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TEMA

Planificación Estratégica de la Asociación Acequia Capacitación Investigación y Comunicación


de la ciudad de La Paz, para optimizar el desarrollo y posicionamiento institucional

1. PROBLEMA

La Asociación Acequia Capacitación Investigación y Comunicación (ACEQUIA CIC) es una 1

institución que está en funcionamiento hace tres años y no ha podido ampliar su accionar. Su
fortaleza institucional es el tema comunicacional, ya que cuenta con un programa radial de
lunes a viernes, que les está permitiendo relacionarse de alguna manera con otras
organizaciones y visibilizar su trabajo, realizando también la producción de cuñas y
microprogramas radiales. No cuentan con fuentes de financiamiento, por lo que realizan
talleres, charlas de capacitación que les permite mantener en funcionamiento, este año,
abrieron oficina.

A la fecha no cuenta con personal permanente, por no contar con ingresos permanentes y
seguros, debido a que no cuentan con financiamiento, cuando se presentan a convocatorias, a
pesar de conocer el tema y contar con profesionales amigos/as que les apoyan, no pueden
acceder a los mismos ya que se les pide curriculum institucional y no lo tienen. Las personas
que realizan las actividades son egresados de diversas carreras, comunicación social, ciencias
de la educación, psicología, así se van incorporando también estudiantes de estas carreras. Lo
que hace que no puedan contar con profesional experto como personal, sino como parte de
consultorías que puedan realizar o presentarse.

Conocen y tienen contactos con profesionales, que los apoyan en sus actividades es así que
han logrado realizar, han desarrollado acciones el año pasado con el PADEM, a través de
concursos que lanzan, lo cual les ha permitido continuar con sus actividades. Para este año,
han presentado propuestas a UNICEF y al UNFPA y están a la espera de repuestas.

Actualmente cuentan con página web, que no está actualizada, pero es una herramienta que
no es aprovechada en toda su dimensión.

El personal que tiene pretende hacer varias cosas al mismo tiempo y no se focaliza en algo,
hasta lograr experticia, fortaleza y de esta manera salta a otra actividad, y deja la otra
inconclusa o sin que alguien le de continuidad. Esto a pesar de que en la fundación de la
organización elaboraron un organigrama que no les fue posible implementar y tampoco han
desarrolla manual de funciones, ya que no cuentan con una descripción de personal requerido
para un funcionamiento adecuado de la institución.

De continuar con estas acciones, la Asociación se mantendrá con su perfil bajo, focalizando el
tema comunicacional y una vez titulados sus integrantes pueden dejar la institución por buscar
ingresos salariales y así la institución solo trabajará con personas que no adquieren experiencia
y la implementan en la institución sino, se van, dejando a la institución estática o como centro
de formación, pero que no impacta en sus acciones, y en algún momento ya no se podrán
sostener y tendrá que cerrar sus puertas.

¿Se logrará el Desarrollo Organizacional y posicionamiento institucional de la Asociación


Acequia Capacitación Investigación y Comunicación, desarrollando la Plan Estratégico?
2. OBJETIVOS

Objetivo General

 Desarrollar la Planificación Estratégica de la Asociación Acequia Capacitación


Investigación y Comunicación que permita su Desarrollo y posicionamiento
institucional. 2

Objetivos Específicos

 Realizar un diagnóstico situacional de la Asociación ACEQUIA CIC

 Identificar las herramientas para la construcción de la planificación estratégica de la


Asociación ACEQUIA CIC

 Identificar los aspectos importantes para el desarrollo organizacional de la Asociación


