Sesión 2

Procesos de Negocios
Profesor:
Gastón González V.

Universidad de Chile
Ingeniero Civil Informático
Magíster en Ingeniería de Negocios con TI
Niveles de Decisión para el Diseño
de Negocios (1)
 Decisiones estratégicas
 Definición de objetivos estratégicos,
metas, recursos globales necesarios y
políticas básicas para el éxito.
 Establecimiento de políticas
administrativas y desarrollo de recursos
necesarios para satisfacer requerimientos
consistentes con metas específicas.
 Plan de negocio, mix de productos y
servicios, localización, outsourcing, etc.
Niveles de Decisión para el Diseño
de Negocios (2)
 Decisiones tácticas
 Proceso para asegurar la obtención y uso
eficiente de recursos para cumplir
objetivos.

 Planificación agregada (anual),

decisiones de producción, personal,
inventario, finanzas, marketing, etc.
Niveles de Decisión para el Diseño
de Negocios (3)
 Decisiones operativas
 Relacionadas a tareas específicas del día
a día.
Decisiones y Horizonte de Tiempo
Nivel de Decisión
Características ESTRATÉGICAS TÁCTICAS OPERATIVAS
Horizonte Largo Plazo Mediano Corto Plazo
Plazo
Importancia Alta Media Baja
Reversibilidad Baja Media Alta
Interacción con Alta Media Baja
el medio
Incertidumbre Alta Media Baja
Grado de Bajo Medio Alto
estructuración
Complejidad Baja Media Alta
Nivel ejecutivo Alto Medio Bajo
Horizonte Temporal
 Los conceptos de largo, mediano y corto
plazo son relativos al período que toma
cada ciclo del negocio.
 La magnitud de éstos cambia según la
industria.
 El factor “incertidumbre” está presente
en toda decisión y puede llegar a ser
muy importante. Varía según el nivel de
decisión.
Ejemplos de Niveles de Decisión
 Decisiones estratégicas :
 ¿Qué tipo de electrodomésticos fabricaremos o
comercializaremos?.
 ¿Dónde ubicaremos nuestros restaurantes?

 Decisiones tácticas:
 ¿Cuánto producir en los próximos 12 meses?
 ¿Cuánto personal contrataremos para la temporada de
ventas altas?
 ¿Cuánta materia prima importada necesitamos para el
próximo período?
Ejemplos de Niveles de Decisión
 Decisiones operativas:
 Asignación de trabajos a maquinaria en fábricas:
¿Qué hacer y en qué máquinas las próximas 2
horas?
 Pedidos de repuestos y materias primas.
 Programación diaria de vehículos: ¿Qué camiones
despachamos durante la próxima hora?
Agregación/Desagregación de
Información y Decisiones:
Nivel Objetivos
I Largo Plazo estratégico Cliente-
Producto
n D
f e
o Mediano Nivel Uso eficiente c
r Plazo táctico de recursos i
m s
a i
c Acciones ó
Nivel sobre
i Corto Plazo
operativo recursos, n
ó productos y
agentes
n
 Enfoque Funcional

RESULTADO PLAN LARGO

LARGO PLAZO PLAZO
PLANIFICACION
ESTRATEGICA

RESULTADO CONTROL
MEDIANO PLAZO ADMINISTRATIVO, PROGRAMA
ADMINISTRACION TACTICO O DE GESTION MEDIANO PLAZO

CONTROL
RESULTADO OPERACIONAL
CORTO PLAZO
COMUNICACIÓN
ventas finanzas operac. abastec distribuc TAREAS
CORTO PLAZO

OPERACIONES INSUMOS PRODUCTOS:

PRODUCCION • BIENES
• SERVICIOS
Implicancias de un Enfoque
Funcional
 Bajo grado de coordinación funcional, las
áreas interactúan mediante holguras de
recursos (i.e., relación al mismo nivel).
 Bajo grado de coordinación intra-funcional,
gerentes y jefes de proyectos hablan
lenguajes diferentes (contribución al
negocio vs. mejor desempeño de área).
 Los objetivos no son percibidos de la misma
manera al interior de la organización.
La Organización Jerárquica
 Modelo adoptado desde la revolución
industrial.

