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11/11/2017

Gestión
de
Proyectos

Ing.Yuliana León Bazan, MSc

Proyectos y Planeación Estratégica

Los proyectos pueden realizarse a partir de lo siguiente:

Innovación

• Demanda del mercado

• Necesidad del negocio

• Oportunidad estratégica

• Avance tecnológico

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Proyectos y Planeación Estratégica

Cambios

• Necesidad social

• Consideraciones ambientales

• Requerimientos del cliente

• Requerimientos Legales

¿Qué es un Proyecto?

“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva acabo al


crear un producto, servicio oresultado único”.

Finaliza cuando:
• Se cumplen los objetivos
• Se determina que no se podrá alcanzar
• Las necesidades del proyecto dejan de existir
• El cliente desea terminar el proyecto.

Cada proyecto es diferente y por lo tanto, único

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¿Cuándo un proyecto es exitoso?

Se considera que un proyecto es exitoso si:

• Cumple con los requerimientos de los interesados o


stakeholders en cuanto al producto, servicio o resultados.

• Se realiza de acuerdo a los presupuestos de tiempo y costo


establecidos en los diferentes estimados del proyecto.

• Permite el crecimiento del equipo de trabajo y su


satisfacción al término del proyecto.

Administración de proyectos
“La administración de proyectos es la aplicación de
conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas en las
actividades de un proyecto para cumplir sus requerimientos. Se
considera como ciencia y arte” (PMI, 2008).
La administración de proyectos se considera una ciencia,
debido a que se fundamenta en el uso de procesos y técnicas
validados y difundidos en múltiples libros y documentos sobre
las mejores prácticas de la disciplina que favorecen el éxito
de los proyectos.
Se considera un arte, porque requiere de habilidades para la
administración de las personas que participan en los
proyectos.

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Administración de proyectos

• Identificar requisitos
• Abordar las necesidades, inquietudes
y expectativas de los interesados
• Establecer, mantener y realizar
comunicaciones activas,eficaces
• Gestionar a los interesados
• Generar los entregables del proyecto
• Equilibrar las restricciones del
proyecto.

Acciones

Rol del Director de Proyectos


• “El director del proyecto es la persona asignada por la organización ejecutora
para liderar al equipo responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.”

Competencias ➢Conocimiento: Se refiere a lo que el director


del proyecto sabe sobre la dirección de
proyectos.

➢Desempeño: Se refiere a lo que el director del


proyecto es capaz de hacer o lograr cuando
aplica sus conocimientos sobre la dirección de
proyectos.

➢Personal: Se refiere a la manera en que se


comporta el director del proyecto cuando ejecuta
el proyecto o actividades relacionadas con el
mismo.

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Habilidades Requeridas

Liderazgo

Confianza Orientación

Influencia/
política/ Comunicación
Gerente
negociación
de Proyectos

Toma de Motivación
decisiones

píritu de
Es Gestión de
trabajo en
Equipo Conflictos

Proyectos vs Operaciones
Las operaciones son esfuerzos continuos que producen
salidas repetitivas, con recursos asignados para realizar
básicamente el mismo conjunto de tareas en un ciclo de
vida de producto.

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¿Cuándo Interaccionan?
➢En el cierre de cada fase

➢Cuando se desarrolla un
producto nuevo, se
mejora un producto existente o se
incrementan los resultados

➢Mientras se lleva a cabo la


mejora de las operaciones o del
proceso de desarrollo del
producto

➢Hasta el final del ciclo de vida


del producto.

¿Qué es un Programa?

Es un grupo de proyectos relacionados para obtener


beneficios que no se obtendrían si se administran de forma
individual.

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¿Qué es un Portafolio?

Es un conjunto de proyectos y programas que se agrupan para


facilitar la dirección y cumplir con los objetivos estratégicos de
la organización. No necesariamente están relacionados

¿Cuáles son las diferencias?

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Dirección de Proyectos Organizacional

• Proporciona un marco estratégico


Dirección de para utilizar y orientar la dirección de
proyectos proyectos, programas y portafolios a
Organizacional fin de crear una estrategia
organizacional

• Selecciona y prioriza los programas y


Gestión del proyectos que lograrán de la mejor
portafolio forma los objetivos estratégicos de la
organización
• Coordina la dirección de proyectos
relacionados para obtener beneficios
Dirección de específicos de
estratégicos quela organización
respalden los objetivos
programas

• Dirige los esfuerzos tendientes


a desarrollar un alcance
específico, que respalde los
Dirección de objetivos de dirección del
proyectos portafolio o programas y, en
última instancia, los objetivos
estratégicos de la organización

Influencia Organizacional

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Contexto de la Dirección de Proyectos

Organizaciones Internacionales

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Estándares Internacionales

¿Qué es PMO (Project Management Office)?

Estandariza el manejo de proyectos dentro de la organización y


facilitar compartir recursos, metodologías, herramientas y
técnicas.

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¿Qué es PMO (Project Management Office)?

Entre los principales roles de la PMO se encuentran:


1. Proveer metodologías de dirección de proyectos
2. Dar soporte para gestionar proyectos (ej.: capacitación)
3. Asignar directores de proyectos y ser responsable del éxito o
fracaso de los proyectos

Algunas de las actividades que suele realizar la PMO son:


1. Gestionar las interdependencias entre proyectos
2. Proveer lecciones aprendidas a nuevos proyectos
3. Colaborar en la asignación de recursos compartidos
4. Involucrarse en los procesos de inicio del proyecto

OPM3®

El PMI® ha desarrollado una herramienta en base a encuestas


que permite analizar qué grado de madurez organizacional
tiene una empresa en relación a la dirección de proyectos.

Esta herramienta se denomina OPM3®, por sus siglas en inglés:


Organizational Project ManagementMaturity Model.

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¿Qué es PMO (Project Management Office)?

Actividad Grupal

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¡Ponte a Prueba! Determina si es más probable


que sea una PMO de apoyo, de control o de
dirección, o una combinación de las tres.

Descripción Tipo de
PMO

1 Gestiona todos los proyectos en la organización

Proporciona apoyo y dirección, exige que todos los proyectos dentro


2 de la organización utilicen el software y las plantillas de dirección
de proyectos designados, pero no ejerce otro tipo de control sobre
el proyecto

3 Coordina todos los proyectos dentro de la organización

Recomienda la terminología, las plantillas, los informes


4 y otros procedimientos comunes que deben utilizarse en los
proyectos
simplificar de toda la organización para promover la consistencia y
el esfuerzo

5 Designa al director del proyecto

6 Prioriza los proyectos

7 Ejerce el máximo nivel de control sobre los proyectos

¡Ponte a Prueba! Determina si es más probable


que sea una PMO de apoyo, de control o de
dirección, o una combinación de las tres.

Descripción Tipo de
PMO

1 Gestiona todos los proyectos en la organización De dirección

Proporciona apoyo y dirección, exige que todos los proyectos dentro De control
2 de la organización utilicen el software y las plantillas de dirección
de proyectos designados, pero no ejerce otro tipo de control sobre
el proyecto

3 Coordina todos los proyectos dentro de la organización De control o de


dirección

Recomienda la terminología, las plantillas, los informes De apoyo o


4 y otros procedimientos comunes que deben utilizarse en los Soporte
proyectos de toda la organización para promover la consistencia y
simplificar el esfuerzo
5 Designa al director del proyecto De dirección

6 Prioriza los proyectos De control o de


Dirección

7 Ejerce el máximo nivel de control sobre los proyectos De dirección

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¿Quiénes son los interesados de


un proyecto?

¿Quiénes son los interesados de


un proyecto?
La mayoría de los proyectos suelen tener los siguientes
interesados: Patrocinador, Cliente, Usuario, DP, Trabajadores,
Gobierno, Comunidad, etc.
Los interesados se identifican a lo largo de todo el ciclo de vida
del proyecto, pero en especial en las etapas de inicio.
Si bien la gestión de los interesados es un tema complejo, hay
ciertos pasos
básicos que se deben seguir:

1. Identificarlos a todos. Aquellos que aparezcan con el proyecto


en ejecución podrían solicitar cambios y esto implica tiempo y
dinero.
2. Determinar sus necesidades y expectativas, y convertirlos en
requisitos del proyecto.
3. Comunicarse con ellos.
4. Gestionar su influencia en relación con sus requisitos, en la
medida de lo posible, para lograr un proyecto exitoso.

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Veamos el siguiente Ejemplo:

Una editorial solicita a una empresa de informática que desarrolle


un software para un nuevo libro electrónico. El presidente de la
empresa de informática asigna a un director de proyecto para que
se haga cargo del desarrollo del proyecto software.

¿Quién es el Patrocinador?
¿Quién es el usuario?
¿Quién es el cliente?

En este ejemplo, el Patrocinador es el


presidente de la empresa de
informática, el cliente sería la
editorial y el usuario es la persona
que compra el libro electrónico en el
mercado.

Generalmente existe conflicto de intereses entre los interesados. Por


ejemplo, en un proyecto de desarrollo de una nueva tecnología de
celulares, el técnico está interesado en alcanzar la máxima velocidad
de conexión, el gerente comercial lo único que quiere es terminar el
proyecto en pocos días para que no aparezca la competencia, el
gerente financiero ambiciona con no invertir más de $100.000 en
investigación y el accionista desea una rentabilidad superior al 40%.
O en un proyecto para pintar una casa, el arquitecto quiere “color
negro” y el ingeniero desea “color blanco”.

-¿Cómo resolvemos estos intereses contrapuestos?

-¿Negociamos para desarrollar un producto que


satisfaga a todas las partes?

-¿Decidimos pintar una casa gris?

Suele ser muy difícil o prácticamente imposible complacer a todos los


interesados con un mismo proyecto. Por otro lado, si haces un proyecto “gris”
puedes terminar con un proyecto que no complació a ninguna de las partes y
además terminó siendo un fracaso comercial.

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Entonces…siquieresquedarbiencontodoslosinteresadosestás
firmandoelcertificadodedefuncióndetuproyecto

Restricciones

Las restricciones tienen un efecto de liga, es decir, si


alguna de ellas cambia, afectará al menos uno de los
factores restantes, por lo tanto el director de proyecto
debe tener un balance en las mismas.

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Veamos otro ejemplo que consiste en la construcción de un canal con exclusas


donde se definió un alcance de tráfico de 600 millones de toneladas por año.
Supongamos que el contratista realizó muy bien los cálculos y elevó una oferta
muy competitiva que decía: “se lo entregamos en 10 años por un valor total de
$5.000
millones”.
Si el Cliente dice: “Cómo me lo va a entregar en 10 años, ¡eso es una barbaridad!
Si no me lo entrega en 5 añosno me sirve”.
Frente a esta situación la variable que se podría ajustar es el precio.

Por ejemplo, el contratista podría responder: “lo que usted me pide sólo es viable
si agrego más personal, más maquinarias y trabajamos 24 horas por día, por lo que
el presupuesto ahoraasciende a $8.000 millones.

Ahora bien, si el Cliente responde: “!Usted está loco, ni siquiera puedo pagarle
esos $5.000 que pretendía! ¡Necesito que termine el proyecto en 5 años y
dispongo de un presupuesto máximo de $3.000, arréglese como pueda!”

Lo que puede ajustarse frente a esta situación sería el alcance. El contratista


podría responder: “Dado el poco tiempo y presupuesto, lo mejor que podemos
hacer es un proyecto con capacidad para 400 millones de toneladas por año”.

Si el Cliente insiste con el alcance original de 600 millones de toneladas año,


finalizar en 5 años con un presupuesto de $3.000 millones, no cabe duda que
ese proyecto fracasará con consecuencias como las siguientes:
No se cumplirá con todo el alcance original
Se agregarán costos que no estaban en el contrato
El proyecto será entregado más tarde de lo pactado
El proyecto no cumplirá con los parámetros mínimos de calidad
El cliente no quedará conforme
Etc., etc., etc.

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Estructura Organizacional

En las empresas existen tres tipos de estructuras


organizacionales:
1. Orientada a proyectos
2. Funcional
3.Matricial

Estructura Organizacional
1.Orientadas a proyectos: En una organización orientada a proyectos, la
compañía entera está organizada por proyectos, y el director del proyecto
tiene el control del mismo. Se asigna el personal y se reporta a un director
de proyectos. Los miembros del equipo deben completar únicamente
trabajo del proyecto, y una vez el proyecto se haya acabado, no tienen un
departamento al cual regresar. Necesitan ser asignados a otro proyecto u
obtener un empleo con otro empleador. La comunicación ocurre
principalmente dentro del proyecto.

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Estructura Organizacional
2.Funcional: En este tipo de estructuras jerárquicas cada empleado tiene un
superior y las personas se agrupan por especialidades: ingeniería,
marketing, producción, etc.
Si se necesita información o trabajo del proyecto de otro departamento, los
empleados transmiten la solicitud al jefe de su departamento, quien a su
vez se la comunica al jefe del otro departamento.
Es la estructura organizacional más tradicional.

Estructura Organizacional
3.Matricial: Esta forma es un intento de maximizar los puntos fuertes tanto de
las estructuras funcionales como de las orientadas a proyectos.
Los miembros del equipo se reportan con dos jefes: el director del
proyecto y el gerente funcional (ejemplo: el director del departamento de
ingeniería). La comunicación pasa de los miembros del equipo a ambos
jefes. Los miembros del equipo realizan el trabajo del proyecto además del
trabajo normal de sus departamentos.

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Estructura Organizacional
Las estructuras matriciales suelen ser de tres tipos:

• Organización matricialfuerte:El poder recae en el director del proyecto.


• Organización matricial débil: El poder recae en un gerente funcional, mientras
que el poder del director del proyecto es comparable con el de un
coordinador o expedidor.
• Organización matricial equilibrada: El poder es compartido entre el gerente
funcional y el director del proyecto.

Coordinador: Esta posición es similar a la del expedidor del


proyecto, salvo por el hecho que el coordinador tiene cierto
poder para la toma de decisiones, cierta autoridad, y reporta a un
gerente de mayor nivel
.
Gestor o Expedidor: Actúa principalmente como un asistente del
personal y coordinador de las comunicaciones. El expedidor no
puede tomar decisiones ni hacerlas valer por sí solo.

Influencia del Director del Proyecto

Proyectizada

Matricial

Funcional

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Actividad Grupal

Estructura Organizacional Funcional

Los recursos No hay posibilidades


similares están de hacer carrera
centralizados debido dirección de en
a que se agrupan por
especialidades proyectos

Los miembros del DP tiene poca o


equipo
con unsesólo
reportan
jefe ninguna autoridad

La gestión de Proyectos sesgados


especialistas es más hacia áreas
sencilla funcionales

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Estructura Organizacional Matricial

Control de
Recursos
Mejor Administración
adicional
coordinación del
proyecto

Mejor Más complejo de


comunicación comunicar y
horizontal y controlar
vertical (2 Jefes)

Eficiencia en la Mayor
utilización de probabilidad de
recursos conflictos

Las prioridades
Mantienen la del gerente
SEDE funcional pueden
diferir de las del
DP

Estructura Organizacional Proyectizada

No hay “Sede”
Organización de para los
proyectos miembros
eficiente finalizado el
proyecto

Lealtad del equipo Falta de


al proyecto
especialización
en las disciplinas

Las Duplicación de
comunicaciones funciones;
son más efectivas ineficiente
que en utilización de
funcionales recursos

Las prioridades
del gerente
funcional pueden
diferir de las del
DP

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Ciclo de vida del producto


Es el tiempo que transcurre desde la concepción del producto hasta su
retiro del mercado.

A lo largo del ciclo de vida de un producto


se originan distintos tipos de proyectos

Ciclo de vida del Proyecto


Se refiere a las distintas fases del proyecto desde su inicio hasta su fin.

Fuente: Project Management


Institute, Guíade los
Fundamentospara la Dirección de
Proyectos (Guía PMBOK®) -
Sexta Edición.

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Ciclo de vida del Proyecto

Fuente: Project Management Institute, Guíade los


Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®) -
Sexta Edición.

Ciclo de vida del Proyecto

Fuente: Project Management Institute, Guíade los


Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®) -
Sexta Edición.

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Limites del Proyecto

Fuente: Project Management Institute, Guíade los Fundamentos


para la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®) - Sexta Edición.

Áreas de Conocimiento

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Grupos de Procesos

Grupos de Procesos

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Planificación

Ejecución

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Monitoreo y control

Cierre
Los dos procesos de cierre son: cierre del contrato y cierre del proyecto.
En el cierre de las adquisiciones o cierre externo, se busca la aceptación
formal de los entregables por parte del cliente.
Por su parte, durante el cierre del proyecto se realizan actividades de
cierre administrativo o cierre interno tales como:
 Re-integrar los recursos que ya no se utilizarán
 Archivar toda la información con índices que faciliten su futura
 localización
 Dejar por escrito las lecciones aprendidas
 ¡Festejar!

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Procesos

Fuente: Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos
(Guía PMBOK®) –Sexta Edición.

Procesos

Fuente: Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos
(Guía PMBOK®) –Sexta Edición.

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Procesos

Fuente: Project Management


Institute, Guía de los
Fundamentos para la Dirección
de Proyectos (Guía PMBOK®)
–Sexta Edición.

Influencias de un Proyecto

Fuente: Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos
(Guía PMBOK®) –Sexta Edición.

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Factores Ambientales de la Empresa (EEFs)


Internos Externos

• Cultura, estructura y • Condiciones de Mercado


gobernanza de la • Influencias y asuntos de
organización índole social y cultural
• Distribución geográfica • Restricciones legales
de instalaciones y • Bases de datos
recursos comerciales
• Infraestructura • Investigaciones
• Software informático académicas
• Disponibilidad de • Estándares
recursos Gubernamentales o de la
• Capacidad de empleados industria
• Consideraciones
financieras
• Elementos ambientales
físicos

Activos de los Procesos de la Organización


(OPAs)
Procesos,políticas y Bases de conocimiento de
la
procedimientos
organización
• Guías y criterios de • Repositorios de
adaptación conocimiento
• Estándares específicos de gestión de
de la configuración
organización • Repositorios de datos
• Ciclo de Vida de financieros
producto • Información histórica
• Plantillas • Repositorio de datos
• Lista de proveedores sobre gestión de
• Procedimientos de incidentes y defectos
verificación • Archivos de proyectos
anteriores.

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Gestión
de
Proyectos

Ing.Yuliana León Bazan, MSc

Contenido

II. GESTIÓN DE LAINTEGRACIÓN


• Desarrollar elActa de Constitución del Proyecto
• Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
• Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto
• Gestionar el Conocimiento del Proyecto
• Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
• Realizar el Control Integrado de Cambios
• Cerrar el Proyecto o Fase

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Gestión de la Integración

• Integrar todos los demás procesos y actividades


requeridos para dirigir exitosamente el proyecto
como un todo.

• Asegurar que todos los elementos de un proyecto


estén juntos en el momento oportuno.

• Colocar todas las piezas juntas en un todo coherente,


es la clave para el éxito general del proyecto.

• Es el rol primario del Director de Proyectos

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Procesos
Procesos de Integración Grupo de Procesos

Desarrollar la carta de Constitución del Proyecto


Desarrollo del documento que autoriza formalmente
el proyecto o la fase del proyecto, documentando los
requerimientos iniciales que satisfacen las Iniciación
necesidades y expectativas de los involucrados
–Stakeholders-

Desarrollar el Plan para la Administración del


Proyecto
Documentación de las acciones necesarias para Planeación
definir, preparar, integrar y coordinar los planes
asociados
Dirigir y Administrar el trabajo del Proyecto
Desarrollo del trabajo definido en el Plan del
proyecto para lograr los objetivos Ejecución

Procesos
Procesos de Integración Grupo de Procesos

Gestionar el conocimiento
Utilizar el conocimiento existente y crear nuevo Ejecución
conocimiento para alcanzar los objetivos del
proyecto y contribuir al aprendizaje organizacional.

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Procesos
Procesos de Integración Grupo de Procesos
Monitorear y Controlar el Trabajo del
proyecto
Seguimiento y revisión del avance para
lograr los objetivos definidos en el plan
del proyecto
Realizar el Control Integrado de
Cambios
Revisión de las requisiciones de cambio,
aprobar y administrar los cambios de:
Los entregables Monitoreo y Control
Capital intelectual de la empresa o
Activos de los procesos de la
organización (OPA Organizational
Process Assest)
Documentos del proyecto
El plan administrativo del proyecto
(Project Management Plan)

Procesos
Procesos de Integración Grupo de Procesos
Cerrar el Proyecto o Fase Cierre
Finalizar las actividades del proyecto para
terminarlo formalmente, o terminar la fase del
mismo en caso de multiproyectos

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Desarrollar el acta de constitución

Fuente: Project Management Institute,


Guía de los Fundamentos
para la Dirección de Proyectos (Guía
PMBOK®) -Sexta Edición.

El acta de constitución
El acta de constitución del proyecto es un documento
firmado por el patrocinador que formaliza el comienzo
de un proyecto nombrando al DP y su nivel de
autoridad.

¿Qué necesitamos antes de comenzar a desarrollar el


acta de constitución?

• El enunciado del trabajo o S.O.W. (statement of


work)

• Caso de negocio: Justificación del proyecto por una


necesidad comercial, demanda insatisf echa, cambio
tecnológico,requisito legal,etc.

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El acta de constitución
• Selección del proyectos mediante la utilización de
modelos de económicos:

Valor actual

Valor actual neto

Tasa interna de retorno

Período de reembolso

Análisis costo-beneficio

El acta de constitución
• Selección del proyectos mediante la utilización de
modelos de económicos:

Valor actual

Valor actual neto

Tasa interna de retorno

Período de reembolso

Análisis costo-beneficio

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21/11/2017

El acta de constitución
• El contrato (en caso que exista)

• Los factores ambientales (cultura,sistemas, recursos


humanos,etc.)

• Los activos de los procesos de la organización


(políticas,procesos,normas,información histórica y
lecciones aprendidas).

El acta de constitución
¿Quién la elabora?

• El Sponsor (Patrocinador)

• El Director de Proyecto

¿Qué incluye?

• Justificación del proyecto: problema, oportunidad,


requisito de negocio,etc.

• Objetivos medibles y criterios de éxito.

• Requisitos generales y límites del proyecto.

• Descripción general del Proyecto.

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El acta de constitución
• Riesgos preliminares.

• Resumen del cronograma de hitos.

• Presupuesto preliminar resumido.

• Criterios iniciales de aprobación.

• Director de Proyecto, responsabilidad y nivel de


autoridad.

• Registro de Interesados.

• Nombre del Patrocinador

• Nombre del DP y nivel de autoridad.

Enunciado del trabajo del Proyecto


• Es una descripción narrativa de productos y servicios
que deben de suministrarse en el proyecto.
• Proyectos Internos:Proporcionada por el iniciador del
proyecto o el patrocinador.
• Proyectos Externos:Puede ser recibida por el cliente –
Licitación.
• Hace referencia a:
• La necesidad (mercado,tecnológico,requisito
legal)
• Descripción del alcance del producto.
• Plan estratégico.

