y herramientas
que ayudarán a su marca a transformarse de una tímida florecilla en una mariposa social.”
—Laura Ries, autora del best seller 22 Immutable Laws of Branding; cofundadora de
Ries & Ries
“Al fin. Un plan de acción para el marketing en la era de los medios sociales que necesitá-
bamos con tanta urgencia. Con Personalidad de marca, Rohit define el poder de ésta en un
mundo de narrativas instantáneas y ubicuas, y ofrece a los especialistas en marketing el
conocimiento y las herramientas prácticas que necesitan para transformar sus marcas y en-
foques de marketing con el arma secreta de la personalidad. Si hay un libro que recomiendo
leer de inmediato a todos mis clientes y a toda agencia es Personalidad de marca. Cada capí-
tulo le da nuevas formas de navegar con claridad, agilidad y pragmatismo en el panorama
cada vez más complejo del marketing. Invierta en leerlo: los dividendos para su marca y su
negocio serán enormes.”
—Carla Hendra, presidenta de Ogilvy Nueva York y Co-CEO de Ogilvy Norteamérica
Continúa en la siguiente página

“La autenticidad de los productos y la personalidad es el nuevo sello del éxito corporativo:
Rohit nos muestra por qué los días del movimiento corporativo sin rostro han terminado y
nos indica un nuevo y emocionante rumbo.”
—Lucas Conley, escritor de Fast Company y autor de Obsessive Branding Disorder: The
Business of Illusion and the Illusion of Business
“Nadie habla acerca de las marcas aburridas. Mediante una abundancia de ideas y perspec-
tivas, Rohit Bhargava explica con destreza cómo presentar una personalidad de marca de tal
forma que la gente hable de ella y crea en ella.”
—Jackie Huba, coautora de Citizen Marketers y Creating Customer Evangelists
“El secreto del marketing gratuito: dar a las personas una razón para hablar de usted. ¿Cómo?
Tener una personalidad. Este fantástico libro le enseñará cómo.”
—Andy Sernovitz, Word of Mouth Marketing: How Smart Companies Get People Talking
“Un libro lleno de perspectivas poderosas, pero escrito como un conjunto de historias; uno
no ve muchos libros de negocios que aborden este tipo de cuestiones difíciles y que sean
tan prácticos. Si usted cree que el marketing grandioso trata de crear experiencias podero-
sas, entonces necesita adquirir Personalidad de marca. Rohit va más allá de cómo compro-
meter con eficacia al cliente, y explica cómo continuar un diálogo inteligente con el cliente
después de que la marca ya ha capturado su atención. Las marcas que aprendan de este
libro serán aquellas que se salven de ser desechadas en el basurero de la cosificación. ¡Lea
este libro, después vuélvalo a leer, así de interesante!”
—Erik Hauser, fundador de Experiential Marketing Forum; director de International Expe-
riential Marketing Association, fundador y director ejecutivo creativo de Swivel Media
“La generación Y demanda tanto autenticidad como personalidad en una marca. Es la razón
de que marcas como Apple y Adidas continúen siendo líderes en las listas de marcas en las
que la gente joven confía y respeta, incluso en un panorama de medios de comunicación
cada vez más saturado donde todos compiten por la atención y lealtad de los jóvenes. Perso-
nalidad de marca reconoce los desafíos reales de las marcas creados por los medios sociales
y al mismo tiempo nos recuerda que es la ‘personalidad´ la que en última instancia inspirará
a los clientes a no sólo sentirse atraídos por usted, sino a que realmente lo AMEN. Rohit
va más allá del aspecto teórico e incluye muchísimas historias, así como consejos prácticos
acerca de cómo manifestar la personalidad de su marca. Como creador de un blog que ha
construido una marca basada en la personalidad, para mí el libro de Rohit ha sido una adi-
ción esencial a mi biblioteca.”
—Anastasia Goodstein, fundadora de Ypulse.com y autora de Totally Wired: What Teens
and Tweens Are Really Doing Online
*Personalidad
de marca
*Por qué las compañías pierden su autenticidad–

y cómo
la pueden
recuperar
Rohit Bhargava
Traducción
Erika Jasso Hernan D’Borneville
Traductora profesional
MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA • MADRID

NUEVA YORK • SAN JUAN • SANTIAGO • AUCKLAND • LONDRES • MILÁN
MONTREAL • NUEVA DELHI • SAN FRANCISCO • SINGAPUR • ST. LOUIS • SIDNEY • TORONTO
Director editorial: Fernando Castellanos Rodríguez
Editor de desarrollo: Cristina Tapia Montes de Oca
Supervisor de producción: Marco Antonio Gómez Ortiz
Personalidad de marca
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,

por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS © 2009 respecto a la primera edición en español por

McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.
Corporativo Punta Santa Fe
Prolongación Paseo de la Reforma 1015 Torre A
Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe,
Delegación Álvaro Obregón
C.P. 01376, México, D. F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736
ISBN 13: 978-970-10-7250-9
Translated from the 1st English edition of

Personality not included: Why companies lose their authenticity and how great brands get it
back By: Rohit Bhargava
Copyright © MMVIII by The McGraw Hill Companies Inc. All rights reserved.
ISBN: 978-0-07-154521-1
1234567890 0876543219
Impreso en México Printed in Mexico

Para mis dos pequeñas personalidades, Rohan y Jaiden
y
a Chhavi, mi cómplice en su crianza.
Contenido
xi Prefacio
xiii Nota para el lector
xv Prólogo a la edición latinoamericana
1 Introducción
PARTE UNO
capítulo 1 Firme aquí para leer esto

p. 19 Cómo pierden su personalidad las organizaciones
capítulo 2 El portavoz accidental

p. 41 Cómo las voces inesperadas dan forma a su marca
capítulo 3 Una firma no basta

p. 73 Cómo definir la personalidad de su organización
capítulo 4 Lecciones de los contadores de cuentos

p. 101 Cree un precedente que sea importante para las personas
capítulo 5 Conquiste el factor miedo

p. 135 Logre que su organización adopte una personalidad
capítulo 6 Agregue personalidad y agite

p. 159 Encuentre y use momentos de personalidad
Contenido vii
¡! INTERMEDIO
página 182
PARTE DOS
Introducción El mayordomo era un especialista en marketing

p. 185 Ponga la personalidad en acción
Técnicas Nuevos estilos de marketing

p. 188 Resumen de técnicas
Marketing de curiosidad
Marketing kármico
Marketing de participación
Marketing anti-lo que sea
Marketing sensorial
Marketing de anti-especialista
Marketing de falibilidad
Marketing VIP
Marketing de utilidad
Marketing incidental
Guías y herramientas Llevar la teoría un paso más allá

p. 234 Lista maestra de guías herramientas por capítulo
capítulo 1 Guías y herramientas
viii Contenido
APÉNDICES
p. 285 Bibliografía no incluida
p. 286 Contenido adicional

URL que se mencionaron en PDM
p. 287 Nota sobre la investigación

O cómo asentar el gasto de una aspiradora en su declaración fiscal
p. 289 Índice
p. 295 Agradecimientos
p. 299 Conozca al autor
Contenido ix
Prefacio
Mi mantra (en contraposición a la declaración de misión) es “facultar a
las personas”, y parte de mi trabajo diario es escuchar las ideas de las personas
para emprender nuevos negocios. Existen dos cosas principales que quisiera que
todo empresario supiera. La primera es que crear un producto o servicio “loca-
mente grandioso” es imprescindible. Sin esto, el espíritu emprendedor es difícil,
si no imposible. Con esto, usted tendrá una posibilidad para luchar, lo cual es
más de lo que muchas compañías tienen.
Pero, ¿qué sucede si su producto grandioso está compitiendo con el producto
grandioso de alguien más? A veces, tener un producto grandioso es sólo el primer
paso. Personalidad de marca trata de la segunda cosa que todo empresario debería
conocer: su compañía/producto/servicio deben tener una personalidad.
El mantra de Rohit es “la personalidad importa”. Importa por los productos
o servicios que la gente compra y por cuanto los demás hablan de ellos. Importa
porque ayuda a obtener lo mejor de un equipo de empleados. E importa porque
humaniza a su marca y sus productos. Este libro explica el qué, cómo y por qué de
la personalidad de marcas.
Por si esto no fuera suficiente, he aquí tres razones reales de por qué necesita
leer este libro:
• La personalidad es la tendencia ubicua. The Long Tail* puede volverse ex-

tenuante por su énfasis en los libros. Para todo libro de marketing de nicho
que hable de un subtema específico, la cantidad de lectura necesaria para
mantenerse actualizado sigue en aumento. Por suerte, la personalidad es una
tendencia ubicua; una que es importante casi para todo negocio.
• Personalidad de marca es baja en tonterías. Si usted, como yo, ha leído o
dado un vistazo a docenas de libros de negocios, sabe cuándo están plagados
* The Long Tail es un término que se refiere a los nuevos modelos de negocio como Amazon.com y es el título de un
libro de Chis Anderson (nota del traductor).
xi
de sin sentidos. En lugar de enfocarse en la teoría, Personalidad de marca (PDM)
tiene cientos de ejemplos, historias reales y un estilo fácil de leer.
• La gente ha puesto a prueba las ideas de PDM. Este libro trata de ideas que
ya funcionan para los negocios. Y no está de más que la experiencia de Rohit
provenga de su trabajo en el desarrollo de cientos de marcas y no sólo en una
única historia de éxito.
Para comenzar con el ejemplo ubicuo de los ejemplos ubicuos hablemos de

Apple, desarrollar una personalidad de marca para esta empresa ha sido una parte
importante de mi carrera. En gran medida, no se había escrito nada acerca de
esto debido a que nadie había encontrado una forma de hablar o escribir de ma-
nera tangible sobre su importancia. Ahora usted tiene la solución en sus manos.
Aprenda las lecciones que aquí se ofrecen y aplíquelas a su negocio. Encuentre
una forma de humanizar su marca, use su personalidad y transforme su marca
de una buena a una grandiosa. Lo primero que tiene que hacer es creer que la
personalidad importa. Lo segundo, leer este libro.
Guy Kawasaki
Garage Technology Ventures
Enero de 2008
xii Prefacio
Nota para el lector
La forma no obvia para leer este libro
Moje el cabello. Enjabone. Enjuague.
—Instrucciones en las botellas de champú
Usted no necesita que yo le diga que comience en la página uno y que lea hasta
llegar al final del libro. Ésta sería la forma obvia de leer este libro, y si decide ha-
cerlo de esta forma, no se decepcionaría. No obstante, la forma no obvia es lo que
hace que este libro sea diferente.
La “fórmula” que utiliza la mayoría de los libros de negocio es presentar una
idea grandiosa, que por lo general se revela de forma dramática por ahí del ca-
pítulo 3. El resto del libro ofrece más pruebas. El problema con este enfoque es
que por lo general usted entiende todo hasta el capítulo 6. Yo tengo más de 100
libros de marketing y negocios en un estante, y en la mayoría de ellos, el punto
culminante está en el capítulo 6; verá a lo que me refiero.
Después de ese capítulo, incluso los mejores libros suelen volverse repetitivos.
¿Cuántos libros de marketing ha leído de principio a fin? Esto no quiere decir
que no sean buenos; sólo que después de cierta cantidad de explicaciones, usted
llega a comprender el concepto. El desafío que por lo general se le deja a usted es
descifrar cómo aplicar ese concepto a su negocio.
Si Personalidad de marca fuera ese tipo de libro, probablemente hubiéramos
incluido 12 capítulos o más. Como a estas alturas ya se habrá dado cuenta, sólo
hay seis. En lugar de los últimos capítulos que intentarían demostrarle con dife-
rentes palabras por qué es importante la personalidad y por qué su organización
xiii
necesita una, agregué técnicas, guías y herramientas enfocadas a ayudarle a crear
un plan realista para poner la teoría de este libro en acción.
La mejor forma de leer este libro se le deja enteramente a su elección. Puede
leer fragmentos de la parte uno y de la parte dos, leer el libro en el orden en el que
fue escrito, o sólo ir directamente a las secciones que considere las más útiles en
cualquier momento en particular.
Como una extensión del libro, también podrá ver una serie completa de
ejemplos, vínculos de Internet y materiales de investigación ampliados que inter-
vinieron en la preparación de este texto, en www.personalitynotincluded.com. La
personalidad es algo vivo y este sitio reflejará esta realidad a través del tiempo y a
una velocidad que lamentablemente es imposible tener en un libro impreso.
xiv Nota para el lector

Prólogo a la edición
latinoamericana
¿Cómo puede inspirar a los clientes para amar su marca? En los seis meses sub-
secuentes desde que este libro apareció, he viajado alrededor del mundo hablando
con los especialistas en marketing, emprendedores, dueños de negocios y profe-
sionales de la comunicación acerca de cómo responder esta pregunta. La reciente
caída de la economía global ha hecho más relevante esto, ya que en todos lados los
negocios están luchando para retener a los clientes y continuar siendo rentables.
A pesar de todas las diferencias culturales de país en país, la única cuestión
por la que continuamente estoy sorprendido, es por la importancia universal que
el concepto de personalidad en los negocios ha adquirido. Los gerentes tal vez no
lleven un récord en una hoja de cálculo, pero intuitivamente saben que la historia
que ellos cuentan a los clientes y cómo sus empleados viven de acuerdo con ella,
es el aspecto más importante de su negocio.
Desafortunadamente, la nueva verdad tenebrosa para la mayoría de los es-
pecialistas en marketing es que así como Internet acelera la opinión de las per-
sonas, lo que los clientes piensan acerca de su marca está sólo parcialmente bajo
su control. Lo que es más importante, estas opiniones son altamente visibles y
pasan entre los consumidores tan rápido que es difícil seguirlas en el flujo de una
conversación. Entonces, ¿cómo sobrevive en este nuevo mundo donde su marca es
moldeada más por lo que la gente piensa que por los mensajes de marketing que
usted puede promover?
La respuesta es que algunas compañías ya descubrieron que hay que dar una
razón al cliente para que crea en su marca, procurando una experiencia sobre la
que valga la pena hablar y facilitar a las personas difundirla. Por supuesto, por cada
empresa que lo hace bien, hay otras miles que continúan luchando. Ya sea que
se considere a usted y a su negocio entre los que lo están haciendo bien o entre
aquellos que necesitan ayuda, este libro puede ayudarlo.
xv
Dentro de estas páginas encontrará historias internacionales que van desde
el irresistible atractivo de un restaurante en Barcelona que se considera el mejor
del mundo, hasta la historia de un vendedor ambulante icónico en Sydney. Re-
conocibles íconos de marcas globales como la chica de Singapore Airlines y las
conocidas historias locales como la popularidad de Innocent Drinks, en Reino
Unido. Todos son usados como ejemplos para compartir una gran idea acerca
del futuro de los negocios: que usted no puede darse el lujo de permanecer en el
anonimato por mucho más tiempo y que la personalidad importa. Yo lo animo
a que tome algunas lecciones de este libro y las ponga a trabajar para su negocio.
Quizá sea lo más importante que pueda hacer para ayudarlo a sobrevivir en la era
de los medios sociales.
Rohit Bhargava
xvi Prólogo a la edición latinoamericana

Ahora tendrá que decidir qué imagen desea para su marca.
Imagen significa personalidad. Los productos, al igual que las personas,
tienen personalidades y pueden desarrollarlas o destruirlas en el mercado.
—David Ogilvy
Introducción
En 2005 Apple estaba a punto de introducir un producto que todos pensaban
que era demasiado pequeño para ser un éxito. Después del éxito fenomenal de los
primeros lanzamientos de iPod a principios de 2000, el equipo de marketing de
Apple estaba trabajando en la promoción de lo que sería un iPod aún más pequeño,
el nuevo iPod Shuffle. Con una forma parecida a una barra de goma de mascar y
orientado al amante de la música en constante movimiento (o al cazador de dispo-
sitivos tecnológicos), el Shuffle fue el reproductor de mp3 más pequeño jamás crea-
do. Después de definir el mercado del reproductor portátil de mp3 y su interfase
de rueda de desplazamiento, este nuevo iPod rompe con las convenciones una vez
más al eliminar toda la pantalla. A juzgar por las críticas de los primeros usuarios,
quienes concluyeron que los clientes nunca comprarían un iPod sin pantalla, era
claro que el marketing para este nuevo producto tenía que ser diferente.
La característica más importante y polémica del Shuffle fue su tamaño, el
que para algunas personas sería demasiado pequeño. Así, en el primer envío de
iPod Shuffles a Estados Unidos, los entusiastas expectantes se sorprendieron al
encontrar la broma de cuatro palabras escritas en la parte inferior de las instruc-
ciones enviadas con el Shuffle: “No comerse el iPod”.1
La noticia se difundió conforme los entusiastas de Apple que habían com-
prado el producto hablaban con otros acerca de él. Pronto un debate surgió en la
red acerca de si esta leyenda se trataba de un chiste o de una cláusula de exención
de responsabilidad requerida por los abogados de Apple (algo no descabellado,
como lo sabrá si ha tenido alguna vez que ver con los abogados de Apple). Los
blogs presentaban imágenes del empaque. Los consumidores internacionales ha-
blaban de por qué Apple había decidido no incluir la leyenda en el empaque del
producto destinado a sus países. Esas cuatro palabras lograron que la gente habla-
ra del producto de una forma inesperada.
1
Publicitado en el Reino Unido como “No masticar el iPod”. En apariencia, la gente en Reino Unido es lo bastante
inteligente como para no comerlo.
1
Por lo general, la cláusula de exención de responsabilidad es una parte del
idioma de marketing que parece ser intocable. Sin embargo, para el Shuffle, un
producto inesperado con una interfase revolucionaria, la leyenda era idónea. Esto
fue una pequeña demostración de la personalidad del producto y una reflexión de
la personalidad total de Apple.
La triste verdad es que la mayoría de las compañías de la actualidad nunca
hubieran permitido que este tipo de movimiento de la personalidad sucediera.
Por culpa quizá de las interminables revisiones legales o por una cultura corpora-
tiva del miedo (hablaremos más acerca de estas barreras en el transcurso del libro),
o por cualquier otra razón, la mayoría de las empresas suelen eliminar cualquier
sentido de la individualidad o conexión humana en la forma en que se comunican.
Por lo general describimos estas compañías como entes anónimos. Son grandes
masas inhumanas que no escuchan ni piden nuestra retroalimentación, tienen
políticas incomprensibles y usan respuestas automatizadas en lugar de personas
reales que atiendan nuestras inquietudes.
Estas organizaciones sin rostro nos rodean. Como consumidores, podemos
identificarlas fácilmente, y en general tememos a las interacciones con ellas. Pien-
se en la última vez que tuvo que soportar una serie de preguntas robóticas de 10
minutos en un centro de atención telefónica automatizada con el fin de hablar
con una persona real. Hay docenas de videos en YouTube de clientes cansados de
cancelar su servicio y sin poder hacerlo, pasando horas en espera, o que son trata-
dos como un número y no como una persona. Los medios también aman contar
estas historias de estupidez corporativa, por lo que las publican con encabezados
como “Mujer recibe una factura de 300 páginas por los servicios de su iPhone”
(un titular real de un artículo de USA Today en agosto de 2007).
La personalidad importa
Es obvio que ser anónimo o no tener rostro ya no funciona. El problema es que
muchas organizaciones están atoradas tratando con sus clientes, socios y emplea-
dos de una forma anónima. Algunos no se dan cuenta de esto y otros están de-
2 Personalidad de marca
masiado paralizados para cambiar. El más grande desafío que la mayoría de las
organizaciones enfrentan hoy en día es descubrir cómo dar el paso de ser una
marca que la gente consume a ser una marca por la que se sientan apasionados.
Toda compañía tiene una solución diferente a este desafío, desde enfocarse en el
diseño e innovación de un producto a renovar el enfoque de desarrollo de una
marca, con el fin de contar mejor la historia de un producto o servicio.
La teoría en la que se funda Personalidad de marca es que la personalidad es
la respuesta. Ésta es el elemento clave detrás de su marca y de lo que representa
y la historia de lo que sus productos dicen a sus clientes. Cada elemento de su
negocio, desde sus interacciones con sus clientes hasta el empaque del producto,
es un elemento de la personalidad de su marca, y éstos son los elementos que
inspiran deleite o indiferencia entre sus clientes. En resumen, la personalidad
importa.
Por supuesto, sólo decirlo no lo hace cierto, así que lea para comprender más
lo que quiero decir con personalidad, cuáles son sus elementos y cómo abordar la
cuestión más difícil de todas: ¿cómo puede encontrar una forma de inyectar per-
sonalidad a su marca cuando la mayoría de las convenciones de marketing de hoy
se enfocan en ayudarlo a proteger su personalidad del mundo? El primer paso es
cambiar su percepción de lo que el marketing puede o debe hacer.
El objetivo del marketing no es vender

La cláusula de exclusión de responsabilidades de Apple puede haber sido un ele-
mento pequeño en un mar de marketing, pero se manifestó una identidad que
los consumidores ya asociaban con la marca. La cláusula era irreverente, diferente
y poco ortodoxa, tal como lo es Apple. El poder de la marca trata de algo más
que de lanzar productos innovadores. Hable con cualquier entusiasta de Apple y
comprenderá que la razón real de su éxito es que cuenta una historia hacia la que
sus clientes sienten pasión, y, lo más importante, que los clientes hablan de ella.
La genialidad real de las ideas centrales en los legendarios anuncios de Steve Jobs
es cómo el anuncio mismo incita a los clientes más elocuentes de Apple a entrar
Introducción 3
en furor lo bastante profundo para contarle a todos lo que saben de los nuevos
productos.
Lo que Apple sabe acerca del marketing grandioso es que su objetivo va más
allá del sólo acto de vender. Vender suele darse por sí solo si uno tiene algo decen-
te a un precio razonable. Si desea crear un marketing enfocado en las ventas, todo
lo que necesita es responder cuatro sencillas preguntas a su cliente:
1. Características. ¿Qué hace su producto por mí y por qué es diferente o

mejor que los demás?
2. Beneficios. ¿Cómo cambiará mi vida, mejorará o será diferente, si compra-
ra su producto?
3. Precio. ¿Por qué su producto vale lo que está cobrando por él?
4. Acción. ¿Dónde lo puedo conseguir?
Si con consistencia ofrece buenas respuestas a estas preguntas mediante

su marketing, le garantizo que podrá vender cualquier cosa que esté intentando
vender. Por supuesto, si fuera así de fácil, las compañías nunca fracasarían. La
respuesta a estas cuatro preguntas con buenas respuestas no necesariamente es
sencilla, pero la fórmula que crea para vender cualquier cosa sí lo es. El problema
con enfocarse en sólo estas cuatro cuestiones es lo que el autor Fred Reichheld,
autor de The Ultimate Question, llamó “utilidades negativas”. Éstas son las utilida-
des que se ganan pero sin mantener feliz al cliente. Personalidad de marca trata del
marketing y de los profesionales de ventas que creen que el marketing necesita
hacer más que generar este tipo de utilidades. Es para las compañías que quieren
ser amadas más que resultar tan sólo agradables. Es para organizaciones que quie-
ren ser un icono y no sólo una más.
Toda compañía por la que los clientes sienten pasión comprende que com-
partir una identidad auténtica inspira lealtad y confianza. Si usted gusta de jugar
“lotería de clichés”, entonces felicidades por su primer cordura.2 La lotería de cli-
2
Si usted no está familiarizado con este juego, visite http://www.personalitynotincluded.com/bingo para descargar
una versión personalizada.
chés es una forma esquemática que utiliza la sátira del programa de Dilbert para
llamar la atención hacia clichés trillados, que cuando saltan en una conversación
los demás pueden gritar “lotería” para provocar que el usuario del cliché ofensivo
se sienta avergonzado. Y dado que la palabra autenticidad es en definitiva un cli-
ché, usted tiene todo el derecho a decir “lotería!” ahora.
Por suerte, éste no es sólo un libro acerca de ser más auténtico (o sobre
aprender a jugar lotería de palabras). Autenticidad es una parte de la historia,
pero sólo es un elemento de algo más grande y no la meta final en sí misma como
muchas personas están tentadas a asumir ahora. Quiero ayudarle a hacer que su
negocio sea más auténtico, pero un enfoque tan sólo basado en eso no basta. Sus
clientes quieren creer en una marca auténtica, pero necesitan tener el incentivo
correcto. La personalidad es ese incentivo.
Definición de la personalidad
La personalidad es un término muy utilizado en la actualidad, el cual en muchos
evoca imágenes de interminables cuestionarios de opción múltiple que llevan a
una descripción en una fórmula de cuatro palabras. Durante años, fueron estos
cuestionarios los que definieron lo que significaba personalidad. Alce la mano si
usted es un enfp.3 Estos tipos de exámenes tienen sus usos, pero para pensar en
la personalidad dentro del marketing, necesitamos una definición especial; una
que vaya más allá de los métodos de calificación o de las respuestas rápidas para
sondeos en línea.
Una búsqueda en Amazon.com producirá docenas de libros dedicados a ayu-
darle a comprender su personalidad y que tienen el fin de ayudarlo a lograr una
integridad espiritual, encontrar a su pareja perfecta, comprender mejor a sus co-
legas de trabajo o a ser un mejor padre. Comprender la personalidad parece ser la
clave de la inteligencia emocional.
3
ENFP es mi puntuación de la personalidad Meyers-Briggs. Sus resultados pueden variar. ENFP es uno de los dieciséis
tipos de personalidad del MBTI.
Introducción 5
Este libro no trata de la inteligencia emocional. No es que no me interese
que usted alcance un conocimiento espiritual de sí mismo. Soy hindú y apoyo
todo lo relacionado con ello (y le deseo buena suerte en su viaje, por cierto).
Pero la idea principal de mi libro es que la personalidad crea una marca inspi-
radora.
La personalidad es el alma única, auténtica y comunicable de su

marca por la que la gente se puede apasionar.
La personalidad no sólo trata de qué es lo que usted representa, sino cómo

decide comunicarla. También es la forma de reconectar a sus clientes, socios, em-
pleados y líderes de opinión con el alma de su marca en la nueva era de los medios
sociales.
Espere, ¿se trata realmente de una era?

Si hablar de que estamos en una era le parece una exageración, intente este ex-
perimento. Sin recurrir a los medios en línea o preguntarle a alguien inteligente:
defina una era. Si está de acuerdo con la definición actual de Wikipedia, una era
es un “periodo largo”. Bien, suena bastante simple. Ahora nombre una era de los
pasados 500 años. Cualquiera lo hará.
¿Puede decir alguna? La era Meiji en Japón de 1868 a 1912 fue también
conocida como Era de la Ilustración, durante la cual el país acogió la moder-
nización y reemplazó el dominio de los guerreros samurái con un gobierno
representativo. En el Reino Unido, la era victoriana de 1837 a 1901 resultó en
una ilustración similar durante la cual Darwin escribió su famosa obra El origen
de las especies, se llevó a cabo la primera World’s Fair, e Inglaterra introdujo la
educación gratuita para todos los niños. El punto es que las eras son muy sig-
nificativas.
Con base en estos ejemplos, pienso que una definición más completa de una
era sería “un espacio finito de tiempo durante el cual se presenta un tipo de ilus-
tración importante”. Eso es lo que experimentamos ahora, y la población que se
va a “iluminar” son sus clientes.
El poder está cambiando de los negocios a los individuos, y lo que está cam-
biando de manera fundamental es cómo funciona el marketing. Cuando hoy acu-
do a una concesionaria de automóviles para ver un coche, ya sé el precio mínimo
que debo esperar, cuál es el margen del concesionario y cuáles son las opciones.
¿Cuándo fue la última vez que un vendedor de automóviles pudo vender un recu-
brimiento en contra del óxido? Este facultamiento que se da gracias a la informa-
ción está sucediendo en todo el mundo.
Los granjeros en Kenia están usando sus teléfonos celulares para verificar los
precios de los cultivos y manejar sus negocios, ahorran viajes en balde e incluso
llevan a cabo operaciones bancarias a través de dispositivos móviles. Las películas
de Hollywood ya no dependen de un fin de semana de gran estreno para que una
película mediocre recupere los costos de producción. Las noticias corren rápido.
Yo llamo a esto la “ventana de absorción” (es decir, cuánto tiempo una película es
capaz de absorber entradas antes de que todos se enteren de la trama), y significa
que un fin de semana de gran estreno ya no es garantía de nada. Ahora hay cientos
de formas de comprar un mismo producto, en línea o fuera de ésta. Junto con un
acceso creciente a la información y mayores opciones, la tecnología también está
poniendo en las manos de los consumidores el control con herramientas como dvr
y bloqueadores emergentes que los ayudan filtrar los mensajes de marketing.
La ilustración es lo que estamos viviendo justo ahora. La gente está cambian-
do de sólo consumir contenidos a crearlos. La distribución de contenido o rss, los
blogs, wikis, redes sociales y medios en línea y a demanda están dando a la gente
más formas que nunca para controlar el contenido que eligen para ver, leer o inte-
ractuar. Internet también está evolucionando, y se está reformando con base en la
gente que tiene acceso a él y que contribuye con él, en lugar de ser un directorio de
páginas que hablan de temas. Esto es la Web 2.0* y todos sabemos que está aquí.
* Término acuñado por O´Reilly Media para referirse a una segunda generación de Web basada en comunidades de
usuarios (nota del traductor).
Introducción 7
Los consumidores están iluminados debido a que tienen el poder de de-
cidir qué comprar, dónde comprarlo, cuánto pagar por ello y en qué mensajes
de marketing creer. Son poderosos debido a que tienen la capacidad y el deseo de
compartir sus voces con otros.
Ésta es la era de los medios sociales, donde todas las formas de medios son
portátiles, personales y filtradas, donde las marcas tienen menos secretos y la per-
cepción, así como la comunicación, dan forma a las identidades. Estamos en una
era, y esa era significa que usted necesita pensar de manera diferente acerca de
cómo comercializa sus productos y servicios.
El estuche de la personalidad
Pensar de manera diferente requiere enfocarse menos en el marketing de sus pro-
ductos y sus beneficios, y más en comprender cómo usar la personalidad detrás
de su marca para construir una relación con sus clientes. Hable a cualquier marca
que haya encontrado una base de clientes apasionados y verá aparecer los mismos
elementos. El poder de la personalidad es algo de lo que poco a poco me he dado
cuenta durante más de una década de ayudar a cientos de marcas de todos los ta-
maños a crear estrategias de marketing que funcionan. Toda compañía está inten-
tando resolver el mismo desafío: cómo distinguirse de su competencia y construir
una relación de confianza con sus clientes.
Ya sea que usted represente una compañía tecnológica multinacional o un
pequeño consultorio dental, el poder de la personalidad es por igual impor-
tante. La personalidad inspira la confianza y la confianza construye lealtades.
Es una progresión muy sencilla que la mayoría de las personas comprenden
intuitivamente. A través de este libro, verá más de 100 ejemplos de compañías
e individuos influyentes que han descubierto el poder de la personalidad como
un elemento central de su éxito. Comprenderá cómo la personalidad suele ser
el arma secreta para impulsar a las compañías grandiosas a inspirar el tipo de
lealtad en sus clientes que los competidores envidian. Para lograrlo, necesitamos
primero sentirnos cómodos con lo que podría ser la palabra más peligrosa en
marketing: verdad.
Encuentre su yoga
La verdad es una palabra devaluada. El marketing no trata de la búsqueda de la
verdad, y todos lo sabemos. Si lo fuera, nadie creería que una botella de agua que
viaja la mitad del mundo con una imagen de una montaña suiza en ella fuera más
saludable que una de agua embotellada en la planta de Coca-Cola en Connecti-
cut. Como un contrapeso a tener un interés menor en la “verdad” en la que se ba-
san sus productos, las marcas suelen inventar una verdad. Si yo le dijera el número
de veces que he estado en reuniones donde la gente debate si debe usar la palabra
saludable o sano para describir un producto, comprendería la dificultad que supone
intentar encontrar una verdad. Quizá ya lo esté comprendiendo.
La verdad detrás de su producto no son los términos que se permiten usar
a nivel legal. En cambio, es algo más profundo. En un manifiesto escrito por el
sitio Web ChangeThis.com, Piers Fawkes y Simon King, autores del popular blog
de marketing psfk.com, comparten la idea de encontrar su “yoga”. Ésta, escriben,
es “la verdad que las personas quieren ver, desnuda hasta su centro. Si usted está
dispuesto a decir la verdad, entonces tiene que estar seguro de que en el centro de
su marca haya un poco de yoga en acción (y ésa es la verdad)”.4
En el contexto de su manifiesto, yoga es a lo que las marcas aspiran, la ver-
dad última de su producto o servicio que comparte con el mundo. Por supuesto,
el desempeño de los negocios tiende a no ser bueno cuando se trata de decir la
verdad. Es en parte la razón de que la narración de historias sea un concepto tan
popular en el marketing actual. En realidad, el gurú del marketing Seth Godin
puso el título a su famoso libro basado en la necesidad que tienen los especialistas
en marketing a contar historias, All Marketers Are Liars. Por supuesto, usó el título
para tentarlo a abrir el libro y comprarlo, pero plantea una cuestión importante.
4
Cambie este manifiesto: ¿Es verdad la próxima gran verdad? (http://www.changethis.com/13.Truth).
Introducción 9
Todos los especialistas de marketing necesitan crear una historia en la que los con-
sumidores puedan creer y con la que se puedan relacionar con base en su visión
del mundo. Y en su búsqueda, éstos suelen devaluar la verdad.
Parte del poder de la personalidad es que puede ayudarle a acercar su mar-
keting a la verdad, debido a que depende de muchos mensajeros que cuenten la
historia por usted. Es casi imposible perpetuar una mentira, sin importar qué tan
bien urdida esté, cuando depende de otros para que difundan un mensaje por
usted.
Las malas ideas no mejoran con la personalidad

Encontrará una gran cantidad de ideas en este libro acerca de cómo se puede usar
la personalidad para reinventar su marketing y la forma en que sus clientes se re-
lacionan con usted. Antes de profundizar en estas ideas, probablemente deba ha-
cerle saber una cosa que la personalidad no puede hacer por usted. La personalidad
La personalidad no puede hacer que la basura prospere
x: blog grandioso
y: producto basura
no puede convertir una idea mala en oro, y no puede compensar el hecho de que
nadie quiera comprar un producto o servicio. Este no es un libro acerca de cómo
crear un producto maravilloso o de encontrar el negocio perfecto para comen-
zar. Existen varios libros reveladores sobre este tema que recomiendo altamente,
como el de Guy Kawasaki, Art of the Start, y Blue Ocean Strategy, de W. Chan Kim
y Renée Mauborgne.
Cada uno le ayudará a diseñar un producto o servicio sobresaliente, que tenga
una fuerte razón comercial para existir y que tenga un valor único. El conjunto
de libros grandiosos de Guy sobre el tema hasta le enseñarán todo el trabajo im-
portante para lograr el financiamiento para su revolucionaria idea. El trabajo de
marketing no debe consistir en engañar a los clientes ingenuos creándoles una falsa
necesidad o promoviendo un producto por debajo del estándar.
Si ha elegido Personalidad de marca (PDM), sospecho que cree que su producto
o servicio es algo más que basura. Aquí es donde la mayoría de los negocios están:
tienen algo que pueden comercializar, pero les resulta difícil dar el segundo paso.
En consecuencia, están bajo amenaza constante por parte de los competidores y
luchan por mantener su pequeño éxito.
No importa si usted tiene alguna nueva idea que piense que cambiará una
industria entera, o está atrapado en un negocio de mercancías donde está obli-
gado a competir por el precio, las lecciones de este libro tratan sobre ayudar a su
negocio a sobresalir. La personalidad es la razón de que los consumidores amen
un producto más que otro. Es lo que distingue a las compañías y se trata de algo
más que tener un producto revolucionario. Si el producto que usted planea lanzar
es el siguiente iPhone, entonces tendrá una ventaja. Pero eso no sucederá necesa-
riamente. La personalidad le puede ayudar a transformarse de alguien bueno en
alguien grandioso.
Por qué necesita este libro

La pregunta que necesita hacerse a sí mismo es ¿qué quiere que su marketing
haga? Si usted es como la mayoría de los negocios, usted desea que su marketing
Introducción 11
le diga a la gente quién es usted y le inspire a comprar cualquier objeto que ven-
da. Es así de simple. Mencioné por qué el marketing no trata de vender sino de
desarrollar una relación. La forma tradicional de ver al marketing es mediante
las cuatro P. Si usted alguna vez ha tomado un curso de marketing, ha asistido a
la escuela de negocios, o ha conocido a alguien que lo haya hecho, sabrá esto de
sobra. Durante décadas el producto, precio, plaza y promoción se consideraron
como los elementos clave del marketing. Adivine cuál pienso que debería ser la
quinta P.
La personalidad es el ingrediente que impide a la mayoría de las organiza-
ciones volverse grandiosas. Las razones reales por las que debería leer este libro
no consisten sólo en aventajar a sus competidores (usted puede hacerlo), hacer
más dinero que ellos (debe hacerlo), o inspirar a sus clientes a apasionarse más
por su marca (lo harán). Éstas son las razones por las que leería cualquier libro de
negocios, ¿no es cierto?
Existen cuatro cuestiones sencillas que distinguen a PDM.
1. La personalidad es la macrotendencia. Los tres temas más novedosos en

los negocios de la actualidad son cómo hacer más con los medios sociales
(blogs, redes sociales, etcétera), usando marketing de boca en boca (la fuen-
te número uno de influencia de acuerdo con casi cualquier estudio interna-
cional) e interactuar de manera más auténtica con los clientes. La personali-
dad es el tema que incorpora todos estos tópicos.
2. Aún tengo un trabajo práctico. Trabajo en una de las agencias de marketing
más grandes del mundo, con una lista de clientes que incluye a algunas de
las marcas más grandes y de más rápido crecimiento en el mundo. Cuando
las compañías trabajan con nosotros, compran tiempo de la gente como yo.
Gente que lidera las juntas de estrategia y de hecho descifra qué hacer. No soy
un teórico profesional. Todas las ideas de este libro son ideas que he utilizado
para clientes reales con el fin de obtener resultados reales todos los días.
3. Historias, historias y más historias. Conforme lea, se dará cuenta de
que hay una gran cantidad de anécdotas de compañías. A través del li-
bro, hay más de 100 ejemplos de personas, organizaciones o productos
que están utilizando la personalidad de alguna forma para comercializar
un producto. Casi todos los puntos se aseveran teniendo como ejemplo
a una compañía, con el fin de dar luz a las ideas y demostrar que la idea
de incluir la personalidad a su negocio es más que sólo teoría.
4. PDM avanza de la teoría a la acción. Darle otro libro más con sólo una gran
idea y dejarlo a su suerte para implementarla no es útil. Lo sé porque he
leído demasiados libros de ésos. Por esa razón, PDM tiene dos partes. La pri-
mera revela la teoría de la personalidad y la segunda trata de poner la teoría
en acción. Quiero ayudarle a entender por qué la personalidad importa, y
también darle las herramientas y planes de acción para usarla de inmediato
en su negocio.
Dentro de la parte uno: la teoría

Para adentrarse en el libro con mayor detalle, he aquí un repaso de lo que apren-
derá en cada capítulo y sección.
La primera sección trata de la personalidad y de su función en el marketing.
Considere esta parte como la teoría.
El capítulo 1 explora cómo solía funcionar la despersonalización y cómo
llevó a muchas organizaciones a tomar decisiones diseñadas para ocultar su au-
tenticidad e identidad a sus clientes. También aborda el mito común de que sólo
las grandes compañías son impersonales y presenta el secreto real para construir
una personalidad que la mayoría de las compañías ignora.
El capítulo 2 examina la forma en que los medios sociales de comunicación

están cambiando de manera radical la forma en que las organizaciones se comu-
nican. Aquí presento la idea de “portavoz accidental” y cómo estas personas suelen
Introducción 13
ser las voces no oficiales que reinventan la forma en que las personas ven a las
compañías y las marcas. Aprenderá acerca de los tipos clave de portavoces y cómo
los portavoces accidentales están creando una forma por completo nueva de ver a
quien habla de su marca.
El capítulo 3 regresa a la definición de personalidad presentada al principio
del libro y lo lleva a través de un nuevo marco de pensamiento acerca de su marca
y productos llamados el Filtro UAC que lo ayudarán a comprender la personalidad
de su organización y sus productos y cómo traducir esto en una estrategia de co-
municaciones para impulsar su marketing.
El capítulo 4 explora el concepto de precedente de marketing y lo lleva a través
de una variedad de ejemplos reales de productos y compañías que han elabora-
do estos precedentes para alcanzar un éxito grandioso. Al ir leyendo estos casos,
aprenderá todos los elementos de un buen precedente y un proceso para crear el
suyo con base en técnicas poco conocidas, de las que los guionistas de Hollywood
han sido pioneros y las siguen usando hoy para crear una trama convincente.
El capítulo 5 habla de la situación común, que es probable que toda persona
ambiciosa encuentre, al menos una vez sin importar dónde trabaje: los obstáculos
en el camino. Con base en estudios de caso de personas que se las han arreglado
para superar la resistencia personal y organizacional, esta sección le enseñará
cómo esquivar estos obstáculos que le impiden usar su personalidad, obstáculos
creados por jefes, colegas, inversionistas y abogados, sin ser despedido o censu-
rado.
El capítulo 6 (el último en la parte uno) le presenta la idea de los “momentos
de personalidad” y cómo reconocer que son para poner su personalidad a trabajar.
Con base en ejemplos de tipos de situaciones donde la personalidad puede hacer
una diferencia, este capítulo le ofrecerá una guía para evaluar estos momentos y
la forma correcta de aprovecharlos. Como puente hacia la segunda parte de libro,
esta sección sienta las bases para poner su personalidad en acción.
Dentro de la parte dos: la acción
En la segunda parte encontrará un conjunto de materiales diseñados para ayudar-
le a tomar las ideas y teorías de la parte uno y ponerlas en práctica. Está dividida
en dos secciones clave.
TÉCNICAS Son métodos de marketing y nuevas ideas que

Ideas y perspectivas podrá usar para poner su personalidad en acción con
el fin de diseñar nuevas formas de marketing y
comunicaciones. Si bien aquí se presentan nuevas
ideas, cada una trae consigo una estrategia de
implementación práctica y gradual que le permite
poner de inmediato la idea en acción.
GUÍAS Y Éstas son un conjunto de guías, listas de control,

HERRAMIENTAS formularios, recursos imprimibles, plantillas para
Cómos relacionados ideas, etcétera. En particular, todas son lecciones
con cada capítulo de prácticas y graduales que se relacionan con cada
la parte uno capítulo para ayudarle a avanzar de la teoría
a la acción.
Presentación de la característica de marcador de libro

Para ayudarlo a relacionar las teorías en la parte uno con la acción asociada en la
parte dos y permitirle avanzar con rapidez entre las dos, este libro usa una idea
llamada marcador de libro. Las guías y herramientas en la parte dos están orga-
Introducción 15
nizadas por capítulos y cada capítulo tiene un pequeño tabulador en el lado de la
página cuyo posicionamiento corresponde a las
guías y herramientas asociadas con ese capítulo
El marcador en la parte dos.
de libro es
un pequeño
recuadro Iniciar
sombreado
que sobresale Todo producto y compañía tiene una persona-
en los bordes
lidad. El problema es que los negocios de la ac-
tualidad se han vuelto en extremo buenos para
ocultarla detrás de procesos y cláusulas excluyentes de responsabilidad cuidado-
samente escritos. El futuro del negocio significa construir conexiones reales con
los clientes. El futuro precisa que redescubra la personalidad de su organización y
que la use para humanizar la forma en que interactúa con los clientes.
Para iniciar, necesitamos observar las técnicas de los asesores que ayudan a las
personas con toda clase de asuntos. Lo primero que siempre llevan a cabo es hacer
que sus clientes admitan que tienen un problema. El problema con los negocios
es la despersonalización, y el primer paso es admitir que usted tiene un problema
y reconocer por qué existe.
PARTE UNO
17
Capítulo 1
Firme aquí para leer esto

Cómo pierden su personalidad las organizaciones
FLETCH — Te diré algo. Lo consultaré con mi personal, quienes consultarán a su

vez con su personal, los cuales se pondrán en contacto con tu personal.
BECKY — ¿Y quiénes forman tu personal?
FLETCH — ¿Quiénes forman el tuyo?
BECKY — Como te dije, esto debe ser confidencial.
FLETCH — Muy bien. Entonces simplemente haré que mi personal contacte

a cada uno de los demás. Debo mantenerlos ocupados.
—Fletch Lives, 19891
El momento en que las organizaciones pierden su personalidad es cuando sus

empleados se convierten en “personal” en lugar de individuos. Muchos de no-
sotros conocemos este fenómeno demasiado bien, ya que hemos observado que
esto le sucede a empresas con las que interactuamos como clientes. Los ejemplos
están por todos lados, conforme los medios sociales permiten a cualquier persona
exponer estos momentos de despersonalización corporativa de forma rápida y
extensa. En Internet es posible observar un video de varios viajeros varados sobre
un avión en pista durante siete horas (afortunadamente el video fue editado).
1
http://www.fletchwon.net/flscript6.html
19
O un video de un técnico de una compañía de televisión por cable que duerme
en el sofá de un cliente durante una llamada de servicio. O la falsa afirmación
que un vendedor hace a los clientes de un importante almacén de venta al de-
talle, en referencia al costo de una batería de reemplazo para una computado-
ra portátil, con el objetivo de convencerlos de adquirir una póliza de garantía.
En otro tiempo, éstas eran simplemente historias de terror de clientes que
se comentaban entre amigos y que de manera ocasional llegaban a los noticieros
vespertinos locales. Si algo es universalmente válido acerca de Internet en la ac-
tualidad, es que no existen secretos. Casos aislados como éstos llegan a YouTube y
generan millones de opiniones. Directores ejecutivos son expuestos por participar
en grupos electrónicos de opiniones utilizando seudónimos, y en ocasiones pare-
ciera que no existe ninguna acción cuestionable que no forme parte de un blog.
Spirit Airlines comprendió esto de la peor forma a finales de 2007 cuando su
director ejecutivo Ben Baldanza, por accidente presionó el botón de “Responder
a todos” en una respuesta a una queja de un cliente acerca del retraso de un vuelo,
en lugar de enviarla únicamente a su colega. Su mensaje decía:
Por favor, responde Pasquale, aunque en lo que a mí respecta, no le debemos

nada. Permítele que diga al mundo lo malo que somos. De todas formas esta
persona nunca había viajado con nosotros y regresará cuando le permitamos
ahorrar un centavo.
Naturalmente, este correo llegó a los boletines electrónicos con rapidez, y en

efecto se extendió cuando fue publicado en el boletín electrónico de The Consume-
rist, el cual debería ser consultado por toda empresa de forma religiosa debido a
que ofrece comentarios constantes que respaldan la afirmación de que la desperso-
nalización ya no funciona más. The Consumerist es uno de los boletines electrónicos
más populares de Internet y se ha convertido en un defensor de los consumidores
siempre que éstos cuenten con una experiencia que deseen compartir. Fundado por
Ben Popkin como un foro para ofrecer un espacio de expresión a los consumidores,
1
el sitio publica historias tanto positivas como negativas acerca de la interacción de
las empresas con sus clientes.
The Consumerist se describe a sí mismo como un lugar dedicado a ayudar a
los “compradores a defenderse”, y es el destino principal en línea para satisfacer
el deseo de molestos consumidores de ejercer una venganza pública. El sitio es
prueba de que la idea de un consumidor acongojado y silencioso ya no existe.
El factor simpatía
Un motivo para que esta revancha dirigida por el consumidor se haya vuelto tan
popular, es que resulta mucho más fácil atacar a una empresa despersonalizada
que a una persona real. Ésta es una lección que los escritores de Los Simpson
incorporaron en un episodio del programa cuando Homero Simpson considera
obtener de forma ilegal televisión por cable después de leer el siguiente folleto:
Entonces, usted ha decidido robar televisión por cable

Mito: La piratería de televisión por cable es mala.
Realidad: Las empresas de cable son corporaciones grandes y despersonaliza-
das, lo cual hace que ello sea correcto.
Así es como la mayoría de las personas se sienten respecto de las organiza-

ciones despersonalizadas; pareciera correcto criticar a una organización cuando
ésta carece de identidad. Esto es lo que hace que el video de un viajero varado en
una pista durante siete horas, que mencioné anteriormente, resulte tan poderoso.
Imagine si el mismo video criticara de manera injusta a una sobrecargo explotada,
mal pagada y maltratada cercana al final de su turno de 14 horas y que lucha por
mantener a los clientes en calma. No tendría el mismo efecto, ¿cierto? La lección
aquí es que prácticamente toda situación en la que una empresa es atacada por
un cliente vengativo podría haberse evitado si la empresa contara con más indivi-
duos, en lugar de personal, trabajando para ella.
Firme aquí para leer esto 21

Una parte esencial de esto es el factor simpatía. En el campo de la salud, por
ejemplo, algo que todo médico sabe, y que muchos responsables del marketing
todavía ignoran, es que la simpatía cuenta. Las estadísticas demuestran una y otra
vez que la gente no demanda a los médicos que les agradan, sin importar el daño
que les hayan ocasionado.
VEA
El hecho de que un cliente demande a una empresa representa una si-
GUÍA
p. 239
tuación similar al caso de los médicos y sus pacientes; en gran medida
dependerá de la manera como interactúa la empresa con sus clientes. En
el mundo corporativo de hoy, muchas empresas no están en sintonía con la impor-
tancia de la simpatía; como resultado de esto, aún presenciamos todos los días
ejemplos como el del correo electrónico de Baldanza que nos demuestra un impor-
tante nivel de desprecio por los clientes, aunque muchos de estos ejemplos pueden
no ser tan descarados. En una empresa despersonalizada, está bien odiar a sus
clientes, debido a que la excusa que puede ofrecerse es que sólo se hace su trabajo.
Sin embargo, antes de poder corregir esto, es necesario comprender el motivo por
el que sucede. El mayor mito de la despersonalización es que se trata simplemente
de un efecto colateral derivado del crecimiento, lo cual no es cierto. Para demos-
trarlo, permítanos hacer una pregunta que desde hace mucho tiempo surge una y
otra vez (por lo general, debido a diversos motivos).
¿El tamaño importa?

Es fácil aceptar que el tamaño importa. Cuando una empresa pequeña contrata
a muchas personas, los nuevos empleados invariablemente no sentirán la misma
conexión intensa hacia la visión de la empresa que el equipo original pudo haber
experimentado. En nombre de la expansión, se pierde la singularidad y el entu-
siasmo de los portavoces originales que dieron origen a la empresa, y se generan
acuerdos. Muchas personas consideran que sólo es cuestión de tiempo y de tama-
ño antes de que una empresa se despersonalice, debido simplemente al número de
empleados que laboran para ella. Sin embargo, esta creencia es falsa, debido a que
está basada en una premisa falsa: que toda empresa nace personalizada.
1
Una empresa no cuenta automáticamente con una personalización cuando es pe-
queña. Para comprender esta afirmación, consideremos la anécdota de Jim y Alice,
quienes son dueños de una tienda de conveniencia en Seattle, Washington, desde
hace más de 20 años. Ellos cuentan con un pequeño grupo de clientes regulares,
sin embargo, su negocio lentamente se deteriora. El motivo es de esperar.
Enfrentan la competencia de un mercado Whole Foods en su misma calle
y de una tienda departamental en la misma zona. Muchos de sus clientes ahora
ordenan sus comestibles en línea; se han mudado nuevos residentes a esta zona,
quienes no cuentan con ningún tipo de vínculo con Jim y Alice; las tiendas de-
partamentales locales cuentan con una amplia variedad de artículos con precios
más bajos de los que ellos pueden ofrecer. A pesar de todo esto, Jim y Alice no
están teniendo problemas debido al tamaño pequeño de su negocio. Ser pequeño
puede resultar una ventaja cuando se utiliza la personalización. Jim y Alice están
fracasando debido a que no se están enfocando en la personalización para des-
tacar... algo que nunca habían tenido que hacer antes. Ellos sobrevivían gracias a
que ofrecían una conveniencia, sin embargo, la conveniencia ya no es suficiente
(un punto que analizaremos con detenimiento en el capítulo 3).
Ahora, ¿qué pasaría si le dijera que inventé la historia de Jim y Alice? ¿Que
ellos no existen y que no existe esta tienda en Seattle? No importaría. Su historia
es igual a la de miles de negocios alrededor del mundo que no se han dado cuenta
que la personalización podría resultar su mayor activo. En lugar de ello, muchas
de estas empresas pequeñas simplemente permanecen siendo ordinarias, no reali-
zan nada único ni valioso y, por tanto, no pueden proyectar una identidad especial
de ningún tipo. Podemos comprarles a ellos, aunque el día de mañana podríamos
cambiar si algo mejor se nos presenta.
Para una empresa de cualquier tamaño, uno de los retos más importantes es
encontrar un modo de interactuar con los clientes, de forma tal que se genere un
vínculo real. El dueño o el personal de una pequeña empresa podrían conversar
con la misma persona al teléfono cada vez que ésta llamara, o que la recibiera
la misma persona en la caja de cobro cada vez que pasara por ahí; sin embargo,

esto por sí mismo no es suficiente para crear un vínculo fuerte y duradero. ¿Por
qué las empresas en esta situación no hacen algo más para crear vínculos con sus
clientes?
Parece evidente que una empresa ágil debe comprender la necesidad de contar
con una conexión auténtica con sus clientes, como forma de asegurar que éstos
permanezcan siendo sus clientes. Con seguridad la principal ventaja que Jim y
Alice tenían en sus manos era su facilidad de ser gente real y conectarse verdadera-
mente con sus clientes, ¿cierto? El motivo por el que no hicieron esto es el mismo
por el que empresas de todo tamaño se despersonalizan y que lleva a una verdad
reveladora: despersonalizarse no es algo accidental ni inevitable, es una elección
que las empresas de todo tamaño toman de forma consciente.
Motivo por el que la despersonalización funcionaba antes

Resulta difícil de creer que una empresa elija despersonalizarse, ¿no es así? Consi-
dere la primera ocasión que escuchó el término “despersonalización”. Es probable
VEA
que haya sido utilizado para referirse a una empresa, ¿cierto? En la ac-
GUÍA
p. 237
tualidad se reconoce como un término negativo, aunque esto no siem-
pre fue así. Para comprender el motivo por el que una empresa elegiría
despersonalizarse, es necesario analizar a detalle lo que significaba el término en
contraste con lo que significa en la actualidad, así como los beneficios que las em-
presas obtenían al ocultar su identidad.
1. Añadir niveles inspiraba confianza en los clientes. En el pasado, nadie

esperaba llegar a una persona confiable y con autoridad de una empresa,
de forma directa por medio del teléfono o presentándose en las oficinas.
Mientras más exitosa era una empresa, se esperaban más niveles jerár-
quicos entre la organización y sus clientes. Si la empresa no contaba con
dichos niveles, se podría cuestionar si era lo suficientemente grande como
para ser confiable.
1
2. La publicidad definía la identidad de una empresa. Sin la capacidad de
los clientes de compartir con facilidad sus percepciones sobre la marca de
una empresa con el mundo, como es posible en la actualidad, la defini-
ción y proyección de una identidad por lo general era cuestión de adquirir
espacios publicitarios con el mensaje correcto colocado en la ubicación
correcta. Cuando una empresa podía conformar las percepciones de sus
consumidores sobre su identidad por medio de mensajes controlados, ¿por
qué molestarse en colocarles una cara real en ellos?
3. La consistencia representaba un principio exitoso de negocios. La con-
sistencia era el principio central que dirigió el crecimiento de restaurantes
de comida rápida, tiendas de ropa, artículos deportivos, libros y otros tipos
de ventas al detalle y tiendas departamentales. El éxito de McDonald’s, por
ejemplo, en gran parte se atribuye a la capacidad de la marca de regular
la consistencia a lo largo de las operaciones mundiales de la empresa. Sin
embargo, la consistencia es enemiga de la individualidad, ya que si se en-
foca de forma exclusiva en la creación de una experiencia consistente, sus
puntos de venta y empleados deben actuar por tanto de la misma forma e
instituir las mismas políticas en todas partes. En la actualidad esto ya no es
suficiente.
4. La administración del riesgo era la principal prioridad. La seguridad, en
un sentido de negocios, significaba proteger a la empresa de situaciones
negativas. Permitir al personal tener opiniones individuales o compartir una
percepción real era peligroso para una empresa debido a que significaba
renunciar al control, lo cual podía ocasionar demandas legales, pérdida de
reputación o disminución de ventas de productos. La decisión de adminis-
trar el riesgo por medio de la estrategia de alejar individuos del escrutinio
público, era una de las decisiones más críticas que podía tomar una organi-
zación.

Las razones precedentes respaldan la afirmación que expuse anteriormente:
una empresa carece de personalización debido a que tomó esta decisión de forma
deliberada. Sin embargo, esto no explica por qué las organizaciones pierden su
personalización. Éstos son algunos factores clave.
1. Volverse ordinarios (y rentables).

