REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE ENTREGA EN UNA EMPRESA DE

ESTUCHES PLÁSTICOS DE PRODUCCIÓN BAJO PEDIDO

REDUCTION THE LEAD TIME IN A MADE TO ORDER PRODUCTION SYSTEM

AT A PLASTIC CASES COMPANY

EDUARDO ENRIQUE DE LA CRUZ FLORES

Recibido 10 de junio de 2016

Received: June 10, 2016

RESUMEN

En este trabajo se describe la implementación de propuestas de mejora en una empresa de producción

bajo pedido dedicada a la fabricación de estuches plásticos hechos a base de PVC mediante el
proceso de sellado por alta frecuencia. En primer lugar, se utiliza el Value Stream Map (VSM) para
identificar las actividades causantes de las demoras en la línea de producción con el objetivo de
reducir los tiempos de entrega. El estudio implica la utilización de las siguientes medidas: (1)
Implementar la metodología Single Minute Exchange of Die (SMED) logrando reducir los tiempos de
setup para el procesos de rebobinado (57%), proceso de corte en largo (52%) y proceso de sellado de
alta frecuencia (38%), (2) Implementar las 5S en los almacenes llegando a reducir los tiempos de
búsqueda de Materia prima (87%), Productos en proceso (76%) y Matrices (86%), (3) Mejorar y
estandarizar el proceso de recepción y programación del pedido del cliente reduciendo el tiempo de
procesamiento (75%), (4) Mejorar el flujo de producción mediante equipos móviles acortando los
tiempos de traslados entre las áreas de trabajo Almacén-Rebobinado (47%), Rebobinado – Corte ene
largo (53%) y Estante Productos en Proceso – Sellado (61%), y por último la aplicación de un sistema
para controlar y dar seguimiento a la producción en curso. Todo ello influyó en la reducción del
tiempo de entrega en un 36% y con el aumento del índice de Entregas a Tiempo hasta un 84%. De
esta forma, las herramientas implementadas y los resultados conseguidos referidos en el artículo
pueden servir de punto de partida a nuevos investigadores que busquen aumentar la productividad en
las operaciones de otras empresas del sector.

Palabras clave: Manufactura esbelta, Mapeo de la cadena de valor, SMED, 5S, Equipos móviles,
Tiempos de entrega.

ABSTRACT

In this paper the implementation of improvement proposals described in a production company on

