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Gestión
de
Proyectos
Innovación
• Oportunidad estratégica
• Avance tecnológico
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11/11/2017
Cambios
• Necesidad social
• Consideraciones ambientales
• Requerimientos Legales
¿Qué es un Proyecto?
Finaliza cuando:
• Se cumplen los objetivos
• Se determina que no se podrá alcanzar
• Las necesidades del proyecto dejan de existir
• El cliente desea terminar el proyecto.
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11/11/2017
Administración de proyectos
“La administración de proyectos es la aplicación de
conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas en las
actividades de un proyecto para cumplir sus requerimientos. Se
considera como ciencia y arte” (PMI, 2008).
La administración de proyectos se considera una ciencia,
debido a que se fundamenta en el uso de procesos y técnicas
validados y difundidos en múltiples libros y documentos sobre
las mejores prácticas de la disciplina que favorecen el éxito
de los proyectos.
Se considera un arte, porque requiere de habilidades para la
administración de las personas que participan en los
proyectos.
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11/11/2017
Administración de proyectos
• Identificar requisitos
• Abordar las necesidades, inquietudes
y expectativas de los interesados
• Establecer, mantener y realizar
comunicaciones activas,eficaces
• Gestionar a los interesados
• Generar los entregables del proyecto
• Equilibrar las restricciones del
proyecto.
Acciones
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Habilidades Requeridas
Liderazgo
Confianza Orientación
Influencia/
política/ Comunicación
Gerente
negociación
de Proyectos
Toma de Motivación
decisiones
píritu de
Es Gestión de
trabajo en
Equipo Conflictos
Proyectos vs Operaciones
Las operaciones son esfuerzos continuos que producen
salidas repetitivas, con recursos asignados para realizar
básicamente el mismo conjunto de tareas en un ciclo de
vida de producto.
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¿Cuándo Interaccionan?
➢En el cierre de cada fase
➢Cuando se desarrolla un
producto nuevo, se
mejora un producto existente o se
incrementan los resultados
¿Qué es un Programa?
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¿Qué es un Portafolio?
Página 3
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Influencia Organizacional
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Organizaciones Internacionales
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Estándares Internacionales
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OPM3®
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Actividad Grupal
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Descripción Tipo de
PMO
Descripción Tipo de
PMO
Proporciona apoyo y dirección, exige que todos los proyectos dentro De control
2 de la organización utilicen el software y las plantillas de dirección
de proyectos designados, pero no ejerce otro tipo de control sobre
el proyecto
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¿Quién es el Patrocinador?
¿Quién es el usuario?
¿Quién es el cliente?
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Entonces…siquieresquedarbiencontodoslosinteresadosestás
firmandoelcertificadodedefuncióndetuproyecto
Restricciones
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Por ejemplo, el contratista podría responder: “lo que usted me pide sólo es viable
si agrego más personal, más maquinarias y trabajamos 24 horas por día, por lo que
el presupuesto ahoraasciende a $8.000 millones.
Ahora bien, si el Cliente responde: “!Usted está loco, ni siquiera puedo pagarle
esos $5.000 que pretendía! ¡Necesito que termine el proyecto en 5 años y
dispongo de un presupuesto máximo de $3.000, arréglese como pueda!”
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11/11/2017
Estructura Organizacional
Estructura Organizacional
1.Orientadas a proyectos: En una organización orientada a proyectos, la
compañía entera está organizada por proyectos, y el director del proyecto
tiene el control del mismo. Se asigna el personal y se reporta a un director
de proyectos. Los miembros del equipo deben completar únicamente
trabajo del proyecto, y una vez el proyecto se haya acabado, no tienen un
departamento al cual regresar. Necesitan ser asignados a otro proyecto u
obtener un empleo con otro empleador. La comunicación ocurre
principalmente dentro del proyecto.
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11/11/2017
Estructura Organizacional
2.Funcional: En este tipo de estructuras jerárquicas cada empleado tiene un
superior y las personas se agrupan por especialidades: ingeniería,
marketing, producción, etc.
Si se necesita información o trabajo del proyecto de otro departamento, los
empleados transmiten la solicitud al jefe de su departamento, quien a su
vez se la comunica al jefe del otro departamento.
Es la estructura organizacional más tradicional.
Estructura Organizacional
3.Matricial: Esta forma es un intento de maximizar los puntos fuertes tanto de
las estructuras funcionales como de las orientadas a proyectos.
Los miembros del equipo se reportan con dos jefes: el director del
proyecto y el gerente funcional (ejemplo: el director del departamento de
ingeniería). La comunicación pasa de los miembros del equipo a ambos
jefes. Los miembros del equipo realizan el trabajo del proyecto además del
trabajo normal de sus departamentos.