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Juicio de Expertos
• Técnica utilizada en varios procesos.
• Conocimiento provisto por un grupo o individuo con
conocimientos o capacitación especializados:
o Otras unidades dentro de la organización.
o Consultores.
o Interesados, incluyendo clientes y patrocinador.
o Asociaciones profesionales y técnicas.
o Grupos Industriales.
o Expertos en la materia.
o La oficina de Dirección de proyectos (PMO)

Técnicas de Facilitación
Los siguientes son ejemplos de técnicas clave de
f acilitación para ayudar a los equipos a cumplir con las
actividades del proyecto.

• Lluvia de ideas.
• Resolución de conflictos.
• Solución de problemas y gestión de reuniones.

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Registros de supuestos
El registro de supuestos se utiliza para
registrar todos los supuestos y
restricciones a lo largo del ciclo de vida
del proyecto

Desarrollar el Plan para la dirección del


Proyecto
Integra y consolida todos los planes de gestión
secundarios y las líneas base de los procesos de
planificación

• Se presenta de forma resumida o detallada,y puede


estar compuesto por uno o más planes secundarios,los
cuales serán usados para la ejecución,control,
seguimiento y cierre del proyecto.
• Es creado por el Director de Proyectos en conjunto con
los miembros del equipo de trabajo del proyecto.
• Es actualizado y revisado a través del proceso de
control integral de cambios.

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Desarrollar el Plan para la dirección del


Proyecto

Fuente: Project Management Institute, Guía de los


Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía
PMBOK®) -Sexta Edición.

Desarrollar el Plan para la dirección del


Proyecto

Fuente:Project Management Institute ,Guía de los


Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía
PMBOK®) -Sexta Edición.

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21/11/2017

Desarrollar el Plan para la dirección del


Proyecto

Desarrollar el Plan para la dirección del Proyecto


Planes:
• Gestión del Alcance • Involucramiento de
• Gestión de los Interesados
Requisitos Componentes
• Gestión del Adicionales
Cronograma • Plan de Gestión de
• Gestión de los Costos cambios
• Gestión de la Calidad • Plan de Gestión de la
• Gestión de los configuración
Recursos • Descripción del ciclo
• Gestión de las de vida del proyecto
Comunicaciones • Enfoque de desarrollo
• Gestión de los Riesgos
• Gestión de las
Adquisiciones

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Desarrollar el Plan para la dirección del


Proyecto
Líneas Base (Líneas de medición de desempeño):
• Línea Base del cronograma: El cronograma
acordado, incluidas las f echas de inicio y cierre de
cada actividad.

• Línea Base de los costos: El presupuesto de


costos en f ases; es decir, el plan de gastos que
indica cuánto dinero se aprueba para el proyecto y
cuándo se requerirán los fondos

• Línea Base del alcance: El enunciado del alcance


del proyecto, la estructura de desglose del trabajo
(EDT) y el diccionario de la EDT

Desarrollar el Plan para la dirección del


Proyecto
 Plan de Dirección del Proyecto debe ser aprobado por
el equipo del Proyecto y la alta dirección antes de
iniciar el proyecto.
 Este documento evoluciona y cambia durante la Fase
de ejecución.
 Una vez que las líneas base han sido definidas, estas
solo pueden cambiar tras la generación de una
solicitud de cambio y su respectiva aprobación.
Las desviaciones de las líneas base
comúnmente se deben a una identificación y gestión
de riesgos incompletas.

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Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

• El proceso de ejecutar el trabajo definido en el Plan


para la Dirección del Proyecto y así cumplir con sus
objetivos.
• Reunir, capacitar y dirigir a los miembros del equipo
de Proyecto.
• Guiar, asistir, liderar, comunicar, realizar coaching y
negociar.
• Identificar los cambios.
• Implementar acciones preventivas y correctivas.
• Gestionar los riesgos e implementar las actividades
de respuesta a los mismos.
• Implementar los métodos y normas planificados.

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Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

• Establecer y gestionar los canales de comunicación


del proyecto,tanto internos como exter nos.
• Generar los datos del proyecto,tales como costo,
cronograma,avance técnico y de calidad y el estado,a
fin de facilitar las proyecciones.
• Emitir las solicitudes de cambio y adaptar los cambios
aprobados al alcance,a los planes y al entorno del
proyecto.
• Gestionar los vendedores y proveedores.
• Recopilar y documentar las lecciones aprendidas e
implementar las actividades aprobadas para mejoras
de procesos.

Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

Entregables

Cualquier producto, resultado o capacidad de prestar


un ser vicio, único y verificable,que debe producirse
para terminar un proceso,una fase o un proyecto.

• Son componentes tangibles completados para


alcanzar los objetivos del proyecto.
• Pueden incluir elementos del plan para la DP.

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Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto


Solicitudes de Cambio Aprobadas
Cambios documentados y autorizados para ampliar o reducir el
alcance del proyecto.
Pueden modificar las políticas, el plan, los procedimientos, los
costos, los presupuestos y los cronogramas.
Pueden hacer necesario la implementación de acciones preventivas
o correctivas.
Acción correctiva: Directiva documentada para corregir el
desempeño del proyecto de manera que coincida con el plan.
Acción preventiva: Directiva documentada que reduce la
probabilidad de impactos negativos asociados con los riesgos del
proyecto.
Reparación de defectos: Es otra manera de decir "reproceso''. La
reparación de defectos puede ser solicitada cuando un componente
del proyecto no cumple con las especificaciones. Al igual que las
acciones correctivas y preventivas, las reparaciones
de defectos deberían ser revisadas y aprobadas o rechazadas como
parte del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.

Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

16
21/11/2017

Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto


Sistema de Información para la Dirección del
Proyecto(PMIS)
Proporciona acceso a una herramienta automática para
definir cronogramas, sistemas de configuración, y
sistema de recopilación de datos utilizados para Dirigir y
Gestionar la Ejecución del Proyecto.

Reuniones

Reuniones en las cuales se ejecutan la Lluvia de ideas, se


realiza toma de decisiones e intercambio de información.

Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto


Datos de Desempeño del Trabajo
Observaciones y mediciones identificadas durante la
ejecución de las actividades para llevar a cabo el trabajo
del proyecto.

• Trabajo completado.
• Indicadores de desempeño.
• Medidas de desempeño técnico.
• Fechas de inicio y fin de actividades planificadas.
• Número de solicitudes de cambio.
• Número de defectos.
• Costos reales.
• Duraciones reales.

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21/11/2017

Gestionar el Conocimiento del Proyecto

Gestionar el Conocimiento del Proyecto


Es el proceso de utilizar el conocimiento existente y
crear nuevo conocimiento para alcanzar los objetivos del
proyecto y contribuir al aprendizaje organizacional.
• Mejorar resultados del proyecto
• Apoya las operaciones
• Se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto

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21/11/2017

Gestionar el Conocimiento del Proyecto


Gestión del Conocimiento Gestión de la Información

• Conectan personas para crear, • Crear y conectar la información con


compartir, integrar el conocimiento las personas
• Herramientas y técnicas: • Herramientas y técnicas:
• Creación de relaciones de trabajo • Métodos de codificación
• Comunidades de práctica • Registro de lecciones aprendidas
• Reuniones • Servicios de biblioteca
• Aprendizaje por observación • Recopilación de información
• Foros • Sistema de Información para la
• Eventos de intercambio de dirección de proyectos
conocimiento
• Talleres
• Narraciones
• Técnicas de gestión de la
creatividad
• Ferias
• Capacitación, etc

Gestionar el Conocimiento del Proyecto

Registro de Lecciones Aprendidas

• Puede incluir
• Categoría
• Descripción de la situación
• Impacto
• Recomendaciones
• Acciones propuestas
• Desafíos, problemas, riesgos y
oportunidades
• Es una salida temprana de este
proceso que se actualiza a lo
largo del proyecto.

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21/11/2017

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto


Consiste en supervisar, dar seguimiento, analizar y
reportar las mediciones y tendencias para evaluar el
desempeño del Proyecto con el fin de cumplir con los
objetivos definidos en el plan para la Dirección del
Proyecto.

Se enfoca en:
• Comparar desempeño real del proyecto con la
planificación.
• Identificar nuevos riesgos.
• Mantener información precisa y oportuna con respecto
al Proyecto.
• Monitorear la información relacionada al costo y al
cronograma.

20
21/11/2017

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto


Este proceso puede producir:

Proyecciones de Cronograma: Las proyecciones del


cronograma son derivadas del progreso real contra la
línea base.
Proyecciones de Costos: Las proyecciones del
cronograma son derivadas del progreso real contra la
línea base.(EarnValue)
Cambios validados: Aquel que ha pasado por el
proceso de Control Integrado de Cambios.
Repor tes de Desempeño: Pueden emplearse para
distribuir información clave, como Análisis de avance,
logros, actividades del cronograma, Proyecciones,
asuntos pendientes,entre otros.

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto


Análisis de Datos(Técnicas analíticas)

• Análisis de Alternativas
Seleccionar acciones o combinación de acciones.
• Análisis Costo – Beneficio
Seleccionar la mejor opción en términos de costo
• Análisis de Valor Ganado
Perspectiva integral de alcance, cronograma y costo.
• Análisis de Causa Raíz
Identificar razones principales de un problema
• Análisis de Tendencias
Pronosticar el desempeño
• Análisis de Variación
Revisa diferencias entre el desempeño planificado y el
real.

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21/11/2017

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

Informes de desempeño
del trabajo Solicitudes de cambio

• Representación de la • Ampliar,ajustar o reducir


información de el alcance producto o
desempeño destinada a proyecto (Líneas base)
generar decisiones • Requisitos de calidad
• Cambios
• La Información sey
combina,registra •• Acción
Acción preventiva
correctiva

distribuye • Reparación de defectos

Realizar el Control Integrado de Cambios

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21/11/2017

Realizar el Control Integrado de Cambios


Mientras que el seguimiento y control del proyecto están
a cargo del DP y su equipo de dirección, el proceso de
control integrado de cambios supera al
director de proyecto y requiere de un comité integrado
de cambios.

Este Comité de cambios puede estar compuesto, por


ejemplo,por:

Patrocinador (tiene voto)


Cliente (tiene voto)
Director del proyecto (sin voto,sólo voz)

Este Comité es el único que puede aprobar cambios.

Realizar el Control Integrado de Cambios


Si bien los cambios son aprobados o rechazados por un
Comité de cambios, el DP debe tener un rol pro-activo
durante el control integrado de cambios.
Algunas acciones que debería llevar a cabo el DP
durante este proceso son:
• Informar a los interesados cómo impactará el cambio
en todas las variables del proyecto.
• Revisar todas las recomendaciones de cambio y
acciones preventivas.
• Rechazar las solicitudes de cambio que correspondan:
las que no están en línea con los objetivos iniciales del
proyecto.
• Validar la reparación de defectos.
• Actualizar las líneas de base y el Plan para la dirección
del proyecto.

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21/11/2017

Realizar el Control Integrado de Cambios


Un Gerente funcional quiere hacerle un cambio al
proyecto.¿Cuáles serían los pasos a seguir?

1º Evaluar el impacto (¿es necesario?,¿cómo afecta otras


variables?)
2º Buscar alternativas (compresión, ejecución rápida,re-
estimaciones)
3º Conseguir la aprobación del Comité de cambios
4ºAjustar la línea base y el plan de proyectos
5ºNotificar a los interesados
6ºGestionar el proyecto acorde al nuevo Plan

Realizar el Control Integrado de Cambios


Hay dos verdades en la vida:todos nos vamos a morir
y ningún proyecto finalizará como decía el plan
original.

Si un proyecto está atravesando por demasiados cambios,


pregúntate si no sería preferible un nuevo proyecto.

‘‘Mientras más avanzado está el proyecto, más costoso será


el cambio.’’

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21/11/2017

Cerrar el Proyecto o Fase

Cerrar el Proyecto o Fase


•Es el proceso de finalizar todas las
actividades para el proyecto, f ase o
contrato.
•Se archiva la información
•Se liberan los recursos

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21/11/2017

Cerrar el Proyecto o Fase


Actividades de Cierre del Proyecto
•Reporte final del proyecto
• Presupuesto y cronograma final.
• Índice de archivos.
• Directorio de participantes.
• Archivo de la documentación en forma ordenada.

• Desafectación del Equipo de Proyecto.


• Entrega de trabajos previo a la salida
• Evaluación final de los integrantes y del equipo.
• Actualización de las evaluaciones de los miembros del
equipo.
• Registro de lecciones aprendidas.
“La fase de cierre del proyecto también se
denomina cierre administrativo o cierre
interno”

Cerrar el Proyecto o Fase


Lecciones aprendidas
•Es el aprendizaje que se adquiere o se genera por las
experiencias vividas del proyecto.

• Nombre del proyecto,proceso o actividad


• Fecha (Puede incluir hora)
• Nombre y descripción del evento.
• Actores (Nombre y cargo)
• Causa del evento
• Solución dada al evento.
• Lección aprendida (Lo que se debió realizar)
• Relación de anexos
• Observaciones - Notas

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21/11/2017

Cerrar el Proyecto o Fase


Análisis de Datos
•Análisis de Documentos
Identificar lecciones aprendidas
• Análisis de regresión
Interrelación de variables para futuros proyectos
• Análisis de tendencia
Validar modelos utilizados para futuros proyectos
• Análisis deVariación

Transferencia del Producto, Servicio o Resultado final


Esta salida se refiere a la transferencia del producto,
servicio o resultado final para lo cual se autorizó y
solicitó el proyecto (o en el caso del cierre de una f ase, el
producto,servicio o resultado intermedio de esta fase.)

Cerrar el Proyecto o Fase


Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la
Organización
Archivos del Proyecto: Documentación resultado de las
actividades del proyecto, planes, líneas base, tiempos,
registros de riesgo, acciones de respuesta planteados y
otros documentos del proyecto.
Documentación del cierre de proyecto o fase:
Documentación formal indicando el término del proyecto
o f ase y transferencia de los entregables. Prueba formal
de que el cliente o patrocinador ha recibido y aceptado
oficialmente el producto, servicio o resultado del
proyecto.
Información histórica: Cualquier información que pueda
ser útil en futuros proyectos.

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21/11/2017

Qué hemos aprendido hoy?

28
2/12/2017

Gestión
de
Proyectos

Ing.Yuliana León Bazan, MSc

Contenido

III. GESTIÓN DEALCANCE


• Planificar la Gestión del Alcance
• Recopilar Requisitos
• Definir el Alcance
• Crear la EDT/WBS
•Validar el Alcance
• Controlar el Alcance

1
2/12/2017

Alcance de Producto Vs alcance de proyecto

• El alcance del producto se refiere a las


características y funciones del producto o servicio.

• El alcance del proyecto consiste en definir todos los


procesos y el trabajo necesario para que el producto
sea provisto con todas las características y funciones
requeridas.

Gestión del Alcance

La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos


necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo
el trabajo requerido y únicamente el trabajo para
completar el proyecto con éxito.

El Objetivo de la Gestión del Alcance es Gestionar el


alcance del proyecto se enfoca primordialmente en
definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en
el proyecto.

2
2/12/2017

Gestión del Alcance

Enunciado (o declaración) del alcance: El enunciado del alcance del


proyecto es un documento donde se definen los entregables y las
tareas necesarias para realizar esos entregables. En este documento
se detalla en profundidad la descripción de los entregables, se analiza
si los supuestos preliminares son válidos, se explicitan los límites del
proyecto, etc.

Línea Base del Alcance: Versión aprobada del enunciado del alcance,
la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) y su diccionario de la EDT
asociado.

Cambios en la Línea Base: Vía procedimientos formales de control de


cambios. Se utiliza como base de comparación para los procesos de
Validar el Alcance y Controlar el Alcance.

Gestión del Alcance

Inicio Planificación Ejecución Monitoreo y Cierre


Control

3
2/12/2017

Gestión de la Alcance
Los seis procesos de la gestión del alcance son:
1. Planificar la gestión del alcance: Cómo se llevarán a cabo el
resto de los procesos (requisitos, definición, EDT, validación y
control).
2. Recopilar requisitos: Documentar las necesidades de los
interesados
para convertirlas en requisitos del proyecto.
3. Definir el alcance: Desarrollar el enunciado del alcance
detallado (qué).
4. Crear la estructura de desglose del trabajo o EDT: Descomponer
el proyecto en partes más pequeñas.
5. Validar el alcance: conseguir la aceptación formal del alcance
por parte del cliente o patrocinador.
6. Controlar del alcance: gestionar los cambios en el alcance.

Planificar la Gestión de alcance

4
2/12/2017

Planificar la Gestión de alcance

Planificar la Gestión de la Alcance


El plan de Gestión del Alcance es un plan secundario del Plan de
Dirección de Proyectos que describe cómo se definirá, desarrollará,
controlará y verificará el alcance del proyecto.

Es uno de los mayores insumos para el proceso de Desarrollar el Plan


para la Dirección del Proyecto.
Los componentes pueden incluir los siguientes procesos para:

• Preparar el alcance detallado del proyecto.


• Preparar la EDT / WBS.
• Mantener y aprobar la EDT / WBS.
• Obtener aprobación formal de los entregables del proyecto.
• Controlar cómo los cambios van a ser procesados (Ligado con
Control Integral de Cambios)

5
2/12/2017

Recopilar Requisitos

Plan de Gestión de Requisitos

Describe el enfoque general para gestionar los requerimientos del


proyecto.
El documento detalla cómo se generan, organizan, modifican,
monitorean y se reportan los requerimientos durante el proyecto.
Describe todos los tipos de requerimientos y los atributos
utilizados en el proyecto.

6
2/12/2017

Recopilar Requisitos
Los requisitos se identifican a partir de necesidades, deseos y
expectativas del patrocinador, cliente y otros interesados.
Estos requisitos deben ser recopilados, analizados y registrados a
un nivel de detalle suficiente, que permita medirlos una vez el
proyecto inicia.
Por tanto, recopilar requisitos significa medir y gestionar las
expectativas del cliente.
Los requisitos deben ser formalmente documentados y aprobados

La recopilación y gestión de
requisitos es la clave de
proyectos exitosos

Recopilar Requisitos
Requisitos de negocio: Necesidades de alto nivel de la organización,
en respuesta a problemáticas.
Requisitos de interesados: Necesidades de uno o grupos de
interesados.
Requisitos de las soluciones: Inherentes al producto, servicio o
resultado.
o Funcionales: Comportamientos del producto, tales como
procesos, características, datos, etc.
o No funcionales: También conocidos como atributos de calidad,
complementan a los funcionales. Por ejemplo fiabilidad,
seguridad, desempeño, nivel de servicio, etc.
Requisitos de transición: Para pasar del estado actual al futuro, por
ejemplo la capacitación.
Requisitos del proyecto: Acciones, procesos o condiciones que el
proyecto debe de cumplir.
Requisitos de calidad: Condiciones o criterios necesarios para validar
la finalización exitosa de un entregable.

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2/12/2017

Recopilar Requisitos
Entrevistas
Diálogo directo con el interesados.
Habitualmente se realizan preguntas, preparadas o espontáneas, y
se registran las respuestas.
A menudo se realizan de manera individualizada, pero también
pueden implicar a varios entrevistadores y/o entrevistados.
Grupos de Opinión
Se reúnen interesados y expertos en la materia.
Un moderador capacitado guía al grupo a través de una discusión
interactiva.
Talleres Facilitados
Se reúnen interesados precalificados para definir los Requisitos del
producto.
Una buena aproximación para recopilar Requisitos inter-
funcionales y alinear la visión de los interesados.

Recopilar Requisitos
Técnicas Grupales de Creatividad
Tormenta de Ideas: Generar una idea, discutirla y sacar la
idea grupal.
Técnicas de Grupo Nominal: Normalmente se genera en la
reunión de tormenta de ideas.
Mapa conceptual / mental.
Diagrama de Afinidad.
Análisis de decisión multicriterio
Técnicas Grupales de Toma de Decisiones
Por Unanimidad (Técnica de Delphi)
Por Mayoría (Más del 50%)
Pluralidad.
Dictadura.

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2/12/2017

Recopilar Requisitos
Observaciones
Observar a personas en su ambiente laboral.
Es de gran ayuda para entender los procesos y procedimientos
detallados.
Prototipos
 Genera retroalimentación rápida.
 Enfoque de elaboración gradual.
 Proveen un modelo funcional del producto final para obtener
retroalimentación anticipada.
Estudios Comparativos.
Benchmarking.
Comparar prácticas reales o planificadas de proyectos para
identificar áreas de mejora.
Generan ideas de mejora y proporcionan una base para la
medición del desempeño de la calidad.

Recopilar Requisitos
Diagramas Contextuales
 Es un modelo de alcance.
 Delinean el alcance mostrando sistemas del negocio y
cómo se interactúa con estos sistemas
Análisis de Documentos
Analizar la documentación relevante de los requisitos.
Se debe obtener esta información de la organización y del proyecto.
Por ejemplo:
Planes de negocio.
Acuerdos.
RFPs
Procesos
Ordenanzas

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2/12/2017

Recopilar Requisitos
Documentación de Requisitos.
Los requisitos deben ser medibles, comprobables, trazables y
coherentes.
Puede ser un documento sencillo donde se listen los
requerimientos por interesado y prioridad.
Puede ser un documento elaborado que contenga resumen
ejecutivo y anexos.
Puede incluir los distintos tipos de requisitos clasificados por
tipología: Negocio, interesados, soluciones, proyecto,
transición, así como los supuestos y restricciones del requisito.

Recopilar Requisitos

Documentación de Requisitos.
Un documentos de requisitos puede contener, entre otras cosas:
Número y nombre del requisito.
Interesado.
Prioridad.
Descripciones detalladas.
Requisitos de calidad.
Criterios de aceptación.
Requisitos de capacitación.
Requisitos de soporte.
Supuestos y restricciones acerca de los requisitos.

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2/12/2017

Recopilar Requisitos

código REQ0030
versión 1.0
Tipo de
Requerimiento Funcional
Dependencias REQ0025
Descripción Interfaz de usuario de Forma de Pago

La pantalla de registro de pago permite el


Datos Específicos ingreso de los diferentes tipos de pagos
que pueden ser ser usados en la facturas.
Importancia Alta
Prioridad Alta
Estado Aprobado( X ) Revisado( ) Solicitado( )
Solicitado por Carlos Ruiz - Colecturía
Criterios de El código debe generarse de manera
automática y debe contener validación de
Aceptación errores

Recopilar Requisitos

Matriz de Trazabilidad de Requisitos.


La Matriz de Trazabilidad vincula los requisitos con los
entregables.
Se evalúa cada requisito en cuanto a su generación de valor al
negocio (contribución a objetivos del negocio y del proyecto).
Facilita el seguimiento de los requisitos a lo largo del ciclo de
vida del proyecto.
Facilita la gestión de cambios en el alcance del proyecto.
Se consideran atributos de los requisitos tales como:
responsable, prioridad, versión, estado.

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2/12/2017

Matriz de trazabilidad de Requisitos

Definir el alcance

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2/12/2017

Definir el alcance

Fuente: Project Management Institute,


Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®) -
Sexta Edición.

Definir el alcance
Definir el Alcance del Proyecto es el proceso que consiste en
identificar todo el trabajo que se realizará en el proyecto para
alcanzar sus
detallada objetivos.
del proyecto Es producto.
y del decir, se realiza una descripción

La preparación de una declaración detallada del alcance del


proyecto es fundamental para su éxito ya que propicia un
entendimiento
contenido puedecomún
incluir:entre los interesados del proyecto. Su

Objetivos del proyecto.