request dedicated to the manufacture of plastic cases made from PVC by sealing process high
frequency. First, the Value Stream Map (VSM) is used to identify the activities that cause delays in the
production line in order to reduce delivery times. The study involves the use of the following
measures: (1) Implement the methodology Single Minute Exchange of Die (SMED) successfully
reducing setup times for processes rewind (57%), cutting process long (52%) and sealing process high
frequency (38%), (2) implement 5S in warehouses coming to reduce search times of raw material
(87%), work in progress (76%) and Matrices (86%) ( 3) to improve and standardize the process of
receiving and scheduling customer order reducing the processing time (75%), (4) Improve the flow of
production through mobile teams shortening the transportation between work areas Warehouse-
rewinding ( 47%), Rewind - Court Jan long (53%) and Rack Products in Process - Sealing (61%), and
finally the implementation of a system to control and monitor the ongoing production. All this
influenced the reduction of delivery time by 36% and increased time delivery rate to 84%. Thus, the
implemented tools and results achieved in the aforementioned article can serve as a starting point for
new researchers seeking to increase productivity in the operations of other companies.
 De La Cruz Flores, Eduardo Enrique: Reducción de los tiempos de entrega en una empresa de estuches plásticos de
Keywords: Lean Manufacturing, Value Stream Map, SMED, 5S, Mobile Equipment, Lead Time.
INTRODUCCIÓN
Al estudiar el ritmo de evolución de la industria
plástica durante los últimos 8 años, se observa en
la gráfica 1.1 que el sector plástico ha presentado
comportamientos diferenciados. De este modo,
al calcular el ritmo de producción mediante el
Índice de Producción Manufacturero se observa
que en el año 2010 tuvo su mejor desempeño
con un índice de 19.3% [1].
Figura 1: Variación anual del índice de
Producción manufacturera de la fabricación de
productos plásticos
Fuente: BCRP
Otro de los factores que influyó en el
crecimiento de este subsector fue la apertura
comercial, principalmente para el acceso de
productos con valor agregado, consiguiendo el
desarrollo de sectores como el agroexportador,
textil, confecciones y entre otros; produciendo
una mayor acogida por los bienes plásticos los
cuales son incorporados en su cadena productiva
[1]. Esto ha convertido al mercado interno en un
entorno netamente competitivo, de esta manera
surge la necesidad de la empresa en estudio
contar con sistemas flexibles, ágiles y
económicos logrando satisfacer la demanda de
manera eficiente tanto como en tiempo y
cantidad.
De esta manera, la filosofía del Lean
Manufacturing o mejor conocida como
Manufactura esbelta tiene como objetivo
producción bajo pedido
Incrementar la satisfacción del cliente, Aumentar
la productividad, mejorar la calidad de los
productos y la reducción de los tiempos de
entrega [2]. Este revolucionario sistema se
originó en Japón por el ingeniero Taiichi Ohno
en el sistema de producción de Toyota, con el fin
de lograr la excelencia en la operación y
fabricación logrando la reducción de costos y
desperdicios [3]. Los desperdicios están
divididos en siete categorías: Sobreproducción,
Inventarios, Transporte, Sobre procesos, Espera,
Movimientos Innecesarios y Productos
defectuosos. Son estos los desperdicios que
dificultan llegar a niveles óptimos de eficiencia y
productividad en las líneas de producción, por
tal motivo es que esta filosofía busca eliminarlos
buscando un flujo continuo [4].
El presente artículo muestra los detalles de la
implementación de dos herramientas del Lean
Manufacturing; SMED y 5S en una empresa de
estuches plásticos. Además de mejorar el flujo de
la producción mediante la inclusión de equipos
móviles de carga y la mejora de procesos en la
Recepción y Programación del pedido. La
aplicación de estas, se inicia con la creación de un
VSM de la línea de producción bajo pedido con el
fin de hacer un análisis minucioso de las causas
que originan la demora en las entregas de pedidos.
El artículo inicia con una breve introducción a la
industria plástica y a la filosofía Lean
Manufacturing. Luego, en el marco teoríco se
describe las metodologías aplicadas (VSM,
SMED, 5S) y enseguida el estado actual de la
empresa. Posteriormente, se explica el desarrollo
de cada propuesta de mejora y por último se
muestran los resultados obtenidos y se plantean
las conclusiones y recomendaciones del proyecto.
MARCO TEORÍCO
1. Value Stream Map
El mapeado del flujo de valor o Value Stream
Map, fue introducido en el segundo tercio del
siglo veinte por la compañía Toyota y después se
convertiría prontamente en una de las
herramientas fundamentales del Lean
3
 De La Cruz Flores, Eduardo Enrique: Reducción de los tiempos de entrega en una empresa de estuches plásticos de
producción bajo pedido

Management [5]. El VSM es usado para crear un
mapa del flujo de información y materiales de un
producto o proceso, lo cual permite a la empresa
visualizar de manera amplia el flujo de la materia
prima, a través de todos los procesos de
fabricación hasta obtener el producto terminado.
Este método, divide todos los procesos del mapa
en 2 grupos: Actividades que agregan valor (VA)
y Actividades que no agregan valor (NVA) [6].
Al aplicar dicha herramienta obtenemos los
siguientes beneficios: (1) Permite una visión
amplia de todo el flujo, (2) Ayuda a identificar los
residuos, (3) Muestra la relación entre el flujo de
material e información. (4) Proporciona una
manera simple y estandarizada para el tratamiento
de los procedimientos, (5) Se pueden tomar
decisiones más visibles y (6) Constituye la base
de un plan de acción [7].
Fase A: Entrevistar a los trabajadores y grabar el
procedimiento actual de cambio, para estudiar e
identificar las actividades internas y externas.
Fase B: Separar las actividades internas de las
externas
Fase C: Convertir las actividades internas en
externas, revisando detalladamente cada
operación e identificar si se lleva a cabo
erróneamente alguna actividad interna y si es
necesario convertirla en una actividad externa.
Fase D: Reducir o racionalizar en todo los
aspectos las operaciones del cambio
Figura 2: Fases de la metodología SMED