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Estructura Organizacional
Las estructuras matriciales suelen ser de tres tipos:
Proyectizada
Matricial
Funcional
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Actividad Grupal
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Control de
Recursos
Mejor Administración
adicional
coordinación del
proyecto
Eficiencia en la Mayor
utilización de probabilidad de
recursos conflictos
Las prioridades
Mantienen la del gerente
SEDE funcional pueden
diferir de las del
DP
No hay “Sede”
Organización de para los
proyectos miembros
eficiente finalizado el
proyecto
Las Duplicación de
comunicaciones funciones;
son más efectivas ineficiente
que en utilización de
funcionales recursos
Las prioridades
del gerente
funcional pueden
diferir de las del
DP
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Áreas de Conocimiento
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Grupos de Procesos
Grupos de Procesos
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Planificación
Ejecución
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Monitoreo y control
Cierre
Los dos procesos de cierre son: cierre del contrato y cierre del proyecto.
En el cierre de las adquisiciones o cierre externo, se busca la aceptación
formal de los entregables por parte del cliente.
Por su parte, durante el cierre del proyecto se realizan actividades de
cierre administrativo o cierre interno tales como:
Re-integrar los recursos que ya no se utilizarán
Archivar toda la información con índices que faciliten su futura
localización
Dejar por escrito las lecciones aprendidas
¡Festejar!
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Procesos
Fuente: Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos
(Guía PMBOK®) –Sexta Edición.
Procesos
Fuente: Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos
(Guía PMBOK®) –Sexta Edición.
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Procesos
Influencias de un Proyecto
Fuente: Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos
(Guía PMBOK®) –Sexta Edición.
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Gestión
de
Proyectos
Contenido
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Gestión de la Integración
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Procesos
Procesos de Integración Grupo de Procesos
Procesos
Procesos de Integración Grupo de Procesos
Gestionar el conocimiento
Utilizar el conocimiento existente y crear nuevo Ejecución
conocimiento para alcanzar los objetivos del
proyecto y contribuir al aprendizaje organizacional.
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Procesos
Procesos de Integración Grupo de Procesos
Monitorear y Controlar el Trabajo del
proyecto
Seguimiento y revisión del avance para
lograr los objetivos definidos en el plan
del proyecto
Realizar el Control Integrado de
Cambios
Revisión de las requisiciones de cambio,
aprobar y administrar los cambios de:
Los entregables Monitoreo y Control
Capital intelectual de la empresa o
Activos de los procesos de la
organización (OPA Organizational
Process Assest)
Documentos del proyecto
El plan administrativo del proyecto
(Project Management Plan)
Procesos
Procesos de Integración Grupo de Procesos
Cerrar el Proyecto o Fase Cierre
Finalizar las actividades del proyecto para
terminarlo formalmente, o terminar la fase del
mismo en caso de multiproyectos
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21/11/2017
El acta de constitución
El acta de constitución del proyecto es un documento
firmado por el patrocinador que formaliza el comienzo
de un proyecto nombrando al DP y su nivel de
autoridad.
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El acta de constitución
• Selección del proyectos mediante la utilización de
modelos de económicos:
Valor actual
Período de reembolso
Análisis costo-beneficio
El acta de constitución
• Selección del proyectos mediante la utilización de
modelos de económicos:
Valor actual
Período de reembolso
Análisis costo-beneficio
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21/11/2017
El acta de constitución
• El contrato (en caso que exista)
El acta de constitución
¿Quién la elabora?
• El Sponsor (Patrocinador)
• El Director de Proyecto
¿Qué incluye?
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El acta de constitución
• Riesgos preliminares.
• Registro de Interesados.
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Juicio de Expertos
• Técnica utilizada en varios procesos.
• Conocimiento provisto por un grupo o individuo con
conocimientos o capacitación especializados:
o Otras unidades dentro de la organización.
o Consultores.
o Interesados, incluyendo clientes y patrocinador.
o Asociaciones profesionales y técnicas.
o Grupos Industriales.
o Expertos en la materia.
o La oficina de Dirección de proyectos (PMO)
Técnicas de Facilitación
Los siguientes son ejemplos de técnicas clave de
f acilitación para ayudar a los equipos a cumplir con las
actividades del proyecto.
• Lluvia de ideas.
• Resolución de conflictos.
• Solución de problemas y gestión de reuniones.
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Registros de supuestos
El registro de supuestos se utiliza para
registrar todos los supuestos y
restricciones a lo largo del ciclo de vida
del proyecto
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Entregables
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Reuniones
• Trabajo completado.
• Indicadores de desempeño.
• Medidas de desempeño técnico.
• Fechas de inicio y fin de actividades planificadas.
• Número de solicitudes de cambio.
• Número de defectos.
• Costos reales.
• Duraciones reales.
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• Puede incluir
• Categoría
• Descripción de la situación
• Impacto
• Recomendaciones
• Acciones propuestas
• Desafíos, problemas, riesgos y
oportunidades
• Es una salida temprana de este
proceso que se actualiza a lo
largo del proyecto.
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Se enfoca en:
• Comparar desempeño real del proyecto con la
planificación.
• Identificar nuevos riesgos.
• Mantener información precisa y oportuna con respecto
al Proyecto.
• Monitorear la información relacionada al costo y al
cronograma.
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• Análisis de Alternativas
Seleccionar acciones o combinación de acciones.
• Análisis Costo – Beneficio
Seleccionar la mejor opción en términos de costo
• Análisis de Valor Ganado
Perspectiva integral de alcance, cronograma y costo.