 Orientado a separar funcional y

jerárquicamente la organización.
Distribución del Trabajo
 “One man draws out the wire, another straights it, a third
cuts it, a fourth points it, a fifth grinds it at the top for
receiving the head: to make the head requires two or
three distintic operations: to put it on is a particular
business, to whiten the pins is another... And the
important business of making a pin is, in this manner,
divided into about eitheen distint operations, which in
some manufactories are all performed by distinct hands,
though in others the same man will sometime perform
two or three of them.”

Adam Smith, The Wealth of Nations, 1776

La Línea de Ensamblaje de
Ford, 1904
 Patologías de lo Jerárquico
 Separar el hacer con el planificar.
 Sin respuestas al proceso completo.
 Flujos verticales de información.
 Dificultad para adaptarse a los cambios del
medio ambiente.
 Dificultad de desarrollar una mejor calidad.
 Las empresa se limita al no identificar sus
economías de escala (No conoce sus aptitudes
centrales que muchas veces residen en las
sinergias)
Antecedentes, Caso TI
 Alto incremento en la inversión en los
últimos años (EE.UU 1 trillón de dólares
en 10 años)
 EE.UU ha triplicado su inversión en su
equipamiento en los últimos 15 años.
 Encuesta proyectos TI’s:
 31% de proyectos cancelados (US$ 81 billones).
 53% de proyectos con sobre costo de 90 %
(US$ 59 billones).
 16% de proyectos exitosos.
Antecedentes...
 Estudio de 7000 sistemas de
información:
 55% sobre costo mayor a 50%.
 50% requirieron el doble de tiempo y 30%
del sistema con menos de la mitad de lo
prometido.

 Fuente: What is Alignment?. P.

Strassmann, Agosto 1998.
Solución: Alineación Estratégica
 Es necesario ALINEAR los objetivos de la
organización con los de los diferentes
tipos de operaciones existentes.

 El alineamiento se interpreta como la

capacidad de demostrar una relación
positiva entre la operación del negocio
(procesos) y la estrategia corporativa.
PROCESOS DE NEGOCIOS
 proceso de negocio

PLANIFICACION
ESTRATEGICA

CONTROL
ADMINISTRATIVO,
ADMINISTRACION TACTICO O DE GESTION

CONTROL
OPERACIONAL

ventas finanzas operacc abastec distribuc

cliente cliente
OPERACIONES PRODUCCION PRODUCTOS:
INSUMOS (recursos) • BIENES
• SERVICIOS
Organizaciones por Procesos
¿Por qué Organizaciones por
Proceso?
 Determinadas por las necesidades de los
clientes.
 Alta flexibilidad.
 Foco en el proceso como un todo.
 Equipos de trabajo como unidades
organizacionales.
 Alto nivel de autogestión.
 Conocimiento general y competencias
funcionales.
Def.: Proceso de Negocio (1)
 Conjuntos de actividades interrelacionadas
por flujos que existen para cumplir un
modelo de negocio.
 Cortan horizontalmente las áreas
funcionales tradicionales.
 Exigen un diseño que asegure un
funcionamiento coordinado y eficiente de
las actividades que los componen.
 Ejemplo Venta Internet: Coordinación con
clientes, proveedores, bodegas,
distribución, etc.
Def.: Proceso de Negocio (2)
 Es el conjunto de compromisos, acciones y decisiones
necesarias para satisfacer un requerimiento de un
cliente interno o externo.