2. 5S

El sistema 5S está enfocado en reducir los

desperdicios y optimizar la productividad
mediante el mantenimiento de un ordenado lugar Fuente: Carrizo & Torres 2013
de trabajo y el uso de señales visuales para lograr
resultados operativos más resistentes. Los 5
pilares de este sistema son: Clasificar (Seiri), ANÁLISIS METODOLÓGICO
Orden (Seiton), Limpieza (Seiso),
Estandarización (Seiketsu) y Mantener (Shitsuke). Descripción de la empresa
Estas plantean un método para la organización, la
La empresa que será objeto de estudio se dedica a
limpieza, el desarrollo y el mantenimiento de un
la fabricación de productos plásticos hechos a
ambiente de trabajo productivo [8].
base de PVC (Poli Cloruro de Vinilo), bajo el
proceso de sellado por alta frecuencia. Esta
3. SMED
empresa cuenta con más de quince años de
experiencia en la industria plástica. En la
La filosofía SMED (Single Minute Exchange Die)
actualidad, la empresa cuenta con 14 trabajadores
significa: Un solo minuto para el cambio de
distribuidos en el área de producción y un
utillajes. Es uno de los métodos del lean
encargado de la gerencia general y de todo el
manufacturing o manufactura esbelta, el cual fue
proceso de ventas.
desarrollado por Shigeo Shingo. En los años 50,
el ingeniero se encontraba realizando una
En la línea de producción de sellado por alta
consultoría para mejorar la eficiencia de la fábrica
frecuencia bajo el sistema de producción Make to
de Toyo Kogyo de Mazda [9].
order, se presenta la tabla 1, donde la demanda
promedio del producto más solicitado es la de los
La metodología SMED, para poder
estuches o empaques con broche, el cual
implementarse debe seguir cuatro pasos o fases,
representa 53% de las ventas promedio anual.
estas pueden visualizarse en la figura 2, donde
apreciamos la reducción de los tiempos internos y
externos en cada fase [10].

3
Tabla 1: Ventas anuales de la línea Make to Order A partir de la información recopilada durante las
últimas 24 órdenes, se filtraron las cantidades en
PRODUCTOS VENTAS PROMEDIO ANUAL
ESTUCHE CON BROCHE 230 MILLARES
minutos de las demoras en las entregas por
ESTUCHE SIMPLE 110 MILLARES motivo (Tabla 2).
ESTUCHE CON GANCHO 60 MILLARES
ESTUCHE CON GANCHO Y BROCHE 35 MILLARES
TOTAL 435 MILLARES
Tabla 2: Motivos de los retrasos en las entregas
Para fabricar los productos antes mencionados, MOTIVO TIEMPO (min) %
TIEMPOS DE SETUP DE MÁQUINAS 8820 35.49%
los materiales e insumos pasan por distintas RECEPCIÓN DEL PEDIDO DEL CLIENTE 6381 25.68%
operaciones de producción. El primero es la TRASLADOS 2430 9.78%
AVERÍAS DE MÁQUINAS 2310 9.30%
operación de rebobinado, el segundo es el cortado REPROCESOS 1782 7.17%
PLANIFICACIÓN DEL PEDIDO DEL CLIENTE 1463 5.89%
en largo, el tercero es sellado, el cuarto es el FALTA DE ENERGÍA ELÉCTRICA 690 2.78%
desglose y por último acabados. A continuación AUSENCIA DE MP O PRODUCTOS EN PROCESO 504 2.03%
UBICACIÓN DE MP O PRODCUTOS EN PROCESO EN ALMACENES 472 1.90%
en la figura 3 muestra el diagrama SIPOC del TOTAL 24852 100%
proceso de producción de toda la línea.
Luego de analizar dicha data mediante un
Figura 3: Diagrama SIPOC del proceso de diagrama de Pareto (Gráfico 2) se puede concluir
producción que es necesario atacar los 4 primeros motivos
de forma que el 80% de los retrasos en los
SUPPLIER INPUT PROCESS OUTPUT CLIENT
tiempos de entrega se reduzcan. Estos motivos
COMPRAS INSUMOS PRODUCTO
TERMINADO
DISTRIBUCIÓN son: Tiempos de setup de cada máquina, el
Y TRANSPORTE

ALMACÉN
MATERIA ineficiente proceso de recepción de los pedidos
PRIMA
ORDEN DE
del cliente, el excesivo traslado de materiales
PEDIDO entre las estaciones de trabajo y la avería de
máquinas.
CORTE EN
REBOBINADO SELLADO DESGLOSE ACABADO
LARGO

Grafico 2: Diagrama de pareto de los motivos

de retrasos en las entregas
Problema

El sistema de producción MTO, será el objeto de

estudio en el presente trabajo, pues la totalidad
de sus entregas en los últimos meses se muestran
con retrasos es decir el 0% de sus entregas se
entregaron a tiempo