Justificación del proyecto.
Descripción del alcance del proyecto.
Beneficios.
Supuestos.
Restricciones.
Exclusiones.
Dependencias de otros proyectos.

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2/12/2017

Definir el alcance
Descripción del alcance del producto: Elaboración
de característicasdel producto, servicio o resultado descrito en
gradual el Acta de Constitución y la documentación de
requisitos.antes de que se acepten los entregables.
cumplirse
Criterios de aceptación:Conjunto de condiciones que deben
obtenido al término de un proceso, fase o proyecto. También
Entregable:
del proyecto. Producto, servicio resultado único y
verificable hace referencia a reportes/informes y demás
decir a lo que está fuera del alcance del proyecto.
documentación

Ejemplo: Presupuesto o tiempo determinado y demás
Exclusiones del proyecto: Corresponde a lo excluido, es

consideran verdaderos.
Restricciones: Cabepara
Limitaciones señalar el impactodel
la ejecución de proyecto.
que estos
condiciones contractuales.
Supuestos: Factores del proceso de planificación que se
supuestos no se cumplan.

Definir el alcance
La declaración del alcance es una herramienta que ayuda a controlar los
cambios del proyecto, puesto que definen los límites para aceptar o
rechazar los cambios.
Durante el proceso de planificación, el alcance del proyecto
se vaserecabando
define y
se describe de manera más específica conforme
mayor información sobre el proyecto.
Las herramientas y técnica usadas son:
Análisis del Producto
Analiza losincluye
proyecto, objetivos de los tales
técnicas productos
como:yel
losdesglose
convierteelen requisitos
producto, del
análisis
vdaelosri.stemas, ingeniería de sistemas, ingeniería de valor y análisis
de

Identificación de alternativas
Tn
e éfconqicuaespapraaragelanerje
acr uidceióans y
crd
eaetsia
vrarsoleloindneol vtaradboarjaos d
toeml
anrodyoecdtiofeyretnatles
p
pcoamreos:, eTtocr.menta de ideas, Pensamiento lateral, Comparación entre

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2/12/2017

Acta de constitución Vs Enunciado de alcance


Fase de Inicio
Acta de Constitución sirve como propósito y justificación.
Contiene una descripción de alto nivel de:
Requisitos.
Riesgos.
Cronograma de entregables.
Lista de interesados.
Requisitos de aprobación.
Designación del director del proyecto.
Nombre del patrocinador.

Fase de Planificación
Enunciado de alcance contiene una descripción detallada de:
Criterios de aceptación.
Entregables del proyecto.
Exclusiones
Limitaciones del proyecto.
Suposiciones del proyecto.

Crear los EDT/WBS

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2/12/2017

Crear los EDT/WBS

Crear los EDT/WBS

La EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) es la descomposición


jerárquica descendente de todo el trabajo del proyecto en
componentes más pequeños y fáciles de manejar hasta llegar a un nivel
más detallado conocido como paquete de trabajo.

La EDT organiza y define el alcance total del proyecto y representa el


trabajo especificado en la declaración del alcance del proyecto
aprobada y vigente.

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2/12/2017

Crear los EDT/WBS

Fuente: Project Management Institute, Guía de los


Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía
PMBOK®) -Sexta Edición

Crear los EDT/WBS

El propósito de la EDT es desarrollar una lista de todas las tareas


requeridas, n paquete de trabajo es un resultado; una regla básica para
determinar el nivel más bajo de la EDT es usar la regla 80/8, la cual
especifica que un paquete de trabajo no debe durar más de 80 horas ni
menos de 8.
La EDT necesita ser construida con ayuda del equipo de proyecto y/o
personas que participaron en proyectos similares.
Otro componente de la EDT es el sistema de numeración utilizado para
seguir cada elemento con un número único, esto es útil para desarrollar
el cronograma del proyecto.

La EDT es la base para estimar los recursos, costos y duración


de las tareas.

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2/12/2017

Crear los EDT/WBS

Crear los EDT/WBS


Jerarquía en la EDT/WBS
Paquetes de trabajo: Último nivel de cada división de la EDT.

 Cuenta control: Lugares en la EDT donde se mide el progreso del


alcance, el cronograma o los costos. Cada Cuenta control incluye uno o
más paquetes de trabajo.
Paquete de planificación: están ubicados en la EDT por debajo de las
cuentas de control y por encima de los paquetes de trabajo.

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2/12/2017

Crear los EDT/WBS

Crear los EDT/WBS


Ventajas crear una EDT/WBS:
Facilita la comunicación.

Tener una visión de conjunto para que el equipo de trabajo comprenda


rápidamente su lugar en el proyecto.
Facilitar el control integrado de cambios.
¿Qué necesito para empezar?
Enunciado del alcance

Documentación de requisitos

¿Qué herramientas puedo utilizar?


 Descomposición: Dividir el proyecto en menores componentes

¿Qué obtengo al final del proceso?


 Línea base del Alcance: el enunciado del alcance, la EDT y su
diccionario (donde se explicitan los términos de la EDT), forman la
línea base del alcance. Lo que no está allí no forma parte del alcance del
proyecto.

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2/12/2017

Crear los EDT/WBS

Un ejemplo de desglose jerárquico o descomposición estructurada de la


actividad “Elaborar un manual” es el siguiente:
Elaborar un manual
Diseño
Diseñar el contenido
Diseñar el formato
Redacción
Redactar el manual
Revisar ortografía
Revisar estilo
Edición

Crear los EDT/WBS

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Por Actividades (fases o etapas)

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2/12/2017

Crear los EDT/WBS


El PMBOK® Guide menciona que la EDT es una descomposición orientada
a entregables, es decir que el primero y segundo nivel deben quedar así:
Manual
-Elaborar el contenido Elaborar
-Redactar el manual Manual
-Editarlo
Reporte de revisión 1.2 Reporte Entregables
1.1 Manual
-Revisar ortografía de Revisión
-Revisar estilo

1.1.1 Elaborar 1.2.1 Revisar
estilo
Contenido

Paquetes
1.1.2 Redactar 1.2.2 Revisar
el manual ortografía de trabajo

1.1.3 Editarlo

Crear los EDT/WBS


El último nivel de la EDT se conoce como paquete de trabajo o work
package.
El paquete de trabajo representa el trabajo que se va a realizar y se
desglosa a su vez en actividades, las cuales se programan, se les
asignan recursos y se controlan.
Los paquetes de trabajo se distinguen en la EDT porque de ellos ya
no hay desglose. (Paquete de trabajo = conjunto de actividades)

21
2/12/2017

Crear los EDT/WBS


Métodos para crear EDT:

1)

Crear los EDT/WBS


Métodos para crear EDT:

2)

22
2/12/2017

Crear los EDT/WBS


Finalmente, es importante remarcar que la EDT:
1. No representa la secuencia de actividades, es decir, no indica cuál
actividad se hace primero ni cuál después.
2. No es un organigrama ni representa quién hace los paquetes de
trabajo.

Crear los EDT/WBS


Diccionario de la EDT
Documento con información detallada sobre los entregables,
actividades y programación de cada uno de los componentes de la
EDT. Puede incluir información como:

Identificador de código de cuenta.


Descripción del trabajo.
Supuestos y restricciones.
Organización responsable.
Hitos del cronograma.
Actividades asociadas al cronograma.
Recursos necesarios.
 Estimaciones de costos.
Requisitos de calidad.
Criterios de aceptación
Referencias técnicas.
Información sobre acuerdos.

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2/12/2017

Crear los EDT/WBS

Validar el alcance

24
2/12/2017

Validar el alcance

Fuente: Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de


Proyectos (Guía PMBOK®) -Sexta Edición

Validar el alcance
Proceso de formalizar la aceptación de los entregables del
proyecto que se hayan completado. Los entregables finalizados
deben verificarse y firmarse con el cliente o patrocinador.
Este proceso puede realizarse al finalizar cada entregable
importante del proyecto y debe realizarse siempre antes del
proceso de cerrar el proyecto o fase.
Los entregables verificados provienen del proceso de Controlar la
Calidad.

25
2/12/2017

Validar el alcance

Verificar el alcance implica ejecutar actividades de inspección,


validación, medición y comprobación de que los entregables
cumplan con los criterios de aceptación acordados.
La verificación del alcance difiere del Control de calidad ya que el
primero está enfocado principalmente en la aceptación formal de
los resultados del proyecto y el segundo comprueba que se
cumplan los requisitos de calidad acordados en el proyecto.
Herramientas
Inspección o auditorías: Revisar que los entregables cumplan las
especificaciones y documentar la finalización de cada entregable.
Técnicas grupales de toma de decisiones: Evaluar alternativas en
grupo para clasificar y priorizar los requisitos.

Controlar el alcance

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2/12/2017

Controlar el alcance
A diferencia de validar el alcance donde se revisa que se estén
completando los entregables satisfaciendo al cliente, el proceso de
controlar el alcance consiste en revisar que se estén realizando los
entregables definidos en el proyecto, ni más ni menos.
En este proceso se monitorea el estado del alcance del proyecto y
del producto, y se gestionan cambios a la línea base del alcance.
El control del Alcance del proyecto asegura que todos los cambios
solicitados o las acciones preventivas o correctivas recomendadas
se efectúen a través del proceso del Control Integrado de los
Cambios.

Los cambios son inevitables. Por ende,todo proyecto


necesita un control de cambios del alcance.

Controlar el alcance
Análisis de Variación
Para controlar el alcance del proyecto realizamos el Análisis de
Variación a partir de las medidas de rendimiento del proyecto, las
que permiten evaluar el grado de variaciones respecto a la línea
base del alcance creada.

27
2/12/2017

Gestión de alcance

Qué hemos aprendido hoy?

28
8/12/2017

Gestión
de
Proyectos

Ing.Yuliana León Bazan, MSc

Contenido

IV. GESTIÓN DE CRONOGRAMA


• Planificar la Gestión del Cronograma
• Definir actividades
• Secuenciar actividades
• Estimar la duración de las actividades
• Desarrollar el cronograma
• Controlar el cronograma

1
8/12/2017

Gestión de Cronograma

• La programación del proyecto sirve como herramienta


de comunicación y gestión de las expectativas de los
interesados

• Los procesos se muestran separados pero en


determinados proyectos especialmente los pequeños se
pueden ver como un único proceso.

• El cronograma del proyecto representa cuando se


entregarán los productos, servicios o resultados
esperados del proyecto.

Gestión de Cronograma

Fuente: Project Management Institute, Guía de los Fundamentos


para la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®) -Sexta Edición.

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8/12/2017

Gestión de Cronograma

Fuente: Project Management Institute, Guía de los Fundamentos


para la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®) -Sexta Edición.

Gestión del Cronograma

Inicio Planificación Ejecución Monitoreo y Cierre


Control

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8/12/2017

Gestión de Cronograma

1. Planificar la gestión del cronograma:Definir los


procesos para desarrollar,gestionar y controlar la
agenda del proyecto.
2. Definir las actividades: Identificar cada una de
las actividades que se deben realizar para lograr
un proyecto exitoso.
3. Secuenciar las actividades:Analizar qué tipo de
dependencias existe entre las distintas actividades.
4. Estimar la duración de las actividades:Estimar el
tiempo necesario para completar las actividades.

Gestión de Cronograma
5. Desarrollar el cronograma: Analizar la integración
existente entre la secuencia, los recursos necesarios,
las restricciones y la duración de cada actividad.
6. Controlar el cronograma: Administrar los cambios
en el cronograma.

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8/12/2017

Planificar la Gestión del Cronograma

Fuente: Project Management Institute, Guía de los


Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®)
-Sexta Edición.

Planificar la Gestión del Cronograma

Es el proceso de establecer las políticas, los procedimientos y la


documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y
controlar el cronograma del proyecto.

Se define como se van a gestionar las reservas de contingencias, los


cambios solicitados en el cronograma y también como se van a
actualizar dichos cambios.

Así mismo se creará la línea base del cronograma contra la cual se


va a medir en el proceso de seguimiento y control del proyecto, se
definirán las medidas del desempeño que se usarán en el proyecto,
cuándo y cómo se presentarán los informes de avances, para
identificar anticipadamente las variaciones y se definen el nivel de
tolerancia.

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8/12/2017

Definir las actividades

Fuente: Project Management Institute, Guía de los


Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®)
-Sexta Edición.

Definir las actividades

Fuente: Project Management Institute, Guía de los


Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía
PMBOK®) -Sexta Edición.

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8/12/2017

Definir las actividades


Es el proceso de identificar y documentar las acciones específicas
que se deben realizar para elaborar los entregables del proyecto.
Se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.
Las herramientas usadas son:
Descomposición: Define a nivel de actividades y sub divisiones a
paquetes de trabajo. Representa el esfuerzo necesario completar el
paquete de trabajo entregable.
Juicio de Expertos: Persona, Personas o Entidades con mayor
experiencia y conocimiento.
Planificación Gradual: Planificar en detalle las actividades
cercanas en el tiempo, por ejemplo los próximos 12 meses, y
planificar a nivel agregado aquellas actividades que se realizarán
más adelante.
Para poder definir las actividades necesitas:
• Plan de gestión del cronograma
• Línea base del alcance:Enunciado del alcance, EDT y diccionario
de la EDT.

Definir las actividades


Las salidas del proceso son:

Lista de Actividades: Una lista exhaustiva que abarca todas las


actividades del cronograma. Incluye identificador de la actividad y
descripción del alcance del trabajo.

Atributos de las Actividades: Información adicional: Incluyen


identificador de la actividad, el identificador de la EDT y el nombre
de la actividad (etapas iniciales); los códigos de la actividad, la
descripción de la actividad, las actividades predecesoras, las
actividades sucesoras, las relaciones lógicas, los adelantos y los
retrasos, los requisitos de recursos, las fechas impuestas, las
restricciones y los supuestos (una vez terminada).

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8/12/2017

Definir las actividades


Lista de Hitos: Evento significativo dentro del proyecto. Identifica si
son: Obligatorios, exigidos por contrato, opcionales, o basados en
información histórica.

Mientras que las actividades tienen


principio y fin, los hitos no tienen
duración. Por ejemplo, un hito sería la
firma del contrato el 15 de
septiembre a las 10:00 am.

Secuenciar las actividades

Fuente: Project Management Institute, Guía de los


Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía
PMBOK®) -Sexta Edición.

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8/12/2017

Secuenciar las actividades

Fuente: Project Management Institute, Guía de los


Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía
PMBOK®) -Sexta Edición.

Secuenciar las actividades

Determinar la dependencias entre las actividades identificadas del


proyecto.

La secuencia de tareas puede llevarse a cabo mediante la utilización


de un software de gestión de proyectos o mediante técnicas
manuales.

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8/12/2017

Secuenciar las actividades


Diagramación por precedencia (PDM: precedence
diagramming method)
Es utilizado en el método de la ruta crítica (CPM), Critical Path
Method, para crear un diagrama de red del cronograma.
Diagrama que utiliza casillas y rectángulos denominados nodos,
para representar las actividades que se conectan con flechas.
La técnica también se conoce como Actividad en el Nodo (AON)
Activity on Node.

Incluye cuatro tipo de dependencias o relaciones lógicas:


• Final a Inicio (FI) – (FS)
• Final a Final (FF) – (FF)
• Inicio a Inicio (II) – (SS)
• Inicio a Final (IF) – (SF)

Secuenciar las actividades


Final a Inicio (FI) – (FS)
La actividad B puede comenzar cuando la actividad A termina, es el
tipo más utilizado.

Final a Final (FF) – (FF)


Actividad B no puede finalizar hasta que la actividad A finalice.

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8/12/2017

Secuenciar las actividades


Inicio a Inicio (II) – (SS)
La actividad B no puede comenzar hasta que la actividad A
comience, es el tipo más utilizado.

Inicio a Final (IF) – (SF)


Actividad B no puede finalizar hasta que la actividad A comience(se
usa esporádicamente).

Secuenciar las actividades


Diagramación con flechas o ADM (arrow diagramming method): Las
actividades se representan con flechas y los nodos circulares son
eventos, también conocido como AOA (activity on arrow). Este
método no se utiliza en la actualidad.

Determinación de dependencias: Definir qué tipo de


dependencia existe entre las actividades.

Existen diferentes tipos de dependencias: Obligatorias (lógica


dura) o Discrecionales (lógica blanda); internas o externas.

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8/12/2017

Secuenciar las actividades


Mandatorios:
Lógica Dura. Requeridas por contrato o inherentes a la naturaleza
del trabajo. En algunos casos contempla limitaciones físicas de
trabajo.
Ej: no puedo colocar los pisos hasta que no termine de fraguar el
hormigón.

Discrecionales:
Lógica Preferida, lógica preferencial o lógica blanda. En base al
conocimiento de las mejores prácticas. En técnicas de ejecución
rápida deben revisarse.
EJ:
Puedo realizar el estudio de viabilidad legal antes que el estudio de
viabilidad económica, pero podría ser al revés.

Secuenciar las actividades


Interna:
Relación entre las actividades del proyecto.
Ej: hasta que no terminen la EDT los miembros del equipo, no
podemos definir las actividades

Externas:
Relación entre las actividades del proyecto y aquellas que no
pertenecen al proyecto. Normalmente están fuera de control del
equipo.
Ej: Hasta que no apruebe el permiso la municipalidad,no podemos
instalar el gas.

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8/12/2017

Secuenciar las actividades


Adelantos y Atrasos (Leads and Lags) :
Un adelanto permite una aceleración de la actividad sucesora. Un
retraso ocasiona una demora en la actividad sucesora.
Adelanto: La “viabilidad económica” puede comenzar cuando la
“viabilidad legal” tenga un avance del 50%.

Atraso: La “viabilidad económica” comienza a los 30 días de


finalizada la “viabilidad legal”

Secuenciar las actividades


Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto: Representación
esquemática de las actividades del cronograma del proyecto y de
sus relaciones lógicas. Puede hacerse de forma manual o mediante
la utilización de un software de gestión de proyectos.

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8/12/2017

Secuenciar las actividades


Diagramas de Gantt: Los diagramas de Gantt o de Barras, son una
representación de las actividades, su duración y la secuencia entre
ellas con respecto a una escala de tiempo. El diagrama de Gantt es
una de las herramientas más utilizadas en la administración de
proyectos.

Estimar la duración de las actividades

Fuente: Project Management Institute, Guía de los Fundamentos


para la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®) -Sexta Edición.

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8/12/2017

Estimar la duración de las actividades


Es el proceso de realizar una estimación de la cantidad de períodos
de trabajos necesario para finalizar las actividades individuales con
los recursos estimados.

La estimación de la duración se elabora de manera progresiva.

Se utiliza información del alcance del trabajo, tipos de recursos,


niveles de habilidad, cantidades y calendarios de utilización, entre
otros.

Estimar la duración de las actividades


Estimación análoga (o por analogía): Se realiza la estimación de la
duración en función de otras actividades similares realizadas con
anterioridad. También se conoce como estimación descendente. Suele
ser la técnica más rápida y económica, pero también la más
imprecisa.
Análisis de reser va: Los estimados de la duración pueden incluir
reservas para contingencias (denominadas a veces colchones) en el
cronograma global del proyecto para tener en cuenta la
incertidumbre del cronograma.
A medida que pasa el tiempo pueden utilizarse, reducirse o
eliminarse.
Técnicas grupales de toma de decisiones: Evaluar alternativas en
equipo para estimar la duración.
Estimación paramétrica: Utilizar parámetros en base a información
histórica para poder estimar la duración de una actividad futura.
Usa modelos de relación estadística entre los datos históricos y otras
variables para calcular los factores de las actividades tales como costo
y duración.

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8/12/2017

Estimar la duración de las actividades


Quieres estimar la duración de una actividad del proyecto que
consiste en cargar 10 formularios.
En la tabla a continuación se presentan los registros históricos.

¿Cuál es la estimación analógica?


47 horas

Estimar la duración de las actividades


¿Cuál es la estimación Paramétrica?
El valor R2 de 0,92 indica que la variable X (número de formularios) está
explicando en un 92% a la variable Y (duración en horas). Valores de R2
superiores a 0,7 indican que los datos son aceptables para proyectar el
futuro.

Reemplazando la incógnita de 10 formularios (X = 10) en la ecuación, se


obtiene lo siguiente: Y = 3,2699 x 10 – 0,4229 = 32,28
Esto significa que la estimación más probable en caso de volver a cargar 10
formularios será cercana a las 32,28 horas y esto tiene un nivel de
confianza del 92%.

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8/12/2017

Estimar la duración de las actividades


Estimación de tres valores (Per t): Consiste en estimar la duración
de una actividad utilizando las estimaciones pesimista, más
probable y optimista.
En la técnica PERT, el tiempo de la actividad se considera como una
variable aleatoria según una distribución de probabilidad Beta
como se presenta en el gráfico a continuación.

Estimar la duración de las actividades


Estimación de tres valores (Pert)

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8/12/2017

Estimar la duración de las actividades


Estimación de tres valores (Pert): Las fórmulas estadísticas detrás
de la distribución PERT se resumen a continuación:

Distribución beta, ponderada o PERT

tE = ( tO + 4tM + tP) / 6 Donde,


ds(σ)= (tP - tO) / 6 tM = Más probable
V(σ2)=( (tP – tO))/ 6)2 tO=Optimista
Tp=Pesimista
Por ejemplo, si el equipo de trabajo estima que la duración optimista
de una actividad es de 4 días, lo más probable es 7 días y el
escenario pesimista es de 16 días; aplicando las fórmulas PERT se
obtiene lo siguiente:

Duración estimada(tE)= (4 días + 4 x 7 días + 16 días) / 6 = 8 días


Desviación estándar(σ) = (16 días – 4 días) / 6= 2 días
Varianza(σ2) = ((16 días – 4 días) / 6)2 = 2 días

Estimar la duración de las actividades


Estimación de tres valores (Pert):

Aplicando las leyes estadísticas de la normal estándar obtenemos lo


siguiente:
 Existe un 68% de probabilidad de que la duración de esa actividad
esté comprendida entre la media +/- 1 desviación estándar.
 Existe un 95% de probabilidad de que la duración de esa actividad
esté comprendida entre la media +/- 2 desviaciones estándar.
 Existe un 99% de probabilidad de que la duración de esa actividad
esté comprendida entre la media +/- 3 desviaciones estándares.

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8/12/2017

Estimar la duración de las actividades


Estimación de tres valores (Pert):

Duración de Proyecto

Desarrollar el Cronograma

Fuente: Project Management Institute, Guía de los Fundamentos


para la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®) -Sexta Edición.

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8/12/2017

Desarrollar el Cronograma

Fuente: Project Management


Institute, Guía de los
Fundamentos para la Dirección
de Proyectos (Guía PMBOK®) -
Sexta Edición.

Desarrollar el Cronograma
Es el proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones,
requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear un
modelo de programación para la ejecución, el monitoreo y el control
del proyecto.

Crear un cronograma de proyecto aprobado sirve como línea base,


con respecto a la cual se pueda medir el avance.

La revisión y el mantenimiento de un cronograma continúan a lo


largo del proyecto, conforme el trabajo avanza.