2. Enfocarse en políticas en lugar de la lógica.
3. Silenciar a los empleados.
Forma como las organizaciones ocultan su personalidad

Al revisar la lista de las maneras como puede perderse o esconderse la personali-
zación, se observa que éste no es un proceso que sucede de la noche a la mañana.
Para comprender la forma como trabaja este proceso gradual, profundizaremos
en los tres elementos que lo ocasionan, iniciando con el hecho de volverse ordi-
nario.
Volverse ordinario (y rentable)

La señal que refleja una empresa ordinaria es que ésta vende productos demanda-
dos dentro de un entorno fácil de olvidar. Existen millones de empresas ordinarias
y rentables en el mundo. Ordinario no implica fracaso; si la empresa cuenta con
los productos adecuados en el lugar y momento correctos, éstos se venderán. Or-
dinario o no, esta fórmula funciona, y no hay nada malo con ella. Si una empresa
define su negocio y marketing mediante lo que necesita hacer para ser rentable,
entonces lo ordinario puede ser suficientemente bueno, durante cierto tiempo.
Éste es un ejemplo:
A comienzos del siglo xx, surgieron por todo Estados Unidos las prime-
ras tiendas de nickel y dime, nombradas así ya que realmente vendían la mayor
parte de sus productos de 5 a 10 centavos; las tiendas eran muy populares como
destino de buenos productos a precios convenientes. Sebastian Spering Kresge
abrió una de las tiendas más famosas en Detroit en 1899. Para 1912 ya poseía
1
85 tiendas, todas llevando su nombre, las cuales reportaban ventas anuales de
más de 10 millones de dólares. En 1962, en medio de una competencia cada
vez mayor, el nuevo presidente de las tiendas Kresge inauguró su primera tienda
departamental de descuento en Garden City, Michigan, y le asignó un nuevo
nombre: Kmart. La tienda creció y para 1977 la empresa oficialmente cambió
su nombre a Kmart Corporation. Ésta representa la antigua y confiable tienda
departamental que siempre ha estado ahí, que vende productos ordinarios a
precios ordinarios, y resultó un negocio rentable, es decir, hasta que Target hizo
su aparición.
La historia de la llegada de Target a la cima de la categoría de tiendas de-
partamentales ha sido bien documentada en libros y revistas de marketing. Esta
misma historia fue ampliamente relatada por la periodista de negocios Laura
Rowley en su libro On Target: How the World’s Hottest Retailer Hit a Bull’s-Eye.
Efectivamente “el detallista más novedoso del mundo”, como Rowley llama a la
empresa, dejó atrás a Kmart (y a otros) para convertirse en el segundo detallista
más rentable de Estados Unidos, sólo detrás de Wal-Mart.
Target ofrece descuentos en mercancía de moda. Las tiendas ofrecen ar-
tículos de moda actual en lugar de saldos de la colección del año pasado. Re-
inventaron la forma como se presentan las botellas de medicamentos de receta
con su renombrado diseño de botella Rx Transparente. Ofrecen productos y
artículos iconos de moda de diseñadores, que por lo general únicamente se ven-
dían en tiendas de lujo. Todo esto hizo que la tienda pasara de ser un simple
“Target” a convertirse en “Tarzhay”.
¿Qué fue lo que convirtió a Target en un éxito desmedido al tiempo que
Kmart luchaba y eventualmente se declaraba en bancarrota para 2003? Robyn
Waters, la vicepresidenta de Target para tendencias, diseño y desarrollo de pro-
ductos, describió la estrategia de Target como enfocada en la creación de la pa-
radoja de una “tienda de descuento de lujo”. Su concentración en el poder de las
paradojas, que también analiza en su libro, The Hummer and the Mini (un análisis
de tendencias y contratendencias), resulta una idea interesante que también ana-

lizaremos más tarde en este libro. Target desarrolló un entendimiento de lo que la
gente adquiría y de todo lo que influía sobre sus compras. Ya no era suficiente sólo
con vender productos por el precio más bajo, también tenía relevancia el diseño
y el estilo era la nueva directiva. Kmart no pudo reconocer este cambio y como
resultado perdió su posición de dominancia.
Enfocarse en políticas en lugar de lógica

Las aerolíneas son los principales infractores cuando se trata de imponer políticas
con base en una lógica mínima. Una vez fui expulsado de un vuelo que contaba
VEA
con un asiento disponible debido a que la política de la aerolínea era no
GUÍA
p. 241
asignar asientos dentro de los 30 minutos anteriores al despegue. Sin
embargo, si hubiera llamado a mi agencia de viajes, cancelado mi bole-
to anterior y adquirido uno nuevo para el mismo asiento, entonces la compañía
me hubiera permitido abordar el vuelo. ¿Quién no cuenta con una ridícula anéc-
dota similar acerca de algún viaje? Las aerolíneas y la industria de viajes en su
conjunto, han realizado una pésima labor de justificar la lógica de sus políticas.
La mayoría de las empresas consideran que requieren políticas y reglamen-
tos. Con frecuencia, estas empresas están tan preocupadas por ser percibidas por
sus clientes como profesionales que se enfocan excesivamente en esto, lo que ani-
quila cualquier probabilidad de compartir una identidad más auténtica. ¿Cuándo
fue la última vez que escuchó a una sobrecargo “salirse de su guión” y explicarle a
usted el motivo por el cual el respaldo del asiento debe encontrarse por completo
en posición vertical para que sea posible el despegue? En el mismo sentido, ¿a qué
se debe que existe una espera de 20 minutos para hablar con un representante
de servicio a clientes a las 3 de la mañana? ¿Por qué los accesorios se venden por
separado y las baterías no están incluidas?
Estas políticas sin sentido son sinónimo de organizaciones despersonaliza-
das. Por lo general, son redactadas por abogados o impuestas por el gobierno,
y por tanto carecen de una personalización. Ninguna persona real podría haber
llegado a crear reglas como éstas y ser capaz de justificarlas. ¿Puede imaginar
1
al redactor original de aquellas etiquetas de advertencia en colchones, que con
frecuencia resultan ridículas, tratando de defender la necesidad de ellas en una
conversación? Desafortunadamente la lógica ha llegado a ocupar un lugar sin
importancia en cuanto a las políticas se refiere.
Un problema con tales políticas es que los consumidores de hoy son más
inteligentes de lo que éstas suponen. Todos sabemos que los accesorios se ven-
den por separado y que las baterías no están incluidas con el objetivo de que el
fabricante pueda hacer más dinero. Todos sabemos que el avión podría despe-
gar incluso si las mesas plegables no se cerraran. Suponemos que cuando lla-
mamos a un centro de servicio telefónico a las 3 a.m. y nos ponen en espera, es
debido a que únicamente se encuentra laborando un representante y no debido
al “alto volumen de llamadas”.
El sentido común está más extendido de lo que la mayoría de las empresas
podría suponer. Sin embargo, las políticas de muchas empresas asumen que los
consumidores son ingenuos o tontos, al señalar por ejemplo, peligros obvios o al
indicar a los clientes que no hagan tonterías, y por lo general dando rienda suelta
a los responsables del marketing de abarrotar con todo tipo de mensajes no de-
seados, tipo de letra más pequeño y lo menos legible posible. E incluso aunque los
cigarros se encuentran entre los productos con mayor regulación en términos de
advertencias exigidas, algunos fabricantes, cuando comercializan marcas dirigidas
a hombres, emplean estrategias como hablar acerca de lo perjudicial que puede re-
sulta fumar para mujeres embarazadas. Las políticas y las cláusulas de limitación
de responsabilidad son señales de una organización despersonalizada.
Silenciar a los empleados

Quizá ninguna otra tendencia de los procesos de marketing y comunicación de
las empresas ha resultado más práctica para la pérdida de la personalización en las
organizaciones que la “política de silencio a los empleados”. Aunque no siempre
se denomina de esta forma, la política básicamente es eso, una declaración acerca
de la prohibición a los empleados de ser portavoces de la marca o productos a

menos que reciban una capacitación oficial. Por lo general, la lógica detrás de esta
política es que no es posible confiar en que todos los empleados se expresarán en
favor de la compañía, y que el equipo de relaciones públicas de la empresa tiene la
responsabilidad de evitar que los empleados se expresen de forma incorrecta.
El problema con esta justificación es que los empleados ya son voceros de
la marca hasta cierto grado, debido a que ellos comentan sobre la empresa para la
que trabajan en sus propias interacciones personales. En el capítulo 2 analizare-
mos cómo también estos mismos empleados ahora comparten sus opiniones más
allá de su círculo personal de contactos. A pesar de este problema, existen tres
principales motivos por los que las empresas establecieron políticas para silenciar
a los empleados y por las que aún se adhieren a ellas en la actualidad.
1. Resulta sencillo sustituir a los empleados cuando nadie sabe quiénes son.
2. El control de los mensajes es mucho más sencillo si se controla a quien
habla por uno.
3. La capacidad de ser un portavoz efectivo está determinada por la capaci-
dad como comunicador más que por la pasión por el producto o servicio.
La ironía de silenciar a los empleados de una empresa es que en ocasiones

la gente que se encuentra en mejor posición para ser un portavoz y embajador
auténtico para una empresa son ellos mismos. Compare la forma como un pro-
fesional de la comunicación capacitado en la transmisión de mensajes describe a
su empresa, con la forma como es descrita por un empleado apasionado que ha
pasado años desarrollando un producto y que considera que es la mayor invención
del mundo. Se trata de dos tipos distintos de mensajes, cada uno con su propio
valor. Hay quienes podrían argumentar que el mensaje del empleado apasionado
tiene el mayor valor.
Al silenciar a estos individuos, muchas organizaciones han perdido su mejor
oportunidad de crear un diálogo auténtico y de contar con gente real que demues-
tre la personalidad de la marca. Como veremos en el capítulo 2, esto representó un
1
serio error, que ahora está siendo corregido conforme a la tendencia del “portavoz
accidental”.
Ahora que conocemos las tres formas más importantes por medio de las cuales
una empresa puede perder su personalización, resultará útil ilustrar cómo se pre-
sentó esto en una empresa real. Y éste es el momento adecuado para presentar el
ejemplo favorito de todo libro de marketing, una empresa que durante muchos
años ha sido considerada el máximo caso de estudio de una marca con personali-
dad, hasta que comenzó a perderla: Starbucks.
La difícil situación de Starbucks

¿Usted consideraría a Starbucks como una empresa despersonalizada o como
una marca con una gran personalidad? Haga esta pregunta a 10 personas de
todo el mundo y es probable que obtenga un gran desacuerdo entre ellos. Star-
bucks es la más importante marca con personalización que de forma casi in-
discutible la perdió y desde entonces lucha por recuperarla. Como lo expresó
Howard Schultz, fundador de Starbucks, en 1999 cuando publicó su libro Pour
Your Heart into It:
La principal amenaza para la marca Starbucks era la cada vez mayor creencia
entre los clientes acerca de que la empresa se volvía corporativa, predecible, in-
accesible e irrelevante. Cuando escuché que algunas personas nos consideraban
una corporación despersonalizada, supe que debía asumir una función más vi-
sible en cuanto a la explicación de quién era yo y cuáles eran mis objetivos para
Starbucks. Evidentemente, no habíamos comunicado bien nuestra historia.
Desde su apertura con tan sólo 11 tiendas en 1987, Starbucks creció a más
de 14,000 establecimientos en todo el mundo. Durante este tiempo, la empresa
ha hecho frente de forma consistente a la amenaza de ser percibida como des-
personalizada y ha luchado por crear una identidad única. La primera medida de

solución de Schultz fue ofrecer un rostro más personal a Starbucks, aunque esto
por sí mismo no podía resolver el problema.
A principios de 2007, el propio Schultz lo comprendió cuando advirtió a sus
colegas sobre los peligros que enfrentaba la marca Starbucks en el ahora famoso
correo electrónico interno que se filtró al boletín electrónico de charlas sobre
Starbucks, el cual decía:
Durante los últimos diez años, con el objetivo de alcanzar un crecimiento, de-
sarrollo y escala necesarios para pasar de menos de 1,000 establecimientos a
13,000 y más, hemos tenido que tomar una serie de decisiones, que en retros-
pectiva han ocasionado la merma de la experiencia Starbucks y, como muchos
podrían llamarla, la masificación de nuestra marca.
Señalando decisiones de negocio como el reemplazo de las máquinas ma-

nuales de expreso La Marzocco por máquinas automáticas, y la eliminación de las
actividades de tostado y molido del café frente a los clientes, Schultz lamentaba
que las medidas que había emprendido con el objetivo de obtener velocidad y
eficiencia ocasionaron la pérdida del “romance y el escenario” de la experiencia
dentro de los establecimientos. La marca, impulsada en gran medida por comen-
tarios de boca en boca, incluso en fechas recientes inició la exhibición de anuncios
por televisión. Evidentemente, algo estaba cambiando.
No obstante, Starbucks fue fundado como el “tercer sitio” lejos del trabajo y
el hogar. Ingresar a un Starbucks de cualquier parte del mundo para la mayoría de
las personas aún conlleva la promesa de una experiencia única. Esta experiencia
no trata del café, la música o los libros que se venden ahí, y no puede exportar-
se a pequeñas botellas de vidrio de Frappuccino que se venden en tiendas de
abarrotes. Además, no puede ser transmitida por medio de un líder carismático
(incluso aunque Schultz en fechas recientes retomó las riendas para llevarla hacia
su origen e incluso tomó la drástica medida de cerrar de forma simultánea 7,100
puntos de venta durante tres horas para un evento de capacitación al personal).
1
La personalidad de Starbucks es el objetivo del grupo de individuos que trabajan
ahí; el reto es sacarla a la luz. El problema que enfrenta es el de la personalización,
y su ejemplo nos lleva a una interesante revelación.
El secreto real de la personalización

Imagine que usted conjunta los esfuerzos de marketing que ha realizado o que
planea realizar con su marca y los coloca en dos categorías. La primera de ellas
incluiría todo lo que usted hace para atraer clientes; se trata de las actividades
dirigidas hacia las personas que nunca han adquirido nada de su empresa o hacia
quienes no han escuchado nada de ella. La otra categoría incluiría a todos los
esfuerzos enfocados hacia sus clientes actuales y sus empleados.
¿Cómo se observaría esta proporción? Para la mayor parte de las empresas,
se parecería a esto:
El secreto efectivo de la personalización es hacer lo opuesto. Si desea comen-
zar a forjar un vínculo auténtico con sus clientes y sobresalir respecto de sus com-
petidores, haga que sus mejores embajadores realicen este trabajo por usted. Con
el objetivo de hacer esto, necesitará comenzar a considerar a sus clientes actuales
La paradoja de la atención
Tiempo y dinero invertido en Tiempo y dinero invertido en

esfuerzos de marketing hacia esfuerzos de marketing hacia
clientes actuales y empleados nuevos clientes

y a sus empleados como un ejército de individuos, aunque esto no es simplemente
contar con más gente. Por ahora, usted ya sabe que las empresas despersonalizadas
cuentan con personas; y que las compañías reales cuentan con individuos. El obje-
tivo es tener un grupo de individuos con una creencia común, así como contar con
las herramientas adecuadas para comunicar este mensaje al resto del mundo.
Para que este objetivo pueda cumplirse, muchos expertos en medios nuevos
afirman que usted (como dueño del negocio o miembro clave del personal en una
organización grande) debe ceder el control. Estos expertos argumentan que ésta
es la única forma de interactuar en esta nueva era de la participación del consu-
midor. Y esto me lleva a presentar el primer segmento de consejo contrario a la
lógica del libro.
El nuevo papel del consumidor con poder no hace que el mundo sea salvaje,
anárquico o imposible de domesticar. El consejo recomendado arriba de sim-
plemente ceder el control es una derrotista manera de ver lo que sucede. Los
responsables de marketing más perspicaces saben que el futuro trata acerca de la
participación y la conversación no puede darse en un solo sentido. Esto significa
La ilusión del control
Controle la
conversación
indicando a las
personas que ellos
ya no controlan
la conversación
1
que usted no estará cediendo control, sino compartiéndolo. Necesitará contar con voz
propia y ésta sencillamente no podrá ser la misma voz corporativa que está acos-
tumbrado a utilizar.
Existen muchos casos en los que puede tener una conversación y mante-
ner el control de una manera no dominante. Un grupo de mensajes electrónicos
moderado es un buen ejemplo de esto. Básicamente, el punto es actuar como sus
consumidores. Pete Blackshaw, de Nielsen Online, lo llama la ola de la emulación
del cliente y la señala como una de las principales tendencias que darán forma al
futuro del marketing. La principal idea es que si usted participará será necesario
emular el comportamiento de sus clientes, utilizando los métodos que ellos em-
plean para comunicarse con el objetivo de diseñar sus propios mensajes. Esto no
significa pretender ser una chica de 16 años y emitir comentarios en boletines de
mensajes, creo que todos estamos de acuerdo en que así no funcionaría. Lo que
efectivamente significa es contar con una identidad real y transmitirla de una for-
ma que refleje la manera como sus clientes se comunican entre sí.
Los lectores familiarizados con el marketing de boca en boca, reconocerán
que esta conversación por lo general tiene una base en los principios centrales de
este tipo de marketing. Un ejemplo de la manera como una empresa utilizó esta
herramienta de boca en boca para crear una identidad auténtica es BzzAgent, una
de las empresas más coloquiales jamás creada.
Notas desde la colmena central

La primera señal de que BzzAgent es una empresa diferente a las demás la ob-
servará al hacer su primera llamada a la oficina central en Boston. Mientras es
transferido con la persona con la que desea hablar, lo ponen en espera y repentina-
mente lo integran a una conversión existente, en lugar de la acostumbrada música
de fondo, como un participante en una llamada de conferencia. Confundido, su
primera idea es que tal vez haya sido transferido por error a una discusión de al-
guna reunión. De modo que intenta hablar, pero nadie responde.

Lentamente se percata que haberlo lanzado a esta conversación de una forma
poco sutil es la manera como BzzAgent le dice que ahí las cosas son diferentes.
Como el fundador Dave Balter explica, “la mayoría de las empresas desean creer
que puede conformarse su personalidad rediseñando su logotipo o actualizando
su sitio web; sin embargo, éstos son sólo ajustes superficiales; la conducta es la
base para crear una personalidad”.
En BzzAgent, la conducta significa todo, desde contar con una abeja con
actitud de determinación (algunos la llamarían molesta) como logotipo, hasta
llamar a su oficina central “la colmena central”. Cada elemento refleja una opción
diferente. Como Balter continúa explicando, “aunque la marca BzzAgent indica
marketing de boca en boca, nuestra personalidad está formada por algo comple-
tamente diferente: innovación y transparencia”. De modo que cuando la empresa
recibió un gran paquete de financiamiento de capital de riesgo de parte de in-
versionistas en diciembre de 2005, contaban con la receta perfecta para perder la
identidad que tanto trabajo les había costado forjar: mucho dinero y un masivo
ingreso de empleados en un corto periodo. Para Balter, sólo existía una forma de
crecer y permanecer fiel a los valores centrales de BzzAgent, y ésta era asegurán-
dose de que todos sus empleados y clientes actuaran como espectadores.
Para hacerlo, envió un correo electrónico a John Butman, su amigo y coau-
tor del libro Grapevine, esperando iniciar un experimento en lo que denominó,
“transparencia organizacional”.
1
De: Dave Balter, BzzAgent, Inc.
Para: John Butman
Asunto: Proyecto en el que no puedo dejar de pensar
Fecha: Jueves, 5 Enero 2006, 23:10:37-0500
Doc—
Tengo una idea.
¿Qué te parecería participar en un equipo de trabajo de redacción durante
3 meses en BzzAgent?
Es simple. La empresa acaba de recibir cerca de 15 millones de dólares en fi-

nanciamiento (real).
Quisiera que documentaras a la empresa durante 3 meses como una crónica.

Para el mundo. Lo configuraríamos como un blog donde la gente pudiera res-
ponder a los artículos diarios.
Rondarías por nuestra oficina, documentando el trabajo interno, acerca de

todo lo que está sucediendo en realidad.
Sería como un programa de realidad, pero escrito. Económico de producir, di-

vertido de observar. Tomamos la idea del BeeLog y le hacemos varios cambios,
en tiempo real. Haremos algo que ninguna empresa ha hecho.
Podríamos ser muy creativos con esto, además, creo que te agradará la energía
que existe actualmente en la oficina, y nosotros a la vez disfrutaríamos al con-
tar con tu energía (claro que si lo deseas podrías trabajar en otros proyectos
mientras te encuentres aquí).
¿Te interesa?
Dave

Butman aceptó, y durante los siguientes 90 días, narró con fidelidad el desa-
rrollo de la compañía. Existían artículos en el blog acerca de cualquier tema, desde
la emoción de mudarse a nuevas oficinas, hasta anécdotas personales de emplea-
dos particulares ubicados en sitios remotos. Al leerlo, era posible comprender cuál
era la experiencia de trabajar en BzzAgent. Era real.
El foro ha estado activo durante casi un año, y BzzAgent ha seguido crecien-
do y tomando decisiones singulares que refuerzan la lealtad entre sus agentes y
hacen de la marca algo digno de comentar. Un elemento que quizá sea el más im-
portante para la forma como BzzAgent se distingue de las demás organizaciones,
es la manera como utiliza su comunicación interna para crear un lugar de trabajo
emocionante y productivo. Se alienta a los empleados a participar en el foro y a
compartir sus ideas no sólo entre ellos, sino también con el mundo exterior.
Seth Minkin, un antiguo colaborador de BzzAgent recientemente nombra-
do artista residente, es la voz no oficial de BzzAgent, por medio de sus dibujos y
artículos de la cultura de la Colmena Central. Abajo se muestra un ejemplo de
una ilustración que hizo como parte de un proyecto denominado La Caja Bento
diseñado para “crear un balance entre la transparencia corporativa y la libertad
creativa” en el que los empleados de BzzAgent compartían sus ideas entre sí,
acerca de la situación de la empresa y lo que ésta representaba. El tema de la ilus-
tración lo decidieron en conjunto los empleados de la empresa.
Minkin es sólo un miembro del equipo que se ha con-
vertido en vocero no oficial de la marca. Uno más es el
BzzAgente Jono, quien es el miembro de la Colmena Cen-
© Seth Minkin
tral que está en contacto con los nombres de pila de varios

PROHIBIDAS LAS PRÁCTICAS
cientos de miles de “agentes” registrados en el sitio. El moti-
DESHONESTAS
vo es que Jono (que se pronuncia en inglés como “John-o”)
es quien comunica las novedades a todos ellos y les envía una carta de bienvenida
cuando se integran por primera vez a una campaña.
1
Cuando un agente de BzzAgent llega a la oficina central u observa un video
en línea, la reacción más común es de sorpresa. La gente no espera que Jono sea
una persona real, cuando saben que esto es así, éste será otro motivo para que con-
sideren que BzzAgent es la mayor empresa que vive su personalidad por medio de
sus acciones, y de las acciones de cada uno de sus empleados.
Para llegar a ese sitio, ellos han aprendido cómo aprovechar el principal fenó-
meno necesario para destacar en la nueva era de los medios sociales: el surgimien-
to del vocero accidental. Para comprender esta evolución, el capítulo 2 iniciará
analizando la increíble historia de la forma en que una ilustración impresa en la
parte posterior de una tarjeta de presentación está ayudando a reinventar la cultu-
ra corporativa de una de las empresas de tecnología más grandes del mundo.
Resumen de la idea principal2

La despersonalización ya no funciona, en la actualidad es necesario contar con
una empresa de individuos (en lugar de personas) la cual esté facultada a compartir
el control con sus clientes.
2
Venda la idea de este capítulo en un trayecto en elevador.

Capítulo 2
El portavoz accidental
Cómo las voces inesperadas dan forma a su marca
Vivimos en una época en la que la gente no confía en las grandes compañías. Los enca-
bezados rebosan en historias de fechorías, abusos, fraudes a la antigua, pero esto es sólo
parte del problema. Hay una percepción general de que las grandes compañías están a
cargo de abogados mañosos y contadores tramposos que supervisan ejércitos de obedien-
tes empleados zánganos. Las compañías se perciben como monolitos sin alma. En pocas
palabras, no hay señales de humanidad.
—Preámbulo a Naked Conversations
Microsoft solía ser malévola. Al menos a los ojos de la mayoría de los consu-
midores, se consideraba a la compañía como un ente inclinado a la dominación
mundial. Dada la adopción mundial y la popularidad de los sistemas operativos
de Microsoft que se ejecutan en la mayoría de las computadoras, la posibilidad de
esta dominación parecía ser muy real. A pesar de las protestas frecuentes de Steve
Ballmer de que Microsoft no era un monopolio, sino que sólo controlaba la parti-
cipación de mercado, la mayor parte de las personas no lo compraba.
El temor de que Microsoft fuera a dominar cada una de nuestras vidas a tra-
vés del monopolio de un sistema operativo ocasionó incontables problemas para
la marca durante la década pasada, incluida una reputación negativa entre el pú-
blico, cientos de batallas legales y una baja moral en los empleados. Cuando sur-
gió Google por primera vez, definió su misión como una completamente opuesta
a la de Microsoft, incluso usó a Microsoft para inspirar su principio rector que
41
ahora se ha hecho famoso: No ser malo. Eso sucedió cuando Google se disponía a
ser anti-Microsoft y salvar al mundo. Cuando Google compró YouTube, ingresó
con más decisión en el negocio de la publicidad, y lanzó nuevas megainiciativas
como Android y Knol, y ahora parece estar encaminándose por su propia ruta a
la dominación mundial.
Microsoft, por otra parte, no parece ser tan malévolo como alguna vez lo hizo
(su reciente licitación para la adquisición de Yahoo! no resistió). ¿Cómo sucedió
esto? Nadie emite un memorándum para toda la compañía en el que se le pida a
todos los empleados ser un poco menos malo cada día. No obstante, durante un
tiempo relativamente corto, la imagen negativa que había plagado a una de las
compañías tecnológicas más grandes del mundo, las demandas, la mala percep-
ción pública y la desconfianza de más de una década se han disuelto. ¿Cómo es
posible esto si no fue a través de algún cambio de política o una nueva campaña de
marketing brillante? El fenómeno responsable del viaje de Microsoft de ser una
compañía malévola a una aceptable se relaciona con el surgimiento del portavoz
accidental.
El libro Naked Conversations, de Robert Scoble y Shel Israel, lo lleva por esta
travesía, comenzando con un análisis de la transformación de Microsoft en un
capítulo titulado “El alma del Borg”. El título del capítulo es una alusión a Star
Trek: The Next Generation, que relaciona lo que finalmente sucedió en Microsoft a
los zánganos parte humana y parte máquina de la popular serie de ciencia ficción.
Pero la premisa de todo el libro es que los blogs fueron la forma en que Microsoft
encontró su identidad y comenzó a ser percibido como algo más que una corpo-
ración sin rostro e impersonal, con una conspiración secreta del tipo James Bond
para la dominación mundial.
Personas creadoras de blogs como Joshua Allen, Robert Scoble y muchos
otros se presentan en este libro como las voces reales dentro de las paredes de
Redmond, Washington, que describe a Microsoft como algo más que un “mono-
lito sin alma”. Ellos fueron los primeros portavoces accidentales de la marca, no
autorizados o entrenados por sus equipos de marketing o de relaciones públicas,
pero que se siguen comunicando con los clientes de una forma directa y honesta
2
que humanizó a la marca.
Sin embargo, a pesar de la conclusión de Naked Conversations, este grupo de
creadores de blogs superestrellas no reinventaron por sí solos a Microsoft o la for-
ma en que la compañía comenzó a verse a sí misma. Algo más radical estaba cam-
biando a la compañía y fue una renovación total la forma en que los empleados
comenzaron a verse a sí mismos y a su compañía. Microsoft era un lugar donde
la gente podría hacer cosas grandiosas. Estos creadores de blogs eran portavoces
accidentales para la marca y su aporte fue importantísimo para humanizarla, pero
el viaje de Microsoft apenas comenzaba.
A finales de 2006, Hugh MacLeod, ilustrador y autor del popular blog Ga-
ping Void, creó un dibujo en la parte posterior de una tarjeta de presentación al
que llamó Blue Monster, que hizo circular entre sus amigos que trabajaban en
Microsoft. El dibujo era una caricatura de un monstruo azul y presentaba un
desafío para todos los empleados de Microsoft.
El monstruo azul
Microsoft
cambia el mundo
o vete a casa
El portavoz accidental 43
MacLeod apodó a su actividad “The Blue Monster Project” y explicó que
funcionaba en varios niveles:
Microsoft les dice a sus empleados que cambien el mundo o se vayan a casa.
Los empleados de Microsoft les dicen a sus colegas que cambien el mundo
o se vayan a casa.
Todos le dicen a Microsoft que cambien el mundo o se vayan a casa.
Y así sucesivamente.
Poco tiempo después de crear esta ilustración, se propagó dentro de Micro-

soft. Los empleados comenzaron a pasarla de persona a persona. Aparecía clavada
con tachuelas en las paredes de los cubículos. Y a pesar de que esto comenzó en el
Reino Unido, donde Hugh vive, Blue Monster rápidamente se globalizó en Mi-
crosoft. Como Hugh escribió después de casi un año de que la caricatura apareció
por primera vez: “The Blue Monster es como un blog. Permite a los microsofteros
expresar su humanidad sin pasar por comités”.1
La inspiración en que se basa la ilustración fue una conversación que Hugh
tuvo con un gerente en Microsoft llamado Steve Taylor. Taylor puso una perspec-
tiva de Microsoft en poder del Blue Monster, la cual describía lo que el dibujo
simbolizaba para los “microsofteros”.
Por mucho tiempo, Microsoft ha permitido a otras personas, como los medios,
la competencia y, en particular, sus detractores, contar su propia versión, en
lugar de hacer un mejor trabajo. Creemos con firmeza que Microsoft debe co-
menzar a articular mejor su historia: lo que hace, por qué lo hace y por qué
importa, si desea seguir siendo feliz y próspera en el largo plazo.
El Blue Monster se convirtió en el portavoz accidental que reinventó la

forma en que los empleados de Microsoft han comenzado a pensar sobre el
1
De un “Comentario” del flujo de información en el Twitter* de Hugh el 11/18/07. (¿Se le debería llamar “twote”?)
* Twitter: así se le llama a la red social gratuita y al servicio de creación de microblogs, que permite a los usuarios
enviar comentarios de hasta 140 caracteres de largo (nota del traductor).
propósito de su compañía y su propia función en ella. Simbolizó el tipo de lugar
2
donde querían trabajar, y lo que Microsoft podría ser. Éste era un lugar donde
la gente quería pensar que estaba cambiando al mundo, no sólo escribiendo có-
digos o construyendo herramientas. El dibujo representó la razón original por
la que la gente se unió a Microsoft, y de por qué se quedaban ahí.
También era una forma para que las personas externas enviaran un mensaje
a Microsoft. El creador de blogs y el autodescrito “tecnólogo accidental” j.p. Ran-
gaswani observó en su blog: “La gente quiere que Microsoft cambie. Ésta es la
esencia de la razón por la que Blue Monster tuvo tal éxito, era la forma en que
la gente fuera de Microsoft le decía a la gente en Microsoft la intensa necesidad
que había de un cambio”.2
Tal parece que este mensaje está penetrando. Hoy, el diagrama Blue Monster
cuelga en las oficinas de Microsoft de todo el mundo. Ha generado un grupo en
la red social Facebook con miles de miembros, una nueva etiqueta de vino perso-
nalizada de Stormhoek disponible sólo para los empleados de Microsoft y, lo más
importante, ha reavivado la pasión que muchos empleados tenían por el poder de
sus trabajos y de lo que era posible gracias a ellos.
A finales de 2007, sólo un año después de que la caricatura se dibujó por prime-
ra vez, el mismo Hugh MacLeod observó en una entrevista para el Financial Times:
Comenzamos un movimiento subversivo dentro de Microsoft, y sabíamos que

un día esos tipos en traje finalmente se darían cuenta. Este movimiento final-
mente ha llegado.3
De lo que Microsoft se dio cuenta de varias formas fue que el verdadero

poder de un portavoz accidental (sin importar si es un creador de blogs o un di-
bujo) proviene de la autenticidad natural que él o ella tenga. Cada día más y más
marcas están comenzando a darse cuenta de esto. No obstante, la mayoría sigue
enfocada en controlar los mensajes e impedir que cualquier posibilidad de este
2
http://confusedofcalcutta.com/2007/05/25/musing-about-outsides-and-insides/
3
http://www.ft.com/cms/s/0/4fe8aad0-62de-11dc-b3ad-0000779fd2ac.html
tipo de portavoces se exprese. Culpa de esto la tienen en su mayor parte los líderes
organizacionales que han sido capacitados con el tiempo para evitar accidentes.
El arte de aceptar los accidentes

La gente no tiende a considerar los accidentes como algo positivo. Por lo general
cuando escucha sobre un accidente, está relacionado con un choque de automóviles,
o un correo electrónico que por descuido se “contesta a todos los recipientes” y para
nuestra desgracia llega a la gente equivocada, o algún acontecimiento en su vida
personal o profesional que quisiera olvidar. Cuando escribe en el buscador Google la
palabra “accidente”, los hallazgos son sitios como www.car-accidents.com y publici-
dad que anuncia abogados en caso de lesiones personales. Sin lugar a dudas, nuestra
opinión sobre los accidentes no es buena. Por lo tanto, no es de sorprender que mu-
chos equipos de marketing dediquen bastante energía para encontrar formas de evi-
tar accidentes al mantener un estricto control de sus mensajes y comunicaciones.
El problema con este enfoque es que algunas veces los accidentes tienen un
efecto positivo. La nota Post-it se creó por accidente. Así también se descubrieron
los Cornflakes, el Teflon y Slinky, e innumerables descubrimientos relacionados
con el producto. Incluso las campañas de marketing más exitosas de la década
pasada presentaron a un portavoz ubicado por accidente, como Jared de Subway.
Por qué la gente creyó en Jared

Jared Fogle nunca se imaginó ser el portavoz de Subway. Tan sólo era un tipo
de Indiana que solía pesar más de 400 libras y que había aparecido en el pe-
riódico local por haber perdido más de 100 libras en tres meses por su auto-
denominada “dieta Subway”. A pesar de las protestas del gerente nacional de
marca en Subway y de la resistencia legal típica que acompaña a la mayoría
de las grandes ideas de marketing, la agencia de publicidad de Subway decidió
lanzar el primer anuncio con Jared, quien no cobró, y tan sólo a nivel regional.
La campaña, que desde entonces se convirtió en la campaña nacional, tuvo un
gran éxito, y Jared se convirtió en el icono de la publicidad de Subway.
¿A qué se debe el encanto de Jared? Ciertamente no era una celebridad,
2
pero era real. La dieta quizá no le funcione a usted, pero le funcionó a él
(como la voz principal en los anuncios), y eso fue muy convincente. Era una
persona real con una historia auténtica que la gente creyó. El éxito de Jared es
un ejemplo de cómo una marca puede encontrar e involucrar a sus entusiastas
en el marketing, pero usarlo no fue por completo un accidente. Quizá haya
sido descubierto por casualidad, pero de forma deliberada fue elegido para el
papel de portavoz por una agencia que tuvo la audacia de aprovechar la buena
fortuna de encontrarlo.
Como lo muestra el ejemplo de Subway, aceptar los accidentes en marketing
es producto de un estado mental que puede ocasionar un éxito grandioso. En este
caso, la compañía encontró un portavoz oficial a través de la historia de un entu-
siasta real de la marca. No obstante, en lugar de que una compañía encuentre al
portavoz perfecto por casualidad, la situación más común es que las marcas elijan
de manera cuidadosa y específica a su portavoz deliberado.
El portavoz deliberado
VEA
El portavoz humaniza a las marcas con el fin de elevar su perfil y com-
GUÍA
p. 245
batir la despersonalización. No obstante, el grado de éxito con lo que
esto sucede es variable. Isuzu posee el ejemplo más clásico del vende-
dor de marca más convincente jamás creado: “Joe Isuzu”, un personaje representa-
do como un vendedor zalamero de automóviles. Los medios y el público amaban
a Joe debido a que era gracioso. Fue un personaje grandioso interpretado por un
gran actor. El único problema fue que retrataba a un vendedor de automóviles
mentiroso y no hizo nada por conectar a los clientes con la marca de Isuzu. Es
muy probable que incluso hubiera dañado la percepción de la marca entre el pú-
blico, lo cual ocasionó su rápida caída en la participación de mercado.
Joe Isuzu es un ejemplo de un portavoz deliberado, y encaja en un tipo par-
ticular. Como veremos, existen en realidad cinco tipos de portavoces deliberados
que se han usado durante más de un siglo para intentar humanizar a las marcas.
Algunos han funcionado y otros no, pero con el fin de comprender en verdad el
poder transformativo del portavoz accidental, debemos comenzar primero con la
exploración de los cinco tipos de portavoces deliberados.
LOS CINCO TIPOS DE PORTAVOCES DELIBERADOS
Por qué funciona Por qué fracasa

Portavoz
(cuando funciona) (cuando fracasa)
El fundador • Conexión personal con • Falta de carisma o capa-

(Ejemplos: la marca cidad verbal
James Dyson, • Pasión y conocimientos • Puede desestimarse como
David Ogilvy) reales prejuiciado
El personaje • Tiene la capacidad de • Fabricado e irreal

(Ejemplos: quedarse en la memoria • Suele limitarse a frases o
Singapore Girl, y atrapar la atención eslóganes trillados
el Tigre Toño) • Pone una cara e identi-
dad a la marca
La autoridad • Tercera parte creíble e • Puede limitarse a un

(Ejemplos: imparcial mensaje enfocado en el
4 de 5 dentistas; • Creíble debido a la ex- producto
autoridades de periencia en el tema y • Establecer la credibilidad
infomerciales) neutralidad percibida puede ser un desafío
Portavoz
Por qué funciona Por qué fracasa 2
(cuando funciona) (cuando fracasa)
La celebridad • Tienen la capacidad • Lealtad cuestionable

(Ejemplos: de atraer la atención y hacia la marca
Carmen Electra, tienen alta visibilidad • Percepción de que a esa
Brad Pitt) • Forma rápida de gene- celebridad se le paga
rar conciencia por salir en el comercial
El entusiasta • Demuestran una pasión • Falta de reconocimiento

(Ejemplos: creíble y real del nombre
Jared de Subway, • Ofrecen una opinión • Percepción de que
Mikey) auténtica y creíble el entusiasta esté “ven-
dido”
Vendedor de tipo 1: El fundador

Éste es con el que toda compañía comienza. En el principio, siempre existe el
fundador o fundadores. Están detrás de la visión de la compañía y suelen prestar
sus nombres a ésta. En las primeras etapas de la evolución, la función del portavoz
por lo general la emprende el (los) fundador(es).
Henry Ford (Ford Motor Company), Jamsetji Tata (Tata Group) y David
Ogilvy (Ogilvy & Mather) fueron los primeros portavoces para sus organizacio-
nes particulares. También son parte de una era diferente en los negocios. Hoy es
muy común que los fundadores se desplacen (de manera voluntaria o no) por otros
tipos de portavoces conforme la compañía evoluciona. Bill Gates (Microsoft),
Phil Knight (Nike), Pierre Omidyar (eBay) y Andy Grove (Intel) son ejemplos
de individuos que han asumido una función más discreta en las comunicaciones y
funciones de marketing en sus respectivas compañías.
En otros casos, no importa cuánto tiempo haya transcurrido desde la funda-
ción de una empresa, el fundador permanece siendo la cara pública y consistente
de una organización. Craig Newmark, fundador de Craigslist, es un ejemplo del
tipo de fundador-portavoz consistente. Tim Horton fue otro ejemplo (hasta su
muerte prematura). Era uno de los jugadores de hockey más queridos de Canadá,
que fundó una cadena de cafeterías y tiendas de donas que llevan su nombre y que
ahora operan en casi 3,000 locales en todo Canadá y en más de 350 en Estados
Unidos.
Como lo analizaremos con detalle más adelante en este capítulo, James
Dyson es uno de los ejemplos más exitosos de un fundador que trabaja con gran
efectividad como portavoz. Wally Amos es otro de esos ejemplos, con la crea-
ción de su marca de galletas Famous Amos en torno a su identidad personal. En
una entrevista con The Wall Street Journal en 2006, él habló de la importancia de
la personalidad para construir una marca.
En este día y era en la que todo es tan grande, ser grande no es mejor. Grande
es sólo más grande. La gente compra a otras personas. La gente hace negocios
con otras personas. Si usted tiene un producto que se presta para que usted
sea su portavoz, usted puede ser la persona pública. Se tiene que tener una
personalidad.4
La razón por la que esto funciona es debido a que los fundadores pueden
aportar su pasión y credibilidad a un mensaje de marketing. La gente respeta a
los individuos que tienen una visión y la han puesto en práctica, y la mayoría
de los fundadores caen en esta categoría. No todo fundador tiene el carisma o
la capacidad de ser un portavoz convincente, pero esas marcas que son capaces
4
”Building a Brand Around a Personality” http://online.wsj.com/article/S70716LORBER.html
de usar a sus fundadores suelen estar más cerca de cumplir con la promesa de la
2
visión de su fundador.
Vendedor de tipo 2: El personaje

Cuando una marca está en la etapa de comenzar a enfocarse en el desarrollo de
un plan de marketing, suele surgir un segundo tipo de vendedor: el personaje.
Los personajes usados para la publicidad tienen una larga historia que se re-
monta a iconos como el Tigre Toño de las Zucaritas de Kellogg’s o el Hombre
Michelin de las llantas Michelin. En los días de gloria de la publicidad, es-
tos personajes icónicos fueron los portavoces amados para sus marcas. Si no la
humanizaron por completo, al menos dieron vida a sus respectivas marcas y le
dieron a la gente algo con lo que conectarse. Singapore Girl ha sido el icono de
Singapore Airlines desde 1972 y hoy aún demuestra el enfoque de la marca en
la calidad y el servicio.
Dos de los ejemplos modernos más populares de usar personajes como por-
tavoces provienen de Geico, la compañía aseguradora que ha obtenido un número
desproporcionado de alabanzas en marketing y publicidad considerando la in-
dustria en la que se encuentra. Los personajes de la compañía, los hombres de las
cavernas (que reaccionan al eslogan que afirma que solicitar un seguro en Geico
es tan fácil que hasta “un hombre de las cavernas podría hacerlo”) y la salaman-
dra* (un lagarto con acento británico) tienen poco que ver con la marca. Sólo son
opciones memorables usadas para proporcionar un mensaje relativamente seco
acerca de seguros automotrices. Pero se las han arreglado para hacer del asegura-
miento algo más interesante y perdurable en la mente de la gente. Los hombres de
las cavernas incluso tuvieron su propio espectáculo en televisión aunque de poca
duración a finales de 2007.
Como se habrá dado cuenta, muchos de los ejemplos eran personajes usa-
dos como portavoces directamente relacionados con campañas publicitarias.
* Geico gekco: juego de palabras, ya que en inglés gekco significa salamandra, y se pronuncia casi igual que Geico
(nota de la traductora).
Los personajes más icónicos son aquellos que se vuelven inherentes a una mar-
ca e inseparables en la mente del consumidor. Usted nunca podría comprar una
caja de Zucaritas sin la imagen del Tigre Toño, o tomar un vuelo en Singapore
Airlines sin la Singapore Girl. Los menos exitosos son aquellos que se usan
durante un tiempo y después se retiran para dar paso a la siguiente idea de
marketing, como Jeeves de AskJeeves.com (dado que se rebautizó como Ask.
com).
Mientras un personaje persevera en marketing y se convierte en un nombre
conocido o termina abandonado, lo que casi cualquier portavoz tiene en común
con otro es que no son elegidos por su credibilidad o su autenticidad, sino por
su capacidad de quedar grabados en la memoria. Si los consumidores recuerdan
al personaje, entonces el trabajo publicitario ha sido exitoso. Los consumidores
pueden o no creer que el personaje sea un portavoz (o comprender por qué es el
idóneo), pero en publicidad si usted lo recuerda, la mayoría de las veces se consi-
dera que el portavoz ha cumplido con su función.
Vendedor de tipo 3: La celebridad

Las celebridades suelen ser el tipo más popular de portavoz que las marcas eligen.
No obstante, en lo que se refiere a conectarse con los consumidores, el principal
problema con el uso de una celebridad es que la mayoría de las marcas hacen un
mal trabajo en la elección de la celebridad que puede atravesar la barrera de la
credibilidad. Esta barrera está representada por una pregunta crítica que suele no
plantearse, a pesar de que suele ser la primera que sus clientes hacen (sin importar
que se den cuenta o no): ¿la celebridad que me habla de este producto o servicio
en realidad lo ha usado alguna vez? Piense en esto la próxima vez que vea a una
celebridad portavoz promoviendo una marca, y quizá quede sorprendido por el
número de veces que la respuesta es negativa. Un ejemplo digno de mención
ocurrió en 2000, con la entonces recién surgida celebridad británica, el chef Ja-
mie Oliver. Él firmó un acuerdo para ser la celebridad-portavoz para Sainsbury
(una cadena de tiendas de abarrotes al menudeo con sede en el Reino Unido)
y admitió en cadena nacional que consideraba a los supermercados del tipo de
2
Sainsbury como “fábricas” y que prefería conseguir sus ingredientes en mercados
locales de productos orgánicos. Otro ejemplo fue la elección que hizo Ritz Came-
ra de Carmen Electra como modelo-portavoz y creadora de una serie de videos
de desnudismo aeróbico. El mundo de la representación de celebridades está re-
pleto de malas elecciones como éstas.
La razón de la mayor parte de estas decisiones, es que elegir una celebridad
como portavoz se ha convertido en un proceso emocional en lugar de uno lógico.
En muchos casos, las marcas se enamoran de cierta celebridad y se convencen a
sí mismas de que elegir a una cuya efectividad es cuestionable (y por lo general
costosa) para que interprete el papel de portavoz. La principal razón de que las
campañas de celebridades-portavoces no funcionen es que no existe conexión
racional entre la celebridad y la marca o el producto. Cuando nadie piensa que la
celebridad que habla de un producto o servicio en realidad tenga que ver algo con
él, usted está en problemas.
Por desgracia, las campañas de celebridad-portavoz son el único lugar donde
veo con más frecuencia a especialistas en marketing razonables aprobar estrategias
irracionales. Las supermodelos se emplean para promover programas de dietas,
los cantantes famosos para promocionar computadoras portátiles, los atletas para
productos que secretamente no usan. La lista de malas elecciones de portavoces
sigue y sigue. No obstante, hay una salvedad interesante: las celebridades-porta-
voces tienden a tener un gran impacto en el marketing social.
Cuando las celebridades trabajan en campañas de marketing para causas
sociales, suele ser porque tienen alguna conexión personal con la causa y creen
en la organización a la que están ayudando (o debido a una orden de la Corte,
pero imaginemos que estas situaciones son raras e inusuales). En muchos casos,
esta creencia significa que una celebridad está dispuesta a trabajar por un tiem-
po o de manera gratuita. Esta combinación puede crear una campaña muy efec-
tiva en la cual las celebridades resulten ser los portavoces ideales. Por ejemplo,
veamos la campaña one que tiene como meta aliviar la pobreza global y que ha
hecho y continúa haciendo historia.
Un factor importante en el éxito de esta campaña fue el volumen de las
estrellas reunidas, incluidas las voces de muchas celebridades como Bono, Brad
Pitt, George Clooney, Salma Hayek y Djimon Hounsou. La campaña ofrece el
mensaje inspirador de que todos tenemos el poder de reducir la pobreza extrema
mediante la unión. Cuando se usan de manera apropiada, las celebridades pueden
explotar su fama para apoyar una causa singular como lo hicieron en el caso de
one. Cuando se usa mal, no se convierte en nada más que en un representante
costoso que lee mensajes de tarjetitas y que todos saben que está recibiendo di-
nero por leerlas.
Vendedor de tipo 4: La autoridad

La autoridad es el tipo de portavoz que más que ningún otro puede actuar y
comportarse igual que otros tipos de portavoces deliberados. Por ejemplo, un
fundador o celebridad también puede ser una autoridad. Una autoridad es un ex-
perto en algún tema que ofrece una opinión creíble debido a su familiaridad con
la categoría de producto o industria. Este tipo de portavoz ofrece un respaldo a
un producto o servicio como su mensaje principal. Mientras algunas veces los
fundadores o celebridades pueden posicionarse como autoridades, una autoridad
no necesita ser famoso o tener una afiliación existente con una compañía para
ser eficaz.
Un medio donde uno suele encontrar este tipo de portavoces es en la pro-
gramación de infomerciales de la televisión. Estos segmentos producidos a bajo
costo están diseñados para ofrecerle una visión detallada sobre cómo se puede
y se debe usar un producto, los presenta un individuo de quien se piensa que es
una autoridad, ya sea debido a que es un usuario del producto o a que trabaja
en una industria que lo califica como autoridad en alguna forma creíble. Los
tratamientos contra la pérdida del cabello los venden hombres que ahora están
menos calvos que antes. Las máquinas de ejercicio las presentan entrenadores
personales. Los productos de limpieza los prueban y garantizan las madres de
2
adolescentes particularmente desordenados. Cuando cuatro de cinco dentistas
están de acuerdo en la clara superioridad de un tipo específico de pasta de dien-
tes, se supone que todos ignorarán al quinto dentista.
Las mejores autoridades son aquellas en quienes los consumidores pueden
creer que auténticamente usan un producto y les apasiona de manera genuina. La
única inconsistencia en la mente del consumidor que puede ser difícil de resolver
es el conocimiento de que a pesar de que la figura de autoridad ame y respalde el
producto, él o ella sigan recibiendo dinero por hacerlo.
Vendedor de tipo 5: El entusiasta

El entusiasta es la última categoría de portavoz deliberado, y por lo general es
la que para las marcas ha sido más difícil localizar y usar. El famoso “Mikey” del
legendario anuncio televisivo del cereal Quaker Oats Life de finales de la déca-
da de 1970 y principios de la de 1980 fue un tipo de solución a este problema:
un melindroso niño de cuatro años que odiaba todo, excepto su cereal Life. La
llamada de sus hermanos en el anuncio generó más de una década de personas
diciéndose “¡A Mikey le gusta!” Aun así, el personaje de Mickey fue inventado,
y a pesar de que funcionó durante un tiempo, intentar usar una táctica similar
en la actualidad probablemente no tendría éxito. En la era de los medios socia-
les, esta clase de situaciones imaginadas no pueden ya tener mucho peso como
historia real con gente real.
Como el ejemplo de Jared con Subway lo demuestra, usar a un entusiasta
real como portavoz es una estrategia mucho mejor. No obstante, el problema
de utilizar entusiastas como Jared es que son difíciles de encontrar y suelen ser
descubiertos por accidente. Es una forma poco fiable tratar de encontrar a un
portavoz y seguramente no es tan fácil como llamar al publicista de una cele-
bridad y negociar las tarifas para hacer medio día de entrevistas con los medios
desde algún lugar.
Por fortuna, hallar a estos entusiastas no es una tarea tan ardua como lo fue
alguna vez. Hoy los entusiastas de las marcas están por todos lados, y son elocuen-
tes sobre su entusiasmo. A través de sitios de críticas, foros, blogs, de la publicidad
de boca en boca y de las búsquedas en línea, las marcas pueden encontrar con
más facilidad a sus entusiastas que antes. El reto ya no es encontrar entusiastas;
la realidad presente es que una generación por entero nueva de portavoces está
surgiendo y no encaja en ninguno de los cinco tipos delineados hasta ahora. Estos
nuevos portavoces a veces son apasionados entusiastas de las marcas (pero algu-
nas veces son detractores igualmente apasionados de ellas). Pueden provenir de
adentro de su organización o no tener ninguna afiliación. Lo único que los une es
que hablan de su marca y que carecen de la “autorización” para hacerlo. Éstos son
sus portavoces accidentales.
El surgimiento incontrolable del portavoz accidental

Los portavoces accidentales no comunican mensajes oficiales de marketing. Pue-
den ser clientes leales, socios dedicados o empleados elocuentes. Lo que los une
es que su apertura y pensamientos están vinculados estrechamente con la marca
de la que están hablando. Hacking Netflix, Starbucks Gossip y The Unofficial
Apple Weblog (tuaw) son blogs que se han convertido en portavoces acciden-
tales para las marcas de las que escriben. No están controlados por las marcas
que describen, sino que influyen en la percepción de las marcas de una forma
poderosa.
Los portavoces accidentales no son tan sólo creadores de blogs. La gente que
contribuye a Wikipedia para hablar de su marca, los miembros activos de tableros
de mensajes y comunidades en línea, clientes apasionados que recomiendan com-
pras a sus amigos en las redes sociales y cada uno de sus empleados, tienen la po-
sibilidad de convertirse en portavoces accidentales de su marca. Están alrededor
de su marca en todo nivel. ¿Cuánta importancia tienen estos tipos de portavoces
accidentales?
Para responder esta pregunta veamos la creciente popularidad de Wikipedia.
2
La mayoría de nosotros conocemos Wikipedia como la enciclopedia de infor-
mación más grande y completa del mundo. Cada semana hay nuevos informes
que comparan la precisión de Wikipedia con la de las enciclopedias de mayor
renombre y suele salir vencedora. Sin embargo, contrario a lo que la mayoría de
las personas está tentada a pensar, Wikipedia no es una enciclopedia de datos. Es
una enciclopedia de percepciones. En un sitio donde cualquiera puede contribuir
al contenido, la visión que suele surgir conforme a la “verdad” en una entrada es
percibida como la verdad por el grupo.
Nadie sabe esto mejor que Jared Lanion, un tecnólogo que se considera a sí
mismo como el creador del término realidad virtual. En 2006, escribió un ensayo
muy citado llamado “Digital Maoism: The Hazards of the New Online Collec-
tivism”.5 Su artículo estuvo basado en parte en su experiencia personal cuando
intentó editar su propia entrada para Wikipedia y quiso eliminar la descripción
de “productor de cine”, dado que no pensaba que su único ensayo en una pequeña
película lo calificara para este título. Cada vez que la cambiaba, los “goblins de
Wikipedia” (como él los llama) la cambiaban de nuevo. Como Lanion se dio
cuenta, y lamentó en su ensayo, la enciclopedia de la percepción puede ser muchas
veces más poderosa que la verdad.
La creación de blogs puede tener un efecto similar, lo cual significa que sus
portavoces accidentales son aquellos que pueden cambiar lo que el mundo consi-
dera como verdad acerca de su marca. Esto no quiere decir que la forma de lidiar
con esto es simplemente sentarse y dejar que suceda. Mencioné antes que ceder
el control no es la respuesta.
Compartir el control significa encontrar una forma de que sus portavoces de-
liberados coexistan con los accidentales. Para ayudarlo a entender cómo funciona
esto, el resto del capítulo lo llevará a través de tres ejemplos de marcas que lo han
5
http://www.edge.org/3rd_culture/lanier06/lanier06_index.html
logrado gracias a los blogs, que pueden ser una de las mejores formas de usar a sus
portavoces accidentales.
El primer ejemplo es de una marca que optó por aceptar a su cliente más
elocuente y lo convirtió en la voz de su marca. El segundo es una historia de una
marca que permitió a un ejecutivo arrancar un blog, con resultados sorprenden-
temente positivos. Esta última es una historia de una de las marcas más grandes
y más paranoicas del mundo que al final encontró su voz a través de los medios
sociales y de sus muchos portavoces accidentales.
Estar en contacto con su lado literario

Los cuadernos Moleskine no están hechos de piel de topo. Sin embargo, tienen
una banda elástica única que mantiene al cuaderno cerrado, y una cubierta trasera
lustrosa que lo hace fácilmente identificable. Dentro de cada uno de los cuadernos
hay una descripción romántica de su historia.
El cuaderno legendario usado por los artistas y pensadores europeos de los

pasados dos siglos desde Van Gogh hasta Picasso, de Ernest Hemingway a
Bruce Chatwin. Esta compañía de viaje confiable y pequeña, contiene notas,
planes, historias e ideas antes de que sean convertidas en imágenes famosas o
páginas de libros amados.
En un mundo donde muchas personas han abandonado la escritura a mano,

Moleskine celebra la tradición en apariencia anticuada de poner la pluma sobre
el papel y no se disculpa por ello. El cuaderno Moleskine tiene la intención de
inspirar su capacidad creativa.
En el proceso de compilar y escribir este libro, usé varios de ellos para com-
pilar mis ideas. Al igual que la mayoría de los usuarios de Moleskine, he hablado
a muchos otros de estos cuadernos icónicos que me hicieron sentir un poco más
literario o artístico y quizá en realidad lo sea. Éste es el verdadero poder de los
cuadernos, infunden aspiraciones. Cuando usted tenga uno, sentirá el deseo laten-
2
te de hacer algo grande con él.
Nadie sabe esto mejor que uno de los clientes más apasionados de Mo-
leskine, Armand Frasco, que ayudó a dar vida a la marca cuando comenzó un
blog en 2004 llamado Moleskinerie, dedicado a todas las cosas que se podrían
hacer con los cuadernos. En menos de dos años, se había convertido en la voz
no oficial de la marca Moleskine a través de su blog. De hecho, su blog tuvo
tanto impacto que cuando una compañía de distribución estaba negociando con
otra comprar los derechos para Estados Unidos, lo contactaron para consultar
su opinión.
Después de eso, se le extendió la oferta de convertirse en el portavoz oficial
de la mercancía y continúa manejando su blog con financiamiento de Moleskine.
Como él lo explica, el hecho de que su blog fuera adquirido, le ofreció un medio
por el cual compartir su pasión por los cuadernos y convertirse en una voz más
que convincente para la marca. En palabras de Armand:
Cuando hablas a la gente de quién eres y de tus creencias, ellos te aceptarán.