La empresa cuenta con 5 clientes exigentes como

Export & Import Vanis S.A.C., Radcy S.A.C.,
Manufacturas Super Star S.A.C., Grupo Kaam
Star S.A.C. y Manufacturas Kukuli, los cuales
penalizan a la organización mediante la reducción
promedio del 10% del valor de venta total cuando
se presenten demoras en la entrega. En los
primeros seis meses del año 2015, la suma total
de estas sanciones ascienden a los S/. 20,961.47,
el cual equivale al 11.8 % del total vendido a
estos clientes como se muestra en tabla. A su vez,
este representa un impacto económico del 6 % del
monto total facturado durante el año 2014.
Siguiendo con el lineamiento del proyecto de
mejora, solo se analizará y generarán propuestas
de mejora para: la reducción de tiempos de setup
en cada máquina, la mejora del proceso de
recepción y planificación del pedido del cliente, el
traslado de materiales entre estaciones de trabajo,
y la ubicación de estos en los almacenes; todos
estos motivos en conjunto resolverán un 78.74%
del problema de demoras en las entregas.

4
 De La Cruz Flores, Eduardo Enrique: Reducción de los tiempos de entrega en una empresa de estuches plásticos de
producción bajo pedido

Para llevar a cabo el análisis del flujo de valor Al haber detectado las causas raíces del problema
del producto seleccionado se consideró una es que se hace un análisis exhaustivo de cada
producción de 4650 unidades por semana en motivo:
función a la demanda anual. Es aquí donde se
usa el VSM para saber en detalle cual es el 1. Tiempos de setup
verdadero tiempo de entrega para un pedido.
(Figura 4) El motivo principal causante de las demoras en
las entregas son los tiempos elevados de setup o
Figura 4: VSM actual preparación de las máquinas. Durante el proceso
de producción intervienen tres máquinas, estas
EMPRESA
son: (1) Rebobinadora de 1.35 metros, (2)
Cortadora en largo modificada y (3) Selladora de
PROVEEDORES CLIENTE
alta frecuencia SIATEN.
BROCHES: 5000 und/sem

ROLLO MICA PVC: 400 und/año

Además para contrastar el análisis hecho y

evidenciar que los tiempos de setup de las
ALMACÉN REBOBINADO CORTE SELLADO DESGLOSE ACABADO EMBALAJE Y
máquinas son elevados, la tabla 2.8. muestra la
1 OPERARIO
C/T: 104.05 min
1 OPERARIO
C/T: 430.85 min
1 OPERARIO
C/T: 1003.85 min
1 OPERARIO 4 OPERARIOS
DESPACHO
información recolectada de otras 2 empresas
C/T: 87.35 min C/T: 1077.08 min
4650 unid/sem C/O: 58.10 min
Traslado: 205 mt
1 TURNO
C/O: 102.05 min
Traslado: 86 mt
1 TURNO
C/O: 139.70 min
4750 und Traslado: 250 mt
1 TURNO
4750 und 1 TURNO 4700 und 1 TURNO 4650 und (Intifan y Ramos) donde cada una tiene al menos
una de las distintas máquinas con las que cuenta
2.05 hr. 0.45 hr. 1.09 hr.
1.73 hr. 7.18 hr. 16.73 hr. 1.45 hr. 17.95 hr.
LEAD TIME: 4.86 DÍAS
PT: 4.50 DÍAS la empresa. (Tabla 4)

El mapa muestra los pedidos de materia prima Tabla 4: Comparativo Tiempos de Setup
como los broches y rollos de pvc transparente son empresa de estudio VS Tiempos de setup otras
realizados semanal y anualmente, empresas
respectivamente. El análisis concluye que no
existe un control de la producción, lo cual genera
la falta de comunicación entre la gerencia y el
área de producción. Por tal motivo, el tiempo de
entrega o lead time para un pedido de 4650
unidades será de 4 días y 9 horas, mientras que el
tiempo de producción será de 4 días y medio.
Por tal motivo se procederá a aplicar SMED, una
Un proceso previo al de fabricación de estuches se de las herramientas del Lean Manufacturing, el
encuentra el de recepción y programación del cual reducirá los tiempos de setup de las
pedido del cliente (PRPP). Actualmente dicho máquinas y a su vez mejorar los tiempos de
proceso presenta una duración de 1.7 días como entrega al cliente.
se muestra en la tabla 3, por lo tanto el tiempo de
Lead Time real de la empresa será la suma de los 2. Proceso de Recepción y Programación del
1.7 días del proceso PRPP más los 4.86 días del pedido
proceso de producción dando un total de 6.56 días
para la entrega de un pedido. El diagrama de flujo de la figura 5 muestra el
proceso no estandarizado de la recepción y
Tabla 3: Lista de actividades del proceso PRPP programación del pedido del cliente. También la
tabla 5 muestra una matriz de valor agregado
para el presente proceso, donde se visualiza que
solo el 43% de las actividades no agregan valor.
Todo este proceso se da actualmente en 1.7 días
por pedido.