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8/12/2017

Desarrollar el Cronograma
El cronograma del proyecto puede ser:
• Diagrama de Gantt: El formato mas adecuado para que se
gestione el proyecto el equipo de trabajo y el DP

• Diagrama de hitos: no poseen estimados de duración. Formato


más adecuado para la gerencia.

Desarrollar el Cronograma
• Diagrama de Red: Muestra el flujo del trabajo

Línea base del cronograma: se establecen, se aceptan y se


aprueban las fechas de inicio y finalización de las actividades.
La línea base del cronograma es un componente del plan para la
dirección del proyecto.

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8/12/2017

Desarrollar el Cronograma
Método de la ruta crítica:Identificar cuáles son las actividades
críticas que forman el camino más largo del proyecto.

Técnicas de modelado: Realizar simulaciones de cómo cambiaría


el cronograma del proyecto si cambia alguna de las variables que lo
afectan.Por ejemplo, la simulación de Monte Carlo.

Método de la cadena crítica: Modificar el cronograma del proyecto


teniendo en cuenta la restricción de recursos. A la ruta crítica
tradicional se la modifica teniendo en cuenta las limitaciones de
recursos mediante el agregado de colchones de duración que son
actividades que no requieren trabajo y consideran el riesgo de
disponibilidad de recursos de cada actividad.

Optimización de recursos: Modificar la programacióndel proyecto


para mejorar la eficiencia en la asignación de recursos.

Desarrollar el Cronograma
• Nivelación de Recursos:
- Fechas de inicio y finalización se ajustan a las restricciones de
recursos. (Recusos disponibles en determinados momentos y
cantidades limitadas – Nivel de utilización constante)
-Necesaria cuando los recursos han sido sobre asignados.
• Estabilización de Recursos:
-La ruta crítica no se modifica (solo se aumenta la duración en la
cantidad de su holgura)
Compresión del Cronograma
Reducir el calendario del proyecto sin modificar el alcance.
Las técnicas de compresión del cronograma incluyen:
• Compresión (Crashing): Para acortar la duración se debe
agregar recursos en la ruta crítica. Puede ocasionar un
incremento del riesgo y/o del costo.
• Ejecución rápida (Fast Tracking): Hacer tareas de la ruta crítica
en paralelo. Puede dar como resultado un reproceso y un
aumento del riesgo

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8/12/2017

Desarrollar el Cronograma

Fuente: Project Management Institute, Guía de los Fundamentos


para la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®) -Sexta Edición.

Desarrollar el Cronograma
Datos del cronograma: Documento que incluye toda la información
de los hitos, las actividades, los atributos de cada actividad,
histograma de recursos, alternativas de nivelación de recursos,
reservas para contingencias, supuestos, restricciones, etc.

Calendarios: Se presentan las actividades del proyecto en cada día


(mes, hora, etc.), considerando los días no laborales como fines de
semana o los feriados.

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8/12/2017

Desarrollar el Cronograma
Holgura (float / slack)

• Holgura total: La holgura total es la cantidad de tiempo que puede


retrasarse una actividad sin retrasar la fecha de finalización o un hito
intermedio del proyecto y sin dejar de cumplir con las
restricciones impuestas del proyecto.
• Holgura libre: Esta es la cantidad de tiempo que una actividad
puede retrasarse sin retrasar la fecha de inicio temprana de su(s)
sucesora(s) y sin dejar de cumplir con las restricciones impuestas
del proyecto.
• Holgura del proyecto: La holgura del proyecto es la cantidad de
tiempo que un proyecto puede retrasarse sin retrasar la fecha de
conclusión del proyecto.
Dentro de la ruta crítica las actividades tienen holgura cero.
Las actividades en la ruta crítica que se retrasan o que tienen fechas
estipuladas pueden resultar en holgura negativa.
Holgura Total= Fin tardío (LF) – Fin temprano (EF)

Desarrollar el Cronograma

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8/12/2017

Desarrollar el Cronograma

Rutas
D-E-G-H-C=26 (Ruta Crítica)
A-F-B=15
D-F-B=16
A-F-G-H-C=24

Desarrollar el Cronograma
Importante:
¿Cuánta holgura tiene la ruta crítica?
En la planificación, la ruta crítica tiene holgura total cero.
Durante la ejecución del proyecto, si una actividad en la ruta crítica
termina antes o después de lo
previsto, la ruta crítica puede tener holgura positiva o negativa. La
holgura negativa en la ruta crítica
requiere de acciones correctivas o cambios al proyecto para volver a
alinearlo con el plan.

¿Cambia el diagrama de red cuando cambia la fecha de


finalización?
No, no automáticamente, pero el director del proyecto debe
investigar opciones para comprimir el cronograma tales como
ejecución rápida y compresión del cronograma para cumplir con la
nueva fecha. Luego, con los cambios aprobados, el director del
proyecto debe cambiar el diagrama de red como corresponde.

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8/12/2017

Controlar el Cronograma

Fuente: Project Management Institute, Guía de los Fundamentos


para la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®) -Sexta Edición.

Controlar el Cronograma
Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar el
cronograma del proyecto y gestionar cambios a la línea base del
proyecto.
Revisiones del desempeño: Comparar las duraciones reales en
relación a la línea base del cronograma y evaluar si son cambios
significativos

Software. Por ejemplo, con el MS Project se pueden obtener


diagramas de barras comparativos contra la línea base.

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8/12/2017

Controlar el Cronograma
Optimización de recursos: Equilibrar y nivelar los recursos.

Modelación: Analizar distintos escenarios y simulaciones para


intentar ajustar el cronograma con su línea base original.

Adelantos y retrasos: Acelerar los adelantos o acortar los retrasos


para gestionar los retrasos en relación a su línea base.
Compresión del cronograma: acelerar las actividades retrasadas
agregando más recursos (intensificación) o realizando actividades
en paralelo (ejecución rápida).

Herramienta de planificación: Actualizar el cronograma para reflejar


el avance real y las tareas pendientes.

Controlar el Cronograma
Gráfica de trabajo pendiente de iteración

Este gráfica realiza el seguimiento del trabajo que queda por


completar en las iteraciones.

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8/12/2017

Controlar el Cronograma
Al final del proceso obtengo:
• Mediciones sobre el desempeño del trabajo.
• Por ejemplo, el índice de desempeño del cronograma (SPI) y la
variación del cronograma (SV)
• Pronóstico del cronograma que contiene las predicciones de la
fecha de finalización de las actividades en base al estado de
avance actual del proyecto.

• Solicitudes de cambio y actualizaciones (procesos, plan,


actividades, cronograma, línea base)

Controlar el Cronograma
En varios proyectos los informes de avance se obtienen
preguntando a los miembros del equipo:
¿Cómo van?
La respuesta de siempre es: ¡todo bien!
¡Cuidado!, preguntar por el porcentaje
de avance completado no sirve si no va
acompañado de entregables tangibles.
En aquellos proyectos donde es difícil
obtener entregables tangibles parciales
antes de la finalización de la actividad,
suele ser útil lo siguiente:

Regla 50/50: la actividad se considera con un 50% de avance si ya


comenzó y el otro 50% sólo se asigna si ya finalizó.
Regla 20/80: se asigna 20% al comenzar y 80% al finalizar.
Regla 0/100: solamente se informa 100% al finalizar, caso contrario la
actividad se informa en 0%.

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8/12/2017

Integrando la gestión de Cronograma

Qué hemos aprendido hoy?

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13/1/2018

Gestión de Costos
Contenido
• Se ocupa del costo de los recursos necesarios para
V. GESTIÓN DE COSTOS completar las actividades del proyecto.
• Planificar la Gestión de los costos
• Estimar los costos • La gestión de costos del proyecto incluye los procesos
• Determinar el Presupuesto involucrados en planificar, estimar, presupuestar y
controlar los costos de un proyecto de modo que se
• Controlar los costos complete dentro del presupuesto aprobado.

• Factores, documentos o procesos que influyen en la


elaboración del plan de gestión de costos.

• Herramientas y técnicas que se usarán en la


elaboración y desarrollo de documentos y procesos.

1
13/1/2018

Gestión de Costos

1. Planificar los costos: Cómo vamos a estimar los


costos, desarrollar el presupuesto y controlar los desvíos
presupuestarios.

2. Estimar los costos: Calcular los costos de cada


recurso para completar las actividades del proyecto.

3. Determinar el presupuesto: Sumar los costos de


todas las actividades del proyecto a través del tiempo.

4. Controlar los costos: Influir sobre las variaciones de


costos y gestionar los cambios del presupuesto.

2
13/1/2018

Planificar los costos Planificar la Gestión de Costos

• Es el proceso de definir cómo se han de


estimar, presupuestar, gestionar, monitorear y
controlar los costos del proyecto.
• Se lleva a cabo una única vez o en puntos
definidos.
• Se lleva a cabo en etapas iniciales de la
planificación.
• Los costos deben estar basados en EDT
• La información histórica y las lecciones
aprendidas son claves para mejorar los
Fuente: Project Managem ent Institute, Guía de los Fundam
entos para la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®) -Sexta Edición.
estimados

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13/1/2018

Planificar la Gestión de Costos Planificar la Gestión de Costos


• ¿Qué procesos de gestión de costos se utilizarán?
• ¿Qué nivel de precisión vamos a utilizar?
• ¿Cómo es el ciclo de vida de los costos? Por ejemplo,
-Valores con decimales o redondeados podrían ahorrarse costos realizando pocos planos
• ¿Cuál es el nivel de exactitud que vamos a durante la fase de diseño de

emplear? un edificio, pero este ahorro puede incrementar los

-Variación de +-10% costos futuros en la etapa de ejecución con

permanentes cambios durante la construcción.


• ¿ Cómo administrar las variaciones de costos?
• ¿Cómo y cuándo realizar análisis de valor?

4
13/1/2018

Planificar la Gestión de Costos Planificar la Gestión de Costos


• Costos directos: Se pueden atribuir directamente al
• Costos variables: Dependen del volumen de
proyecto. Por ejemplo, los sueldos y salarios de los
producción. Por ejemplo las materias primas. Mientras
recursos que están trabajando en el proyecto, costos
más zapatillas se producen, se requieren más telas y
de entrenamiento a los miembros del equipo del
cordones.
proyecto, etc.
• Costos fijos: No cambian con el volumen de
producción. Por ejemplo los alquileres. • Costos indirectos: Benefician a varios proyectos y

generalmente no se puede identificar con exactitud la

proporción que corresponde a cada uno. Por ejemplo


los gastos de estructura (Contabilidad, Luz, Teléfono,

PMO, etc.)

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13/1/2018

Planificar la Gestión de Costos Planificar la Gestión de Costos

• Costos de oportunidad: Es la mejor alternativa que se • Capital de trabajo: Dinero necesario para cubrir los gastos
operativos del proyecto hasta que comiencen los ingresos de
deja de lado bajo la expectativa de obtener un
caja. Una forma de cálculo del capital de trabajo surge de la
beneficio superior futuro.
diferencia entre el activo corriente y el pasivo corriente.
• Costos hundidos o enterrados: Costos que ya fueron • Depreciación económica: variación del valor real de un activo.

devengados y que no cambiaran con la decisión de Por ejemplo, una computadora nueva de $1.000 se deprecia
contablemente en 5 años, o sea un 20% anual. Luego de un año
hacer o no un proyecto. Por ejemplo si ya compre el
de comprada la computadora, su valor de mercado es de $300,
terreno para hacer un edificio no cambia en nada que por lo que tuvo una depreciación económica del 70% a pesar de
no haga el edificio pues ya compre el terreno. que la depreciación contable sea solamente de un 20%.

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13/1/2018

Planificar la Gestión de Costos Planificar la Gestión de Costos


.
Depreciación contable: Disminución del valor libro de un activo
Ley de rendimientos decrecientes: al incrementar la utilización
según criterios contables. La depreciación es deducible del impuesto
de recursos, la producción crece a tasa decreciente. Por ejemplo, en
a las ganancias.
un proyecto de ensamble de bicicletas, al duplicar el personal de
o Depreciación lineal: Se deprecia el mismo monto todos los
planta de 5 a 10, la producción de bicicletas crece de 100 a 140. En
años. Por ejemplo, una inversión de $1000 cuya vida
útil la zona de rendimientos decrecientes, los costos crecen a tasa
contable es de 20 años, tiene una depreciación de $50 por año creciente
($1000 / 20 años).
o Depreciación acelerada: Se deprecian valores mayores en los .

primeros años. Por ejemplo, un gobierno que subsidia


la
compra de bienes de capital, podría permitir una depreciación
contable de 50% el primer año, 30% el segundo año y 20% el
tercer año.
.

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13/1/2018

Plan de Gestión de Costos Estimar los costos

Descripción
de los Formatos de
procesos los informes

Reglas para la Nivel de Umbrales


medición del control
de exactitud

desempeño

Unidades de p
Ernolacceedsimcioen to
loss

medida de la organización

Fuente: Project Managem ent Institute, Guía de los Fundam


entos para la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®) -Sexta Edición.

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13/1/2018

Estimar los Costos Estimar los Costos

Es el proceso de desarrollar una aproximación Línea base del alcance: enunciado, EDT y
del costos de los recursos necesarios para diccionario de la EDT.
completar el trabajo del proyecto.
Se lleva a cabo a lo largo del proyecto. Planes: costos, cronograma, recursos humanos
La precisión de las estimaciones avanzan y riesgos.
conforme avanza el proyecto.
Estimación por orden de magnitud (ROM) -25% Si bien los planes de recursos humanos y
a 75%. riesgos, podrían no tenerse
Estimación del presupuesto: -10% a +25% inicialmente, el proceso de estimar los costos es
Estimación Definitiva: +/-10% iterativo y se perfeccionará a
Se estiman los costos a partir de los recursos a medida que completemos información de las
utilizarse. distintas áreas del proyecto.

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13/1/2018

Estimar los Costos Estimar los Costos

Estimación análoga
•Estimación de costos por analogía
Al momento de estimar los costos del proyecto •Toma como referencia los costos de otros proyectos
de la misma envergadura (tamaño y complejidad).
no debemos olvidar los costos relacionados con:
•Toma los parámetros de referencia de otros
-Procesos de calidad y gestión de los riesgos. proyectos.
-Tiempo del director de proyecto.
•Es menos costosa y requiere menos tiempo.
-Capacitación del equipo de trabajo. Estimación paramétrica
-Gastos de oficina y de la PMO. •Usa relación estadística entre datos históricos y
variables (pies cuadrados, tiempo, alcance,
presupuesto, etc.)
•Elabora modelos para predecir y estimar los costos.

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13/1/2018

Estimar los Costos Estimar los Costos


Estimación ascendente
Estimación por tres valores
Descomponer la actividad en menores
Al igual que para estimar la duración de una actividad, para
componentes para estimar con mejor precisión cada estimar los costos se puede aplicar la técnica PERT

una de las partes inferiores y luego sumar los costos de


CE = ( CO + 4CM + CP) / 6 Donde, V(σ2)=(
abajo hacia arriba. ds(σ)= (CP - CO) / 6 CM = Más probable
(CP – CO))/ 6)2 CO=Optimista
CP=Pesimista

Tarifas de los recursos


Solicitar cotizaciones, consultar bases de datos y listas de precios.
Por ejemplo, en construcción se suele utilizar publicaciones con
precios promedio por ítem.

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13/1/2018

Estimar los Costos Estimar los Costos

Costo de la calidad
Análisis de reser va
Consiste en agregar una reserva de costo adicional para Incluye los costos de prevención y evaluación (costos de
contingencia sobre aquellos eventos previstos pero inciertos. En cumplimiento) y los costos de falla (costos de no cumplimiento).
otras palabras, agregar una reserva de contingencia sobre aquellas
incógnitas conocidas que tienen riesgos residuales. Análisis de propuesta de Licitaciones
Las reservas pueden ser:
• Porcentaje de costo estimado Estimar los costos del proyecto en función de las ofertas enviados
• Cantidad fija por los proveedores.
• Calculo por medio de análisis cuantitativo
Las reservas para contingencias forman parte de los requisitos para Software
financiamiento.
Planillas de cálculo, simuladores, estadísticas, etc.
Las reservas para contingencia forman parte de la línea
base de costos y el DP las administra sin solicitar
autorización a la alta gerencia. Técnicas de decisión grupal
Al estimar costos en equipo mejora la exactitud y el compromiso con
esas estimaciones.

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Estimar los Costos Determinar Presupuestos


Al final de este proceso obtengo:
Durante el proceso de preparar
Estimaciones de costos de las actividades:
Recursos humanos, materiales, equipamiento, servicios, el presupuesto se establece la

instalaciones, reserva para contingencias, ajustes línea base de costo del proyecto.
inflacionarios,etc. La línea base de costos se
Base de las estimaciones:
establece mediante la suma de
Información de respaldo de las estimaciones. Documento que
los costos estimados de las
justifican cómo se realizaron las
actividades individuales o
estimaciones de costo, justificación de los supuestos
utilizados, especificaciones del rango de precisión, etc. paquetes de entregables.

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Determinar Presupuestos Determinar presupuestos

-Línea base del alcance y plan de gestión de costos

-Estimaciones de costos y respaldo de las estimaciones


-Cronograma y disponibilidad de recursos
-Acuerdos contractuales
-Registro de riesgos

Fuente: Project Managem ent Institute, Guía de los Fundam


entos para la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®) -Sexta Edición.

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Determinar presupuestos Determinar Presupuesto


Suma de costos: Sumar los costos de las actividades del
proyecto distribuidas a través del tiempo.
Análisis de reser va: Agregar una reserva de
contingencia para los riesgos conocidos o una reserva
de gestión para aquellos cambios por riesgos
imprevistos.(Costos pueden ser estimados utilizando algún
software para correr la simulación de Monte Carlo, como el Crystal
Ball o el @Risk)
La reserva de gestión forma parte del presupuesto y el DP requiere
autorización para utilizarla. Esta reserva no forma parte de la
línea base de costo, por lo que no se considera en el cálculo del
valor ganado.

Cuando se consume parte de esta reserva para financiar trabajo


imprevisto, es necesario incorporar este cambio en la línea base de
costo.

Fuente: Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la


Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®) -Sexta Edición.

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Determinar Presupuesto

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Contenido Gestión de Calidad

VI. GESTIÓN DE CALIDAD Calidad del producto


• Planificar la Gestión de la Calidad ¿El producto cumple con los requisitos del cliente?
• Gestionar la Calidad ¿El producto cumple los requisitos de usabilidad?
• Controlar la Calidad ¿El producto cumple con los requisitos legales?

Calidad del Proyecto


¿El proyecto termina dentro de lo planificado en costos y
recursos?
¿Se ha realizado la menor cantidad de re-trabajo?
¿Los procesos llevados a cabo son eficientes y eficaces?
Definición de calidad según la American Society for Quality: “El
grado en el que un proyecto cumple con los requisitos” Grado:
Tiene que ver con la funcionalidad, forma u otras características
del producto.

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Gestión de Calidad

Gestión de calidad: Es la filosofía que incentiva a


centrar en encontrar formas para mejorar continuamente
la calidad de sus actividades, políticas y productos Kaizen:
Método que se basa en realizar pequeñas
mejoras, involucrar a todos desde la dirección hasta los
trabajadores de la organización.
Precisión: Los valores de las mediciones están
agrupadas y tienen poca dispersión.
Exactitud: Valor medido es muy cercano al valor
verdadero.

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Gestión de Calidad Gestión de Calidad


Si bien en las grandes empresas existen departamentos El incumplimiento de los requisitos trae consecuencias
destinados para la planificación, aseguramiento y control negativas para algunos o todos los interesados
de calidad del proyecto, el DP, aunque no sea un experto (Disminución de ganancias, incremento de riesgo en el
en temas de calidad, debe realizar las siguientes proyecto y post-implementación, renuncia de empleados,
acciones: errores o retrabajos)
 Recomendar mejoras en los procesos y políticas de La Gestión de calidad efectúa los siguientes procesos:
calidad de la empresa 1. Planificar la calidad: Qué normas son relevantes y
 Establecer métricas para medir la calidad cómo se van a satisfacer.
 Revisar la calidad antes de finalizar el entregable 2. Asegurar la calidad: Utilizar los procesos necesarios
 Evaluar el impacto en la calidad cada vez que cambia para cumplir con los requisitos del proyecto. En otras
el alcance, tiempo, costo, recursos y riesgos. palabras, asegurarse que se estén utilizando los
 Destinar tiempo para realizar mejoras de calidad planes para la gestión de calidad.
 Asegurar que se utilice el control integrado de 3. Controlar la calidad: Supervisar que el proyecto
cambios esté dentro de los límites pre-establecidos.

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Gestión de Calidad Planificar la calidad

Fuente: Project Managem ent Institute, Guía de los Fundam


entos para la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®) -Sexta Edición.
Fuente: Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®) -Sexta Edición.

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13/1/2018

Planificar la Calidad Planificar la Calidad


• Al momento de planificar la calidad es
• Es el proceso de identificar los requisitos y/o
estándares de calidad para el proyecto y sus importante identificar las normas de
calidad relevantes. Por ejemplo, las normas
entregables, así como de documentar cómo el
proyecto demostrará el cumplimiento de los ISO 21500 sobre Dirección de
mismos(métricas). Proyectos podrían ser muy útiles para no re-
• La calidad se planifica, se diseña y se inventar la rueda.
incorpora antes de que comience la ejecución Normas ISO 9000
del proyecto. 1. Escribir lo que hacemos
2. Hacer lo que hemos escrito
• La prevención de errores y defectos por medio
3. Registrar lo que hicimos
de la implementación de auditorias de calidad 4. Verificar

de manera oportuna, periódica y puntual. 5. Actuar sobre la diferencia


(Mejorar)

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Planificar la Calidad Planificar la Calidad


Las herramientas y técnicas empleadas:
El costo de calidad (COQ): Incluye todos los costos
durante la vida del producto por inversión en la
prevención de no conformidad con los requisitos,
evaluación del producto o servicio en cuanto a su
conformidad con los requisitos, e incumplimiento de los
requisitos.

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Planificar la Calidad Planificar la Calidad


Costo de calidad (COQ)

Los costos de falla son mayores que los de Las empresas deberían trabajar con un enfoque pro-activo para la
conformidad, sino para que dedicar tiempo y recursos a las gestión de calidad, donde la prevención sea más importante que
mejoras de calidad. la inspección.

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Planificar la Calidad Planificar la Calidad

Análisis costo-beneficio: Evaluar si los costos


de invertir en calidad (prevenir, evaluar, fallas)
superan a los beneficios (menos re-procesos,
menos defectos, mayor productividad, mayor
satisfacción del cliente y mayor rentabilidad).

Trabajar en reducir los costos de falla en la etapa de planificación


del proyecto es muy rentable. ¡Es preferible PREVENIR que Curar!