ACEQUIA CIC

 Sugerir medidas para el Desarrollo Organizacional y la Planificación Estratégica

3. JUSTIFICACIÓN
La Asociación ACEQUIA CIC es una institución con 3 años de antigüedad, cuenta con personería
Jurídica, y propuestas en temas de prevención de Violencia intrafamiliar y doméstica, Trata y
Tráfico, proyecto de vida, autoestima y otros, que son diferentes a lo propuesta por otras
organizaciones, sin embargo, es una organización que está conformada por gente con muchas
ganas de trabajar y de aporta, no tienen experiencias en otras instituciones. Es así que al
proponerle al Director Ejecutivo la posibilidad de desarrollar una Planificación Estratégica
institucional, que al ser una herramienta de gestión, le permitirá apoyar la toma de decisiones
de la institución en torno al quehacer actual y lo que deben hacer para adecuarse a cambios y
a las demandas que el mercado les exija, y de esta manera lograr la mayor eficiencia, eficacia,
calidad de servicios que la competencia.

Lo que hace necesario contar con una propuesta de Desarrollo Organizacional. Que parta de
un autodiagnóstico y se pueda recopilar la información y de esta manera realizar la
planificación de aplicación del desarrollo organizacional, para poder capacitar al personal de la
institución que pueda implementar y desarrollar el Plan Estratégico.

A partir del diagnóstico situacional actual que se desarrollará como primer paso, Se concluirá
con un documento escrito, que presentará de manera ordenada y clara el futuro por donde la
institución debiera transitar, es decir con un Plan Estratégico, que establecerá cuales son las
acciones que se realizarán para llegar a lo deseado, tanto a corto, mediano y largo plazo. Se
podrá clarificar cuales son los Objetivos Estratégicos que permitirán materializar la Misión y
Visión, distinguir la planificación estratégica de la planificación operativa.

Se usarán como herramientas de la construcción del Plan Estratégico el FODA y el método


Hioshin y el Océano Azul. El plantear usar estas tres herramientas es una nueva forma de
realizar este tipo de trabajos investigativos, y al ampliar herramientas para realizar el
diagnóstico institucional es que propongo en las tres dimensiones que cada una de las
herramientas propuestas realizan. Además que son herramientas que pueden ser utilizadas
por otros/as investigadores/as

El FODA, permitirá contar con información necesaria para la implementación de acciones y


medidas correctivas y la generación de nuevos y mejores proyectos de mejora; GESTION
HOSHIN que coordina las actividades de los miembros de la institución para lograr objetivos
claves y reaccionar rápidamente a un entorno cambiante, ligar los objetivos de la dirección con
los de menor jerarquía, para un despliegue en cascada que llegue a la gestión cotidiana y
3
finalmente LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZÚL, que genera un nuevo espacio de mercado
haciendo irrelevante la competencia, creando y capturando nueva demanda.

Lo que permitirá tener una mayor y más detallada comprensión de la ACEQUIA CIC y de lo que
requiere para su desarrollo y posicionamiento institucional

La aplicación de esta investigación tiene una aplicación concreta ya que será en una
institución en funcionamiento y que el resultado mostrado será el desarrollo de un Plan
Estratégico, que permitirá el desarrollo y posicionamiento organizacional. De esta manera
podrá brindar respuesta a una necesidad requerida que es la Asociación ACEQUIA CIC, para
poder crecer y que sus acciones y actividades logren el impacto deseado. De esta manera se
podrá generar soluciones construidas con el personal de la Asociación que beneficien de
manera integral a la asociación, tanto a nivel Ejecutivo, estratégico, como técnico cotidiano y
de esta manera se genere la credibilidad de sus propuestas.

Se solucionará el hacer disperso que a la fecha realiza la institución, para ir centrándose en un


proceso de crecimiento paulatino y planificado. Y no se entre en una desesperación dispersa
de crecimiento y se haga muchas cosas que no logren lo deseado o lo logren en mayor tiempo
del que podría ser al realizarlo de manera planificada.

De la misma manera se podrá contar con un proceso metodológico replicable para desarrollar
otros Planes estratégicos de organismos no gubernamentales sin fines de lucro, que busquen
el desarrollo y posicionamiento organizacional.