• Análisis de Causa Raíz
Identificar razones principales de un problema
• Análisis de Tendencias
Pronosticar el desempeño
• Análisis de Variación
Revisa diferencias entre el desempeño planificado y el
real.
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Informes de desempeño
del trabajo Solicitudes de cambio
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Gestión
de
Proyectos
Contenido
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Línea Base del Alcance: Versión aprobada del enunciado del alcance,
la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) y su diccionario de la EDT
asociado.
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Gestión de la Alcance
Los seis procesos de la gestión del alcance son:
1. Planificar la gestión del alcance: Cómo se llevarán a cabo el
resto de los procesos (requisitos, definición, EDT, validación y
control).
2. Recopilar requisitos: Documentar las necesidades de los
interesados
para convertirlas en requisitos del proyecto.
3. Definir el alcance: Desarrollar el enunciado del alcance
detallado (qué).
4. Crear la estructura de desglose del trabajo o EDT: Descomponer
el proyecto en partes más pequeñas.
5. Validar el alcance: conseguir la aceptación formal del alcance
por parte del cliente o patrocinador.
6. Controlar del alcance: gestionar los cambios en el alcance.
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Recopilar Requisitos
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Recopilar Requisitos
Los requisitos se identifican a partir de necesidades, deseos y
expectativas del patrocinador, cliente y otros interesados.
Estos requisitos deben ser recopilados, analizados y registrados a
un nivel de detalle suficiente, que permita medirlos una vez el
proyecto inicia.
Por tanto, recopilar requisitos significa medir y gestionar las
expectativas del cliente.
Los requisitos deben ser formalmente documentados y aprobados
La recopilación y gestión de
requisitos es la clave de
proyectos exitosos
Recopilar Requisitos
Requisitos de negocio: Necesidades de alto nivel de la organización,
en respuesta a problemáticas.
Requisitos de interesados: Necesidades de uno o grupos de
interesados.
Requisitos de las soluciones: Inherentes al producto, servicio o
resultado.
o Funcionales: Comportamientos del producto, tales como
procesos, características, datos, etc.
o No funcionales: También conocidos como atributos de calidad,
complementan a los funcionales. Por ejemplo fiabilidad,
seguridad, desempeño, nivel de servicio, etc.
Requisitos de transición: Para pasar del estado actual al futuro, por
ejemplo la capacitación.
Requisitos del proyecto: Acciones, procesos o condiciones que el
proyecto debe de cumplir.
Requisitos de calidad: Condiciones o criterios necesarios para validar
la finalización exitosa de un entregable.
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Recopilar Requisitos
Entrevistas
Diálogo directo con el interesados.
Habitualmente se realizan preguntas, preparadas o espontáneas, y
se registran las respuestas.
A menudo se realizan de manera individualizada, pero también
pueden implicar a varios entrevistadores y/o entrevistados.
Grupos de Opinión
Se reúnen interesados y expertos en la materia.
Un moderador capacitado guía al grupo a través de una discusión
interactiva.
Talleres Facilitados
Se reúnen interesados precalificados para definir los Requisitos del
producto.
Una buena aproximación para recopilar Requisitos inter-
funcionales y alinear la visión de los interesados.
Recopilar Requisitos
Técnicas Grupales de Creatividad
Tormenta de Ideas: Generar una idea, discutirla y sacar la
idea grupal.
Técnicas de Grupo Nominal: Normalmente se genera en la
reunión de tormenta de ideas.
Mapa conceptual / mental.
Diagrama de Afinidad.
Análisis de decisión multicriterio
Técnicas Grupales de Toma de Decisiones
Por Unanimidad (Técnica de Delphi)
Por Mayoría (Más del 50%)
Pluralidad.
Dictadura.
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Recopilar Requisitos
Observaciones
Observar a personas en su ambiente laboral.
Es de gran ayuda para entender los procesos y procedimientos
detallados.
Prototipos
Genera retroalimentación rápida.
Enfoque de elaboración gradual.
Proveen un modelo funcional del producto final para obtener
retroalimentación anticipada.
Estudios Comparativos.
Benchmarking.
Comparar prácticas reales o planificadas de proyectos para
identificar áreas de mejora.
Generan ideas de mejora y proporcionan una base para la
medición del desempeño de la calidad.
Recopilar Requisitos
Diagramas Contextuales
Es un modelo de alcance.
Delinean el alcance mostrando sistemas del negocio y
cómo se interactúa con estos sistemas
Análisis de Documentos
Analizar la documentación relevante de los requisitos.
Se debe obtener esta información de la organización y del proyecto.
Por ejemplo:
Planes de negocio.
Acuerdos.
RFPs
Procesos
Ordenanzas
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Recopilar Requisitos
Documentación de Requisitos.
Los requisitos deben ser medibles, comprobables, trazables y
coherentes.
Puede ser un documento sencillo donde se listen los
requerimientos por interesado y prioridad.
Puede ser un documento elaborado que contenga resumen
ejecutivo y anexos.
Puede incluir los distintos tipos de requisitos clasificados por
tipología: Negocio, interesados, soluciones, proyecto,
transición, así como los supuestos y restricciones del requisito.