5
 Tabla 5: Matriz de valor agregado para el Figura 6: Diagrama de spaguetti actual del
proceso de PRPP traslado de materiales

SELLADORA SELLADORA SELLADORA SELLADORA

ROLLOS PVC
DOBLE CHINA SIATEN COSMOS
CABEZAL (MTS) (MTS) (MTO)

COLOR
REBOBINADORA
PVC MICA

ROLLOS PVC MICA

MESA DE TRABAJO

CORTADORA EN LARGO
ESTAMPAD REBOBINADORA
ORA PVC COLOR

MESA DE TRABAJO

CAJAS
CHANCADORA
DE BROCHES MÁQUINA
FLEXOGRÁFICA
MESA DE TRABAJO

RECICLAJE PRODUCTOS EN PROCESO RECICLAJE

TRANSPORTE MANUAL DE
TRANSPORTE MANUAL DE ALMACÉN A
CORTADORA A ESTANTE DE PP
REBOBINADORA

Figura 5: Diagrama de flujo actual del PRPP TRANSPORTE MANUAL DE

REBOBINADORA A CORTADORA
TRANSPORTE DE ESTANTE DE PP A
SELLADORA

TRANSPORTE DE SELLADORA A MESAS

PROCESO DE RECEPCIÓN Y PLANIFICACIÓN DEL PEDIDO DEL CLIENTE DE TRABAJO

CLIENTE GERENTE GENERAL OPERARIO DE SELLADO OPERARIO DE CORTE

Cabe mencionar que todos estos traslados se
realizan de manera manual, es decir no se utiliza
ningún tipo de ayuda como carros manuales de
COMUNICAR RECEPCIONAR PEDIDO
PEDIDO TELEFÓNICAMENTE piso, montacargas, patos y entre otras
herramientas que disminuyan el riesgo de
APUNTAR PEDIDO EN
PIZARRA DE PRODUCCIÓN
maltratar los materiales y sobre todo agilicen el
traslado de estos. Actualmente los tiempos de
¿APUNTÓ SI PARAR LA PRODUCCIÓN
traslados entre estaciones se dan en la tabla 6 y
SI PEDIDO? EN CURSO por ello se recurrirá a los equipos móviles para
NO agilizar dichos traslados.
¿RECUERDA ESTABLECER MEDIDAS DE RECEPCIONAR
EL PEDIDO? CORTES EN REBOBINADO MEDIDAS DE CORTE
Tabla 6: Tiempos actuales de traslados entre
NO estaciones de trabajo
LLAMAR AL INICIAR PRODUCCIÓN
CLIENTE DE PEDIDO
TIEMPOS DE TRASLADOS(min)
TRASLADOS
ACTUAL
ALMACÉN - REBOBINADO 7.4
REBOBINADO - CORTE EN LARGO 5.8
PP - SELLADO 28.8

Por tal motivo, se procederá a la mejora de este 4. Almacenes

proceso, donde podamos eliminar las actividades
innecesarias y añadir otras, las cuales ayudarán a La empresa cuenta con tres almacenes: almacén
no solo planificar el pedido sino llevar un de materia prima, almacén de productos en
control de esta durante la fabricación de los proceso y almacén de matrices para el proceso
productos. de sellado. En las órdenes estudiadas, se ve que
es un problema mínimo, pero el cual ocasionó
3. Flujo de producción una demora de 472 minutos. Esto se dio a que
los almacenes no están ordenados ni clasificados
Los traslados al cual se hacen referencia son los lo cual dificulta el acceso a los productos
que se dan entre los almacenes de MP, el estante requeridos para una orden. La tabla 6 muestra
de productos en proceso y las estaciones de los tiempos actuales de la búsqueda de
trabajo. La figura 6, muestra de forma macro los materiales
traslados entre las distintas estaciones, se utilizó
un diagrama de spaguetti donde se visualiza el
recorrido de los trabajadores, los cuales han sido
representado por colores.