Nunca esperé convertirme en una voz para la marca, pero los blogs como éste
deben terminar integrándose a la compañía. Ellos confían en mi voz, debido a
que la gente sabe que hay una persona detrás.
De manera interesante, desde que se asoció con Moleskine, Armand también

ha lanzado un segundo blog acerca de los cuadernos, además de los Moleskines,
llamado Notebookism. Él explica que el propósito del segundo blog es permitirle
hablar con más amplitud acerca de su amor por los cuadernos y de todas las cosas
que la gente puede hacer con ellos. Irónicamente, el segundo tal vez le otorgue
más credibilidad al primero. Cada vez que dirige una conversación en línea acerca
de cualquier cosa relacionada con los cuadernos, más se convierte en una autori-
dad en la materia. La gente fanática de un blog es probable que se vuelva fanática
de otro. Su mensaje fundamental es que la gente que sabe de cuadernos (como él)
elige Moleskine.
La historia real de cómo Moleskine ha conectado a Armand Frasco (su blog
fue adquirido oficialmente por Moleskine.com en enero de 2008) y Moleskinerie
es un ejemplo perfecto de cómo adoptar a un portavoz accidental. Armand es el
máximo ciudadano del marketing6 y el tipo de portavoz accidental en el que la
mayoría de las marcas sueñan: uno que sea autoridad en la materia, un entusiasta
elocuente de la marca y dispuesto a decirle a todos los que conoce (y a cualquiera
que lo escuche) cuánto ama el producto. Comenzó como un cliente, se convirtió
en un portavoz accidental y después se convirtió en un portavoz deliberado para
una marca dispuesta a adoptarlo.
Por supuesto, Armand era el tipo de cliente que cualquier marca desearía en-
contrar. Como el ejemplo de Microsoft al principio del capítulo mostró, algunas
veces los individuos apasionados pueden provenir no de sus clientes, sino de sus
empleados.
Empleados como portavoces accidentales

VEA
Soy un portavoz accidental del marketing y relaciones públicas para
GUÍA
p. 248
la agencia en la que trabajo. Como resultado de mi blog de marke-
ting, lo que escribo refleja a mi empleador y a pesar de que intento
tener claro que no soy el portavoz oficial de mi compañía, los pensamientos que
comparto son reflexiones sobre la marca de la compañía en la que trabajo. Mi
caso es sólo uno entre cientos de miles de individuos que están asumiendo con
rapidez esta nueva función sin haberla esperado. Ellos pueden provenir de cual-
quier nivel de la organización. Algunas veces esto significa que inesperadamen-
te un ejecutivo se convierte en la voz confiable de una marca, y en otros casos es
alguien de niveles muy bajos en la organización. Como vimos en el capítulo 1,
6
Término popularizado por el brillante libro de Jackie Huba y Ben McConnell que lleva el mismo título, que también
retrata la historia de Armand.
estas voces inesperadas fueron aquellas que para las compañías alguna vez fue
2
muy difícil acallar. Muchas compañías siguen luchando esta batalla.
Sin embargo, hoy más que nunca antes estos empleados están liberándose
y humanizando a sus compañías de formas muy perceptibles. Están escribiendo
VEA
con pasión acerca de temas que se relacionan con sus trabajos, cons-
GUÍA
p. 254
truyendo una base de seguidores y volviéndose visibles como voces in-
fluyentes. Para la mayoría de las compañías ha sido muy difícil adoptar
a estos portavoces. Los jefes pueden sentirse amenazados y las políticas de larga
tradición pueden ponerse en tela de juicio. Requiere un cambio de paradigmas
para dar la bienvenida a estos nuevos portavoces como voces del interior y alen-
tarlos para que continúen teniendo voz.
Hay algunas compañías que no dan este brinco. Son aquellas que despiden
a sus empleados por crear blogs acerca de su negocio, interponen barreras res-
trictivas en contra de los empleados que tienen voz, y prohíben a cualquiera que
haga blogs que hablen acerca de cualquier cosa relacionada con su negocio. Quizá
usted trabaje para una compañía como ésta, y si lo hace, es probable que lea este
capítulo y piense que su marca está muy lejos de darse cuenta del poder de la voz
de sus empleados. Si es así, el capítulo 5 le ofrecerá algunas respuestas de cómo
ayudar a impulsar a su compañía hacia adelante y esquivar algunas de las barreras
que pudiera estar enfrentando.
Una de las formas más efectivas (que también analizaremos más en una
guía relacionada de la parte dos) es usar a un miembro de alto rango en su
equipo para que derribe estas barreras y demuestre a una organización los be-
neficios potenciales de la creación de blogs. Por ejemplo, podemos recurrir
a uno de los blogs corporativos más efectivos que haya en ese momento, y a
uno que haya hecho lo que pocas compañías han logrado hacer —construir
un blog que sea una voz verdadera en lugar de uno de un individuo cordial y
atrayente—. El blog se llamó Randy’s Journal, y ha sido administrado por dos
diferentes vicepresidentes de marketing en turno, quienes compartían el mis-
mo nombre de pila: Randy.
Las voces de Randy, en dos actos
VEA
Cuando Randy Baseler decidió retirarse, Boeing no podía soportar
GUÍA
p. 250
perder a un alto funcionario de marketing, popular y de larga tra-
yectoria. Durante varios años, Randy se había convertido en la voz
de Boeing ante el mundo a través del Randy’s Journal, uno de los blogs cor-
porativos más respetados en el mundo. A través de sus intervenciones acerca
de la industria de la aviación, la batalla en curso de Boeing con Airbus y sus
experiencias viajando por todo el mundo, este blog estaba entre los raros blogs
corporativos que eran divertidos de leer, incluso aunque no se trabajara en la
industria de la que hablaba.
Cuando uno comienza a leer el blog de Randy, lo más evidente es que se
observa que no está escrito en una voz corporativa. Si bien esto puede parecer
inesperado de una compañía como Boeing, ciertamente es inesperado en un blog.
Pero el Randy’s Journal ha sido una voz más auténtica que la mayoría, debido a los
pequeños detalles. Cuando él estaba de viaje, sus intervenciones reflejaban esto.
Puso su voz personal a todo, incluidos los anuncios o las noticias corporativas que
parecían hechas a la medida de un comunicado de prensa, que habría sido igno-
rado por todos a no ser por unos pocos periodistas leales.
Cuando Randy estaba muy ocupado viajando, no tenía intervenciones, como
resultado, se convirtió en una voz en la que la gente confiaba debido a la impor-
tancia que tenía para él la calidad y a que era honesto acerca de sus restricciones
de tiempo. Para comprender el poder real de una voz de comunicación como ésta,
será más fácil observar el impacto que puede tener en un momento de compe-
tencia o crisis. Uno de los ejemplos más famosos se presentó a principios de 2006
en un momento en el que Airbus estaba lanzando lo que Boeing sentía que eran
anuncios engañosos y pregonando ante los medios el dato de que la cabina A320
era “7 pulgadas más ancha que la 737”.
En una intervención inspirada, Randy planteó su punto de vista no como
vicepresidente de Boeing, sino como un profesional de la aviación y viajero fre-
cuente que había volado realmente en ambos aviones.
2 de marzo de 2006
2
¿Cuánto más ancho?
La afirmación que escucho y leo y que parece estar por todas partes es que la
cabina A320 es “7 pulgadas más ancha que la 737”. Y que eso de alguna manera
hace que el producto de Airbus sea un avión más cómodo y superior.
Muy bien, el A320 es aproximadamente 7 pulgadas (18 centímetros) más an-

cho. Pero lo interesante en esta afirmación es que la diferencia de “7 pulgadas”
en realidad no es la medida de una cabina, sino la medida del fuselaje exterior
del aeroplano.
Ahora, no estoy seguro de cuántos pasajeros elijan sentarse fuera del aeropla-
no, pero creo que es muy ventoso ahí afuera.
Así que hablemos acerca del interior, donde usted y yo viajamos. Lo que real-
mente importa es dentro de la cabina, ahí es donde hay menos diferencia en la
comodidad entre la familia Next-Generation 737 y la A320.
Y a nivel de cabeza y hombros, o altura del ojo sentado, como algunas veces
se describe, hay sólo una diferencia de 2.8 pulgadas (7.1 centímetros) entre los
dos aeroplanos.
Una vez que uno se da cuenta de esto, ve que a final de cuentas representa
menos de media pulgada de más espacio por pasajero. ¡O casi el ancho de un
lápiz!
Y cuando se hable de estas dos familias de aeroplanos, podría también con-

siderar algo más. Para los vuelos cortos, los resultados de las encuestas nos
dicen que la principal influencia al momento de decidir si tuvo una experiencia
de vuelo buena es el desempeño puntual. Y el Next-Generation 737 es el líder
en la industria en confiabilidad técnica. En comparación, la serie A320 tienen
40% más de retrasos técnicos.
Después, Randy publicó un seguimiento para esta intervención.
14 de marzo de 2006
Guerra de pulgadas
Los interiores del aeroplano, ¡es un tema que ahora hace realmente que la gen-
te se retuerza en sus asientos!
El blog que publicamos hace un par de semanas acerca de la llamada dife-

rencia de “7 pulgadas” entre el A320 y 737 resultó ser uno de los temas más
controversiales que hemos presentado.
Algunas personas lo tomaron de una manera muy personal. Ahora hemos pu-
blicado sus reflexiones sobre el tema en nuestra sección de comentarios. Por
ejemplo:
“Estoy convencido de que el gerente de Boeing no vuela en el producto de su

competidor en clase turista”.
Al contrario, da la casualidad que acabo de viajar en vuelos consecutivos en

el 737 y A320 durante mi reciente viaje a Australia. Volé en Virgin Blue, en un
Next-Generation 737. También volé en un Jetstar A320. Ambos en una con-
figuración económica de seis asientos corridos. Y francamente la diferencia
no fue mucha.
Pero no estoy tratando de convencer a nadie de una forma u otra, o inten-
tando decir que 737 es mejor desde el punto de vista del confort. Sólo estoy
2
diciendo que la diferencia no es tanta. Y que en los vuelos cortos, la mayoría
de las personas están más interesadas en las tarifas y el horario.
Ésta no era una respuesta corporativa estándar. Fue la experiencia real de

un individuo abiertamente parcial quien no obstante se había sentado en ambos
aviones y les decía a los clientes exactamente por qué el producto de su compañía
era mejor que el de la competencia, y lo hacía con una voz convincente. Incluso
admitió que, de hecho, voló en clase económica. Sí, perder una voz como la de
Randy por su jubilación no iba a ser sencillo.
El problema se complicó aún más por el hecho de que el blog de Randy
llevaba su nombre, y por lo tanto sería difícil pasarlo a alguien más. Como lo
explica el especialista en comunicaciones de Boeing (y moderador del blog), Jim
Condelles, Boeing sabía que podría mantener el Randy’s Journal como un blog
de Boeing pero tenía que cambiarle de manera anticipada el nombre. Cuando se
designó como nuevo vicepresidente de marketing a Randy Tinseth, la transición
fue natural.
Randy Tinseth asumió el mando donde el primer Randy lo había dejado y
el blog continuó ofreciendo una voz fuerte para la compañía. Fue el primer blog
corporativo derivado (para usar un término televisivo), pero también demostró
que Boeing entendía el poder de tener un miembro clave del equipo haciendo el
blog. El primer Randy siempre intentaba ofrecer una perspectiva y una voz para
Boeing mediante el blog. Lo sorprendente fue hasta qué punto él se convirtió en
la voz. Como Jim observa: “El crecimiento y respeto que [el blog] ha desarrollado
es tan extraordinario como inesperado”. Lo describe como un activo clave para
crear un diálogo con empleados, inversionistas, clientes, entusiastas de la aviación
y medios —y una de las primeras cosas que muchas personas preguntarían en
eventos de medios y entusiastas de Boeing.
El segundo Randy asumió el cargo de continuar el diálogo sin perder el
ritmo. No tuvo que esperar mucho para su primer desafío. Tan sólo unos meses
después de su inicio, el 10 de octubre de 2007, Boeing anunció que Dreamliner
(su aeronave emblemática y por mucho tiempo esperada, que se encontraba en
desarrollo) tenía un retraso de seis meses. Randy’s Journal fue el primer lugar
al que mucha gente recurría y en él el nuevo Randy lo admitió: sí, está atrasada;
junto con un mensaje de esperanza: aún sería grandiosa y cambiaría las reglas del
juego.
Poco después, cuando el rival más grande de Boeing tuvo su momento de
gloria al presentar primero su propia aeronave insignia: el colosal A380 con 525
asientos, Randy ofreció un simple comentario a través de una intervención en el
blog:
... no hay duda de que Airbus merece un reconocimiento por este aconteci-
miento memorable. También aplaudimos a Singapore Airlines, un gran cliente
nuestro y líder en la aviación comercial. Felicidades por este gran logro.
El mensaje que intentó enviar era evidente: Boeing iba a ser el ciudadano
corporativo de primera clase siempre. Como lo demuestra la historia de los dos
Randys, los blogs pueden ofrecer una forma de dar voces reales y auténticas a sus
portavoces con las cuales comunicarse con los clientes. En el caso de Boeing, la
decisión de iniciar un blog puede haber sido deliberada, pero como Jim lo plantea,
“nadie en Boeing tenía idea que fuera a ser tan exitoso, o que lograría casi el mi-
llón de visitas individuales al final de sus primeros tres años. El blog estaba ideado
para ser un pequeño nicho, difundido sólo de boca en boca”. Esto demuestra un
punto importante acerca del portavoz accidental: que algunas veces la populari-
dad asociada es accidental, como la que puede surgir de una fuente inesperada
(aunque deliberada).
El siguiente ejemplo es de una compañía de tamaño similar al de Boeing, que
también adoptó lentamente a los medios sociales con algunos individuos activos
y que ahora está encontrando formas de usar las lecciones para conectarse con sus
2
muchos fanáticos a través de todas las áreas de la industria de la tecnología.
Sólo el paranoico (o el blog) sobrevive

Josh Bancroft es un tipo de código abierto. Describe su título oficial como “Geek
de la tecnología social y narrador de historias de software”, y escribe un blog
llamado Tiny Screenfuls. Vive su vida abiertamente, y comparte sus últimos pen-
samientos a través de herramientas de transmisión continua como Twitter, Flickr,
y casi cualquier otro sitio Web 2.0 que termine con “r” (con o sin una vocal antes
de la “r”) que se pueda imaginar. A finales de agosto de 2006, transmitió en vivo
por su blog el nacimiento de su segundo hijo, compartiendo desde el hospital
actualizaciones en línea con su gran comunidad de amigos en línea. No obstante,
lo más interesante de Josh, es que hace todo esto de manera pública mientras tra-
baja en una de las compañías más grandes del mundo, cuyo lema principal se ha
convertido en “Sólo el paranoico sobrevive”. Su compañía es Intel y Josh es sólo
uno de una multitud de individuos que están retratando e impulsando un futuro
más coloquial para Intel a pesar de su abrumador tamaño y complejidad interna.
La forma en que Josh y muchos otros como él se las han arreglado para convertir
a una compañía cuya cultura ha girado por años en torno de la paranoia y cultivar
una personalidad atrayente y abierta, es una lección acerca de cómo las pequeñas
olas pueden tener un gran impacto en el océano.
Desde cualquier punto de vista, el océano de Intel es más grande que ningún
otro. La compañía tiene más de 90,000 empleados en todo el mundo, reparte la
sobrecogedora mayoría de los microprocesadores a nivel mundial y tiene rela-
ciones con casi todo fabricante importante de computadoras en el planeta. El
marketing de la compañía también es legendario debido a la forma en que han
sido pioneros en el método de cómo ser una marca componente, un concepto que
inventaron para describir una compañía que hace un producto que no se vende
por sí solo, sino que forma parte de la fabricación de otro. Cada año la compañía
invierte millones de dólares en marketing para apoyar a sus socias, parte de lo cual
paga la imagen de Intel al final de muchos anuncios tecnológicos con el famoso
tema de cuatro notas de Intel.
A pesar de su brillantemente integrado programa de marketing, hace pocos
años, Intel no tenía blogs, no tenía políticas de medios, tenía un proceso de bús-
queda relativamente secreto y era una compañía cerrada de manera visible. En los
pasados años, la marca se ha despojado de su cariz cerrado, lanzó un blog, abrió
comunidades de código abierto, patrocinó foros y más. En un reciente Consumer
Electronics Show (ces) en Las Vegas, tuvieron un equipo de personas que crea-
ban blogs, grababan videos, capturaban preguntas en tiempo real y compartían las
voces de muchas personas Intel con el mundo durante el evento. Yo fui parte de
ese equipo.
Hoy, existen muchas voces que salen de Intel que están compartiendo una
experiencia diferente de cómo está evolucionando la compañía, cómo está cons-
truyendo nueva tecnología y productos, y cómo esto permite que el mundo pro-
grese. Hay docenas de portavoces accidentales de Intel, como Jeff Moriarty, Bryan
Rhoads, Ken Kaplan y muchos otros por todo el mundo. Josh ahora se describe
a sí mismo y su función de manera muy diferente, y observa: “Solía sólo ser un
‘creador de blogs Intel’ bastante solitario, pero ahora, estoy en una compañía muy
rica y plena”.
La compañía ahora tiene blogs grupales de Brasil, Latinoamérica, China y
Rusia y lanzado varias comunidades abiertas para conectar de manera más directa
a sus empleados con los clientes. Intel ha encontrado una forma de adoptar a sus
portavoces accidentales internos, y encontró muchas voces en todo el mundo que
ayudan a humanizar a la marca. Entre la escritura y publicación de este libro es
probable que esa cantidad se haya triplicado.
¿Accidentalmente deliberado?
Hasta ahora hemos visto varios ejemplos en este capítulo de lo que llamo porta-
voces accidentales que provienen de dentro de una organización, incluidos Jono
en BzzAgent, Randy (y al otro Randy) en Boeing, y muchos individuos más den-
2
tro de Intel. También compartí un ejemplo de un cliente que se convirtió en
portavoz accidental (la historia de Armand con Moleskine) y compartiré varias
otras en lo que resta del libro.
La única contradicción posible que puede ver en todo esto es que mu-
chos de estos portavoces accidentales no parecen ser muy “accidentales”. En
realidad, algunos parecen estar muy bien orquestados y ser decididamente
deliberados.
Por ejemplo, ¿cómo puedo llamar al segundo Randy portavoz accidental
cuando claramente fue autorizado por Boeing para crear un blog antes de lanzar-
lo? También, todos los ejemplos de portavoces accidentales están ahora en pues-
tos de portavoces muy deliberados. Así que la pregunta que puede hacer ahora es,
¿por qué hemos pasado tanto tiempo hablando de portavoces accidentales cuando
todos son una elección deliberada?
La respuesta es doble. Primero, para ayudarlo a identificar a las personas que
hablan por su marca, sin importar que sean sólo externos y no estén conectados
con su marca, o que sean voces que usted conoce, pero que atraen una cantidad
sorprendente de atención y se consideran como un portavoz en lugar de simple-
mente otra voz proveniente de su compañía. La segunda meta es una idea que
analizamos al inicio del capítulo, aceptar los accidentes. Su meta última debería
ser nunca tener portavoces accidentales, debido a que tan pronto que los encuen-
tre, necesitará pensar en formas de adoptarlos.
No estamos hablando de propiedad. Algunas de sus voces más podero-
sas de respaldo pueden provenir de fuera de su organización y deben tener el
deseo de mantenerse de esa forma. Adoptarlas significa darles el contenido, la
atención y el acceso que necesitan para contar una historia convincente. Tener
portavoces para su marca que no sean parte de su canal de comunicación oficial
es algo positivo, siempre y cuando pueda encontrar una forma de adoptarlos y
no de ignorarlos.
El lado oscuro de los portavoces accidentales
Hasta ahora nos hemos enfocado en las oportunidades positivas que los porta-
voces accidentales ofrecen para el marketing y las comunicaciones, sin importar
si es un alto ejecutivo, un empleado o un cliente. Es importante también hablar
de la posibilidad de un lado oscuro, que proviene de un grupo de personas que
un artículo del New York Times a finales de 2004 denominó por primera vez los
“detractores determinados”.7 Éstas son personas apasionadas por lo que les des-
agrada de su marca, y que desean hacer todo lo que puedan para asegurarse de
que otros lo sepan.
Hablé brevemente de estos individuos al comienzo del capítulo 1, pero es
importante observar que tienen una oportunidad por igual fuerte de convertirse
en sus portavoces accidentales, pero en sentido negativo. Existen muchas formas
de lidiar con individuos como estos, muchas de las cuales se analizarán en el ca-
pítulo 5, dedicado a las estrategias de vencer a los detractores, obstaculizadores
y otros peligros. También analizaremos formas de manejar a estos detractores y
cambiar sus percepciones o rebatir sus argumentaciones.
Superar el “¿Quién?”
Este capítulo ha tratado de responder la pregunta ¿Quién? ¿Quién está hablando
de su marca? ¿Quién es influyente? ¿Quién es su portavoz? Sabemos por qué las
compañías impersonales ya no funcionan y cómo el surgimiento del portavoz
accidental está cambiando quién se comunica y moldea las percepciones de las
marcas. Ahora necesitamos retornar a la idea más amplia de personalidad y cómo
definirla para su organización.
De acuerdo con la forma usual en que una estrategia de marketing se desa-
rrolla, el método que llevamos en este libro puede parecer extraño. Por ejemplo,
hemos pasado mucho tiempo hablando del portavoz de un mensaje antes de su-
mergirnos en la cuestión de cuál es el mensaje. La razón es sencilla: el portavoz de
7
“Marketing’s Flip Side: The ‘Determined Detractor’”, http://www.nytimes.com/2004/12/27/business/media/27adco.
html.
su marca ya está afuera hablando de usted. En consecuencia, no hay mensajeros
2
para los mensajes estratégicos que creará tanto como canales influyentes que ya
tienen una audiencia que usted necesita considerar.
Después de comenzar a verlos de esta forma, comprenderá por qué es nece-
sario saber quiénes son antes de que pueda armar una estrategia para conectarse
mejor con ellos. Además, poner atención a lo que dicen ofrece pistas de cómo
poder definir la personalidad de su marca. En el siguiente capítulo aprenderá un
nuevo modelo para definir la personalidad de su organización y una forma de
mostrársela a todos sus portavoces.
Idea principal del capítulo

Sus portavoces accidentales son los empleados o clientes que ya están hablando
de su marca (lo que suele suceder sin su aprobación o conocimiento) y su primer
reto es encontrar formas de adoptar a esos individuos.
Capítulo 3
Una firma no basta

Cómo definir la personalidad de su organización
En 1872, un vendedor viajero cambió el panorama de las ventas minoristas

de Estados Unidos. Antes, la única forma en que los granjeros rurales podrían
comprar bienes era a través de intermediarios como él, que creó un monopolio,
lo cual le permitió cobrar un sobreprecio por todo. El nombre del vendedor era
Aaron Montgomery Ward y cuando publicó el primer catálogo para pedidos
por correspondencia que el mundo hubiera visto, comenzó una industria por
completo nueva. Su catálogo, después de 50 años, se exhibía en el Grolier Club
(una sociedad de bibliófilos en la ciudad de Nueva York) como uno de los 100
libros que han tenido la mayor influencia en la vida y la cultura del pueblo esta-
dounidense.
Sin embargo, la creación de Ward tuvo un efecto colateral intencionado:
mató a la firma. Su catálogo de pedidos por correspondencia también fue re-
conocido comúnmente como el inicio del correo directo como una táctica de
marketing. Antes de eso, las firmas eran importantes. Las comunicaciones sig-
nificativas eran aseguradas con un sello de cera que representaba la firma. Los
documentos que creaban gobiernos y leyes entraban en vigor con la rúbrica de
los funcionarios. Una firma se usaba para denotar algo.
Avance de prisa a la época actual y piense en todo el correo directo que ha
recibido de modo reciente en su buzón. Todas esas cartas que tienen una rúbrica
falsa en ellas, prometen que es ganador de la lotería o le ofrecen una tarjeta de
73
crédito preaprobada que puede resolver todos sus apuros financieros. La firma en
cada uno es una pieza obvia de un trabajo de Photoshop que tiene como finalidad
poner un nombre humano en la peor de las cartas para múltiples destinatarios.
Las firmas han perdido su importancia debido a la prevalencia de comunicaciones
como ésta. Quizá esté mal culpar de todo a Ward. En verdad, fue la industria del
marketing lo que mató a la firma.
He aquí tres razones del porqué las firmas ya no funcionan.
1. Pueden falsificarse fácilmente.

2. Tienen poco peso fuera de contexto.
3. Ya no son únicas o personales.
Y si las firmas han perdido su impacto, ¿dónde deja esto a las marcas que
intentan enfocarse tan sólo en hallar un elemento distintivo en su producto o
servicio del cual hablar? Para intentar responder esta pregunta, observemos a una
de las franquicias de reparación de automóviles más grande en Estados Unidos,
que construyó su negocio con base en dos principios: su servicio distintivo y la
importancia de la conveniencia.
La conveniencia dejó de dominar

Jiffy Lube se fundó en 1979 como respuesta al declive de las gasolineras de servi-
cio completo durante la década de 1970. Se le suele llamar el “McDonald’s de la
industria del autoservicio”, a raíz de la admiración y desdén de sus competidores.
Jiffy Lube fue el pionero del negocio del cambio rápido de aceite, con su enfoque
en la velocidad y servicio consistente por encima de todo.
El problema para Jiffy Lube es que la conveniencia no es tan importante
como antes lo fue. En un libro profético publicado en 2000 llamado The Soul of the
New Consumer, los autores David Lewis y Darren Bridger relataron el alejamien-
to de la conveniencia al introducir la idea de que la autenticidad y la conveniencia
eran dos extremos opuestos de un polo (o espectro). Los consumidores de hoy,
argumentan, están más involucrados, más informados y tienden más a valorar la
autenticidad sobre la conveniencia. La conveniencia sola ya no es suficiente. Jiffy
3
Lube ofrece una prueba real de esta premisa, puesto que su enfoque en la conve-
niencia y la velocidad ocasionaron a la compañía algunos problemas en la década
pasada.
Los consumidores pueden obtener la misma lista de control de servicios rea-
lizados por su servicio distintivo como siempre, pero una búsqueda rápida sobre
la marca generará cientos de historias de experiencias negativas que han tenido
los clientes. Pregunte a cualquier mecánico independiente acerca de Jiffy Lube y
muchos le contarán fácilmente una historia acerca de que tuvieron que resolver
algún problema en el automóvil de sus clientes, que estaba relacionado con un
servicio que el cliente había realizado en Jiffy Lube. Por supuesto, nada de esto
representa la verdad acerca de Jiffy Lube (y probablemente no sean peores que
cualquier otro proveedor de servicio de mantenimiento automotriz), no obstante
esto creó una gran cantidad de publicidad negativa de boca en boca. Entre las
opiniones en línea es posible encontrar algunas relacionadas con Jiffy Lube, y
sólo hay pocos reportes entusiastas, y ha aparecido un número creciente de sitios
de fanáticos dedicados a describir las experiencias negativas. Como una señal de
alarma, existe un porcentaje cada vez mayor de publicidad de boca en boca en
línea sobre Jiffy Lube, no es bueno.
Esto no es para señalar a esta única marca. El problema que enfrenta es el
mismo que enfrentan muchas otras compañías en el mundo actual. Jiffy Lube
cree falsamente que ha encontrado una forma de distinguirse y gasta todas sus
energías y presupuesto en comunicaciones hablando acerca de su servicio y con-
veniencia distintivos, atributos ambos que ya no diferencian a la compañía. Por el
contrario, debe encontrar una forma de abordar una emoción con la que cualquier
cliente se pueda relacionar cuando alguna vez tenga que visitar un nuevo taller de
servicio automotriz: la vulnerabilidad.
Una firma no basta 75

Marketing para clientes vulnerables
Siempre que conducen hacia una tienda de reparación automotriz, las personas
son vulnerables de ser engañadas y de que se les coloque en una situación en la
que no tengan otra opción sino la de aceptar cualquier cosa que el mecánico les
sugiera. Después de todo, ¿quién va a buscar ofertas competitivas cuando ya está
en un taller de reparación automotriz? Aunque quisiera, su automóvil quizá no
pueda conducirse. Es la situación máxima de secuestro de ventas: donde no es
posible evitar que se aprovechen de usted y debe confiar de mala gana en alguien
que quizá no sea confiable.
Muchas personas piensan que los mecánicos saben esto y, por lo tanto, men-
talmente esperan ser tratados de manera injusta. No es una experiencia agradable.
Lo que la gente realmente quiere es poder confiar en su mecánico. Pero la con-
fianza suele tardar en conseguirse, así que ¿cómo se gana en lo que está destinado
a ser una experiencia rápida?
Oil Can Henry’s, una franquicia regional con sucursales en sólo siete estados,
puede tener la respuesta. Como una cadena regional de centros de servicio automo-
triz mucho más pequeña y menos reconocida, tiene varias características de servicio
únicas que están centradas en promover más confianza entre los clientes y su personal.
Además de su propio servicio de cambio de aceite “Famous 20 Point” (un elemento
que afecta directa y efectivamente a Jiffy Lube), el enfoque en Oil Can Henry’s está
en construir una relación. Su lema publicitario es “En el que puede confiar” y cual-
quier interacción con la compañía tiene la finalidad de cumplir esta promesa.
La idea clave que permite a Oil Can Henry’s hacer esto es que si sus clientes
son capaces de observar el trabajo mecánico de su auto, esto automáticamen-
te crea un sentimiento de alivio que fomenta la confianza. Por supuesto, en la
mayoría de los talleres de reparación de automóviles observar desde arriba cada
movimiento del mecánico puede ser complicado o imposible. En lugar de ello, se
instala al cliente en una sala de espera con revistas antiguas de Sports Illustrated,
una televisión en la que se transmiten comedias o noticias locales, café rancio y el
aroma distintivo de aceite quemado.
En Oil Can Henry’s, no hay salas de espera. Usted se queda en su automóvil
y observa el trabajo mecánico en pantallas de televisión que muestran un video en
vivo de lo que sucede debajo de su automóvil. Tener la posibilidad de permanecer 3
en su automóvil es agradable, como lo es su compromiso por explicar lo que le está
pasando a su auto. Ellos le llevarán café y el periódico para leer en su automóvil
mientras espera.
Lo que Oil Can Henry’s sabe acerca de la personalidad es que es algo más
que tener uno o varios servicios. Se trata de ofrecer una experiencia única que
satisfaga una necesidad y haga que los clientes hablen acerca de ella a los demás
como resultado.
Como lo afirmé al inicio de este libro, una personalidad tiene tres cualidades
centrales: es única, auténtica y comunicable. Un servicio de marca puede ser único
en el corto plazo, pero eventualmente otros ofrecerán el mismo servicio y ya no
será suficiente para que la compañía se distinga. Las marcas grandes son aquellas
que pueden ser algo más que únicas.
El resto de este capítulo le ayudará a comprender cómo desarrollar las tres
cualidades. Para comenzar, presentaré una nueva forma de pensar en cuanto a la
personalidad. Para presentar este enfoque, comencemos examinando los métodos
usados por el que es discutiblemente el grupo de compañías y marcas más impul-
sado por la personalidad en el mundo: Virgin.
Virgin logra el más alto millaje en Estados Unidos

Cuando se menciona la marca Virgin, la primera imagen que tal vez llegará a su
mente es la de sir Richard Branson, el autodenominado “capitalista aventurero”,
a quien suele llamarse “el empresario más grande del mundo”. Se le ha dado el
nombre de varias otras cosas también, pero sin importar si le gusta o no, su méto-
do para lanzar nuevos negocios es sin duda exitoso. Cuando Virgin ingresa a una
nueva industria, se puede suponer que pondrá en tela de juicio todos los supuestos
arraigados de esa industria. Éste es el efecto que he visto una y otra vez con la
marca a través de la experiencia de primera mano.

Hasta ahora he tenido el placer de trabajar en dos diferentes lanzamientos
de nuevas compañías Virgin en mi carrera: primero en el lanzamiento de Virgin
Money Credit Card en Australia en 2003, y en el lanzamiento de la por mucho
tiempo esperada Virgin America, una aerolínea nacional para Estados Unidos.
Cuando ayudé a lanzar Virgin Money Credit Card, toda nuestra campaña
estuvo basada en dar a su antigua tarjeta la “cirugía plástica” que necesitaba. La
tarjeta de crédito misma tenía una esquina redondeada, lo que daba a la tarjeta
física un aspecto único que la distinguía de las demás. Virgin Mobile también
ofrecía a los clientes la posibilidad de pagos conforme al uso sin firmar largos
contratos, e incluso se mofaba de la forma en que los competidores cobraban más
por servicios esenciales con vallas publicitarias que proclamaban “El correo de voz
es como el sexo... no deberías pagar por él”.
Virgin Group ha lanzado una larga lista de nuevos negocios que demuestran
la individualidad de la marca, incluidos:
• Virgin Brides, venden vestidos de novia (por supuesto, ¡qué pensaba!).

• Virgin Galactic, en una búsqueda por ser el primer transportista comercial de
naves espaciales en 2009.
• Virgin LimoBike, un servicio de limusinas de lujo en Reino Unido, en una mo-
tocicleta.
• Virgin Experience Days, un conjunto de experiencias de vida únicas que se
pueden dar como regalo.
Cuando se trata de negocios, Virgin es más conocido por, aparte de su ne-

gocio de música, la industria de los viajes. Los viajes es una pasión particular para
Richard Branson y la marca está aumentando su alcance en la industria tanto con
aerolíneas internacionales como nacionales, incluidas Virgin Atlantic (para vuelos
trasatlánticos), Virgin Blue (en Australia), Virgin Nigeria (en África) y en 2007 el
lanzamiento largamente debatido de Virgin America.
La razón del debate fue que el mercado de las aerolíneas nacionales estado-
unidense es notoriamente uno de los más difíciles para la entrada de un recién
llegado. Las puntuaciones de satisfacción del cliente son las más bajas de todos los 3
tiempos. Las alertas de terror y los inconvenientes ocasionados por el temor del
terrorismo son omnipresentes. A finales de 2007, cuando Virgin America final-
mente obtuvo el permiso mediante una aprobación del gobierno estadounidense
que le permitía volar a nivel nacional, muchos expertos expresaron su preocupa-
ción y se preguntaban si Branson siquiera entraría en tal mercado.
Virgin America comenzó enseguida cambiando la forma en que se hacían
los negocios para los viajes nacionales aéreos en Estados Unidos y, lo más im-
portante, los pasajeros lo experimentaron. Primero, mientras aún esperaba para
comenzar a operar, Virgin se asoció con lo que muchos consideran como el blog
más popular en el mundo, Boing Boing, para realizar un concurso para encontrar
nombre para uno de sus aviones. El nombre resultante, Unicorn Chaser, trajo una
enorme cantidad de rumores entre la gigantesca audiencia del blog, una táctica
que se usó también para el lanzamiento de Virgin Atlantic algunos años atrás.
Ambas aerolíneas fueron una regresión a una era donde volar era elitista, presti-
gioso y ejecutado con muchas más fanfarrias. Como una hazaña que acompañó al
lanzamiento, los nombres de los aviones dieron personalidad a cada vuelo.
Además de la participación en la elección del nombre para la nave, los pa-
sajeros en los vuelos de Virgin America eran atendidos en aviones nuevos, dise-
ñados exclusivamente y que contenían muchas características por mucho tiempo
esperadas, como un sistema de entretenimiento en las partes posteriores de los
asientos con películas a demanda, un enchufe para laptop en cada asiento y la
posibilidad de ordenar los alimentos directamente desde el respaldo, y lo que
quizá sea la característica más contagiosa de sus vuelos, una característica que las
personas aman, la conversación de asiento a asiento. A pesar de no ser para todos,
esta tecnología le permite comenzar conversaciones de mensajería instantánea
con cualquier otro pasajero en el avión que abra su perfil para ser contactado (por
supuesto, hay una opción de invisibilidad así como de privacidad). Quizá lo más

importante, el personal en un vuelo de Virgin America no está enojado, no es
grosero, hostil o excesivamente estricto. Cuando su personal tiene la posibilidad
de ser genuino y real, esto hace la diferencia para la experiencia.
El resultado de toda esta atención al detalle fue que los vuelos de costa a
costa inaugurales obtuvieron críticas entusiastas de gente que había tomado los
vuelos. Si usted ve a Virgin America o a cualquiera otra de las marcas Virgin,
todas desafían las convenciones y se distinguen de alguna manera. En realidad es
el ejemplo perfecto de una marca para que lo ayude a comprender cuál es la per-
sonalidad de su organización debido a la cual es única, auténtica y comunicable,
los elementos clave de la personalidad.
¿La personalidad está en el ojo del espectador?

Con base en todos estos elementos, el resto de este capítulo le presentará un
marco para la personalidad a través de algo que llamo el Filtro UAC. Primero, no
obstante, debemos abordar lo que algunos pueden considerar como una falla en
la idea de definir algo tan indefinible y amplio como es la personalidad. Si usted
considera que tener una personalidad es equivalente con una cualidad como ser
hermoso, sería imposible cualquier estudio que analizara la idea de belleza en
categorías cercanas o estándares cuantificables con el fin de determinar si algo
o alguien es bello o no. Pasa lo mismo con los ideales basados en las emociones
humanas.
Cuando la personalidad se refiere a una organización, como mencioné an-
tes, es diferente. La personalidad de una organización no es una combinación de
VEA
rasgos de carácter como lo es para los individuos. Para regresar a la
GUÍA
p. 257
definición que presenté antes: la personalidad es el alma única, au-
téntica y comunicable de su marca por la que la gente puede sentirse
apasionada. Los tres elementos de la personalidad anotados arriba se eligieron
de manera deliberada: la personalidad requiere los tres y la forma de observarla
es mediante su operación conjunta como un filtro. La personalidad no tiene que
ser una idea subjetiva que se deja para que la definan las sensibilidades de cada
persona. Antes de que pueda ayudar a la organización a tener más personalidad,
existen necesidades que forman un marco común para describirla. Tal es la meta
del filtro uac. 3
A primera vista, esto puede pa-
El filtro UAC
recer un poco como una fórmula para
construir un marco para algo tan crea-
tivo y diverso como lo es la personali- Única
dad. Lo que hay que recordar sobre esta
simplificación en particular es que no Auténtica
es un modelo científico; es un mode- Comuni-
lo creativo. Éste es el porqué la palabra cable
fórmula no funciona en realidad. “Fil-
tro” es mucho mejor. Un filtro es una
forma secuencial de lograr un resultado Personalidad
final que cumpla con ciertos criterios.
Un filtro suele indicar calidad. La mejor agua es la filtrada. El vodka también.
Incluso la calidad del aire se controla por filtros.
En términos de definir la personalidad de su marca, la mejor forma de pensar
en lo único, auténtico y comunicable es considerarlos como filtros que se cons-
truyen con base en los otros. Toda marca usada como ejemplo en este libro se
puede hacer pasar a través del filtro uac para identificar los elementos clave de su
personalidad. Además, el filtro ofrece un modelo para identificar a las marcas y
mensajes correctos para incluirse en este libro.
La razón de que este filtro deba ser el punto de partida es que la personalidad
se puede confundir fácilmente con otras cosas, incluyendo campañas de marke-
VEA
ting y diseño de producto. Si uno observa los tres elementos clave de
GUÍA
p. 258
la personalidad, todos son temas en marketing en los que encontrarán
grandes cantidades de recursos y orientación. El problema es que a la
mayoría de los negocios y gente de negocios se les enseña a enfocarse en estos
elementos de manera separada.

No obstante, cuando lo hace termina con algo un poco diferente. Antes de
comenzar a analizar cómo se puede usar el filtro uac para definir la propia per-
sonalidad de su organización, permítame hacer una advertencia acerca de otra
táctica de marketing que se verá tentado a considerar cuando busque definir una
personalidad para su organización: el ardid de marketing.
Anatomía de un especialista en marketing audaz

Un ardid por lo general es la puesta en práctica de una gran idea que suele im-
plicar algo altamente visual y único. Debido a mi experiencia profesional en una
agencia ayudando a toda clase de equipos de marketing a promover sus produc-
tos, sé que enfocarse sólo en el ardid es uno de los errores más comunes que los
especialista en marketing comenten. Observar los ardides es divertido y éstos
suelen popularizarse y difundirse de persona a persona. Por desgracia, suelen ser
también ideas que se ponen en práctica en ausencia de una estrategia real y tienen
resultados inciertos.
No quiero parecer negativo sobre usar los ardides para marketing, debido a
que cuando se usan de manera correcta, pueden ser muy eficaces para atraer la
atención. Sin embargo, el principal problema con ellos es que suelen sorprender
y obtener una atención momentánea, pero después el alboroto desaparece. Por
supuesto, algunas ardides como el famoso del April Fools’ Day realizada por Taco
Bell en 1996, en la que la empresa difundió un comunicado de prensa diciendo
que había comprado la Liberty Bell en Filadelfia y que la habían rebautizado
como Taco Liberty Bell (lo cual provocó cartas de protesta al gobierno hasta que
se reveló que el “anuncio” era una broma), se recordarán por mucho tiempo. Pero
la conexión con la marca es mínima y débil.
Los ardides están diseñados para crear impresiones. Están limitados en alcan-
ce y suelen ser temporales. Para usar realmente su personalidad en marketing, se
necesita ir más allá de éstos. Necesita ser capaz distinguir entre tener una persona-
lidad y tener algunas ideas grandiosas para realizar ardides de marketing. Ésta es
la diferencia entre tener una estrategia real y un conjunto de tácticas. Las tácticas
son ejecuciones que tienen la intención de promover sus productos o servicio.
La personalidad ofrece una conexión más profunda para su marca.
Para asegurarse de que se está enfocando en la personalidad y no en los ar- 3
dides, necesita un marco que le ayude a evaluar sus ideas, de manera que pueda
predecir lo que tendrá un impacto. La intención del filtro uac es darle un marco
de manera que pueda evaluar sus ideas y elegir las correctas. Con frecuencia, el
problema no es tener ideas de qué hacer, sino obtener la orientación que ayude a
identificar hacia adónde enfocar sus esfuerzos.
Comencemos hablando acerca del primer elemento del filtro: ser único.
La comida de la calle es única... a veces

La gente de todo el mundo viaja a Chowpatty Beach en Bombay, India, para de-
gustar un tipo de comida callejera llamada bhelpuri. Una mezcla de arroz espon-
joso, patatas, cebollas, chile, menta, cilantro y chutney, el bocadillo sazonado con
especias es en gran parte lo más representativo de este popular lugar en Bombay,
que incluso muchos consideran como una experiencia culinaria que no se puede
dejar pasar. Por supuesto, los bhelpuris en la playa son una atracción única de la
ciudad, de manera que puede sorprenderle si le digo que esto no es a lo que me
refiero cuando hablo de crear una experiencia única. El problema con los bhel-
puris es que una vez que usted llega a Chowpatty Beach, existen docenas de ven-
dedores, todos vendiendo lo mismo. Los bhelpuris no son exactamente iguales,
pero necesitaría ser un bhelpurista experimentado para encontrar las diferencias
entre ellos. Cuando todos venden el mismo artículo “único”, es casi imposible
destacarse.
Compare esto con un tipo por completo diferente de comida callejera ser-
vida por un hombre en un trailer en el muelle de Woolloomooloo en Sydney,
Australia, cerca de un antiguo campo naval. Este destino, llamado Harry’s Café
de Wheels, es un legendario local que abrió justo después de la Segunda Guerra
Mundial. Harry’s sirve pasteles de carne rellenos con puré de chícharos y salsa,
o hot dogs con muchas capas de ingredientes. El trailer está justo a la orilla del

agua, cierra hasta tarde y la mayoría de los comensales comen parados en el
borde de la acera debido a que no hay lugar para sentarse. Nadie más hace lo
que Harry, y ha venido preparando su café de banqueta durante más de 50 años.
Harry’s es único.
Vaya a casi cualquier otra ciudad en el mundo y verá el mismo tipo de
situación. Climax Jerky es un negocio ubicado en una carreta fuera del centro
comercial Silverthorne en Colorado y que vende todos los tipos imaginables de
carne seca. Voodoo Doughnuts es otro icono local favorito en Portland, Ore-
gon, que se anuncia como la dona con mejor sabor del mundo (creada con las
recetas especiales de los “maestros de las donas” de Pico Rivera, California) y
se describe como la elección de “artistas, actores, estrellas de los deportes fra-
casadas, viejos, turistas desilusionados y músicos”. Los hallazgos únicos como
éstos suelen definir los lugares de donde provienen, y viceversa. Son las leyendas
locales que inspiran a las personas a tener nuevas experiencias que no podrían
encontrar en ninguna otra parte. Existe una ciudad que parece inspirar más de
estos destinos únicos que otras, debido a la forma en que se describe a sí misma:
extraña.
Los residentes de Austin, Texas, gustan de hacer notar su ubicación en el
corazón de la conservadora Texas como una coincidencia irónica. La ciudad se
describe a sí misma como la “capital de la música en vivo del mundo” y con el
internacionalmente famoso festival interactivo musical y cinematográfico South
by Southwest (sxsw) que se lleva a cabo cada marzo y las camisetas por toda la
ciudad que imploran a todos los visitantes y residentes “Keep Austin Weird”, es
fácil ver cómo esto puede estar a la altura de su reputación autoinfligida. Un re-
sidente de Austin que hace su parte para ayudar es Steve Busti, el dueño de una
tienda de regalos llamada Lucky Lizard.
Lucky Lizard se distingue por ser uno de los pocos destinos de compras mi-
noristas en la Sixth Street que no es un bar o restaurante. Steve describe su tienda
como la comercializadora de regalos únicos, inigualables en su género, muchos de
los cuales son creados por aristas locales. Para aumentar el culto a lo extraño, Steve
también usó la parte posterior de su tienda para abrir lo que llama Museum of
the Weird. La tienda dentro de su tienda presenta cabezas reducidas de tamaño
y otras baratijas excéntricas de todo tipo. En una ciudad extraña, Lucky Lizard 3
ofrece un escenario para la rareza y una forma de llevarse un pedazo de todo esto
a casa.
De los pasteles de carne en las calles de Sydney al Museum of the Weird en
Austin, existen miles de destinos de viajes únicos en todo el mundo. Las lecciones
que ofrecen incluyen no sólo cómo crear algo único, sino también cómo usar el
primer elemento del filtro para poner a su marca en el camino de la adquisición
de una personalidad. Ser único es el primer paso.
Cómo ser único

La comida callejera y experiencias de viaje ofrecen muchos ejemplos maravillosos
de cómo ser único. Más allá de las firmas o tretas, existen cuatro métodos verda-
deros para crear algo único.
1. Encuentre un espacio sin competencia. Esto es el método más confia-

ble pero el más difícil, puesto que implica encontrar un negocio en el
que nadie más esté, y después definirlo a través de su compañía. También
es el más difícil de fiarse, debido a que tan pronto como usted cree una
nueva industria habrá otros competidores que ingresen listos para aven-
tajarlo. Priceline y eBay se las han arreglado para hacer esto en línea. El
Wii de Nintendo, Cirque du Soleil y Crocs son ejemplos de otros que han
creado un nuevo nicho para sí mismos y hacer que su competencia sea
irrelevante.
2. Posiciónese a sí mismo. Posicionarse es el arte de definir cómo quiere ser
percibido sin cambiar necesariamente el producto que tiene. De los ciu-
dadanos de Halfway, Oregon, que rebautizaron su ciudad como Half.com
en 1999 por la notoriedad de ser la primer ciudad real nombrada en honor
de una empresa punto-com, a un pequeño poblado en Rumania llamado

Sighişoara que se proclama con orgullo como el lugar de nacimiento de
Vlad Ţepeş (el príncipe que inspiró las historias del Conde Drácula), el arte
de posicionarse como único está latente en los pequeños poblados de
todo el mundo. En última instancia, está estrechamente relacionado con
la narración de historias, un tema que analizaremos a profundidad en el
capítulo 4.
3. Crear un giro. Muchas veces, usted estará en un negocio donde encon-
trar esa posición por completo distinta parece imposible. En estos nego-
cios, necesita encontrar un elemento que sea único y posible de apropiar-
se y que le permita diferenciarse. Éste es el giro. Encontrar este giro puede
ser complicado debido a que debe ser más que sólo encontrar su “servicio
de marca”. Necesita ser más significativo. Introducir una nueva variedad
de Coca-Cola, por ejemplo, no es un giro suficientemente importante. Por
otra parte, Fadó Irish Pub abrió en 1996 en Atlanta con muebles y piedras
para el exterior del bar traídos directamente de Irlanda, con lo que crearon
una experiencia que se distingue de todos los otros bares en la popular área
de Buckhead de Atlanta. Ése fue su giro.
4. Piense en cambiar su región. No se trata de cambiar su negocio, sino
de cambiar dónde hacerlo. Si usted tiene un negocio regional que sea el
mismo de los competidores, considere desenraizarse y establecerlo en
cualquier otro lugar. Esto no es posible para todos, pero para aquellos que
tienen la opción, pudiera ofrecer una fuerte manera de sobresalir. Un solo
vendedor de bhelpuri en las calles de Manhattan sobresaldría. Existe un
restaurante en Washington, D.C., llamado Cassatt’s que es el único lugar
en la ciudad donde se puede conseguir un flat white (una popular bebida
de café expreso similar a un late y servido principalmente en Australia y
Nueva Zelanda). Llevar una experiencia regional a un lugar inesperado y
hacerlo de una forma difícil de distinguir de lo “real” hace que Cassatt’s sea
único.
Como usted ya lo sabe, ser único es sólo el primero (y tal vez el más fá-
cil) de los tres elementos de la personalidad. Hasta ahora, muchos de los ejem-
plos de negocios únicos se han enfocado en un tipo particular de industria: los
3
restaurantes y los destinos turísticos. Ampliemos nuestro enfoque para hablar
del segundo elemento que influye en cómo se conforma realmente su persona-
lidad y cómo se forma la percepción de su cliente con respecto a su negocio:
autenticidad.
La transparencia está sobrevaluada

Ser el único en la cuadra que vende algo sólo lo llevará lejos. La autenticidad
puede ser el gancho que lo lleve de sólo ofrecer algo diferente a construir con-
fianza entre sus clientes. Por supuesto, como compartí antes en el libro, la palabra
autenticidad se está convirtiendo con rapidez en un cliché en los negocios actuales.
Parte de la razón es que vivimos en un mundo donde la autenticidad suele ser
falsificada con facilidad. Los ejemplos de marcas que falsifican la autenticidad
hoy abundan y cada vez son más conocidos por la gente. Häagen-Dazs, Foster’s y
Bombay Company son sólo algunos ejemplos de marcas construidas con base en
la afirmación de una herencia global, pero cuyas raíces son única y distintivamente
estadounidenses. Todos los días hay cada vez más marcas que intentan adjudicar-
se autenticidad a través de un desarrollo creativo de marcas. Todos quieren ser
auténticos.
No obstante, la principal razón de que la “autenticidad” sea una palabra trilla-
da ahora, no tiene que ver con la procedencia de los productos, sino con la forma
cambiante en que los negocios se comunican con sus clientes. El error común
cuando se piensa en la autenticidad es que se cree que se refiere a la transparencia.
Existen manifiestos completos escritos sobre lo que es la transparencia, mientras
que las organizaciones gubernamentales están exigiendo transparencia en lo re-
ferente a los registros y transacciones financieras. ¿No es lo mismo esto que la
autenticidad?

No, y he aquí el porqué. La transparencia requiere una apertura acerca
de lo que se está haciendo y la admisión de lo que está haciendo. Lo que falta
es una evaluación acerca de si lo que usted está haciendo está bien o mal. Si
usted es transparente acerca del hecho de que no escucha a sus clientes y que
no está interesado en sus opiniones, no está siendo muy auténtico a pesar de
ser transparente. Existe el peligro de enfocarse demasiado en la transparencia,
y por qué debe dejar a los abogados y contadores que se las arreglen para sa-
ber qué necesita hacer para ser transparente y concentrarse en la autenticidad.
A menos, por supuesto, que dé la casualidad que el abogado sea el fundador de
su compañía.
La autenticidad en cada bolsillo

El último lugar en el que cualquiera habría esperado ver un ejemplo brillante
de una marca auténtica es en una compañía creada por un antiguo abogado.
Scott Jordan fue un abogado corporativo y de bienes raíces que había tenido la
trayectoria acostumbrada que siguen todos los egresados de una escuela de leyes.
Trabajó en una gran empresa y pronto se acostumbró a trasladarse por todo el
país todas las semanas debido a su trabajo. En toda la extensión de la expresión,
se le conocía como “guerrero del camino”. En cada uno de esos viajes, observaría
a los viajantes de negocios vaciar lentamente sus bolsillos de todos los artículos
que poseyeran en la línea de revisión aeroportuaria, y habría pensado que debía
haber una mejor forma de cargar el siempre creciente monto de aparatos que
se llevaban a diario. Inspirado por esta idea, fundó scottevest (SeV) como la
primera compañía en producir lo que llamó “Ropa para management de efectos
personales”.
En 2001 cuando Scott comenzó por primera vez a producir su ropa, la so-
brecarga de aparatos acababa de comenzar a aumentar. Muchos hombres carga-
ban cada vez más cosas en lo que se llamaba peyorativamente “bolsa de hombre”
y no era exactamente la más masculina de las opciones. El problema real era que
no existía una línea de ropa que les permitiera cargar todos estos complemen-
tos, sin hacerlos parecer como candidatos para ganar el primer premio en un
concurso de moda griega en mit. Así que Scott y su esposa Laura fundaron una
compañía para crearla. 3
Cuando compré mi primer traje en scottevest, tenía 29 bolsillos. Parece
demasiado, lo es. Era la primera prenda de vestir de mi vida que tuve que apren-
der a usar. Por suerte, cada bolsillo incluía una pequeña tarjeta de presentación
con ideas para lo que podría ir ahí. La prenda también venía con un montón
de pequeñas tarjetas que podrían repartir entre los amigos, junto con la historia
personal de Scott.
Son estos pequeños detalles como las tarjetas en los bolsillos, o el hecho de
que Scott sigue respondiendo de manera personal su teléfono y respondiendo di-
rectamente sus correos electrónicos, los que hacen a scottevest ser lo que es.
También fue fácil estar en contacto con Scott para hablar con él acerca de la premi-
sa de mi libro. En un momento en particular revelador, Scott habló de la necesidad
que tenía su compañía de escalar con rapidez y atraer inversionistas. Parte de esta
conversación reveló cómo hizo “real” a su compañía a través de su sitio Web. Para
ese fin, describió la historia secreta de agregar a un miembro ficticio en la dirección
de nombre Kelly Adoggi. He aquí el perfil corporativo de Kelly en el sitio de la
compañía:
Kelly Adoggi es la directora de marketing de SeV. Graduada recientemen-

te, Kelly es producto de tutores privados y clases particulares. Sus padres,
descritos por Kelly como “disidentes poco convencionales”, sintieron que la
educación tradicional no la prepararía para este mundo tan competitivo.
Vieron en ella la capacidad de tomar el balón y correr con él y, en consecuen-
cia, la pusieron en situaciones de la vida real para desarrollar sus habilidades
de resolución de problemas. Kelly elogia su educación peculiar. Una líder in-
nata, como ella se describe, lo único que tiene que reclamarles a sus padres
fue su falta de compañeros de clase. Kelly estaba muy emocionada cuando
escuchó acerca del puesto en SeV, ya que sintió que era algo en lo que ella

podría realmente imbuirse. A pesar de que su experiencia era más limitada
que algunos de los demás solicitantes, se ganó a Laura y a Scott por su ac-
titud de nunca darse por vencida. En su entrevista, tuvo a Scott muerto de
la risa cuando explicaba que ella no era alguien que jugara a girar y hacerse
el muertito, que ella detectaría la información con entusiasmo rabioso. Los
pasatiempos de Kelly incluyen escalar, correr, caminar, dormir y comer. Está
trabajando en la actualidad en su primer libro, un conjunto de historias fe-
ministas cortas acerca de la lealtad y fidelidad titulado tentativamente, Every
Dog Has Her Day.
Si usted no se ha dado cuenta todavía, Kelly Adoggi es un seudónimo de

uno de los perros de Scott, y una broma familiar acerca de la compañía que en
ocasiones Scott comparte con sus clientes. Hablé antes del deseo que tienen
muchas compañías de aparentar ser grandes. Algunas dejan que su deseo las
impulse a tomar opciones que ocultan sus personalidades. El perfil de Kelly es
un gran ejemplo de cómo Scott se las ha arreglado para mantener la autenti-
cidad de su compañía mientras sigue satisfaciendo la necesidad de aparentar a
veces estar más afianzado. Recientemente la compañía agregó 12 nuevos em-
pleados (incluido un director de marketing real) y está atendiendo un número
rápidamente creciente de pedidos. No obstante, la personalidad de su compañía,
sigue siendo amistosa, auténtica y conversacional. Y sí, Scott sigue contestando
el teléfono.
Cómo ser auténtico

Lo que la historia de Scott Jordan nos muestra es que las marcas auténticas saben
cómo conservar sus voces reales y usarlas para construir credibilidad y confianza
entre sus clientes. Tienen valores que sus clientes comparten y son honestos en
sus interacciones. La honestidad, en particular, puede ser una palabra atemori-
zante para las marcas. Para algunas, significa ceder información que antes era
mantenida en secreto o se abstenían de hacer a los clientes promesas que la marca
no podría cumplir. Por estas razones la autenticidad debe construirse a partir de
varios componentes clave.
3
1. Definir una herencia creíble. El lugar de donde proviene una compa-
ñía es un gran lugar para comenzar a construir una historia auténtica
detrás de la marca. Tener una herencia real con la que los clientes pue-
dan identificarse da vida a una marca y demuestra que hay una lucha
real de gente real para iniciar y construir a una compañía. Como analiza-
remos en el capítulo 4, contar esta historia es la clave que proporciona
la base adecuada para clientes y empleados, lo cual les permite creer en
su marca.
2. Demostrar pasión y convicción. La pasión real detrás de una compañía
es algo que no se puede falsificar o manipular, y la gente la reconoce con
facilidad cuando esto sucede. Las compañías auténticas tienen personas
trabajando que son apasionados de la misión de la organización. Cuando
esta pasión se materializa en sus interacciones con los clientes, la marca se
percibe como más real y poderosa.
3. Impulsar a individuos y no a gente. Es de la mayor importancia hacer
que sus empleados actúen como individuos y no como partes de un grupo
impersonal y monolítico. Las marcas auténticas tienen individuos que tra-
bajan para ellas que son los que han demostrado pasión y convicción hacia
la marca, un punto del que hablamos en el capítulo 2.
4. Tener motivos más allá de la utilidad. Las compañías que tienen una
autenticidad son también las que se enfocan en metas superiores a la
utilidad de corto plazo. Este criterio incluye la idea de utilidades buenas
y malas, así como de las motivaciones auténticas y falsas. Si un cliente
siente que toda interacción con usted no es más que la probabilidad de
que usted le venda algo, la confianza se erosiona. Si, por el contrario, las

interacciones son acerca de algo más que la utilidad, usted podrá cons-
truir confianza.
Está por lograrlo, pero si sólo se enfoca en ser único y auténtico, tendrá
una gran historia pero con casi nadie que hable de ella. El último elemento del
filtro uac trata de amplificar su personalidad y hacerla visible. En términos
tradicionales de marketing, si piensa que encontrar su elemento único consiste
en posicionarse e interactuar de manera auténtica como forma de construir
confianza y credibilidad, entonces la posibilidad de hablar de él será el compo-
nente final e indispensable de la personalidad. Esto permitirá a su marca viajar
de persona en persona y manifestar los beneficios de la publicidad positiva de
boca en boca.
Cómo se relaciona la comunicabilidad con WOM

Casi todo consejo de marketing que obtenga en la actualidad le repetirá la misma
verdad obvia: la publicidad de boca en boca es la fuente más poderosa de consejo
confiable para la mayoría de los consumidores. En una época, era fácil para las
marcas pensar en este tipo de publicidad como un efecto complementario que
sucedió con independencia de su marketing, casi fuera de su control. De lo que los
pensadores del wom (word of mouth) como Andy Sernovitz y Ed Keller han sido
pioneros e ilustran en sus libros1 y practican en la Word of Mouth Marketing As-
sociation (womma), es que hay una forma de promover la publicidad de boca en
boca y ayudar a que se presente para sus productos y marca a propósito. La publici-
dad de boca en boca no tiene que ser necesariamente un fenómeno accidental.
La comunicabilidad es la tercera parte del filtro uac por una razón. Esto re-
laciona la idea de personalidad con los beneficios centrales del marketing de boca
en boca. La comunicabilidad es el gancho que hace que alguien quiera compartir
su mensaje con sus amigos y familia. Crear algo comunicable se trata de encontrar
el gancho correcto y ayudar a sus clientes a transmitirlo.
1
Word of Mouth Marketing (Sernovits) y The Influentals (Keller).
La razón de que esto suela ser difícil es que lograr la comunicabilidad re-
quiere un tipo de pensamiento para el que muchas marcas no están preparadas,
debido a que la “venta” no consiste en su producto, sino en el mensaje comuni-
3
cable que es probable que alguien transmita a alguien más. Imagine que tiene
un nuevo dvd de una película documental que quiere distribuir. Considere dos
alternativas que podría tomar. La primera es identificar la demografía de su au-
diencia objetivo, encontrar los medios que leen y colocar la publicidad o los
mensajes de relaciones públicas ahí. Esto es lo que la mayoría de los especialistas
en marketing haría.
La segunda alternativa es hallar un grupo mucho más pequeño de gente que
estaría interesada en el filme y que tiene altas probabilidades de contar a 10, 15
o 50 personas más acerca de la película. Entonces le dará a cada uno de ellos dos
copias gratis, una para que ellos la conserven y otra para que la den a alguien más.
La comunicabilidad de tal método significa que su filme estará frente a muchas
más personas y de modo eventual usted la venderá a personas en quienes nunca
hubiera pensado (suponiendo que sea buena y la gente la recomiende, no olvide
que la personalidad no puede mejorar una mala idea).
Lo que Dave Matthews sabe acerca de los rumores

Este enfoque en las recomendaciones también es el secreto detrás del popular
éxito de la Dave Matthews Band (dmb). Cuando vivía en Atlanta a mediados de
la década de 1990, dmb era tan sólo una popular banda universitaria que hacía
presentaciones en pequeños escenarios y que tenía una gran base de fanáticos
universitarios, incluida una fraternidad que vivía en mi dormitorio.
En mi estante de libros había cientos de grabaciones piratas (si, era la época
en la que la gente utilizaba grabaciones) y cada una era de un espectáculo dife-
rente de Dave Matthews Band presentado por todo Estados Unidos. En cada
presentación, cantaban su versión de sus canciones favoritas, y momentos de con-
ciertos reales. Cada una era una experiencia única y asistir a varias de ellas lo

hacía sentir a uno como parte de la banda. De lo que dmb se dio cuenta en un
principio era que dar a sus fanáticos más acérrimos la libertad de grabar y distri-
buir sus presentaciones, era la forma de crear su propio ejército de embajadores
de su música. La experiencia de escuchar cualquiera de estas presentaciones era
un acontecimiento inmediatamente comunicable, debido a que se tenía la posi-
bilidad de compartir un momento único. dmb era una banda que tocaba en vivo
en el sentido más real de la palabra, cada uno de sus espectáculos era diferente y
tenía momentos únicos.
Esa experiencia única es lo que recuerdo de la banda (y lo que aún sigo
contando a otros de ella); a pesar de que ahora se han convertido en “una banda
más”, los sigo asociando con aquellas grabaciones en casete que escuchaba en el
dormitorio hace más de una década.
Cómo ser comunicable

¿Cómo logró dmb crear algo que fuera tan comunicable que mantuviera a sus
fanáticos cautivados durante más de una década y que los ayudó a impulsarlos de
ser una banda universitaria a alcanzar un estatus de mega súper banda?
Por una razón, demostraron una profunda comprensión de las siguientes lec-
ciones fundamentales:
1. Ofrecer algo de valor y a la vez limitado. Al permitir que sus segui-

dores grabaran y compartieran sus presentaciones, DMB pudo tener un
canal de distribución que aseguraría que su música se difundiera de per-
sona en persona. El sonido tan particular que tenían sin lugar a dudas
ayudó (puesto que era único), pero permitir que estas grabaciones de
sus presentaciones se difundieran, ofreció a los fanáticos cierta partici-
pación en el descubrimiento de la banda. También ofreció el incentivo
para compartir, lo cual es el beneficio más importante de ofrecer algo de
valor.
2. Tener un gancho que pueda compartirse. El gancho es el factor que
hace que la gente hable. Es lo que ocasiona que su banda o producto sea
interesante y que valga la pena hablar de él. Para DMB era la composición 3
de la banda (tenían la guitarra, el bajo y la batería normales y también a
alguien que tocaba el violín y el saxofón), así como al mismo Dave y sus
estribillos de guitarra salvajemente complicados, que resultaban supe-
riores a los típicos estribillos de guitarras de tres cuerdas que muchas
bandas alternativas de la época utilizaban para crear sus éxitos musica-
les.
3. Quitarse del camino. Esto puede parecer la estrategia más extraña de to-
das, pero algunas veces es la mejor. Los consumidores desean compartir
sus opiniones y hablar de cosas por las que sienten pasión. Si hay una dis-
cusión vibrante suscitándose y se trata de su mensaje, lo mejor que puede
hacer es apartarse y dejar que suceda.
Así que ahora que hemos aprendido acerca de los diferentes elementos
del filtro uac, es momento de armar todas las piezas y comenzar a usarlo. Para
saber cómo, comencemos con el examen de un caso de estudio de una com-
pañía que tomó la idea de una tienda de abarrotes locales y le infundió una
tradición humana, en la que las personas han participado por miles de años:
el comercio.
Un comerciante que rompe todas las reglas

Imagine que parte de su trabajo implica probar 12 tipos de chocolate oscuro
provenientes de todo el mundo, para encontrar el más adecuado para vender. Hay
personas cuyos trabajos implican este tipo de degustación, pero no suelen estar
entre los empleados comunes en una compañía. La mayoría suelen ser críticos de
vinos o alimentos, o personas que redactan algún tipo de comentario sobre comi-
das o bebidas. En Trader Joe’s estos degustadores son empleados y su cualidad es
que son personas reales al igual que sus clientes.