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Planificar la Calidad Planificar la Calidad

7 herramientas básicas de calidad: Causa- Muestreo estadístico: Seleccionar parte de una


efecto, Flujo, Verificación, Histograma, Pareto, población para su análisis, de esa forma se
Control y Dispersión. reducen los costos de control de calidad en
relación a tener que investigar toda la población.
Estudios comparativos (benchmarking): Utilizar
otros estudios realizados sobre proyectos -Eventos mutuamente excluyentes: La
similares para planificar la calidad del proyecto. probabilidad de ocurrencia de un evento no está
relacionada con otro evento. Por ejemplo, al tirar
Diseño de experimentos: Evaluar la moneda existe un 50% de
estadísticamente qué factores mejoran la calidad probabilidad de que salga “cara” cada vez que
del proyecto. se tira, en forma independiente de los resultados
previos.

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Planificar la Calidad Planificar la Calidad

-Eventos estadísticamente dependientes: La -Técnica del grupo nominal:


probabilidad de ocurrencia de un evento afecta 1º- Cada participante escribe su idea en silencio
la probabilidad de ocurrencia del próximo 2º- Se colocan todas las ideas de manera concisa en una
evento. Por ejemplo, jugar al Bingo, donde la pizarra
3º- Discusión grupal de las ideas para aclarar significado
probabilidad de que salga un número aumenta a
y dudas
medida que ya salieron otros números.
4º- Votación individual sobre la importancia y prioridad
Otros metodologías o herramientas: Six sigma, de cada idea
lean thinking, despliegue de funciones de 5º- Priorización de ideas en función del voto de la
calidad, CMMI, diagramas de afinidad, técnicas mayoría
de grupo nominal, diagramas matriciales, 6º- Plan de acción comenzando con las ideas prioritarias
reuniones de planificación, etc.

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Planificar la Calidad Planificar la Calidad

Al finalizar obtengo: Al finalizar obtengo:


-Plan de gestión de calidad -Plan de mejoras del proceso: identificar qué
-Métricas de calidad: Parámetros objetivos que procesos servirán para reconocer actividades
se utilizarán para medir la calidad del proyecto. que no agregan valor.
-Listas de control de calidad: Listado para
verificar que se sigan los procesos de calidad

Actividad Criterio de Validación Chequeo


aceptación

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13/1/2018

Gestionar la calidad Gestionar la Calidad

• En el aseguramiento de la calidad se verifica que se


estén implementando todos los procesos y normas
definidas en el plan de calidad.

• Es trabajo de todos (director, equipo, patrocinador,


organización, cliente)

Fuente: Project Managem ent Institute, Guía de los Fundam


entos para la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®) -Sexta Edición.

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Gestionar la Calidad Gestionar la Calidad


Las 7 nuevas herramientas para la gestión y control de calidad
-Diagramas de afinidad: Organiza varias ideas por grupos de
• Diseñar productos óptimos interés común.

• Fomentar la confianza en que los productos cumplan -Gráficas de programación de decisiones de proceso (PDPC):
Identifica qué podría salir mal durante el desarrollo de un plan. Se
los requisitos utiliza para comprender un objetivo y su relación con los pasos para
alcanzarlo.
• Confirmar el uso de los procesos de calidad
-Diagramas de relaciones: Indica las relaciones causa-efecto y
• Mejorar eficiencia y eficacia
facilita el análisis sobre los diferentes aspectos de un problema.
• Las mismas herramientas utilizadas para planificar la
-Diagrama de árbol: Descompone grandes categorías en menores
calidad y controlar la calidad, pueden utilizarse para niveles, para facilitar la toma de decisiones desde lo general hacia
lo particular. Ejemplo: EDT, estructura de desglose de recursos, etc.
gestionar la calidad.
–Matrices de priorización: Utiliza criterios matemáticos para
ponderar y seleccionar entre pares de alternativas, hasta llegar a la
decisión óptima.

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Gestionar la Calidad Gestionar la Calidad


Análisis del proceso
Cuando el proyecto tiene procesos repetibles se hacen revisiones
- Diagramas de red de la actividad: representa la secuencia
gráfica de las actividades. Por ejemplo, AON. periódicas a los fines de seguir un proceso de mejora continua. Por
ejemplo, planificar la revisión del proceso de las instalaciones de
software cada 10 computadoras.
- Diagramas matriciales: Indica las relaciones lógicas entre los
factores, las causas y objetivos que aparecen en las filas y columnas
de la matriz.

Auditorías de calidad
Las auditorías de calidad las lleva a cabo el departamento de
aseguramiento de calidad, en caso que este departamento no exista,
las debe realizar el DP.
Con estas auditorías hay que dar respuesta a los siguientes
interrogantes: ¿Se están aplicando las políticas y normas de
calidad?, ¿Son efectivos y eficientes los procesos actuales?

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Gestionar la Calidad Controlar la calidad

Fuente: Project Managem ent Institute, Guía de los Fundam


entos para la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®) -Sexta Edición.

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Controlar la Calidad Controlar la Calidad

Es el proceso de monitorear y registrar los resultados de Las 7 herramientas básicas para el control de
la ejecución de las actividades de gestión de calidad calidad:
para evaluar el desempeño y asegurar que las salidas Diagrama causa-efecto, diagrama de flujo, hojas de
del proyecto sean completas, correctas y satisfagan las verificación, diagrama de Pareto, histogramas, diagrama
expectativas del cliente. de control y diagramas de dispersión.

Algunas acciones que se llevan a cabo para controlar la -Diagramas de causa y efecto (Ishikawa o espina de
calidad del proyecto son: pescado):Identifica en forma esquemática las causas de
los problemas. Se suele utilizar también durante el
proceso de planificar la calidad ya que es muy
-Medidas preventivas para evitar errores en el proceso
útil para estimular ideas y generar discusión para
-Acciones correctivas para eliminar la causa-raíz del resolver problemas.
problema
-Inspección para evitar que los errores lleguen al cliente

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13/1/2018

Controlar la Calidad Controlar la Calidad

-Diagrama de flujo: utiliza símbolos para describir los


pasos de un proceso y las acciones que se deben realizar
en cada paso.

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Controlar la Calidad Controlar la Calidad

Un tipo de diagrama de flujo es el modelo SIPOC


(Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers), donde
se resumen las entradas y salidas de los procesos
en formato de tabla.

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Controlar la Calidad Controlar la Calidad

-Hojas de verificación (checksheets): se registran -Diagrama de Pareto: se representa la distribución de


anotaciones en un papel para recopilar y organizar los frecuencias en un histograma con las causas de las fallas
datos. del producto. La utilidad de esta herramienta es que se
pueden detectar fácilmente cuáles son los factores más
importantes que están originando las fallas.
En otras palabras, permite separar los “pocos críticos”
de los “muchos no críticos”.

Ley de Pareto o Principio 80/20:


El 80% de los problemas se debe al 20%
de las causas

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13/1/2018

Controlar la Calidad Controlar la Calidad


-Diagrama de control: se utiliza para evaluar el
comportamiento del proceso a través del tiempo. El
cliente fija límites de especificación (o tolerancia) y el
DP determina los límites de control.
Regla de los 7:
Se dice que el proceso está fuera de control cuando hay 7 mediciones
consecutivas por encima o por debajo del promedio.

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Controlar la Calidad Controlar la Calidad

-Histograma: Se representa gráficamente la distribución de -Diagrama de dispersión: muestra la relación entre dos
frecuencias agrupadas en distintas clases o variables. Mientras más próximos estén los datos sobre
categorías. Se utilizan para describir la tendencia central, una diagonal, mayor será la correlación entre las
dispersión y forma de una distribución estadística. variables.

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13/1/2018

Controlar la Calidad Controlar la Calidad


Muestreo estadístico: seleccionar parte de una población para su
análisis, como se explicó en la sección de planificar la calidad.

Inspección: se realizan revisiones o auditorías a un producto para


evaluar si está cumpliendo con las normas o para validar la reparación de
defectos.

Revisión de solicitudes de cambio aprobadas: verificar que se


implementaron los cambios de la misma forma que habían sido
aprobados.

Al final del proceso tenemos:


-Mediciones de control de calidad
-Cambios y entregables validados
-Informes de desempeño del trabajo
-Solicitudes de cambio y actualizaciones

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13/1/2018

Controlar la Calidad Gestión de la Calidad


l. El cliente determina sus requisitos.
2. El equipo de proyectos clarifica esos requisitos.
3. El equipo de proyectos determina qué trabajo será realizado para alcanzar
esos requisitos.
4. El director de proyectos determina los estándares, políticas, planes y
procedimientos existentes
que pueden estar disponibles para el proyecto. Él o ella pueden acercarse a un
departamento de
aseguramiento de calidad o de control de calidad en busca de ayuda para
encontrar estos estándares.
5. El director de proyectos crea otros estándares y procesos que podrían ser
necesarios.
6. La calidad se convierte en una de las áreas de conocimiento que el director
de proyectos debe integrar.
7. El equipo inicia el trabajo de planificación del proyecto y la ejecución del
proyecto.

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13/1/2018

Gestión de la Calidad
8a. El departamento de control de calidad mide el desempeño del proyecto
observando la calidad de sus entregables.
8b. El departamento de aseguramiento de la calidad:
• Realiza auditorías periódicamente del trabajo del proyecto como parte
del proceso de ejecución,
revisando las medidas de control de calidad para ver si hay algún indicio
de que los estándares,
políticas, planes o procedimientos no están siendo seguidos
• Busca mejores prácticas que puedan ser utilizadas en la organización
• Busca mejorar los procesos que están siendo utilizados en la organización
9. Las solicitudes de cambios son emitidas, incluidas las áreas que necesitan
acciones preventivas, acciones correctivas o reparación de defectos.

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13/1/2018

Contenido Gestión de Recursos del Proyecto

VII. GESTIÓN DE LOS RECURSOS DEL PROYECTO • La participación de los miembros del equipo fortalece
• Planificar la Gestión de los Recursos su compromiso con el proyecto.
• Estimar los Recursos de las Actividades • El director del proyecto es responsable de la
• Adquirir Recursos formación del equipo como un grupo eficaz.
• Asignación y utilización de los recursos físicos.
• Desarrollar el Equipo
(Disponibilidad de datos de demanda)
• Dirigir el Equipo • Los aspectos influyentes son:
• Controlar los Recursos
Entorno del equipo Cuestiones
Ubicación culturales y la
Geográfica Singularidad de la
Comunicaciones organización
Gestión de Cambios Otros factores
Políticas internas y
externas

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Gestión de Recursos del Proyecto


Las fuentes de riesgos:
No poder asegurar los recursos puede dar lugar a retrasos
Material de mala calidad puede causar retrabajo y retiros
Demasiado inventario puede generar altos costos operacionales

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13/1/2018

Planificar los Recursos Planificar los Recursos


• Es el proceso de definir cómo estimar, adquirir,
gestionar y utilizar los recursos físicos y del equipo.
• Identificar el enfoque para asegurar la disponibilidad
de recursos.
¿Cómo y cuándo se incorporará cada persona?
¿Cuáles son sus capacidades actuales y sus necesidades de
formación?
¿Cuáles serán sus roles y responsabilidades?
¿Cuáles serán los paquetes de trabajo que asignaremos a
cada miembro del equipo?
¿Cuándo deberá enviar los informes cada persona?
¿A qué reunión deberá asistir cada uno?
¿Cómo será el plan de recompensas individual y grupal?
¿Cómo vamos a proteger al personal de las contingencias
externas?
¿Cómo y cuándo desafectaremos a las personas?
Fuente: Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para
la Dirección de Proyec tos (Guía PMBOK®) -Sexta Edición.

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13/1/2018

Planificar los Recursos Planificar los Recursos


Además, es necesario conocer en profundidad lo Organigramas y descripción de cargos: Esquemas
siguiente: donde se explicita el cargo y nivel jerárquico de cada
¿Cómo son las relaciones formales e informales en la persona. Pueden ser diagramas jerárquicos, diagramas
organización? matriciales o documentos de texto.
¿Cuáles son las diferencias culturales o de idioma?
¿Qué niveles de confianza y respeto existe entre las
personas?
¿Existen alianzas informales entre los trabajadores?
¿Cómo es la estructura de la organización? ¿Funcional,
matricial, por proyectos?
¿Existen convenios colectivos de trabajo?
¿Cuál es la distancia que separa físicamente a las
personas?
¿Qué tipos de poderes existen en la organización?

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13/1/2018

Planificar los Recursos Planificar los Recursos


Los diagramas matriciales consisten en una matriz de Formato de texto para definir los roles y
asignación de responsabilidades(RAM/ RACI) la cual es responsabilidades de cada miembro del equipo de
una tabla que muestra los recursos del proyecto trabajo.
asignados a cada paquete de trabajo.

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13/1/2018

Planificar los Recursos Planificar los Recursos


Creación de relaciones de trabajo (Conexiones): Por Al finalizar el proceso obtengo:
ejemplo, organizar todos los viernes por la tarde una Roles y responsabilidades: Rol es el cargo o posición
reunión informal con los miembros del equipo donde la que ocupa una persona en cada actividad del proyecto,
empresa pague las cervezas y nadie asista con traje y mientras que responsable es la persona que debe lograr
corbata. que la actividad se desarrolle de manera adecuada.
Cabe aclarar que el responsable podría ser una persona
Teoría de la Organización: Provee información sobre el distinta a la que realiza la actividad.
comportamiento de las personas en las organizaciones Organigrama: se establece el nivel jerárquico de los
(sistemas abiertos, cerrados, naturales y racionales). miembros del equipo.
Plan para la dirección del personal: en este plan se
detalla cómo se adquirirá el personal, el histograma de
recursos, la política para la liberación y reintegro de los
recursos, los planes de capacitación, la política de
reconocimiento y recompensas, los convenios de trabajo,
las normas de seguridad laboral, etc.
.

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13/1/2018

Planificar los Recursos Planificar los Recursos


Histograma de recursos Carga de recursos
Gráfico de columnas que muestra el número de recursos
Cantidad de recursos individuales que una
asignados a un proyecto a través del tiempo
programación exige durante períodos de tiempo
específicos.

Ayuda a los gerentes de proyectos a entender de forma


general las exigencias que hará un proyecto sobre los
recursos de la organización y los cronogramas
individuales de las personas.
Sobreasignación
40

Se asignan más recursos de los disponibles para realizar


un trabajo en un momento dado.

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13/1/2018

Planificar los Recursos Planificar los Recursos


La importancia de dejar explícito en el plan cómo serán
los criterios de liberación de recursos favorecerá para
una transición gradual y anticipada del
nuevo proyecto.
Por su parte, es muy importante crear un cronograma
claro de recompensas al equipo de proyecto y luego
cumplir lo que se había establecido. Existen varias
formas de recompensar al equipo sin necesidad de un
aumento salarial, como por ejemplo: decir gracias,
recomendar ascensos, notificar sobre el buen
desempeño, viajes, capacitación, otorgar actividades del
proyecto acorde a los gustos de cada persona, etc.
Las recompensas no monetarias pueden ser estimulantes, pero no
olvidar que los incentivos que afectan el bolsillo son muy efectivos.
¡Por plata baila el mono!

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13/1/2018

Estimar las actividades de los Recursos Estimar los Recursos


Es el proceso de estimar los recursos del equipo y el tipo
y las cantidades de materiales, equipamiento y
suministros necesarios para ejecutar el trabajo del
proyecto.
Estrechamente ligado al proceso de estimar costos de las
actividades
Para efectuar la estimación de recursos:
• Plan del cronograma, actividades y sus atributos.
• Calendario de recursos: ¿cuándo estarán disponibles
los recursos?, ¿por cuánto tiempo estarán disponibles
esos recursos?, ¿qué capacidades y habilidades tienen
los recursos disponibles?

Fuente: Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para


la Dirección de Proyec tos (Guía PMBOK®) -Sexta Edición.

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Estimar los Recursos Estimar los Recursos


Registro de riesgos: Listado con todos los riesgos del
proyecto identificados.
Las herramientas empleadas:
Análisis de alternativas: Analizar las distintas
alternativas de recursos que se pueden utilizar para
llevar a cabo la misma actividad.
Datos de estimaciones de recursos publicados en
boletines especializados.
Estimación ascendente de recursos: Primero
descomponer el trabajo de la actividad en partes
menores; luego estimar los recursos necesarios de las
partes inferiores; y por último sumar todos los Software de gestión de proyectos: existen
recursos desde abajo hacia arriba. software que se pueden utilizar para estimar los
diversos recursos necesarios de cada actividad.

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13/1/2018

Adquirir Recursos
Estimar los Recursos
Al finalizar el proceso obtenemos:
Requisitos de recursos de las actividades: cantidad y
tipo de recurso para cada actividad.
Estructura de desglose de recursos

Fuente: Projec t Management Institute, Guía de los Fundamentos para


la Direc ción de Proyec tos (Guía PMBOK®) -Sexta Edición.

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13/1/2018

Adquirir los Recursos Adquirir los Recursos


Es el proceso de obtener miembros del equipo, Durante el proceso de adquirir el equipo de trabajo, el
instalaciones, equipamiento, materiales, suministros y DP deberá:
otros recursos necesarios para completar el trabajo del Conocer qué personas han sido previamente
proyecto. asignadas al proyecto
Los recursos pueden ser internos o externos. Negociar para obtener los mejores recursos posibles
El director de proyecto negocia el suministro de recursos Conocer bien las necesidades y las prioridades de la
para el proyecto. organización
La no disponibilidad de recursos o sus capacidades, Contratar a nuevos trabajadores (internos o externos)
disminuye la probabilidad de éxito (incluso cancelación) Conocer las ventajas y desventajas de los equipos
Se debe analizar las restricciones para sustitución de virtuales
recursos.
No confiar en el “Efecto Halo” al momento de incorporar
miembros al equipo. Por ejemplo, como fue un buen
jugador de fútbol va a ser un muy buen técnico; o como
fue un gran ingeniero será un buen DP.

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13/1/2018

Adquirir los Recursos Adquirir los Recursos


Para empezar se debe tener:
Adquisición: Realizar una contratación externa o una
tercerización.
-Roles y responsabilidades, organigrama, plan de
recursos humanos. Equipos virtuales: Cuando las personas no están en
el mismo lugar físico se puede coordinar los equipos
de trabajo remotos con tecnologías como internet o
-Ambiente: Disponibilidad, capacidades, experiencia,
intereses, etc. videoconferencias.
Decisiones multicriterio: Seleccionar al equipo
considerando diferentes criterios, ponderados en
Las Herramientas empleadas son:
función de las necesidades del proyecto. Podrían
incluir ítems tales como: disponibilidad, capacidades,
Asignación previa: personas que ya han sido
asignadas al proyecto. oratoria, idiomas, salario, experiencia, referencias,
movilidad, etc.
Negociación: negociar los mejores recursos con los
gerentes funcionales y otros directores de proyectos.

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Adquirir los Recursos Desarrollar el equipo


Criterios para toma de decisiones: Es el Proceso de mejorar las competencias, la interacción
Disponibilidad de los miembros del equipo y el ambiente general del
Costo equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto.
Capacidad Objetivos:
Experiencia Mejorar conocimiento y habilidades (capacidades)
Conocimiento Mejorar confianza y cohesión (Conflictos)
Habilidades Mejorar producción
Actitud Intercambio de conocimiento
Factores Internacionales Empoderar en toma de decisiones
(Responsabilidad)
Al finalizar el proceso obtendremos:
Asignación del personal a las actividades del proyecto
Disponibilidad o calendario de recursos: Conocer con
exactitud el momento en que se tendrán los recursos
disponibles para realizar un Cronograma realista.

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13/1/2018

Desarrollar el equipo
Desarrollar el equipo
Mejorar el rendimiento:
Uso de comunicación abierta y eficaz
Creación de oportunidades de trabajo en equipo
Desarrollo de confianza entre los miembros del equipo
Gestión de Conflictos de manera constructiva
Fomento de la resolución colaborativa de problemas
Fomento de la toma de decisiones de modo
colaborativo.

Para empezar en este proceso necesitamos:


Plan de gestión del personal, personal asignado y
calendario de recursos.

Fuente: Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para


la Dirección de Proyec tos (Guía PMBOK®) -Sexta Edición.

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Desarrollar el equipo
Desarrollar el equipo
Herramientas usadas:

Habilidades interpersonales: Un buen DP requiere de


habilidades de liderazgo, motivación, trabajo en
equipo, empatía, creatividad, etc.

Capacitación: Actividades de formación para mejorar


competencias.

Actividades de desarrollo de equipo: Trabajo en


equipo. Por ejemplo, crear la EDT involucrando a
varios miembros del equipo. En el gráfico a
continuación se resumen las etapas para el desarrollo
de equipo según el modelo de Bruce Tuckman “de
Escalera”.

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13/1/2018

Desarrollar el equipo Desarrollar el equipo


Reglas básicas: Establecer normas de convivencia. Por
ejemplo, apagar celulares durante una reunión, lavar las Herramientas para la evaluación del personal: encuestas
tazas de café, etc. actitudinales, pruebas de habilidad, grupos de enfoque,
entrevistas focalizadas, etc. Con estas herramientas el DP
Coubicación (co-location): Colocar a los miembros del podría obtener información sobre los gustos, prioridades y
equipo de proyecto en un mismo lugar físico de trabajo. preferencias de los miembros de su equipo; lo que facilitará
el desarrollo del mismo mediante una mejor comunicación,
Reconocimiento y recompensas: Utilizar un sistema de confianza y compromiso.
incentivos para premiar comportamientos positivos.
Aquellos premios donde sólo existe un ganador, pueden ser Al finalizar el proceso:
perjudiciales para la cohesión del equipo.
En su lugar, suele ser preferible otorgar un premio a Evaluación del desempeño del equipo: Se elaboran
cualquiera que supere el objetivo. informes con las competencias adquiridas por los
trabajadores y la efectividad del trabajo en equipo.

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Dirigir el equipo
Dirigir los equipo
Es el proceso que consiste en hacer seguimiento del
desempeño de los miembros del equipo, proporcionar
retroalimentación, resolver problemas y gestionar
cambios en el equipo a fin de optimizar el desempeño
del proyecto.
Debe de ser consciente de la actitud y capacidades de
los miembros del equipo.

Fuente: Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para


la Dirección de Proyec tos (Guía PMBOK®) -Sexta Edición.

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Dirigir los equipo Dirigir los equipo


PODER DEL DP •Penalidad (Coercitivo) Este poder nace de la
• Formal (Legítimo) Este poder está basado en tu capacidad de penalizar a los miembros del equipo.
posición. Ejemplo: "¡Tienes que prestarme atención Ejemplo: "Si esto no se termina a tiempo, te retiraré del
cuando te pida que hagas este trabajo pues me han grupo que va a Hawai para la reunión con el cliente''.
designado como la persona encargada!“
• Experto Este poder proviene de ser el experto técnico
• Recompensa Este poder nace de la capacidad de o de dirección de proyectos. Ejemplo: "Este
proporcionar recompensas. Ejemplo: "Entiendo que director de proyectos ha sido muy exitoso en otros
quieres participar en la prueba de aceptación de este proyectos. ¡Hay que darle una oportunidad!“
proyecto. Debido a tu desempeño, te asignaré como
parte de ese equipo''.

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Dirigir los equipo Dirigir los equipo


• Referente Este poder surge a partir de que hay otra Resolución de conflictos:
persona a quien le caes bien, que te respeta o que Los conflictos son inevitables, una gestión adecuada
quiere ser como tú. Es como el poder del carisma o de la mejora la producción y las relaciones de trabajo.
fama. Ejemplo: El director de proyectos más Las fuentes pueden ser:
apreciado y respetado en la organización dice, "Creo que Escasez de recursos
deberíamos cambiar el contenido de nuestra acta Prioridades de programación
de constitución del proyecto estándar''.
Estilos de trabajo

Las m ejores formas del poder son EXPERTO y RECOMPENSA.