 Ejemplos:
 Provisión de un bien o servicio.
 Proceso de Abastecimiento.
 Proceso de Distribución.
 Desarrollo y Lanzamiento de Nuevos productos y
servicios.
 Orden de facturación de un cargo puntual.
 Etc.
 Def.: Proceso de Negocio (3)
 Davenport: ”Un proceso es un orden
específico de actividades a través del
tiempo y lugar, con un comienzo y fin,
inputs y outputs: una estructura para la
acción”.
 Hammer & Champy: “Un proceso de
negocios es un conjunto de actividades
que toman uno o más tipos de inputs y
crean un output que es de valor para un
cliente”.
Características de los Procesos
de Negocios
 Se hacen cargo de las necesidades de nuestros
clientes.
 Requiere de la coordinación horizontal (i.e.,
alinean recursos en torno a un único objetivo).
 Las herramientas de workflow apoyan el
seguimiento y control de gestión de procesos
de negocios.
 Trabajan sobre bases de datos que comparten
con los sistemas funcionales.
Ventajas del Enfoque de Procesos
 La aplicación de un enfoque de procesos permite la
integración y coordinación de distintas áreas
funcionales
 Permite la coordinación intra-funcional
 Permite la incorporación de mejores prácticas de clase
mundial.
 Permite liberar recursos de holgura.
 El enfoque de procesos permite la integración de
Gestión y Tecnología.
 Disminución de los tiempos de respuesta a los
requerimientos.
 Uniformidad de lenguaje entre las distintas áreas
funcionales
Ventajas del Enfoque de Procesos
 Aprovechamiento de economías de escala al
interior de la organización.
 Disminución de los costos de coordinación y
de los problemas de agente-principal.
 Integración y gestión en línea de la cadena
de valor.
 Gestión del Conocimiento.
 Anticipación predictiva para el
abastecimiento, producción, orientación de
la fuerza de ventas, etc.
 Elementos Constitutivos de
un Proceso de Negocio
Producto

Medio ambiente Medio ambiente

cliente cliente
proceso

Personas Tecnología
Definición de los Clientes y
Productos
 Un cliente es por quien existe un proceso;
es a quien se debe proporcionar un
determinado producto.

 Sólo se puede producir un buen producto si

se conocen:
 Sus especificaciones.
 Su estructura de costos.
 Su mercado.
 Sus parámetros de calidad.
Definición de los Clientes y
Productos
 El aseguramiento de la calidad sólo
asegura que el producto cumpla con
las características de calidad.

 Pero sólo la calidad del proceso que lo

produce puede lograrlo.
Personas: Gestión del Cambio
 Las organizaciones (y sus procesos) cambian cuando
la gente cambia.
 Más que capacitarlos es necesario entrenarlos para
que adquieran nuevas competencias en (Peter Senge
“La Quinta Disciplina”):
 Trabajo en equipo.
 Responsabilidad profesional.
 Cumplimiento de compromisos: funcionales y con los
procesos de negocios.
 Comunicación para la acción.
 Paradigma sistémico.
 Capacidad de aprendizaje.
 Maestría de vida.
Tecnología de Apoyo
(habilitante) para los Procesos
 No es suficiente con incorporarla.
 Puede transformarse en un problema si los
otros factores de riesgo no han sido
considerados prioritariamente.
 Debe estar integrada y servir como
elemento de coordinación e integración
entre las áreas-funciones administrativas y
los procesos de negocios.
Ejemplo de Procesos de Negocios
Corporativos
 Provisión/Mantención de Servicios
 Desarrollo (Introducción) de Productos
 Venta de Productos y/o Servicios
 Cadena de Abastecimiento (Productos y/o
Servicios)
 Facturación y Cobranza
 Atención de Clientes
 Desarrollo de Programas Especiales
Propuesto
 Identifique un proceso de negocio.
 Indentifique las áreas funcionales que
intervienen en dicho proceso.
 Caracterízelo en relación a sus
elementos básicos (gente, proceso,
producto, tecnología, clientes, etc.)
 Supply Chain Management
Pasado - 1970’s