Como anota Jeff Caporizzo, antiguo director senior de arte con Trader
Joe’s:
Sin importar en qué departamento usted trabaje, es posible que deguste un

surtido de chocolates finos, camarones gigantes, leche de soya almendrada
u otras propuestas sabrosas. Esto nos ha acercado como colaboradores y es
un ejemplo de la personalidad de la compañía... un lugar donde la COMIDA es
primero y podríamos suspender un día de trabajo, reunirnos, comer y hablar
sobre la experiencia.
Los comerciantes de hace miles de años impulsaron un modelo particular

de comercio que no implicaba el uso del dinero, sino el dar a alguien un artículo
a cambio de otro, era la transacción de confianza máxima, sellada con un apretón
de manos y basada en un conjunto de experiencias personales. Hace más de 40
años, Trader Joe’s abrió como un nuevo tipo de tienda de abarrotes basada en
los principios inspirados por aquellos comerciantes de la antigüedad; el principio
fundamental era que todo producto vendido en la tienda era probado y seleccio-
nado por un miembro de su equipo de compras.
Como resultado de esto, caminar por la tienda es como caminar dentro de
la alacena de un buen amigo y observar una variedad de productos seleccionados
teniéndolo a usted en mente. La tienda publica catálogos repletos de productos
como Mojito Salmon (salmón fresco congelado del Atlántico con la salsa mojito
exclusiva), y vende la mayor parte de sus productos provenientes de productores
de todo el mundo, bajo su propio nombre de marca. El sitio Web de Trader Joe’s
describe la misión de la compañía:
Viajamos por todo el mundo en busca de alimentos y bebidas únicos y de

gran sabor. Compramos directamente del productor siempre que es posible.
Nos deshacemos de todas las superficialidades y nos enfocamos en cosas im-
portantes como ingredientes naturales y sabores inspiradores. Manejamos
también una pequeña embarcación —usted no encontrará jets corporativos
u oficinas vistosas por aquí—. ¡Caray! nuestro CEO ni siquiera tiene secretaria.
¿Y qué hace por usted nuestra fanática frugalidad? Garantiza el mejor pre- 3
cio que usted puede encontrar en los mejores alimentos y bebidas que pudi-
mos encontrar de todas partes del mundo.
Entre la gran cantidad de supermercados y tiendas de abarrotes que albergan

incontables pasillos despersonalizados de alimentos producidos en masa, Trader
Joe’s ha sido pionero en impulsar una experiencia diferente que entusiasma a los
clientes. En el camino, la compañía ha roto casi toda regla tradicional en el ne-
gocio de los abarrotes. Sus tiendas son más pequeñas y no gastan en bienes raíces
para alojar amplios pasillos, imprescindibles para sus competidores más grandes.
También se toman libertades con su marca y cambian su nombre y logotipo de
Trader Joe’s a Trader Giotto’s para los productos que consideran más convenien-
tes. Manejan una cantidad relativamente pequeña de frutas y vegetales, lo cual
asegura que no caerán en la categoría de tienda de conveniencia.
En un mar de experiencias similares, Trader Joe’s es único y distinguido.
Posee una mezcla de una variedad y diversidad de productos, una identidad au-
téntica de marca y una experiencia que los consumidores no pueden evitar contar
a otros. Desde las langostas plásticas (las hay en todas las tiendas), hasta su en-
foque de vender productos que han pasado por las pruebas de degustación y que
se compran para venderse en Trader Joe’s, la experiencia de visitar una tienda es
menos un quehacer y más una aventura.
Principios de la personalidad
Cuando hablamos de Trader Joe’s o de Oil Can Henry’s, el elemento que los
une es la comprensión de cómo utilizar la personalidad para destacar, y su en-
foque en algo que trasciende a la firma. A través de estos tres capítulos hemos
visto cómo y por qué las marcas pierden su personalidad, cómo los portavoces
accidentales están comenzando a ayudar a las marcas a contar historias y redes-

cubrir sus personalidades, y ahora usted ya cuenta con el marco para compren-
der la personalidad en la que se basa su marca y cómo definirla. En lo que se
refiere a poner en acción dicha personalidad, existen tres principios básicos que
necesita conocer:
Principio 1: Hablar como una persona real. Evitar clichés o la forma de

escribir o hablar basada en la jerga de marketing que utilizan las personas
de negocios. El fin de hablar como una persona real es el que presentamos
en el capítulo 1: construir credibilidad. Utilizar un estilo conversacional de
comunicación es la base de la personalidad y una necesidad para cualquier
marca.
Principio 2: Admitir que está realizando marketing. ¿Adivine qué? Sus
clientes ya saben lo que está intentando hacer. Admitir que hace marketing es
enfrentar la realidad y demostrar que está dispuesto a ser honesto acerca de
lo que persigue. Usted cuenta con un producto o servicio que considera que
le interesaría a alguien. Su atención es como una moneda que pueden darle
o no. Irónicamente, la aceptación de que usted está haciendo marketing pue-
de crear una razón convincente a la que el cliente preste atención, siempre y
cuando su mensaje sea relevante.
Principio 3: Tener sentido del humor. Las compañías despersonalizadas
nunca ríen. Cuentan con políticas absurdas y cómicas declaraciones de mar-
keting, pero son reacias a burlarse de sí mismas. Las compañías que hacen
esto obtienen de manera automática credibilidad por ser más auténticas y
reales. Esto no trata de convertir todo en una broma, o de siempre hacer reír
a la gente. El humor tiene que ser apropiado, pero tenerlo es un elemento
esencial.
El filtro uac se refiere al posicionamiento y a cómo definir su organización.

Recordar estos principios le ayudará conforme avancemos en hablar acerca de
posicionar su marca y encontrar al portavoz correcto hasta poner en acción su
personalidad. El siguiente capítulo se enfoca en cómo crear una protosecuela para
su marca creíble para sus clientes.
3
Lo más importante del capítulo
La personalidad de su organización es la combinación que la hace única, auténtica
y comunicable. El filtro uac lo ayuda a identificar su personalidad examinando
estos elementos de manera secuencial.

Capítulo 4
Lecciones de los contadores

de historias
Cree un precedente que sea importante para las personas
¿Sabía usted que toda banana tiene una historia no contada? No es que alguien
intente mantenerla en secreto, sino que en el trayecto de la granja donde fueron
cultivadas a la tienda local de su vecindario, la historia anterior a su arribo suele
perderse. La mayoría de los frutos es como éste, viajan de manera anónima proce-
dentes de todo el mundo a su mercado local. La fruta es impersonal.
Si usted es como la mayoría de las personas, probablemente elija sus bananas,
se asegura que no estén aplastadas o abolladas, y después las compra. Las bana-
nas son productos a granel. No tiene un apego emocional profundo con los pro-
ductos así: tienen un nivel bajo de involucramiento. Cuando usted tiene un pro-
ducto como éste, ¿cómo puede distinguirse de sus competidores, quién hace exac-
tamente lo mismo? Quizá argumente que el sabor o la calidad es la forma de dis-
tinguirse, pero ¿quién percibe en realidad la diferencia entre dos variedades iguales
de bananas? Recuerde, estamos hablando acerca de un producto con bajo nivel de
involucramiento.
101
Sin embargo, hay algo interesante acerca de las bananas, algo que las hace
diferentes de otros frutos. La gente tiene algunas asociaciones de marca con ellas,
lo cual significa que no son por completo despersonalizadas como otros frutos
podrían ser. Chiquita, Dole y Del Monte, todos son nombres familiares de mar-
cas que venden bananas. ¿Por qué las bananas tienen estas asociaciones de marca
mientras otras frutas no? Chiquita merece gran parte del crédito de esto, puesto
que fue la primera en comenzar a poner marca a las bananas desde la década de
1940, con un personaje icónico llamado Miss Chiquita, una melodía publicitaria
contagiosa y estampas reconocibles en todas sus bananas. En una época en la
que la mayor parte de los frutos se vendían de manera anónima, estas estampitas
fueron algo grandioso. Ellas unían una marca a un producto vendido a granel
y lograron que la gente fuera consciente de que estaba comprando una banana
Chiquita.
Durante décadas, Chiquita se mantuvo en la cima de la categoría de bana-
nas, pero después en la década de 1970 la participación de mercado de Chiquita
comenzó a declinar por varias razones, como el eu Banana Regime en 1993.1
Casi una década después, otra serie de eventos y pequeñas controversias llevaron
a Chiquita a declararse en quiebra en virtud del capítulo 11 de la ley de quiebras
y abrió la puerta para que más competidores fueran ganando terreno. Hoy, Miss
Chiquita sigue siendo el rostro de la marca, pero la compañía está luchando varias
batallas legales, se enfrenta a una relevancia de marca en notable deterioro y está
sufriendo una pérdida en su participación de mercado a manos de Dole, su mayor
competencia.
Lo que permitió a Chiquita dominar el mercado de las bananas durante
décadas fue no sólo su capacidad de producir bananas que agradaran a las per-
sonas (la mayoría de los productores pueden hacerlo), sino su habilidad para
poner la cara familiar de Miss Chiquita en ellas. La razón del deterioro, como
era de esperarse con este icono basado en lo dicho en el capítulo 2, es que con
1
Ésta es una historia realmente interesante, pero irrelevante para el marketing. Para ver la historia completa, busque
en Google “EU Banana Regime”.

un personaje que es portavoz hay algunas limitaciones reales en un mundo en
donde los consumidores están demandando más autenticidad. Miss Chiquita
ya no es suficiente. Pero, en verdad, ¿cualquier otra marca habría creado de una
mejor manera un lazo emocional entre un consumidor y algo tan perecedero 4
como una banana?
Dar vida a las bananas

Dole ha encontrado una respuesta innovadora para esta pregunta al conectar
a sus clientes con un lugar inesperado, una granja llamada Don Pedro ubicada
en las intrincadas planicies áridas de La Guajira en el norte de Colombia. Esta
granja, como cientos de otras, forma parte del Dole’s Certified Organic Banana
Program. Existen ahí granjeros reales que trabajan, viviendo vidas reales que se
ven afectadas por la forma en que interactúan con Dole y cultivan las bananas
que la compañía distribuye por todo el mundo. Sin embargo, lo que suele suceder
es que la historia humana detrás del cultivo, recolección, empaque y envío de los
frutos se pierde conforme viajan de la granja real a algún otro lado del mundo
hasta llegar a un muestrario de dos niveles en una tienda de abarrotes de los
suburbios.
Dole ha encontrado una forma de humanizar este escenario. Cada banana
producida como parte del programa de Dole, tiene un “código de granja” de tres
dígitos impreso en ellas, lo cual permite a cualquier persona utilizar la red y ver
detalles acerca de la granja que cultivó las bananas. Como lo describe Frans Wie-
lemaker, director de compras de Dole, el programa fue hecho para “incrementar la
transparencia y, por lo tanto, la confianza del consumidor”. El Certified Organic
Banana Program dio vida a la historia detrás de cada banana de Dole de una for-
ma mucho más poderosa que cualquier personaje ficticio pegado en las bananas.
La prueba de los resultados del programa se presentó de una forma mo-
desta en junio de 2007, cuando Dole publicó el siguiente extracto de la carta a
los empleados de Don Pedro Farm (y su respuesta) en el blog complemento del
programa.
Lecciones de los contadores de historias 103

05/24/2007 12:58 PM
De: Amanda Shepard
País: Estados Unidos
Comentarios: Gracias por lo que están haciendo. Gracias por dar a los clientes
la oportunidad de ofrecer ayuda y esperanza con nuestras opciones. Gracias
también por este sitio que nos permite dar un vistazo a las vidas de aquellos
que cultivan las bananas y al bello territorio en el cual crecen. Pensaré en la
gente y en el hermoso paisaje en Don Pedro Farm cada vez que coma una
banana orgánica Dole. ¡Siéntanse orgullosos de lo que hacen!
Para: Amanda Shepard

Con todo nuestro aprecio: Finca Don Pedro, Colombia
Señorita Shepard:
Hoy, a las 6:05 AM, leí personalmente su correo electrónico a todos nuestros
empleados en Don Pedro Farm en La Guajira, Colombia. Sus palabras los hicie-
ron sentir muy felices y orgullosos. Fue una forma diferente de comenzar su día
de trabajo, alguien de un país extranjero, a miles de millas al norte de su patria
enviando un mensaje bello e inspirador para ellos, fue razón suficiente para
considerar el día de hoy como el mejor día laboral que hayan tenido.
Luis Monge, Organic Program, DFFI
El resto de este blog presenta las respuestas reales de más de una docena de
trabajadores en Don Pedro Farm, incluidas fotos de cada trabajador y una nota
personal de agradecimiento. Éste es un testimonio poderoso de la autenticidad

de Dole y su decisión de mostrar al consumidor que existe gente real que se ve
afectada por las decisiones de compra que todos tomamos. Los códigos de la
granja y estas historias humanizan las bananas de Dole, y ofrecen una razón para
que los clientes se preocupen por la estampa de la marca pegada en sus bananas. 4
Comprar una banana Dole ahora significa que usted está ayudando a apoyar a
estas personas reales de Colombia, quienes las cultivan. Ahora la elección práctica
se ha vuelto mucho más emocional. Éste es el poder de crear un prececedente deci-
sivo; puede darles a sus clientes una razón para creer en su marca más allá de los
productos o servicios mismos.
El poder real de un precedente

Un precedente es la historia detrás de una organización y de cómo se convirtió en
lo que es ahora. No es una línea cronológica de los logros o la historia estándar
que se suele encontrar en los sitios Web de la empresa. Es algo más significativo.
Tiene personajes reales y una historia creíble de cómo estos personajes tuvieron
que evolucionar y superar los desafíos para hacer que su negocio fuera un éxito.
En el caso de Dole, este precedente es la historia real de las muchas personas que
trabajan juntas para cultivar, empacar y distribuir sus bananas alrededor del mun-
do. Olvídese de las antiguas ideas de publicar una historia de la empresa o incluso
una página titulada “acerca de nosotros” dentro de un sitio Web. Este capítulo le
ofrece una forma nueva de pensar en la manera en que describe los orígenes de
su compañía.
El uso de historias para dar vida a las marcas y productos, no es algo nuevo.
Existen muchos modelos que describen cómo se puede ejercer una influencia
sobre el marketing mediante los principios de la narración de historias. Los libros
como Made to Stick, All Marketers Are Liars y The Elements of Persuasion en cierto
grado versan sobre la narración de historias. Cada uno ofrece un punto de vista
inteligente acerca de los elementos de una historia, cómo crear una que funcione
y los disparadores que hacen que las historias sean memorables. Así que ¿en qué
se distingue un precedente?

Las historias ayudan a los especialistas en marketing a poner los beneficios
o valores de los productos en términos emocionales, lo cual es un ingrediente
clave de un precedente. ¿Cuál es la diferencia en uno cuya única meta es crear
una base de credibilidad? No se trata de semejar las virtudes de los productos
a las humanas o contar una historia que pueda convencer a alguien de comprar
algo. A pesar de que una historia creíble puede influir una compra, la mejor for-
ma de pensar en él es ésta: si contar historias acerca de su producto o servicio es
el plato principal de su comida de marketing, entonces crear un precedente es el
aperitivo.
Esta es la base sobre la que puede partir para construir su negocio. En el
capítulo 3, aprendimos el modelo para comprender la personalidad mediante
el filtro uac. Recuerde que el primer principio de la personalidad que analizamos
es tener una voz humana. Usar esa voz en la creación de este precedente es el
primer paso para dominar el ritmo del diálogo (lo único que muchos especialistas
en marketing olvidan hacer).
Su marketing no es Titanic (esperamos)

Para comprender el diálogo, escribir guiones es un buen comienzo. No toda pelí-
cula ha dominado el arte del diálogo humano realista (veremos un trágico ejem-
plo de cuando esto sale mal un poco tarde), pero la escritura de guiones y el arte
relacionado de la escritura de obras de teatro son formas que tienen el objetivo
de capturar el ritmo característico del diálogo humano. Las líneas en un guión
cinematográfico o de obra de teatro se escriben para ser pronunciadas en voz alta,
no para leerse en silencio.
Como un ejercicio para mostrar cómo es poco probable que la escritura
de su marketing sea un diálogo natural, me gustaría que intentara un simple
experimento. Tome las pocas líneas que componen la descripción corporativa
de la página “acerca de nosotros” de su sitio Web o de cualquier otro material
impreso y oblíguese a leerlo en voz alta. De paso, asegúrese de estar sólo debido
a que es muy probable que piensen que está loco. ¿Puede imaginar a alguien

VEA
diciendo esas líneas en una conversación real? ¿Es así como usted
GUÍA
p. 269
describiría su compañía ante extraños? Si no lo ha hecho antes, quizá
le será dolorosamente evidente que la forma en que las compañías se
describen a sí mismas y su historia suele ser indescifrable. Necesita olvidarse de 4
los clichés.
Nadie sabe esto mejor que Brian Fugere. Brian es un consultor en Deloitte
Consulting y se autodescribe como “jergalcólico”. En 2003, Deloitte ofreció una
herramienta a sus clientes llamada “Bullfighter”, compatible con Microsoft Word
y PowerPoint. Mide el número de palabras que pertenecen a la jerga de alguna
industria y genera una puntuación llamada el “Bull Composite Index”. Fue un
éxito que se popularizó de inmediato, y la herramienta y filosofía detrás de ella
incluso inspiró un libro llamado Why Business People Speak Like Idiots. En el libro
Brian y sus coautores describen este cambio:
Existe una desconexión gigantesca entre estas conversaciones reales y au-

ténticas y la voz artificial de los ejecutivos y gerentes de negocios a todo
nivel. Sus mensajes están desprovistos de humanidad en un mundo que
tiene ansias de ella. Entre reuniones, memoranda y gerentes, hemos per-
dido el arte de la conversación. Las “tonterías” se han convertido en el len-
guaje de los negocios.
Incluso los escritores de guiones caen en tonterías; no obstante, para un es-

critor de guiones a esto suele llamársele cliché. Un buen ejemplo de perder el
ritmo del diálogo puede encontrarse en una cadena de clichés molestos de la
película acertadamente titulada Titanic.
1. “El corazón de una mujer es un profundo océano de secretos.”

2. “Nuestro amor era infinito como el océano.”
3. “Me salvó de todas las formas en que se puede salvar a una persona.”
4. “Él existe ahora, sólo en mi memoria.”

Bien, yo inventé una de estas cuatro líneas, pero apuesto a que no acertará
cuál es.2 La película estaba repleta de líneas como ésta y como resultado, el diálogo
se vio afectado. No era real. Pero obtuvo muchísimos premios y recaudó millones
de dólares. Así que si le fue tan bien, ¿cómo lo puedo usar como ejemplo de algo
que no funciona? Simple, porque hablo de ser real y auténtico.
Cuando usted va a ver una película como Titanic, lo que usted compra es
un melodrama y efectos especiales en forma de entretenimiento. Sabe esto antes
de entrar en la sala de cine, así que la película tendría una falla si no cumpliera
cualquiera de estas cosas. Por supuesto lo hizo y terminó agradeciendo por los 11
premios de la Academia que se llevó en 1997. La lección en esto es que, a menos
que venda melodramas, no permita que su marketing suene como el diálogo en
el Titanic.
Los precedentes y la Iniciativa Dharma

Lost es un programa de televisión que presenta a un grupo de supervivientes de
un choque aéreo, atrapados en una isla y luchando por su supervivencia mientras
intentan resolver los diferentes misterios que se les presentan. Uno de esos miste-
rios es la secreta Iniciativa Dharma, que alguna vez fue una colonia que habitaba
la isla. Por supuesto, encontrar personajes que deban superar situaciones en ex-
tremo dramáticas no es algo nuevo en televisión, ¿correcto? Sin embargo, como
cualquier seguidor del programa le dirá, es su modelo narrativo único enfocado en
precedentes y los flashbacks (y escenas del futuro) que j. j. Abrams creó para una
serie que no tiene nada que pedirle a las demás, la razón del éxito del programa y
de los seguidores leales. El programa atrae a más de 16 millones de televidentes
por episodio y una encuesta realizada por Informa Telecoms and Media en 2006,
concluyó que Lost era el segundo programa de televisión más visto del mundo
(después de CSI: Miami).
2
La inventada es la segunda. Varios estudios científicos recientes han descubierto que el océano en realidad no es
infinito.

El poder de Lost radica en que tomó la convención estándar en pantalla
para la televisión y cine, y la amplió con una nueva idea: enfocar un episodio
entero en el trasfondo de un personaje. Cada episodio subsecuente del programa
se enfocará en otro personaje. El formato resultante ofrece una visión rápida 4
hacia el pasado y el futuro de cada personaje del programa, uno a la semana.
El formato permite a los espectadores conectarse de manera más profunda con
cada personaje, y decidir si les agrada o no, ya que el espectador pasa una hora
completa (menos los cortes comerciales) observando la historia del pasado del
personaje entremezclado con la acción presente, lo cual aporta profundidad a
cada personaje.
Lecciones de Lost: ¿Por qué funciona el precedente?
• Ofrece más razones que hacen interesante a un personaje.

• Ofrece contexto para las acciones actuales de los personajes.
• Crea misterio al permitir a la audiencia conocer los detalles que los
personajes mismos ignoran.
El desafío con cualquier historia es crear empatía, y Lost lo ha enfrentado

mediante el uso del precedente. La empatía significa que la audiencia se relaciona
de alguna manera con el personaje central y le preocupa lo que le suceda a él o
ella. Esto no se refiere a la capacidad del personaje de agradar. Es posible que nos
agrade alguien pero que no nos interese lo que le suceda e interesarnos en forma
profunda por un personaje lleno de defectos que no necesariamente es agradable.
Crear empatía consiste en construir una inversión emocional en un personaje, de
manera que los espectadores se interesen en lo que le sucede sin importar si les
agrada o no. Lograr que una audiencia apática se vuelva empática significa que
necesita establecer ganchos en las primeras etapas de la historia del personaje. He
aquí un rápido ejemplo ficticio.

Un papá soltero que también trabaja aparece en una de las primeras escenas
cantándole una canción a su hija por teléfono para ayudarla a dormir mientras
está atrapado en un segundo turno de trabajo en un escritorio a altas horas de
la noche, mientras alrededor de él se ven montones de papeles apilados que
claramente necesita resolver antes de poderse ir.
La premisa establecida en menos de 10 segundos: es un padre bueno pero

con una carga excesiva de trabajo. Ahora como televidente usted se siente emo-
cionalmente interesado en él. Desea que triunfe, a pesar de que no sabe nada de él
o de la situación a la que pronto se enfrentará. Ésta es la forma en que funciona
un rápido desarrollo del personaje. Ahora, enfoquémonos en cómo puede aplicar
esto a su negocio.
Piense como un escritor de guiones

La lección del éxito de Lost es que el precedente trabaja como una herramienta
para construir una conexión emocional. Éste es el porqué construir uno es el
primer elemento importante para demostrar la personalidad de su marca. Por
supuesto, el formato que describí antes funciona muy bien para la televisión y el
cine, pero ¿cómo aplica al marketing y a la promoción de su negocio?
Esto no tiene que ver con presentar un mensaje visual en la pantalla. No obs-
tante, es importante que cuente su historia de manera visual. Para comprenderlo,
consideremos algunas de las cosas que los buenos escritores de guiones deben
hacer.
1. Establecer personajes e historias con rapidez.

2. Crear escenas y momentos y no prosa y descripciones.
3. Siempre escribir con un lenguaje natural y humano.
4. Promover una conexión emocional sin tener un conocimiento previo.
5. Entremezclar estos elementos para construir una historia convincente con
un principio, una parte intermedia y un final.

¿Le resulta conocido? Los desafíos no son diferentes a los que enfrenta cuan-
do cuenta el trasfondo. Los medios son diferentes, puesto que su meta final no
necesariamente es crear algo que se pueda ver en una pantalla, pero debe estable-
cer sus personajes e historia de manera que promuevan una conexión emocional. 4
Necesita pensar como escritor de guiones.
El modelo BArc
La story arc es una frase común que se usa para describir los cambios que le
suceden al personaje central de principio a fin de cualquier historia (no sólo en
el guión cinematográfico). Va de puntos bajos a puntos altos, mientras introdu-
ce conflictos para elevar el interés en la historia. Cuando se trata de aplicar estas
convenciones narrativas a su precedente, la mejor forma de hacerlo es usar algo
llamado Backstory Arc (barc).
barc es la progresión que debe tener su historia con el fin de construir un
interés emocional. Existen cinco elementos clave en el modelo barc.
• Personajes: ¿Quiénes son las personas de la historia con las que sus clientes
se pueden asociar?
• Desafío: ¿Cuál es la cuestión o necesidad clave que están intentando res-
ponder?
• Visión: ¿Cuál es la única idea o premisa en la que están embarcados?
• Conflicto: ¿Cuál fue la idea o premisa única que están debatiendo?
• Triunfo: ¿Cómo superan (o superarán) este conflicto?
Para crear un precedente exitoso para su marca, siempre debe incluir es-
tos cinco elementos (a pesar de que no siempre tenga una respuesta para cada
uno).
Al investigar los diferentes tipos de precedentes que presentan las compa-
ñías, es evidente que hay varios tipos específicos que se repiten una y otra vez.

Cuando descubrí esto por primera vez, me puse a buscar un modelo de estas
historias en uno de los cientos de libros de marketing o negocios que tengo
en el librero de mi oficina, y no encontré ninguna. Sin embargo, encontré una
perspectiva similar acerca de los patrones narrativos en un libro brillante acerca
de la escritura de guiones, escrito por el guionista Blake Snyder, llamado Save
the Cat!
Snyder analiza casi toda película de Hollywood en 12 tipos diferentes de
historias e indica al aspirante a guionista cómo crear una historia en cada tipo.
El patrón que surgió de mi investigación de muchos trasfondos corporativos se
puede resumir en cinco modelos clave que puede considerar cuando comience
a crear su propio precedente. El resto de este capítulo está dedicado a llevarlo a
través de estos cinco tipos de historias, que le mostrarán ejemplos de quién usa
cada tipo y le ayudarán a determinar cuál podría ser el correcto para su organi-
zación.
Cómo usar el precedente del modelo recolector

VEA
Para ayudarlo a empezar, existe una herramienta llamada El precen-
GUÍA
p. 259
dente del modelo recolector en la parte dos que le puede ayudar a
elegir entre estos cinco modelos. Como verá, conforme avance en la
lectura del recolector, la mayoría de los precedentes en realidad se basan en los
elementos de múltiples modelos. Por esta razón, la herramienta tiene el objeti-
vo de ayudarlo a elegir un modelo de historia primaria. Conforme analice con
mayor profundidad a su organización, puede encontrar que los otros modelos
ofrecen soporte probatorio u otros elementos narrativos que también son valio-
sos de usar.
Por otra parte, podría encontrar que un solo modelo es ideal sin soporte de
otro. De cualquier manera, el cuadro siguiente le ayudará a comparar y contrastar
los diferentes modelos narrativos y a enfocarse en el que sea más conveniente para
su negocio.

Tipo de
¿Cuál es la historia? ¿Quién la usa?
precedente
4
El entusiasta Un individuo motivado • MOO.com (este capí-
apasionado toma una pasión personal y tulo)
la incorpora en un negocio • Storyville Coffee (este
exitoso. capítulo)
• Moleskine (capítulo 2)
El inventor Un inventor incansable • Dyson Vacuums (este

inspirado crea algo nuevo y diferente capítulo)
al no considerar imposible • Gastronomía molecular
su visión. (este capítulo)
• Apple (capítulo 1)
El escucha Se crea una nueva • Google (este capítulo)

inteligente compañía como resultado • Stacy’s Chips (este ca-
de escuchar a clientes, pítulo)
socios y otros. • Dell (capítulo 5)
El héroe agradable Un individuo dedicado • Kiva.org (este capítulo)

supera todas las • Mission Bay Community
desventajas para hacer que Church (este capítulo)
su idea funcione. • Innocent Drinks (capí-
tulo 6)
(continúa en la página 114)

(continuación de la página 113)
Tipo de
¿Cuál es la historia? ¿Quién la usa?
precedente
El pequeño contra Una compañía perdedora • Under Armour (este

el grande vence a un adversario en capítulo)
apariencia invencible y • Bugaboo Strollers (este
consolidado. capítulo)
• Oil Can Henry’s (capí-
tulo 3)
Para comprender mejor los cinco tipos de precedentes, cuál puede ser más
aplicable a la situación de su compañía y cómo puede ayudar a construir una
base de credibilidad para su marca, exploremos algunos ejemplos de cada tipo y
algunas marcas que los estén usando. Para cada tipo, hay una guía asociada en la
parte dos que muestra cómo usar el modelo barc para crear un tipo particular de
historia para su negocio.
Historia entusiasta y apasionada: la cura

para la parálisis de impresión
¿Sufre de parálisis de impresión? Éste es un término brillante que describe lo pri-
mero que encontré durante una sesión de lluvia de ideas en la cual alguien des-
cribió la tendencia cada vez más común de la gente a dejar de imprimir sus fotos
digitales (de hecho, las “capturan” en la computadora). El surgimiento de la foto-
grafía digital ha desplazado a las cintas fotográficas, y muchos de los niños naci-
dos durante los últimos cinco años quizá nunca sabrán que hubo una época en la
que las cámaras usaban película. La desventaja de este movimiento hacia todo lo
digital es que cada vez más gente está compartiendo imágenes en línea y nunca

las imprimen. La satisfacción de tener en las manos una foto impresa, o crear un
álbum físico de ellas está convirtiéndose poco a poco en una rareza.
Sin embargo, estas interacciones físicas con las imágenes de nuestra vida si-
guen teniendo cierta magia asociada con ellas. Cuando usted tiene en sus manos 4
una foto impresa o la comparte con alguien más de manera física, esto la hace
más real. Existe un placer similar cuando ve la imagen que usted creó impresa en
algún producto, o tarjeta, o camiseta, o en casi cualquier cosa que pueda imaginar.
moo.com es una compañía creada originalmente para ayudarlo a tener más de
esos momentos mágicos.
La primera vez que escuché de moo estaba en una conferencia donde un co-
lega me entregó lo que llamaba su mooCard. Ésta era una tarjeta de presentación
mediana en un bello material y a un lado una fotografía muy colorida tomada por
mi colega. Por supuesto fue hecha por alguien que sabía imprimir. Después supe
que ese alguien resultó ser Richard Moross, un empresario radicado en Londres
que había visto un mercado mundial para un nuevo tipo de tarjetas de presenta-
ción con personalidad. Como su equipo lo describe en sitio de Internet:
Nuestro producto principal, MiniCards, se presentó cuando nos dimos cuenta

de que algunas veces queremos repartir detalles de nuestros sitios personales,
y no tenemos una forma agradable de hacerlo. Una tarjeta de presentación era
muy inferior, muy seria, o demasiado comercial, y no nos representaba de la
forma en que éramos realmente. Un pedazo de papel con garabatos rápidos
es más personal, pero, ¿quién tiene papel o pluma cuando uno los necesita?
Necesitábamos algo más.
Las MiniCards nacieron y se convirtieron en una sensación entre los hom-

bres de negocios y los expertos en los nuevos medios. Las tarjetas se presentaban
en los principales blogs como Boing Boing, Cool Hunting, GigaOm y en un
artículo del BusinessWeek. Incluso se describieron como la “tarjeta antinegocios

preferida en muchas nuevas anticonferencias de medios”.3 Mediante el uso de
vinculación inteligente con los medios sociales existentes, sitos como Flickr y
Facebook, para permitir a las personas subir sus imágenes, Moo ha creado una
serie de herramientas que hacen divertida la impresión y necesaria de nuevo. La
pasión que tienen por la impresión ha despertado la misma pasión entre muchos
de sus clientes.
La sociedad con Flickr es quizá el lugar donde la pasión de los clientes Moo
(o el moovimiento como es conocido) es más visible en pantalla. Algunos clientes
coleccionan pósteres del tamaño de la pared. Existen fotos de una usuaria que
cosió un “Moobolsillo”, que ahora vende para guardar las tarjetas, y otro usuario
(una maestra) demuestra cómo las usa como tarjetas de ficheros para dar su clase.
Incluso existen grupos de personas que han comenzado a coleccionar e intercam-
biar mooCards entre ellas. moo pudo haber comenzado como un trabajo desinte-
resado de los entusiastas de la impresión, pero rápidamente ha crecido para crear
una comunidad de personas con pasiones similares.
Historia de un entusiasta apasionado:

salvar al mundo, una taza a la vez
Storyville Coffee es otra compañía fundada por entusiastas apasionados y descri-
be su misión como “salvar al mundo, una taza a la vez”. Su método de salvar al
mundo, tiene que ver primero con salvarnos a todos nosotros del mal café, al que
se refieren en broma como “lluvia ácida”. Para Storyville, su precedente comienza
en primero cambiar las percepciones de las personas del café al compartir dos
datos.
1. El café expira debido a su contenido en aceites naturales.

2. La mayoría del café se quema para despojarlo de sus aceites y ayudarlo a
durar más.
3
“A Business Card for Your Avatar” http://businessweek.com/smallbiz/content/jul2007/sb2007076_772566_page_
2.htm

El café de Storyville, a diferencia de muchos otros, tiene una fecha de
caducidad. La compañía también ofrece sólo dos variedades (regular y descafei-
nado), lo cual significa que aún tendrá que conseguir su latte descafeinado sin
espuma desnatada de caramelo especiado de calabaza y con menta en alguna 4
otra parte.
La experiencia Storyville desnuda al café hasta su esencia: granos molidos y
agua. Sin embargo su café es más que sólo granos de café de gran calidad. Hay un
ritual asociado con hacer la taza perfecta que incluye todos los detalles pequeños.
Y usted puede verlo en videos explicativos ofrecidos en su sitio Web, así como la
historia del tazón de café especialmente diseñado de la compañía, que después de
una búsqueda infructuosa de la taza perfecta de café no tuvieron otra alternativa
que diseñarla ellos mismos. Lo que realmente vende es lo que llaman la experien-
cia máxima del consumo de café.
VEA
¿Qué tienen en común Storyville Coffee y Moo.com? Ambos han
GUÍA
p. 261
construido sus marcas con base en la pasión de sus fundadores y em-
pleados por lo que venden. En el proceso, cada uno ha creado un pre-
cedente único en el que sus clientes pueden creer.
Historia del inventor inspirado: innovación que realmente succiona

Cuando se le preguntó a David Oreck, fundador de Oreck Corporation, por
qué había decidido nombrar su negocio de aspiradoras con su propio nombre,
respondió diciendo: “Sentí que había una despersonalización y anonimato en
este negocio, y sentí que tendría una ventaja si la gente sabía con quién estaban
haciendo negocios”.4 Irónicamente, hoy la marca de aspiradoras mejor conocidas
por triunfar con base en la personalidad del fundador no es Oreck, sino una
compañía fundada mucho después que la de Oreck por un hombre que pasó los
primeros años de la década de 1970 vendiendo locas invenciones como la “ca-
mioneta de mar” (una combinación entre una camioneta y un barco ballenero)
4
www.industryweek.com/ReadArticle.aspx?ArticleID=10058

y la “carretillabalón” (una carretilla de mano que usaba como volante un balón
fácil de usar).
El nombre del inventor es James Dyson y a finales de la década de 1980
encontró su verdadera vocación al prepararse para crear la perfecta aspiradora
que no perdería poder de succión. El proceso duró más de cinco años y más de
5,000 prototipos, pero en 1986, en Japón, Dyson lanzó su primera aspiradora
de succión, llamada la “G Force”. Costaba 2,000 dólares y se convirtió en un sím-
bolo instantáneo de estatus en Japón.
La intención original de Dyson era vender la tecnología a un fabricante exis-
tente, pero nadie estaba dispuesto a canibalizar las ganancias obtenidas de las
bolsas de reemplazo con el concepto de Dyson que prescindía de las bolsas. Así
que después de su éxito en Japón, usó los fondos de ese éxito para desarrollar un
modelo para Estados Unidos. Lo patentó como su tecnología “Root Cyclone” y
la defendió con energía (demandó a Hoover en un tribunal inglés por copiar su
diseño y ganó).
La aspiradora sin bolsa era una idea poderosa en sí misma, pero no encontró
una aceptación verdaderamente apasionada, hasta que Dyson lanzó una serie de
televisión y anuncios impresos en los que aparecía él mismo hablando con ho-
nestidad acerca de lo duro que había trabajado para crear la aspiradora perfecta y
prometía que “nada se queda atrapado, nunca”. Era convincente, agradable y ofre-
cía una historia auténtica a la que los consumidores respondieron. Era el inventor
inspirado supremo.
Hoy, los clientes se entusiasman por sus aspiradoras Dyson en línea (tan
sólo dé un vistazo a los cientos de reseñas positivas en Amazon.com) y Dyson
se atribuye a sí mismo el haber forjado un lazo con sus clientes. Algunas mujeres
le agradecieron por crear un producto que hace que los hombres de sus vidas
quieran limpiar. Otras hablaron de lo orgullosas que se sentían de sus aspira-
doras y de cómo no pueden evitar hablar a otros de ellas. La marca misma sim-
boliza innovación, e incluso en su sitio Web ofrece consejos para los inventores
aspirantes acerca de cómo patentar sus invenciones y venderlas. Dyson mismo

publicó su propia autobiografía en 2003, acerca de la innovación, invención
y los secretos detrás del modelo patentado de Dyson. Lo llamó Against the
Odds.
4
Historia del inventor inspirado: el secreto del mejor restaurante
del mundo
Cuando hablamos de invenciones, por lo general nos referimos a un nuevo pro-
ducto o tecnología, como en el caso de Dyson. No obstante, la invención puede
presentarse en diferentes formas, en especial cuando se trata de mezclar dos dis-
ciplinas que por lo general tienen poco que ver entre sí. Uno de los ejemplos más
interesantes de esto es un tipo de cocina inspirado por la física y la química que
toma el papel central en lo que la revista Restaurant ha calificado como el Mejor
Restaurante en el Mundo dos años consecutivos.
El restaurante es El Bulli, un destino poco común ubicado fuera de un
camino de las montañas ventosas en Roses, en Costa Brava, a casi dos horas al
norte de Barcelona. El chef principal, Ferran Adrià, comenzó su carrera como la-
vador de platos y ahora viaja seis meses del año (durante los cuales el restaurante
permanece cerrado), desarrollando su menú de 30 tiempos de marca registrada.
Recientemente fue nombrado por la revista Time como uno de los pensadores
más innovadores del siglo xxi.
¿Qué hace a El Bulli, a pesar de estar cerrado seis meses al año para permitir
a los chefs viajar y redefinir el menú, el mejor del mundo? La respuesta es una
técnica inventada por Adrià llamada gastronomía molecular, que le ayuda a él y a
su equipo de chefs a crear alimentos que parecen inspirados por la ciencia ficción
a aquellos que la prueban. A Adrià le desagrada el término de gastronomía mole-
cular, y en lugar de ello se refiere a sus creaciones como “deconstructivistas” por la
manera en que descomponen los sabores de manera independiente. Sus técnicas
incluyen crear algo llamado “espuma culinaria”, que se describe como tomar los
sabores naturales, mezclarlos con un agente gelatinizante como el agar, y hacer-
los pasar a través de un tubo de crema batida equipado con cartuchos de N2O.

¿Le parece complicado? Lo es. Sólo un puñado de restaurantes en el mundo usa
este método.
Uno de ellos pertenece a José Andrés, antiguo discípulo en la cocina de
Adrià, que ahora es ganador del prestigioso James Beard Foundation Award y
es dueño de una variedad de restaurantes en Washington, d.c. Uno de sus res-
taurantes es el icónico “minibar”, del que suelen hablar los locales (incluido yo)
como la máxima experiencia culinaria en d.c. El restaurante ofrece su propio
menú de desgustación gastronómica molecular de 30 tiempos en un pequeño
bar que alberga sólo ocho asientos en el segundo piso a espaldas del Café Atlán-
tico en el centro de la ciudad. La experiencia entera de la presentación de cada
platillo, mientras el equipo de cuatro chefs detrás del mostrador los prepara y los
describe, es única en su tipo. Simplemente no se puede comer en el minibar sin
hablarle a la gente de él.
El restaurante wd-50 del chef Wylie Dufresne en Lower East Side en
Manhattan ofrece una experiencia igualmente comunicable. El chef Wylie in-
cluso fue finalista en el popular programa de televisión Iron Chef en 2006. En
wd-50, los invitados a una cena de 14 personas pueden programar una sesión
culinaria privada en la cocina con el mismo Wylie como el guía durante la
cena. En mayo de 2006, la revista Fast Company también publicó un artículo
de portada sobre esta nueva ciencia de la cocina, en la que se presentaba a un
chef llamado Homaru Cantu a quien denominaban el “Edison de los alimen-
tos”. El lema del restaurante de Cantu en Chicago regularmente está en la
lista de los restaurantes más prometedores y su misión, como la describe en el
artículo de Fast Company, es “cambiar la forma en que los humanos perciben
la comida”.5
Sin lugar a dudas, la idea de la gastronomía molecular captura la imaginación
de los amantes de la comida y los viajeros de todas partes. Puede ser la tendencia
más innovadora en la cocina de los últimos 50 años. Casi todo restaurante abierto
es producto de alguien que en algún lugar se apasiona por la comida. Lo que cada
5
http://www.fastcompany.com/magazine/105/open_food-cantu.html

uno de estos inspirados chefs ha logrado es contar una historia de invención que
convierta a sus restaurantes en algo más que sólo lugares para comer. Ahora son
destinos turísticos.
Asimismo, Dyson ha hecho su historia central para la forma en que vende 4
sus productos. De lo que han sido capaces todos estos chefs científicos y James
VEA
Dyson fue pensar en su negocio o industria de manera diferente y usar
GUÍA
p. 262
su inspiración y entusiasmo para crear algo nuevo. Sin importar la cul-
tura, la gente responde a los inventores y sus innovaciones. Crean cosas
maravillosas y no podemos evitar compartir sus historias con los demás.
Historia del escucha inteligente: el arte de Google

de fallar con sabiduría
Escuchar inteligentemente no se trata de grupos de enfoque, programas pilotos
u otros medios formales de probar ideas. Todos estos ejemplos son idóneos para
algo, pero la idea de escuchar inteligentemente es algo más fundamental. Las
ideas pueden provenir de estos esfuerzos programados, pero escuchar no es lo
mismo que probar un producto o un prototipo. Las historias de los escuchas in-
teligentes son aquellas que hablan de organizaciones que escuchan a sus clientes
con el fin de comprender sus necesidades y las brechas que pueden llenar con
un producto o servicio. Las compañías que encajan en el modelo narrativo del
escucha inteligente son aquellas que crean sus productos o negocios con base
en escuchar lo que la gente quiere.
Google hace esto muy bien. Quizá mejor que ninguna otra compañía, ha
adoptado la política de escuchar a la gente, sacar una idea y permitir que los
individuos jueguen con ella, y después usar la primera retroalimentación para
mejorarla. En octubre de 2007, Matt Glotzbach, director de producto de Google
Enterprise dio el discurso principal en Interop it Conference and Exposition en
Nueva York. Durante el discurso, dijo que parte central de la estrategia de Google
al lanzar nuevos productos era “fallar sabiamente” y que la práctica de depender
de un nuevo producto por años mientras se prueba era obsoleta.

Cualquiera que haya seguido de cerca el enfoque de Google para lanzar
nuevos productos, sabe que la forma en que la compañía lo logra es estar muy
enfocada en la retroalimentación del usuario, pero no de una manera cerrada.
Las versiones beta abiertas para nuevos productos se lanzan casi cada semana.
Esas ideas que funcionan pasan por una revisión adicional, y aquellas que no, se
abandonan rápidamente. Si la escucha inteligente implica una respuesta rápida
a lo que los clientes están diciendo, entonces Google tiene uno de los mejores
modelos en el mundo para capturar la retroalimentación relevante y actuar en
consecuencia. Este enfoque es una parte clave de su precedente y lo que hace que
su marca sea una que la gente por lo común califica como una de las más innova-
doras del mundo.
Historia del escucha inteligente: el carrito callejero

de pitas de Stacy
Otro escucha inteligente que usó la retroalimentación del cliente para lanzar
su propio negocio exitoso es, de una manera un poco diferente, Stacy Madison.
Cuando Stacy decidió por primera vez abandonar su carrera en trabajo social y
seguir su sueño de entrar al negocio de la comida, lo hizo comprando un carrito
callejero que ofrecía sándwiches pita con ingredientes naturales en una calle del
centro de Boston con su socio de negocios, Mark Andrus. La idea de un trabaja-
dor social reinventando su vida para probar algo nuevo es la historia de personaje
con la que más personas se pueden relacionar.
En el carrito original Stacy’s D´lites, los sándwiches eran tan populares
que pronto tenía filas de personas que daban la vuelta a la calle. Para hacer
la espera de los clientes más placentera, decidió hornear rebanadas de pita
y ofrecerlas a las personas mientras esperaban en la fila. Después de algún
tiempo observando a sus clientes y escuchando las súplicas en el sentido de
que vendiera estas rebanadas, comenzó a hacer eso exactamente y así nació
Stacy’s Pita Chips.

Al igual que tantos productos regionales como éstos, la gente ama el produc-
to, pero es poco probable que viajen tan lejos. A principios de 2007, la compañía
decidió enfocarse en crear una publicidad de boca en boca tomando este prece-
dente y volver a narrarla a una nueva audiencia por todo el país. La idea era enviar 4
cajas de rebanadas de pita a más de 100,000 personas llamadas “Stacy”, así que
podrían construir un grupo de consumidores entusiastas y presentar el producto
a nuevas personas con base en el factor común de que todas tenían el mismo
nombre. La campaña funcionó y generó un gran rumoreo en línea: se presentaban
fotos en los blogs de los Stacy que habían recibido el envío; cientos de correos
electrónicos con retroalimentación positiva aparecieron en la bandeja de entrada
del correo de Stacy y la marca atrajo a muchos nuevos clientes.
A pesar de que Google y Stacy’s Pita Chips han tomado, en forma se-
VEA
GUÍA parada, diferentes métodos para escuchar a sus clientes, cada uno tiene
p. 264
el concepto de “la escucha inteligente” en el corazón del crecimiento
de su negocio.
La historia del héroe agradable: microcréditos para cambiar vidas

Premal Shah es un buen ejemplo de héroe agradable; él es el presidente de voz
suave de Kiva.org, un sitio Web que está cambiando el mundo mediante su enfo-
que innovador en las microfinanzas. Conocerlo es como conocer a algún inventor
brillante pero obsesionado que siempre está considerando nuevas formas de me-
jorar sus inventos. Para Premal, la obsesión es encontrar nuevas formas de hacer a
Kiva.org más eficiente en su misión de préstamos de dinero en “microcréditos”
a empresarios de países del tercer mundo.
Las microfinanzas y microcréditos son los conceptos merecedores del Pre-
mio Nobel de Muhammad Yunus que introdujo la idea de ofrecer microcréditos
de decenas o cientos de dólares para facultar a los empresarios del tercer mundo.
Kiva.org, junto con el propio Grameen Bank de Yus, son dos organizaciones lí-
deres en el campo que ofrecen millones de dólares en préstamos cada año. No
obstante, el poder real de Kiva.org es que es una plataforma para que usted como

individuo pida prestada cierta cantidad de dinero directamente a un empresario.
Esto nunca había sido posible.
El antiguo modelo de ayuda donde grandes organizaciones internacio-
nales ofrecen miles de millones de dólares para la realización de grandes
proyectos mientras que los gobiernos corruptos desvían grandes porcentajes
de la ayuda ya no funciona. Ese modelo ha sido muy criticado recientemente
en pláticas de pensadores líderes en eventos importantes como la conferen-
cia Technology Entertainment Design (ted) y el World Economic Forum,
y libros como Globalization and Its Descontents, por Joseph E. Stiglitz (otro
ganador del Premio Nobel). Luchar contra la corrupción es una de las prio-
ridades ahora en algunas de las principales instituciones bancarias, inclui-
do el Fondo Monetario Internacional (fmi), el Banco Asiático de Desarro-
llo y el Banco Mundial. 6
Se necesitan soluciones inteligentes que faculten a la gente. Kiva.org es uno
de los sitios que ofrecen soluciones como ésta, y está basado en una idea pode-
rosa. Cuando usted presta dinero a través de Kiva, lo primero que se da cuenta
es que es un préstamo y no una donación. El poder de esta idea es enorme. No
se le está ofreciendo caridad a alguien; se le está dando la oportunidad de con-
vertir una idea en realidad. Lo más interesante de este modelo es la importancia
del pago.
La razón de esto es tan importante que permite a los receptores de la ayuda
mantener una cosa que suele arrebatárseles: la dignidad. Cuando alguien es capaz
de devolverle los fondos con los que le ayudó, su dignidad permanece intacta.
Aceptar caridad significa tragarse su orgullo y hacer lo que deba hacer porque
no hay otra alternativa. Ofrecer a la gente conservar su dignidad lleva al faculta-
miento y éste origina los cambios reales. La historia de Kiva.org es sobre ofrecer
el facultamiento y se da cuenta de que esto es lo único que la gente necesita en los
países subdesarrollados por encima de todo.
6
Mi padre, un líder de larga trayectoria en el Banco Mundial, incluso escribió un libro llamado Callenging Corruption
in Asia.

El sitio mismo es un conjunto de precedentes de gente que tiene necesidad
de fondos para materializar sus ideas. Observar estas historias reales es una lec-
ción de humildad, puesto que se comprende de primera mano cuánto es capaz de
lograr alguien a la mitad del mundo con sólo unos cientos de dólares. Este ejem- 4
plo basta para considerar regresar su nueva aspiradora Dyson con el fin de donar
el dinero a favor de una causa más noble.
El poder de la historia de Kiva.org no está sólo en la idea o la tecnología, sino
en la historia de financiamiento y de los miembros del equipo, desde Premal a los
otros, que decidieron hacer algo para cambiar el mundo. Todos los que prestan
dinero a través de Kiva.org conocen su precedente, y es una parte clave del por
qué eligieron apoyar al sitio.
Historia del héroe agradable: un pastor con personalidad

En caso de que no lo haya notado, la religión es un problema muy severo de
desarrollo de marcas. Desde los Testigos de Jehová tocando en las puertas tra-
tando de convertir a la gente, a la violencia en todo el mundo inflingida por
personas que profesan una fe contra otras en nombre de la religión, la mayoría
de las religiones tienen una cierta cantidad de prejuicios de aquellos que creen,
o de aquellos que las refutan. Sin embargo, todas estas opiniones polarizadas,
cuando tienen que ver con la religión, suelen ser el resultado de la ignorancia o
de una falta de interacción personal con los individuos que podrían dar vida a
esas religiones.
La religión trata tanto de la fe como de la gente con la que usted se asocia, sin
importar si son religiosos o correligionarios. Puede sonar duro ponerlo en estas
palabras, pero la fe necesita personalidad, tal como la necesita cualquier negocio.
Un creador de blogs que sabía esto bien es un nativo de San Francisco lla-
mado Bruce Reyes-Chow. Su blog es un análisis de la espiritualidad y la fe y po-
dría encajar bien en cualquier lista de blogs orientados a la religión (de los cuales
hay miles). No obstante, Bruce también es un ministro presbiteriano ordenado y
encabeza una congregación en la Mission Bay Community Church (mbcc).

Su blog habla de sus sermones semanales, y de su vida que él mismo describe
como “pastor, fanático de la informática y seguidor de Cristo”. La creación de
blogs puede parecer como una actividad extraña para un pastor que la realiza
religiosamente (juego de palabras intencional), pero lo que es incluso más excep-
cional en el blog de Bruce es qué tan abiertamente comparte sus pensamientos
e ideas.
Una vez, después de un sermón dominical en particular reflexivo, Bruce
llamó a su propio sermón como “un boleto sin retorno a la villa repugnante”
y se disculpó por confundir a sus parroquianos y prometió hacerlo mejor la
siguiente semana. Ésta no es la clase de relación que la mayoría de las personas
esperan tener con un predicador. Bruce es real, encantador, abierto y honesto,
y la comunidad responde en su blog con lealtad y palabras de aliento para sus
raros momentos de confusión. Este blog es parte central de la experiencia en
mbcc. El mismo Bruce observa que el blog “permite a la gente conocer un poco
más de mí antes de arriesgarse a venir a la iglesia en domingo... y casi 75 % de
las personas que visitan nuestra iglesia ha leído mi blog antes de poner un pie
en la iglesia”.
Para comprender lo particular de esta experiencia, observemos una ins-
titución nacional en Filipinas llamada “Iglesia Ni Cristo”, que es una ironía
VEA
del acrónimo inc. El nombre (deficientemente traducido) significa
GUÍA
p. 266
“Iglesia de Cristo” traducido al Tagalog y por toda Filipinas será di-
fícil ir a alguna ciudad que no presente docenas de iglesias de Iglesia
Ni Cristo difundidas por todo el lugar, que están ubicadas tan estratégicamente
como lo están los restaurantes de comida rápida en Estados Unidos. Si echa
una mirada a la ubicua cadena de iglesias de techos amarillos y podrá pedir
perdón por pensar que éstas ayudan a llevar a la religión a un nuevo nivel de
estandarización. La visión de Bruce en cuanto a la mbcc es un claro contraste,
y ofrece a su congregación una experiencia muy diferente. Dicho sea de paso,
Bruce ofrece un precedente con el que es muy fácil involucrarse, sin importar
cuál sea su religión.

Historia del pequeño contra el grande: enfrentar
a la marca más grande del mundo
Allá por 1996, Kevin Plank promovía su nueva marca de ropa deportiva atlética
llamada Under Armour al hacer exactamente lo mismo que su principal com- 4
petidor hizo más de 30 años antes. Subido en su Ford Explorer para asistir a los
juegos de fútbol colegiales, vendió su marca de prendas de vestir a los atletas de
fútbol colegial, incluidos muchos de sus antiguos compañeros de equipo en la
Universidad de Maryland. Irónicamente parecido a la forma en que Phil Knight
vendió una vez zapatos de lona a los corredores en el techo de su auto para arran-
car Nike, Plank se dio cuenta con anticipación de que el mejor respaldo para sus
productos era hacer que los atletas los portaran y que hablaran a otros de ellos.
Este desafío era descomunal, enfrentar a los líderes de prendas deportivas de
vestir firmemente arraigadas como Nike y Adidas en una industria que muchos
pensaron que era impenetrable. Para hacerlo, usó el marketing de boca en boca y
la distribución de muestras. Como antiguo atleta universitario, tenía muchas rela-
ciones con las universidades de su área local y comenzó a surtir a los jugadores de
su antiguo equipo en la Universidad de Maryland sus camisetas distintivas, que
vendía bajo la marca Under Armour.
Su visión provino de una comprensión dual de lo que tenía que vender. El
primer beneficio del producto y el más lógico era una marca de ropa interior
diseñada en específico para portarse debajo de las hombreras de fútbol, que no
absorbiera el sudor como el algodón lo hacía y que se secara mucho más rápi-
do. El segundo elemento era mucho más importante. Su línea de camisetas era
apretada y portaba un logotipo distintivo sobre el pecho, lo que hacía parecer a
quienes lo usaban como integrantes de un club. Ésta no era la típica ala de Nike
que todos los atletas conocían. Plank tenía algo diferente y portarlo comenzó
a significar algo para los atletas. Ésta fue una categoría enteramente nueva de
prendas de vestir deportivas.
El conflicto en esta historia, por supuesto, fue que Nike y Adidas y Ree-
bok y todas las demás compañías deportivas que fabrican prendas de vestir

se dieron cuenta de la tendencia iniciada por Under Armour y actuaron con
rapidez para aprovecharla. En los años desde que Under Armour despegó,
cada uno de los grandes competidores ha lanzado su propia línea de te-
las ultra secas y repelentes a la humedad, diseñadas exactamente como las
de Under Armour. Fue la empresa pequeñita que se enfrentó a las grandes,
pero que sigue ingeniándoselas para ganar debido a que ha sido capaz de
contar un precedente decisivo que cautive a los consumidores y construya una
relación con los clientes leales.
El triunfo de la compañía proviene no sólo de haber existido durante más de
10 años y de continuar haciendo crecer su negocio, sino de su voluntad de enfren-
tarse a Nike y a sus otros grandes competidores. El mensaje subyacente en esta
historia es que ésta es una marca que no teme luchar. En 2006, ua incluso lanzó
su propia marca de zapatos, para ir más allá de las prendas de vestir. Por supuesto,
la gente ama a un desvalido.
La historia del pequeño contra el grande: carriolas

Bugaboo y mamás a la moda
Podría parecer que existe una relación inversa entre ser un padre y tener estilo. A
pesar de que convertirse en padre puede tener algo que ver con esto, un culpable
más probable es que la mayoría de los productos para los nuevos padres no son
tan elegantes. El líder indiscutible en la industria de productos para bebés es uno
cuyo sitio Web describe como enfocado en “la seguridad, calidad, confiabilidad y
conveniencia del producto”. El estilo o la moda ni siquiera aparecen en la lista. Sin
embargo, esta compañía, llamada Graco, ha estado por más de 60 años hacien-
do cunas, carriolas, asientos para automóvil, sillas altas, columpios, brincolines,
centros de actividades y casi cualquier otro producto relacionado con bebés que
se pueda imaginar. En el camino, la compañía desarrolló varias innovaciones de
producto, incluido el columpio de bebés y el sistema de asientos para automóviles
ahora tan comunes que le permiten sacar el asiento de automóvil dejando la base
en el auto.

Apoderarse del dominio de Graco en la industria de productos de bebés
parece una tarea imposible, en particular cuando la compañía está tan enfocada
en uno de los elementos que consideran como de los más importantes para los
padres: la seguridad. Como resultado, existe otra inquietud para muchos nue- 4
vos padres urbanos que por mucho tiempo no se ha satisfecho. Esa necesidad
la ilustró a la perfección el personaje de Miranda en el popular programa Sex
and the City en 2002. A pesar de su nuevo estatus como madre, su vida seguía
girando en torno a ser una profesionista en Manhattan, lo cual implica que no
estaba lista para abandonar toda la moda y atarse a las obligaciones de la pa-
ternidad carente de estilo. Como parte de su rebelión, empujó por las calles de
Manhattan una nueva carriola que pocos habían visto antes de salir al aire en
el programa.
Se bautizó a la carriola como Frog, y la fabricó una compañía holandesa de
nombre chistoso: Bugaboo. Esta carriola Bugaboo parecía como una mezcla entre
una pieza de arte y una carretilla. También era diferente a cualquier otra carriola
en el mercado y era una declaración evidente de cualquier padre que la fuera
empujado por las calles. La carriola fue un éxito instantáneo y se convirtió en el
símbolo máximo de la elegancia urbana para los padres residentes de las ciuda-
des del mundo. Muchos padres la describieron como la mayor ostentación en las
compras relacionadas con sus bebés, y ciertamente califica entre los modelos con
un costo mayor de 500 dólares (y algunas de más de 1,000).
A pesar de su posicionamiento de categoría súper especial, Bugaboo comen-
zó como una pequeña marca desafiante en Holanda, y nunca intentó enfrentarse
con el fabricante de productos para bebé más grande del mundo o convertirse
en la compañía detrás del producto imprescindible para los nuevos padres con
fuertes aspiraciones profesionales de todo el mundo. La compañía comenzó una
sociedad entre el diseñador Max Barenbrug y su cuñado, el físico Eduard Zanen.
La meta original era vender la idea de la carriola a una de las grandes compa-
ñías. Después de tratar infructuosamente de encontrar un comprador, Barenbrug
decidió comisionarse a sí mismo al “abrir la guía amarilla de los comercios en

Taipei y buscar a algunos fabricantes” como lo describe el sitio de Bugaboo de
manera bromista. Como Barenbrug observó en una entrevista varios años antes
de que Bugaboo llegara a Estados Unidos: “La mayoría de las compañías están
tan enfocadas en los productos de otras compañías... se enfocan en un costo y no
en una visión”.7
A diferencia de muchas otras compañías pequeñas, su herencia no está domi-
nada por los fundadores, sino por las diversas personas que trabajan en las oficinas
centrales de la compañía en Holanda y que comparten su pasión. La filosofía
corporativa de la empresa enfatiza el ser diferente, y se alienta a los miembros del
equipo a compartir sus opiniones y responsabilizarse de sus funciones y acciones.
Mientras la mayoría de los fabricantes de carriolas enfocan su marketing en ca-
racterísticas, calificaciones de seguridad o qué tan lavables son las cubiertas, Bu-
gaboo enfoca su marketing en el estilo de vida y libertad que sus carriolas pueden
ofrecer a los “padres que buscan aventuras”.
El marketing del producto ha estado a la altura de su posicionamiento con
esfuerzos inteligentes, como una serie de 22 mapas descargables producidos por
artistas contratados con paseos a pie idóneos para niños en ciudades de todo el
mundo llamado “Bugaboo Daytrips”, así como un espectáculo de danza mara-
villosamente creativo de Broadway creado por su agencia de publicidad, 72and-
Sunny, para lanzar la nueva carriola ligera Bugaboo Bee. El video y los sitios de
excursión fueron éxitos muy populares, que se enviaban de padre en padre y am-
bos lograban hacer lo único que sólo pocos productos para bebé hacen de manera
efectiva: orientarse a los padres así como a las madres.
Incluso su estrategia para el lanzamiento de producto abandona las gran-
des cadenas comerciales para trabajar con pequeñas tiendas independientes como
Genius Jones en Miami, una tienda que se enfoca en manejar productos bien
diseñados para bebés. Como ejemplo del atractivo de su estatus, las carriolas Bu-
gaboo son ahora el producto que eligen las celebridades para transportar a sus
7
http://www.businessweek.com/innovate/content/aug2005/id20050831_266835.htm

bebés, incluidas Madonna, Gwyneth Paltrow, Sarah Jessica Parker y una larga
lista de estrellas.
Ver las carriolas en la calle inspira a otros padres o futuros padres a ver las
carriolas que envidian. El precedente de Bugaboo se las ha ingeniado para contar 4
que fue uno de los diseñadores europeos apasionados quien se propuso
VEA
GUÍA
p. 267
agregar un elemento de estilo a la vida decididamente carente de estilo
de un padre. Esta historia encaja a la perfección con las que los clientes
quieren contar acerca de sí mismos. Los padres que empujan una carriola Bugaboo
por la ciudad siguen siendo audaces, a pesar de ser padres. Lo más importante, dio
a los padres la oportunidad de creer que formaban parte de un grupo elitista por
tener la carriola más lujosa que podían comprar, tal como las celebridades.
¿Qué es lo que une a todas estas historias? Todas siguen el modelo barc, pero
lo más importante, ofrecen una razón en la que creer. Los clientes de Storyville
Coffee se suscriben debido a que creen que el café expira y que una taza de café de
Una razón en la que creer
el mercado para algo en

lo que creer
es infinito

calidad vale ese esfuerzo. Los atletas que portan Under Armour lo hacen debido
a los beneficios ofrecidos por la ropa, pero también porque creen en la historia
detrás de la compañía que fue construida por atletas para atletas. Un precedente
de marketing da a sus clientes una razón para creer en su marca.
Algo que quizá haya observado acerca de estas historias es que hay muchas
coincidencias entre ellas. Dyson pudo haber sido un inventor inspirado, pero tam-
bién un tipo pequeño que se enfrentó a uno grande. Google es un escucha inte-
ligente, así como un inventor inspirado. La idea de estos modelos de precedentes
no es que deban ser mutuamente exclusivas. Siempre es posible para la historia de
una compañía basarse en aspectos de otras historias. El punto es que hay una his-
toria que ofrece la mejor descripción de lo que define a su organización. El truco
real es comprender cuál es y desarrollar su precedente a partir de aquí.
El tema que cada una de estas historias comparte es el enfoque en la gente que
hay detrás de los productos o servicios que son el propósito de la existencia de la
compañía. Los precedentes o trasfondos son una forma de sacar la historia humana
detrás de su marca. Esto no es una historia de desarrollo de productos o “la historia
corporativa” en el sentido más estricto de cómo se desarrolla una compañía. Piense
en ella menos como una historia corporativa y más como una historia familiar. Las
historias familiares son altamente personales e involucran a las personas que dan
vida a cada generación.
Crear un precedente requiere una forma diferente de pensar en las bases
de su organización, pero es poco probable que ocasione alguna resistencia seria
dentro de su compañía. La razón es que usted por lo general está cambiando la
forma en que se escribe la historia detrás de su compañía. Ésta es la base de la per-
sonalidad, pero es hacia donde usted se dirige a partir de aquí lo que requerirá el
cambio más importante en sus comunicaciones. A partir de ahora, aquí es donde
probablemente encontrará la mayor cantidad de obstáculos; me enfocaré en cómo
luchar contra ellos en el capítulo 5. Una vez que analicemos cómo esquivar estos
obstáculos, estará listo para comenzar a usar su personalidad para el marketing.