6
 De La Cruz Flores, Eduardo Enrique: Reducción de los tiempos de entrega en una empresa de estuches plásticos de
producción bajo pedido

Tabla 6: Tiempos actuales de acceso a productos Figura 8: Procedimiento de Preparación de la

de almacenes Cortadora en largo

ACCESO A PRODUCTOS TIEMPOS DE ACCESO (min)

DE ALMACENES ACTUAL
MATERIA PRIMA 2.3
PRODUCTOS EN PROCESO 2.5
MATRICES 7

Por lo tanto, para facilitar y agilizar la ubicación

de materias primas, productos en procesos y
matrices en los tres almacenes, se plantea
implementar la herramienta de las 5S y control
visual, con el fin de mantener el orden y la
limpieza de estas áreas.

IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS

1. SMED

En primer lugar, se necesitó la revisión y

aprobación por parte del gerente general del
nuevo método a implementar para la mejora en
los tiempos de setup de cada máquina (Figura 7,
8 y 9)
Figura 9: Procedimiento de Preparación de la
Figura 7: Procedimiento de Preparación de la selladora de alta frecuencia
Rebobinadora

Luego se empezó a adquirir las nuevas

herramientas y equipos para cada proceso las
cuales se muestran en la tabla 7.
7
Una vez instalada las nuevas herramientas en Figura 10: Procedimientos del proceso PRPP
cada proceso, se procedió a brindar las
capacitaciones de la metodología SMED y sobre
todo dar a conocer a los operarios los nuevos
procedimientos establecidos por cada proceso la
cual iba a ser expuesta por el asistente de
producción.

Tabla 7: Lista de herramientas

HERRAMIENTAS
PRODUCTO CANTIDAD
Estante de metal 3
Regla metálica 60 cm 3
Llave inglesa N° 10 2
Tijera 3
Llave inglesa combinada 17 mm 1
Llave anular 13/16'' 1
Sensor de línea de color 1
Rachet Stanley 1

Después de haber establecido los nuevos

procedimientos y haber implementado las
mejoras en algunas actividades para la reducción
de los tiempos de setup, se procedió a analizar la
data obtenida en las fichas de control para Con todo ello, de la tabla 9 se concluye que el
verificar si efectivamente se logró disminuir los tiempo del proceso promedio obtenido es de 4.2
tiempos de setup en las tres máquinas. horas lo que representa una reducción del 75%.

La tabla 8, muestra un cuadro resumen de las Tabla 9: Tiempo de proceso PRPP Antes VS
mejoras obtenidas en los tiempos de setup luego Obtenido
de haber implementado la metodología SMED
TIEMPO DEL PROCESO (hr.) REDUCCIÓN
en las 3 máquinas. De esta manera los tiempos PROCESO
ACTUAL OBTENIDO OBTENIDA
de setup en la rebobinadora, cortadora en largo y RECEPCIÓN Y
PROGRAMACIÓN DEL 17 4.2 75%
selladora se redujeron en un 57%, 52% y 38% PEDIDO DEL CLIENTE
respectivamente.
3. 5S
Tabla 8: Tiempo de setup Antes VS Tiempo de
setup obtenido En tercer lugar se procedió con la
implementación de las 5S en los almacenes
TIEMPO DE SETUP (min) REDUCCIÓN
MÁQUINA
ACTUAL OBTENIDO OBTENIDA (Materia Prima, Productos en Proceso y
REBOBINADORA 44.25 19.1 57% Matrices). En las siguientes figuras 11 y 12 se
CORTADORA EN LARGO 45.93 22 52%
SELLADORA 95.05 59.4 38%
demuestra cómo se quedó cada almacén luego de
la implementación de la herramienta.
2. Mejora del proceso de PRPP

También se requirió de la revisión y aprobación

de los nuevos procedimientos para la recepción y
programación de pedido del cliente por parte del
gerente general. (Figura 10).