Suppliers Planta Centro Distrib. Retail Store Customers

Objetivos Clave
 Crecimiento Vertical
 Rentabilidad Interna
 Sistemas de Información Centralizados
 Supply Chain Management
Pasado - 1970’s

Suppliers Planta Centro Retail Store Customers

Distribución
Soluciones
 Aumentar Niveles de Inventario
 Incrementar tiempo de entrega
 Enfasis en multas y recargos
 Supply Chain Management
Pasado - 1970’s

Suppliers Mfg. Plant Mfg. DC Retail DC Store Customers

Estrategia
 ¨Empujar ¨Inventario
 Promociones basadas en Volumen
 Creación de necesidades vs. suministro sobre demanda
Supply Chain Management
1980/90’s

“Construímos puentes en lugar

de integrar operaciones”

Centro Retail DC
Distribución

Características
 Mejoras localizadas
 Transferir riesgo al proveedor
 Sistemas de Incentivos
 Supply Chain Management
1980/90’s

Centro Retail DC
Distribución

Admin. del riesgo

Soluciones
 Construir interfaces en lugar de integrar
 Principios del EDI
 Mejoras hacia el exterior
 Supply Chain Management
Futuro
“Tal y como el muro de Berlín Cayó...”

Suppliers Planta Centro Retail DC Store Customers

Distribución
Soluciones
 Reingeniería de Procesos
 Planeación de Alianzas
 Producto correcto, lugar correcto, a tiempo...
 Supply Chain Management
Futuro
“La cadena debe perder sus barreras”

Suppliers Planta Centro Retail DC Store Customers

Distribución
Soluciones
 Reingeniería de Procesos
 Planeación de Alianzas
 Producto correcto, lugar correcto, a tiempo...
 Supply Chain Management
Futuro
“Todos trabajando en conjunto”

Suppliers Planta Centro Retail DC Store Customers

Distribución
Soluciones
 Reingeniería de Procesos
 Planeación de Alianzas
 Producto correcto, lugar correcto, a tiempo...
 Supply Chain Management
Futuro
“Cadena manejada por la demanda”

Suppliers Planta Centro Retail DC Store Customers

Distribución
Soluciones
 Reingeniería de Procesos
 Planeación de Alianzas
 Producto correcto, lugar correcto, a tiempo...
 Conclusiones
 Los distintos niveles de decisión en los
negocios están involucrados en todas las
áreas funcionales de la compañía.
 Un enfoque netamente burocrático-funcional
no es una solución óptima a la estructura
organizacional.
 Las áreas funcionales son cruzadas
horizontalmente por procesos de negocios,
que permiten mayor coordinación.
Conclusiones (2)
 Los procesos más bien abarcan los niveles
operativos y tácticos.
 Los procesos de negocios permiten una mejor
interacción con los agentes de la cadena de
valor.
 Se orientan al cliente (interno, externo).
 Se pueden distinguir distintos grados de
madurez en los procesos de una compañía.
 Los procesos permiten la base para un
mejoramiento contínuo.
Conclusiones (3)
 El enfoque de procesos consiste en que las
actividades, en diferentes áreas funcionales
que componen una cadena asociada a la
generación de algún bien o servicio, se
consideran como una sola unidad, a la que
denominamos proceso.

 Esta unidad (proceso) debe analizarse y

diseñarse para cumplir su propósito.
Conclusiones (4)
 El enfoque permite que la coordinación
entre áreas funcionales sea explícita y se
descentralice, pasando a formar parte de la
operatoria del proceso o de la interacción
entre las personas que lo ejecutan.

 Esto elimina funciones relativas a

coordinación por jerarquía dentro de la
estructura organizacional.
Conclusiones (5)
 Tal como las ingenierías tradicionales,
el diseño/rediseño de procesos tiene
sus planos, que son los modelos de
los procesos, los cuales deben
definirse al detalle y con precisión.