Un precedente o trasfondo ofrece una razón a sus clientes para creer en su marca.
Hay cinco modelos clave de precedentes: el entusiasta apasionado, el inventor ins-
pirado, el escucha inteligente, el héroe agradable y el pequeño contra el grande. 4

Capítulo 5
Conquiste el factor miedo

Logre que su organización adopte una personalidad
Heather Armstrong tiene algunas palabras de advertencia para todo aquel que
esté considerando crear un blog acerca del trabajo: “No sea tan tonto”. Ella escribe
el popular blog Dooce. Lo que le sucedió en 2002 dio origen al término común-
mente aceptado de “endoocearse”, lo cual de acuerdo con Wikipedia significa
“perder el trabajo como resultado de algo escrito en Internet”. Como Heather
describe la situación en su sitio Web:
Comencé este sitio Web en febrero de 2001. Un año más tarde me despi-
dieron del trabajo por mi sitio a causa de que había escrito historias que in-
cluían a las personas de mi lugar de trabajo. El consejo que le doy es NO SEA
TAN TONTO. Nunca escriba del trabajo en Internet a menos que su jefe sepa y
autorice el hecho de que USTED ESTÁ ESCRIBIENDO SOBRE EL TRABAJO EN INTERNET.
Por suerte, el final fue feliz para Heather, y desde entonces se ha unido a Fe-
derated Media, una red de bloggers superestrellas y gana suficiente dinero por la
135
No se requiere alma
Trabajo para una

compañía grande,
en la que tener
alma
es un obstáculo
en su camino.
publicidad en su blog para sostener a su familia. Pero su historia ilustra uno de los
peligros más difíciles de enfocarse en la personalidad en el trabajo (y, en específico,
con iniciar un blog).
En su caso, fue su propia personalidad exhibida a través del blog lo que la
hizo meterse en problemas. Para los demás, convertirse en un portavoz acciden-
tal puede crear este momento de peligro, o puede ser resultado de defender una
nueva forma de pensar dentro de una compañía. Cualquier cosa que sea el deto-
nante, uno de los primeros temores que probablemente necesitará superar si está
determinado a ser promotor del uso de la personalidad dentro de su organización
es el temor a ser despedido.
Encontrar su autoridad
Seguramente no todos temen ser despedidos, ¿correcto? Tarde o temprano, quizá
haya llegado al punto en que se haya vuelto indispensable para la compañía, o que
incluso posea su propia compañía. ¿Qué hay en la gente que está en esta situación

que les permite evitar el miedo a perder sus empleos? Para aquellos que tienen
su propia compañía, la respuesta es simple, ellos controlan su organización y, para
bien o para mal, también controlan su propio destino. Esa quizá sea una de las
principales razones por la que iniciaron su propio negocio.
Sin embargo, incluso los dueños de negocios se pueden ver en situaciones 5
vulnerables, no debido al temor de perder su trabajo, sino por el temor de perder
algo mucho más importante, su autoridad. Aquí es donde la lección es univer-
sal. Si usted desea liderar un cambio dentro de su organización, debe hacerlo
desde un punto de autoridad. Esto no significa que necesite ser el jefe o incluso
alguien de rango superior en una organización. La autoridad, en cierto grado,
es igual al respeto, usted sólo la obtiene si se la ha ganado. Todos sabemos que
los títulos de posición no son iguales al respeto, en la mayoría de los casos. El
respeto es consecuencia de los propios actos, no un título o una tarjeta de pre-
sentación.
La forma de ganarlo (o evitar perderlo) es enfocarse en una simple palabra:
obtener apoyos. Bien, son dos palabras. De cualquier forma, obtener apoyos su-
pone que la gente crea que usted está haciendo lo correcto y que en consecuencia
obtenga su apoyo. Ellos están listos para seguirlo, y hacer lo que usted necesita
que hagan debido a que los ha convencido de que es la forma correcta de hacer
las cosas.
Quizá haya observado que esto es muy similar a una definición común de
liderazgo, la cual es la capacidad de inspirar a la gente a seguirlo incluso si ellos
no saben a dónde se dirige. La confianza, el respeto y la convicción son elementos
que contribuyen a esto. Cuando usted tiene una autoridad verdadera, también
tiene todos estos elementos.
VEA
Establecer su autoridad dentro de una organización es el primer
GUÍA
p. 271
paso para ayudar a su compañía a demostrar mejor su personalidad.
Necesita hacerlo con el fin de volverse creíble (la autoridad precede a
la credibilidad). Véase la guía en la parte dos para saber cómo puede establecer su
autoridad.
Conquiste el factor miedo 137

Por qué temen las organizaciones a la personalidad
Una vez que ha comenzado a establecer una base de credibilidad dentro de su
compañía, el siguiente paso por lo general es esquivar los obstáculos en su camino.
Antes de hacerlo, es importante entender por qué la personalidad parece una idea
tan riesgosa para algunas organizaciones. Nos hemos referido a varias razones de
esto en los primeros cuatro capítulos:
1. Requiere que usted adopte a su vocero accidental.

2. Implica que comparta el control con sus clientes.
3. Necesita más trabajo que usar políticas sin sentido y un “lenguaje corporati-
vo” estándar.
4. Obliga a ser más abierto, honesto y transparente acerca de lo que hace.
Intencionalmente he pospuesto analizar estas cuestiones a detalle, debido a

que gran parte del libro hasta ahora se ha enfocado en presentarle el argumento
de por qué su organización necesita una personalidad y comprender qué es y
cómo comenzar a reconocerla y promoverla. Ahora es momento de hablar de
aquellas cosas que pueden significar obstáculos para usted. No importa si es un
empleado que intenta emprender una oleada para reinventar la forma en que su
compañía se comunica, o si tiene un pequeño negocio y desea promoverlo de
manera más enérgica, este capítulo le ayudará a esquivar los obstáculos que se
pudieran interponer en su camino.
El temor y más allá

Cuando observa la lista de razones de por qué la personalidad pone a las marcas
nerviosas, observará que la razón subyacente de todas es una única emoción: el
temor. El temor es un factor que impide a las compañías pensar de manera di-
ferente y/o innovar y ha sido el tema de muchos libros recientes. No obstante, el
miedo es un tema tan amplio como para tratarlo como una emoción universal o
la causa universal de todos los obstáculos para adoptar la personalidad. Y para mí,

decirle que simplemente encuentre una forma de ayudar a su organización para
conquistar sus miedos es una solución muy simplista, debido a que el miedo en
nuestra cultura es “macro”. El miedo nos rodea, igual que el agua; vivimos en una
cultura en la que tantos medios que vemos, escuchamos y leemos está infundida
con mensajes impulsados por el temor, que el resultado era de esperarse. 5
El temor es la base de casi todas las historias que leemos en las revistas y
periódicos, los dramas y las comedias que observamos en la televisión o las pelí-
culas y en muchos lugares de Internet también. Las alertas de terror en el mundo
se transmiten de manera intermitente en colores alarmantes como el naranja y el
rojo en momentos en que nos sentimos impotentes para hacer algo. Los anun-
cios en todas partes continuamente proclaman los peligros del sobrepeso, de estar
demasiado delgado, demasiado viejo, etcétera. No cometa un error o no permita
que lo embauquen; en lugar de ello, conéctese a www.wetellyouthetruth.com y
evite a los defraudadores. Que no lo despidan, compre un seguro legal. Ah, y no
olvide sintonizar sus noticias locales para saber qué hacer con sus agujetas, que lo
podrían matar.
La lista de mensajes inspirados por el miedo es casi interminable. Como el
autor Bernard Goldberg observó en su libro Bias: A CBS Insider Exposes How the
Media Distort the News, “Espantar a la gente es bueno para la televisión, incluso
cuando ésta hace periodismo superficial”. Es el lado oscuro de los medios y una
treta común en un mundo donde las noticias se han convertido en entretenimien-
to y la sustancia es superada por el impacto o el asombro.
La razón por la que he traído a colación esta cultura del temor es que el efecto
neto de todos estos medios es que nosotros como individuos tendemos a construir
una visión precavida del mundo; una visión precavida también hace que los nego-
cios sean renuentes a intentar un nuevo modelo de comunicaciones o de compartir
demasiada información de manera auténtica de sí mismos o de sus empleados.
Una cultura construida sobre el miedo lleva a los individuos y compañías
a sentirse temerosas del cambio. Este miedo que he visto de primera mano en
colegas y clientes poco dispuestos a arriesgarse, atrapados en las convenciones,

Adoptar el cambio
El cambio no es la muerte.
El temor al cambio es la muerte.
(c)gapingvoid.com
asumir ciegamente órdenes y nunca hacer nada extraordinario. Le apuesto que

usted también lo ha visto.
Los induhviduos temen al cambio

Ninguno de nosotros quiere estar en una organización como la que se presenta
en la caricatura anterior, sin embargo, muchos negocios de manera inconsciente
fomentan el hecho de que sus centros de trabajo se vuelvan exactamente así. Ya
hemos analizado algunas formas en las que esto sucede, como la política de
silenciamiento al empleado que vimos en el capítulo 1. Estas opciones llevan
a una organización repleta de autómatas a seguir reglas y a esperar a que suene
la campana que anuncia que el día ha llegado a su fin. Son los in“duh”viduos
de los que Scott Adams, el creador de la tira cómica Dilbert, suele mofarse.
Son los monos que presenta CareerBuilder.com en sus populares series de
anuncios de televisión que dan vida al sentimiento que todos hemos tenido
en algún momento de nuestras vidas laborales de estar atrapados en un trabajo
con colegas menos evolucionados.

Sabemos que usted no es un induhviduo, debido a que tiene sus pies fir-
memente por encima del suelo y está sosteniendo este libro (un hecho que ya lo
pone en un nivel más alto que el de sus colegas en la escala evolutiva). Así que
esta sección es para usted, usted que ha llegado tan lejos para darse cuenta de la
promesa de cómo la personalidad puede ayudar a su organización y ahora necesita 5
un método que lo ayude a evadir a los pesimistas y conquistar el miedo al cambio
que hay dentro de su equipo o entre sus clientes.
Sin importar si usted está en medio de una empresa gigante y aparente-
mente inamovible, o si es el jefe del negocio, aún así es probable que encuentre
barreras. Como ya hemos analizado antes, el temor es la emoción subyacen-
te, pero para hacer algo con ella, necesitará comprender de dónde
VEA
GUÍA
p. 274
proviene el temor. En la mayoría de las organizaciones, el temor se
origina en uno de cuatro lugares clave: éxito, incertidumbre, tradición
o precedente.
Cuatro grandes barreras a la personalidad
1. Éxito—Lo que hacemos ya está funcionando.

2. Incertidumbre—No sabemos qué sucederá.
3. Tradición—Siempre lo hemos hecho así.
4. Precedente—Nadie más lo está haciendo de esa manera.
Estas son las cuatro grandes barreras para una compañía que está desa-
rrollando su propia personalidad, y a través del resto del capítulo exploraremos
formas en que puede identificar cuál de estas barreras existen dentro de su or-
ganización, y después intentar hallar una forma de superarlas. Comencemos con
cuántos de ustedes es probable que consideren la barrera más sorprendente: el
éxito.

El peligro del éxito
Si lo que usted está haciendo ya funciona, y está vendiendo su producto a un
cliente satisfecho, la cuestión obvia es: ¿por qué cambiar? Ser exitoso en la actua-
lidad es el primer gran obstáculo a la personalidad, debido a que es fácil tener la
impresión de que todo está bien. Éste es un pensamiento peligroso, debido a que
produce muchos resultados indeseables, como la arrogancia, la complacencia y la
falta de ambición. Muchas de las compañías en esta categoría, fueron ganadoras
pero no pudieron ver la siguiente amenaza y fueron al final vencidas por sus com-
petidores.
Netscape fue el buscador líder de Internet hasta que fue superado por el
Internet Explorer de Microsoft. Polaroid dominaba el mercado de la impresión
instantánea, hasta que hizo su aparición la fotografía digital y la gente dejó de
imprimir sus fotos. El mundo está lleno de ejemplos de compañías que han sido
exitosas en lo que hacen y que disfrutaron de una existencia rentable, hasta que
algo sucedió y se quedaron en el camino.
El cliché desafortunado que resume esta falsa percepción de que el éxito es
una situación duradera es “si no se ha roto, no lo arregles”. El problema con esta
visión es que solemos usar las herramientas incorrectas para darnos cuenta de si
algo está roto. Considere estas verdades:
1. Hacer dinero mediante alguna actividad hoy no garantiza que sea capaz de
hacer dinero con la misma actividad mañana.
2. Tener un cliente satisfecho no significa que lo conservará cuando lleguen
sus competidores.
¿Sigue creyendo que puede conservar a su cliente haciendo lo mismo de

siempre, o que sólo las cosas rotas necesitan repararse? La barrera del éxito se
debilita cuando se observa la historia de compañías que por mucho tiempo
se han fortalecido por sus glorias pasadas y han dependido de que éstas perdu-
ren. Tener una compañía exitosa y rentable significa que es el momento per-

fecto para adoptar un cambio que le ayude a conectarse con más profundidad
con sus clientes. No hacerlo puede significar la diferencia entre conservar su
éxito y observar cómo se desvanece mientras sus competidores toman su lugar.
Para analizar más a profundidad esto en un ejemplo, observemos el mundo de
las historietas. 5
Manga y la muerte de Superman
En 1993, dc Comics mató a Superman. En realidad, un personaje de nombre
Doomsday lo hizo, pero con ventas de historietas muy bajas y el cada vez menor
interés de los consumidores, dc Comics necesitaba una gran maniobra para re-
vivir el interés y la muerte de Superman lo fue. Matar a su súper héroe más exi-
toso y un icono mundial generó una gigantesca cantidad de prensa internacional.
La gente sabía lo que iba suceder y abarrotaban las tiendas de historietas para
comprar la tira cómica de Superman de una forma nunca vista durante años. La
muerte de Superman fue algo grandioso para el negocio de las historietas, pero
por poco tiempo.
Una persona que advirtió a dc Comics en contra de esta imprudente manio-
bra fue el entusiasta de las tiras cómicas Chuck Rozanski, dueño de la cadena de
tiendas de libros de historietas en Colorado llamada Mile High Comics. Escribe
una perspicaz columna semanal en línea acerca de la industria de las historietas
llamada “Tales from the Database”. En una de esas columnas escribió acerca de
“La Muerte de Superman”, y compartió lo que en realidad había sucedido y por
qué ese momento había sido el principio del fin de la industria de las historietas
como la conocemos.
La gente que tenía poco interés previo en las tiendas de historietas, las atesta-
ron el día en que SUPERMAN #75 fue publicado, algunas hicieron filas por horas
para comprar una sola copia... Hay sólo un problema con todo este programa.
Está basado completamente en una mentira. DC nunca tuvo la intención de ma-
tar realmente a Superman. Su “muerte” entera fue un evento que únicamente

estuvo planeado para vender grandes cantidades de historietas... Cuando es-
tos nuevos consumidores/inversionistas de historietas intentaron vender sus
copias de SUPERMAN #75 para obtener ganancias unos meses más tarde, y des-
cubrieron que sólo podían recuperar su precio de compra si lo tenía impreso,
su amarga desilusión fue en gran parte la causa de que la burbuja especulativa
de las historietas comenzara a reventarse.
Con más de una década desde que se conceptualizó esta promoción poco
atinada, creo que todos nosotros en el mundo de las historietas aún seguimos
pagando el precio de la “muerte” de Superman... Sigo escuchando de al menos
alguien que no es fanático de las historietas cómo se sintieron embaucados
cuando se les “obligó” a que creyeran que Superman en realidad iba a morir.
Para finales de 1993, fue dolorosamente claro para todos los que estudian los
números del mercado que el mundo de las historietas había comenzado a de-
clinar. No obstante, no sabíamos que el declive duraría más de una década y
que en realidad reduciría el volumen general de ventas unitarias de historietas
por un desastroso 80% a partir del máximo de 1992.
En relación con esta pérdida en el volumen de ventas se presentó una evo-

lución en la cultura de las historietas durante el medio siglo pasado que Douglas
Wolk describió en su libro de 2007 Reading Comics: How Graphic Novels Work and
What They Mean como “un atrapamoscas insular, autónomo y autodestructivo”.1
Recientemente, esta cultura de las historietas ha comenzado a encontrar un nue-
vo héroe (por así decirlo) en Manga, un nuevo género y estilo de novela gráfica
originado en Japón. El programa de televisión de éxito mundial Héroes tiene un
formato de historia basado en el estilo seriado de estas novelas gráficas. Manga
ha comenzado a crecer para convertirse en un negocio de más de 200 millones de
dólares al año en Estados Unidos, con una popularidad similar a nivel mundial.
1
Reading Comics: How Graphic Novels Work and What They Mean (Wolk), p. 64.

En el número de noviembre de 2007 de la revista Wired, el artículo de por-
tada se tituló “Manga conquista a Estados Unidos”, y un escritor de la misma
empresa, Daniel H. Pink, hizo un amplio reportaje acerca de cómo Manga estaba
redefiniendo el mundo de las historietas y restando relevancia a dc Comics (y a
su rival de largo tiempo, Marvel). 5
¿Cómo podrían Spiderman, Superman y Batman ser desplazados por estas
novelas gráficas en blanco y negro del otro lado del mundo? Eran iconos amados
que nos habían acompañado desde la Segunda Guerra Mundial, y ciertamente no
había una escasez de apoyo por parte de Hollywood para estas franquicias, puesto
que la industria cinematográfica preparaba secuela tras secuela de estas confiables
películas de superhéroes. La razón se debe a una simple diferencia en la premisa
de cada historia reflejada en la mayoría de Manga, así como en la creación de
Héroes.
Manga presenta a personas reales en situaciones fuera de lo común en un
formato en el que la trama está seriada y usa un estilo de organizadores gráficos
para visualizar una secuencia de gráficas en movimiento. Usa un diseño más flui-
do, donde la historia se desarrolla de una manera artística, pero no necesariamente
en recuadros rectangulares perfectos. Lo más interesante es que la mayoría de los
superhéroes, nacían o se volvían accidentalmente superhéroes (a través de algún
accidente radiactivo o de una mordida de araña). Los héroes en la mayoría de las
historietas de estilo Manga evolucionan de gente real que enfrenta circunstancias
extraordinarias. Rara vez trata de “superpoderes” sino más acerca de personas co-
munes que evolucionan mientras se encuentran en situaciones heroicas.
Es real, atractiva e involucra más que a sólo sus lectores de historietas co-
munes (la audiencia que lee Manga en Estados Unidos es casi 60% femenina, a
diferencia de la preferencia profundamente masculina de las historietas “tradicio-
nales” estadounidenses). Marvel y dc Comics han sido buenas franquicias y si-
guen disfrutando de cierto éxito, pero todos los signos apuntan a que no importa
qué tan poderosos fueron alguna vez, los legendarios superhéroes del pasado aún
pueden quedar en el olvido.

La conquista de la barrera del éxito
La historia de lo sucedido a la industria de las historietas demuestra que no existe
el éxito infinito. Lo que funciona hoy le deberá dar la posibilidad de intentar algo
nuevo mientras sigue en la cima. Como lo dijo John F. Kennedy: “la mejor época
para arreglar el techo es cuando el sol está brillando”. Si necesita innovar después
de haber sido reemplazado, será demasiado tarde.
VEA
La clave para superar la barrera del éxito es desmentir la idea de
GUÍA
p. 276
que “no hay nada roto”. En realidad, está roto... debido a que no está
pensando en la siguiente amenaza que le aguarda a la vuelta de la
esquina.
Monstruos en el armario
La segunda gran barrera para que una compañía desarrolle su propia persona-
lidad es el factor de la incertidumbre. Cuando siente que no sabe qué esperar o
está en una situación desconocida, entonces puede paralizarse y ser incapaz de
conquistar sus temores. El ejemplo clásico de esto es el temor a los monstruos
en el armario que tenía cuando era niño. Quizá supiera inconscientemente que
no había algún motivo razonable y que los monstruos en realidad no estaban ahí,
pero no podía dejar de pensar en ellos debido a la oscuridad y como no podía ver
qué había dentro del armario entonces no podía estar seguro. No saber lo hacía
aterrador.
La única forma de sobrepasar este temor es replantear la pregunta que está
acostumbrado a hacer. No pregunte qué sucederá si va a dormir, pregúntese que
sucederá si no revisa el armario para ver si en realidad hay monstruos ahí. En los
negocios, si usted no agrega personalidad a la forma en que se comunica con sus
clientes, continuará siendo una empresa despersonalizada, sus clientes buscarán
una relación más auténtica y sólo será cuestión de tiempo para que se vayan con
la competencia. El secreto está en no pensar en las consecuencias de la acción, sino
en las consecuencias de la inacción.

Una vez que lo haga, los beneficios del cambio serán evidentes. El ejemplo
favorito de cualquier persona de una compañía que ha hecho esto es el de Dell.
Dell es el ejemplo trillado de lo que solía ser una compañía despersonalizada que
no escuchaba a sus clientes y a la que se le criticó en los medios sociales. El blog-
ger Jeff Jarvis comenzó la tormenta en 2005, cuando su serie de quejas en el blog 5
acerca del mal servicio al cliente de Dell ocasionó el “infierno de Dell” en 2005,
en el cual una tormenta de quejas de clientes surgieron en línea y ésta se rehusó a
responder o involucrarse con ellas.
El secreto real del éxito de Dell

No pasó mucho tiempo antes de que Dell tomara el consejo de Jarvis y comen-
zara a leer y escribir blogs y participar en la conversación. En realidad, comenzó
a escuchar y llegar a los bloggers, y la compañía ha renovado su proceso de ser-
vicio al cliente, recortado el número de subcontrataciones y cambiado la métrica
para evaluar a estos equipos (desde la velocidad a la resolución). Ha creado su
propio blog llamado Direct2Dell, donde el blogger líder Lionel Menchaca res-
ponde abiertamente a las frustraciones de los clientes y representa una cara real
de Dell.
Incluso trajo de regreso a Michael Dell mismo para dirigir la compa-
ñía, y en febrero de 2007 lanzó un sitio dedicado a la colaboración en línea
con clientes llamado IdeaStorm que genera ideas para productos reales. Dell
salió del agujero que había cavado para sí, algo que puso de manifiesto Bu-
sinessWeek de octubre de 2007 cuando publicó un artículo con el encabezado
“Dell aprende a escuchar”. Este artículo ofrecía la conclusión de que había
ido de ser “el peor al primero” y, lo más importante, había sido escrito por el
mismo Jeff Jarvis.
Como el ejemplo de Dell lo demuestra, conquistar sus propios monstruos
y reinventar la forma en que se comunicaba con sus clientes, fue la mejor forma
de sacar a la compañía del “infierno” y regresar a una posición de liderazgo en la

industria de la tecnología. No obstante, el secreto real que llevó a Dell a renovar
su credibilidad, no es la pasión o convicción de un blogger estrella, sino el com-
promiso de la compañía en el diálogo constante con sus clientes. Hoy cuando hay
un blog que hable acerca de los productos Dell, suele aparecer un empleado que
comenta y comparte el punto de vista real de la empresa por una persona real.
Dell se las ha arreglado para conquistar y anular su propia política de silencia-
miento de empleados, en bien de la compañía. El mensaje que la empresa ahora
manda fuerte y claro es que lo que importa es escuchar. Cuando alguien de Dell
comenta en el blog, esa persona no teme recibir un comentario negativo a cambio;
él o ella esperan comenzar una conversación y saben que no obtendrán algo ne-
gativo como respuesta. Ésta es la forma en que el conocimiento puede conquistar
la incertidumbre.
Conquista de la barrera de la incertidumbre

VEA
La incertidumbre trata sobre la falta de conocimiento. Cuando uno no
GUÍA
p. 278
tiene idea de cómo serán interpretadas sus acciones, entonces natural-
mente se rehusará a intentar algo nuevo. En parte, ésta es la razón de
que gps funcione bien, como el vicepresidente de Ogilvy & Mather, Rory Suther-
land, lo resumió con tanta elocuencia en sus comentarios de apertura en el evento
anual Ogilvy Verge en Londres en 2007. gps hace que la experimentación sea
aceptable debido a que el costo de cometer un error es bajo. Usted puede regresar
al camino correcto con mucha rapidez. Parte de conquistar la incertidumbre es
encontrar una forma de demostrar que los errores o los contratiempos no lo lle-
varán muy lejos de su destino. La otra parte es reunir el conocimiento necesario
para contrarrestar la incertidumbre.
Aferrarse al statu quo

Para comprender la tercera barrera, remontémonos a principios de 2006, cuando
Disney Channel transmitió una película original que se suponía que sólo verían
unos cien mil televidentes, en el mejor de los casos. El telefilme, llamado High

School Musical, era una adaptación moderna de Romeo y Julieta en la cual niños de
preparatoria cantarían canciones esporádicamente siguiendo el formato estándar
de la mayoría de los musicales. El programa se convirtió en un éxito sorpresa, con
más de 7 millones de televidentes para su transmisión de estreno, e inspiró un tour
de conciertos, un musical, un espectáculo sobre hielo, un libro y una película de la 5
segunda parte en 2007.
Una de las canciones más populares del programa muestra a los estudian-
tes de preparatoria admitiendo que aman hacer cosas poco características del
“tipo” de sus personajes. Un jugador de básquetbol quiere ser panadero, un ratón
de biblioteca regordete quiere ser bailador de hip-hop, y alrededor de ellos todos
los demás estudiantes les dicen “aférrate al statu quo” (con música y danza, por
supuesto). Es una reflexión de lo que la mayoría de nosotros recordamos que fue
la preparatoria... una lucha por hacer lo que se espera de nosotros y encajar.
Por desgracia, existen muchos lugares de trabajo que siguen siendo así, don-
de la presión por aferrarse al statu quo impregna todo lo que usted intenta hacer.
A menudo, al statu quo dentro de una empresa se le da el nombre de “tradición”.
La tradición es para bodas, fiestas y equipos deportivos. La tradición en los ne-
gocios, por el contrario, suele ser perjudicial (a menos que dé la casualidad que su
negocio se relacione con las bodas, fiestas o equipos deportivos).
Se considera que una compañía descrita como “tradicional” tiene valores an-
ticuados y es resistente al cambio. Las organizaciones tradicionales pueden pare-
cer imposibles de cambiar. No lo son. Para ver la razón, veamos a la que podría
ser la organización más tradicional del mundo, que es lenta para cambiar debido a
los esfuerzos dedicados de una nueva generación de profesionistas que están mez-
clando lo viejo con lo nuevo en una búsqueda de ayudar a sus “clientes” (patrones)
a comprender la explosión digital de contenido.
El movimiento Library 2.0

David Lee King, desde cualquier punto de vista, es un tipo famoso de tecnó-
logo. Su blog, que lleva su nombre, presenta ejemplos de él difundiendo videos

que sube a YouTube. Tiene iPhone, usa Flickr, Second Life y del.icio.us para
administrar su identidad y contenido digital, y ofrece una mejor forma de estar
en contacto con él en su sitio al compartir su nombre de usuario Skype y urgir
a la gente a “enviarme un texto y no llamarme por teléfono —por lo general
no estoy preparado para ello—”. Sin embargo, David no es sólo otro tipo en la
Web 2.0 que trabaja en una compañía incipiente en Silicon Valley. Ni siquiera
ha trabajado en el campo de la tecnología. Es gerente del departamento digital
y de servicios en la Topeka and Shawnee County Public Library en Topeka,
Kansas.
También es uno de los muchos bibliotecarios que han lanzado su propio
movimiento para incorporar más tecnología a los servicios bibliotecarios, y que
se refieren a su trabajo como Library 2.0. Cambiar a una biblioteca es un trabajo
lento. Sin embargo, las bibliotecas en todo el mundo están creando blogs, con-
tribuyendo con wikis, usando los medios sociales para localizar y organizar la
información, y, en el camino, reinventar una profesión que es muy probable que
sea una de las más importantes del futuro.
Hubo una época en que las bibliotecas eran el conducto a todo el conoci-
miento y los guardianes de la historia. En años recientes, muchos comentaristas
sociales han argumentado que la importancia de la biblioteca se ha visto muy
mermada por Internet y por la creciente capacidad de cualquiera para obtener
información a demanda sin tener que aventurarse más allá de su conexión de alta
velocidad. La misión expresada públicamente de Google podría ser la de “orga-
nizar la información del mundo”, pero son los nuevos bibliotecarios los que están
satisfaciendo la segunda parte de la misión de Google al hacerlo “universalmente
accesible y útil”.
Otra bibliotecaria creadora de blogs llamada Jenny Levine es autora de un
popular blog llamado The Shifted Librarian donde ayuda a otros bibliotecarios
a avanzar; en él describe la idea de un “bibliotecario desplazado” como la nueva
forma en que la información se consumirá en el futuro en un mundo en que la in-

formación es por completo portátil y disponible cuando la queramos. Ella publica
la siguiente descripción en su blog:
Un “bibliotecario desplazado” es alguien que trabaja para hacer que las libre-
rías sean más portátiles. Estamos experimentando con nuevos métodos, in- 5
cluso si nos damos cuenta que no funcionan tan bien como deberían. A veces,
esperamos que nuestros colegas, jefes e incluso los niños se actualicen, pero
nos quedamos esperando a que lo intenten. Y por favor, no piense que no
amo los libros y las imprentas, porque no es así. Ni toda la tecnología del mun-
do los reemplazaría, y las bibliotecas siempre serán el paraíso de los libros.
Son los extras en los que me concentro, en especial cuando intentamos servir
a nuestros clientes remotos. Así que demos la bienvenida a la vida en línea y
al librero desplazado. Me alegro de que participen en este viaje, debido a que
va a ser divertido. Lo prometo.
Library 2.0 está desafiando las tradiciones y cada vez está ganando más y más
terreno a través de los esfuerzos dedicados de individuos que están dispuestos a
desafiar su propio status quo y encontrar nuevas soluciones a problemas añejos.
Asista a cualquier conferencia o reunión relacionada con Library 2.0 y verá cuán-
to está evolucionando esta profesión y cuánta importancia tiene este tema en
realidad. Si las bibliotecas pueden hacerlo, usted también.
Conquistar la barrera de la tradición

VEA
Las organizaciones tradicionales son como embarcaciones, se mantie-
GUÍA
p. 280
nen en movimiento constante hacia una dirección y permiten que la
inercia los lleve hacia el mismo rumbo. En ocasiones la tradición puede
ser una de las barreras más fáciles de afrontar, dependiendo de su organización,
porque por lo general se les respeta por sólo una o dos razones. La primera es la
nostalgia y la segunda es debido a la creencia equivocada de que la forma en que

el negocio se realiza es la mejor forma de hacerlo, debido a que siempre ha fun-
cionado antes (una razón claramente relacionada con la barrera del éxito descrita
antes).
Si con lo que está lidiando es con la nostalgia, una simple evaluación honesta
de por qué esto no debería ser una barrera y una recomendación para el cambio es
todo lo que usted puede hacer. La nostalgia puede ser una barrera profundamente
arraigada, en ocasiones es algo que una compañía simplemente no intentará eli-
minar. Ésta es la triste realidad. La segunda razón de la tradición es más fácil de
combatir, debido a que usted puede usar un argumento lógico contra las cosas que
siempre se han realizado de una cierta forma.
Encontrar un antecedente
Si usted trabaja en una organización donde cada nueva idea es seguida de
inmediato por la pregunta: “¿Quién ha intentado esto antes?”, entonces usted
comprenderá la cuarta barrera: el antecedente. El grupo de personas que quizá
conozca mejor esta cuestión son los abogados. Los abogados lo saben debido
a que la mayoría de los argumentos, escritos u orales, que hacen en cualquier
caso deben estar respaldados por un antecedente, es decir, por una resolución
en caso judicial previo. Los “casos históricos” en el mundo jurídico se conside-
ran aquellos que sientan nuevos precedentes nunca antes vistos, y tales casos
son poco comunes. Ése es el porqué aquellos casos se describen como “sin
antecedentes” y se reverencian en los círculos legales. Para un abogado, éste
ofrece la justificación para formar un argumento. Sin él, un argumento por lo
general es débil.
El problema que muchos negocios tienen es que están atrapados en un modo
de pensar que los hace sentir que requieren el antecedente de la misma forma
que los abogados. Sin embargo, la principal función de los abogados es ayudar a
sus clientes a evadir el riesgo, el buen marketing suele requerir un negocio que lo
acepte. Su negocio no debe obedecer las órdenes de su abogado. Como lo sugirió
de manera brillante Guy Kawasaki en un blog titulado “The Art of Partnering”,

la mejor forma de lidiar con abogados es simplemente decirles, “Esto es lo que
quiero hacer. Ahora, evita que vayamos a la cárcel al hacerlo”.2
La lucha contra los imitadores especialistas en marketing

Cuando los negocios se enfocan demasiado en el precedente, esto suele llevar a lo 5
que se conoce como adoptar un marketing de imitación. Éste ocurre cuando un
negocio adopta las técnicas de marketing de otro, simplemente porque el negocio
“imitador” asume que si la estrategia funciona para su competidor, la estrategia
funcionará para él también. Este comportamiento explica la prisa con la que tan-
tas compañías en 2006 y 2007 construyeron una presencia en el mundo virtual
Second Life (sin primero pensar su decisión de manera estratégica). También
explica por qué los anuncios en una categoría particular en la guía telefónica
parecen todos iguales. Y explica casi cualquier otra táctica de marketing excesiva
de imitación, intentada por especialistas carentes de imaginación para aprovechar
una idea que le funcionó a alguien más.
¿Estoy sugiriéndole que ignore lo que funciona para su competencia y se las
arregle solo? Por supuesto que no. Saber qué es lo que le funcionó a sus compe-
tidores es algo que todo negocio inteligente hace. Lo que necesita hacer es dejar
pensar en términos de un precedente que le dé la forma correcta de hacer algo, y
en su lugar considerar que su desafío consiste en pensar en el giro adecuado en
algo que pueda ser efectivo para su negocio.
LiveVault —La administración de datos divertida

La forma de comercializar servicios técnicos complejos a los gerentes de it es
a través de informes escritos. Todo aquel que haya realizado marketing de ne-
gocio a negocio en la industria tecnológica sabe que esto es verdad. El único
problema con este enfoque es que todos lo están practicando. Así que cuando
una compañía llamada Iron-Mountain Digital en 2005 tuvo una nueva solución
llamada LiveVault, que describía como “el primer respaldo y solución de recu-
2
http://blog.guykawasaki.com/2006/02/the_art_of_part.html

peración de la industria totalmente automatizado, basado en disco”, iba a ser
difícil de vender. La razón de esto era que venderlo requería que los gerentes de
it se desprendieran de un prejuicio difundido (que respaldar los datos mediante
grabaciones era más confiable) y adoptaran la creencia de que un nuevo método
de respaldo digital podría respaldar las grabaciones de manera confiable. Los
casetes, las cintas de vhs y los discos flexibles eran todos métodos decadentes (si
no es que ya estaban completamente muertos) de almacenar medios mediante
cintas, una tecnología de más de 50 años de antigüedad. Sin embargo, en lo que
se refiere a negocios que almacenan sus datos, la vasta mayoría de compañías
siguen prefiriendo usar su cinta o una combinación de medios digitales y cinta.
IronMountain necesitaba una forma de hacer que el mensaje digital se destacara
con más fuerza.
Así que IronMountain asumió el riesgo y decidió evadir los métodos tradi-
cionales del marketing de negocio a negocio como hablar en conferencias, patro-
cinar stands de exhibiciones comerciales y escribir informes, y en su lugar decidió
crear el “Institute of Backup Trauma”. El instituto era un lugar ficticio que se
presentaba en una serie de videos en línea, estelarizados por John Cleese (estrella
de Monty Python y de muchas otras comedias) como el Dr. Harold Twain Weck,
el director del instituto.
El instituto estaba orientado al beneficio de los gerentes de it que habían
confiado en el respaldo basado en cintas, que posteriormente habían perdido
los datos de la compañía y ahora estaban siendo “rehabilitados” en el instituto
para convertirse en creyentes de la solución digital de LiveVault. Los videos in-
cluían el humor característico del brillante Cleese, quien se mofaba de la misma
compañía, y Cleese (como un actor pagado) terminaba un video corto con la
pregunta, “¿Dónde está mi cheque?”; e incluía referencias que sólo un verdadero
fanático de it podría adorar (como tener al antiguo jefe de Twain Weck inter-
pretado por Michael Dorn, el mismo actor que interpretó al señor Worf en Star
Trek: The Next Generation). Incluso el lema publicitario que decía qué es lo que
el producto podría hacer por usted, era fuera de lo común.

Salve su trabajo
Salve su santidad
Salve su trasero
La película principal termina con el doctor Weck presentando tres botones 5

y rogándole al usuario no presionar el tercero. Por supuesto, ese es el que todos
presionan, y le lleva a un breve segmento de película adicional, y después a una
forma de registro para conocer más de las soluciones de LiveVault.
El video fue un popular éxito, con más de 100,000 visitas durante las pri-
meras seis semanas (un éxito colosal para un video orientado a los negocios), un
incremento de diez veces el tráfico en el sitio y miles de pistas de venta. El sitio
también obtuvo numerosos premios de marketing. Pero lo más importante, es
que demostró que LiveVault no era su proveedor de almacenamiento de datos
acostumbrado y que tenía una solución diferente (y mejor).
La conquista de la barrera del antecedente

VEA
Como lo muestra la historia de LiveVault, algunas veces adoptar un
GUÍA
p. 281
enfoque completamente diferente de lo que le ha funcionado a su
competencia, le llevará a algo que funcione para usted. La mejor for-
ma de pensar en cómo manejar esto es en términos del punto de referencia.
No llevo reloj, y sin embargo siempre sé la hora que es. ¿Cómo? Debi-
do a que sé a qué hora abandono algún lugar o qué hora termina mi última
reunión. Tengo un punto de referencia y por lo tanto suelo calcular la hora con
un margen de error de algunos minutos sin la necesidad de reloj. Las ideas
son como la hora; uno siempre tiene un punto de partida con el que se puede
relacionar.
Para conquistar la barrera del antecedente, se necesita encontrar un punto
viable de referencia que se pueda determinar como antecedente y construir su
idea a partir de ahí. LiveVault tenía informes de su producto y quería que usted
los leyera. La forma en que lo logró fue completamente diferente. Las mejores

ideas son las que encuentran el punto de referencia pero se destacan por ser nue-
vas y originales.
¿Qué sigue?
Hasta ahora hemos hablado de cómo las organizaciones pueden conquistar las
cuatro principales barreras que enfrentan aquellos que quieren infundir persona-
lidad a su marca. En cada caso, esto requiere acciones decididas de un individuo
o individuos dedicados que sean capaces de encontrar la autoridad que motive a
su organización para superar sus temores. La gente de cualquier nivel en la orga-
nización puede hacerlo.
He pasado mi carrera vendiendo ideas a las grandes compañías, y la forma en
que las ideas innovadoras son aceptadas siempre es muy similar. Para lograrlo, lo
primero que se debe hacer es bosquejar el contexto para la acción. Reúna informa-
ción, estudios de caso, historias y todo lo que pueda encontrar para demostrar que
lo que desea hacer está sucediendo en cierto grado. Esto es acerca de responder
al temor del precedente y también de prepararse para lo siguiente que debe hacer,
que es establecer un imperativo para la acción.
Usted no desea sólo fomentar la acción, desea apremiarla. Para que esto suce-
da debe haber algo que impida que se lleve a cabo la acción necesaria. Esto podría
estar representado por los competidores que planean cosas nuevas, un cambio im-
portante acerca de lo que sucede en la industria. De cualquier forma, el imperativo
debe ser urgente. Por supuesto, un imperativo es muy elevado para ejecutarlo de
inmediato, por lo cual usted debe proporcionar una forma de comenzar. Volver a
desarrollar un sitio Web es demasiado para ser una meta; comenzar con el redi-
seño de una página en una sección es más fácil de aceptar. El enfoque pequeño
funciona y le ofrece una forma de comenzar desde ahora.
El elemento final es algo que suele olvidarse una vez que se ha emprendido
la acción: compartir el crédito. Éste es el último paso esencial debido a que hace
probable que la idea viaje más y tenga más éxito.

La obtención de apoyo trata en parte de la propiedad y cuanto más apoyo
tenga más lejos podrá llegar.
Este método es la mejor forma de ayudar a los socios comerciales, colegas,
asesores e incluso a algunos de sus principales clientes a comprender y apoyar la
idea de poner más personalidad en sus comunicaciones. Esto lo pone en la situa- 5
ción perfecta de comenzar a actuar. Todo lo que necesita es cómo descubrir sus
momentos de personalidad, que es lo que le explicaré en el capítulo 6.

El temor es la razón subyacente que se oculta detrás de la mayoría de las barreras
a la personalidad y se manifiesta a través del éxito, la incertidumbre, la tradición y
el antecedente. Para superarlos, es necesario encontrar una posición de autoridad
dentro de su organización (basada en el respeto o la autoridad).

Capítulo 6
Agregue personalidad y agite

Encuentre y use momentos de personalidad
Él ingresó al elevador. “Planta baja, por favor”, dijo.

Suena agradable, pensó ella, pero no notaría mi presencia.
La notó. Notó que estaba parada ahí, con sus ojos fijos.
Pero no la culpaba.
Bonito perfume, pensó mientras se bajaba, él tocaba suavemente su rostro
desfigurado, ella contaba los pasos a la camioneta que la esperaba.
—Chris Macy, “Like Two Ships”
A finales de la década de 1980, un hombre llamado Steve Moss, que publicó un

periódico regional llamado el New Times en San Luis Obispo County, California,
decidió lanzar un concurso. Autodefinido como el amante de las palabras, llamó a
su desafío anual de escritura el Fifty-five Fiction Contest, debido a que toda histo-
ria participante tenía que contener exactamente 55 palabras. Después de casi una
159
década de aceptar envíos de escritores y de publicar a un ganador cada año, Moss
publicó un conjunto de estas historias ganadoras en 1995 y llamó a la compilación
The World’s Shortest Stories. En ese año, primero leí “Like Two Ships” y más de
10 años más tarde la historia seguía en mi mente. ¿Qué hacía que esta historia
fuera tan memorable? ¿Es el romance de dos amantes destinados al fracaso,
uno ciego y el otro desfigurado, que nunca se conocerán? ¿Es el hecho de que
la historia contenga sólo 55 palabras? En realidad, fue algo mucho más básico.
La historia fue memorable debido a que capturó y dio vida a un momento
conmovedor y sutilmente dramático que todos podemos reconocer. ¿Quién
puede admitir nunca haber tenido un momento así en un elevador con alguien
y pensar “¿Qué pasaría si...?” Ahora considere esto en relación con su negocio.
Existen momentos similarmente poderosos que suceden todos los días al ma-
nejar su negocio, cuando usted tiene la posibilidad de construir una relación
más profunda con sus clientes, pero con frecuencia el momento pasa inad-
vertido. Ésta es la situación clásica de olvidar las pequeñas cosas mientras se
enfoca en la búsqueda continua de más ventas y utilidades. Si todo su esfuerzo
sólo se enfoca en vender algo y cobrar por la venta, usted está en problemas.
Este capítulo trata acerca de aprender a identificar los momentos intermedios.
Aquellas probabilidades ocultas son los momentos de su personalidad.
Comprender los momentos de personalidad

Un momento de personalidad es un detonante. Es el punto en el tiempo en que
usted tiene la probabilidad de construir su relación con su cliente, o cuando está
en peligro de perderlo. Existe una razón por la que estoy introduciendo la idea de
momentos de personalidad en este capítulo, justo antes de entrar a la parte dos.
Hasta ahora, hemos hablado de los elementos que componen la personalidad de
su compañía. Hemos visto la variedad de personas que pueden ser portavoces
de su marca y la importancia de crear un precedente poderoso. Todos éstos son
elementos grandes.

Los momentos de personalidad son lo contrario. Son docenas de pequeños
incidentes que suceden durante la interacción entre usted y su cliente, antes y
después de hacer una venta u ofrecer un servicio. El hecho de que estos aconte-
cimientos sean pequeños no los hace insignificantes; sólo los hace más fáciles de
omitir. Este conjunto de pequeños detalles es lo que construye la percepción de su
marca. La última etapa del aprendizaje para inyectar más personalidad a su marca
6
es comprender cómo identificar y usar de manera efectiva esos momentos.
Todos los ejemplos de compañías que he compartido hasta ahora demues-
tran la importancia de hacer esto. Oil Can Henry’s sabe que permitir a sus
clientes observar mientras los mecánicos trabajan en sus autos es un momento
de personalidad. scottevest sabe que el momento en que usted compra su
chaleco de múltiples bolsillos y comienza a desabrocharlos y ver qué hay en
cada uno es un momento de personalidad. Stacy Madison comprendió que su
momento de personalidad era cuando los clientes que hacían fila en su incipien-
te carrito de sándwiches, y aprovechaba el momento, en realidad estaba dando
paso al nacimiento de su compañía.
Los momentos de personalidad nos rodean y representan momentos fun-
VEA
damentales en los cuales usted puede construir la lealtad del cliente
GUÍA
p. 283
y apartarse de sus competidores. Así que hablemos de cómo puede
identificarlos mejor.
La búsqueda desesperada de atención

Otra forma de definir un momento de personalidad es cualquier momento en que
atrapa la atención de un cliente o de un cliente potencial. Esto incluye la etapa
cuando están investigando productos o a punto de comprarle a usted. Compren-
de el tiempo que pasan desempacando el producto cuando lo llevan a casa, y el
tiempo que pasan leyendo en línea antes de comprar. Necesita tener la atención
del cliente antes que cualquier otra cosa.
Por supuesto, la atención es el precio que la mayoría de las compañías buscan
de sus clientes o clientes potenciales. De hecho, la atención es el precio que todos
Agregue personalidad y agite 161

parecen estar buscando, lo cual origina el pronunciamiento común de que to-
dos estamos en una economía de la atención. Las marcas que dominan nuestras
vidas y que tienen un mejor desempeño son aquellas capaces de atrapar la
atención por más tiempo. No es accidente que cuando hablamos de obtener
la atención de alguien, con frecuencia hablemos de “atraparla”. La atención es
vista como algo que perseguir. Como veremos más adelante en este capítulo,
ésta es exactamente la visión de la que necesitamos apartarnos. No obstante,
antes de hablar de ello, veamos cómo la mayoría de las compañías persiguen
la atención en nuestros días.
Tres métodos para obtener atención

Cada idea que se le pueda ocurrir para conseguir la atención de sus clientes caerá
en una de tres amplias categorías: impresión, sexo o relevancia. Puede parecer de-
masiado simplista reducir a sólo estas tres categorías, pero si lo piensa bien, verá
que cualquier método proviene de éstos. Piense en ellos como si fueran colores
primarios. Toda forma de atrapar la atención proviene de una combinación de es-
tos elementos. Decir que la impresión y el sexo son formas populares de capturar
la atención en la actualidad quizá sea una subestimación crasa. En todo lugar, el
sexo se está usando para promover casi cualquier cosa, desde moda y productos
de belleza (casi 100% de ellos), hasta los usos más sorprendentes como la reciente
campaña para People for the Ethical Treatment of Animals (peta) en pro del ve-
getarianismo, en el que presentan imágenes impresas de una Alicia Silverstone
desnuda y de otras estrellas.
Los mejores ejemplos de usar el sexo para capturar la atención son aquellos
que se las arreglan para mezclarlo con un mensaje de relevancia. Uno de los ma-
yores ejemplos de esto es la serie ahora famosa de videos en línea desarrollados
por mis colegas en Ogilvy & Mather en Toronto de los productos Dove para
el cuidado de la piel. Estos videos fueron parte de la Dove Campaign for Real
Beauty y mostraban a niñas jóvenes asaltadas por imágenes de la perfección de las
supermodelos. A pesar de todo, los anuncios mezclaban el sexo con un mensaje

de relevancia, que consistía (de un lema publicitario usado en el segundo video
llamado “Asalto”) en “hablar a su hija antes de que la industria lo hiciera”.
Cuando se trata de impacto, uno de los ejemplos más fascinantes en la memo-
ria reciente es la serie de anuncios enfocados en la seguridad que Crispin Porter &
Bogusky desarrollaron para Volkswagen, en la cual imágenes impresionantes de
personas que salían ilesas de accidentes que ocurrían en fracción de segundos, se
6
usaban para mostrar la seguridad de los automóviles vw. Por supuesto, el impacto
rara vez se usa con tanta perfección. Algunos argumentarían que no hay escasez
de impacto o sexo usados en nuestros días en los medios o en marketing.
En cada uno de estos ejemplos de uso exitoso de sexo e impacto, la razón de
su éxito es que el sexo o el impacto están aunados a un mensaje relevante. La rele-
vancia es el factor clave que transforma un buen entretenimiento en un marketing
bueno y entretenido. En la mayoría de los casos, si usted intenta entretener a su
audiencia, pero no generar un beneficio para su marca, entonces usted se habrá in-
volucrado en una campaña de servicio público, no en una campaña de marketing.
En cierto sentido, en esto es en lo que se ha convertido la fiesta publicitaria anual
que rodea al Super Bowl, una oportunidad para que las empresas entretengan a
los consumidores con vínculos cuestionables con sus marcas.
Existen miles de ejemplos de esfuerzos de marketing que encajan en esta
categoría. Las marcas que los usan se las arreglan para atrapar la atención por un
momento, pero la pierden rápidamente después de eso. De los tres métodos para
capturar la atención, la relevancia es sin lugar a dudas el factor unificador que con-
vierte a un mensaje en algo más que simples capturas de atención momentánea
desaprovechadas.
La relevancia es la clave
Un ejemplo perfecto del poder de la relevancia es el marketing en línea de palabra
clave. Todo anuncio en texto artísticamente escrito al estilo de la poesía haiku
para Google tiene la misma meta: hacer que alguien haga un clic en un vínculo.
Ese clic se genera gracias a la relevancia. También por medio de la cantidad de

clics se suele medir la efectividad del marketing. El porcentaje de clics-usuario en
un anuncio de un sitio Web particular (ctr o click through rates, por sus siglas
en inglés) es el estándar de la industria para el desempeño de una campaña en
línea. Una vez que un usuario ha hecho un clic sobre ese vínculo, a él o a ella les
aparece en pantalla una súper optimizada “página de aterrizaje”, que debe estar
hecha a la medida de lo que se piensa que les va a interesar, y a partir de ese mo-
mento la experiencia se enfoca en la conversión. Éste es el modelo típico que la
mayoría de los negocios considerarían un buen marketing. Solemos esperar que la
relevancia genere conversión.
Sin embargo, la lucha por ser relevante es un negocio engañoso. Llegar a la
persona correcta en el momento adecuado con el mensaje correcto es en extremo
difícil. Si fuera fácil, usted nunca estaría interesado en un libro acerca de cómo
lograrlo. Lo que se olvida con frecuencia es que existe una forma de llamar la aten-
ción de sus clientes a través de la relevancia que no requiere que usted la “atrape”.
Antes de comenzar a usar de manera efectiva los momentos de personalidad, debe
saber cuál es el método y la paradoja que lo genera.
La paradoja de la atención
Herbert Simon, el último economista famoso laureado con el Nobel dijo: “Una
riqueza de información crea una pobreza de atención”.1 En lo que se refiere a la
mayoría de los mensajes de marketing, esto sin lugar a dudas es cierto. Un resul-
tado interesante de nuestro trabajo constante con esta riqueza de información es
que a todos nos conviene filtrar la información que no nos interesa. El punto no
es que tengamos menos atención, sino que somos mucho más selectivos con la forma en
que la usamos.
Ahora veamos esta atención selectiva y apliquémosla a algunos de los nego-
cios con los que estemos familiarizados: el ciclo de compra. Éste es un ciclo de
actividades que suele suscitarse entre el momento en que los consumidores están
1
H. A. Simon, “Designing Organizations for an Information-Rich World”, en Martin Greenberger, Computers, Communi-
cation and the Public Interest, 1971, pp. 40-41.

decidiendo qué comprar y el punto en el que usan lo que compran e inician el
proceso una y otra vez. Con ligeras variaciones, suele ser un diagrama muy similar.
He aquí mi punto de vista de la apariencia actual del ciclo de compra:
Ciclo de compra actual
AR
COM
PR 6
IG
AR
T
ES
I NV
INTE
RA
IR
CT
RT
UA
PA R
COM
Antes de entrar en detalles acerca de cada fase, debo advertir que si usted
piensa en nuestra “pobreza de atención”, en gran parte ésta se debe a la primera
etapa del ciclo: investigar. Ésta es la etapa donde se gasta la mayor parte del dinero
de marketing. Las marcas intentan comprar anuncios en lugares donde es pro-
bable que los consumidores los vean mientras buscan un producto o servicio en
particular. Los anuncios de palabras clave en Google están orientados a palabras
clave en búsquedas que la gente suele investigar. Los esfuerzos de relaciones pú-
blicas se enfocan en medios que se supone que la audiencia objetivo consume. No
importa si usted es o no consciente de ello, la gran parte de su tiempo, esfuerzo y
presupuesto en marketing lo está invirtiendo en sólo una fase del ciclo de compra:
la primera.
Acabe con la separación

Probablemente vea hacia a dónde va todo esto. Si las últimas tres fases del ciclo
de compra se dejan en el olvido, en cuestión de inversión de dinero, entonces las
preguntas más importantes en las que nos debemos enfocar son por qué esto es
así y qué hacer al respecto. La razón obvia de que la mayoría del marketing se

enfoque sólo en la etapa de investigación es que las otras fases se delegan a otros
departamentos o se consideran como responsabilidad de diferentes equipos den-
tro de una organización (compras, servicio al cliente, soporte técnico, etcétera).
Si usted ha trabajado alguna vez en una organización con departamentos como
éstos, comprenderá a lo que me refiero cuando digo “acabe con la separación”, que
significa, derribe las barreras entre departamentos y funciones.
Cuando su cliente llegue a la siguiente etapa de comprar su producto o ser-
vicio, ya habrá tomado la decisión de interactuar con usted y está en el acto de
comprar o espera comprarlo. Esto es seguido por el momento en que adquiere el
producto o servicio, lo abre y lo usa por primera vez. Con frecuencia de manera si-
multánea, también comparte esta experiencia con otros o le da retroalimentación.
Ésta es la paradoja de la atención, ese momento en que tiene la atención casi
completa del cliente es el mismo momento en que la relación con el cliente se
mueve del marketing a otras áreas del negocio. Ninguno de estos tres momentos
después de la investigación sufre de escasez2 de atención. Sin embargo, solemos
desaprovecharla. La pregunta real que necesita responder es: ¿cómo puede enfo-
carse mejor en esos momentos en que ya tiene la atención de su cliente y usarlos para
demostrar su personalidad?
Olvide la amenaza de la persecución

Para hacerlo, primero necesita olvidar la amenaza de la persecución. Ésta es una
amenaza que la mayoría de nosotros conocemos bien, en la que los consumidores
son los “blancos” desafortunados, y usamos todo término militar que podamos
recordar (guerrilla, campaña, objetivo, presa, etcétera) para describir las formas
en que intentamos cazarlos. Sin embargo, de todo el tiempo que las organiza-
ciones pasan en esta búsqueda, casi siempre es una tarea difícil, debido a que
requiere que encontremos formas siempre nuevas de capturar la atención de
los consumidores. ¿Qué sucedería si a sus cadenas locales de reparto de pizza
2
Sé que hablé de la simplicidad en el capítulo 4, pero es una palabra demasiado interesante como para pasarla por
alto. Lo reto a decirla en voz alta y que no le cause aunque sea un poco de impresión.

no se les hubiera ocurrido una forma nueva de rellenar con doble queso nuevos
orificios de la masa de pizza y así “reinventar” la pizza? El mundo sería un lugar
más simple.
En realidad, el reparto de pizza a domicilio ofrece un gran ejemplo de los
peligros de esta persecución. En años recientes, el producto ha caído en excesos
por las nuevas “innovaciones” que parecen surgir cada cuantos meses. Estos fabri-
6
cantes de pizza compiten en la fase de investigación del ciclo de compra, en la que
usted toma su decisión de qué clase de pizza comprar. ¿Qué hay del momento en
que la pizza se le entrega, o cuando se la come, o cuando pide la siguiente? Éstos
son momentos olvidados en el proceso de reparto de pizza, y los que maduran por
el uso de la personalidad.
Como veremos en el resto de este capítulo, el secreto de usar los momentos
de personalidad de manera efectiva es tener un buen ojo para identificarlos cuan-
do ha capturado la atención de su cliente y tener la oportunidad de hacer algo
más con ella. Su meta debe ser convertir de manera más eficiente cada situación
de éstas en un momento de personalidad. Las marcas que lo logran de manera
exitosa son las que desarrollan la personalidad.
A lo largo del resto del capítulo, leerá ejemplos de marcas que están usando
con éxito sus momentos de personalidad en más de una fase del ciclo de compra.
También observaremos algunos estudios de caso de marcas que han encontrado
y usado sus momentos de personalidad para tener un efecto grandioso. En mu-
chos casos, estas marcas se enfocan en los momentos en que tienen la atención
de su cliente. Algunas cuantas también encuentran una forma de distinguirse de
su competencia en el punto de investigación e incluso antes de la compra o antes
de que se consideren siquiera su marca o productos. En cualquier caso, el mé-
todo ideal para aprender a reconocer los momentos de personalidad es estudiar
cómo lo hacen algunas marcas, a partir de una elección improbable, una que no
ofrezca en realidad un producto o servicio. El ejemplo es una banda de rock que
ha construido una base apasionada de fanáticos a los que llaman con cariño los
Hazelnuts.