Penalidad es la peor forma. FORMAL, RECOMPENSA y
PENALIDAD son poderes que se derivan de tu posición dentro de la
compañía. El poder EXPERTO es el que obtienes por ti mismo.

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Dirigir los equipo Dirigir los equipo


Técnicas de Resolución de conflictos: • Eludir (Evitar): En esta técnica, las partes retroceden o
posponen una decisión acerca de un problema.
• Colaborar (Solución de problemas): En esta técnica, las El enfrentarse con los problemas es un PMI-ismo; por lo
partes analizan las diferencias abiertamente e tanto, eludir no suele ser la MEJOR opción para
intentan incorporar distintos puntos de vista con el la resolución de conflictos, pese a que en ciertas
propósito de que se logre un consenso. La colaboración ocasiones es necesario.
lleva a una situación favorable para todos. (Ganar –
Ganar) • Suavizar (Reconciliar): Esta técnica hace hincapié en
• Consentir (Conciliar): Esta técnica involucra encontrar estar de acuerdo y no en las diferencias de
soluciones que den como resultado cierto nivel de opinión.
satisfacción a ambas partes. Esta es una situación en la
que todos pierden, ya que ninguna de las partes • Forzar (Dirigir): Esta técnica consiste en impulsar un
obtiene todo. ¿Sabías que la conciliación no es la mejor punto de vista a costa de otro. Es una situación en
opción, sino que es la segunda mejor después de la la que unos ganan, otros pierden. (Ganar – Perder)
colaboración? (PERDER-PERDER)

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Dirigir los equipo Dirigir los equipo


Confrontar/Resolver problemas: Tratar un conflicto como
un problema que debe resolverse mediante Forma de resolución
el examen de alternativas; requiere una actitud de Descripción de
c onflicto que
concesión mutua y un dialogo abierto.
representa
1 "¡Hazlo a mi manera!" Forzar
2 "¡Debemos calmarnos y hacer el trabajo!" Suavizar
3 "Habría que hacer un poco de lo que Consentir
ambos sugieren''.

4 "Tratemos este asunto la próxima semana'. Eludir


"Pat y Amanda, ustedes dos quieren que
este proyecto distraiga lo menos posible a
sus departamentos. Tomando esto en
5 cuenta, estoy seguro de que podremos Suavizar
llegar a un acuerdo sobre la compra de
equipos y sobre lo que es mejor para el
proyecto'.

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Forma de resolución Resolución de conflictos según Dr. Elias Porter,
de
Descripción denominado SDI(Strength Deployment Inventory):
conflicto que
representa
"Ya hemos hablado suficiente sobre las Rojo (Asertivo - Director): Personas amantes de la
6 nuevas computadoras.
¡No quiero comprar nuevas computadoras y
Forzar
acción, no necesitan tanto detalle para actuar y los
motiva tomar rápidas decisiones.
punto!"
"Pat, tú dices que el proyecto debe incluir la
Verde (Analítico – Autónomo): Los motiva la
compra de nuevas computadoras, y tú, planificación detallada y conocer en profundidad el
Amanda, dices que el proyecto puede utilizar
7 los equipos que ya tenemos.Yo sugiero que Colaborar
porqué de todas las cosas, necesitan
hagamos la siguiente prueba en el equipo tiempo para pensar bien antes de tomar una decisión.
que ya tenemos para determinar si debe ser
reemplazar’. Azul (Altruista – Alentador): Los motiva el bien común
8 "Veamos lo que piensan todas las demás de los demás y buscan la manera de apoyar, son los más
Colaborar filantrópicos de todos los colores.
personas
"Dado quee no
intentemos
podemosllegar a un
decidir consenso".
respecto de
9 la compra de las nuevas computadoras, Eludir
tendremos que esperar hasta nuestra

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Dirigir los equipo Dirigir los equipo


HUB (Flexible – Coherente): Los motiva el trabajo en Tipos de Personalidad
equipo, están dispuestos a cambios y tienen un poco de • Sanguíneos
cada color. • Coléricos
Los otros colores son: Rojo-Azul (Resuelto – Protector), • Melancólicos
Rojo-Verde(Juicioso - Competidor) y Azul- • Flemáticos
Verde(Cauteloso – Motivador).

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Dirigir los equipo

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Dirigir los equipo Dirigir los equipo


El código de colores de Hartman

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- Azules: Son las personas en la sociedad que "hacen
Estas son las características de las personalidades según bien", según Hartman. Son emocionales, genuinos y
Hartman: honestos en su vida diaria. Los azules son perfeccionistas
- Rojos: Los rojos quieren que las cosas se hagan. Aman y se rigen por un código moral fuerte. Piden mucho de sí
el poder y están orientados hacia la lógica. Buscan la mismos y de las personas a su alrededor. Son
forma más rápida desde el punto A hasta el punto B y lo fuertemente leales. Usualmente tienen pequeños grupos
hacen. Son competitivos y pueden ser críticos con los de amigos realmente cercanos y esa amistad dura toda la
otros. No dejan que los sentimientos o emociones se vida. Los azules son confiables, dependientes y valoran
metan en su camino. Son los miembros más productivos ser apreciados. El perfeccionismo de los azules puede
de la sociedad. Son excelentes comunicadores y líderes meterse en su camino algunas veces. Sus altas demandas
naturales. Son buenos para establecer metas y algunas veces son poco realistas y molestas para las
cumplirlas. Pueden ser insensibles y egoístas. También personalidades de otros tipos. Los azules se preocupan
pueden ser calculadores, manipuladores y siempre constantemente. También pueden ser resentidos y
deben tener la razón. rencorosos.

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Dirigir los equipo Dirigir los equipo


-Verdes: Son los pacificadores de la sociedad. Se alejan - Amarillos: Son los amantes de la diversión. Ven lo bueno
de los conflictos e intentan mantener todo en sus vidas en todo y siempre tienen una actitud positiva. Están
en equilibrio. Son sinceros y pacíficos. Son pacientes con dispuestos a cualquier evento social y necesitan estar
ellos mismos y con otros y disfrutan las cosas simples de alrededor de la gente. Quieren ser el centro de atención.
la vida. Prefieren posponer el trabajo por una actividad divertida.
Son complacientes y excelentes negociadores. Pueden Son optimistas. Les encanta ofrecerse voluntarios para las
ser indecisos y pueden parecer aburridos para las nuevas oportunidades y ven la vida como algo que debe
personalidades de otros colores. Tienen un enfoque ser disfrutado y no algo por lo que hay que preocuparse.
pasivo sobre la vida y pueden ser manipulados Son flexibles, agradables y conocen y se conectan con las
fácilmente. También pueden ser perezosos y poco personas fácilmente. Pueden ser vistos como odiosos,
dispuestos a asumir la responsabilidad por ellos mismos. groseros e irresponsables. Sin embargo, son envidiados por
las otras personalidades por su espíritu despreocupado.
Algunas veces son indisciplinados y a menudo hablan antes
de pensar. Sólo pueden manejar el estrés por un corto
periodo de tiempo.

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Dirigir los equipo Dirigir los equipo


• Consultivo: Esta aproximación ascendente utiliza la
Liderazgo: Los proyectos exitosos requieren fuertes influencia para lograr resultados. El director obtiene
habilidades de liderazgo. El liderazgo es las opiniones de los otros y actúa como líder y empleado
importante en todas las fases del ciclo de vida del del equipo.
proyecto. Es particularmente importante comunicar la • Consultivo-Autocrático: En este estilo, el director pide
visión e inspirar al equipo del proyecto a fin de lograr un que los miembros del equipo aporten, pero él
alto desempeño. retiene la autoridad de toma de decisiones para sí
mismo.

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Dirigir los equipo Dirigir los equipo


Teoría de las expectativas: Los empleados que creen
• Dirigente: Este estilo consiste en indicar a los demás
que sus esfuerzos llevarán a un desempeño efectivo y
qué hacer.
que esperan obtener recompensas por sus logros se
•Facilitador: Durante la facilitación, el director de
mantendrán productivos siempre y cuando
proyectos coordina las entradas de otros.
obtengan recompensas que cumplan con sus
• Asesor: En el asesoramiento, el director ayuda a otros a
cumplir sus metas. expectativas.
• De apoyo: Un estilo de liderazgo de apoyo significa que
el director de proyectos brinda apoyo a lo largo Arbitraje En el arbitraje, un tercero neutro es quien
del camino. escucha y resuelve una disputa.
• Autocrático: Esta forma es descendente y en ella el
director tiene el poder de hacer lo que quiera. El Privilegios Algunos empleados reciben recompensas
director podrá asesorar o delegar, pero todos hacen lo especiales; por ejemplo, lugares asignados de
que el director indica. estacionamiento, oficinas situadas en una esquina y
acceso al comedor ejecutivo.

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Dirigir los equipo Dirigir los equipo


Beneficios complementarios: Estos serían los -Teoría Y: Trabaja aunque nadie lo supervise, quiere
beneficios "estándar" entregados formalmente a todos asumir compromisos y progresar.
los empleados, como beneficios educativos, seguro y
reparto de utilidades.

Teorías de la motivación
Teoría Y Teoría X
• Teoría de X o Yde McGregor
McGregor creía que todos los trabajadores entraban
en uno de dos grupos, X o Y.
-Teoría X: Incapaz, evita el trabajo, no quiere
responsabilidades, debe ser controlado por su
superior.

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Dirigir los equipo Dirigir los equipo

Teoría de Herzberg: Esta teoría trata de la higiene y Teoría de las necesidades de David McClelland
los agentes de motivación (Teoría de las necesidades adquiridas): Necesidad de
-Factores de Higiene logros, afiliación y de poder.
 Condiciones de trabajo
 Salario
 Vida Personal
Necesidad Primaria Estilo Conductual
 Relaciones en el trabajo
 Seguridad
Desafíos alcanzables
 Estado
Logros Reconocimiento
-Agentes de Motivación
 Responsabilidad Cooperación
 Autorrealización Afiliación Aprobación
 Crecimiento profesional
 Reconocimiento Permitir dirigir a otros
Poder Organizar e Influir

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Dirigir los equipo Dirigir los equipo


Jerarquía de las necesidades de Maslow:

El mensaje de Maslow es que la motivación


principal de las personas al trabajar no es el
dinero ni la seguridad; sino que contribuir y
utilizar sus habilidades resulta la mayor
motivación. Maslow llamó a esto
“autorrealización''. Incluso creó una pirámide
para mostrar cómo se motiva a las personas y
dijo que uno no puede ascender al siguiente
nivel hasta que los niveles previos no hayan sido
cumplidos.

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Dirigir los equipo Dirigir los equipo


Registro de Incidentes: Los incidentes surgen durante la Afiliativo
dirección del equipo del proyecto. Un Favorece el clima laboral y la confianza entre los integrantes de un
registro escrito documenta y ayuda a monitorear equipo. Desarrolla vínculos estrechos y personales con los
colaboradores,quienes pasan a ser “familia”. Prioriza las relaciones
quien es responsable de la resolución de los incidentes
específicos antes de una fecha limite. de las personas antes que los objetivos. Es ideal cuando un equipo
es nuevo o padeció muchas presiones o golpes de confianza. Abusar
de este estilo puede traer problemas de productividad y claridad en
Inteligencia Emocional: el desempeño del grupo.
Es la capacidad para identificar, evaluar y manejar las
emociones personales y las de otras personas, así como Timonel
las emociones colectivas de grupos de personas. Predica con el ejemplo y corrige el rumbo de una organización. Es
protagónico en todo momento y es alguien que ya conoce la
Según Daniel Goleman existen 6 estilos de liderazgos: estructura de una organización y la usa a su favor.El riesgo es
autoritario, timonel, afiliativo, democratico,coching y acortar el
impulsa untalento
cambio.y desarrollo profesional de los miembros, pues no
visionario.

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Dirigir los equipo Dirigir los equipo


Coaching
Autoritario
Usa la capacitación y desarrollo de talento como base de su
Es un líder efectivo para situaciones de mucha presión o crisis y se
liderazgo. Genera un ambiente de constante aprendizaje, invierte en
enfoca en conseguir resultados en el menor plazo posible. Este
personaje tiene todo el poder y los miembros del equipo nula la capacitación de sus miembros y muestra interés genuino por cada
uno de ellos. Permite márgenes de error porque sabe que es el
oportunidad de aportar ideas. A largo plazo puede causar
desmotivación y fuga de talentos. precio a pagar para cubrir procesos y cambios clave. Fomenta
dinámicas de retroalimentación. La desventaja es que demanda
Democrático mucho tiempo en la implementación de muchos procesos y mejoras
Recarga al 100% la toma de decisión en el equipo de trabajo, todo continuas. En situaciones de crisis no se puede ejercer.
es consensuado y cada miembro de la organización puede proponer
y sugerir.Este estilo es usado cuando un líder acaba de llegar a una Visionario
organización, aunque es importante que desarrolle una visión Inspira a los miembros de su organización a seguirlo en su visión de
estratégica y una capacidad para escuchar activamente a todas las las cosas. Mueve masas y permea sus ideas en organizaciones,ya
voces. Corre el riesgo de que su equipo se pierda en la búsqueda que tiene una imagen clara hacia dónde hay que dirigir- se e intenta
de una decisión. que el equipo comparta esta misma forma de ver el futuro. Mejora el
ambiente de trabajo.Es recomendable utilizarlo en situaciones de
transición importantes dentro de una empresa en donde sea
necesaria una alta motivación e implicación del equipo. Steve Jobs
fue líder de este tipo.

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Controlar Recursos Controlar Recursos


Es el proceso de asegurar que los recursos físicos
asignados y adjudicados al proyecto están disponibles
tal como se planificó, así como de monitorear la
utilización de recursos planificada frente a la real y tomar
acciones correctivas según sea necesario.

Los recursos se deben de asignar y liberar en el


momento, lugar y cantidad correctos.

Fuente: Projec t Management Institute, Guía de los Fundamentos para


la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®) -Sexta Edición.

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Contenido Gestión de Comunicación


Los tres procesos de la gestión de las comunicaciones
VIII. GESTIÓN DE COMUNICACIONES
son:
• Planificarla Gestión de las Comunicaciones
• Gestionar las Comunicaciones • Planificar la gestión de las comunicaciones:
• Monitorearlas Comunicaciones Determinar cuáles serán las necesidades de
información del proyecto.
• Gestionar las comunicaciones: Colocar la
información a disposición de los interesados.
• Monitorear las comunicaciones: Comunicar el
estado de avance del proyecto.

Gestión de Comunicación
Las habilidades de comunicación:
• Escucha activa
• Conciencia de las diferencias culturales y personales
• Identificar, establecer y gestionar las expectativas de
los interesados
• Mejora de las habilidades del equipo (Persuadir,
motivar, coaching, negociar, resolver conflictos)

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Planificar las comunicaciones Planificar las comunicaciones


Durante el proceso de planificar las comunicaciones del
proyecto deberíamos dar respuesta a los siguientes
interrogantes:
• ¿Qué información necesitan los interesados?
• ¿Cuándo necesitarán la información?
• ¿Cuántos canales hay involucrados?
• ¿Quién se comunica con quién?
• ¿Quién recibirá la información?
• ¿Cómo se distribuirá la información?
• ¿Quién distribuirá la información?
• ¿Qué tecnología utilizaremos?
• ¿Con qué frecuencia será la comunicación?

Fuente : Project M anagement Insti tute, Guía de los Fundamentos par a la Dirección de
Proyectos (Guía PM BOK®) -Sexta Edición.

Planificar las comunicaciones Planificar las comunicaciones


Para efectuar una correcta comunicación debemos Tecnología de las comunicaciones: Planificar qué tipo de
conocer a los interesados del proyectos. tecnología se utilizará para distribuir la información,
Las técnicas y herramientas se describen a continuación: teniendo en cuenta factores tales como:
Análisis de los requisitos de la información: Determinar
los canales de comunicación y las necesidades de • Urgencia
información de los interesados. • Disponibilidad actual de tecnología
La formula para calcular los canales de comunicación: • Competencias del personal
• Cambio tecnológico
• Entorno de trabajo: ¿físico o virtual?
Número de canales = (n x (n-1)) /2
Donde:
n = número de interesados

Un buen plan de comunicaciones incluye quién se


comunicará con quién y quién recibirá qué tipo de
información.

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Planificar las comunicaciones


Planificar las comunicaciones
Comunicación Efectiva:
Modelos de comunicación: La comunicación fluye entre
emisor y receptor.

La habilidad más importante de un buen DP es la


comunicación, por lo que en grandes proyectos dedica la
mayor parte del tiempo a comunicar. Aproximadamente
un 90% del tiempo lo destina a las comunicaciones.

Planificar las comunicaciones Planificar las comunicaciones


• No verbal: Una gran parte de la comunicación en Métodos de comunicaciones: Distintas alternativas para
persona es no verbal (es decir, se basa en los gestos compartir la información entre los interesados.
físicos). Esto también se conoce como lenguaje corporal.
• Paralingüística: El timbre y tono de voz también Comunicación interactiva
ayudan a transmitir un mensaje hablado. –Entre dos o más – multidireccional.
• Palabras: Las palabras y las frases que elija el – La forma más eficiente de asegurar un entendimiento
remitente son un componente fundamental del común. (Reuniones)
mensaje, pero su significado puede variar según los Comunicación tipo Push (empujar)
factores no verbales y paralingüísticos que lo –Enviada a los receptores que necesitan conocer la
acompañen; o incluso la ausencia de estos factores en la información.(correos electrónicos,cartas)
comunicación escrita. Comunicación tipo Pull (Halar)
–Grandes volúmenes de información o audiencias muy
Aproximadamente un 60% de las comunicaciones suelen numerosas. discreción.
ser no verbales. –Los interesados acceden a la información a su
(intranet)

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27/01/2018

Planificar las comunicaciones Planificar las comunicaciones


Reuniones: Para poder planificar adecuadamente las Al finalizar obtenemos el plan de comunicaciones el
comunicaciones serán necesarias reuniones presenciales o mismo que proporciona:
virtuales con los miembros del equipo y con los interesados
claves. • La información que debe ser comunicada.
Tipos de comunicación: Para tener comunicaciones claras y
• Idioma, formato, contenido y nivel de detalle.
concisas, debes manejar las comunicaciones en una forma • El plazo y la frecuencia.
estructurada y elegir el mejor tipo de comunicación para la • Responsables de divulgar información normal y
situación. clasificada.
Tipos de comunicación Cuándo se utiliza • Receptores de Comunicaciones.
Problemas complejos, plan para la • Los métodos o tecnologías utilizados.
dirección del proyecto, acta de
• Un glosario.
Formal escrita
constitución del proyecto,
comunicación a larga distancia
• Los diagramas de flujo de la información que circula
dentro del proyecto.
Formal verbal Presentaciones, discursos • Las restricciones en materia de comunicación.
Correo electrónico, notas
Informal escrita manuscritas, mensajes de
texto, mensajes instantáneos
Informal verbal Reuniones, conversaciones

Planificar las comunicaciones Gestionar las comunicaciones

Fuente : Project M anagement Insti tute, Guía de los Fundamentos par a la Dirección de
Proyectos (Guía PM BOK®) -Sexta Edición.

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Gestionar las comunicaciones Gestionar las comunicaciones


Distribuciónde la Información:
El proceso Gestionar las Comunicaciones incluye
recopilar y brindar esta información, y garantizar el flujo
de información en ambos sentidos en el proyecto según
lo planeado. Este proceso consiste en implementar el
plan de gestión de las comunicaciones: utilizar la
tecnología, los modelos y los métodos establecidos en el
plan para satisfacer las necesidades de comunicación
para cada etapa del proyecto. En este proceso no sólo
envías información, sino también necesitas asegurarte
de que las comunicaciones sean recibidas, efectivas,
eficientes y entendibles. También debes brindar
oportunidades para que los interesados soliciten más
información y clarificación, según sea necesario

Gestionar las comunicaciones Gestionar las comunicaciones


Dimensiones de la comunicación:
Un DP director de proyectos puede presentar los
- Interna: Entre las personas que forman parte del
siguientes tipos de informes:
proyecto
Informe de estado: Este informe describe en qué punto
- Externa: Hacia los interesados externos del proyecto se encuentra actualmente el proyecto
(Clientes, proveedores, gobierno, etc)
- Enfoque Jerárquico con respecto a la línea base para la medición del
o Vertical: Entre jefe-empleado y viceversa desempeño.
o Horizontal: Entre colegas del proyecto
- Escrita formal: Planes, solicitud,etc. Informe de avance: Un informe de avance describe lo
- Escrita informal: Memos, e-mails, notas que se ha logrado.
- Oral formal: Presentaciones
- Oral informal: Reuniones, conversaciones Informe de tendencias: Este informe examina los
resultados del proyecto a lo largo del tiempo
Infor mes de desempeño: Una gran parte de la gestión para ver si el desempeño está mejorando o se está
de las comunicaciones se centra en los informes de deteriorando.
desempeño.

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Gestionar las comunicaciones Gestionar las comunicaciones


Infor me de proyección: Este informe predice el estado y Infor me de proyección: Este informe predice el estado y
el desempeño futuro del proyecto. el desempeño futuro del proyecto.

Infor me de variación: Un informe de variación compara Infor me de variación: Un informe de variación compara
los resultados actuales con las líneas base. los resultados actuales con las líneas base.

Infor me de valor ganado: Un informe de valor ganado Infor me de valor ganado: Un informe de valor ganado
integra las mediciones de alcance, integra las mediciones de alcance,
costos y cronograma para evaluar el desempeño del costos y cronograma para evaluar el desempeño del
proyecto(PV, EV, AC, etc.). proyecto(PV, EV, AC, etc.).

Documentación de las lecciones aprendidas Los informes Documentación de las lecciones aprendidas Los informes
de desempeño se utilizan como lecciones de desempeño se utilizan como lecciones
aprendidas para proyectos futuros. aprendidas para proyectos futuros.

Gestionar las comunicaciones Monitorear las comunicaciones

Recomendaciones para reuniones efectivas:


- Tener claro el objetivo de cada reunión
- Programar las reuniones periódicas con anticipación
- Distribuir los puntos de la orden del día por anticipado
- Establecer horario de inicio y fin, y RESPETARLO
- Asignar plazos a cada entregable derivado de la reunión
- Documentar y publicar la minuta de la reunión

Fuente : Project M anagement Insti tute, Guía de los Fundamentos par a la Dirección de
Proyectos (Guía PM BOK®) -Sexta Edición.