4. MARCO TEÓRICO (Preliminar)

CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO REFERENCIAL

1.1 ENFOQUE SOBRE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

En las organizaciones se juntan con el deseo o intención de actuar en un entorno concreto. Se


dedica muchas horas a hablar sobre lo que nos une, a crear o inventar ideas y actividades, y a
tratar de poner en práctica lo que soñamos o queremos. Pero no se lo puede hacer de manera
desordenada o improvisada, inventando día a día o dependiendo de personas “geniales” que
dominan y controlan todo. No es adecuado caminar cada día sin saber hacia dónde vamos, ni
depender de unas pocas personas que señalen el camino. Se necesita espacio para pensar
colectivamente lo que se quiere alcanzar, decidir cómo se lo va a conseguir, identificar o
prever situaciones internas o externas que faciliten o dificultan el trabajo. Y sobre todo para
contrastar si lo que se hace es lo que realmente queremos.
“Mientras se realiza una planificación estratégica, las personas aprenden
haciendo y compartiendo. La elaboración de un plan estratégico es un proceso
de aprendizaje personal, y también colectivo (organizativo). Se aprende a:
 Pensar a largo plazo
 Distinguir lo importante de lo secundario o anecdótico
 Discutir, confrontar ideas, llegar a acuerdos y manejas los desacuerdos
 Asumir con responsabilidad el futuro de la organización y las
consecuencias, positivas o negativas, de las decisiones
4
 Reconocer y valorar como riqueza las diferencias internas
 Respetar a las personas con las que se están en la organización, a
considerar que también tienen sus sueños y deseos sobre la organización y
su actividad
 Identificar la interdependencia que se tiene con todas las personas que
forman parte de la organización
 Hacer de nuestra vida organizativa una verdadera praxis, una práctica y
experiencia analizada y reflexionada con la que aprender desde y para la
acción
 Conectar nuestra misión con el entorno, actualizándola.

Es importante que se distinga del plan estratégico y el pensamiento


estratégico. El primero es el documento escrito, que tiene valor por sí mismo
porque presenta de manera ordenada y clara el futuro por donde se quiere
transitar. El segundo es el proceso de diálogo, interpersonal y colectivo, que se
genera para su elaboración; los momentos de discusión y contraste de ideas,
sin los que el documento pierde una parte importante de su valor y utilidad
(7)1

1.2 ¿QUÉ ALCANCE TIENE UN EJERCICIO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICO Y CÓMO ENCAJA


EN LA VIDA DE LA ORGANIZACIÓN?

No es necesario ni conveniente que se planifique todo. Las rutinas que se establecen en la


organización no hacen falta planificarlas, solo estandarizarlas. La planificación estratégica se
centra en aquellos aspectos clave que van a permitir desplegar la Misión, teniendo en cuenta
el contexto, interno y externo

“La PE toma en cuenta las dimensiones de la organización y su contexto


externo, por lo que es una herramienta global, y al mismo tiempo, menos
profunda a la hora de analizar un aspecto específico. No se trata de entrar a
fondo y con detalle en cada aspecto, sino de ir recorriendo cada paso y
construir de manera progresiva y con coherencia un plan de acción, de
carácter global, que permita a la organización desplegar su Misión (9)

La planificación estratégica es un proceso y los pasos que se dan deben ir


sumando reflexión, claridad, acuerdo, sin paralizar ni bloquear el trabajo de la
organización, sino integrándose en él e impulsándolo. Debe alcanzar la acción
de la organización y se tiene que saberla traducir en planes operativos o de

1
CANARIAS, Esther. ESCOBES, Eduardo. ALTAMIRA, Fernando; Manual de Planificación estratégica ¿Quiénes
somos? ¿De dónde venimos? ¿A dónde vamos? España Primera Edición 2010 4
gestión y proyectos. Si estos últimos no están conectados con la planificación
realizada, el esfuerzo habrá servido para poco. (10)2

Si quien planifica no está en el día a día del trabajo, las dificultades para poner la
planificación en marcha serán grandes y la vinculación de las personas que ejecutan con lo
que se ha propuesto será débil. No se puede exigir a alguien que se identifique con ideas
ajenas o propuestas que no ha podido contribuir a formular
5
1.3 MARCOS IDEOLÓGICOS QUE SUSTENTAN LA PROPUESTA DE MÉTODO.