Un barco de rock para los Hazelnuts
Una banda de rock es un punto de partida extraordinario para comenzar a explo-
rar cómo funcionan los momentos de personalidad, debido a que las bandas tie-
nen muchas oportunidades de tenerlos. La música es una experiencia emocional
y profundamente personal para las personas, cuando en verdad aman cierta clase
de música o banda. Sister Hazel es una banda que sabe mejor que nadie esto. De
hecho, la banda ha creado un modelo tan eficaz para construir su base de segui-
dores que su cantante principal y gerente fue invitada a participar en una sesión
durante la cumbre Word of Mouth Marketing Association (womma) a finales de
2007, para analizar cómo lo había logrado su banda.
En caso de que no conozca a la banda, ellos han interpretado un estilo úni-
co de guitarra acústica y rock sureño durante más de una década y describen su
música como “sólida y satisfactoria, cómoda y fácil, como los viejos amigos y la
familia”. A parte de crear música grandiosa, Sister Hazel es un poderoso ejemplo
de una banda que cultiva sus momentos de personalidad; gracias a que mantiene
un enfoque firme en construir una relación con sus fanáticos (a quienes llaman
Hazelnuts).
Al inicio de su carrera, para construir una base de fanáticos, la banda regalaba
dos casetes por cada uno que vendía. Creó un programa Hazel Virgins, que per-
mitía a los fanáticos traer gratis a un amigo que no fuera un espectador habitual
de este tipo de shows. En 2002, después de muchas solicitudes de los fanáticos de
espectáculos más íntimos en lugares diferentes de los mega estadios, Sister Hazel
fundó la Rock Boat, que se convirtió (y sigue siendo) el festival musical flotante
más grande del mundo, que atrae a cientos de fanáticos y hasta a 30 bandas que se
presentan durante un crucero de cuatro a cinco días cada año.
Sin embargo entre todas las formas innovadoras de promover las relaciones
con sus fanáticos, el ejemplo más poderoso es una historia descrita por la cantante
principal, Ken Block, en el evento womma, describiendo cómo la banda ordena-
ba pizza o tocaba algunas canciones a las personas que esperaban en el frío para
entrar al espectáculo. Tener a los clientes haciendo filas por horas es un ejemplo

perfecto de un momento de personalidad que la mayoría de las bandas dejan
pasar sin aprovecharlo. Para Sister Hazel, era sólo otra oportunidad de demostrar
cuánto interés y aprecio sentían por sus fanáticos.
Sin embargo, con todas las cosas que la banda hace, desde el Rock Boat hasta
los pequeños espectáculos e incluso un festival musical de deslizamiento sobre
nieve del que son pioneros, la historia que la mayoría de las personas cuentan y
6
vuelven a contar, y la que demuestra por qué la banda es tan diferente, es sobre la
banda que se queda afuera en el frío junto con sus fanáticos, los alimentan y se
aseguran que tengan algo que escuchar mientras esperan.
Por supuesto, usted podría pensar que la industria de la música se presta para
usar la personalidad por sus comunicaciones. Después de todo, nunca habrá otra
banda que haga exactamente la misma música que ellos tocan, ¿cierto? Veamos
una categoría completamente diferente donde tener una personalidad parece ser
la máxima contradicción: la bancaria.
ING Direct
La banca directa en línea es una tendencia relativamente nueva que está ayudando
a millones de personas por todo el mundo a ahorrar dinero con mayor facilidad.
Uno de los pioneros en banca directa es ing Direct, que creó su primera oferta en
1997. Hoy, sus servicios se ofrecen en nueve países diferentes a más de 16 millo-
nes de clientes. En caso de que no tenga o haya abierto su propia cuenta todavía,
la banca directa es en esencia un método mediante el cual los bancos le pueden
ofrecer una cuenta de ahorros en línea, que le ofrece una tasa de interés más alta
de lo habitual, como un intercambio por el banco que por lo general no tiene
sucursales o cajeros físicos.
Si el cínico que hay en usted piensa que ésta es sólo otra forma en que los
bancos ahorran dinero mientras siguen haciendo dinero de su dinero, quizá tenga
cierta razón. No obstante, ing Direct, ha estado utilizando un enfoque diferente.
Arkadi Kuhlmann no es tampoco el ceo típico. Describe su servicio de una forma
diferente que la mayor parte de los bancos.

La banca es como ir al dentista. La vida no tiene que ser tan complicada.
No somos un banco como en el que usted suele pensar. La forma en que
interactúa con nosotros es la forma en que usted interactúa con cualquier
minorista que conozca. Los bancos tienen siempre que decir que el cliente
siempre tiene la razón, nosotros hacemos lo que el cliente quiere. ¿Sabe lo
que esto significa? Significa que esto es muy costoso para todos. Hacer del
ahorro algo increíble es lo que queremos. Es lo que queremos lograr. No
hay nada que dé más poder que alguna cantidad de dinero que considere
de su propiedad.
¿Esto le parece la descripción acostumbrada de lo que un banco puede hacer

por usted? El objetivo declarado por ing Direct es hacer que las operaciones ban-
carias sean fáciles y ayudarle a ahorrar su dinero. Kuhlmann hace un buen trabajo
para demostrar la personalidad del banco a sus clientes, pero los momentos reales
de personalidad para el banco provienen de sus interacciones con sus clientes.
El banco es patrocinador de muchas campañas inteligentes de marketing,
incluida la oferta de un pase gratuito a los pasajeros interurbanos de ciudades
como Washington, d.c., y San Francisco. También patrocina el New York City
Marathon y muchos otros eventos regionales, lo cual ayuda a posicionar a la mar-
ca como algo más que virtual.
En varias ciudades incluso puede encontrar un ing Café, un destino mino-
rista diseñado para no parecerse en nada a una sucursal bancaria. Cada detalle,
desde la decoración hasta las sillas está diseñado como un café. Al comienzo,
ing se dio cuenta de que a pesar de manejar un negocio de banca virtual, los
clientes querían seguir viendo algo físico; por lo tanto nació el concepto del
café. Lo que ing Direct intenta hacer con cada interacción es tratarla como un
momento para exhibir la personalidad de la compañía, que es irreverente, abier-
ta, amistosa y genuina. En resumen, todo lo que usted nunca hubiera esperado
de un banco.

Como resultado, ing se jacta de una calificación sorprendente de 96% de sa-
tisfacción del cliente (que no suele escucharse en la industria bancaria) y continúa
adquiriendo cada día más. ing Direct demuestra que incluso en un negocio tan
serio como el bancario, hay lugar para la personalidad.
Hoteles con personalidad

6
Aparte de algunas pocas excepciones como ing Direct, la mayoría de los con-
sumidores colocarían a las compañías de servicios financieros al final de la
lista de industrias cuyas marcas desarrollan de manera eficaz su personalidad.
Los hoteles podrían ser el lado opuesto de la lista. Durante los pasados 10
años, la personalidad de un hotel se ha convertido cada vez más en un fac-
tor motivador en la elección de las personas de dónde quedarse. Un signo
importante de esta tendencia fue un pequeño libro de pasta blanda llamado
Hip Hotels publicado en 1999, que generó ventas mundiales que sobrepasaron
todas las expectativas.
Como su título sugiere, el libro estaba dedicado a presentar hoteles extraor-
dinarios de todo el mundo a las personas en busca de una experiencia de aloja-
miento única y no estandarizada. Como resultado, ese grupo de consumidores
fue más grande de lo esperado. El libro se convirtió en una serie y después en
un sitio Web. A la fecha, la serie incluye más de 14 libros, ha vendido más de 2
millones de copias y se ha traducido en 10 idiomas. El sitio Web para los libros
presenta fotografías personalizadas de cada uno de los hoteles descritos (que
contienen imágenes mucho más claras que las borrosas fotografías amateurs
que se encuentran en la mayoría de los sitios Web de los hoteles pequeños), y
el sitio presenta un vínculo donde usted puede buscar los hoteles que se han
presentado en el libro y hacer una reservación directamente en cualquiera de
ellos por todo el mundo.
Si da la casualidad que está buscando hoteles en San Francisco, tienen
uno en particular interesante, el Hotel Diva. Éste es parte de un grupo de seis
hoteles agrupados alrededor de Union Square en el centro de San Francisco.

Cada uno de estos seis hoteles tiene una personalidad distinta y características
propias. De hecho, estas personalidades son tan centrales para lo que un hotel
tiene que ofrecer que se reflejan en el nombre de todo el grupo, Personality
Hotels.
Para quien quiera que se haya hospedado en un Personality Hotel, hay al-
gunas características que los hacen sobresalientes. En el Hotel Diva, hay cuatro
suites diseñadas a la medida que puede recorrer y un ambiente peculiarmente
íntimo en todo el edificio. En el Hotel Union Square (construido en 1913 y uno
de los hoteles art decó más antiguos en San Francisco), usted puede hospedarse
en la misma suite donde el autor Dashiell Hammett solía alojarse. Cada hotel
tiene una personalidad distintiva que no agradará a todos, pero que funciona para
Personality Hotels.
No obstante, uno de los momentos de personalidad más narrados en el Hotel
Diva, no tiene nada que ver con el diseño o la decoración. Más bien es la forma en
que el hotel agrega su propio giro en algo en lo que algunos huéspedes del mismo
siempre ponen atención (a menos que algo salga mal), la tarjeta de comentarios.
En todos los Personality Hotels, ésta recibe el nombre de Picasso Comment Card
y cada una incluye un dibujo de una figura de palo que usted puede personalizar
según sus propias especificaciones mientras contesta algunas simples preguntas
(véase la página 173).
Todo en la experiencia de Personality Hotels no sólo tiene la intención de
demostrar la personalidad de la marca, sino de ayudarlo a encontrar y explorar su
propia personalidad. Como docenas de tarjetas de comentarios que han publicado
en línea lo demuestran, las personas tienen una experiencia tal en los hoteles que
no pueden dejar de hablar de ella y compartirla con otros.
Cientos de otros “hoteles de vanguardia”, así como hoteles que quizá no
formen parte de esta lista, también están proyectando su personalidad en todo
el mundo, usando su individualidad como una ventaja competitiva. Starwood,
una de las marcas de hotel más grandes del mundo, ha usado por mucho tiempo
el diseño en su cadena W Hotel para expresar una personalidad diferente de

Díganos lo que realmente piensa
PERFIL DE LA PERSONALIDAD
6
¿qué le gustó más de
su habitación?
¿Viajó con su laptop?
EL HECHO DE QUE TIENE
SIEMPRE VIAJO CON MI LAP Y ¡¡¡SUELO
UN TECHO Y DE QUE ME
USAR SOMBRERO!!!
PROTEGE DE LOS
¿Qué tan importante es el acceso a
ELEMENTOS:
Internet de alta velocidad en su cuarto?
¿por qué eligió TIERRA MALA
EN UNA ESCALA DEL 1 AL 10: ELEFANTES
nuestro hotel? FUEGO MALO
AGUA MALA
¡¡NO SON DIVERTIDOS!!
YO HACIENDO MI MEJOR PARA PODER EXPERIMENTAR LA FELICIDAD
ESFUERZO POR CONTROLAR EL ETERNA DE ESTAR ENTRE TODAS ESTAS
FUEGO PARA NO QUEMARME PERSONAS SEXYS
¿le dirá a alguna persona que se

hospede con nosotros?
SÍ NO
SÍ
OMM
SÍ
la característica más importante ¡¡Sí!!
en la habitación que AMA
MI DELICIOSA, EXQUISITA,
DEVASTADORA Y BELLÍSIMA DIVA. LA ÚNICA ARMA QUE
¡¡¡CON LA QUE ME ACABO DE CASAR!!! NECESITARÉ
¿qué le gustaría cambiar en su EL MAN

IF
habitación? DE LA FE IESTO ¿bocadillo favorito?
LIC
QUE TO IDAD ADORO DESAYUNAR
LAS SÁBANAS + TOALLAS CON MÁS FRECUENCIA- DO LO
CONSUM POLICÍAS DE TRÁNSITO
Y YA LO HICIERON- ¡¡¡¡BUEN TRABAJO!!!! E
¿bebida favorita?
MOJITO DE FRAMBUESA MEZCLADO
EN LAS HABITACIONES NARANJAS,
¿talla de zapato?
SOUTHAMPTON, INGLATERRA
¡¡¡MIS PIES SON DEMASIADO PEQUEÑOS PARA USARLOS COMO MOJITO DE FRAMBUESA
ESQUÍES, PERO LO SUFICIENTEMENTE GRANDES PARA SOSTENERME!!! RABIOSAMENTE MAGNÍFICO
Gracias por tomarse el tiempo de llenar esta forma, participará en una rifa para una estancia ¡GRATUITA!
SU NOMBRE SU PERSONALITY HOTEL SU HABITACIÓN
501
SU CORREO ELECTRÓNICO FECHA DE ESTANCIA
27 de julio de 2006
SU DIRECCIÓN, CIUDAD Y CÓDIGO POSTAL
Favor de dejarla en recepción

lo que se podría esperar de una cadena. Aparte del diseño distintivo que usa
pardos oscuros, azules y rojos, algunas ubicaciones también presentan paneles
cuadriculados de estilo chino en algunas habitaciones y manzanas verdes en el
lobby frontal. La nueva marca de hotel de Starwood que pronto será lanzada,
llamada “aloft”, primero puso a prueba su concepto y personalidad en el mun-
do virtual en Second Life en 2006 y se preparó para su inauguración cerca de
Boston y en Beijing en julio de 2008. Incluso la marca Doubletree, que rara vez
se confundiría con un hotel de vanguardia, ha creado su propio movimiento de
personalidad al ofrecer a sus invitados una galleta de chispas de chocolate recién
horneada a su llegada.
Hasta ahora quizá se haya percatado de que los ejemplos de Sister Ha-
zel, ing Direct y Personality Hotels ofrecen presencias físicas y movimientos
reales en los cuales los empleados están interactuando con los clientes y hay
momentos interpersonales en los que estas marcas pueden demostrar sus per-
sonalidades. A pesar de que los momentos de personalidad suelen ocurrir en
persona, pueden también presentarse en línea. Para comprender cómo, pode-
mos ver un ejemplo de una compañía que usa el tiempo que los clientes pasan
visitando su sitio Web y comprando en línea para crear sus propios momentos
de personalidad.
La venta de la personalidad de un mensajero en bicicleta

Hace más de una década, un molesto e intolerante miembro del reparto del pri-
mer reality show inspiró a miles de niños a convertirse en mensajeros en bicicleta.
Como probablemente cualquier miembro de la Generación x recordará, The Real
World en mtv fue un hito en la televisión. Puso a siete extraños en una casa y vi-
deograbó su experiencia. A pesar de que el programa se sigue transmitiendo en la
actualidad, su tercera temporada en 1994 sigue siendo una que la mayoría de las
personas recuerdan, debido a dos personajes inolvidables. El primero fue Pedro
Zamora, un cubano-estadounidense, gay abierto, vih positivo educador acerca
del sida y a quien el presidente Bill Clinton alguna vez reconoció por humanizar

y poner rostro a la enfermedad del vih-sida en una época en la que había poco
conocimiento acerca de este padecimiento. El segundo fue un desaliñado e insen-
sible mensajero en bicicleta de San Francisco llamado David “Puck” Rainey.
Desde todos los puntos de vista, Puck podría haber sido el humano más mo-
lesto que cualquiera hubiera visto en televisión. Se rascaba todo el tiempo la nariz
y ventoseaba con frecuencia. Aun así, su participación en el programa fue una
6
elección brillante puesto que hizo un programa convincente con los conflictos que
creaba. Sus peligrosas acrobacias en bicicleta esquivando el tráfico de San Fran-
cisco inspiraron a una generación de niños a considerar el trabajo de mensajero
en bicicleta como la última manera de obtener un pago por un trabajo aventurero.
En parte, debido a la popularidad de The Real World, la popularidad de la cultura
del mensajero urbano en bicicleta también despegó.
Uno de las piezas más populares del vestuario del mensajero en bicicleta fue
la bolsa de mensajero, una alternativa de una sola correa a las aburridas mochilas
de dos correas que todos han usado por décadas. Por la misma época que Puck
esquivaba el tráfico y casi moría arrollado, una pequeña compañía estaba produ-
ciendo bolsas resistentes para mensajeros en bicicletas fuera de un almacén en
San Francisco, y estaba comenzando a ganar reputación entre los jóvenes urbanos
gracias a sus bolsas modernas y auténticas.
La compañía se llamaba Timbuk2 y su diseño característico de tres compar-
timentos y logotipo en espiral en sus bolsas de mensajero se convirtió con rapidez
en un icono de la moda en Bay Area, muy por encima de la subcultura de los
mensajeros en bicicleta. Hoy, la personalidad de la marca es evidente en la forma
en que se describe a sí misma:
Timbuk2 es más que una bolsa. Es más que una marca. Timbuk2 es un lazo.
Para su dueño, una bolsa Timbuk2 es una compañía confiable para todos
los días. Vemos que todo el tiempo se forman uniones emocionales e in-
tensas entre Timbuk2 y los clientes y sus bolsas. Una bolsa Timbuk2 bien des-

gastada tiene cierto brillo, las manchas y las cicatrices de las aventuras urbanas
cotidianas.
No obstante, el aspecto más interesante de Timbuk2 no es su descripción

en su sitio Web, ni siguiera la herencia auténtica de la marca, sino cómo usar
el medio en línea para demostrar su personalidad como parte de su proceso de
compra. Esto sucede tan pronto como alguien entra al sitio de Timbuk2 y ve los
mensajes acerca de la durabilidad fuerte de las bolsas y la herencia del mensajero
en bicicleta que llevó a fundar la compañía.
Para atraer a sus clientes, el sitio ofrece una opción “Servicio al cliente ener-
gizado por la gente” donde los clientes pueden responderse entre sí preguntas o
interactuar directa e inmediatamente con el personal de Timbuk2 durante una
compra. La compañía cose a mano sus bolsas en San Francisco, y comparte abier-
tamente en línea que ha movido la producción de sus bolsas para laptop al extran-
jero debido a que su elaboración es más compleja. Todo acerca de la personalidad
en línea con Timbuk2 está diseñado para llevarlo a la personalidad de la marca y
que interactúe con ella.
Por supuesto, no podemos analizar el ciclo de compra sin también estu-
diar el momento de evaluación durante el cual los consumidores comparan un
producto con otro. En ninguna parte esta comparación es más intensa que en la
tienda de abarrotes, donde los productos se ponen uno junto al otro al alcance
de los consumidores, quienes pueden ver y leer todo acerca del producto. Éste
es el mercado en el cual Innocent Drinks, un fabricante de batidos frutales en
Reino Unido, se las ha ingeniado para crear su propio momento memorable de
personalidad.
Innocent Drinks
Si camina dentro de una tienda minorista de abarrotes en el Reino Unido du-
rante el invierno, verá un tipo curioso de producto que recubre los estantes en la
sección de bebidas refrigeradas. Todos los envases de batidos frutales hechos por

una compañía llamada Innocent Drinks portarán pequeños gorros de lana. Todos
con diseños diferentes. Observe un poco más de cerca y verá que esos sombreros
están tejidos por voluntarios y si usted compra cualquiera de esas botellas con el
pequeño gorro en su tapa, se hará una donación a la institución de caridad lla-
mada Age Concern. ¿Por qué usa Innocent Drinks estos curiosos gorros y esta
opción extraña para la caridad? Como su cofundador, Richard Reed lo explica, la
6
marca “simplemente quería desarrollar un producto donde la imagen concordara
con el producto”. Sin lugar a dudas, la imagen tenía la intención de ser algo fuera
de lo ordinario.
Las bebidas reciben el nombre de inocentes debido a que son frutas frescas
y reales, y no tienen azúcares o concentrados añadidos. En una serie de poderosos
anuncios televisivos, se muestra un montón de fruta cerca de una botella de su
producto y la fruta desaparece para demostrar que uno de sus batidos contiene la
fruta (y nada más). El producto tiene una historia con la que la gente puede aso-
ciarlo, pero la experiencia que logra crear sólo comienza con el producto. Su sitio
Web invita a los consumidores a “de pronto tomarse una taza de té y conversar”
—y eso, sin lugar a dudas, es lo que pretende.
Fue esta apertura para platicar con los clientes lo que llevó a la idea del Big
Knit en 2003. Éste es un proyecto que consiguió que tejedores de todo el Reino
Unido formaran parte del reto de tejer pequeños gorros de lana que venderían
a 50 céntimos para recaudar dinero para Age Concern, una institución caritativa
que se dedica a ayudar a las personas de edad avanzada de todo el Reino Unido
a pasar un invierno caliente. En 2006, los tejedores donaron más de 230,000 go-
rros y la meta para 2007 fue de 400,000 (lo cual sucedió a finales de noviembre).
Big Knit permite a Innocent Drinks aprovechar su momento de personalidad en
tiendas minoristas cuando las botellas están guardadas en los estantes en espera
de que alguien las compre.
Otra forma en que la compañía aprovecha el entorno minorista es ofrecien-
do refrigeradores cubiertos de pasto artificial y margaritas a los minoristas. En
la descripción que portan, promete que “no se requiere podadora (y garantiza no

atraer vacas)”. El resto de su sitio Web presenta bromas similares. Como Richard
Reed observa: “nuestras bebidas son totalmente naturales y como negocio, nos
enorgullecemos de ser siempre nosotros mismos: abiertos, honestos y naturales.
La voz de nuestra marca es una reflexión directa de la forma en que hablamos y
de quiénes somos”.
Esta opinión es evidente en todas las formas en que Innocent Drinks se
comunica. Incluso su cláusula de exención de responsabilidad de la tendencia del
producto a fermentarse si se deja fuera del refrigerador (recuérdese que es fresco)
es única.
Los batidos calientes no estarán a la altura de su calidad, así que como un

recordatorio a todos los que compren nuestras pequeñas bebidas, favor de
asegurarse de mantenerlas refrigeradas. Si las deja fuera del refrigerador, even-
tualmente comenzarán a fermentarse. Éste es un proceso natural por comple-
to seguro pero significa que el batido se volverá gaseoso.
En ocasiones, en casos de rápida fermentación, habrá una acumulación
de gas. Nuestras tapas están diseñadas para ventilar este exceso de gas, pero
en algunas raras ocasiones, la botella se endurece o se infla. En ese caso, no le
aconsejamos abrir la botella en su automóvil, en su escritorio o en su mejor
suéter de cashmere, puesto que puede bañarlo todo. En lugar de esto, ábralo
sobre un fregadero con la tapa apuntando lejos de usted.
En casos muy raros, se ha sabido que la botella se destapa repentinamen-
te sola y esto puede ocasionar un pequeño desastre en su refrigerador. Por fa-
vor, háganos saber de inmediato si esto sucede y por supuesto le ayudaremos
a limpiar el desastre.
Como esta cláusula demuestra, aparte de aprovechar los momentos de per-

sonalidad en las tiendas minoristas con sus pequeños gorros, Innocent Drinks
también crea sus propios momentos únicos en lugares inesperados. Otra forma
en que lo hace es a través de una flota de Camionetas vaca y Camionetas pasto

(camionetas decoradas que los empleados conducen por las ciudades y de donde
se venden o reparten productos). Todos los años hasta el final del verano, la marca
también organiza un festival al aire libre en el London’s Regent’s Park llamado
“FruitStock”.
Quizá el momento más importante de personalidad de Innocent es evidente
en la respuesta de sus clientes a la última pregunta de la página de preguntas
6
frecuentes de su sitio Web, que dice: “Tengo una pregunta y necesito que un ser
humano la conteste”. La respuesta de la compañía es contactar a Charlotte, de su
equipo, y proporciona la información para contactarla.
La quinta fase: indiferencia

Una de las cosas que quizá haya observado en la historia de Innocent Drinks es
que no es fácil describir un momento clave de la personalidad de la marca (cuan-
do sus botellas están en el anaquel portando pequeños gorritos de lana) en una
de las cuatro fases del ciclo de compra, por ejemplo, si alguien que visita un local
Sainsbury no está buscando comprar un tipo especial de bebida. La cuarta fase del
ciclo de compra refleja con precisión lo que quiero decir, las fases de la compra. No
obstante, existe una fase que se presenta antes de la compra, de la investigación e
incluso antes de la consideración: la fase de la indiferencia.
Esta fase incluye todos los momentos en que alguien no está en el ciclo
de compra. Son indiferentes debido a que no les importa lo que tiene para
ofrecer. Simplemente no están en el mercado en el que vende. Como lo dice
la sabiduría común en marketing, este grupo de consumidores que no están en
el mercado en el que usted oferta sus productos, es el más difícil de alcanzar.
En el pasado, los especialistas en marketing habían hecho su mejor esfuerzo
usando mensajes de marketing molestos, pero las marcas inteligentes de hoy
ya han comprendido que esto no funciona. Así que, ¿qué debe hacer en esta
quinta etapa, donde la relevancia es lo más difícil de infundir debido a que no
se puede aplicar a una necesidad especial. Para responder esta pregunta veamos
uno de los videos más populares en YouTube acerca de un producto del año

pasado, una simple serie de videos que hacen una pregunta sorprendentemente
persuasiva: ¿batirá?
La compañía detrás de estos videos era Blendtec y los videos presentaban
a un tipo en una bata blanca de laboratorio que coloca toda clase de productos
como cd, iPods, pollos, iPhones y más y los mezcla en una batidora Blendtec para
responder la pregunta del programa: ¿batirá? Los videos son la serie de videos
para comercializar marcas más populares en YouTube y, lo más importante, han
creado una necesidad entre ciertas personas para obtener una nueva batidora de
Blendtec, a pesar de que antes quizá no se habían dado cuenta de que la necesita-
ban. El momento de personalidad de la batidora surge en cierto punto mientras
se le observa rebanando la cubierta de un iPhone y el humo que esto provoca.
A propósito, ellos le sugieren no intentarlo en el hogar.
La ciencia de los momentos de personalidad

Hasta aquí en este capítulo, hemos visto muchos ejemplos de marcas o negocios
que usan su personalidad de manera efectiva. Una pregunta que puede surgir
mientras lee esta variedad de ejemplos es, ¿qué tienen en común? Su primera pista
Cree algo de lo que se pueda hablar
el truco de marketing es tener algo tan

extraordinario, que lo haga querer
hablar de eso A PESAR de que no esté
en el negocio...

probablemente la conseguirá en el dibujo de la página 180, que indica una de las
verdades centrales de marketing. Crear algo de lo que se pueda hablar infunde po-
der a su producto o servicio. ¿Recuerda la lección que compartí en la introducción
acerca de lo que una personalidad puede o no puede hacer por su negocio? No
puede crear una estrella de un producto o servicio que nadie quiere. Como hemos
visto, la comunicabilidad puede provenir de más que de sólo un producto. Existen
6
algunos productos como el Wii de Nintendo o iPhone de Apple, que tienden a
generar este tipo de comunicabilidad acerca del poder puro de su innovación.
Puesto que los evangelistas del consumidor se vuelven más comunes, las
marcas necesitan tener una forma de crear ganchos comunicables que inspiren a
estos evangelistas a hablar de la marca. Cuando los consumidores demandan más
autenticidad, la única forma de responder es hallar formas de compartir la histo-
ria real detrás de su producto o marca. No se trata de hacerse más grande o más
pequeño, ni siquiera de encontrar algo qué representar. Se trata de la comprensión
de lo que subyace a la personalidad de su marca, y de encontrar los momentos
idóneos para usarla.

Enfocarse en los momentos de personalidad significa hacer un mejor uso de los
momentos en que usted esté listo para tener la atención de sus clientes (durante
y después de la compra), así como usar su personalidad para atraer la atención
durante las otras fases.

INTERMEDIO
182
SI LE HA HABLADO A LA GENTE
DE LA FORMA EN QUE LA PUBLICIDAD
LE HABLA A LA GENTE, LO
GOLPEARÁN EN LA CARA.
183
PARTE DOS
Introducción
El mayordomo era un especialista

en marketing
Ponga la personalidad en acción
¿Se ha saltado hasta esta sección sin leer la parte uno? Para aquellos que lo
hicieron, tengo algo que decirles, probablemente yo hubiera hecho lo mismo. Los
libros de negocios no son como novelas. Si usted averigua que el mayordomo
lo hizo antes de leer el resto de un misterioso asesinato, su experiencia se vería
arruinada. Un libro como Personalidad de marca, puede leerlo en cualquier orden,
que es un punto que comparto desde el principio de este libro como la forma “no
obvia” de leerlo.
La finalidad de este libro es que le sea útil, y si tiene que leer la parte uno,
sabrá que la parte dos le ofrecerá todo lo que necesita para aplicar en su negocio
las ideas presentadas antes.
Una recapitulación de Personalidad de marca

en menos de 60 palabras
Si decide leer la parte uno primero o planea regresar a ella después, la mejor
forma de comenzar esta sección es teniendo una recapitulación a la velocidad de
la luz de lo que hemos aprendido hasta ahora.
Capítulo 1: La despersonalización solía funcionar debido a que grande equi-

valía a creíble. Esto ha dejado de ser verdad.
Capítulo 2: El portavoz accidental está hablando por su marca. Adóptelo.
185
Capítulo 3: Singularidad más autenticidad más comunicabilidad son igual a
personalidad. Use el filtro UAC.
Capítulo 4: Los precedentes establecen la base para la credibilidad. Usted ne-
cesita una.
Capítulo 5: El temor al cambio produce barreras. Encontrar su autoridad las
supera.
Capítulo 6: Los momentos de personalidad están en todas partes y son ines-
perados, pero debe identificarlos.
El tema clave de la parte uno es que la personalidad importa, debido a que

es el elemento de su marca que inspira lealtad más que cualquier otra caracterís-
tica o elemento de su producto o servicio.
El examen de relevancia situacional

El hecho de que haya una parte dos hace que este libro sea diferente de la mayoría
de los demás libros de negocios. Sin embargo, la idea de una guía de recursos en
un libro no es inaudita. Lo que ocasiona que la mayoría de los libros de negocios
pierdan u oscurezcan su utilidad, incluso aquellos con elementos como una guía
de recursos, es que nunca es claro cómo es posible aplicar sus premisas a diferentes
situaciones. De esto se trata el examen de relevancia situacional, que determina
si sí o no la teoría del libro se puede aplicar fácilmente a su situación. No pasaría
todo un día enseñando a un hombre a pescar si vive en el desierto, ¿cierto?
En este libro, yo habría reprobado el examen de relevancia situacional si gas-
tara todas estas páginas intentando convencerlo de que su negocio necesita tener
una personalidad (lo cual es lo que en realidad estoy tratando de decirle), pero
nunca hubiera relacionado esta directriz tan general a su situación única. Hasta
hacerlo, esto no le será de utilidad y no lo hará más fuerte.
No puedo decirle que implemente todas las ideas en esta sección desde el
principio hasta el final, debido a que toda idea no funcionaría para todo tipo de
negocio. En lugar de ello, la parte dos tiene la finalidad de hacer que su persona-
186 Parte dos Introducción

lidad sea relevante sin importar si usted es un empresario que empieza su propio
negocio, el director de un gran equipo o compañía o trabaja en una posición
corporativa con docenas de niveles por encima de usted en la jerarquía de toma
de decisiones.
Cómo usar esta sección

Como lo establecí al comienzo de este libro, la parte dos estará dividida en dos
tipos de recursos.
1. Técnicas. Son esencialmente estilos de marketing. Tienen la intención

de inspirar su pensamiento creativo y de darle ejemplos reales de cómo
las compañías están dando vida a su personalidad de manera diferente
a la de sólo depender de portavoces auténticos o elaborar un prece-
dente inteligente. Si piensa en estas técnicas como los elementos cons-
tructores de la personalidad, pueden ayudarlo a dar vida de formas más
creativas y promocionales. No hay límite para el número posible de téc-
nicas; el que sólo se analicen 10 es simplemente debido a un factor de
espacio.
2. Guías y herramientas. Esta sección se relaciona con cada capítulo de la
parte uno y ofrece los planes detallados que necesita para tomar las suge-
rencias dadas en la primera parte del libro y ponerlas en práctica. La sección
para asociar los capítulos de la parte uno, el marcador de libros visual (que
se explicó en la página 16) y las páginas de referencia le ayudarán a ir de
atrás hacia adelante entre estas guías y las secciones relacionadas en la par-
te uno.
Todos los recursos de esta sección están enfocados en situaciones, lo cual

significa que si vuelve a leer este libro después de que su función haya cambiado
(nuevo trabajo, nuevo negocio, etcétera), las lecciones deberán ser útiles de una
forma diferente.
Parte dos Introducción 187

TÉCNICAS
Nuevos estilos de marketing
Las técnicas presentadas en esta sección tienen la intención de ser tutoriales

rápidos para dar vida a su personalidad con diferentes estilos de marketing. Las
técnicas son formas estilizadas de marketing. Las que se analizan aquí represen-
tan una variedad de enfoques que le permitirán infundir una mayor cantidad de
personalidad a su compañía.
La mejor forma de usar estas técnicas es considerarlas como iniciadoras de la
acción o de campaña. Son herramientas que desarrollarán la personalidad dentro
de su organización.
Las 10 técnicas que ilustraremos no son una lista exhaustiva, sino una com-
pilación de algunas de las más poderosas que las marcas contemporáneas utilizan
para tener un efecto grandioso. ¿Por qué estas 10 son más importantes que las
otras? No lo son; simplemente son un punto de partida. Usar técnicas como éstas
en marketing es un ejercicio creativo, y es imposible decir que sólo puede haber
10 soluciones creativas para un problema. Para ayudarlo a identificar cuáles de
esas técnicas pueden ser las mejores para su situación, se las presentaremos en el
siguiente formato:
1. ¿Qué es?
2. ¿Por qué funciona?
3. ¿Cuándo debe usarla?
4. ¿Quién la está usándo?
5. ¿Cómo hacerlo, paso a paso?
189
Cuando lea acerca de quién está usando cada técnica, verá que se usan como
ejemplo las campañas de muchas compañías. Hasta ahora, no hemos incluido
mucho de las campañas de marketing o de cómo se relacionan con la marca básica
de una organización. En el peor de los casos, no se relacionan en ningún sentido.
Sin embargo, la forma en que la personalidad suele cobrar vida es a través de algo
pequeño y concentrado, como una campaña de marketing. Por lo tanto, es lógico
que muchos de los ejemplos que muestran cómo están usando los especialistas en
marketing estas técnicas provengan de las campañas que manejan. Las campañas
también son el lugar donde muchas marcas pueden encontrar las formas ideales
y los elementos distintivos que los hacen alcanzar la personalidad esencial que
desean.
Para una lista completa de técnicas, incluidas técnicas adicionales no consig-
nadas aquí, visite www.personalitynotincluded/techniques.
RESUMEN DE TÉCNICAS
MARKETING
Involucrar a clientes inspirando su curiosidad
DE CURIOSIDAD
MARKETING
Hacer algo bueno sin esperar recompensa
KÁRMICO
MARKETING Participar en un diálogo sin necesidad de asumir

DE PARTICIPACIÓN una posición de liderazgo

MARKETING Posicionar su marca o producto como lo opuesto
ANTI-LO QUE SEA de cualquier otra cosa
MARKETING Usar los sentidos subutilizados para promover

SENSORIAL su negocio
MARKETING
Ridiculizar el marketing o los negocios para
ANTI-ESPECIALISTA
posicionar a su marca/producto por encima de ellos
EN MARKETING
MARKETING Convertir los errores en momentos para demostrar

DE FALIBILIDAD la personalidad
MARKETING VIP
Dar a los consumidores acceso especial
(DE INFORMACIÓN
a información o experiencias internas
PRIVILEGIADA)
Crear contenido que tenga valor para usarlo

MARKETING ÚTIL
en el marketing
MARKETING Tomar un pequeño elemento incidental

INCIDENTAL de su negocio y comercializarlo
Nuevos estilos de marketing 191

Marketing de curiosidad
¿Qué es?
Para describir el marketing de curiosidad, utilizaré tres simples palabras, pero para
descifrarlas, necesitará seguir estas instrucciones:
Décima palabra, línea 3, página 27

Tercera palabra, línea 8, página 76
Onceava palabra, línea 21, página 149
¿Lo adivinó? El marketing de curiosidad trata de utilizar el elemento del

misterio para hacer que la gente esté interesada en escuchar o ver lo que tiene para
ellos. Se trata de hacer que alguien vea. Si yo le pido que no presione un botón,
lo primero que hará será presionarlo. Tal es la naturaleza humana, y es tan sólo
un ejemplo de nuestra curiosidad natural. Sólo queremos ver qué sucede, y esto
resulta ser un impulso irresistible.
Quizá piense que usar la curiosidad en marketing podría volverse fácilmente
algo deshonesto y falso. Es verdad. Pero el marketing de curiosidad no trata de
engañar de manera intencional a alguien o de hacer falsas promesas. El marketing
en realidad debe rendir frutos. Trata de usar la emoción humana natural de la
curiosidad para animar a la gente a involucrarse con su marca o producto de una
forma memorable.
¿Por qué funciona?

• Único. Usa una emoción humana que la mayoría encuentra como irresis-
tible.
• Auténtico. Demuestra que está dispuesto a comunicar en una forma perso-
nal, no corporativa.
• Comunicable. Crea un interés que la gente involucrada contará a los
demás.

¿CUÁNDO DEBE USARLA?
Luz verde: cuándo funciona Luz roja: cuándo evitarlo
Construye la conciencia Puede fracasar si termina

de un producto o servicio que creando una barrera entre los
relativamente poca gente clientes y la información que
comprende, y/o anima a los está buscando. Necesita tener
clientes potenciales a probar el cuidado en su búsqueda por usar
producto. También es bueno para la curiosidad de manera que no
intrigar y crear la expectativa por sacrifique la simplicidad y la
un producto o servicio que se ha practicidad.
convertido en algo común.
¿Quién la está usando?

1. PostSecret. Uno de los blogs en línea más populares de la actualidad, es un
sitio que pocas veces recibe el crédito que merece, oculto entre los blogs
dominados por los negocios, la política o los electrónicos de consumo. Des-
de 2005, Frank Warren ha estado publicando PostSecret, un blog donde pu-
blica tarjetas postales hechas en casa que la gente le envía y que contienen
secretos que nunca hubieran compartido con nadie más. Visitar el sitio por
primera vez le despertará la curiosidad, puesto que no podrá hacer otra cosa
que leer las postales. Es una experiencia voyerista tan real y personal que es
difícil no pasar horas en el sitio. PostSecret ha inspirado también la creación
de una vibrante comunidad. En las librerías de todo el mundo, el último li-
bro de PostSecret, A Lifetime of Secrets, suele contener sus propias postales
secretas en las páginas de algún libro aún no comprado para alguien más
quien la descubrirá y la enviará al sitio.

2. iPod Shuffle. Cuando salió el primer iPod, todos los mensajes de marketing
señalaban el poder de la “aleatoriedad” como principio subyacente del por
qué a la gente le gustaría el producto. En un mundo donde puede escribir
con exceso casi de cualquier cosa, ¿no sería bueno no saber qué canción
será la siguiente en tocarse? La aleatoriedad motiva la curiosidad y la curio-
sidad motiva el interés. El iPod Shuffle tenía integrada la curiosidad, lo cual
le ayudó a vender a un grupo de consumidores que querían cargar en él sus
canciones, pero resultaban sorprendidos por las canciones que se tocan y el
orden en el que se tocarán. Como su marketing lo proclamaba, “La aleatorie-
dad es el nuevo orden”.
Marketing de curiosidad, paso a paso

1. Evaluar la situación. La curiosidad no funciona en una situación simple de
pregunta-respuesta, donde un cliente está en busca de algo en particular,
ya sea un producto o algún tipo de información. En estas situaciones, ne-
cesita darles una respuesta que satisfaga su pregunta, sin distraerlos. Para
alguna otra situación, debe haber espacio para la curiosidad.
2. Encontrar la verdadera curiosidad. La parte más difícil de usar la curiosi-
dad es comprender que suele no estar vinculada a la característica o atri-
buto de un producto. Quizá piense que un cliente puede tener curiosidad
acerca de cómo fabrica usted su producto o acerca de algún otro elemento
que sea interesante para usted y sus empleados, pero a la mayoría no les
importa. La verdadera curiosidad es una emoción más básica en los seres
humanos. Es querer saber qué sucederá después debido a lo que su interés
ha despertado. Resista ante la urgencia de enfocarse en el beneficio de un
producto y encuentre primero la verdadera curiosidad.
3. Cree la curiosidad. Existen tres métodos principales con los que usted pue-
de crear la curiosidad.
• La retribución oculta. Ésta es la idea de la búsqueda, por la cual debe pasar
el consumidor con el fin de alcanzar la retribución oculta.

• Aleatoriedad. Esto implica presentar un contenido completamente al azar
para mantener el interés mientras se conserva el interés de la gente en ver
qué sucederá después.
• Secreto prohibido. Todos quieren saber lo que se supone que no deberían.
Entre más prohibido, mejor.
4. Ayúdelo a viajar. Usar la curiosidad en marketing es algo inherentemente
comunicable, debido a que es diferente. Una parte clave de su pensamiento
una vez que crea la curiosidad es encontrar formas de ayudarlo a viajar. Esto
puede significar alentar a la gente a hacerlo, o proporcionar herramientas y
características específicas (en o fuera de línea) para ayudar a lograrlo.
5. Mida los elementos correctos. La curiosidad, al igual que muchas de las
otras técnicas presentadas en esta sección, no tiene la intención de ser una
herramienta de conversión, sino que debe usarse para fomentar el interés.
En consecuencia, medir un aumento en las ventas o datos relacionados no
será una buena métrica del éxito. Por el contrario, necesita enfocarse en ele-
mentos como las discusiones sembradas que se hacen famosas, los comen-
tarios o las dimensiones del interés.

Marketing kármico
¿Qué es?
El karma, en caso de que usted no esté familiarizado con el concepto, es la idea
de que lo que usted haga hoy de alguna forma regresará y afectará lo que le pase
a usted mañana de una forma impredecible. Las acciones positivas generan resul-
tados positivos, y acciones negativas, resultados negativos. Esto no es lo mismo
que el marketing de causas, que trata de elegir una causa social y apoyarla hasta un
nivel organizacional, con una considerable inversión de tiempo o dinero. El mar-
keting kármico es una interacción personal con alguien dentro de su organización
o alguien fuera de ella. Puede estar relacionado con una causa mayor, como el
abatimiento del analfabetismo, pero podría ser algo tan fácil como algo agradable
que un miembro de su equipo hace por un cliente que repercute en beneficio de
todo el equipo.
¿El pensamiento de hacer algo agradable y que no tiene relación con su ne-
gocio en beneficio de un cliente, le parece extraño? Lo es para muchas compañías.
El truco de esta técnica es que es difícil explicarla a una organización enfocada en
medidas y métricas (como la mayoría). El marketing kármico no está enfocado
en la conversión o en resultados individualizados. Significa que usted necesitará
confiar en el hecho de que cuando usted hace algo bueno, hay un beneficio que
repercute en su marca (o en usted mismo) de alguna forma en algún momento,
aunque piense que no podrá ser capaz de medirlo de manera directa.

• Único. Por desgracia para el mundo, hacer algo bueno para sus clientes sin
esperar una recompensa es único, por ser tan poco frecuente.
• Auténtico. Está basado de forma íntegra en la humanidad, lo cual lo mues-
tra a usted mismo y demuestra que no es un ente sin rostro.
• Comunicable. Cualquier cliente que reciba algo agradable que usted haga,
sin lugar a dudas lo compartirá con otros cuando hable de su negocio.

Luz verde: cuándo funciona Luz roja: cuándo evitarla
Si usted ya ha establecido un No use esta técnica cuando no

patrón de atención hacia sus sea capaz de superar la falta de
clientes, entonces podrá intentar una medición directa o no tenga
esta técnica de manera auténtica una relación lo bastante fuerte
sin parecer artificial. con sus clientes, de manera que
esto no parezca estar fuera de
lugar.

1. Zappos.com. Cualquiera que haya hecho un pedido de Zappos.com (la za-
patería en línea más grande del mundo) ya sabe acerca de su liberal política
de cambios y de su gigantesca selección de calzado. No obstante, para mu-
chos clientes nuevos de Zappos.com, lo primero que escucharon de la mar-
ca fue una historia que poco tenía que ver con zapatos. En julio de 2007, una
cliente llamada Zaz Lamarr compró varios pares de zapatos para su madre,
que sufría de una enfermedad y había perdido mucho peso. Cuando Zappos
la llamó para preguntar por su satisfacción con los zapatos, ella contestó
que su madre había muerto, y que no había podido regresar los zapatos
todavía. Zappos de inmediato hizo los arreglos para que una camioneta de
UPS recogiera los zapatos, de manera que no tuviera que preocuparse más
por ello, y le regresó su dinero. Un poco después, Zappos también le envió a
esta cliente un gran ramo de flores como condolencia. A Lamarr, escritora y
creadora de un blog, le conmovió la gentileza de Zappos y habló de la situa-

ción en su blog en un comentario titulado “I Heart Zappos”.1 Rápidamente
se corrió la voz y se hablaba de ello en blogs y medios de todo el mundo,
generando cientos de comentarios, muchos de gente en línea que prometía
probar los zapatos de Zappos. ¿La lección? A veces, tan sólo mostrar su lado
humano es la mejor clase de marketing.
Marketing kármico, paso a paso

1. ¡Que en realidad le importe! Clasifiqué el marketing kármico como una
“técnica”, lo cual le puede parecer como una forma fría o calculadora de
describir una clase de acto sólo como un medio dirigido a un fin. Usted no
debe tomarlo de esta forma debido a que más que cualquier otra técnica
de marketing, usar el karma implica que en realidad usted debe estar inte-
resado en hacer algo bueno. Si concibe este método simplemente como
una técnica, al final será descubierto como un farsante y hará más daño que
bien a su marca.
2. Faculte a sus empleados. El poder del marketing kármico proviene de los
empleados que actúan de forma amable y decente. No es algo que se pue-
da ordenar desde los niveles más altos y, por lo tanto, el primer paso indis-
pensable es crear un entorno en donde se recompense a los empleados por
responsabilizarse de estos asuntos.
3. Sea auténtico. Los consumidores son mejores que nunca antes para darse
cuenta de un comportamiento falso. En consecuencia, el marketing kármico
puede ser peligroso debido a que será poco probable que los consumidores
crean que su organización está haciendo algo sin la esperanza de obtener
alguna recompensa. La única forma de superar esto es ser honesto en cuan-
to a sus acciones. En el caso de Zappos, la compañía hizo lo correcto para su
negocio (es decir, reembolsó las cantidades y recogió los zapatos) y dio un
paso adicional al enviar flores. Si le hubiera dicho al cliente que se quedara
1
http//www.zazlamarr.com/blog/?p=240

con los zapatos, por ejemplo, la historia hubiera sido mucho menos podero-
sa y se hubiera considerado como un esfuerzo calculado.
4. No caiga en la oscuridad (es decir, dé seguimiento). Cuando usted haga
algo que demuestre su interés, no puede borrar el acto de una lista y cerrar
el caso. La mayoría de las acciones en el marketing kármico forjan un lazo
entre un empleado y el cliente. Ésta no es una relación basada en números;
es una relación personal que requiere un seguimiento.
5. Deje que suceda, de manera modesta. Lo más poderoso que puede hacer
si su acción de marketing kármico obtiene reconocimiento y se habla de
ella es dejar que todo suceda de manera natural. Comprenda que algunas
personas verán puntos negativos y supondrán que usted sólo actúa por mo-
tivos lucrativos, pero por lo general encontrará otros clientes que vendrán
en su defensa si sus acciones fueran verdaderamente “kármicas”. Lo único
que necesitará suele ser paciencia y seguridad suficientes para dejar que la
conversación suceda.
6. Piense a largo plazo. Muchas veces, los beneficios de sus acciones pueden
tardar mucho tiempo en desarrollarse. La idea del karma es que siempre hay
un efecto; es sólo cuestión de tiempo. Así que si usted no ve algo directa-
mente atribuible a sus acciones, es probable que algo esté sucediendo fuera
de su capacidad de medición. Aquí es donde la fe y la paciencia entran, la
paciencia en ver algún beneficio y la fe en que quizá ya esté viendo alguno,
incluso aunque no pueda verlo o medirlo directamente.

Marketing de participación
¿Qué es?
El marketing de participación no trata tan sólo de empezar un blog o de crear
algo que pueda ser de su propiedad o de comercializar algo bajo una marca en
la nueva red social más vanguardista. En lugar de ello, significa ser parte de algo
que ya está sucediendo entre sus clientes. Trata de unirse a conversaciones y no de
liderarlas. Trata de escuchar de manera activa en lugar de sólo monitorear, y trata
de agregar valor y no de “aprovecharlo”.
La forma más fácil de pensar en esto es como si su negocio estuviera a punto
de unirse a un partido de sóccer. La peor manera de unirse sería incluirse en el
juego sin invitación, apoderarse del balón para intentar demostrar qué tan bueno
es su control de la pelota y meter goles solo, sin que nadie lo admire. La mejor for-
ma es pedir permiso para unirse al juego, jugar en la posición más necesaria para
el equipo y demostrar sus habilidades mediante su participación. De inmediato se
dará cuenta de que el equipo notará (sin la necesidad de exhibiciones) de qué tan
buenas son sus habilidades y a qué posición pertenece. El sóccer es igual que la
mayoría de las conversaciones que se tienen, hay un juego suscitándose y la clave
es unirse de la forma correcta.

• Único. Participar en una conversación significa que usted está dispuesto
a tener una voz única e individual, que ya lo distingue de muchos de sus
competidores.
• Auténtico. Cuando usted agrega su voz a una comunidad confiable y parti-
cipa, esto puede implicar más fuerza que lo que cualquier mensaje de mar-
keting podría.
• Comunicable. No hay forma de aprobar el examen de comunicabilidad
cuando tiene un diálogo.

Funciona mejor cuando lo usa Éste puede ser un enfoque

en un entorno en donde la gente peligroso en entornos cerrados
ya está hablando de su marca que prohíben expresamente
o industria. El marketing de cualquier interacción o
participación no significa crear participación de marcas y
una nueva conversación, sino compañías. También se debe
participar en una que ya se esté evitar si la gente que está
realizando. participando en representación
de su organización no tiene
suficiente autoridad para
participar en conversaciones
o continuarlas una vez que las
comienzan.

1. Starwood. William Sanders ha sido un miembro activo de una de las co-
munidades más grandes de voladores frecuentes en línea por más de siete
años, un sitio llamado FlyerTalk. Ha publicado más de 15,000 mensajes (un
promedio de más de cinco por día) y es uno de los miembros más respe-
tados de la comunidad FlyerTalk. De hecho, quizá no pueda distinguirlo
de algún otro viajero entusiasta en el sitio, salvo por una diferencia clave:
trabaja para Starwood y su nombre de usuario es “Starwood Lurker”. Todos
en el sitio saben de inmediato que él es afiliado de Starwood y que en rea-
lidad esto afianza su credibilidad en lugar de disminuirla. Escucha todo en

representación de la empresa, ofrece sugerencias, ayuda a las personas a
resolver sus quejas y ha sido citado por varios viajeros frecuentes y usuarios
de Flyer Talk como la única razón por la que usan los hoteles Starwood en
sus estadías.
2. Dell.com. Como se analizó en el capítulo 2, Dell ha recibido alabanzas de
los medios y de los blogs por la forma en que ha convertido su cultura de la
inacción en una de compromiso y conversación. La clave de esto ha sido la
forma en que Dell ha facultado a los miembros de su equipo a leer a todo
lo que puedan encontrar en línea acerca de ésta y hablar de ello. En conse-
cuencia, muchos de los comentarios en blogs que hablan de Dell reciben
(en un día de publicaciones) un comentario de alguien que trabaja ahí. Si
desea demostrar participación, no existe un método mejor que simplemente
leer lo que la gente dice de usted en los blogs y responder de manera autén-
tica y consistente. Dell, por supuesto, tiene entidades de marca como su sitio
Web y blog. Supuestamente, uno de los factores más responsables de esta
transformación no ha sido su capacidad para crear sitios de comercialización
de marcas como IdeaStorm o Direct2Dell, sino su voluntad de participar de
manera abierta y consistente en conversaciones que otros tienen acerca de
otros sitios.
Marketing de participación, paso a paso

1. Identificar conversaciones para participar en ellas. El primer paso en
el marketing de participación obviamente es encontrar las conversacio-
nes correctas. En línea, esto puede significar tableros de mensajes, grupos
en redes sociales, foros o blogs importantes. Fuera de línea, podría incluir
eventos, pequeños grupos de interés, interacciones menores o reuniones
comunitarias. El punto es determinar todas las situaciones clave donde las
conversaciones que se relacionen con su marca o industria ocurran común-
mente y después aislar las más influyentes.

2. Designar a un directivo en jefe que escuche. Para hacer el marketing de
participación realmente bien, es necesario hacer que alguien sea el último
responsable. Esto no necesariamente significa que él o ella harán todo, sino
elegir a alguien cuya responsabilidad haga más probable que el marketing
sea exitoso. Usar lo que puede parecer un título exagerado como éste pue-
de ayudar a indicar la importancia de esta función y también le recordará
que la persona en esta función debe compartir los resultados de las conver-
saciones con los altos directivos de su organización.
3. Facultar a todos en su organización. Al igual que otras técnicas, la clave
de ésta es facultar a la gente dentro de su organización a sostener estas con-
versaciones en su representación. Esto significa dar a todos los lineamientos
correctos de lo que pueden y no pueden hablar en línea, y permitirles resol-
ver problemas en su nombre.
4. Mantener el flujo de conversaciones. La participación es un proceso con-
tinuo y, por lo tanto, el último paso en el proceso requiere tener un modelo
para observar y dar seguimiento de manera activa a las conversaciones y
mantener el flujo del diálogo entre sus clientes. Comenzar una conversación
y después desaparecer es lo peor que puede hacer, debido a que ya habrá
sembrado expectativas al iniciar un diálogo que ahora estará obligado a sa-
tisfacer.

Marketing anti-lo que sea
¿Qué es?
El marketing anti-lo que sea significa definir su servicio o producto con base en lo
que usted no es y no en lo que es. En cada categoría hay ofertas típicas. A pesar de
cómo pueda parecer, típico no es lo mismo que malo. Típico puede ser muy útil.
Significa que lo que usted ofrece tiene un rendimiento según lo que se espera y
ofrece un resultado que satisface las expectativas de los clientes. El problema con
lo típico es que también significa que tendrá muchísima competencia.
Cuando se define a usted mismo como lo opuesto de algo, puede crear un
conflicto que mantenga el interés de las personas. Como Robyn Waters lo señaló
en su libro más reciente, The Hummer and the Mini, toda tendencia actual parece
tener una tendencia igual y opuesta, a lo que ella llama paradojas. El marketing
anti-lo que sea puede ayudarlo a crear su propia paradoja.

• Único. Requiere que se diferencie a usted mismo de una forma completa-
mente opuesta (no leve), lo cual lo distinguirá de manera automática si es
capaz de lograrlo.
• Auténtico. En caso de que los competidores pierdan sus conexiones y us-
ted esté ofreciendo algo diferente, tendrá la oportunidad de convertirse en
la opción auténtica.
• Comunicable. Ser un factor de oposición a través de un marketing anti-lo
que sea significa que será parte de conversaciones donde se analice la alter-
nativa ordinaria.

Funciona mejor cuando se trata La situación más común en la

de un mercado abarrotado con que quizá pueda necesitar evitar
muchos competidores y usted no este enfoque si su producto o
es el líder del mercado. En ese servicio son sólo marginalmente
caso usted puede representar algo diferentes del resto. Esta técnica
diferente y posicionarse a sí no funcionaría si su producto
mismo como un anti-lo que sea o servicio actuales no están a la
de una manera creíble. altura.

1. 7UP. En la década de 1970, 7UP emprendió una campaña de marketing
muy original en la que el refresco descafeinado se describía como “anti-
cola”. Una serie de populares anuncios televisivos en los que se presen-
taba al actor Geoffrey Holder, lo mostraban sosteniendo una semilla de
cola en una mano y una “semilla sin cola” (de limón o lima) en la otra.
Los anuncios posicionaron con éxito a 7UP como el refresco preferido
cuando no se quiere tomar Coca o Pepsi. A través del tiempo, la bebida
perdió su estatus por los múltiples competidores que inundaron el mer-
cado; no obstante, la idea de posicionar la bebida en ese momento para
diferenciarse de los jugadores más reconocidos en el mundo de las colas
fue una maniobra estratégica que hizo que la gente se diera cuenta de
su existencia.

2. Virgin Anything. Como vimos en el capítulo 3, Virgin es una marca ex-
perta en afrontar industrias serias y posicionar a su marca con un anti-lo
que sea. Ya se trate de tarjetas de crédito, aerolíneas, refrescos o vestidos
de novia, una parte central de la estrategia de Virgin cuando ingresa a
una industria es comprender las convenciones de la industria, y encontrar
formas inteligentes de contravenirlas. Como sir Richard Branson mismo
es afecto a decir, la razón por la que ingresó a la industria de las aerolíneas
es que tuvo una experiencia inferior y pensó que él lo podría hacer mejor.
La filosofía de Virgin desde entonces (aunque quizá no siempre funcio-
ne), ha sido contravenir las convenciones de una industria y ubicarse en
el extremo opuesto con respecto a sus competidores. La diferenciación
extrema de su producto o servicio es donde funciona el marketing anti-lo
que sea.
3. Taco Bell. Una técnica de marketing anti-lo que sea es también muy co-
mún en la industria de los alimentos. Taco Bell también encontró su anti-
lo que sea a través de su lema publicitario brillante que animaba a sus
consumidores a “pensar fuera del bollo”. Con ello, definieron con éxito la
comida rápida como algo más que sólo hamburguesas y papas, y tam-
bién encontraron su propio nicho entre el número creciente de vegetaria-
nos que antes tenían muy pocas opciones en los restaurantes de comida
rápida.
Marketing anti-lo que sea, paso a paso

1. Definir “lo que sea”. Una parte esencial de usar el marketing anti-lo que
sea es construir una imagen clara de lo que para usted es “lo que sea”. Esto
no necesariamente requiere un competidor particular, sino que puede ser
un tipo de negocio que tipifique a una industria. La mejor forma de empe-
zar suele ser crear una lista de competidores y hacer una lista de las cua-
lidades, políticas y mensajes que todos comparten. Después usted puede
intentar identificar las cuestiones comunes y las áreas que pueden diferir.

2. Asegúrese de que su posición es convincente. Esta técnica no funcionará
si su ángulo es menos atractivo que la versión opositora de la que intenta
diferenciarse. Los puntos de diferencia deben ser cosas que para la gente
sean importantes.
3. Identifique a las personas decepcionadas. Cuando use la técnica de mar-
keting anti-lo que sea, la mejor forma de promoverla es orientándose en to-
das las personas decepcionadas con todo lo que ofrecen los competidores.
Encontrar a estas personas es similar a la idea de encontrar a un portavoz ac-
cidental, que se analizó en el capítulo 2. Estas personas suelen ser elocuen-
tes y comparten sus pensamientos en línea, así que los podrá encontrar con
mucha facilidad.
4. Complázcalas. Quizá no vaya a creer esto, pero “complacer” es en realidad
una palabra. Significa “poner de buen humor”, y es una descripción exacta
de lo que usted quiere hacer con sus clientes. Los mejores momentos para
usar la técnica del marketing anti-lo que sea pueden ser en industrias donde
casi cualquier opción que un consumidor tenga sea inferior de alguna forma
y donde usted pueda distinguirse por dar a los clientes lo que están deman-
dando o esperando.

Marketing sensorial
¿Qué es?
El marketing sensorial trata de tener mensajes de marketing que vayan más allá
de la vista y del sonido. Una experiencia sensorial es la que usa los demás sentidos,
incluidos el olfato, el tacto y el gusto. Algunos de estos sentidos pueden parecer
muy idóneos para ciertos tipos de productos. Por supuesto, un restaurante va a
utilizar el sentido del gusto y una tienda de telas es probable que use el sentido
del tacto. Éstos son ejemplos fáciles del marketing sensorial.
Sin embargo, son los usos inesperados los que hacen a esta técnica más inte-
resante. Usar el sentido del tacto para comercializar un libro o el sentido del olfato
para conseguir el interés en un automóvil son buenos ejemplos de esto.

• Único. La esencia del marketing sensorial es enfocarse en los sentidos en
los que nadie más se enfoca. Como consecuencia, usted puede diferenciar-
se.
• Auténtico. Las experiencias sensoriales son reales y son difíciles de falsifi-
car. Algo huele bien o no, lo cual significa que la experiencia suele ser autén-
tica.
• Comunicable. La gente aprende y recuerda de diferentes maneras. Con el
uso de otros sentidos usted puede crear una experiencia que muchos de
sus clientes recordarán y compartirán debido a que fue inesperada.

Cuando la mayoría de sus Dado que una experiencia

competidores están enfocados en sensorial es algo físico, está
experiencias sensoriales obvias limitada a restricciones físicas
para su producto o industria, así también. Por ejemplo, el olfato,
que ofrecer una experiencia es un sentido difícil de usar para
inesperada es lo que lo un vendedor minorista en línea.
diferenciará.