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Monitorear las comunicaciones Monitorear las comunicaciones


Mediante el control de las comunicaciones evaluando Las herramientas empleadas serán:
cómo se están desarrollando las comunicaciones en tu
proyecto, a fin de garantizar que la información fluya Sistema de gestión de la información: Registrar,
según lo planeado: del modo correcto, a las personas almacenar y distribuir la información de manera
correctas y en el momento correcto. sistematizada. Por ejemplo, mediante la utilización de
Tu plan de gestión de las comunicaciones tendrá detalles software que generen informes de estado del proyecto.
sobre cómo medir la efectividad y eficiencia de las Reuniones: Por ejemplo, reuniones de avance de
comunicaciones. Este proceso consiste en medir para proyecto.
determinar si el plan de gestión de las comunicaciones
se está respetando y si las comunicaciones están
Al finalizar el proceso se obtienen:
satisfaciendo las necesidades de los interesados. En caso
Informes de desempeño: Indican el estado de situación
contrario, debes identificar en dónde se interrumpe la
comunicación y responder y realizar los ajustes actual del proyecto y su avance en función de las líneas
necesarios para satisfacer las necesidades de base.
comunicación de los interesados. Actualizaciones y solicitudes de cambio.

Gestión de las comunicaciones

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Contenido Gestión de Riesgos


La Gestión de Riesgos del Proyecto incluye los procesos
IX. GESTIÓN DE RIESGOS
para llevar a cabo la planificación de la gestión de
• Planificarla Gestión de los Riesgos riesgos así como la identificación, análisis y planificación
• Identificar los Riesgos de respuesta y control de riesgos de un proyecto.
• Realizar el análisis cualitativo de los riesgos
• Realizar el análisis cuantitativo de los riesgos Los objetivos de la gestión de riesgos del proyecto
• Planificarla respuestaa los riesgos consisten en aumentar la probabilidad e impacto de los
• Implementar la respuestaa los riesgos eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el
impacto de los eventos negativos en el proyecto
• Monitorearlos riesgos

Gestión de Riesgos Gestión de Riesgos


¿Porqué realizar Gestión de Riesgos? ¿Cuáles son los Beneficios Gestión de Riesgos?
– 84% de los proyectos de infraestructura no terminan a – Aumenta la posibilidad de éxito del proyecto
tiempo – Ayuda a ser proactivos y no reactivos
– 86% de los proyectos terminan sobre el presupuesto – Descubre problemas potenciales tempranamente
– 88% de las organizaciones de alto rendimiento usan la – Permite tomar decisiones con información
técnica de Gestión de Riesgo – Ayuda a entender las causas (riesgos) y enfocarse en
– Todo proyecto tiene incertidumbre los críticos
– La Gestión de Riesgos agrega un grado de realismo al – Asegura tener planes para responder ante riesgos
proyecto – Minimiza cambios, retrasos y sobrecostos por riesgos
– Te fuerza a pensar en el futuro – Reduce el caos
– Mejora la comunicación y el reporte de información

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Gestión de Riesgos Gestión de Riesgos


La Gestión de Riesgos es responsabilidad de todos los
participantes del proyectos.
• Problema
– Situación está ocurriendo e impactando el proyecto.
– Solucionable, requiere acción inmediata
– Descubierto (normalmente de forma reactiva) durante
en el curso del proyecto.
Ej:
 No disponibilidad de la infraestructura para la
instalación del HW
 Falta de recursos necesarios para el inicio de cierta
actividad
 Atrasos en el cronograma
Un mito de la gestión de Riesgos es pensar que es una perdida de
tiempo y dinero, así como pensar que sólo se debe aplicar proyectos
grandes y complejos.

Gestión de Riesgos Gestión de Riesgos


Riesgo ¿Qué es un Riesgo?
– Situación que puede ocurrir y causar impacto en el Es un evento o condición incierta que si ocurre, afecta
proyecto. negativa o positivamente a uno o más de los objetivos del
– Administrable proyecto, tales como el alcance, el cronograma, el costo y
– Puede y debe ser identificable previamente la calidad
– Puede ser transformado en un problema.
Las dimensiones del riesgo son:
– Ej: Probabilidad: Es la mayor o menor posibilidad de que
 Alza del dólar (en contratos vinculados al dólar) ocurra un determinado suceso (0,1).
 Modificaciones en la legislación del sector Impacto: Efecto de que un suceso ocurra
 Inviabilidad tecnológica (equipos no compatibles) los objetivos del proyecto (alcance, tiempo, costo,
impactando calidad)

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Gestión de Riesgos Gestión de Riesgos


Tipos de Riesgos: Valor monetario esperado:
Negativo: Situación que si ocurre, puede impactar Se puede obtener una buena estimación de los
negativamente algún objetivo (AMENAZA) beneficios o costos esperados de un evento riesgoso si
Positivo: Situación que si ocurre, puede impactar se multiplica su probabilidad de ocurrencia por el
positivamente algún objetivo (OPORTUNIDAD) impacto.

Cuando un evento de riesgo se materializa u ocurre, ya Valormonetarioesperado= Probabilidad x Impacto


no es incierto y se convierte en:
Un Problema (Si el riesgo era negativo) Riesgosdesconocidosoimprevistos
Un Beneficio (Si el riesgo era positivo) Los imprevistos son aquellos riesgos desconocidos que
pueden ocurrir sin haber anticipado su ocurrencia.

Gestión de Riesgos Gestión de Riesgos


La experiencia indica que los imprevistos son los tipos Redacción del Riesgo
de riesgos más peligrosos para la viabilidad de un
proyecto. Causa + Riesgo o evento + Efecto

Debido a que estos riesgos imprevistos son Causa: Es lo que origina el riesgo
desconocidos, es muy fácil omitirlos. De allí que una de Riesgo o Evento: Condición incierta que puede ocurrir
las tareas más importantes durante el proceso de gestión
de riesgos es la identificación de la mayor cantidad Efecto: Consecuencia negativa o positiva que impacta en
posible de eventos riesgosos, a pesar de la los objetivos del proyecto
indudable dificultad que presenta esta tarea para el caso
de los imprevistos.
Ejemplo: El personal disponible no es experto en diseño y
usabilidad, existiendo el riesgo de que el sitio web que
se implemente no sea usable, provocando que los
usuarios les resulte difícil y lo rechacen

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Gestión de Riesgos Gestión de Riesgos


Reservaspara contingencias
Actitudfrentealriesgo
La respuesta de una organización o individuo frente a un
Para los riesgos conocidos, identificados y cuantificados,
se puede estimar una reserva monetaria para riesgo potencial, depende de varios factores que
conforman su actitud frente al riesgo. Entre los
contingencias, que forman parte de la línea base de
costo del proyecto. principales factores podemos mencionar:
Apetito: El grado de incertidumbre que estamos
Por su parte, los riesgos desconocidos no se pueden dispuestos a aceptar para obtener una posible
gestionar de manera proactiva y podrían considerarse recompensa a futuro.
asignando una reserva de gestión general al Si la organización está dispuesta a tomar un riesgo, su
proyecto, que no forma parte de la línea base de costo, APETITO de RIESGO es ALTO.
pero si se incluye en el presupuesto total del proyecto. Si la organización se desenvuelve en forma
conservadora, su APETITO de RIESGO es BAJO.

Gestión de Riesgos Gestión de Riesgos

Tolerancia: Qué cantidad de riesgo estamos dispuestos a Umbral de Riesgo, la medida del nivel de incertidumbre o el
enfrentar. nivel de impacto en el que un interesado pueda tener
particular interés. Por debajo de ese umbral de riesgo, la
Por ejemplo: Si la organización está dispuesta a permitir organización aceptará el riesgo. Por encima de ese
un desfase del cronograma del 5 al 10% o un desfase de umbral de riesgo, la organización no tolerará el
los costos del 3 al 5% riesgo.

Respaldo financiero: Organizaciones con gran respaldo Por ejemplo: Si se realiza una licitación de un proyecto
financiero podrían tolerar más riesgo que aquellas más cuyo costo se estima en 100.000 dólares. Si la
pobres. organización establece que no se puede aceptar ofertas
más allá del 10% de esa cantidad. Entonces el 10% será
el umbral de riesgo.

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Gestión de Riesgos Gestión de Riesgos


– Facilitar la comunicación abierta y honesta acerca de
Diversificación: Si tenemos los huevos en diferentes
canastas, podríamos aceptar más riesgo. los riesgos con el equipo del Proyecto, la Gerencia y
Rol del Gerente Proyecto en la Gestión Riesgos otros Interesados
– El PM tiene la responsabilidad de entregar un – Participar en todos los aspectos del Proceso de
proyecto exitoso. Es responsable de la gestión del día Gestión de Riesgos
a día del proyecto, incluyendo la gestión efectiva de – Aprobar las respuestas a los riesgos y las acciones
los riesgos. asociadas antes de su implementación
– Alentar a la Alta Gerencia el soporte para las – Aplicar los fondos de contingencia del proyecto para
actividades de gestión de riesgo del Proyecto tratar con los riesgos identificados que ocurren
– Determinar los niveles aceptables de riesgo durante el proyecto
consultados con los Interesados del Proyecto – Supervisar la gestión de riesgos de los subcontratistas
– Desarrollar y aprobar el Plan de Gestión de Riesgos y proveedores
– Promocionar el proceso de Gestión de Riesgos del – Regularmente reportar el estado de los riesgos a los
Proyecto Interesados Claves

Gestión de Riesgos
– Escalar los riesgos identificados a la Alta Gerencia
cuando sea apropiado (autorizaciones y fondos de
reserva)
– Monitorear la eficiencia y efectividad del Proceso de
Gestión de Riesgos
– Auditar respuestas de los riesgos y documentar
lecciones aprendidas

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27/01/2018

Planificar los riesgos Planificar los Riesgos


Durante el proceso de planificar los riesgos deberíamos
dar respuesta a los siguientes interrogantes:
• ¿Quiénes van a identificar los riesgos?
• ¿Cuándo se llevará a cabo la identificación de los
riesgos?
• ¿Qué escala se utilizará para el análisis cualitativo de
riesgos?
• ¿Cómo se priorizarán los riesgos?
• ¿Qué herramientas se utilizarán para el análisis
cuantitativo?
• ¿Cuáles serán las estrategias a implementar para cada
riesgo?
• ¿Con qué frecuencia se realizará el seguimiento de
riesgos?
Fuente : Project M anagement Insti tute, Guía de los Fundamentos par a la Dirección de
Proyectos (Guía PM BOK®) -Sexta Edición.

Categorización de los riesgos

Planificar los Riesgos


Las técnicas empleadas en su mayoría son:
• Técnicas analíticas: Análisis de riesgo por grupos de
interesados, planillas de scoring de riesgos, etc.
• Reuniones de planificación
Al finalizar este proceso obtenemos el plan de riesgos el cual
contiene :
– Metodología a utilizar
– Roles y responsabilidades del equipo de gestión de riesgos
– Presupuesto para la gestión de riesgos
– Categorías de riesgo a utilizar (RBS)
– Periodicidad para realizar los procesos de riesgos durante
el ciclo de vida del proyecto
– Escalas de probabilidad e impacto y la matriz de riesgos
– Tolerancia al riesgo de los grupos de interesados
– Formatos de los informes

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27/01/2018

Categorías de riesgos: A) Definición de Probabilidad e impacto:

B) Definición de Probabilidad e impacto: Matriz de Probabilidad e Impacto

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27/01/2018

Planificar los Riesgos Identificar los riesgos


Formato y contenido del registro de riesgos:

Identificar los riesgos Identificar los riesgos


Categorización de estrategias de respuestas a Riesgos Es el proceso de identificar los riesgos individuales del proyecto,
acsoímo las fuentes de riesgo general del proyecto y documentar sus

características.

Se deben redactar adecuadamente los riesgos para que no


existan ambigüedades.

Es un proceso iterativo, y la frecuencia se determinara en el plan


de gestión de riesgos.

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27/01/2018

Identificar los riesgos


Identificar los riesgos
Para efectuar este proceso se emplean las siguientes técnicas:

• Revisión de la documentación
• Técnicas de recopilación de infor mación: tormenta de ideas,
entrevistas, panel de expertos, técnica Delphi, etc.
• Listas de control (checklist): listados elaborados en base a
información histórica de proyectos similares.

Fuente P :o ect r j M anagemen nst ttuteI iGuía , de os Fundament


l os par a a Di ecc ón de P
oyectos l (Guíar PMi BOK®)r Sexta Ed ción. - i

Identificar los riesgos Identificar los riesgos


Es prácticamente imposible tener una lista de control que abarque
Tipos de Riesgos
todos los riesgos del proyecto.
Existen muchos tipos de categorías de riesgos

Análisis de supuestos: revisar los supuestos utilizados en los planes Tipos Básicos
del proyecto para analizar si están completos y son consistentes.
Aquellos casos de inexactitud o inconsistencia en las hipótesis o Riesgos de Negocio: Riesgo de Ganar(Oportunidad) o Perder
supuestos suelen ser focos de riesgos potenciales.
Riesgo Puro o Asegurable: Únicamente riesgos de pérdidas
(Incendios, Robos)

Dependiendo de las fuentes


Riesgos Inter nos: El equipo del Proyecto puede controlarlos Riesgos
Externos: Están mas allá del control del equipo del Proyecto
Técnicas de diagramación: diagramas causa-efecto, diagrama de
flujo, diagramas de influencia, etc.

Análisis DAFO (o FODA): identificación de debilidades, amenazas,


fortalezas y oportunidades. Conocido en inglés como análisis
SWOT.

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27/01/2018

Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos


Identificar los riesgos
Registro de Riesgos:

 Lista de riesgos identificados


 Dueños de riesgo potencial
 Lista de respuestas potenciales a los riesgos.
 Causas raíz de los riesgos
 Categorías de los riesgos

Fuente : Project M anagement Insti tute, Guía de los Fundamentos par a la Dirección de
Proyectos (Guía PM BOK®) -Sexta Edición.

Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos


El análisis cualitativo consiste en evaluar cuál es el impacto y la
probabilidad de ocurrencia de cada uno de los riesgos
identificados.
En este proceso, los riesgos se ordenan de acuerdo a su importancia
relativa sobre los objetivos del proyecto.
Evaluación de probabilidad e impacto: A través de entrevistas con
expertos se estima cuál es la probabilidad de ocurrencia y el
impacto de cada riesgo identificado.
El análisis cualitativo de riesgos se basa en una evaluación subjetiva,
la calificación de cualquier riesgo puede variar de acuerdo con los
prejuicios de la persona que está evaluando y su aversión al riesgo
(p. ej., lo que para una persona es un 3 para otra
puede ser un 7). Por lo tanto, las organizaciones suelen tener un
sistema estándar de calificación para promover el entendimiento
común de lo que cada riesgo significa.
Este estándar se muestra en una matriz de probabilidad e impacto:

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27/01/2018

Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos


Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos

Fuente : Project M anagement Insti tute, Guía de los Fundamentos par a la Dirección de
Proyectos (Guía PM BOK®) -Sexta Edición.

Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos


Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos • Análisis de valor monetario esperado
El proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos provee un • Análisis Monte Carlo
estimado numérico del efecto total del riesgo en los objetivos del • Árboles de decisión
proyecto, basado en los planes e información actual, cuando se Análisis de sensibilidad
consideran los riesgos simultáneamente. El análisis de sensibilidad es una técnica para analizar y comparar
los impactos potenciales de los r iesgos identificados. Un diagrama
Los resultados de este tipo de análisis se pueden usar para evaluar de tornado puede utilizarse para delinear gráficamente los
la probabilidad de éxito en lograr los objetivos del proyecto y para
resultados de ese análisis. Los riesgos son representados a través de
estimar las reservas de contingencia, usualmente de tiempo y costo barras horizontales: la barra más larga y más alta representa el
que son apropiadas tanto para los riesgos como para la tolerancia
a los riesgos de los interesados del proyecto. mayor riesgo, mientras que las barras horizontales y
progresivamente más cortas por debajo representan los riesgos con
La probabilidad y el impacto cuantitativos pueden determinarse
de diversas maneras, incluyendo las siguientes: calificaciones menores.
• Entrevistas
• Estimados de costo y tiempo
• Técnica Delphi
• Uso de registros históricos de proyectos anteriores
• Juicio de expertos

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27/01/2018

Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos


Análisis de valor monetario esperado ¿Cuál es el valor monetario esperado de cada opción?
EMV=P x I ¿Cuál es la opción más económica, con prototipo o sin prototipo?

Análisis de Monte Carlo


El análisis Monte Carlo utiliza un diagrama de red y hace
una estimación para "realizar" el proyecto muchas veces
y para simular los resultados de costo o cronograma del
proyecto. Árbol de decisión
Un árbol de decisión considera eventos futuros para tomar
una
decisión en el presente. Con un árbol de decisión, podrías evaluar al
mismo tiempo los costos y beneficios de diversas respuestas a los
riesgos para determinar cuál sería la mejor opción.
.

Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos


Tomando en cuenta los datos que tienes, ¿qué aerolínea deberías Una empresa debe seleccionar entre 4 proyectos agrícolas cuyos
escoger y cuál es el valor monetario esperado de tu decisión? ingresos netos dependerán de factores climáticos. Se han estimado
3 posibles escenarios futuros: optimista, normal, pesimista. Cada uno
de estos escenarios influirá sobre la rentabilidad de cada proyecto.
En base a estadísticas históricas meteorológicas, se logró estimar la
probabilidad de ocurrencia de cada escenario en el futuro. En
la tabla a continuación se resume la probabilidad de ocurrencia
de cada escenario y los beneficios netos de cada proyecto:

El mejor proyecto sería P2


porque presenta el mayor valor
monetario esperado:
35% x $1280 + 45% x $240 – 20%
x
$280 =

 ¡Lo barato sale caro! $500

El valor esperado de $500 significa que se estima una ganancia promedio


esperada de $500 por año. Se debe tener en cuenta que algunos años se
ganará mucho más ($1280) y otros años habrá pérdidas ($ -280), pero luego
de varios años de operación el promedio será de $500 por año.

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27/01/2018

Planificar la respuesta al riesgo


Planificar la Respuesta a los Riesgos
El objetivo del proceso Planificar la Respuestas a los Riesgos es
determinar un conjunto de acciones las cuales mejoren las
oportunidades de éxito del proyecto y que a la vez cumplan con las
restricciones organizacionales y del proyecto que sean
aplicables. Una vez que los riesgos se hayan identificado,
analizado, y priorizado, se deben desarrollar los planes para
abordar cualquier riesgo que el equipo de proyecto considere
lo suficientemente importante, sea debido a las amenazas que
impone a los objetivos del proyecto o a las oportunidades que
ofrece.
El planeamiento implica acuerdo sobre las acciones a tomar y
sobre los potenciales cambios que estas acciones puedan causar al
presupuesto, cronograma, recursos, y alcance.
Las acciones contingentes de respuesta a riesgos necesitan
ejecutarse en el momento oportuno. Por tal razón, la especificación
de la respuesta para cada riesgo debe incluir una descripción de
cualquier condición correspondiente a los disparadores.

Fuente : Project M anagement Insti tute, Guía de los Fundamentos par a la Dirección de
Proyectos (Guía PM BOK®) -Sexta Edición.

Planificar la Respuesta a los Riesgos Planificar la Respuesta a los Riesgos


Para los r iesgos negativos o amenazas se suelen utilizar las Aceptar: No cambiar el plan original. Una aceptación activa consiste
siguientes estrategias o herramientas: evitar, transferir, mitigar o en dejar establecida una política de cómo actuar en caso que ocurra
aceptar. el evento negativo. Por ejemplo, política de seguir
facturando en forma manual en caso que exista un corte de
energía. Mientras que una aceptación pasiva consiste en no hacer
Evitar: Cambiar las condiciones originales de realización del
absolutamente nada con algún riesgo identificado.
proyecto para eliminar el riesgo identificado. Por ejemplo, si
traer una tecnología importada traerá graves problemas en los
servicios de post-venta, evitar sería desestimar la utilización
de esa tecnología y reemplazarla por alguna otra. Esta estrategia a
veces implica la cancelación del proyecto.

Transferir: Trasladar el impacto negativo del riesgo hacia un


tercero. Por ejemplo, contratar un seguro o colocar una penalidad
en el contrato con el proveedor.

Mitigar: Disminuir la probabilidad de ocurrencia y/o el impacto.


Por ejemplo, instalar un sistema de alarmas en caso de incendio.

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27/01/2018

Planificar la Respuesta a los Riesgos Planificar la Respuesta a los Riesgos


Por su parte, para los r iesgos positivos u oportunidades se suelen
utilizar las siguientes estrategias o herramientas: explotar, compartir, Disparadores: Cuándo las variables superan el nivel aceptable
mejorar, aceptar. (umbral), se implementan los planes de respuesta al riesgo para
-Explotar: realizar acciones para concretar la oportunidad para el aliviar el impacto. Por ejemplo, si el índice de desempeño del
beneficio del proyecto. cronograma es inferior a 0,8 se decide hacer una ejecución rápida.
-Compartir: aprovechar las sinergias de otra persona u
organización mejor capacitada para capturar las oportunidades del Riesgo residual: Subsiste después de haber implementado la
mercado. Por ejemplo, una unión transitoria de empresas. respuesta. Debe ser aceptado y administrado para verificar que se
-Mejorar: realizar acciones para aumentar la probabilidad de mantenga dentro de límites aceptables para el proyecto.
ocurrencia y/o el impacto.
-Aceptar: no cambia el plan del proyecto. Riesgo Secundario: Es el que se origina como consecuencia directa de la
implementación de respuestas a otros riesgos.
Estrategias de respuesta a contingencias: Diseñar estrategias que se
utilizarán solamente en caso de contingencias. Por ejemplo, si el Síntomas: Evento que indica alguna dificultad en el proyecto.
CPI es inferior a 0.7, realizar una reunión de equipo para analizar la
causa raíz del problema y evaluar la necesidad de un cambio en Ejemplo, retrasos.
el alcance.

Implementar la respuesta al riesgo


Implementar la Respuesta a los Riesgos
Es el proceso de implementar planes acordados de respuesta a
los riesgos.
Se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.

Fuente : Project M anagement Insti tute, Guía de los Fundamentos par a la Dirección de
Proyectos (Guía PM BOK®) -Sexta Edición.

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27/01/2018

Monitorear los Riesgos Monitorear los Riesgos


Es el proceso de monitorear la implementación de los planes Análisis de reser va: comparar la reserva que está quedando en
acordados de respuesta a los riesgos y evaluar la efectividad del relación a los riesgos restantes. ¿La reserva restante es suficiente?
proceso de gestión de los riesgos a lo largo del proyecto.
Se lleva a cabo a lo largo del proyecto. Reuniones de estado: colocar en la orden del día de las reuniones
de avance los temas relacionados con la gestión de riesgos.
Las herramientas empleadas son:
Reevaluación: Identificar nuevos riesgos y volver a realizar un
análisis cualitativo o cuantitativo de los que ya fueron identificados.
Auditorias: Documentar la efectividad de las respuestas
implementadas a cada riesgo.
Análisis de var iación y tendencias: comparar los resultados del
proyecto con su línea base. Por ejemplo, los riesgos de retraso
y exceso de costos, se pueden evaluar con la gestión del
valor ganado.
Medición del desempeño técnico: comparar los entregables del
proyecto con las métricas de calidad pre-establecidas. Por ejemplo,
altura de cada puerta.

Implementar la respuesta al riesgo

Fuente : Project M anagement Insti tute, Guía de los Fundamentos par a la Dirección de
Proyectos (Guía PM BOK®) -Sexta Edición.