Recopilar Requisitos
Documentación de Requisitos.
Un documentos de requisitos puede contener, entre otras cosas:
Número y nombre del requisito.
Interesado.
Prioridad.
Descripciones detalladas.
Requisitos de calidad.
Criterios de aceptación.
Requisitos de capacitación.
Requisitos de soporte.
Supuestos y restricciones acerca de los requisitos.
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2/12/2017
Recopilar Requisitos
código REQ0030
versión 1.0
Tipo de
Requerimiento Funcional
Dependencias REQ0025
Descripción Interfaz de usuario de Forma de Pago
Recopilar Requisitos
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Definir el alcance
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Definir el alcance
Definir el alcance
Definir el Alcance del Proyecto es el proceso que consiste en
identificar todo el trabajo que se realizará en el proyecto para
alcanzar sus
detallada objetivos.
del proyecto Es producto.
y del decir, se realiza una descripción
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Definir el alcance
Descripción del alcance del producto: Elaboración
de característicasdel producto, servicio o resultado descrito en
gradual el Acta de Constitución y la documentación de
requisitos.antes de que se acepten los entregables.
cumplirse
Criterios de aceptación:Conjunto de condiciones que deben
obtenido al término de un proceso, fase o proyecto. También
Entregable:
del proyecto. Producto, servicio resultado único y
verificable hace referencia a reportes/informes y demás
decir a lo que está fuera del alcance del proyecto.
documentación
Ejemplo: Presupuesto o tiempo determinado y demás
Exclusiones del proyecto: Corresponde a lo excluido, es
consideran verdaderos.
Restricciones: Cabepara
Limitaciones señalar el impactodel
la ejecución de proyecto.
que estos
condiciones contractuales.
Supuestos: Factores del proceso de planificación que se
supuestos no se cumplan.
Definir el alcance
La declaración del alcance es una herramienta que ayuda a controlar los
cambios del proyecto, puesto que definen los límites para aceptar o
rechazar los cambios.
Durante el proceso de planificación, el alcance del proyecto
se vaserecabando
define y
se describe de manera más específica conforme
mayor información sobre el proyecto.
Las herramientas y técnica usadas son:
Análisis del Producto
Analiza losincluye
proyecto, objetivos de los tales
técnicas productos
como:yel
losdesglose
convierteelen requisitos
producto, del
análisis
vdaelosri.stemas, ingeniería de sistemas, ingeniería de valor y análisis
de
Identificación de alternativas
Tn
e éfconqicuaespapraaragelanerje
acr uidceióans y
crd
eaetsia
vrarsoleloindneol vtaradboarjaos d
toeml
anrodyoecdtiofeyretnatles
p
pcoamreos:, eTtocr.menta de ideas, Pensamiento lateral, Comparación entre
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Fase de Planificación
Enunciado de alcance contiene una descripción detallada de:
Criterios de aceptación.
Entregables del proyecto.
Exclusiones
Limitaciones del proyecto.
Suposiciones del proyecto.
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Documentación de requisitos
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Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
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Paquetes
1.1.2 Redactar 1.2.2 Revisar
el manual ortografía de trabajo
1.1.3 Editarlo
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1)
2)
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Validar el alcance
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Validar el alcance
Validar el alcance
Proceso de formalizar la aceptación de los entregables del
proyecto que se hayan completado. Los entregables finalizados
deben verificarse y firmarse con el cliente o patrocinador.
Este proceso puede realizarse al finalizar cada entregable
importante del proyecto y debe realizarse siempre antes del
proceso de cerrar el proyecto o fase.
Los entregables verificados provienen del proceso de Controlar la
Calidad.
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Validar el alcance
Controlar el alcance
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Controlar el alcance
A diferencia de validar el alcance donde se revisa que se estén
completando los entregables satisfaciendo al cliente, el proceso de
controlar el alcance consiste en revisar que se estén realizando los
entregables definidos en el proyecto, ni más ni menos.
En este proceso se monitorea el estado del alcance del proyecto y
del producto, y se gestionan cambios a la línea base del alcance.
El control del Alcance del proyecto asegura que todos los cambios
solicitados o las acciones preventivas o correctivas recomendadas
se efectúen a través del proceso del Control Integrado de los
Cambios.
Controlar el alcance
Análisis de Variación
Para controlar el alcance del proyecto realizamos el Análisis de
Variación a partir de las medidas de rendimiento del proyecto, las
que permiten evaluar el grado de variaciones respecto a la línea
base del alcance creada.
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Gestión de alcance
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Gestión
de
Proyectos
Contenido
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Gestión de Cronograma
Gestión de Cronograma
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Gestión de Cronograma
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Gestión de Cronograma
Gestión de Cronograma
5. Desarrollar el cronograma: Analizar la integración
existente entre la secuencia, los recursos necesarios,
las restricciones y la duración de cada actividad.
6. Controlar el cronograma: Administrar los cambios
en el cronograma.
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Discrecionales:
Lógica Preferida, lógica preferencial o lógica blanda. En base al
conocimiento de las mejores prácticas. En técnicas de ejecución
rápida deben revisarse.