En el proceso de planificación estratégica se utilizan diseños metodológicos, que siempre van


de acuerdo al modo de entender de una organización. No hay marcos teóricos ni diseños
metodológicos neutros. Todos están construidos desde los parámetros ideológicos que tienen
quienes los elaboran. Los principales paradigmas o referentes ideológicos que sustentan son:

1. Las fuentes de EDUCACIÓN POPULAR, de la que se rescata que la planificación


estratégica tiene una dimensión político – pedagógica, que implica concebir un
proceso educativo flexible, participativo, práctico y grupal, y que promueve el
desarrollo organizacional para la acción y la transformación social. Optar por una
metodología de educación popular facilita la reflexión, el aporte y la decisión
compartida y como consecuencia el empoderamiento individual y colectivo (12)

a. Los ENFOQUES SISTÉMICOS, que miran a la organización como un todo con


partes en una continua relación de interdependencia y cambio, en el que se
puede identificar los componentes y las funciones que cada uno desarrolla.
Concebir la organización como sistema permite la generación de identidad
compartida, la integración de las personas y equipos, la producción colectiva
de acciones significativas y una mejor adaptación de la organización en su
conjunto a los entornos cambiantes. “Se entiende que cada parte afecta a las
demás y cada una de ellas depende del conjunto. La idea de “partes
interrelacionadas” (o subsistemas) implica que si bien los sistemas pueden ser
descompuestos y analizados en sus componentes, sólo se llega a la esencia de
los mismos cuando se ve el sistema en su totalidad. El enfoque sistémico
obliga a dar un paso atrás para acoger la totalidad” Mirar una organización
“sistémicamente” lleva a fijarse en las interacciones entre los distintos
elementos de la organización, a tener en cuenta la diversidad de elementos
que interactúan, a tener una percepción global y adoptar una mirada
interdisciplinar.

b. Los ENFOQUES DIALÉCTICOS, permite identificar y reflexionar sobre la


complejidad de la realidad organizativa y social en la que se vive y las
contradicciones que tiene la organización, el sistema y sus componentes.
Asimismo, ayuda a aprender a confrontar adecuadamente entre personas e
ideas y a generar aprendizaje organizativo. Con todo ello podremos realizar
cambios y transformaciones profundas y significativas en la realidad, interna y
externa, de la organización. Utilizar el enfoque dialéctico nos invita a partir de
las realidades internas y externas, ponerlas en diálogo, analizarlas de manera
crítica y crear nuevas propuestas para transformarlas. (13)3

2
Idem
3
Idem
1.4 ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

El plan estratégico constituye uno de los instrumentos administrativos de mayor importancia,


ya que describe los grandes lineamientos respecto al futuro deseado para la institución en el
largo plazo. Elaborar el plan estratégico, es definir rumbo, organización y proyectos
trascendentales. Es aprovechar oportunidades y fortalezas, es evitar las amenazas y
debilidades. Es ampliar nuevos mercados, diseñar nuevos productos y desarrollar programas 6
de expansión. Es determinar eficientemente los caminos a seguirse y los recursos requeridos
para una gestión exitosa.

La elaboración del plan estratégico debe iniciarse en la alta dirección, debe


involucrar, comunicar y responsabilizar a todos; debe ser una tarea interna
más que de asesores externos, aunque en algunas situaciones es útil la
presencia de consultores externos. Más que una nueva tecnología, es una
nueva cultura organizacional que contribuye al desarrollo organizacional por
medio del análisis, la creatividad y el control.