1. Puertas de Ford. En 2006, el estudio de calidad inicial de automóviles
nuevos realizado por J.D. Power & Associates comenzó a incluir la idea de
que las puertas de un automóvil eran un factor a considerar en su evalua-
ción general de calidad. En una entrevista con BusinessWeek, el director
ejecutivo de J.D. Power, Joe Ivers observó que “el cierre de la puerta y su
sonido es la segunda impresión que se tiene del automóvil después de su
diseño exterior”. Es la razón por la que el gerente global de desarrollo de
producto de Ford, Derrick M. Kuzak, decidió que para los nuevos modelos
de 2008 del Ford Taurus y del Ford Flex, el sonido de la puerta cuando
cerrara fuera un factor crítico del diseño. El resultado, después de varias
pruebas de producto, fue un nuevo sistema que creó un sonido parecido
al de una bóveda cuando la puerta cierra en el Taurus. Al enfocarse en la
experiencia sensorial, Ford demostró con éxito la confiabilidad y seguri-
dad de sus nuevos automóviles a través de una experiencia acústica así
como de una experiencia física. Todo esto ya ha rendido frutos, puesto

que el Ford Taurus ganó la calificación de cinco estrellas de seguridad que
otorga NHTSA y está siendo promocionado como “el automóvil grande más
seguro en Estados Unidos”.
2. Hoopla. Un libro titulado Hoopla presenta una colección de trabajo crea-
tivo producido por la agencia de publicidad Crispin Porter & Bogusky. La
cubierta del libro se siente como una lija y la cubierta trasera comparte
una historia divertida acerca del por qué la cubierta se elaboró intencio-
nalmente con un material abrasivo: para “recoger el ADN” a través de las
células de la piel, de manera que el libro tuviera un propósito dual, el de
ser una fuente de ideas así como un dispositivo de recolección de ADN
para una eventual clonación. La cubierta usa una experiencia sensorial

para demostrar la personalidad del libro: poco convencional, excéntrico
y creativo. Ésta es una técnica común en el diseño de la pasta de un libro
(aunque no al extremo en que Hoopla lo usa). El poder de la respuesta
táctil es un factor clave en el uso de acabados brillosos o mate en las cu-
biertas de los libros.
3. Tropicana Pure. A principios de 2008, Tropicana relanzó su marca premium
llamada Tropicana Pure al describirla como una experiencia sensorial e ir
más allá de sólo el sabor del jugo. Fue la textura, el olor y la apariencia lo que
hizo que se diferenciara. Puede parecer extraño hablar de sentidos aparte
del sabor u olor cuando sólo se está comercializando jugo de naranja, pero
cuando la marca preguntó a los primeros probadores del producto acerca
del jugo, recibió la misma retroalimentación de todos ellos. El jugo realmen-
te proporcionaba una experiencia sensorial, y era algo que estaba a la altura
de la promesa sensorial.
4. El tono secreto de The Messengers. Cuando Sony Pictures comenzó a pro-
mover su película de horror para adolescentes The Messengers a principios
de 2007, Sony necesitaba un gancho único que lograra que los adolescentes
hablaran de la película. Para crearlo, la compañía lanzó una popular campa-
ña donde los adolescentes podían bajar tonos en línea, audibles sólo para

ellos y no para adultos, aprovechando la capacidad de los jóvenes de escu-
char una frecuencia de sonido más alta que otros adultos. Ofrecer este soni-
do en un tono que se vinculara con la película, proporcionó una experiencia
sensorial que los adolescentes podían compartir en privado, y de la cual
estaban excluidos los adultos. Fue un uso brillante del marketing sensorial
para promover el interés en una película próxima a estrenarse, cuyo éxito
dependía de lograr que los adolescentes hablaran de ella en un entorno sin
padres.
Marketing sensorial, paso a paso

1. Descubrir los sentidos ocultos. Todo negocio tiene un marketing especí-
fico con un sentido inherente. Los mercados de alimentos están relaciona-
dos con el sentido del gusto. Los mercados musicales con el oído. La mayo-
ría de los mercados usan el sentido de la vista. Lo primero que debe hacer
es descifrar qué sentidos son la clave de su negocio y con los que suele
realizar su marketing. Ésos son los sentidos esperados. Ahora haga una lista
de los sentidos que no estén en la lista. Con sólo cinco sentidos, esto debe
ser rápido.
2. Sea creativo en el uso de los sentidos. Ahora que ha descubierto los
sentidos ocultos, está listo para crear una forma de usarlos (así como
los sentidos esperados). El marketing sensorial necesita tener una idea
creativa. Decir a la gente que experimente su producto o servicio de
una forma inesperada no es suficiente. Debe tener una idea de cómo
hacerlo.
3. Conviértalo en una estrategia. El reto de ser creativo es hacerlo estra-
tégico. Imagine enviar mentas junto con un libro para hacer que alguien
tenga ideas “frescas” gracias a los conceptos del libro. No parece una idea
inspiradora, pero cuando conseguí un preestreno del libro de Carmine
Gallo llamado Fire Them Up en 2007, y venía con una caja de dulces rojos
picantes, tuve una experiencia sensorial grandiosa que encajaba a la per-

fección con un libro que trataba de crear entusiasmo y pasión entre sus
empleados.
4. Fomente los comentarios. Algo agradable del marketing sensorial es que
ofrece una experiencia más que algo para que alguien lea y digiera. En con-
secuencia, se puede compartir en una experiencia muy comunicable que
viaja fácilmente de persona a persona. La meta última de crear una expe-
riencia sensorial y usar esta técnica de marketing es dar a las personas algo
de lo que puedan comentar con otros.

Marketing de anti-especialista
¿Qué es?
Hay una razón del por qué muchas personas tienen una mala opinión del mar-
keting. En el peor de los casos, es molesto, incómodo, inoportuno, irrelevante y
estúpido. Todos conocemos muy bien este tipo de marketing, y por lo general
hacemos nuestro mejor esfuerzo por evitarlo. El problema es, para todo grandioso
mensaje, parece haber otros 10 que son esfuerzos de amateurs y que exageran de
manera ostentosa los beneficios del producto y que suponen que se están diri-
giendo a una audiencia de idiotas. Éstos son mensajes de marketing que siempre
se ignoran, y que dan a todo el campo de esta disciplina una mala reputación. Mi
deseo es que PDM le ayude a asegurarse de que sus mensajes no caigan dentro de
esta categoría.
El poder del marketing de antiespecialista le ofrece una forma de diferen-
ciarse ante sus clientes y de desaprobar a todos los demás especialistas en marke-
ting despistados que se les acerquen de la manera tradicional. Lo pone del lado
de sus clientes cuando ese teleespecialista molesto les llama. Y lo más importante,
tiene la oportunidad de elevarse por encima de ellos porque esencialmente les
estará diciendo a sus clientes que ha abandonado ese tipo de marketing y que por
lo tanto es más confiable que aquellos que lo practican. Esto también requiere
un sentido del humor acerca del marketing al que quizá están acostumbrados sus
clientes.

• Único. Usar esta técnica lo pone en una posición de simpatía con sus clien-
tes, quienes están siendo bombardeados con mensajes provenientes de
todos lados. Esta técnica lo diferenciará.
• Auténtico. Al ponerse del lado de los clientes y mofarse del marketing “tra-
dicional”, les demostrará que no considera que ese método sea correcto, y
que quiere tratarlos de una forma más auténtica.

• Comunicable. La idea de que alguien se burle de este aspecto de su nego-
cio (incluida la forma en que usted suele hacer negocios) puede, si se hace
de manera correcta, crear una impresión memorable, y de la que la gente
hablará.
Use esta técnica cuando haya un Si sus esfuerzos previos de

gran número de especialistas en marketing para la marca son
marketing en su industria que del mismo tipo que los que usted
estén usando la interrupción ahora está intentando
como una táctica para obtener la denunciar, necesitará tener una
atención de los consumidores. buena historia de su
rehabilitación o arriesgarse a ser
descartado de su falsedad.

1. Axe. La marca se ha construido a través de un marketing poco convencio-
nal. Con sus orígenes en la categoría de desodorantes y con un posiciona-
miento de sus productos como “aerosol corporal”, la marca Axe representa
sexo y promete a los muchachos que lo usen que las chicas serán incapaces
de resistírseles. ¿Los muchachos son tan tontos como para pensar que el
aerosol corporal tiene este efecto sobre las mujeres, como una feromona
envasada? (Bien, la respuesta a esa pregunta quizá dependa de su sexo.)
No obstante, el marketing pinta una imagen irresistible y dice a los chicos
que lo bien que huelan es importante para las mujeres, y que un simple

desodorante debajo del brazo no es suficiente. Se necesita un aerosol para
todo el cuerpo. Así que para un producto irreverente como éste, usar una
estrategia de marketing anti-especialista es la clave. Una campaña reciente
presenta a Axe burlándose de su propio marketing (y del marketing en ge-
neral). El resultado final es que Axe continúa distinguiéndose de su propia
categoría.
2. 30Rock. Una popular serie cómica que se transmite actualmente en te-
levisión llamada 30Rock ha sido ganadora de premios y rompiendo para-
digmas en la comedia gracias a la burla que hace de un grupo que sue-
le ser intocable: los estudios de las cadenas televisivas. El programa se
transmite desde la NBC, se graba en las instalaciones de NBC-Universal, y
sigue las aventuras humorísticas de un grupo de escritores y productores
de un programa de comedia. Es una visión cómica detrás de bastidores
de cómo se producen los programas televisivos, pero lo que lo distingue
es cómo se las arregla para integrar de una forma soberbia los emplaza-
mientos de producto y los mensajes de marcas en el programa. Todas las
marcas se mencionan en situaciones totalmente inapropiadas, insertadas
de manera muy obvia para que el producto sea parte del programa. En
ocasiones, los actores incluso ven a la cámara después de hacer el empla-
zamiento del producto y preguntan si ya pueden cobrar. El formato del
programa se burla del marketing pero al mismo tiempo hace uso de él. En
consecuencia, los mensajes de emplazamiento de producto se destacan
más y son más evidentes.
Marketing de antiespecialista, paso a paso

1. Trazar un mapa de la competencia. Con el fin de usar con eficacia la técni-
ca, es necesario comprender cuáles son los rasgos del especialista en mar-
keting común que está en su negocio o industria. La mejor forma de hacerlo
es formar una lista de sus competidores clave (tanto los reales como contra
los que aspira competir), y después observar los rasgos o estilos comunes de

marketing que elijan. ¿Todos se enfocan en las características de producto?
¿Todos ofrecen algún tipo de descuento para fomentar las compras? Saber
estos elementos comunes es el primer paso para contrarrestarlos.
2. Encuentre los puntos neurálgicos. Los ejemplos más exitosos de esta
técnica se presentan cuando el marketing actual que la gente experimenta
es de alguna manera molesto. El poder de esta técnica es que lo pone del
lado de sus clientes. Si puede evitar causar a su cliente alguna incomodidad
a través de su mensaje, ya está en el camino correcto.
3. Use el “pero”. Para pintar el panorama completo de en qué se distingue
de los otros especialistas en marketing, primero necesita demostrar qué
están haciendo los demás. Plantear de esta forma su mensaje introduce
una experiencia común y le permite decir “pero” antes de contar su pro-
pia historia. Por ejemplo: “Le podríamos hablar acerca de los lentes Carl
Zeiss de ocho megapixeles autónomos y ventrilocuística descomprimida
de nuestras cámaras digitales, PERO lo que a usted le interesa realmente
es que su hija no salga borrosa cuando la fotografíe en su gran competen-
cia”.
4. Tenga un momento de unión. Visualmente, éste es el momento en que el
actor lo mira directamente, guiña un ojo y le dice algo no como actor sino
como persona. Este mismo momento de unión sucede en las conversacio-
nes impresas y personales directas. Esencialmente, el momento de unión
ocurre cuando el comunicador “abandona el personaje” del marketing y le
ofrece su mensaje anti-marketing.
5. No se disculpe. El mensaje de marketing anti-especialista es aquel del
que no necesita disculparse. Tiene poder debido a que en lugar de fingir
que no está haciendo marketing, usted está abiertamente contra él, y de
hecho se burla de otros especialistas por no admitirlo.

Marketing de falibilidad
¿Qué es?
Nada ofrece la capacidad de mostrar su humanidad como equivocarse. La gente
real comete errores reales y tiene que admitirlo, sin embargo, las compañías suelen
hacerlo muy mal. La corporación despersonalizada por lo general no admitirá que
se equivocó, se rehusará a disculparse y ofrecerá una compensación deplorable
e inadecuada por cualquier cosa que haya hecho mal. En gran medida, cuando
una compañía se equivoca usted tiene la opción de actuar de la misma forma
y decepcionar a sus clientes o de hacer de esta situación un gran momento de
personalidad.
El marketing de falibilidad tiene como objetivo tomar esos momentos en
que usted se ha equivocado o algo va mal y convertirlos en una oportunidad
de construir una relación cada vez más fuerte con su cliente. Para hacerlo es
necesario reconocer el problema y ofrecer una solución, o señalar una solución
en progreso. También necesita estar seguro que no se trata de un problema con-
sistente. Este marketing nunca funcionará si usted comete errores o desatinos
todo el tiempo. No puede salvar un mal producto o un servicio por debajo del
estándar.

• Único. Las compañías que resuelven problemas de inmediato y son capa-
ces de admitir que tienen un problema son inesperadas y bienvenidas.
• Auténtico. Usar sus momentos de debilidad como una oportunidad de
abrir un canal de diálogo con sus clientes, puede crear una conexión dura-
dera más poderosa que la que tendría si nunca hubiera cometido errores.
• Comunicable. No hay una historia más comunicable que la de un cliente
que se equivocó y después pone una solución inmediata y apropiada me-
diante empleados verdaderamente interesados en hacerlo bien.

Si usted no suele cometer errores Cuando usted se equivoca una

o tener problemas, y es capaz tras otra vez, este tipo
de ofrecer una solución de marketing nunca funcionará.
relativamente rápida, este tipo de Sus problemas deben ser
marketing puede ser lo ideal. solucionables y poco frecuentes.

1. La mayoría de los sitios “Web 2.0”. Afortunadamente, la “página de error
404” está en vías de extinción entre la nueva generación de sitios Web. Estas
páginas con códigos de error sin descripción en la Web fueron alguna vez
una forma común de decirle que el “archivo no se encontró”. Estas páginas
despersonalizadas de Internet son el ejemplo perfecto de lo que no se debe
hacer. Por el contrario, los sitios Web 2.0, han logrado reemplazar en gran
medida estas páginas despersonalizadas con mensajes más personales.
Digg.com, por ejemplo, muestra una página con una lista de sitios favoritos
de su equipo de desarrollo para cuando el sitio no funcione. Esta página
lo invita a visitar algunos otros sitios grandiosos mientras espera que Digg
regrese y le promete hacerlo pronto. Otros sitios presentan páginas bien
diseñadas que lo ayudan a encontrar el contenido que puede estar buscan-
do, lo llevan al sitio buscador o lo redireccionan de páginas antiguas (cuya
dirección puede seguir guardando en su lista de favoritos) a nuevas páginas
asociadas. Algún día no muy lejano, es probable que la página de error 404
sin descripción sea una reliquia.

2. Southwest Airlines. Considerar la marca de una aerolínea como un ejem-
plo de cómo usar sus errores puede parecer una ironía, considerando la
multitud de errores de las aerolíneas y su consistencia. No obstante, en
Southwest estos errores son considerados como oportunidades para con-
seguir la lealtad de los clientes. La marca tiene un grupo de individuos de-
dicados a un estilo más proactivo de servicio al cliente; identifica errores y
fallas, se disculpa por ellos e intenta compensar a sus clientes de confor-
midad con eso. Muchos clientes comparten historias de situaciones en los
que se vieron obligados a sufrir retrasos extremos, y en los que la aerolínea
se disculpó e incluso los compensó con boletos gratuitos. No es de sor-
prender que en medio de tantas quiebras y problemas financieros en la
industria aeronáutica estadounidense, Southwest haya logrado superar la
tormenta y continúe siendo rentable. En parte, esto se debe a que la aerolí-
nea trata sus errores como una oportunidad para sobresalir, en lo cual tiene
muy poca competencia.
Marketing de falibilidad, paso a paso

1. Escuche de manera activa. La única forma en la que puede participar en el
marketing de falibilidad es darse cuenta de los errores que está cometiendo.
Hacer esto implica no sólo escuchar lo que sus clientes le dicen de manera
directa (eso es obvio), sino escuchar lo que dicen públicamente a otros fuera
de sus interacciones con usted. Esto significa escuchar de manera activa las
conversaciones que se suscitan en línea y en las interacciones personales
entre sus empleados y la gente del mundo real.
2. Reconozca el problema. Esto parece obvio, pero hacerlo lo ayuda a superar
la barrera de lo posible. Si un cliente está insatisfecho, no significa que él o
ella estén en lo cierto, pero el sentimiento es válido. Descifrar quién está en
lo cierto y quién no, es lo primero que se debe olvidar. Simplemente reco-
nozca que el cliente siente que algo no estuvo bien.

3. Demuestre su interés. Un elemento similar a reconocer el problema es
encontrar una forma de demostrar que le interesa a usted personalmen-
te. Éste es el momento en que el comportamiento auténtico brilla, así que
asegúrese de que puede encontrar en realidad una forma de atender el
asunto.
4. Ofrezca una disculpa. Las disculpas tienen un gran poder y son una parte
necesaria del marketing de falibilidad. Si va a usar su equivocación como
una oportunidad, necesita hacer algo más que reconocer que hubo un error
y de hacer algo al respecto. Necesita ofrecer una disculpa real. Esto lo ayu-
dará a superar el comentario inevitable que toda situación desagradable
genera, que es un cliente diciendo que todo hubiera sido mejor si tan sólo
se hubiera disculpado. Aunque esto no parezca importante, lo es.
5. Intente solucionarlo. Esto tal vez no sea algo nuevo para usted, pero ofrecer
una disculpa no será de gran ayuda si no es capaz de solucionar realmente
el problema, así que haga todo lo humanamente posible por arreglarlo. La
decisión es la clave.
6. No vuelva a cometer el mismo error. El punto final es que no puede repetir
los mismos errores una segunda vez, o perderá su credibilidad.

Marketing VIP
¿Qué es?
Hay una escena en la película de James Bond, Die Another Day, donde Bond, que
acaba de escapar de los tipos malos, entra en un hotel de cinco estrellas en andra-
jos. El personal de la recepción lo reconoce de inmediato, le dan la bienvenida al
hotel, le dan su “habitación acostumbrada”, y le envían su champaña favorita (una
botella de ’61 Bollinger). Bond es persona muy importante (vip) por excelencia y
el trato que él recibe es el que todos sus clientes desean. El poder de sentirse como
una persona muy importante es de lo que se trata ser alguien que “está adentro”.
Cuando usted tiene el acceso exclusivo que sólo unos cuantos tienen, usted es
especial. El marketing vip trata de crear este sentimiento, ya se trate de destino
físico o de información que no se difunde en forma masiva.

• Único. Hace que los clientes se sientan importantes y fiables
• Auténtico. Eleva las oportunidades de que los clientes respondan a lo que
no es un mensaje “masivo”.
• Comunicable. Es inherentemente comunicable, puesto que las personas
comparten con otras las historias de tratamiento o acceso especial.

Esta técnica funciona mejor Si la exclusividad no es

cuando tiene algo exclusivo que convincente o está demasiado
compartir y cuyo acceso puede difundida para considerársele
limitar. También es ideal para en verdad como exclusiva,
el tipo de negocio del que la esta técnica no funcionará.
construcción de la marca La información o el acceso
depende de clientes habituales. exclusivos deben también ser
importantes y no ordinarios.

1. El lanzamiento de Gmail. La estrategia de lanzamiento ahora tan imita-
da de Google para su Gmail en 2004 es uno de los mejores ejemplos de
cómo funciona el marketing VIP. La única forma en que se podía obtener una
cuenta era por invitación de alguien que ya tuviera una. Por algún tiempo,
obtener una cuenta era el símbolo máximo de vanguardia tecnológica, e
incluso provocó que algunas personas ofrecieran varios cientos de dólares
en eBay por invitaciones, y así poder crear sus propias cuentas aunque no
conocieran a nadie que los pudiera invitar.
2. El Gambler’s Special. Uno de los consejos que los viajeros experimentados
que van a Las Vegas adoran compartir es lo que consideran la mejor oferta de
comida en Las Vegas Strip. En el restaurant Mr. Lucky’s en el Hard Rock Café
en Las Vegas, hay un artículo oculto en el menú llamado el Gambler’s Special.
Por 7.77 dólares usted obtendrá un bistec, tres camarones y puede escoger
entre una patata y brócoli. Está abierto las 24 horas del día, los siete días de

la semana, pero necesita pedirlo por su nombre. Es el mejor secreto que sólo
unos cuantos conocen en una ciudad llena de accesos exclusivos y salones
VIP. La mayoría de ellos requieren que usted gaste (o pierda) montones de
dinero para convertirse en un VIP. En el Hard Rock Café Las Vegas, todo lo que
necesita hacer es saber qué pedir.
3. El Konami Code. Los videojuegos han llevado el arte del acceso VIP a un
nuevo nivel. Muchos juegos ahora presentan niveles ocultos, soluciones
alternas secretas y otros elementos desconocidos que la gente va trans-
mitiendo de boca en boca. Uno de los más famosos es el que simboliza
una secuencia que muchos antiguos entusiastas de Nintendo reconoce-
rán: “Arriba-arriba-abajo-abajo-izquierda-derecha-izquierda-derecha-B-
A-Iniciar”. Conocido como el Konami Code, este código era una solución
alterna secreta y oculta en muchos videojuegos, creada por la compañía
Konami, que le permitía revitalizarse con múltiples vidas. El código se-
creto, popularizado en particular en un juego llamado Contra, le daba 30
vidas en lugar de las tres acostumbradas, lo que permitía jugar con éxito
hasta la victoria. Esta línea hoy es un éxito clásico del culto retro, e inclu-
so ha inspirado a una banda que se autodenomina de la misma forma y
que hace giras por todo Estados Unidos (busque en MySpace y podrá ver
su perfil).
4. La mayoría de músicos y artistas. Casi todos los músicos y artistas, sin
importar qué tan pequeña sea su base de seguidores, ya han hecho uso
del marketing VIP. Ellos hablan a sus fanáticos antes que a nadie de sus
presentaciones, lanzamientos de discos, etcétera, lo cual les permite a sus
seguidores tener acceso exclusivo, con la confianza de que difundirán las
noticias entre muchísimas otras personas. Sorprendentemente, muy po-
cos negocios de todos los tamaños tienen conciencia de esta estrategia.
Los músicos y artistas no son genios de marketing, tan sólo usan una téc-
nica que funciona porque la gente adora sentirse como VIP, pero también
puede funcionar para usted.

Marketing VIP, paso a paso
1. Nomine a sus VIP. Lo primero que debe hacer para usar la estrategia es ha-
llar a las personas correctas en las cuales orientarse. Existen esencialmente
tres maneras de orientarse a la audiencia correcta para usar esta técnica.
a. Con base en la acción. Los VIP están en un grupo basado en alguna activi-
dad que desempeñen. Esto podría saberse mediante el llenado de una
forma o encuesta, su asistencia a un evento, la compra de un producto
particular, o alguna otra acción que emprenda un cliente.
b. Con base en un calificador. Éste es el método más común de orientación;
se necesita un cierto elemento calificador predecible, como la frecuencia
de los viajes (para las aerolíneas), la cantidad gastada (para las tiendas
minoristas) o referencias (para el marketing multinivel, como el método
usado por Avon o SeaSilver).
c. Con base en invitación. Este método para la orientación incluye los demás
métodos, debido a que las invitaciones para formar parte de un club ex-
clusivo pueden estar basadas ya sea en las relaciones personales o hasta
en la reputación.
2. Ofrecer algo exclusivo. Una vez que haya identificado a las personas co-
rrectas, necesita ofrecerles algo que sea sólo para VIP. La cantidad de lealtad
que puede generar un programa de marketing suele ser directamente pro-
porcional al valor de lo que es capaz de ofrecer.
3. Mantener la exclusividad. Nada puede acabar con un programa de mar-
keting VIP con más rapidez que abrir el acceso a todo aquel que lo desee.
Esto no sólo abaratará la experiencia para todos, sino que es probable que
ocasione la reacción de los primeros miembros del programa, quienes pue-
den sentir que fueron engañados para unirse a algo que ya no les reporta
beneficio alguno o que no valora su lealtad.
4. Hacer que la experiencia sea repetible. Un elemento clave para un tra-
tamiento VIP real, como el ejemplo de James Bond lo ilustra, es que sea una
experiencia repetible y no de una sola vez. El marketing VIP requiere un tra-

tamiento especial y consistente, ya sea a través de interacciones físicas o a
través de información y contenido compartidos. Una vez que haga sentir a
las personas como VIP, necesitará encontrar formas de mantener ese senti-
miento.

Marketing de utilidad
¿Qué es?
Ésta puede ser una de las técnicas más fáciles, pero suele ignorarse u olvidarse.
Está basado sobre todo en el contenido. Crear contenido con valor y dejar que la
gente lo encuentre y lo use sigue siendo una forma grandiosa de demostrar que su
marca es más que sólo utilidades.

• Único. El mejor contenido es algo que ofrece perspectiva y valor que no se
puede encontrar en otra parte.
• Auténtico. Demuestra que no está enfocado en el marketing y en vender
un producto.
• Comunicable. El contenido de utilidad es un tipo de información que la
gente automáticamente compartirá con otros.
Crear contenido útil para sus No use está técnica si no puede

clientes puede funcionar en la crear contenido parcial y útil, o
mayoría de las situaciones, sin mantenerlo constantemente
importar lo que venda. actualizado.

1. Weber Nation. Las parrillas Weber Grills comenzaron hace más de 50
años como consecuencia de una nueva parrilla en forma de domo dise-
ñada por un herrero de Illinois que, frustrado con las parrillas existentes
en el mercado, experimentó con un nuevo método. El invento de George
Stephen, llamado George’s Barbecue Kettle, se convirtió en un fenómeno
local en el medio oeste en la década de 1960 y desde entonces se ha
popularizado a nivel nacional e internacional. Hoy, Weber es considerado
por los parrilleros más empedernidos como la mejor marca. Sin embargo,
lo interesante es que un elemento clave en el crecimiento de la empresa
no sólo es la creación de un producto grandioso y querido, sino su capaci-
dad de mantener un enfoque constante en compartir contenido útil con
sus clientes. Además de sus productos para parrilladas, publica libros de
cocina con recetas para parrilladas y lecciones de cómo asar a la parrilla.
La compañía también ofrece PDFs descargables en línea que hablan no
sólo de sus productos, sino de cómo elegir una parrilla de gas y en qué fi-
jarse. Lo más importante es que ha creado una fuerte comunidad en línea
llamada Weber Nation, que se describe como “el sitio para personas reales
que aman su Weber Grill”. Usted podría argumentar que la razón del éxito
de la compañía son los grandiosos productos de Weber; no obstante, su
enfoque constante en la educación y en crear herramientas útiles, descar-
gables y contenido, es un factor fundamental de la popularidad de Weber
Nation.
2. Widgets. No es una compañía específica, sino una tendencia entera que está
captando mucha atención en nuestros días. Los widgets son pequeños frag-
mentos de contenido en línea que las organizaciones pueden ofrecer para
descargar o integrar en redes sociales existentes para proporcionar cierto
tipo de funcionalidad. TripAdvisor, un sitio de críticas de viajes, tiene un po-
pular widget que le permite crear una lista de todas las ciudades del mundo
que usted ha visitado. El sistema operativo de Apple le permite descargar

widgets con información tan variada desde el clima hasta la cotización de
acciones. Muchos otros grupos ofrecen programas descargables para su es-
critorio y le ofrecen una variedad de prestaciones útiles. El punto es que el
marketing widget le permite crear algo útil, es portátil para sus clientes y
entonces les permite interactuar con él con frecuencia.
Marketing de utilidad, paso por paso

1. Enfóquese primero en el proceso de toma de decisiones. El marketing
más útil de alguna manera influye en el proceso de toma de decisiones de
sus clientes. Esto significa crear consejos útiles de qué buscar en produc-
tos particulares, ideas de cómo usar un servicio y pensamientos acerca de
una industria entera que pueden ser relevantes. El fin del marketing de
utilidad debe ser poner el contenido frente al cliente justo en el momento
en que toma una decisión.
2. No tema a los competidores. El marketing de utilidad nunca funcionará
si usted teme un encuentro frontal con sus competidores. El contenido
más útil no está prejuiciado ni ofrece soluciones múltiples. No obstante,
esto no significa que deba enfocarse en todos los elementos que inter-
vienen en una decisión de compra. Si hay algo que pueda ganar o perder,
enfóquese en lo que puede ganar (pero asegúrese de que el contenido
aún sea útil).
3. Demuestre pensamiento más que características. Recuerde, la utilidad
no se trata de mostrar por la fuerza un mensaje de ventas. Se basa en crear
algo relevante que tenga probabilidades de que la gente lo guarde, impri-
ma o al menos que lo tenga a la mano en caso de que lo necesite en un
futuro.
4. Fomente el diálogo y responda a él. En muchos casos, su contenido útil
puede suscitar algunas preguntas por parte de sus clientes de qué es lo que
quiso decir. Contestar estas preguntas abierta y francamente es un elemen-
to central de esta técnica de marketing.

5. Hágalo fácil de compartir. La verdad acerca del contenido útil es que
cuanto más útil es, más querrán compartirlo sus clientes con otros. Para
lograrlo, si puede hacerlo fácil de compartir, ya sea físicamente o en línea,
esto ayudará a que su mensaje viaje más lejos sin crear barreras artificia-
les.

Marketing incidental
¿Qué es?
El hecho de que sea indio probablemente es incidental para cualquiera que haya
comprado este libro. Si lo compró, quizá lo hizo por las ideas que contiene, por
la cubierta o quizá porque escucho de él en alguna parte. Sin importar la razón,
mi origen étnico quizá no sea un factor de importancia para la venta de este libro.
Sin embargo, si estuviera promoviendo el libro basado en ser indio, en ciertas
comunidades, eso sería un ejemplo de marketing incidental.
No es poco común, si lo piensa. ¿Alguna vez se ha sentado en una entrevista
de trabajo donde la encargada examina sus credenciales y, a pesar de sus califica-
ciones, fue su interés en la arqueología griega, o su título de campeón mundial de
Scrabble lo que captó la atención de ella? Los elementos incidentales son ganchos
que en ocasiones le ayudan a crear una conexión. Ésta es la misma idea que puede
explorar para su marketing.

• Único. Los puntos incidentales son altamente individuales y ofrecen una
revelación de un elemento inesperado de su personalidad o de la persona-
lidad de su organización.
• Auténtico. La única forma en que esta técnica es verdaderamente útil es
cuando presenta algo verdadero e incidental.
• Comunicable. Con frecuencia, los elementos incidentales de una historia
son los más interesantes y, por lo tanto, los más comunicables.

Puede funcionar cuando Evitarla cuando no se pueda

encuentra un elemento verdadero fabricar un punto incidental y
de su marca y/o servicio que se necesite tener algún elemento
pueda promover. de relevancia.

1. Haka. El All Blacks es uno de los mejores equipos de rugby en el mundo. El
equipo ha ganado campeonatos internacionales y es un temido adversario,
su nombre se debe al color de sus uniformes (negros, por supuesto). En apa-
riencia el equipo es como cualquier otro, con un arsenal de chicos con cue-
llos gruesos y de cuerpos fuertes. Sin embargo, el aspecto incidental de este
equipo es que es de Nueva Zelanda. En un mundo donde la mayoría de las
culturas indígenas casi se ha extinguido, el predominio de la cultura maorí
en Nueva Zelanda es una contradicción notable, como cualquiera que haya
viajado a la isla le podría decir. Lo que hace que All Blacks se distinga más
allá de ser un buen equipo de rugby es una tradición que tiene sus raíces en
la cultura maorí de Nueva Zelanda. Antes de cada juego, el equipo entero
se alinea para enfrentar a su oponente y hace una danza de guerra llamada
Haka. Si la idea de todo un equipo bailando frente a sus oponentes antes de
un encuentro le parece un tanto inmadura, vea el Haka sólo una vez y esa
percepción desaparecerá. Es una danza con golpes en el pecho, feroz, fuerte
e intimidante. Imagínese a usted mismo como oponente, y podrá darse una
idea del poder psicológico que el Haka le otorga al equipo. Es la razón de
que la mayoría de los fanáticos del rugby (sin importar su equipo) conside-

ren presenciar un partido con los All Blacks jugando como la experiencia
máxima de los espectadores. Ser de Nueva Zelanda podría ser incidental,
pero es el elemento más importante de la personalidad del equipo y gran
parte de la razón de que tengan una base tan importante de fanáticos en
todo el mundo.
2. Premios gratis. Aceptémoslo, los premios gratis por lo general son basura.
Considere a las compañías de cereales para el desayuno, que son las peores
en lo que toca a este tipo de premios. Cada par de semanas se puede en-
contrar un nuevo premio dentro de una caja de cereal, y esto suele crear la
necesidad de comprar la caja. Ésta no sólo es una estrategia orientada a los
niños; también los adultos son el objetivo de sus ofertas especiales. La caja
de Cracker Jacks son sólo rosetas de maíz excesivamente endulzadas con
nueces, sin embargo el premio gratis dentro de una caja de Cracker Jack
ofrece un momento nostálgico que casi es irresistible. En consecuencia, es
otro ejemplo de marketing de cómo algo incidental puede ser un factor que
ayude a aumentar las ventas.
Marketing incidental, paso a paso

1. Piense fuera de la ley. Un buen lugar para empezar a pensar en los atribu-
tos esenciales de su marca que quizá pueda usar es considerar aquello que
por ley no esté permitido promover. Esto significa raza, etnia, sexo, edad,
discapacidad y ubicación, por nombrar unos cuantos. Esto puede parecerle
un consejo extraño, pero muchas veces estos elementos pueden ser activos
para su marca si los usa como una parte de una estrategia de marketing
incidental inteligente.
2. Supere la resistencia. El primer pensamiento que quizá le venga a la men-
te en cuanto a esta estrategia es que parece irrelevante o quizá oportu-
nista. Algunas veces las buenas ideas requieren que piense de manera un
poco diferente. Estará de acuerdo en que esto no es poco común. Si ha
respondido solicitudes de propuestas corporativas o gubernamentales,

sabrá que suelen tener disposiciones que requieren ciertas condiciones,
por ejemplo, que 50% de los contratos asignados a un cierto proyecto de-
ben ser para negocios propiedad de mujeres. Éste es un ejemplo de una
disposición gubernamental en la que se puede usar el marketing inciden-
tal. ¿Esta calificación realmente es de alguna importancia en la capacidad
de la compañía para hacer el trabajo? Probablemente no; sin embargo, se
usa como un calificador.
3. Comunique el mensaje incidental al nicho correcto. La forma de maximi-
zar la efectividad de un elemento incidental de su negocio es orientarse a
un nicho particular de la audiencia, quizá la misma audiencia que concuer-
de con su atributo incidental. Este grupo en la mayoría de los casos ofrecerá
la posibilidad más grande de ser el blanco de su mensaje.
4. Mantenga la característica incidental. El poder de este estilo de marke-
ting se utiliza mejor si no se permite que se apodere de toda su estrategia.
Ésta es una estrategia de nicho útil para investigar un segmento particular
de sus clientes; no obstante, no debe reemplazar su estrategia más integral.
Si lo hace, será una señal de que lo que está haciendo en realidad no se está
enfocando en algo incidental.

GUÍAS Y HERRAMIENTAS
Llevar la teoría un paso más allá
Una reciente serie de anuncios televisivos de ibm implora a los profesionales de

los negocios que “Paren de hablar. Comiencen a actuar”. Eso es en lo que estamos
ahora en HPDM. Es hora de parar de hablar del poder de la personalidad y comen-
zar a entrar realmente en la logística del hacer. En esta sección, lo hará. Para esto,
he delineado las guías y herramientas correspondientes a cada capítulo para que
formen una referencia fácil de la parte uno a la parte dos.
LISTA MAESTRA DE GUÍAS Y HERRAMIENTAS POR CAPÍTULO
CAPÍTULO 1 ¿Le falta personalización? El examen rápido

La despersonalización de seis puntos
ya no funciona
Cómo:
hacer que su marca sea más agradable
replantear los detalles
CAPÍTULO 2 Un modelo de comparación del portavoz

El portavoz accidental Cómo:
facultar a sus empleados
crear un blog corporativo exitoso
contratar a los empleados correctos con
personalidad
CAPÍTULO 3 Deconstruir la personalidad: Un bosquejo

El filtro UAC El filtro uac: Cuadro de referencia rápida
235
CAPÍTULO 4 El recolector primario de historias
Crear precedentes Cómo:
crear una protosecuela del “entusiasta apa-
sionado”
crear una protosecuela del “inventor ins-
pirado”
crear una protosecuela del “escucha inte-
ligente”
crear una protosecuela del “héroe agrada-
ble”
crear una protosecuela del “pequeño con-
tra el grande”
Bingo de palabras técnicas
CAPÍTULO 5 Cómo:
Vencer obstáculos forjar su autoridad
vender la personalidad a su jefe
conquistar la barrera del éxito
conquistar la barrera de la incertidumbre
conquistar la barrera de la tradición
conquistar la barrera de los antecedentes
CAPÍTULO 6 Índice de momentos de personalidad (por

Momentos tipo de negocio)
de personalidad

G y H Capítulo 1
Capítulo 1 Guías y herramientas
¿Le falta personalidad? El examen rápido de seis puntos
Instrucciones
1. Conteste con toda honestidad estas seis preguntas acerca de su negocio.
2. Comience a hacerse internamente estas preguntas.
3. Si no obtiene una puntuación perfecta (6 respuestas afirmativas), use las
otras guías para hacer algo al respecto.
EL EXAMEN
El mejor examen del mundo para saber si usted carece de personalidad
Individualidad: ¿Existe un individuo real o grupo SÍ NO

de individuos que sus clientes asocien por su nombre
como la gente que integra a su organización?
(Personajes ficticios no cuentan).
Precedente: ¿Su organización tiene una historia SÍ NO

(precedente) creíble que sus clientes puedan comprender,
conectarse o hablar de ella?
Relaciones: ¿Tiene alguna forma de reconocer a sus SÍ NO

clientes habituales por cara, nombre, voz, de manera que
no sean tratados como nuevos clientes cada vez que lo
contactan?
237
Políticas: ¿Los empleados individuales pueden cambiar o SÍ NO
pasar por alto políticas con base en sus interacciones con
los clientes?
Lenguaje: Si lee en voz alta las descripciones de su SÍ NO

negocio en su marketing, ventas o sitio Web, ¿le parece
que una persona real diría lo mismo?
Portavoz: ¿Se fomenta que los empleados individuales SÍ NO

cuenten a sus amigos, familiares y contactos acerca de lo
que hacen y se les capacita en la forma en que la compañía
se describe y se posiciona a sí misma?
Existen dos formas posibles de calificaciones en este examen.
1. Puntuación perfecta (6 respuestas afirmativas)

¡Felicitaciones! Si usted tiene una puntuación perfecta en el examen para
saber si carece de personalidad, significa que tiene una ventaja por encima
de muchas compañías y que va por buen camino en el uso eficiente de la
personalidad para diferenciar su negocio y conectarse con sus clientes. El
desafío real para usted es asegurarse de aprovechar todos sus momentos
de personalidad. En todos los negocios habrá momentos en que tenga la
atención de sus clientes pero que no la use de la mejor forma posible para
satisfacer sus necesidades y demostrar la esencia de su marca. Su prioridad
debería ser intentar identificar aún mejor estos momentos y usarlos con ma-
yor eficacia.

2. Una puntuación imperfecta (cualquiera menor a 6 respuestas afirmati-
vas)
Si su puntuación fue menor que 6, no se preocupe, hay muchos como us-
ted. Quizá se esté preguntando por qué no hay una escala decreciente en
este examen. No es que menosprecie lo que conllevan todas sus respuestas
afirmativas. Cada respuesta que sea honestamente afirmativa es algo muy
positivo. Sin embargo, sigue habiendo la posibilidad de hacer algunos cam-
bios para dotar a su marca de mayor personalidad. Las guías y herramientas
en esta sección, así como las lecciones compartidas antes en el libro, le ayu-
darán a mejorar esta puntuación.
Cómo hacer que su marca sea más agradable
1. Cambie sus prioridades de contratación.

La mayoría de las personas tienden a contratar empleados que les agra-
den y con quienes sean afines, principalmente para las funciones que
requieren el trato con los clientes. Esto no basta. Como hemos visto a lo
largo del libro, cualquiera se puede convertir en un portavoz accidental
para su marca, incluso la gente a la que no se le contrató en un principio
para desempeñar funciones que tengan relación directa con los clientes.
Si puede lograr que la simpatía sea una prioridad en la contratación de
cualquier miembro de su equipo, sin importar cuánta interacción se su-
pone que tengan con los clientes, estará en vías de aumentar el atractivo
de su marca.
2. Deje de castigar a sus clientes.

La gente que trabaja en su compañía sólo es una parte de la historia. Lo
agradable de su marca también supone perdonar a los clientes por los
pequeños errores y asegurarse de que sus políticas y métodos para hacer
negocios no estén organizados de una manera que los castigue de forma
Capítulo 1 Guías y herramientas 239

innecesaria. Si un cliente devuelve un producto a su tienda 32 días después
de haberlo comprado (e incumple el plazo de 30 días), acepte la devolu-
ción. Si alguien le compra algo que cuesta 6.03 dólares y no trae consigo
los tres centavos, dígale al cliente que no se preocupe. Si existe un procedi-
miento que cuesta miles de dólares en su clínica, no obligue a los pacientes
a pagar 3 dólares por el estacionamiento. Éstos son los pequeños detalles
que atrapan la atención del cliente, y los que hacen la diferencia entre las
marcas agradables y las marcas que las personas simplemente deben des-
cartar.
3. Permítales ver su individualidad.

Un elemento clave de lo agradable de su marca es que necesita tener
más individuos en su compañía y menos “gente”. Los individuos ofrecen
una conexión personal que demuestra que su organización no sólo es
una entidad grande, sino que está compuesta por un conjunto de per-
sonalidades únicas y auténticas. Si usted ha logrado cambiar sus priori-
dades de contratación, entonces cada uno de estos individuos será lo
suficientemente agradable para construir esos mismos cimientos en su
marca.
4. Escuche más.
Hay un viejo adagio referente al servicio al cliente, pero muy cierto. Si un
cliente se siente escuchado y respetado, no importa cuál sea la situación,
él o ella calificarán a su organización y a su personal como más agradables.
Existen muchas formas de responder a este hecho. El primero y más eviden-
te es escuchar lo que sus clientes le están diciendo directamente, en perso-
na, por teléfono o en línea. Lo siguiente es monitorear las conversaciones en
línea que puedan estar suscitándose. La tercera es algo que ya recomendé
antes: la escucha activa. Esto significa más que sólo escuchar y monitorear,
supone interesarse realmente en un diálogo con los clientes. En línea, esto

puede implicar publicar comentarios en blogs, participar en comunidades
en línea o publicar respuestas a preguntas en línea. Fuera de Internet, esto
podría incluir ser parte de eventos relevantes y recabar retroalimentación y
experiencias de los empleados.
5. Hacer favores en lugar de esperarlos.

Hacer un favor a un cliente no es lo mismo que ofrecerle un descuento. Los
descuentos u otras promociones de ventas son egoístas, mientras que los
favores se hacen con base en una creencia. Cuando pide a sus clientes con-
tar a un amigo acerca de su empresa, les está pidiendo un favor. Puede ha-
ber un incentivo para ellos, pero el favor está en el pedir. Pero antes de que
pueda estar en posición de pedir estos favores, necesita primero propor-
cionarlos a sus clientes. Esto está relacionado con la técnica de marketing
kármico analizado en la página 196.
Cómo replantear sus letras pequeñas
1. No trate de esconderlas.
Las letras pequeñas o cláusulas casi imperceptibles a la vista son el enemigo
de la mayoría de los clientes. Significan la “trampa” de cualquier oferta, y las
cosas que las compañías no quieren que usted lea. El principal problema
con las letras pequeñas es que crean una atmósfera de desconfianza y ha-
cen que los clientes sospechen que les está tratando de ocultar la verdad.
Por lo tanto, evite ocultar todas las letras pequeñas que existan en sus co-
municaciones escritas. Ésta puede ser una opción visual o de diseño en sus
anuncios, contratos o garantías en línea y fuera de línea. Cuanto menos se
enfoque en lo que sus clientes no obtendrán, más se podrá enfocar en lo
que obtendrán.

2. Piense como un redactor publicitario.
Otro problema con las letras pequeñas y las cláusulas de exclusión de res-
ponsabilidad es que en ocasiones parecen ser interminables. En el mundo
de la redacción publicitaria, y en particular en la publicidad, la elección
de palabras es muy importante. Los lemas publicitarios están diseñados
para ser minimalistas. El “Just do it” de Nike sigue siendo el resumen me-
morable de la marca en parte debido a su simplicidad. Si se cobrara a los
especialistas en marketing cada palabra en sus cláusulas, éstas de inmedia-
to se abreviarían. La forma más fácil de replantear sus letras pequeñas es
si se basa en el número de palabras. Haga del menor uso de estas palabras
una prioridad.
3. Haga que su abogado trabaje más.

Con el fin de usar menos palabras, va a tener que poner a su abogado a
trabajar en algo que muy pocas organizaciones hacen realmente: demandar
más humanidad. La verdad acerca de la mayoría de las cláusulas de exclu-
sión de responsabilidad y otras formas de letras pequeñas es que son muy
largas debido a que están estandarizadas. Usted no compraría publicidad
copiada para promover su negocio como si se tratara de modelos estandari-
zados, sin embargo, esto es exactamente lo que muchos negocios, grandes
y pequeños, hacen en lo que se refiere a los términos jurídicos. Encontrar un
buen abogado que tenga dominio en la redacción de frases es un elemento
clave para replantear sus letras pequeñas, pues le evitará el trabajo de cortar
y pegar que muchos abogados menos trabajadores están listos a practicar
en negocios confiados como lenguaje obligado.
4. Inyecte humor de manera adecuada.

En la introducción, vimos el poder de usar el humor en la cláusula de exclu-
sión de responsabilidades de Apple. La razón de que el humor haya hecho
tan poderosas a las letras pequeñas se debe a que éste es el lugar en el

que menos esperan los clientes encontrarlo. ¿Observó la letra pequeña en
la página de derechos de autor de este libro? Esto no quiere decir que deba
convertir todas las cláusulas legales en colecciones de bromas, o diluir la
sustancia de sus mensajes. Pero encontrar una oportunidad adecuada para
hacerlo puede ser un factor crucial para tranquilizar a sus clientes.

G y H Capítulo 2
Cómo adoptar a su portavoz accidental
1. Encuéntrelos.
El primer paso para saber cómo adoptar a su portavoz accidental es encon-
trarlo. Existen varios métodos para hacerlo, sin importar si está buscando
entre sus empleados, socios o clientes. Éstos son:
• Encuestas: Este método implica crear algún tipo de encuesta que pueda
distribuir entre sus empleados, socios o clientes, hacerles preguntas di-
señadas para identificar al portavoz accidental entre ellos. Las preguntas
podrían incluir si tienen o no un blog, con cuánta frecuencia tienden a
hablar de su compañía o productos a amigos y familia, si se consideran
defensores del comportamiento de compra de su red, y preguntas simila-
res.
• Búsqueda: Como suena, este método implica realizar búsquedas en lí-
nea través de una combinación de motores de búsqueda tradicionales
y motores de búsqueda en blogs, y quizá contratar a una compañía que
cuente con software especial para ayudarlo a buscar con mayor facilidad
las conversaciones en línea.
• Referencias: Preguntar a sus clientes o socios lo que escuchan acerca
de usted, es una forma perfecta de identificar a los portavoces acci-
dentales que quizá no sean tan aparentes mediante la búsqueda. Si el
nombre de alguien de un sitio Web particular se le presenta con mu-
245
cha frecuencia como fuente de nuevos clientes o socios hacia usted,
quizá quiera agregar a esa persona a su lista de portavoces accidenta-
les.
• Escuchar: Hay muchas situaciones en las que estará interactuando
con clientes y socios que le ofrecerán pistas acerca de qué tan elo-
cuente ser acerca de su negocio o productos. Rastrear estas pistas le
permitirá encontrar a los portavoces accidentales emergentes a los
que quizá quiera poner atención.
2. Facilíteles el encuentro con usted.

Facilitarles a los portavoces accidentales que le hagan saber a usted quiénes
son, puede ser algo tan simple como publicar una forma en un sitio Web
que pregunte a sus clientes si han hablado de usted en un blog y pedirles
que le envíen el URL. Esto podría ser parte de programas de lealtad exis-
tentes siempre y cuando la intención sea separar a los simples entusiastas
(gente que les guste y compre su producto), de los portavoces accidentales
(entusiastas que sean elocuentes para contar a otros acerca de su producto
en línea o fuera de línea).
3. Abrir un diálogo con ellos.

Una vez que sepa quiénes son sus portavoces accidentales, es impor-
tante determinar qué tipo de relación puede tener con ellos. Sin impor-
tar si los individuos descubiertos son entusiastas o detractores, crear
un diálogo es un paso importante. No sólo les permite saber que usted
está escuchando, sino que a los detractores les hace estar conscientes
de que está enterado de su insatisfacción y que desea remediarla. Para
los entusiastas, puede ser un gran aliciente para su ego saber que está
escuchando y que su entusiasmo le importa. Este diálogo lo pone en

una posición que le permite responder sus solicitudes o sugerencias y
aprender de ellos.
4. Ayúdeles a colaborar entre sí.

Con mucha frecuencia, sus mejores portavoces accidentales están com-
partiendo sus opiniones apasionadas pero no necesariamente están vin-
culados entre ellos. Una de las mejores cosas que puede hacer por ellos es
encontrar formas de ayudarlos a colaborar entre sí. Esto puede significar
organizar eventos, o simplemente ponerlos en contacto. Presentar a dos
personas entusiastas de su marca o productos generará resultados posi-
tivos.
5. Trátelos como personas muy importantes VIP (tómelos en serio).

Lo peor que puede hacer una vez que ha construido relaciones con sus
portavoces accidentales es excluirlos de anuncios o sucesos importan-
tes de su negocio, o hacer algo interesante para ellos sin involucrarlos. Su
pasión elocuente por su marca les ha merecido el derecho a tener algún
tipo de tratamiento especial y conocimiento de su empresa. Olvidar esto
puede erosionar de inmediato la confianza que ha construido.
6. Invítelos a convertirse en integrantes oficiales (selectivamente).

Este paso debe manejarse con cuidado, debido a que no es para todos. En
muchos casos el poder de los portavoces accidentales es que están haciendo
marketing para su marca sin estar motivados por ningún sentido de obliga-
ción o por la promesa de recompensa financiera. Si fueran recompensados
o incentivados de algún modo, esto podría menoscabar su pasión o su cre-
dibilidad. No obstante, hay algunos casos contados en los que un entusiasta
apasionado podría ser el individuo ideal para incorporar a su equipo como

una parte oficial de él. Esto es lo que Moleskine hizo con Armand Frasco
(véase capítulo 2) y funcionó.
7. Cree un programa para aumentar su número.

Esto se enfoca en gran parte en encontrar portavoces accidentales que ya
estén fuera y adoptarlos. No obstante, el último punto a recordar es que
algunas veces estos portavoces accidentales pueden provenir de esfuerzos
deliberados por fomentarlos. Esto podría ser en forma de un concurso por
encontrar a los creyentes apasionados de su marca, o identificar los porta-
voces accidentales potenciales mediante programas de lealtad que ya es-
tén vigentes. El punto es que una vez que se vuelva experto en encontrar
y adoptar a sus portavoces accidentales, el siguiente paso es encontrar una
mejor forma de alentarlos.
Cómo facultar a sus empleados
1. Termine con la política de silenciar a sus empleados.

En el capítulo 2, aprendimos sobre la política común del silenciamiento
de empleados y cómo esto ha evitado que surjan voces accidentales
dentro de una organización. El primer paso para facultar a sus emplea-
dos en demostrar más personalidad es eliminar la camisa de fuerza que
puso en ellos al no permitirles hablar de manera pública. ¿Esto significa
que se debe obligar a todos los empleados a dar entrevistas en me-
dios? Por supuesto que no. Pero el método ideal para hacerlo es dar
a los empleados algunas directrices razonables para sus interacciones
personales. Algunos elementos básicos de su nueva política deberían
ser:
• Nunca fingir ser alguien que no es o intentar ocultar su afiliación.

• No hablar de cuestiones secretas de la compañía que pueda dar a sus
competidores más información.
• Intentar no presentarse como un portavoz oficial de una compañía si no
lo es.
• Sea honesto y no mienta o confunda intencionalmente a las personas.
No se sorprenda si estos cuatro principios se convierten en toda su
política.
2. Minimice las jerarquías.

Todos odian el momento en que alguien dice que necesita llevar un asun-
to por todas las partes de la cadena alimenticia corporativa para que lle-
gue a un alto gerente. Los clientes lo odian, debido a que suele significar
que todo el proceso será lento porque en éste, el asunto pasará por todas
las personas que no tienen el poder para hacer algo. Los empleados lo
odian debido a que los pone en una situación de no tener el control real
para resolver los problemas de sus clientes. Los gerentes lo odian debido
a que significa que necesitan ser los tipos malos en cualquier problema,
grande o pequeño. Esta jerarquización es una plaga, y necesita desha-
cerse de ella. Una idea es hacer lo que Tim Ferriss, autor de The 4-Hour
Workweek (y maestro en la eficiencia personal), hizo: ofrecer a sus em-
pleados el dominio total para arreglar cualquier problema que se pueda
resolver por 20 dólares o menos (o alguna otra cantidad razonable para
su negocio).
3. Recompénselos con base en las métricas adecuadas.

Muchas veces facultar a sus empleados significa recompensarlos debido a
las razones correctas y no a las incorrectas. Por ejemplo, Dell aprendió que
recompensando al personal de su centro de atención telefónica con base
en la rapidez de la resolución, la compañía en realidad estaba fomentando
a sus equipos de atención telefónica a transferir con rapidez a sus clientes

de una persona a la siguiente sin resolver ningún problema. Todos los que
han entregado un presupuesto para un evento anual en una compañía,
saben que si se termina gastando menos de lo presupuestado, su “recom-
pensa” será obtener un presupuesto más bajo el año próximo. El incentivo
es gastar todo su presupuesto, sin importar si usted gasta el dinero o no.
Todos los equipos aprenden los comportamientos que son recompensa-
dos y los que no lo son. Si usted desea que sus empleados sean más indi-
vidualistas, necesita encontrar el sistema de recompensas adecuado para
hacer que suceda.
Cómo crear un blog corporativo exitoso1
1. Decida si necesita un blog.

La creación de blogs no es para todo negocio. Esto no es un consejo que suela
leerse en muchos de los libros de creación de blogs existentes. Cada uno
de ellos describe a la creación como la forma ideal de tener una voz, de
conocer a sus clientes, de construir relación, y quizá incluso de salvar al
mundo en el proceso. La realidad es que la creación de blogs no es lo ideal
para todas las organizaciones. Para saber si es lo ideal para usted, necesita
contestar de manera afirmativa a las siguientes preguntas calificadoras:
a. ¿Puede hacer de la administración del blog una parte oficial de las res-
ponsabilidades laborales de alguien? (Un blog no funcionará si no
hay una sola persona con la responsabilidad final de convertirlo en un
éxito.)
b. ¿Hay miembros de su equipo a quienes les entusiasma crear blogs? (Todo
blog exitoso está construido con base en las contribuciones de personas
1
Para mayores recursos sobre la creación exitosa de blogs, visite http://www.personalitynotincluide.com/bloggin-
gadvice.

apasionadas por el blogging. Sin eso usted sólo tendrá algo que la gente
está obligada a hacer, lo cual suele fracasar.)
c. ¿Puede crear contenido útil o interesante más allá de historias de pro-
ducto o información de la marca? (Los mejores blogs tienen contenido
que va más allá del estrecho alcance del producto o información de la
marca.)
d. ¿Es capaz de comprometer el tiempo requerido para mantener su blog al
día? (Son relativamente fáciles de empezar, pero mucho más difíciles de
mantener.)
El primer paso para crear un blog exitoso es contestar estas cuatro pre-
guntas de forma afirmativa.
2. Determine qué es lo que medirá.

Mientras esté configurando su blog, es importante comprender qué está
midiendo y cuál es el objetivo del mismo. Existen blogs centrados en pro-
ductos que presentan las ofertas más recientes y cuyo objetivo es generar
ventas reales en ellos. Otros tienen el fin de darle una visión interna de una
compañía o intentar humanizarla. También pueden construir conciencia de
su organización o algún pensamiento clave que la rija. En una etapa poste-
rior, tener clara la dirección y la intención del blog le ayudará a juzgar si está
funcionando.
3. Encuentre la voz correcta.

Identificar a la persona correcta dentro de su organización que se convertirá
en la creadora del blog, puede ser el elemento más difícil para crear uno
exitoso, debido a que la reacción frecuente de muchas personas dentro de
la organización es el temor acerca de si tendrán el tiempo suficiente para
atenderlo, y si podrán crear de manera consistente contenido lo bastan-
te convincente. A continuación se presentan principios que le ayudarán a
identificar las voces correctas para su blog dentro de su organización.

a. Piense con independencia del CEO y de los altos ejecutivos. Por lo general,
cuanto más alto sea el rango de un individuo dentro de la compañía, más
renuente será a invertir su tiempo en algo como un blog. Estos altos eje-
cutivos suelen necesitar desaprender muchos años de experiencia para
conversar de una forma diferente.
b. Separe la capacidad para escribir de la capacidad para hablar. Uno de los
grandes mitos que suelen tener las marcas es que las mismas personas
que hablan en los medios también serán efectivas escribiendo un blog.
Con frecuencia, el blogger perfecto para su organización también es el
menos pensado.
4. Cree un programa.
Con el fin de publicar nuevo contenido, es útil determinar un objetivo de
cuántas veces por semana los colaboradores agregarán algo. Esto ayuda a
elevar las expectativas y también asegurar que su blog se mantenga actua-
lizado. La mejor forma de hacerlo es pensar en él como si fuera cualquier
otro canal mediático. Crear cosas como un calendario editorial, lista de tema
y fechas de entrega para publicaciones puede ayudar a que el contenido de
todo el blog siga por el buen camino.
5. Promueva su contenido.
Existe un método para promover contenido en línea llamado optimización
de los medios sociales de comunicación, que se refiere a una forma de opti-
mizar su contenido de manera que se facilite su viaje de persona en persona.
Éste es un concepto del que por primera vez escribí en mi blog en 2006, y
desde entonces ha evolucionado para convertirse en una práctica específica
usada por muchos equipos de marketing para ayudar a que su contenido se
transmita de persona en persona y sea más fácil de compartir. Esto implica
cinco elementos básicos:

a. Aumente su capacidad de vinculación: Actualice su contenido con
frecuencia, cree publicaciones útiles que las personas puedan guardar
y usar como referencia y asegúrese de usar vínculos permanentes para
cada publicación (permalinks).
b. Facilite la marcación y guardado de páginas. Agregue botones rápi-
dos que permitan a la gente guardar sus publicaciones en línea con más
facilidad y marcar su contenido con palabras clave adecuadas que otros
puedan usar también.
c. Recompense los vínculos exteriores. Ofrezca un incentivo a la gente
que vincule su contenido a su página e incremente el número de estos
vínculos (un estándar importante para las calificaciones en los motores
de búsqueda).
d. Ayude a que su contenido viaje. Haga que su contenido sea tan portátil
como sea posible usando archivos estáticos como PDF y envíe su conteni-
do a sitios relevantes en línea.
e. Fomente los híbridos. Esté abierto a permitir que otros usen su conte-
nido (siempre y cuando le den el crédito) y difunda su contenido a través
de distribución de contenido o RSS (sindicación realmente simple) para
facilitar a otros ahondar sobre los temas.
6. Forje relaciones con los bloggers.

Un beneficio clave de tener un blog es la capacidad de forjar nuevas rela-
ciones con los creadores. Piense en tener un blog y hacer contribuciones
constantes como una forma de comenzar a comprender más cabalmente
a otros bloggers. Si su negocio está ya llegando éstos para construir re-
laciones, esto hará que sus esfuerzos sean más informados. Si no lo está
haciendo, entonces tener su propio blog y una voz auténtica ofrece un
impulso a su credibilidad cuando decida comenzar a contactar a otros blo-
ggers.

¿Cómo contratar a empleados con personalidad?
He hablado de facultar a los empleados y cómo identificar a sus portavoces acci-
dentales entre sus empleados. Otro tema natural a considerar es cómo contratar
empleados que tiendan a conservar su individualidad y provean de manera natural
más personalidad a su marca a través de sus peculiaridades y autenticidad.
1. Use publicidad poco convencional.

El primer paso para contratar empleados con personalidad es pensar de
manera poco convencional en la publicidad de nuevos puestos de trabajo.
Colocar un anuncio en un periódico o en línea es un método obvio. ¿Se le
ha ocurrido publicar un desafío en una red social en línea y ver quién lo
resuelve? ¿Qué hay de compartir su necesidad de ampliar su equipo entre
sus clientes y ver si pueden ofrecerle una referencia o incluso si uno de sus
clientes podría estar interesado en trabajar para usted?
2. No piense tanto en las funciones.

Los mejores candidatos que he contratado han sido personas que llegaron y
no encajaron en alguna función en particular, pero que evidentemente eran
un activo para el equipo. El error más grande que puede cometer es permitir
que alguien así se vaya porque no existe una función precisa para él o ella en
la empresa. Contratar es una actividad oportunista, así que cuando tenga la
oportunidad de contratar a una estrella, hágalo. Siempre podrá inventar una
función (o fusionar dos existentes) para acomodar los talentos especiales de
esa persona posteriormente.
3. Comprenda por qué se marchan.

Una de las mejores formas en que puede entender la personalidad de al-
guien cuando contrata es comprendiendo por qué se marchó de su anterior
trabajo. Como hemos visto en este libro, la mayoría de las empresas no usan
su personalidad particularmente bien o fomentan que sus empleados ten-

gan una voz. En consecuencia, muchas personas están buscando una nueva
función en la que puedan ser más individuos, y quizá encuentre el candida-
to ideal para trabajar en una función con personalidad.
4. Realice preguntas que hagan surgir la personalidad.