Figura 11: Almacén de materia prima

8
 De La Cruz Flores, Eduardo Enrique: Reducción de los tiempos de entrega en una empresa de estuches plásticos de
producción bajo pedido

ANTES DESPUÉS

DESPUÉS
La aplicación de las 5S redujo los tiempos de
acceso a los productos en el almacén de materia
prima, productos en proceso y matrices,
logrando reducir los tiempos en un 87%, 76% y
86% respectivamente (Tabla 10)

Tabla 10: Tiempo de acceso a productos de

almacenes Antes VS Obtenido

ACCESO A PRODUCTOS TIEMPO DE ACCESO (min) REDUCCIÓN

DE ALMACENES ACTUAL OBTENIDO OBTENIDA
MATERIA PRIMA 2.3 0.3 87%
Figura 12: Almacén de Matrices PRODUCTOS EN PROCESO 2.5 0.61 76%
MATRICES 7 0.95 86%

ANTES
4. Equipos móviles

Por último, para reducir el número de viajes se

había planteado utilizar un montacargas para el
traslado de rollos desde el almacén hacia la
rebobinadora, el manejo de un montacargas
hidráulico manual tipo pato para trasladar las
bobinas hacia la cortadora en largo y la
manipulación de los materiales en proceso desde
el estante hacia la selladora mediante un carro
manual tipo estante. (Figuras 13, 14 y 15)

9
Figura 13: Traslado de rollos de almacén a Figura 14: Traslado de bobinas de rebobinado a
rebobinadora corte largo

ANTES ANTES

DESPUÉS

DESPUÉS

10
 De La Cruz Flores, Eduardo Enrique: Reducción de los tiempos de entrega en una empresa de estuches plásticos de
producción bajo pedido

Figura 15: Traslado de PP de estante a sellado 5. Sistema de control y seguimiento de la

producción
ANTES
A su vez, para dar un seguimiento y control del
avance de un pedido, se estableció un sistema de
producción. Las figuras 16 y 17, muestran el
cuadro general donde se ubica una de las tarjetas
y luego el cuadro de seguimiento por proceso
donde se ubican 3 tarjetas. Finalmente, la figura
18, muestra la ubicación de la última tarjeta de
producción en el almacén de PP para ubicar con
facilidad el material requerido para el proceso de
sellado.

Figura 16: Cuadro general de producción

DESPUÉS

Figura 17: Cuadro por proceso

La tabla 11 demuestra la reducción obtenida al

introducir los equipos móviles en el proceso de
producción. Se logró disminuir en un 47%, 53% y
61% los tiempos traslados internos entre el
almacén de materia prima – rebobinado,
rebobinado – corte en largo y Productos en
proceso – Sellado, respectivamente.

Tabla 11: Tiempo de traslados entre estaciones

ante VS obtenido
TIEMPO DE TRASLADOS (min) REDUCCIÓN
TRALADOS
ACTUAL OBTENIDO OBTENIDA
ALMACÉN - REBOBINADO 7.4 3.9 47%
REBOBINADO - CORTE EN LARGO 5.8 2.7 53%
PP- SELLADO 28.8 11.1 61%

11
 Figura 18: Tarjta de producción en estantes de Figura 12: Registro de tiempos de entrega por
PP pedido

FECHA FECHA DE FECHA DE

N° DE PEDIDO ESTADO DE ENTREGA
PROMETIDA INICIO ENTREGA

1 08/03/2016 02/03/2016 07/03/2016 ENTREGA A TIEMPO

2 30/03/2016 08/03/2016 01/04/2016 ENTREGA RETRASADA FALLA EN MÁQUIN
3 18/04/2016 01/04/2016 18/04/2016 ENTREGA A TIEMPO
4 23/04/2016 19/04/2016 23/04/2016 ENTREGA A TIEMPO
5 30/04/2016 25/04/2016 30/04/2016 ENTREGA A TIEMPO
6 13/05/2016 30/04/2016 12/05/2016 ENTREGA A TIEMPO
7 19/05/2016 13/05/2016 18/05/2016 ENTREGA A TIEMPO
8 01/06/2016 18/05/2016 31/05/2016 ENTREGA A TIEMPO
9 07/06/2016 01/06/2016 07/06/2016 ENTREGA A TIEMPO
10 14/06/2016 07/06/2016 13/06/2016 ENTREGA A TIEMPO
11 20/06/2016 13/06/2016 21/06/2016 ENTREGA RETRASADA FALLA EN MÁQ
12 27/06/2016 22/06/2016 27/06/2016 ENTREGA A TIEMPO
13 03/07/2016 27/06/2016 02/07/2016 ENTREGA A TIEMPO