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02/02/2018

Contenido Gestión de Adquisiciones


El DP no debe ser un experto en contrataciones y
XI. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO
adquisiciones, pero si no maneja los conceptos básicos
• Planificarla Gestión de las adquisiciones en esta materia, pondrá en riesgo el éxito del
• Efectuar las Adquisiciones proyecto. Firmar un buen contrato con los proveedores
• Controlarlas Adquisiciones que abastecerán al proyecto es una excelente acción
proactiva para disminuir los riesgos antes que comience
la ejecución del proyecto.
.

Planificar la Gestión de Adquisiciones

Fuente : Proj ect Manageme nt Insti tute, Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®) -Sexta Edi ción.

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02/02/2018

Planificar la Gestión de Adquisiciones Planificar la Gestión de Adquisiciones


Durante la planificación de las adquisiciones se Rol del Gerente de Proyectos en adquisiciones
determina qué bienes y servicios deberán adquirirse • Involucrarse durante la negociación del contrato
fuera de la organización y cuáles podrán ser provistos • Identificar riesgos e incorporar planes de mitigación
internamente por el equipo de proyecto. Además, se o contingencia del contrato
analiza cuál es el tipo de contrato más conveniente para • Hacer que el cronograma de adquisiciones se ajuste
cada caso en particular, se prepara toda la dentro del cronograma del proyecto
documentación necesaria para realizar los pedidos de • Proteger la relación comprador y vendedor
propuestas y presupuestos, y se dejan establecidos los • Debe ser asignado antes de que el contrato sea
criterios que se utilizarán para la selección de los firmado
vendedores.

Planificar la Gestión de Adquisiciones Planificar la Gestión de Adquisiciones


Procedimiento Típico Contrato
– Preparar los Enunciados de trabajo Es un acuerdo obligatorio entre dos o mas partes y se construye de
– Estimación de costos de alto nivel
manera que una parte entrega algo (dinero) y otra, recibe algo
– Anunciar la oportunidad
(bienes o servicios) a cambio.
– Lista de vendedores calificados
– Emitir documentos de licitación
– Presentar propuestas por parte del vendedor Un contrato es válido cuando:
– Evaluar propuestas • Se realiza entre partes competentes (edad legalmente permitida,
– Finalizar negociaciones y firmar contrato mentalmente competente)
• Contiene un propósito legítimo (no viola ninguna ley aplicable,
Análisis de Hacer o Comprar compatible con políticas públicas)
Una de las principales razones para "comprar" es disminuir los • Incluye una oferta y aceptación de la misma
riesgos a las restricciones del proyecto. Es mejor "hacer" si: • Incluye un intercambio de valor (financiero o no financiero,
directa o indirectamente)
• Tienes una planta o trabajadores con tiempo ocioso. • El Comprador recibe: Valor Financiero como Producto o
• Quieres mantener el control.
Servicio. Valor No Financiero como Bajo Riesgo
• El trabajo implica propiedad de la información o procedimientos.
• El Vendedor recibe: Valor Financiero como Pago. Valor No
Financiero como Experiencia

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02/02/2018

Planificar la Gestión de Adquisiciones Planificar la Gestión de Adquisiciones


Tipos de Contratos
Tipos de Contratos
• Precio Fijo
Precio Fijo(FP) :
– Precio Fijo cerrado – El cliente y el contratista acuerdan un precio que no variará.
– Precio fijo más honorarios con incentivos(FPIF) – El vendedor se encuentra obligado por ley a cumplir estos
– Precio fijo más honorarios por cumplimiento de objetivos(FPAF) contratos.
Precio fijo con ajustes económicos de precio(FPEPA) – Los compradores deben definir con exactitud el producto o
servicio objetivos de la adquisición.
Costo Reembolsables (CR) – Cambios en el alcance se reflejan con aumento en el precio del
– Costo más honorarios fijos contrato.
– Costo más honorarios con incentivos • Costos reembolsables
– Costo más honorarios por cumplimiento de objetivos – El cliente acepta pagar a un contratista todos los costos reales en
los que incurran durante el proyecto, más unos honorarios
Tiempo y Materiales(TM) acordados.
– Se utiliza cuando el alcance exacto del proyecto es incierto.
– No se conoce el costo total del proyecto hasta que no
ha finalizado.
– Mayor Riesgo para el comprador

Planificar la Gestión de Adquisiciones


Planificar la Gestión de Adquisiciones
–Precio
Fijo(FP) :
Precio Fijo cerrado
Tiempo y Materiales(TM)
• Híbrido ••Tipo mas común
Preferido por organizaciones debido a que el precio se fija
• Se utiliza generalmente para aumentar el personal, adquisición y no cambia(a menos que cambie el alcance)
de expertos y cualquier tipo de apoyo externo.
– Precio fijo más honorarios con incentivos
• No se conoce el costo total del proyecto hasta que no
ha finalizado. • Da
quecierta flexibilidad
permite al comprador
desviaciones y al vendedor ya
en el desempeño.
• Pueden establecerse valores máximos de costos y tiempos para
evitar aumentos desmedidos. • Ofrece incentivosdefinancieros
el cumplimiento relacionados con
métricas establecidas.
• El comprador paga por hora o por artículo.
• Similares a los de costos reembolsables por ser abiertos . Costos
Cronograma
• Hay mayor riesgo para el comprador.
• Similares a los de costo fijo porque se pueden establecer por . Otros
Desempeño técnico
anticipado tarifas de mano de obra, de materiales, o de horas
específicas para ingenieros expertos (incluyen ganancia del • Los objetivos
determina se establecen
luego al comienzo
de completar y el precio
todo el trabajo sobrefinal
la se
vendedor).
• base
Se fijadel
undesempeño
precio tope,del vendedor.
todos los costos que superen ese
tope son asumidos por el vendedor, quien está obligado a
completar el trabajo.

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02/02/2018

Planificar la Gestión de Adquisiciones Planificar la Gestión de Adquisiciones


– Precio fijo más honorarios por cumplimiento de objetivos
• En un contrato de costo más honorarios por cumplimiento de
objetivos, el comprador paga todos los costos y un honorario
base más una retribución (un bono) basada en el desempeño.

Costo Reembolsables (CR)


– Costo más honorarios fijos
– Precio fijo con ajustes económicos de precio • Al vendedor se le reembolsan todos los costos autorizados
• Este contrato se utiliza cuando el período de desempeño del para realizar el contrato.
vendedor abarca un período considerable de años.
• Recibe a su vez honorarios fijos calculados como porcentaje
• El contrato permite ajustes finales predefinidos al precio de los costos del proyecto estimados al inicio.
debido a cambios en las condiciones.
• Los honorarios se pagan únicamente por trabajo completado
. Cambios inflacionarios y no varía en función del desempeño del vendedor.
. Cambios en costo de materias primas • Los honorarios cambian si cambia el alcance del proyecto
. Otros
• Se toma algún índice financiero confiable, que se utiliza para
calcular el precio final.

Planificar la Gestión de Adquisiciones Planificar la Gestión de Adquisiciones


– Costo más honorarios con incentivos – Costo más honorarios por cumplimiento de objetivos
• Al vendedor se le reembolsan todos los costos autorizados En un contrato de costo más honorarios por cumplimiento de
para realizar el contrato. objetivos, el comprador paga todos los costos y un honorario
base más una retribución (un bono) basada en el desempeño.
• Recibe honorarios predeterminados basado en el logro de
objetivos específicos de desempeño establecidos en el
contrato.
• Si los costos finales son inferiores o superiores a los
originales, el comprador y vendedor comparten las
desviaciones por una formula pre negociada (ejemplo:
80/20).
– Costo más honorarios (CPF) o costo más porcentaje de costos
(CPPC)
Un contrato CPF o CPPC requiere que el comprador pague por
todos los costos más un porcentaje del costo como un honorario.
Este tipo de contrato requeriría que el comprador dé
seguimiento y controle cuidadosamente todas las facturas.

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02/02/2018

Planificar la Gestión de Adquisiciones Planificar la Gestión de Adquisiciones

Carta de intención: No es un contrato.


Indica la intención del comprador de adquirir un bien o servicio a
un vendedor.
Licitación: Los contratos de precio fijo suelen ser los más
utilizados.
Presupuesto: Los contratos por tiempo y materiales, o de
precio fijo, serían los más recomendados.
Propuesta: Si el alcance no está bien definido en los pliegos, el
contrato de costos reembolsables sería el más recomendado.

Planificar la Gestión de Adquisiciones Planificar la Gestión de Adquisiciones


Estudio de mercado y reuniones: Para examinar las capacidades de
los proveedores.
Enunciado del trabajo de las adquisiciones: incluye el alcance
detallado de los productos que van a adquirirse con el contrato
para que el vendedor evalúe si podrá realizar dicho
aprovisionamiento. También es conocido por sus siglas en inglés
SOW (statement of work).
Plan de gestión de las adquisiciones: En ese plan se debe dar
respuesta, entre otros, a los siguientes interrogantes:
• ¿Qué se produce dentro del proyecto y qué se comprará?
• ¿Qué tipos de contratos se utilizarán?
• ¿Quién elaborará los criterios de evaluación de proveedores?
• ¿Cómo será la gestión y seguimiento de los proveedores?
• ¿Qué restricciones y supuestos afectarán las adquisiciones?
• ¿Cuál es el cronograma de cada entregable del contrato?
• ¿Qué garantías existen si no se cumple el contrato?
• ¿Cuáles son los proveedores precalificados?
• ¿Cuáles son las métricas para evaluar a los proveedores?

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02/02/2018

Planificar la Gestión de Adquisiciones Planificar la Gestión de Adquisiciones


Criterios de selección: Análisis de selección de proveedores
• Costo del producto • Menor costo
• Fechas de entrega
• Experiencia y enfoque técnicos • Sólo por calificaciones
• Experiencia específica relevante • Puntuación por propuesta técnica superior/basada en
• Adecuación del enfoque calidad
• Calificaciones, disponibilidad y competencia de personal clave
• Basada en costos y calidad
• Estabilidad financiera de la empresa
• Experiencia en gestión • Proveedor único
• Adecuación de transferencia de conocimiento • Presupuesto fijo

Documentos de las adquisiciones


• Solicitud de Información (RFI)
• Solicitud de Cotización (RFQ)
• Solicitud de Propuesta (RFP)

Efectuar las Adquisiciones


Planificar la Gestión de Adquisiciones
Consiste en preparar documentos necesarios para respaldar el
proceso de solicitar respuestas de proveedores y el proceso de
selección de proveedores:
• Solicitud de Información(Request for infor mation-RFI): El
comprador solicita a un posible vendedor que le proporcione
información relacionada con un producto, servicio o capacidad
del vendedor.
• Solicitud de Propuesta(Request for Proposital-RFP): Se usa
para solicitar propuestas de posibles proveedores de productos o
servicios.
• Solicitud de presupuesto(Request for Quotation-RFQ) Se utiliza
para solicitar presupuesto de precio de posibles proveedores
de productos o servicios comunes o estándar. También es
conocido como pedido de cotización o solicitud
de cotización.
• Invitación a Licitación (IFB: invitation for a bid): Se presenta
un precio general por toda la propuesta.

: r j t I i ,
Fuente P o ect Managemen nstl tute Guía de os Fundamentos
para la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®) -Sexta Edi ción.

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02/02/2018

Efectuar las Adquisiciones Efectuar las Adquisiciones


Es el proceso de obtener respuestas de los proveedores, Seleccionar a un solo proveedor puede ser bueno para
seleccionarlos y adjudicarles un contrato. aprovechar economías de escala y bajar costos, sin
embargo en caso que el proveedor no cumpla, el riesgo
Una vez que el proyecto entra en su fase de ejecución, es para el proyecto puede ser alto.
necesario contactarse con los proveedores que van a Al trabajar con más de un proveedor para una misma
vender bienes y servicios complementarios para el tarea, se diversifican los riesgos y si un proveedor no
proyecto y se aplican los criterios de evaluación para cumple, se reemplaza por otro que está cumpliendo.
elegir quienes serán los proveedores del proyecto. Conferencias de oferentes: Colocar la documentación a
disposición de todos los vendedores y responder a las
Los criterios de evaluación dependerán de cada dudas que surjan.
proyecto en particular y podrían incluir ítems tales como: Durante la conferencia de oferentes, las preguntas y
precio, servicio de post-venta, tiempo de entrega, respuestas deberían ser públicas hacia el resto de los
propuesta técnica, respaldo financiero, etc. vendedores para que todos tengan la misma información
del proyecto.

Efectuar las Adquisiciones Efectuar las Adquisiciones


Evaluación de propuestas: Seguir un proceso formal Estimaciones independientes: El comprador prepara sus
para la selección de vendedores. propias estimaciones de costo para comparar contra las
propuestas enviadas por los vendedores y obtener valores
Por ejemplo, con un sistema de ponderación se utiliza aproximados de lo que debería costar el bien o
información cualitativa para la selección entre servicio. Esto es muy útil para verificar si los precios son
proveedores. Cada criterio de evaluación puede tener un acordes al alcance solicitado.
peso relativo distinto. A continuación se presenta un
ejemplo para seleccionar entre dos vendedores. Si la estimación propia es muy superior a las enviadas
por algún vendedor, se debería sospechar que se está
comprando riesgo por un posible incumplimiento con al
alcance, la calidad, los plazos o los costos.
Publicidad: Comunicar las licitaciones en diarios, revistas,
En este ejemplo, se debería seleccionar al vendedor 2 porque boletines oficiales gubernamentales, etc.
tiene mayor puntaje ponderado.

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02/02/2018

Efectuar las Adquisiciones Efectuar las Adquisiciones


Técnicas analíticas: investigar sobre las capacidades de Acuerdos o contratos:
los proveedores para la provisión de los bienes y servicios • Enunciados del trabajo
en tiempo y forma. • Cronograma e hitos
Negociación de las adquisiciones: Debería perseguir • Informes de desempeño
el objetivo de conseguir un precio justo y razonable para • Precio y condiciones de pago
desarrollar una buena relación con el vendedor. La • Criterios de inspección, calidad y aceptación
negociación debería terminar en un contrato ganar- • Seguros, Garantías y soporte futuro
ganar. Si se firma un contrato ganar-perder, el vendedor • Incentivos y sanciones
estará más preocupado en recuperar lo que perdió que • Aprobaciones de subcontratistas
en finalizar el trabajo, mientras que el comprador deberá • Términos y condiciones generales
fiscalizar riesgos de costos extras, calidad y plazos.
• Manejo de Solicitudes de cambio
• Cláusula de finalización
Al finalizar el proceso se tiene:
• Mecanismos de resolución de controversias
Vendedores seleccionados

Controlar las Adquisiciones


Controlar las Adquisiciones
Es el proceso de gestionar las relaciones de
adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos,
efectuar cambios y correcciones, según corresponda; y
cerrar los contratos.

Sistema de control de cambios del contrato: dejar


documentado en qué casos, cómo, cuándo y quiénes
pueden modificar el contrato.
Si no se aclara de otra forma, el gerente del contrato es el
único que puede hacer cambios.
Revisión del desempeño de las adquisiciones: evaluar si
el vendedor cumplió con el alcance, la calidad, los
costos y el cronograma según los términos de referencia
del contrato.

Fuente : Proj ect Manageme nt Insti tute, Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®) -Sexta Edición.

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02/02/2018

Controlar las Adquisiciones Controlar las Adquisiciones


Sistema de gestión de registros: Llevar un índice de
Esto se puede llevar a cabo mediante inspecciones y
auditorías, siempre y cuando esté permitido por el toda la documentación relacionada con el contrato para
contrato. Por su parte, se deberían realizar infor mes archivar y recuperar todos los documentos de manera
sobre el desempeño del vendedor. eficiente. Este sistema forma parte del sistema de gestión
del proyecto y suele utilizar el soporte de tecnologías de
la información.
Sistema de pago: revisiones y aprobaciones de los
pagos a proveedores. Cerrar las adquisiciones: Se verifica que los bienes y
servicios entregados por los vendedores cumplen con
los términos contractuales.
Administración de reclamaciones: gestionar incidentes,
reclamos, impugnaciones y apelaciones cuando las
partes no están de acuerdo en algún ítem
contractual y su respectivo pago. Todos estos reclamos
se documentan y si no hay acuerdo entre las partes, se
deberá acudir a un árbitro para la resolución del
conflicto.

Controlar las Adquisiciones


Durante el cierre de las adquisiciones (o cierre externo),
se lleva a cabo lo siguiente:
• Verificación de los entregables con el cliente
• Cierre de los acuerdos legales firmados
• Cierre de los contratos individuales.
• Carta de finalización del contrato (libre deuda)
• Aceptación formal o acta de recepción del producto
• Cancelación de garantías
• Evaluaciones de satisfacción del cliente

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02/02/2018

Contenido Gestión de Interesados


Incluye los procesos necesarios para identificar a las
XII. GESTIÓN DE INTERESADOS
personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o
• Identificar a los interesados ser afectados por el Proyecto, para analizar sus
• Planificarel involucramiento de los expectativas e impacto en el Proyecto, y para desarrollar
interesados estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la
• Gestionar la Participación de los interesados participación eficaz de los interesados en la toma de
• Monitorear el involucramiento de los decisiones y la ejecución de este.
.
interesados

Identificar a los interesados

Fuente : Proj ect Manageme nt Insti tute, Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®) -Sexta Edi ción.

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02/02/2018

Identificar a los interesados Identificar a los interesados


Es el primer proceso que realiza el DP una vez que es Analizar la información de los interesados y determinar
designado. prioridades.
Los interesados son aquellas personas u organizaciones
cuyos intereses pueden verse afectados de manera
positiva o negativa por el proyecto.
Utilizando el acta de constitución del proyecto, se aplica
un análisis de los interesados para identificar la
influencia de cada uno de ellos. Hay múltiples modelos de clasificación de los
Interesados:
Las preguntas que nos ayudan a la identificación son las • Matriz de poder / interés.
siguientes: • Matriz de poder / influencia.
¿Qué personas están involucradas? • Matriz de influencia / impacto.
¿Quién va a sufrir el impacto por el proyecto? • Matriz poder/urgencia/legitimidad,
¿Quién va a ser el usuario del proyecto? internos/externos, soporte/neutrales/opositores,
cooperación/impacto, etc.

Identificar a los interesados Identificar a los interesados


Nivel de Participación
El nivel de participación se clasifica de la siguiente
manera:

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Identificar a los interesados Identificar a los interesados


Al finalizar el proceso obtenemos lo siguiente:
Registro de los interesados: Documento donde se
recopila toda la información de los interesados. Por
ejemplo: nombre, puesto de trabajo,
rol en el proyecto, intereses, expectativas, poder de
influencia, categorización, etc.

Planificar el involucramiento de los interesados


Planificar el involucramiento de los interesados
Una vez que conocemos las necesidades, intereses y
potenciales impactos sobre el proyecto de cada grupo
de interesados, tenemos que desarrollar estrategias para
gestionar la participación y compromiso de los
interesados con el proyecto a lo largo de todo su ciclo de
vida.
Técnica analítica: Evaluación de compromiso actual y
deseado por parte de los interesados en el proyecto.
Ejemplo:
• Indiferente
• Neutral
• De Apoyo
• Líder
Fuente : Proj ect Manageme nt Insti tute, Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®) -Sexta Edición.

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Planificar el involucramiento de los interesados Planificar el involucramiento de los interesados


Otro de los modelos reconocidos de clasificación de los
interesados según su preponderancia o rasgo
sobresaliente es el desarrollado por los autores
Mitchell, Agle y Wood denominado en inglés “The
salience model”.
Según este modelo a los interesados se los puede
clasificar en función de tres atributos:
• Poder: Habilidad de los interesados para poder influir
sobre los entregables del proyecto.
• Legitimidad: Autoridad y nivel de participación de
los interesados en el proyecto.
• Urgencia: Tiempo de respuesta que esperan los
interesados para satisfacer sus expectativas.

Planificar el involucramiento de los interesados


Planificar el involucramiento de los interesados
El DP debe monitorear el estado de poder,
legitimidad y urgencia de los interesados, ya
que estos atributos pueden aparecer o
desaparecer a lo largo del ciclo de vida del
proyecto.

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Gestionar la Participación de los interesados


Planificar el involucramiento de los interesados
Plan de Gestión de los Interesados
Plan Secundario del Plan para la Dirección del Proyecto.
Adicional a la informaciónque se tiene del Registro de
Interesados este plan provee:
• Niveles deseados de Compromiso.
• Alcance e impacto de cambios de interesados.
• Identificación delas potenciales interrelaciones entre los
interesados.
• Requerimientos de informaciónde los interesados.
• Información a ser distribuida a los interesados,
incluyendo lenguaje,contenido, nivel de detalle y
periodicidad.
• Razones de distribución y compromiso que se espera de
los interesados.
• Marco de tiempo.
Fuente : Proj ect Manageme nt Insti tute, Guía de los Fundamentos
para la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®) -Sexta Edición.

Gestionar la Participación de los interesados Gestionar la Participación de los interesados


Las principales actividades que se deben realizar son: • Gestionar el compromiso de los Interesados requiere
en gran medida el uso de habilidades blandas o soft
1. Involucrar a los interesados para obtener o confirmar skills.
su compromiso • Gestionar la Participación de los Interesados es
2. Gestionar las expectativas de los interesados responsabilidad del Director de Proyectos.
mediante la negociación y comunicación. Habilidades Duras y Habilidades Blandas
3. Abordar posibles inquietudes que aún no representan Los Directores de Proyectos eficaces adquieren un
incidentes y anticipar posibles problemas que equilibrio de habilidades técnicas, interpersonales y
puedan plantear los interesados conceptuales que los ayudan a analizar situaciones y a
4. Aclarar y resolver los incidentes que han sido interactuar de manera apropiada.
identificados

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Gestionar la Participación de los interesados Gestionar la Participación de los interesados


Habilidades Interpersonales y de Dirección Esto los podemos conseguir mediante:
El uso adecuado de estas habilidades ayuda a dirigir el • Habilidades interpersonales
Proyecto de manera eficaz, generan confianza, resuelven • Fomentar la confianza mutua
conflictos, entre otras. • Solución de conflictos buscando la causa raíz del
problema
• Escucha activa
• Superar resistencia al cambio

Registro de incidentes: Para documentar y monitorear


quién es el responsable de la resolución de incidentes
específicos ante una fecha límite.

Monitorear a los interesados


Monitorear a los interesados
Es el proceso de monitorear globalmente las relaciones
de los interesados del proyecto y ajustar las estrategias y
los planes para involucrar a los interesados.
Supervisar las relaciones de los interesados para ajustar
las estrategias.
Mantener o aumentar la eficiencia de las actividades de
participación de los interesados.
Sistema de Gestión de la Información
Proporciona una herramienta para que el PM capture,
almacene y distribuya información de los interesados
sobre costos, avances y desempeño del Proyecto.
Permite consolidar información y generar información y
generar informes para los interesados.

Fuente : Proj ect Manageme nt Insti tute, Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®) -Sexta Edición.

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Monitorear a los interesados


Actualizaciones de los Documentos del Proyecto

Registro de interesados:
• Nuevos interesados
• Dar de baja a algunos interesados.
• Calificar a algunos interesados nuevamente.
Registro de incidentes:
• Para identificar los asuntos resueltos con los
interesados.

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