EJ:
Puedo realizar el estudio de viabilidad legal antes que el estudio de
viabilidad económica, pero podría ser al revés.
Externas:
Relación entre las actividades del proyecto y aquellas que no
pertenecen al proyecto. Normalmente están fuera de control del
equipo.
Ej: Hasta que no apruebe el permiso la municipalidad,no podemos
instalar el gas.
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Duración de Proyecto
Desarrollar el Cronograma
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Desarrollar el Cronograma
Desarrollar el Cronograma
Es el proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones,
requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear un
modelo de programación para la ejecución, el monitoreo y el control
del proyecto.
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8/12/2017
Desarrollar el Cronograma
El cronograma del proyecto puede ser:
• Diagrama de Gantt: El formato mas adecuado para que se
gestione el proyecto el equipo de trabajo y el DP
Desarrollar el Cronograma
• Diagrama de Red: Muestra el flujo del trabajo
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8/12/2017
Desarrollar el Cronograma
Método de la ruta crítica:Identificar cuáles son las actividades
críticas que forman el camino más largo del proyecto.
Desarrollar el Cronograma
• Nivelación de Recursos:
- Fechas de inicio y finalización se ajustan a las restricciones de
recursos. (Recusos disponibles en determinados momentos y
cantidades limitadas – Nivel de utilización constante)
-Necesaria cuando los recursos han sido sobre asignados.
• Estabilización de Recursos:
-La ruta crítica no se modifica (solo se aumenta la duración en la
cantidad de su holgura)
Compresión del Cronograma
Reducir el calendario del proyecto sin modificar el alcance.
Las técnicas de compresión del cronograma incluyen:
• Compresión (Crashing): Para acortar la duración se debe
agregar recursos en la ruta crítica. Puede ocasionar un
incremento del riesgo y/o del costo.
• Ejecución rápida (Fast Tracking): Hacer tareas de la ruta crítica
en paralelo. Puede dar como resultado un reproceso y un
aumento del riesgo
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8/12/2017
Desarrollar el Cronograma
Desarrollar el Cronograma
Datos del cronograma: Documento que incluye toda la información
de los hitos, las actividades, los atributos de cada actividad,
histograma de recursos, alternativas de nivelación de recursos,
reservas para contingencias, supuestos, restricciones, etc.
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8/12/2017
Desarrollar el Cronograma
Holgura (float / slack)
Desarrollar el Cronograma
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8/12/2017
Desarrollar el Cronograma
Rutas
D-E-G-H-C=26 (Ruta Crítica)
A-F-B=15
D-F-B=16
A-F-G-H-C=24
Desarrollar el Cronograma
Importante:
¿Cuánta holgura tiene la ruta crítica?
En la planificación, la ruta crítica tiene holgura total cero.
Durante la ejecución del proyecto, si una actividad en la ruta crítica
termina antes o después de lo
previsto, la ruta crítica puede tener holgura positiva o negativa. La
holgura negativa en la ruta crítica
requiere de acciones correctivas o cambios al proyecto para volver a
alinearlo con el plan.
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8/12/2017
Controlar el Cronograma
Controlar el Cronograma
Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar el
cronograma del proyecto y gestionar cambios a la línea base del
proyecto.
Revisiones del desempeño: Comparar las duraciones reales en
relación a la línea base del cronograma y evaluar si son cambios
significativos
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8/12/2017
Controlar el Cronograma
Optimización de recursos: Equilibrar y nivelar los recursos.
Controlar el Cronograma
Gráfica de trabajo pendiente de iteración
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8/12/2017
Controlar el Cronograma
Al final del proceso obtengo:
• Mediciones sobre el desempeño del trabajo.
• Por ejemplo, el índice de desempeño del cronograma (SPI) y la
variación del cronograma (SV)
• Pronóstico del cronograma que contiene las predicciones de la
fecha de finalización de las actividades en base al estado de
avance actual del proyecto.
Controlar el Cronograma
En varios proyectos los informes de avance se obtienen
preguntando a los miembros del equipo:
¿Cómo van?
La respuesta de siempre es: ¡todo bien!
¡Cuidado!, preguntar por el porcentaje
de avance completado no sirve si no va
acompañado de entregables tangibles.
En aquellos proyectos donde es difícil
obtener entregables tangibles parciales
antes de la finalización de la actividad,
suele ser útil lo siguiente:
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Gestión de Costos
Contenido
• Se ocupa del costo de los recursos necesarios para
V. GESTIÓN DE COSTOS completar las actividades del proyecto.
• Planificar la Gestión de los costos
• Estimar los costos • La gestión de costos del proyecto incluye los procesos
• Determinar el Presupuesto involucrados en planificar, estimar, presupuestar y
controlar los costos de un proyecto de modo que se
• Controlar los costos complete dentro del presupuesto aprobado.
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Gestión de Costos
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PMO, etc.)
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• Costos de oportunidad: Es la mejor alternativa que se • Capital de trabajo: Dinero necesario para cubrir los gastos
operativos del proyecto hasta que comiencen los ingresos de
deja de lado bajo la expectativa de obtener un
caja. Una forma de cálculo del capital de trabajo surge de la
beneficio superior futuro.
diferencia entre el activo corriente y el pasivo corriente.