Paso 1. Diseño de la visión de futuro de la institución. Una visión de futuro es


una excursión mental de lo conocido a lo desconocido, que crea el futuro
mediante el montaje de los hechos las esperanzas, los sueños, los peligros y las
oportunidades actuales. Para establecer el nuevo rumbo, es necesario que las
personas que participan en el proceso hayan elaborado una imagen mental del
futuro deseable de la institución. Ésta imagen positiva a la que
denominaremos visión, debe caracterizarse por ser, en lo posible, realista y
atractiva para los miembros de la organización. (24)

Paso 2. Formulación de la misión. Constituye la base para la generación


acertada de objetivos y metas. Si no conocemos lo que la organización hace o
para qué existe, sería imposible diseñar los resultados que se pretenden
alcanzar en un tiempo determinado. La misión es ese propósito noble ese
“algo” que la institución hace y que la sociedad necesita, y que debe ser
conocida y practicada diariamente por todos los miembros de la organización.
La misión involucra una filosofía, un conjunto de principios y valores que guían
la gestión institucional. Los cambios o nuevas demandas que se presentan en
el entorno, pueden obligar a remplazar o modificar la misión institucional (26)

Paso 3. Generación de objetivos. El proceso de planificación estratégica


requiere que las premisas generales (visión de futuro y misión) se desagreguen
en forma más concreta mediante la generación de objetivos de largo plazo.
Que son descripciones de los resultados que desea alcanzar la institución en un
tiempo determinado. Los objetivos de largo plazo deben establecerse para
cada área funcional. No existen criterios uniformes respecto a cuantos
objetivos debe tener una organización, en la realidad la mayoría de
instituciones han formulado pocos objetivos de largo plazo. La generación de
objetivos es un proceso participativo en el que intervienen directivos y
colaboradores de franco y abierto diálogo para definir los resultados que se
desea alcanzar en el futuro en las diferentes áreas que influyen en la
supervivencia y prosperidad de la institución.
Paso 4. Formulación de estrategias. Las estrategias son los caminos o
mecanismos a seguir para responder a las nuevas exigencias del entorno y
ubicar a la institución en una relación ventajosa en el largo plazo. Cada
estrategia constituye un conjunto de acciones o medidas tácticas que permite
a la institución expandirse en el largo plazo y comprometer substancialmente
sus recursos humanos y su capital. La estrategia no es un fin en sí misma, sino
sólo un medio. Las estrategias deben formularse adicionalmente, para
explotar las oportunidades, evitar las amenazas, impulsar las fortalezas,
7
eliminar las debilidades y contribuir al logro de la visión de futuro, de la misión
y de los objetivos. (29)4

CAPITULO II LA Asociación ACEQUIA CIC 5

2.1 Historia

La Asociación ACEQUIA CIC (Capacitación Investigación Comunicación) es una institución


conformada en febrero del 2007, con la intención de Promover la equidad, igualdad y respeto
de los derechos humanos, derechos sexuales, derechos reproductivos, la no violencia, la lucha
contra la trata y tráfico de seres humanos ni el abuso sexual infantil en la Sociedad Boliviana.
fomentando una cultura de respeto a la dignidad humana a través de la Capacitación,
Investigación y Comunicación con estrategias que permitan promover proyectos y planes que
contengan campañas de difusión, prevención, información, concientización y educación sobre
estos temas específicos, tomando en cuenta aspectos legales, políticos, económicos, sociales,
laborales, psicológicos, y culturales, para que de esta manera la personas cuenten con un
ambiente ético social sin discriminación, ni violencia, ni la negación del ejercicio de sus
derechos.

A lo largo del trabajo de las personas que conforman la institución se ha visto, que las diversas
acciones que se han dado en temas de derechos sexuales, derechos reproductivos, son
sectoriales, que inciden en la mujer o el hombre mostrando que uno ejerce más que él otro o
la otra es obligada por el otro, sin tomar en cuenta que en este punto específico, que para
ambos se debe trabajar esta temática, no hay prioridades de uno sobre el otro, sino que
ambos son relevantes e incluyentes, porque la respuesta debe ser social, y desde diversos
enfoques y que el ejercicio de los derechos sexuales y derechos reproductivos son los más
humanos de los derechos humanos.