RESULTADOS De la tabla 12 se visualiza la mejora del

indicador planteado Entregas a Tiempo, donde
Finalmente, para validar implementación del en sus inicios ningún pedido se entregaba a
proyecto presentado, la tabla 12 muestra el tiempo, mientras que ahora se llegaron a cumplir
registro de 13 pedidos durante la ejecución de las con el 84% de los pedidos. Con esto llegamos a
mejoras donde en total se fabricaron 99,500 validar que el objetivo del proyecto se logró al
estuches desde el 2 de marzo hasta el 2 de julio reducir el Lead Time en un 36%, pasando a
del 2016 el cual representa el 43% de la demanda producir 4,500 estuches de 6.86 días a tan solo
anual de estuches. Además de la tabla 13 4.39 días (Tabla 13), logrando así el objetivo del
visualizamos que de las 13 órdenes entregadas, proyecto.
solo 11 de estas fueron realizadas dentro de los
parámetros prometidos al cliente. Tabla 12: Reducción obtenida del Lead Time

Figura 11: Registro de pedidos LEAD TIME (DÍAS) REDUCCIÓN

ACTUAL OBTENIDO OBTENIDA
N° DE PEDIDO PRODUCTO CLIENTE CANTIDAD
6.86 4.39 36%
1 ESTUCHE DE MICA BOXER CON BROCHE BLANCO 25X36 EXPORT & IMPORT VANIST S.A.C. 5000
2 ESTUCHE DE MICA NIÑO NEGOCIOS YATAR S.A.C. 20000
3 ESTUCHE DE MICA BOXER CON BROCHE TURQUEZA 18X29 EXPORT & IMPORT VANIST S.A.C. 15000
4 ESTUCHE DE MICA CON GANCHO 17X22 MANUFACTURAS KUKULI S.A.C. 5000
5 ESTUCHE DE MICA 25X26 CM CON BROCHE BLANCO KIDDY'S HOUSE S.A.C. 4500
6 ESTUCHE DE MICA CON GANCHO Y BROCHE 15X23 MANUFACTURAS KUKULI S.A.C. 10000 Tabla 13: Indicador de entregas a tiempo
7 ESTUCHE DE MICA 49X24.5 CM CON BROCHE BLANCO MODAS DIVERSAS DEL PERU S.A.C. 3000
8 ESTUCHE DE MICA BOXER CON BROCHE BLANCO 25X36 EXPORT & IMPORT VANIST S.A.C. 12000 obtenido
9 ESTUCHE DE PVC DE POLO 35X23 MANUFACTURAS SUPER STAR S.A.C. 5000
10 ESTUCHE DE MICA CON BROCHE NEGRO 16X20 EXPORT & IMPORT VANIST S.A.C. 6000
11 ESTUCHE DE MICA 25X28.5 CM CON BROCHE TURQUEZA JAP INVESTMENTS S.A.C. 5000
12 ESTUCHE DE PVC CON BROCHE BLANCO 14.5X24 RADCY S.A.C. 4000 INDICADOR ENTREGAS A TIEMPO
13 ESTUCHE DE MICA 21X27 CM CON BROCHE NEGRO MANUFACTURAS KUKULI S.A.C. 5000
ACTUAL OBTENIDO

0% 84%

12
 De La Cruz Flores, Eduardo Enrique: Reducción de los tiempos de entrega en una empresa de estuches plásticos de
CONCLUSIONES
 Para lograr el objetivo principal del
proyecto que es la reducción de los
tiempos de entrega, se aplicó tres
herramientas de la filosofía Lean
Manufacturing como el Value Stream
Map (VSM) Single Minute Exchange
Die (SMED), 5S y Control visual,
además de la mejora de procesas y por
último la creación de un sistema de
control de producción adaptado para la
empresa en estudio
 Aplicando las mejoras propuestas se
pudo reducir el tiempo de entrega de
6.86 a 4.39 días para la producción de
4500 estuches lo que representa una
reducción del 36%.
 Al inicio del proyecto, la empresa
incumplía con los tiempos de entrega
pactado, lo cual al medirse con el
indicador de Entregas a Tiempo arrojó
un resultado del 0%. Una vez
implementado las mejoras se logró
aumentar el indicador hasta un 84% es
decir que de 13 pedidos solo se
entregaron 2 fuera de fecha.
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar, el presente trabajo de tesis me
gustaría agradecerle a Dios por bendecirme y
ayudarme a crecer como persona.
A la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
por darme la oportunidad de estudiar y
convertirme en un profesional
A mis padres ya que gracias a su apoyo pude estar
en esta institución y así poder seguir creciendo
profesionalmente
A mis asesores de tesis, gracias a sus
conocimientos, experiencias y motivaciones logré
terminar mis estudios con éxito
A la gerencia de la empresa de estudio por
facilitarme las instalaciones de la compañia
13
producción bajo pedido
REFERENCIAS
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(2016). Guide to the Plastic Industry. Perú.
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