• Costos hundidos o enterrados: Costos que ya fueron • Depreciación económica: variación del valor real de un activo.
devengados y que no cambiaran con la decisión de Por ejemplo, una computadora nueva de $1.000 se deprecia
contablemente en 5 años, o sea un 20% anual. Luego de un año
hacer o no un proyecto. Por ejemplo si ya compre el
de comprada la computadora, su valor de mercado es de $300,
terreno para hacer un edificio no cambia en nada que por lo que tuvo una depreciación económica del 70% a pesar de
no haga el edificio pues ya compre el terreno. que la depreciación contable sea solamente de un 20%.
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Descripción
de los Formatos de
procesos los informes
desempeño
Unidades de p
Ernolacceedsimcioen to
loss
medida de la organización
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Es el proceso de desarrollar una aproximación Línea base del alcance: enunciado, EDT y
del costos de los recursos necesarios para diccionario de la EDT.
completar el trabajo del proyecto.
Se lleva a cabo a lo largo del proyecto. Planes: costos, cronograma, recursos humanos
La precisión de las estimaciones avanzan y riesgos.
conforme avanza el proyecto.
Estimación por orden de magnitud (ROM) -25% Si bien los planes de recursos humanos y
a 75%. riesgos, podrían no tenerse
Estimación del presupuesto: -10% a +25% inicialmente, el proceso de estimar los costos es
Estimación Definitiva: +/-10% iterativo y se perfeccionará a
Se estiman los costos a partir de los recursos a medida que completemos información de las
utilizarse. distintas áreas del proyecto.
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Estimación análoga
•Estimación de costos por analogía
Al momento de estimar los costos del proyecto •Toma como referencia los costos de otros proyectos
de la misma envergadura (tamaño y complejidad).
no debemos olvidar los costos relacionados con:
•Toma los parámetros de referencia de otros
-Procesos de calidad y gestión de los riesgos. proyectos.
-Tiempo del director de proyecto.
•Es menos costosa y requiere menos tiempo.
-Capacitación del equipo de trabajo. Estimación paramétrica
-Gastos de oficina y de la PMO. •Usa relación estadística entre datos históricos y
variables (pies cuadrados, tiempo, alcance,
presupuesto, etc.)
•Elabora modelos para predecir y estimar los costos.
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Costo de la calidad
Análisis de reser va
Consiste en agregar una reserva de costo adicional para Incluye los costos de prevención y evaluación (costos de
contingencia sobre aquellos eventos previstos pero inciertos. En cumplimiento) y los costos de falla (costos de no cumplimiento).
otras palabras, agregar una reserva de contingencia sobre aquellas
incógnitas conocidas que tienen riesgos residuales. Análisis de propuesta de Licitaciones
Las reservas pueden ser:
• Porcentaje de costo estimado Estimar los costos del proyecto en función de las ofertas enviados
• Cantidad fija por los proveedores.
• Calculo por medio de análisis cuantitativo
Las reservas para contingencias forman parte de los requisitos para Software
financiamiento.
Planillas de cálculo, simuladores, estadísticas, etc.
Las reservas para contingencia forman parte de la línea
base de costos y el DP las administra sin solicitar
autorización a la alta gerencia. Técnicas de decisión grupal
Al estimar costos en equipo mejora la exactitud y el compromiso con
esas estimaciones.
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instalaciones, reserva para contingencias, ajustes línea base de costo del proyecto.
inflacionarios,etc. La línea base de costos se
Base de las estimaciones:
establece mediante la suma de
Información de respaldo de las estimaciones. Documento que
los costos estimados de las
justifican cómo se realizaron las
actividades individuales o
estimaciones de costo, justificación de los supuestos
utilizados, especificaciones del rango de precisión, etc. paquetes de entregables.
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Determinar Presupuesto
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Gestión de Calidad
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Los costos de falla son mayores que los de Las empresas deberían trabajar con un enfoque pro-activo para la
conformidad, sino para que dedicar tiempo y recursos a las gestión de calidad, donde la prevención sea más importante que
mejoras de calidad. la inspección.
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• Fomentar la confianza en que los productos cumplan -Gráficas de programación de decisiones de proceso (PDPC):
Identifica qué podría salir mal durante el desarrollo de un plan. Se
los requisitos utiliza para comprender un objetivo y su relación con los pasos para
alcanzarlo.
• Confirmar el uso de los procesos de calidad
-Diagramas de relaciones: Indica las relaciones causa-efecto y
• Mejorar eficiencia y eficacia
facilita el análisis sobre los diferentes aspectos de un problema.
• Las mismas herramientas utilizadas para planificar la
-Diagrama de árbol: Descompone grandes categorías en menores
calidad y controlar la calidad, pueden utilizarse para niveles, para facilitar la toma de decisiones desde lo general hacia
lo particular. Ejemplo: EDT, estructura de desglose de recursos, etc.
gestionar la calidad.
–Matrices de priorización: Utiliza criterios matemáticos para
ponderar y seleccionar entre pares de alternativas, hasta llegar a la
decisión óptima.