La violencia en nuestro país es cada día más visible, por lo que cada vez menos visible para la
elaboración de políticas públicas o de acciones reales y contundentes, esto hace que los
niveles de violencia intrafamiliar, doméstica se incrementen y los delitos con ejercicio de
violencia se van convirtiendo en una realidad que ya no nos alarma, si no más al contrario
social y personalmente paulatinamente nos vamos haciendo insensibles a estos sucesos y se
los va invisibilizando.

Dos temas que los vamos descuidando por su delicadeza del trato y la manera en que los
medios de comunicación los van tratando son el de abuso sexual infantil y la trata y tráfico de
seres humanos, que son temas que deberían movilizarnos socialmente, pero que al momento
ni siquiera las instituciones llamadas a trabajar esto lo hacen adecuadamente por no existir
políticas públicas que conlleva a la invisibilización del tema y quitarle la importancia desde las

4
Idem
5
Extracto Planificación estratégica trienal 2010 – 2012
propias instituciones. Cuando son temas que atañen a muchas personas y que afectan en el
desarrollo de la vida de las personas.

2.2 Pilares Institucionales

Impulsar la promoción, respeto y ejercicio de los derechos sexuales


Impulsar la promoción, respeto y ejercicio de los derechos reproductivos
Impulsar la construcción de una cultura basada en la no violencia
8
Promover la prevención y denuncia del abuso sexual infantil
Promover la participación democrática

2.3 Misión

Promover la equidad, igualdad y respeto de los derechos humanos, derechos sexuales,


derechos reproductivos, la no violencia, la lucha contra la trata y tráfico de seres humanos ni el
abuso sexual en la Sociedad Boliviana. Fomentando una cultura de respeto a la dignidad
humana con estrategias que permitan promover la prevención, información, concientización y
educación sobre estos temas específicos, tomando en cuenta aspectos legales, políticos,
económicos, sociales, laborales, psicológicos, y culturales, para que de esta manera la
personas cuenten con un ambiente ético social sin discriminación, ni violencia, ni la negación
del ejercicio de sus derechos.

2.4 Visión

Es una institución que cuenta con un personal altamente calificado y líder en la promoción de
la equidad, igualdad y respeto de los derechos humanos, derechos sexuales, derechos
reproductivos, la no violencia, la lucha contra la trata y tráfico de seres humanos ni el abuso
sexual en la Sociedad Boliviana.

2.5 Acciones realizadas 6

Las actividades de la institución se encuentran enmarcadas en la Promoción de la equidad,


igualdad y respeto de los derechos humanos, derechos sexuales, derechos reproductivos, la no
violencia, la lucha contra la trata y tráfico de seres humanos y el abuso sexual infantil en la
sociedad Boliviana; busca fomentar una cultura de respeto a la dignidad humana a través de la
capacitación, investigación y comunicación, como estrategias que permitan promover
proyectos, planes y campañas de difusión, prevención, información, concientización y
educación sobre estos temas específicos, tomando en cuenta aspectos legales, políticos,
económicos, sociales, laborales, psicológicos, y culturales, para que de esta manera las
personas cuenten con un ambiente ético social en el que se respetan sus derechos y están
libres de la discriminación y la violencia

La Asociación ACEQUIA – CIC realiza acciones en tres áreas: Capacitación, comunicación e


investigación.

La capacitación como parte de los procesos de enseñanza aprendizajes, debe responder en


forma dinámica a los nuevos escenarios sociales, culturales y económicos y preparar a las y los
beneficiarios para una participación plena acorde a sus posibilidades y características

6
Memoria gestión 2011 Asociación ACEQUIA CIC
personales. Por ello estos procesos deben formar parte de un currículum dinamizador, flexible,
con contenidos orientados por los enfoques de derechos, género y generacional, en el que sus
orientaciones metodológicas tengan base en lo lúdico y participativo y los materiales y/o
recursos pedagógicos tangibles e intangibles contribuyan al desarrollo de la identidad,
autoestima, del respeto y valorización de la diversidad étnica, lingüística y cultural de las
diversas culturas del país, brindando distintas oportunidades de aprendizaje.