Olvídese de las preguntas torpes relacionadas con la personalidad que se
hacen en las fiestas, como si se considera introvertido o extrovertido. Éstas
sólo le dan una idea de qué tipo de función piensa el candidato que pue-
de desempeñar. En lugar de eso, haga preguntas que le den una idea más
general de las características personales de un individuo. Ponerlos en un
escenario común con un cliente y preguntarles cómo reaccionarían, es
un buen ejemplo.

G y H Capítulo 3
Deconstrucción de la personalidad: un bosquejo
La personalidad es el alma única, auténtica y comunicable de su

marca por la que la gente se apasiona.
LOS ELEMENTOS DE LA PERSONALIDAD1
Elemento Deconstrucción
Única Diferente de todo lo demás
Auténtica Real, creíble y no falsa
Comunicable Interesante, simple y popular
Alma Importante, honesta, no superficial
Marca Producto, servicio, compañía o su propia marca per-

sonal
Gente Clientes, socios, empleados y usted mismo
Pasión Lealtad, franqueza y profunda convicción
1
Para una versión descargable, visite http//www.personalitynotincluded.com/deconstruction
257
El filtro UAC: Cuadro de referencia rápida
El filtro UAC
Única
Auténtica
Comuni-
cable
Personalidad
Cómo ser único 1. Encuentre el espacio no disputado

2. Posiciónese a usted mismo
3. Cree un giro
4. Piense fuera de su región
Cómo ser 1. Defina una herencia creíble
auténtico 2. Demuestre pasión y convicción
3. Promueva a los individuos y no a la gente
4. Tenga motivaciones más allá de las utilidades
Cómo ser 1. Ofrezca algo de valor y limitado
comunicable 2. Tenga un gancho que se pueda compartir
3. Quítese del camino
Para la descripción completa de los puntos mencionados en esta tabla vea las
páginas 85-99 del capítulo 3.

G & H Capítulo 4
El seleccionador de precedentes primarios

En el capítulo 4, analizamos los diferentes tipos de precedentes que las compañías
pueden usar, y cómo funcionan de manera efectiva para ofrecer una herencia creíble
en la que los clientes puedan creer. La guía inferior le ofrece más detalles de cómo
elegir la historia que le servirá mejor como la historia primaria para su negocio.
Este precedente no tiene la intención de servir como la descripción completa de
su negocio, sino de ofrecerle un punto de partida. Los otros modelos de historias
pueden funcionar como narrativas secundarias que se basen en la primaria.
Tipo Úsela como su historia

Industrias comunes
de precedente primaria si...
El entusiasta • Minorista de nicho Su negocio se puede

apasionado • Redes sociales describir como una
• Negocios familiares labor de amor, sus
fundadores son
expertos en la industria,
y su negocio ha crecido
principalmente a través
de la publicidad de boca
en boca.
259
Industrias comunes
El inventor • Tecnología/ Su negocio está basado

inspirado electrónica en un nuevo invento
• Farmacéutica muy diferente del resto
• Moda del mundo como para
ser considerado
“inspirado” (y tenga
muchas probabilidades
de ser patentado).
El escucha • Alimentos y Su negocio se fundó

inteligente productos de como resultado de
consumo escuchar a sus clientes,
empacados socios u otros y
• Viajes continúa dependiendo
• Consultoría de las opciones de los
clientes para
evolucionar.
El héroe • No lucrativas/ Su negocio comenzó

agradable defensoras como un individuo con
• Cuidado una gran idea para hacer
de la salud algo que cambiara el
• Verdes/ mundo y podría
ambientalistas llamársele con toda
razón “héroe”.

Industrias comunes
El pequeño • Alimentos/ Su negocio tiene un

contra restaurantes producto o servicio que
el grande
• Viajes esté diseñado para
• Minoristas enfrentarse al
• Cualquier industria competidor dominante
con jugadores (preferiblemente
dominantes despersonalizado) en
una industria, y tenga
éxito en parte por su
función como
“desvalido”.
Crear un precedente del “entusiasta apasionado”

Para saber más de este modelo de historia y de ejemplos de marcas que lo han
usado, vaya a la página 114.
Para ver cuándo puede ser adecuado este modelo de historia para su marca,
use el seleccionador de protosecuelas de la página 113.
EL PRECEDENTE DEL ENTUSIASTA APASIONADO: Un individuo impe-

tuoso toma una pasión personal y la convierte en un negocio exitoso.
Personajes Narrar la experiencia y pasión de los fundadores

para el negocio mediante la historia de sus
credenciales y de cómo y por qué son entusiastas.

Desafío Describir por qué otros entusiastas necesitan lo que
su compañía ofrece y por qué ningún otro
entusiasta ha sido capaz de hacer esto de la misma
forma que su organización ha podido.
Visión Delinear la idea y visión atrevida de su negocio y

cómo ofrece un producto o servicio deseado por
otros entusiastas, pero que no habían tenido hasta
ahora.
Conflicto Compartir los argumentos de los escépticos que no

creen en la idea, y por qué piensan así.
Triunfo Regresar el enfoque al día de hoy, y demostrar cómo

se conecta su negocio con otros entusiastas y triunfa
con base en la publicidad de boca en boca.
Elementos del precedente del “inventor inspirado”

Para saber más de este modelo de historia y de ejemplos de marcas que la usan,
regrese a la página 117.
Para saber cuándo podría ser la historia idónea para su marca, use el seleccio-
nador de protosecuelas de la página 113.

EL PRECEDENTE DEL INVENTOR INSPIRADO: Un inventor incansable
crea algo nuevo y diferente sin rendirse y abandonar su visión.
Personajes Asociar las cualidades comunes de inventores

(perseverancia, pasión, creatividad) con los
individuos que trabajan en su negocio y
los fundadores originales.
Desafío Hablar de la industria en la que está y de las

barreras que han existido en relación con el invento,
y qué tan difícil ha sido encontrar la verdadera
inspiración en el pasado.
Visión En esta historia la visión es crucial debido a que

describe qué es lo “inspirado” en el proceso de los
inventores.
Conflicto En toda gran invención, algo se cruza en el

camino. No importa si es gente o el proceso de
llegar al mercado, el conflicto es la historia de la
lucha por superar los obstáculos y barreras que casi
acaban con el invento.

Triunfo El triunfo, por supuesto, es el invento mismo y
cómo se vuelve exitoso cuando otros lo descubren
y los inventores hacen realidad sus sueños.
Nota: Aunque esta historia usa el término “inventor”, no debe pensar en ello
tan sólo como la descripción de invenciones de productos. Un inventor inspirado
puede ser un diseñador, un artista, un escritor o un arquitecto. El punto es que no
todo inventor inspirado obtiene su software codificador en la cochera de su casa
o quemándose las cejas en un laboratorio.
Elementos del precedente del “escucha inteligente”

EL PRECEDENTE DEL ESCUCHA INTELIGENTE: Se crea una nueva com-

pañía como resultado de escuchar a los clientes, socios u otros.
Personajes La escucha inteligente y la innovación basada en

ella puede provenir de cualquier parte. Por esto,
establecer los personajes para este tipo de
precedente significa también establecer que su
cultura corporativa es aquella en la que es
importante escuchar y actuar en consecuencia.

Desafío El desafío principal que enfrentan las compañías que
escuchan de manera inteligente es que puede haber
muchas barreras que se interponen para actuar a
partir del conocimiento adquirido de la escucha
inteligente, en particular en una época en que
muchos negocios demandan análisis de factibilidad
u otros métodos científicos para confirmar lo que se
sabe a través de la escucha.
Visión La visión en su historia proviene de un grupo selecto

de individuos que creen en que hay que hacer lo que
escuchan pedir a sus clientes, y que tienen una forma
que saben que puede satisfacer a la gente que
la desea.
Conflicto Sobreponerse a las mentes más analíticas y asumir el

riesgo de una idea que está basada sobre todo en lo
que la gente puede considerar como una “corazonada”
es un gran paso que suele ser el conflicto central del
precedente del escucha inteligente.
Triunfo El triunfo se presenta cuando escuchar rinde frutos

y el producto o servicio que se lanzó resulta ser
exactamente lo que los clientes pedían. El beneficio
agregado es que este triunfo suele hacer que los
escépticos y otras compañías queden como tontos por
no hacerlo ellos mismos o por no apoyarlo.

Elementos del precedente del “héroe agradable”
EL PRECEDENTE DEL HÉROE AGRADABLE: Un individuo dedicado con-

tra toda posibilidad, hace funcionar su idea.
Personajes El personaje detrás de la protosecuela del héroe

agradable es el elemento más crucial, puesto que
la historia está basada en la visión de esa persona.
Necesita ser alguien cuyas motivaciones están más
allá de las utilidades y a quien se le pueda considerar
un “héroe”.
Desafío Un héroe por lo general tiene un gran reto que

enfrentar y no está relacionado con la competencia.
El desafío en este tipo de historia es algún tipo de
crisis o problema que necesita resolverse. Podría ser
algo tan grande como la pobreza global, o algo tan
personal como un renacimiento o una fe individual.
Visión La visión del héroe agradable es transformar a las

personas y las vidas de alguna forma a través de lo
que hace su organización.

Conflicto Los obstáculos más comunes de este tipo de historia
son las personas que no creen en su misión o dudan
de que pueda triunfar.
Triunfo El triunfo es que el héroe agradable persevera y

construye un negocio exitoso por el que la gente
siente pasión. La idea analizada antes, en la sección
de “Técnicas” de este libro, acerca del marketing
kármico puede ser un factor en este tipo
de protohistoria.
Elementos del precedente del “Pequeño contra el grande”

EL PRECEDENTE DEL PEQUEÑO CONTRA EL GRANDE: Una compañía

desvalida se enfrenta a un adversario grande e invencible.
Personajes El principal personaje en esta historia es un

fundador con coraje e ímpetu para enfrentarse a un
gran competidor que ha dominado un campo y que
parece invencible.

Desafío El elemento es relativamente obvio, un gran
competidor que prácticamente domina toda una
industria o tipo de producto es el adversario en
nuestra historia y presenta el desafío más
significativo.
Visión Al final, es la visión de que su negocio puede triunfar

a pesar de enfrentarse a los grandes, lo que hace que
esta historia funcione. La visión deberá definir lo
que distingue a su negocio y lo hace mejor que los
grandes a los que se enfrenta y por qué su negocio
merece crecer.
Conflicto Tener un jugador establecido en la industria en

contra de una empresa pequeña es uno de
los conflictos más contados como anécdotas.
En su protosecuela, este conflicto suele generar
un incremento en la popularidad de su negocio.
Triunfo El triunfo no significa vencer a los tipos grandes. En

la mayoría de los casos, eso no sucede. En lugar de
ello, el triunfo del pequeño es ser capaz de apoderarse
de una participación de mercado tan importante que
ocasione que las empresas grandes se preocupen, y
crear un nicho para su negocio en el que sus rivales
mayores no sean capaces de vencerlo.

Bingo de tecnicismos
Prohíba los tecnicismos de marketing
lo único que lo separó

del olvido fue una membrana
delgada y porosa de tecnicismos
de segunda.
(c)gapingvoid.com
Como parte de este libro, publiqué una llamada abierta en línea para que las
personas compartieran sus ejemplos favoritos de tecnicismos. La solicitud recibió
muchas respuestas, que están compiladas en el juego Bingo de tecnicismos. Por
supuesto, Bingo de tecnicismos es más divertido cuando tiene otras personas con
quien jugar. Descargue e imprima la hoja que se encuentra en Internet en:
www.personalitynotincluded.com/bingo.

G y H Capítulo 5
Cómo forjar su autoridad

Con el fin de luchar contra las barreras de usar su personalidad en su organiza-
ción, como dije antes en el libro, primero es necesario forjar su autoridad. El poder
de esta autoridad no estará basado en sus funciones, título o salario, sino en algo
más fundamental y perdurable: el respeto. Forjar su autoridad depende por completo
de ganarse el respeto. El respeto es la moneda que le permitirá obtener el apoyo
para cualquier cosa que usted proponga e inspirar a otros a creer en usted. Así que,
¿cómo puede lograr forjar su autoridad?
1. Valore las opiniones de los demás.

La primera regla para ganarse el respeto de todos es ofrecerles su respe-
to. Respetar para que lo respeten, dice el adagio popular. Valorar las opi-
niones y creencias de otros, aunque difieran de la suya, es un elemento
central en la creación de este respeto mutuo. Cuando valora las opiniones
de los demás, también significa que los está escuchando activamente.
Y cuando alguien siente que usted lo ha escuchado y lo valora, esto cons-
truye la confianza en su humanidad y criterio y un sentimiento de que su
interacción con usted fue positiva.
271
2. Hable después (o al último).
Una de las claves más importantes y más olvidadas en la construcción de
su autoridad es la práctica de escuchar primero y hablar después. Esto
le permite escuchar los puntos de vista de los demás antes de comen-
zar a hablar. Después podrá abordar de una forma significativa y enfo-
cada los puntos de vista expresados. Esto no es lo mismo que escuchar
a medias lo que alguien está diciendo mientras idea su respuesta. Por el
contrario, significa abordar los puntos clave que alguien más ha tocado
y usar su posición como segundo hablante para demostrar que estuvo
escuchando los puntos de vista de los demás mientras hace sus propios
comentarios.
3. Ofrezca un punto de vista.

Tener un punto de vista bien meditado es imprescindible cuando se trata
de construir su autoridad. Esto significa que debe tener razones convin-
centes para hacer lo que hace y cuestionar las cosas que considera que
están mal, y apegarse a sus puntos de vista. Esto no significa que deba ser
inflexible; después de todo, es posible estar por completo en lo correcto
y encontrar a alguien con un punto de vista opuesto que también esté
completamente en lo cierto. El respeto también surge en situaciones en
que usted actúa de manera determinada e incluso franca acerca de un
punto de vista y lo defiende de forma convincente, sin importar si su pun-
to prevalecerá o no.
4. Evite la condescendencia.
En el capítulo 5, hablé de los in“duh”viduos de los que habla Scott
Adams en sus caricaturas de Dilbert. Justo ahora, burlarse de sus com-
pañeros de trabajo y de su relativa falta de inteligencia en comparación
con la suya es una maniobra popular en marketing, en los medios y en

las industrias del entretenimiento. La gran popularidad de The Office en
Estados Unidos (y del original del Reino Unido) radica en esta creencia
de que todos trabajamos con idiotas inadaptados, neolíticos que no tie-
nen habilidades sociales. El desafío al trabajar en medio de toda esta
negatividad hacia los compañeros es encontrar una forma de evitar ser
condescendiente ante los colegas que quizá no siempre estén de acuer-
do con lo que usted intenta hacer. No obstante, si puede, se distinguirá
de la mayoría de su oficina y obtendrá la lealtad de esos colegas incom-
prendidos.
5. Comparta el crédito.
Nada fomenta el respeto más que compartir con otros el éxito del que dis-
fruta en una organización. Siempre y cuando alguien haga una contribu-
ción a algún proyecto de usted que fue exitoso y por el cual ha recibido
algún tipo de elogio, siempre es una buena política encontrar alguna forma
de compartir el crédito con un equipo más amplio (incluido algún equipo
de personas más jóvenes o de departamentos administrativos que por lo
general nunca disfrutan de tales cumplidos).
6. Tenga una marca personal.

Este punto final es crucial, pero también el que tiene mucha mayor relevan-
cia para su autoridad y el resto de su carrera que una simple lista de cosas
en una guía. Si compró este libro de alguno de mis socios “especiales”, en-
tonces ya tiene todo lo que necesita saber para construir su propia marca
personal. Para el resto de ustedes, sólo daré una pista de cómo lograr esto
también.1
1
hhtp://www.personalitynotincluded.com/pbe (para la contraseña, use “brandyou”).

Cómo vender la personalidad a su jefe
1. Demuestre que importa.

Antes de lograr que su negocio o su jefe acepten enfocarse en la persona-
lidad, tendrá que encontrar una forma de demostrar que importa. Uno de
los modos más poderosos de hacerlo es demostrar las dificultades que su
negocio puede sufrir por no tener una personalidad. Tales organizaciones
despersonalizadas tienen relaciones débiles o inexistentes con sus clien-
tes, sufren de una lealtad baja por parte de los clientes y empleados, ex-
perimentan una percepción negativa de la marca entre el público y tienen
una multitud de deficiencias. Por otra parte, como muchas historias de este
libro atestiguan, existen numerosas marcas que usan la personalidad para
construir relaciones más positivas con los clientes y distinguirse de sus
competidores. En muchos casos, la personalidad es el factor que hace la
gran diferencia.
2. Asóciese con intereses clave.

La personalidad está estrechamente vinculada con temas comerciales que
están captando una gran cantidad de atención. El marketing de boca en
boca, los medios sociales y la creación de blogs, y la autenticidad en los
negocios, todos son temas muy apasionantes. Asociar la necesidad de la
personalidad con algunos de estos temas clave, de los que quizá su jefe ya
esté enterado, es una buena forma de definir por qué necesita enfocarse
también en este elemento.
3. Enfatice las oportunidades perdidas.

En el capítulo 6 nos enfocamos en identificar los momentos de persona-
lidad, y aprendimos que muchas de las mejores oportunidades para de-

mostrar su personalidad están en las interacciones cotidianas que usted
tiene con sus clientes y no en la fase de “adquisición” del cliente, en la que
la mayoría de las marcas gastan su tiempo y dinero. Catalogar algunos de
estos momentos en su negocio y demostrarle a su jefe la oportunidad de
aprovecharlos por un costo relativamente bajo es una forma grandiosa de
ilustrar los momentos en que la personalidad se puede infeudar en sus
interacciones actuales con los clientes.
4. Usar la competencia como presión.

No es de sorprender que la mayor e innegable fuerza motivadora, con fre-
cuencia es justo lo que los competidores están haciendo. Si puede investi-
gar y encontrar casos en los que sus competidores estén usando con efi-
cacia la personalidad para conectarse con sus clientes, esto puede serle de
gran utilidad para compartir con su cliente e incentivarlo para comenzar a
incorporar la personalidad a su negocio, o arriesgarse a que sus competido-
res lo superen.
5. Comience con pequeños detalles.

Tal como con cualquier venta, el proceso de aprender a usar más persona-
lidad necesita sentirse como una tarea incremental y posible para que su
negocio la logre en el largo plazo, y no al instante. Para este fin, es impor-
tante que su jefe sepa que existen formas de empezar poco a poco. Quizá
su primer paso sea realizar investigaciones para encontrar a sus portavoces
accidentales, o diseñar una nueva historia de su compañía que use las lec-
ciones de las protosecuelas. De cualquier manera, el punto es demostrar
que hay una forma de hacer cosas pequeñas que en conjunto generan re-
sultados grandiosos.

Cómo conquistar la barrera del éxito
1. Comprenda que el éxito actual no se extenderá al infinito.

El mensaje más difícil de vender dentro de una organización exitosa es que
sólo porque el método que les está trasmitiendo hoy parece funcionar, esto
no significa que va a funcionar mañana. La única forma de demostrar que
esto es verdad es ofreciendo un ejemplo relevante de otro negocio que se
quedó estancado de la misma forma en que usted cree que está pasándole a
su organización —y que tuvo un final desfavorable.
2. Escuche lo que sus clientes le están diciendo ahora.

Como lo mencioné en el capítulo 5, lo más peligroso que puede tener son
clientes satisfechos, debido a que ellos no se quejan o le dicen qué nece-
sita mejorar. He aquí algunas formas de escuchar lo que sus clientes no le
dicen.
a. Interprete con mayor cuidado las estadísticas de su sitio Web. La ma-
yoría de las organizaciones buscan la primera línea de los resultados de
las estadísticas Web para comprender los niveles generales de tráfico,
clics y nada más. Las estadísticas más significativas podrían incluir una
caída en el uso de la característica “enviar a un amigo” (lo cual significa
que su audiencia está compartiendo el sitio con algunos otros), o menos
visitas a su sitio mediante un URL directo y no mediante un vínculo (lo cual
indica que menos gente está escuchando directamente de su sitio y está
tecleando la dirección en lugar de usar el buscador).
b. Monitoree las conversaciones en línea. He hablado de esta idea varias
veces en este libro como una preocupación clave que las marcas deben
tener. Monitorear lo que la gente está diciendo acerca de su marca pue-
de ofrecerle una comprensión de lo que ellos realmente piensan acer-
ca de usted pero que quizá no lo compartan de modo directo.

c. Cree un espacio donde sus empleados puedan conversar. Como lo
analizamos en el capítulo 2, sus empleados están conversando con otros
acerca de su compañía y en muchos casos están en la mejor posición
de escuchar lo que otros dicen acerca de usted. Para apropiarse de este
conocimiento, necesita una forma de pedirles a sus empleados que lo
compartan. Esto podría ser tan simple como un “buzón de rumores” en el
cual los empleados pongan notas que describan cosas que han escucha-
do, o alguna clase de encuestas de empleados o un sitio donde también
puedan publicar este tipo de rumores.
3. Sepa de dónde vendrá la siguiente amenaza.

Dado que la barrera al éxito suele ser ocasionada por una falta de compren-
sión de los nuevos competidores que pueden estar amenazando a un nego-
cio exitoso, saber quién es la empresa prometedora es crucial. Esto puede
requerir crear una lista de nuevos competidores que se publicará interna-
mente de manera regular y leer o consultar medios que puedan destacar
estas amenazas.
4. Piense como su competencia.

Una de las mejores formas de estar preparado para conquistar la barre-
ra del éxito es encontrar una forma de pensar como su competencia al
orientarse en su propio negocio. Si usted es realmente exitoso en lo que
está haciendo, probablemente haya otra compañía o individuo que esté
estudiando su éxito. Comenzar a pensar como ese negocio lo puede
ayudar a prepararse para los próximos desafíos y a inspirarse a actuar
pronto.

5. Comience con la optimización.
Cuando están triunfando, todas las organizaciones se rehusarán a abando-
nar los métodos que sienten que están funcionando por aquellos que no
han probado. Por esa razón, el camino más fácil para el cambio es describir
todo nuevo pensamiento como un método para optimizar lo que actual-
mente lo que usted está haciendo (ya sea que importe o no). Una vez que
lo haga, use el tipo de lenguaje que no es probable que se ignore debido a
que tiene un punto fácil de referencia. Haga esto y estará en posibilidades
de superar la barrera del éxito.
Cómo conquistar la barrera la de la incertidumbre
1. Delinee las consecuencias de la acción comparadas con las de la inac-

ción.
La incertidumbre significa no saber qué va a suceder. Para muchas or-
ganizaciones esto es igual a perder el control y, por lo tanto, se rehúsan
a utilizar la personalidad o a cambiar la forma en que se han comuni-
cado en el pasado. La principal razón de esto es que la incertidumbre
ocasiona que se enfoque en las consecuencias de la acción. Si hacemos
esto, ¿cuáles son las peores cosas que podrían pasarnos? Éste es el pri-
mer modo de pensamiento que necesita cambiar, al animar a la gente
a pensar de manera proactiva acerca de lo que podría sucederle a su
marca si no hace nada. Esto parece un poco como pintar un panorama
atemorizante, pero no exagerar las consecuencias. El punto es sólo cam-
biar la conversación de enfocarse en los riesgos de actuar a los riesgos
de no actuar.

2. Reduzca los castigos por errores.
Una vez que tenga una lista para comenzar, necesita encontrar una forma
de reducir los castigos por cometer errores. Compartí en el capítulo 5 un
ejemplo del sistema GPS y cómo experimentó con nuevas formas de llegar
de un punto a otro con mucho menos estrés debido a que reduce el “costo
de tiempo” de dar una vuelta equivocada. Necesita hacer lo mismo para
alentar a su equipo a superar la barrera de la incertidumbre que quizá los
esté deteniendo.
3. Reúna y comparta el conocimiento.

El conocimiento es la manera más segura de combatir a la barrera de la in-
certidumbre, debido a que la hace irrelevante. Para usar el conocimiento,
puede considerar compartir historias de negocios que han logrado usar su
personalidad de manera más eficaz y cómo puede llevar fácilmente estos
esfuerzos a su negocio. Este libro le ofrecerá un buen punto de partida, con
muchas de las historias que aquí se narran que se pueden usar como un
punto de arranque. También puede delinear las formas en que su negocio
se puede conectar con más eficacia con sus portavoces accidentales, o usar
sus momentos de personalidad. Cuanto más comprensibles sean estos es-
fuerzos, más probable será que usted los aplique en su organización y con-
venza a todos de usarlos.
4. Emprenda riesgos inteligentes.

La última etapa para conquistar la barrera de la incertidumbre es enfocar-
se en un área que puede llamar riesgos inteligentes. Éstos son oportuni-
dades que resultan un poco riesgosas, pero que representan riesgos que
vale la pena emprender debido a que lo que hay que perder es muy poco.
Ejemplos de este tipo de oportunidades incluyen llegar a clientes que han
hablado con elocuencia acerca de cuánto aman su negocio y desean estar

más involucrados en él o ayudarlo con él. O quizá haya un círculo cerrado
de amigos y consejeros confiables que podrían ser parte de un esfuerzo por
agregar un elemento humano a su negocio. Éstos son pequeños riesgos de-
bido a que ya tienen alguna conexión con su marca y usted está simplemen-
te encontrando formas de usarlos mejor.
Cómo conquistar la barrera de la tradición
1. Determine por qué es importante la tradición.

Algunas personas argumentarán que la tradición en muchas compañías tie-
ne un nivel supremo de importancia, pero comprender por qué no es algo
que suelan hacer muchos empleados. El problema con la tradición es que
se ha convertido en un concepto que la mayoría de las personas aceptan
sin pensarlo. Un peligro evidente con esto es que la tradición puede ser iló-
gica, anacrónica y en muchos casos puede ser la principal barrera que se
interpone en la forma de usar de manera más eficaz a la personalidad en su
marketing. El primer paso para combatir esta barrera es comprender de cuál
de estas dos áreas proviene.
a. Nostalgia: Ésta es la primera razón y la más común por la que la tradición
se acepta en las organizaciones. Suele estar acompañada de la explica-
ción de que “ésta es la forma en que siempre lo ha hecho la compañía”,
está basada en una serie de acciones anacrónicas o formas de pensar que
los primeros miembros de la compañía pusieron en práctica por primera
vez.
b. Éxito: Un argumento mucho más poderoso en favor de la tradición, éste
es un argumento que indica que una forma de hacer las cosas está basa-
do en que en realidad funcionó en el pasado. Si éste es el tipo de tradi-
ción que su organización tiene, remítase a la guía de conquistar la barrera
del éxito, que será de más importancia para usted.

2. Acepte que debe respetarla.
Una vez que haya determinado que está enfrentándose a una tradición
basada en la nostalgia, su trabajo será más fácil. Más que cualquier otro
tipo de barrera, pensar en “conquistarla” probablemente no funcionará.
La razón es que las tradiciones basadas en la nostalgia son poderosas y
rara vez mueren dentro de las compañías. Piense en algún ejemplo de
una compañía con una tradición profundamente enraizada y donde a
cualquier empleado o gerente que se hubiera vuelto contra ella se le
considerara un difamador o un irrespetuoso de la cultura de la compa-
ñía. La mejor forma de manejar una barrera de tradición es encontrar
una forma de conservarla mientras se minimizan las barreras que oca-
siona.
3. Aprenda a agregar y no a reemplazar.

Una vez que haya aceptado que las tradiciones basadas en la nostalgia son
resistentes al cambio, estará listo para trabajar con ellas. Al igual que lidiar
con la barrera del éxito, necesita pensar en términos de optimización con el
fin de manejar de manera más efectiva esta barrera.
Cómo conquistar la barrera de los precedentes
1. Encuentre un punto de referencia.

En una organización que siempre requiere un precedente, la única forma
de vender una idea nueva es encontrar un punto de referencia. Por suer-
te, no importa qué intente hacer, siempre habrá algo que ya alguien haya
hecho que se pueda usar como precedente. No obstante, eso no significa
que necesite copiar una idea que alguien más haya usado, sino que necesita
encontrar algo a lo que llamo “precedente parcial”.

2. Úselo como precedente parcial.
Un precedente parcial es un precedente en una campaña que otra compa-
ñía ha emprendido o una estrategia de marketing que ha usado con un solo
elemento que podría ser similar al que usted está tratando de hacer con su
compañía. Este elemento podría ser la forma en que la otra compañía des-
criba su precedente, o podría ser un enfoque similar para adoptar a sus por-
tavoces accidentales. Cualquiera que sea el gancho, encontrar los ejemplos
correctos de otra compañía para usarlos como precedente parcial puede
ayudarlo a combatir la barrera del precedente.
3. Demuestre de qué forma usted es “el mismo, pero diferente”.

Si ha pasado algún tiempo en Tailandia, reconocerá esta frase como la forma
común de describir cómo dos cosas pueden ser casi lo mismo y, sin embar-
go, diferentes. El punto del precedente parcial es que puede satisfacer a la
gente de su organización que requiera algún tipo de precedente con el fin
de creer en una idea, pero seguir haciendo algo diferente y no probado.
Algo que es lo mismo pero diferente.

G y H Capítulo 6
UN ÍNDICE DE MOMENTOS DE PERSONALIDAD

La tabla siguiente le deberá dar una idea del tipo de oportunidades para crear
momentos de personalidad que pueden surgir en cada fase del ciclo de compra.
Ofrece algunas situaciones ejemplares que pueden ser útiles para usted, depen-
diendo del tipo de negocio en el que esté.
Fase del ciclo

Acciones comunes (dependiendo de su negocio)
de compra
Investigación • Búsqueda de información

Buscar • Ordenar literatura sobre productos
información • Leer críticas en línea o hablar con otros
sobre qué • Pedir consejo
comprar
283
Fase del ciclo
Acciones comunes (dependiendo de su negocio)
de compra
Compra • Hacer filas para comprar
Decidir comprar • Hacer un pedido y recibir la confirmación
y completar el • Pagar por un producto o servicio
proceso • Llegada y partida de un destino minorista (viaje)
Interactuar • Recibir el producto
Recibir lo que • Desempacarlo, aprender de él, leer o usarlo
compró y usarlo • Devolución o cambio de artículos
Hablar de ello • Contar a alguien esta experiencia
Hablar con • Recomendar el producto
alguien acerca • Compartir las opiniones negativas con otros
de su compra o acerca del producto

enviar quejas • Escribir una crítica en línea o un comentario en
o cumplidos. un blog

Bibliografía no incluida
Odio las bibliografías. Si usted ha tomado alguna vez cualquier curso en la

escuela en el que se le haya pedido que use el mismo formato arcaico con comas,
punto y coma y subrayados, sabrá cuál es la razón de este sentimiento. Sin embar-
go, cuando se escribe un libro, un elemento estándar es una lista de fuentes a las
que recurrí al escribir el libro. A través de PDM, usé pies de página para indicar las
fuentes, sin embargo, éstas no pueden reemplazar una lista completa de fuentes.
Como lo podrá imaginar, muchas de ellas estaban en línea, e imprimir los urls
aquí simplemente lo haría volver a escribir largas direcciones o series indescifra-
bles de caracteres para llegar a ellas.
En lugar de obligarlo a hacer esto, he creado un estilo único de bibliografía
como compañía de este libro al que puede acceder visitando la página www.per-
sonalitynotincluded.com/resources.
En esta página, no sólo recibirá una lista completa de los vínculos a los re-
cursos usados en este libro, sino que también los podrá buscar mediante palabras
clave, hacer un clic sobre ellos para leer los artículos o comprar los libros, e incluso
obtener una lista impresa de los recursos y vínculos (sólo en caso de que usted
realmente quiera tener una versión impresa que pueda llevar consigo).
285
Contenido adicional
URL que se mencionaron en PDM
Para aquellos de ustedes que hayan leído con atención, quizá habrán observado
grandes cantidades de url que mencioné a través del libro, que lo dirigirán en
línea para obtener más contenido y recursos que se relacionen con elementos
particulares del libro. Para mayor facilidad, a continuación presento una lista de
referencia:
• personalitynotincluded.com/bingo—Juego descargable del Bingo de tec-

nicismos
• personalitynotincluded.com/blog—Blog The Personality Matters.
• personalitynotincluded.com/bloggingadvice Vínculos a recursos sobre la
creación de blogs
• personalitynotincluded.com/mp—Maestría en personalidad
• personalitynotincluded.com/pbe (para la contraseña use “brandyou”)—
Personalidad de marca: edición personal de marca
• personalitynotincluded.com/resources—Recursos adicionales.
personalitynotincluded.com/reviews—Lista completa de críticas y apro-
baciones para PDM
• personalitynotincluded.com/techniques Descarga gratuita de técnicas
Para contenido aún mayor, visite www.personalitynotincluded.com.
286
Nota sobre la investigación
O cómo asentar el gasto de una aspiradora
en su declaración fiscal
La investigación puede ser algo atemorizante. Algunos autores pasan años ha-
ciéndola como preparación para escribir un libro que esté diseñado para ser tan
infalible como sea posible. La investigación es la armadura que los autores usan
para intentar hacer que todo lo que escriban sea indiscutible. Ésa no es mi meta.
Si da la casualidad que usted piensa que la investigación es lo que da a un libro
como el mío credibilidad, entonces deberá saber que todo lo que ha leído aquí
estuvo basado en dos simples técnicas de investigación.
1. Conversación. En la mayoría de los casos donde lea una historia de una mar-
ca o de un individuo, ésta estuvo basada en una conversación directa que
tuve con alguien. En un libro que trata en parte de la autenticidad, no hay
mejor forma de reunir historias que hablar con gente real. En el camino, sur-
gieron muchos ejemplos, hice nuevas relaciones con la gente y las marcas
presentadas en este libro, y las historias cobraron un nuevo sentido.
2. Consumo. Comprender verdaderamente a muchas marcas es el resultado
de hacer más que sólo hablar con las personas o buscar contenido en línea.
Es necesario comprar y usar los productos. De ahí el título secundario de
esta sección. Sí, compré una Dyson y un Bugaboo. Participé en el Storyteller
Coffee. Me hospedé en un Personality Hotel. Casi de todo lo que usted vea
como un ejemplo de una marca o individuo en PDM tiene una experiencia
real detrás.
287
Así, cuando me di a la tarea de hacer investigación para PDM, no lo hice su-
mergiéndome en artículos académicos o viajes a lugares remotos. No recurrí a la
ayuda de jóvenes estudiantes emprendedores para reunir un equipo de investiga-
ción exhaustiva. En la investigación inicial dependí de dos especialistas en mar-
keting inteligentes (de los que puede leer más en la página 297), y sólo comencé
a hablar con la gente y experimentar las marcas como cliente. Eso es lo que yo
considero el tipo más importante de investigación.
288 Nota sobre la investigación

Índice
30Rock (programa de televisión), 215 Barenbrug, Max, 129-130
7UP, 205 Baseler, Randy, 62-65
72andSunny, 130 Bias: A CBS Insider Exposes How the Media
Distort the News (Bernard Goldberg),
A 139
A Lifetime of Secrets, 194 Bingo de tecnicismos, 5, 269
Abrams, J. J., 108 Blackshaw, Pete, 35
Adams, Scott, 140, 272 Blendtec, 180
Adrià, Ferran, 119 Block, Ken, 169
Against the Odds ( James Dyson), 119 Blue Monster Project, 43-45
Age Concern, 177-178 Blue Ocean Strategy (W. Chan Kim y Renee
Airbus, 62-64 Mauborgne), 11
All Marketers are Liars (Seth Godin), 9 Boeing, 62-66, 69
All Blacks, equipo de rugby, 231 Boing Boing (blog), 79
Amazon.com, 5 Bombay Company, 87
Amos, Wally, 50 Bono, 54
Andrés, José, 120 Branson, Richard, 77-79, 206
Andrus, Mark, 122 Bridger, Darren, 74-75
Anuncios en línea mediante palabras clave, Bugaboo, 129-131
165 Bulli, el, 119
Apple, 1-4, 181, 228, 243 BusinessWeek, 147, 209
Armstrong, Heather, 135-136 Busti, Steve, 84
Art of the Start (Guy Kawasaki), 11 Butman, John, 36-38
Asian Development Bank, 124 BzzAgent, 35-39
Ask.com, 52
Aspiradoras Dyson, 118-119 C
Atlanta, Georgia, 86 Cadena hotelera W, 174
Austin, Texas, 84-85 Campaña one, 54
Avon, 224 Cantu, Homaru, 120
Axe, 214-215 Caporizzo, Jeff, 96
CareerBuilder.com, 140-141
B Cassatt’s, Washington, d.c., 86
Baldanza, Ben, 20 Catálogo, Montgomery Ward, 73
Ballmer, Steve, 41 Certified Organic Banana Program (Dole),
Balter, Dave, 36-38 103-105
Bancroft, Josh, 67, 68 ChangeThis.com, 9
289
Chiquita, 102-103 F
Chowpatty Beach, Bombay, India, 83 Fadó Irish Pub, Atlanta, Georgia, 86
Cirque du Soleil, 85 Famous Amos, 50
Cleese, John, 154 Fawkes, Piers, 9
Climax Jerky, Silverthorne, Colorado, 84 Federated Media, 135
Clinton, Bill, 175 Ferriss, Tim, 249
Clooney, George, 54 Fifty-five Fiction Contest, 159-160
Compañías ordinarias, 26-28 Filtro uac, 80-99, 235, 258
Condelles, Jim, 65 Financial Times, 45
Conversaciones en línea, monitoreo, 276 Fire Them Up (Carmine Gallo), 211-212
Cracker Jacks, 232 Fletch Lives, 19
Craigslist, 50 Flickr, 116
Crispin Poner & Bogusky 163, 210 FlyerTalk, 201-202
Crocs, 85 fmi (Fondo Monetario Internacional), 124
Cuadernos Moleskine, 58-60, 248 Fogle, Jared, 46-47, 49
Fondo Monetario Internacional (fmi), 124
D Ford Motor Company, 49, 209-210
Danza de guerra Haka, 231-232 Ford, Henry, 49
Darwin, Charles, 6 Foster’s, 87
Dave Matthews Band (dmb), 93-95 Frasco, Armand, 59-60, 248
dc Comics, 143-145 Fugere, Brian, 107
Dell, Michael, 147
Dell, 147-148, 249-250 G
Deloitte Consulting, 107 Gallo, Carmine, 211-212
Die Another Day (película), 221 Gaping Void (blog), 43
“Digital Maoism” ( Jared Lanion), 57 Gates, Bill, 49
Digg.com, 218 Geico, 51
Direct2Dell (blog), 147 Genius Jones, 130
Disney Channel, 148-149 George’s Barbecue Kettle, 227
dmb (véase Dave Matthews Band) Globalization and Its Discontents ( Joseph E.
Dole, 102-105 Stiglitz), 124
Don Pedro Farm, 103-105 Glozbach, Matt, 121-122
Dooce (blog), 135 Gmail, 222
Dorn, Michael, 154-155 Godin, Seth, 9
Dove’s Campaign for Real Beauty, 162-163 Goldberg, Bernard, 139
Dufresne, Wylie, 120 Google, 41-42, 121-122, 132, 150, 165, 224
Dyson, James, 48, 50, 118-119, 121, 132 Graco, 128-129
Grameen Bank, 123
E Grave, Andy, 49
eBay, 49, 85 Grolier Club, 73
Electra, Carmen, 49, 53
eu Banana Regime, 102 H
Experimento de transparencia organizacio- Häagen-Dazs, 87
nal, 36-38 Hacking Netflix (blog), 56
290 Índice
Half.com, 85 Jordan, Laura, 89
Halfway, Oregon, 85 Jordan, Scott, 88-90
Hard Rock Café, Las Vegas, Nevada, 222-
223 K
Harry’s Café de Wheels, Sydney, Australia, Kaplan, Ken, 68
83-84 Kawasaki, Guy, xi-xii, 11, 152-153
Hartan, Tim, 50 Keller, Ed, 92
Hayek, Salma, 54 Kellogg’s, 51
Héroes (programa de televisión), 144 Kennedy, John F., 146
High School Musical (telefilm), 148-149 Kim, W. Chan, 11
Hips Hotels (libro de bolsillo), 171-172 King, David Lee, 149-150
Historietas Marvel, 145 King, Simon, 9
Holder, Geoff rey, 205 Kiva.org, 123-125
Hoopla, 210 Kmart Corporation, 27, 28
Hotel Diva, 172, 173 Knight, Phil, 49, 127
Hotel Union Square, 172 Konami Code, 223
Hoteles de altura, 174 Kresge stores, 27
Hoteles Doubletree, 174 Kresge, Sebastian Spering, 27
Hounsou, Djimon, 54 Kuhlrnann, Arkadi, 170
Huba, Jackie, 60n.6 Kuzak, Derrick M., 209
I L
ibm, 235 Lamarr, Zaz, 197-198
IdeaStorm, 147 Lanion, Jared, 57
“Iglesia Ni Cristo” (inc), 126 Levine, Jenny, 150-151
ing Café, 171 Lewis, David, 74-75
ing Direct, 169-171 “Like Two Ships” (Chris Macy), 159, 160
Innocent Drinks, 176-179 Live Vault, 153-155
“Institute of Backup Trauma”, 154-155 Lost (programa de televisión), 108-110
Intel, 49, 67-68 Lucky Lizard, Austin, Texas, 84-85
Internet Explorer, 142
iPhone, 181 M
iPod ShuflIe, 1-2, 196 MacLeod, Hugh, 43-45
IronMountain Digital, 154-155 Macy, Chris, 159, 160
Israel, Shel, 42 Madison, Stacy, 122-123, 161
Isuzu, 47-48 Madonna, 131
Ivers, Joe, 211 Manga, 144-146
Maoríes, 233
J Marketing de boca en boca (wom), 35-39,
j.d. Powers & Associates, 209 127, 198
Jarvis, Jeff, 147 Marketing mediante palabras clave en línea,
Jiffy Lube, 74-75 163-164
Jobs, Steve, 4 Mauborgne, Renée, 11
Jono, 38-39
Índice 291
mbcc (Mission Bay Community Church), On Target: How the World’s Hottest Retader
126 Hit a Bulls-Eye (Laura Rowley), 27
McConnell, Ben, 60n.6 Optimización, 278
McDonald’s, 25 Optimización de los medios sociales de co-
Menchaca, Lionel, 147 municación (smo), 252-253
Michelin, 51 Oreck Corporation, 117
Microsoft, 41-46, 49,142 Oreck, David, 117
Mile High Comics, 143 Origin of Species (Charles Darwin), 6
MiniCards, 115-116
Minkin, Seth, 38 P
Mission Bay Community Church (mbcc), Paltrow, Gwyneth, 131
126 Parker, Sarah Jessica, 131
Moleskine.com, 60 People for the Ethical Treatment of Animals
Moleskinerie (blog), 59-60 (peta), 162
Monge, Luis, 104 Personality Hotels, 171-174
moo.com, 115-117 Picasso Comment Card, 172, 173
Moriarty, Jeff, 68 Pink, Daniel H., 145
Moross, Richard, 115 Pitt, Brad, 49, 54
Moss, Steve, 159-160 Plank, Kevin, 127
Movimiento Library 2.0, 149-151 Polaroid, 142
Museum of the Weird, Austin, Texas, 84-85 Popkin, Ben, 20
PostSecret, 193-194
N Pour Your Heart into It (Howard Schultz),
Naked Conversations (Robert Scoble y Shel 31, 32
Israel), 41, 42 Priceline, 85
National Highway Traffic Safery Adminis- Proyecto Big Knit, 177-178
tration (nhtsa), 210 nbc, 215
Netscape, 142 Q
New Times (periódico), 159 Quaker Oats, 55
Newmark, Craig, 50
nhtsa (National Highway Traffic Safety R
Administration), 210 Rainey, David “Puck”, 175
Nike, 49, 127, 128, 242 Randy’s Journal (blog), 61-66
Nintendo, 85, 181 Rangaswami, J.P., 45
Notebookism (blog), 59 Reading Comics: How Graphic Novels Work
Nuevos clientes, marketing para, 33-34 and What They Mean (Douglas Wolk),
144
O Reed, Richard, 177, 178
Ogilvy & Mather, 49, 148, 162 Reichheld, Fred, 4
Ogilvy, David, xv, 48, 49 Restaurante Moto, Chicago, Illinois, 120
OJ Can Henry’s, 76-77, 161 Restaurante Mr. Lucky’s, Las Vegas, Nevada,
Oliver, Jamie, 52-53 222-223
Omidyar, Pierre, 49 Restaurante wd-50, Manhattan, Nueva York,
120
292 Índice
Revista Fast Company, 120
Revista Restaurant, 119 T
Revista Time, 119 Taco Bell, 82, 206
Revista Wired, 145 Target, 27-28
Reyes-Chow, Bruce, 125-126 Tata Group, 49
Rhoades, Bryan, 68 Tata, Jamsetji, 49
Ritz Camera, 53 Taylor, Steve, 44
Rock Boat, festival musical 169 Technology Entertainment Design (ted),
Rowley, Laura, 27 124
Rozanski, Chuck, 143-144 Tecnicismos, 107
The Consumerist (blog), 20-21
S The Hummer and the Mini (Robyn Waters),
Sainsbury, 52-53, 177 28, 204
Sanders, William, 201-202 The Messengers (película), 210-211
Save the Cat (Blake Snyder), 112 The Office (programa de televisión), 273
Schultz, Howard, 31-33 The Real World (programa de televisión), 175
Scoble, Robert, 42 The Shifted Librarian (blog), 150-151
scottevest (SeV), 88-90, 161 The Soul of the New Consumer (David Lewis y
SeaSilver, 224 Darren Bridger), 74-75
Second Life, 153, 174 The Unofficial Apple Weblog (tuaw), 56
Sernovitz, Andy, 92 The World’s Shortest Stories (Steve Moss), 160
SeV (véase scottevest) Tim Horton, 50
Sex and the City (programa de televisión), 129 Timbuk2, 175-176
Shah, Premal, 123 Tinseth, Randy, 65-66, 69
Shepard, Amanda, 104 Tiny Screenfuls (blog), 67
Sighişoara, Romania, 85-86 Titanic (película), 107-108
Silverstone, Alicia, 162 Trader Joe’s, 95-97
Simon, Herbert, 164 TripAdvisor, 227-228
Singapore Airlines, 51, 66 Tropicana, 210
Sister Hazel (banda), 168-169 tuaw (The Unofficial Apple Weblog), 56
Snyder, Blake, 112
Sony Pictures, 210-211 U
Southwest Airlines, 219 Under Armour, 127-128, 132
Spirit Airlines, 20 USA Today, 2, 21
Stacy’s D’lites, 122
Stacy’s Pita Chips, 122-123, 161 V
Starbucks Gossip (blog), 32, 56 Virgin America, 78-80
Starbucks, 31-33 Virgin Atlantic, 78, 79
Starwood, 174, 201-202 Virgin Blue, 78-79
Stephen, George, 227 Virgin Brides, 78
Stiglitz, Joseph E., 124 Virgin Experience Days, 78
Storyville Coffee, 116-117, 131, 132 Virgin Galactic, 78
Subway, 46-47 Virgin Group, 77-80, 206
Sutherland, Rory, 148 Virgin LimoBike, 78
Índice 293
Virgin Mobile, 78 Wikipedia, 56-57, 135
Virgin Money Credit Card, 78 Wolk, Douglas, 144
Virgin Nigeria, 79 wom (véase marketing de boca en boca)
Volkswagen, 163 Word of Mouth Marketing Associarion
Voodoo Doughnuts, Portland, Oregon, 84 (womma), 92, 168, 169
World Bank, 124
W World Economic Forum, 124
Wall Street Journal, 50
Ward, Aaron Montgomery, 73 Y
Warren, Frank, 195 YouTube, 2, 20, 42, 180
Waters, Robyn, 28, 204 Yunus, Muhammad, 123
Weber Nation, 227
Why Business People Speak Like Idiots (Brian Z
Fugere), 107 Zamora, Pedro, 175
Widgets, 227-228 Zanen, Edward, 129
Wielemaker, Frans, 103 Zappos.com, 197-198
Wii, 181
294 Índice
Agradecimientos
A las primeras y más obvias personas a las que debo agradecer por PDM son to-
das las organizaciones despersonalizadas y la gente que está atrapada trabajando
para ellas, quienes hicieron que este libro fuera necesario. Mi esperanza sincera
es que haya logrado ofrecerles una razón y una guía para cambiar. Para hacerlo,
mientras escribía este libro, pedí a muchas personas que me hablaran del tema
de la personalidad y de cómo se relacionaba con sus negocios. El reconocimiento
máximo que podría ofrecer a todas ellas es ponerlas en un libro, y lo hice para
muchas de ellas, así que no las repetiré otra vez.
No obstante, hay dos personas que trabajaron incansablemente para ayudar-
me a conjuntar todo esto y que merecen mi primer agradecimiento. Jinal Shah y
Geeta Saini, quienes son dos estrellas nacientes del marketing que se dieron a la
tarea gigantesca de ayudarme a seleccionar historias, recabar entrevistas, realizar
investigación y a integrar un libro basado en historias. También dedicaron su
tiempo, creatividad y pasión al marketing y la promoción de PDM. Gran parte del
crédito de las historias que dieron vida a este libro, así como su distribución, les
pertenece.
Para tener tiempo para escribir este libro, también pedí el favor más impor-
tante de todos mis colegas en el equipo 360 Digital Influence en Ogilvy, para
ayudarme a cubrir mi trabajo por el tiempo en que escribía cada viernes durante
cuatro meses. Por esa razón, mi agradecimiento más grande va para John, Steve,
Rachel, Alison, Brian, Sara, Verónica, Kaitlyn, Qui, Laura, Robert (a ustedes
295
dos), Wyatt, Mike, Kristin, Samantha, Aaron y Graham, así como a mis colegas
en Ogilvy pr que me comprendieron y ayudaron a cambiar programas mientras
me desaparecía un día cada semana. Lo más importante fue el apoyo de dos
líderes visionarios en Ogilvy: John Bell (director del equipo 360 Digital) y Mar-
cia Silverman (ceo de Ogilvy pr), quienes me permitieron evolucionar de ser
un creador de blogs a un portavoz accidental a ser el autor de un libro mientras
continuaba con mi trabajo cotidiano. Todos son muy afortunados por trabajar
con personas como ellos. Conforme cambié de escribir el libro a su marketing,
sé que debo muchos más agradecimientos a los colegas que me concedieron
voluntariamente su tiempo, listas de contactos y experiencia para ayudarme a
promoverlo.
En retrospectiva, tener la idea de un libro y venderlo son dos cosas muy
diferentes. Tuve la fortuna el año pasado en la exposición sxsw en Austin,
Texas, de contactar finalmente con Tim Ferriss, y le tengo que agradecer por
muchos de los primeros éxitos de mi libro, incluida la conexión con mi bri-
llante agente, Steve Hanselman, y, lo más importante, por demostrar a la in-
dustria editorial que un libro exitoso puede crearse a través del marketing no
tradicional. El éxito de The 4-Hour Workweek de Tim fue el precedente que
me permitió intentar muchas cosas nuevas para la promoción y distribución
de este libro; y quizá haya abierto el camino para muchos más aspirantes a
escritores de los que Tim imagina.
PDM no estaría donde está sin el fuerte apoyo editorial de Herb Schaffner
y las ideas y contribuciones constantes del resto del equipo de McGraw-Hill.
Existe una diferencia entre publicar un libro propio y trabajar con profesio-
nales reales que le ayudarán a hacerlo. Algunos podrían preguntarse por qué
alguien que construye una audiencia participante en blogs y que escribe acerca
de los medios sociales optó por recurrir a una editorial “tradicional”. Si tuviera
que elegir otra vez, tomaría el mismo camino para escribir y publicar Persona-
lidad de marca. Me encanta trabajar con personas que saben lo que hacen.
296 Agradecimientos
Hablar con personas profesionales, mi única fuente mayor de inspiración
para este libro ha sido un grupo de individuos hacia los que siento un gran respeto
incluso a pesar de no conocer en persona a muchos de ellos. Como creador de un
blog de marketing, soy parte de una comunidad de individuos que comparte en
forma colectiva su visión de una manera abierta, con frecuencia sin la expectativa
de obtener una compensación. Hay muchos a los cuales nombrar, así que sólo
compartiré aquí una palabra general de agradecimiento para todos los bloggers
que han compartido sus pensamientos, su apoyo e inteligencia conmigo. Aprendo
mucho de ustedes cada día y este libro no tendría sentido sin su influencia. Si
este libro me ofrece una razón y oportunidad para conocerlos en persona, seré un
mejor especialista en marketing por ello.
Este libro ha cobrado vida gracias a las ilustraciones de un blogger bri-
llante, Hugh Macleod de Gaping Void. Aquellos que lo conocen también
saben que toma un enfoque de fuente abierta hacia sus caricaturas, y permite
que las personas las difundan y publiquen ampliamente, lo cual le ayuda a
popularizarlas. Es afecto a decir que las personas no compran arte, sino que
compran vino, lo cual lo llevó a asociarse con vinos Stormhoek de Sudáfrica.
Si a usted le agradó el libro, y en particular las ilustraciones, visite vinos Stor-
mhoek en www.stormhoek.com, elija algún gran vino y apoye lo que Hugh
hace. El mundo podría usar más artistas (y especialistas en marketing) con
esta filosofía.
También debo agradecer a mi familia, y en particular a mi panel de lectura
de Rahul, Emily, Pranu, Nupur, Gaurav, Rifat, Nidhi y Sid, quienes me ofrecieron
los primeros comentarios sobre el libro y me ayudaron a mejorarlo. A Anil, que
me dio mi primer trabajo de marketing, y a Suni que sigue arreglándoselas para
enseñarme algo nuevo cada vez que hablo con él. Tengo que decirlo, son los me-
jores hermanos mayores que cualquiera podría esperar. Para el resto de mi familia,
gracias por su amor y apoyo constantes. Eso ha hecho la gran diferencia.
Quiero agradecer especialmente a mis padres. A mi madre por creer en este
proyecto (así como en cualquier otra cosa que haya intentado), y a mi padre por
Agradecimientos 297
sentar las bases que me hicieron estar entre la tercera generación de autores en
nuestra familia después de él y mi abuelo.
A mi esposa Chhavi por su apoyo cotidiano en la lectura y comentarios del
libro, por su lluvia de ideas sobre marketing, por escuchar mi flujo sin fin de ideas,
así como por criar a nuestros dos niños pequeños mientras yo desaparecía para
escribir y comercializar el libro.
Por último, a Rohan, que pasó cada noche de viernes tocando en la puerta del
estudio de papá sólo para recordarme que “no me iba a molestar”. Un día cuando
sea mayor leerá este libro y se dará cuenta de que esas interrupciones fueron las
mejores partes de mi día.
298 Agradecimientos
Conozca al autor
Rohit Bhargava es uno de los miembros fundadores del grupo 360 Digital In-
fluence en Ogilvy Public Relations, una de las agencias de comunicaciones más
grandes del mundo. Él se describe a sí mismo como especialista en marketing en
una agencia de relaciones públicas, piensa que la personalidad importa y que decir
a las personas que usted está haciendo marketing es algo positivo. Antes de unirse a
Ogilvy, Rohit fue productor ejecutivo para Leo Burnett en Sydney, Australia.
La mayor parte de su carrera ha sido contratado como especialista en mar-
keting y ha ofrecido un pensamiento creativo y nuevas ideas, ha trabajado en el
desarrollo de estrategia para más de 100 marcas, incluido el lanzamiento de doce-
nas de programas para productos, desde cereal para el desayuno, laptops y causas,
desde lucha en contra de las enfermedades cardiacas hasta el hambre mundial.
Rohit también es autor del prestigioso blog, Influential Marketing, donde ha
escrito más de 500 publicaciones y se ha presentado en medios de comunicación
de todo el mundo, incluido The Wall Street Journal, BrandWeek, Fast Company, The
Globe & Mail (Canadá), Marketing China (China) y AdWeek (Australia). Respeta
el poder de los medios sociales y está orgulloso de ser un blogger, pero ahora que
usted está leyendo esto, él disfrutará también siendo presentado como un autor a
partir de ahora.
Rohit vive en Washington, d.c., con su esposa y dos niños. Para mayores
detalles acerca del autor, incluido el previo completo de Rohit y un calendario de
sus próximos eventos, visite www.aboutrohit.com.
299
El falso final
¿Por qué sigue aquí?
En algunas cuantas películas, los créditos finales no son en realidad el final

de la película. La broma más común es que uno de los personajes principales se
dirija a la audiencia después de los créditos con algún tipo de pregunta relativa
a por qué siguen ahí. Es hora de irse a casa, suelen decir.
Usted ha terminado con éxito este libro y ahora comprende cómo inyectar
más personalidad a su marca. Espero será capaz de tomar las lecciones aquí
presentadas y usarlas para hacer un cambio dentro de su organización. Enton-
ces, ¿por qué sigue leyendo? Para aquellos de ustedes que lo sigan haciendo,
supongo que hay algo más que les puedo ofrecer. Algunas veces, en el mundo
de los negocios, es útil tener un título o una certificación oficial. En caso de
que trabaje en un entorno donde todo se trate de cuántos acrónimos pueda
poner antes de su nombre, aquí hay uno que le podrá interesar,
www.personalitynotincluded.com/mp
En esta página encontrará todo lo necesario para crear su certificación

para ser maestro en personalidad. Llámese un “mp” si gusta, o incluso imprima
su propio diploma en línea con su nombre en él para que todos lo vean. En
caso de que se encuentre en un país que tenga un modelo parlamentario, quizá
sepa que mp también es una abreviatura común para “miembro del Parlamen-
to”. Esto es algo positivo, debido a que con el mp antes de su nombre la gente
lo reconocerá como un maestro de la personalidad o erróneamente pensará
que usted es miembro del Parlamento. De cualquier forma, le conviene.
Bien, ahora el libro de verdad ha llegado a su fin. Gracias por leerlo.

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Primeros reconocimientos a Personalidad de marca

Continúa en la siguiente página

*Por qué las compañías pierden su autenticidad–

MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA • MADRID

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,

DERECHOS RESERVADOS © 2009 respecto a la primera edición en español por

ISBN 13: 978-970-10-7250-9

Translated from the 1st English edition of

Impreso en México Printed in Mexico

xiii Nota para el lector

xv Prólogo a la edición latinoamericana

capítulo 1 Firme aquí para leer esto

capítulo 2 El portavoz accidental

capítulo 3 Una ﬁrma no basta

capítulo 4 Lecciones de los contadores de cuentos

capítulo 5 Conquiste el factor miedo

capítulo 6 Agregue personalidad y agite

Introducción El mayordomo era un especialista en marketing

Técnicas Nuevos estilos de marketing

Guías y herramientas Llevar la teoría un paso más allá

p. 285 Bibliografía no incluida

p. 286 Contenido adicional

p. 287 Nota sobre la investigación

p. 299 Conozca al autor

• La personalidad es la tendencia ubicua. The Long Tail* puede volverse ex-

Para comenzar con el ejemplo ubicuo de los ejemplos ubicuos hablemos de

Moje el cabello. Enjabone. Enjuague.

—Instrucciones en las botellas de champú

xiv Nota para el lector

xvi Prólogo a la edición latinoamericana

El objetivo del marketing no es vender

1. Características. ¿Qué hace su producto por mí y por qué es diferente o

Si con consistencia ofrece buenas respuestas a estas preguntas mediante

La personalidad es el alma única, auténtica y comunicable de su

La personalidad no sólo trata de qué es lo que usted representa, sino cómo

Espere, ¿se trata realmente de una era?

Las malas ideas no mejoran con la personalidad

La personalidad no puede hacer que la basura prospere

Por qué necesita este libro

1. La personalidad es la macrotendencia. Los tres temas más novedosos en

Dentro de la parte uno: la teoría

El capítulo 2 examina la forma en que los medios sociales de comunicación

Dentro de la parte dos: la acción

TÉCNICAS Son métodos de marketing y nuevas ideas que

GUÍAS Y Éstas son un conjunto de guías, listas de control,

Presentación de la característica de marcador de libro

Firme aquí para leer esto

FLETCH — Te diré algo. Lo consultaré con mi personal, quienes consultarán a su

BECKY — ¿Y quiénes forman tu personal?

FLETCH — ¿Quiénes forman el tuyo?

BECKY — Como te dije, esto debe ser conﬁdencial.

FLETCH — Muy bien. Entonces simplemente haré que mi personal contacte

El momento en que las organizaciones pierden su personalidad es cuando sus

Por favor, responde Pasquale, aunque en lo que a mí respecta, no le debemos

Naturalmente, este correo llegó a los boletines electrónicos con rapidez, y en

Entonces, usted ha decidido robar televisión por cable

Así es como la mayoría de las personas se sienten respecto de las organiza-

Firme aquí para leer esto 21

¿El tamaño importa?

Firme aquí para leer esto 23

Motivo por el que la despersonalización funcionaba antes

1. Añadir niveles inspiraba confianza en los clientes. En el pasado, nadie

Firme aquí para leer esto 25

1. Volverse ordinarios (y rentables).