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Auditorías de calidad
Las auditorías de calidad las lleva a cabo el departamento de
aseguramiento de calidad, en caso que este departamento no exista,
las debe realizar el DP.
Con estas auditorías hay que dar respuesta a los siguientes
interrogantes: ¿Se están aplicando las políticas y normas de
calidad?, ¿Son efectivos y eficientes los procesos actuales?
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Es el proceso de monitorear y registrar los resultados de Las 7 herramientas básicas para el control de
la ejecución de las actividades de gestión de calidad calidad:
para evaluar el desempeño y asegurar que las salidas Diagrama causa-efecto, diagrama de flujo, hojas de
del proyecto sean completas, correctas y satisfagan las verificación, diagrama de Pareto, histogramas, diagrama
expectativas del cliente. de control y diagramas de dispersión.
Algunas acciones que se llevan a cabo para controlar la -Diagramas de causa y efecto (Ishikawa o espina de
calidad del proyecto son: pescado):Identifica en forma esquemática las causas de
los problemas. Se suele utilizar también durante el
proceso de planificar la calidad ya que es muy
-Medidas preventivas para evitar errores en el proceso
útil para estimular ideas y generar discusión para
-Acciones correctivas para eliminar la causa-raíz del resolver problemas.
problema
-Inspección para evitar que los errores lleguen al cliente
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-Histograma: Se representa gráficamente la distribución de -Diagrama de dispersión: muestra la relación entre dos
frecuencias agrupadas en distintas clases o variables. Mientras más próximos estén los datos sobre
categorías. Se utilizan para describir la tendencia central, una diagonal, mayor será la correlación entre las
dispersión y forma de una distribución estadística. variables.
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Gestión de la Calidad
8a. El departamento de control de calidad mide el desempeño del proyecto
observando la calidad de sus entregables.
8b. El departamento de aseguramiento de la calidad:
• Realiza auditorías periódicamente del trabajo del proyecto como parte
del proceso de ejecución,
revisando las medidas de control de calidad para ver si hay algún indicio
de que los estándares,
políticas, planes o procedimientos no están siendo seguidos
• Busca mejores prácticas que puedan ser utilizadas en la organización
• Busca mejorar los procesos que están siendo utilizados en la organización
9. Las solicitudes de cambios son emitidas, incluidas las áreas que necesitan
acciones preventivas, acciones correctivas o reparación de defectos.
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VII. GESTIÓN DE LOS RECURSOS DEL PROYECTO • La participación de los miembros del equipo fortalece
• Planificar la Gestión de los Recursos su compromiso con el proyecto.
• Estimar los Recursos de las Actividades • El director del proyecto es responsable de la
• Adquirir Recursos formación del equipo como un grupo eficaz.
• Asignación y utilización de los recursos físicos.
• Desarrollar el Equipo
(Disponibilidad de datos de demanda)
• Dirigir el Equipo • Los aspectos influyentes son:
• Controlar los Recursos
Entorno del equipo Cuestiones
Ubicación culturales y la
Geográfica Singularidad de la
Comunicaciones organización
Gestión de Cambios Otros factores
Políticas internas y
externas
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Adquirir Recursos
Estimar los Recursos
Al finalizar el proceso obtenemos:
Requisitos de recursos de las actividades: cantidad y
tipo de recurso para cada actividad.
Estructura de desglose de recursos
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Desarrollar el equipo
Desarrollar el equipo
Mejorar el rendimiento:
Uso de comunicación abierta y eficaz
Creación de oportunidades de trabajo en equipo
Desarrollo de confianza entre los miembros del equipo
Gestión de Conflictos de manera constructiva
Fomento de la resolución colaborativa de problemas
Fomento de la toma de decisiones de modo
colaborativo.
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Desarrollar el equipo
Desarrollar el equipo
Herramientas usadas:
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Dirigir el equipo
Dirigir los equipo
Es el proceso que consiste en hacer seguimiento del
desempeño de los miembros del equipo, proporcionar
retroalimentación, resolver problemas y gestionar
cambios en el equipo a fin de optimizar el desempeño
del proyecto.
Debe de ser consciente de la actitud y capacidades de
los miembros del equipo.
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Teorías de la motivación
Teoría Y Teoría X
• Teoría de X o Yde McGregor
McGregor creía que todos los trabajadores entraban
en uno de dos grupos, X o Y.
-Teoría X: Incapaz, evita el trabajo, no quiere
responsabilidades, debe ser controlado por su
superior.
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Teoría de Herzberg: Esta teoría trata de la higiene y Teoría de las necesidades de David McClelland
los agentes de motivación (Teoría de las necesidades adquiridas): Necesidad de
-Factores de Higiene logros, afiliación y de poder.
Condiciones de trabajo
Salario
Vida Personal
Necesidad Primaria Estilo Conductual
Relaciones en el trabajo
Seguridad
Desafíos alcanzables
Estado
Logros Reconocimiento
-Agentes de Motivación
Responsabilidad Cooperación
Autorrealización Afiliación Aprobación
Crecimiento profesional
Reconocimiento Permitir dirigir a otros
Poder Organizar e Influir
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Gestión de Comunicación
Las habilidades de comunicación:
• Escucha activa
• Conciencia de las diferencias culturales y personales
• Identificar, establecer y gestionar las expectativas de
los interesados
• Mejora de las habilidades del equipo (Persuadir,
motivar, coaching, negociar, resolver conflictos)
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Fuente : Project M anagement Insti tute, Guía de los Fundamentos par a la Dirección de
Proyectos (Guía PM BOK®) -Sexta Edición.
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Fuente : Project M anagement Insti tute, Guía de los Fundamentos par a la Dirección de
Proyectos (Guía PM BOK®) -Sexta Edición.
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Infor me de variación: Un informe de variación compara Infor me de variación: Un informe de variación compara
los resultados actuales con las líneas base. los resultados actuales con las líneas base.
Infor me de valor ganado: Un informe de valor ganado Infor me de valor ganado: Un informe de valor ganado
integra las mediciones de alcance, integra las mediciones de alcance,
costos y cronograma para evaluar el desempeño del costos y cronograma para evaluar el desempeño del
proyecto(PV, EV, AC, etc.). proyecto(PV, EV, AC, etc.).
Documentación de las lecciones aprendidas Los informes Documentación de las lecciones aprendidas Los informes
de desempeño se utilizan como lecciones de desempeño se utilizan como lecciones
aprendidas para proyectos futuros. aprendidas para proyectos futuros.
Fuente : Project M anagement Insti tute, Guía de los Fundamentos par a la Dirección de
Proyectos (Guía PM BOK®) -Sexta Edición.
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Debido a que estos riesgos imprevistos son Causa: Es lo que origina el riesgo
desconocidos, es muy fácil omitirlos. De allí que una de Riesgo o Evento: Condición incierta que puede ocurrir
las tareas más importantes durante el proceso de gestión
de riesgos es la identificación de la mayor cantidad Efecto: Consecuencia negativa o positiva que impacta en
posible de eventos riesgosos, a pesar de la los objetivos del proyecto
indudable dificultad que presenta esta tarea para el caso
de los imprevistos.
Ejemplo: El personal disponible no es experto en diseño y
usabilidad, existiendo el riesgo de que el sitio web que
se implemente no sea usable, provocando que los
usuarios les resulte difícil y lo rechacen
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Tolerancia: Qué cantidad de riesgo estamos dispuestos a Umbral de Riesgo, la medida del nivel de incertidumbre o el
enfrentar. nivel de impacto en el que un interesado pueda tener
particular interés. Por debajo de ese umbral de riesgo, la
Por ejemplo: Si la organización está dispuesta a permitir organización aceptará el riesgo. Por encima de ese
un desfase del cronograma del 5 al 10% o un desfase de umbral de riesgo, la organización no tolerará el
los costos del 3 al 5% riesgo.
Respaldo financiero: Organizaciones con gran respaldo Por ejemplo: Si se realiza una licitación de un proyecto
financiero podrían tolerar más riesgo que aquellas más cuyo costo se estima en 100.000 dólares. Si la
pobres. organización establece que no se puede aceptar ofertas
más allá del 10% de esa cantidad. Entonces el 10% será
el umbral de riesgo.
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Gestión de Riesgos
– Escalar los riesgos identificados a la Alta Gerencia
cuando sea apropiado (autorizaciones y fondos de
reserva)
– Monitorear la eficiencia y efectividad del Proceso de
Gestión de Riesgos
– Auditar respuestas de los riesgos y documentar
lecciones aprendidas
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características.
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• Revisión de la documentación
• Técnicas de recopilación de infor mación: tormenta de ideas,
entrevistas, panel de expertos, técnica Delphi, etc.
• Listas de control (checklist): listados elaborados en base a
información histórica de proyectos similares.
Análisis de supuestos: revisar los supuestos utilizados en los planes Tipos Básicos
del proyecto para analizar si están completos y son consistentes.
Aquellos casos de inexactitud o inconsistencia en las hipótesis o Riesgos de Negocio: Riesgo de Ganar(Oportunidad) o Perder
supuestos suelen ser focos de riesgos potenciales.
Riesgo Puro o Asegurable: Únicamente riesgos de pérdidas
(Incendios, Robos)
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Fuente : Project M anagement Insti tute, Guía de los Fundamentos par a la Dirección de
Proyectos (Guía PM BOK®) -Sexta Edición.
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Proyectos (Guía PM BOK®) -Sexta Edición.
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Proyectos (Guía PM BOK®) -Sexta Edición.
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Proyectos (Guía PM BOK®) -Sexta Edición.
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Fuente : Project M anagement Insti tute, Guía de los Fundamentos par a la Dirección de
Proyectos (Guía PM BOK®) -Sexta Edición.
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Fuente : Proj ect Manageme nt Insti tute, Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®) -Sexta Edi ción.
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para la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®) -Sexta Edi ción.
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Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®) -Sexta Edición.
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Registro de interesados:
• Nuevos interesados
• Dar de baja a algunos interesados.
• Calificar a algunos interesados nuevamente.
Registro de incidentes:
• Para identificar los asuntos resueltos con los
interesados.