Bajo este enfoque la asociación ha desarrollado e implementado en el área de capacitación:


9
 Módulo de derechos humanos
 Módulo introductorio a la prevención de la violencia
 Un módulo educativo para la capacitación sobre noviazgos violentos
 Un módulo de capacitación con enfoque de género,
 Un módulo educativo para la capacitación de adolescentes y jóvenes reporteras/os
urbanos populares.

Al mismo tiempo ha desarrollado talleres de capacitación sobre:


 Comunicación con enfoque de género
 Masculinidades y Micromachismos
 Prevención de noviazgos violentos

También se realizaron acciones de capacitación, dirigidas al equipo técnico de la Asociación de


Radios Comunitarias APRAC, para la elaboración del plan estratégico y la coordinación de
actividades de capacitación en las radios comunitarias.

La comunicación, elemento cardinal de las ciencias de la comunicación, tiene la capacidad de


contribuir a la construcción de un mundo equitativo donde la sociedad y los medios de
comunicación se miren, escuchen y respeten todas las voces en igualdad de condiciones. Pues
la misión de los medios de comunicación no es el de responder o estar a la sombra de los
poderes del Estado, sino de estar al lado de la sociedad, por ello deben desarrollar un alto
contenido ético, un trabajo conjunto, bajo un enfoque de género que visibilice, des un
lenguaje sin estereotipos, la condición social que viven niños, niñas, adolescentes, jóvenes y
mujeres.

En ese entendido, la Asociación ACEQUIA CIC, ha visto por conveniente centrar su trabajo
comunicacional en la radio, pues es un medio de comunicación que permite informar y
educar de forma entretenida, llega a lugares y poblaciones que otros medios de comunicación
no pueden hacerlo y además que su programación es esencialmente nacional, con un alto
grado de aceptación por parte de la población.

Es así que se ha producido y difundido formatos radiales cortos (microprogramas y cuñas


radiales) que rescatarán vivencias, experiencias y reflexiones sobre:
 Derechos de los niños y niñas
 Desarrollo Infantil
 Derecho al juego
 Lactancia materna
 Sales de rehidratación
 Lavado de manos
 Alimentación Adecuada
 Lenguaje no sexista
 Elección de pareja
 No violencia
 Noviazgos violentos
 Feminicidio
 Trata y Tráfico de seres humano
 Tercera edad 10
 Participación de las mujeres

Al mismo tiempo se ha producido revistas informativas denominadas “Andar conmigo” y “Bajo


el sol”, espacios radiales que abordaron temáticas sobre derechos humanos, derechos de las
mujeres, prevención de violencia, trata y tráfico de seres humanos y abuso sexual infantil.
Actualmente, la asociación, produce y difunde de lunes a viernes, de 17:30 a 19:00 horas, por
radio Carlos Palenque 1200 AM y por Internet www.redpalenque.com el programa educativo-
informativo “Claveles, Rosas y Otras Flores”,

En más de catorce meses de producción, el programa alcanzó los siguientes resultados y/o
logros:
 288 horas de transmisión (227 programas) en vivo con información que visibiliza los
derechos de niños, niñas, adolescentes, jóvenes y mujeres desde un enfoque de
comunicación no sexista.
 Participación de 180 invitados de 87 instituciones diferentes, que abordaron temáticas
tales como Violencia, género y masculinidades, derechos de NNA, relaciones de pareja,
adolescencia, adolescentes en conflicto con la ley, presentaciones institucionales y
otras
 Al programa asistieron representantes del GAMLP, Naciones Unidas, Defensoría del
Pueblo, UNIFEM, UNFPA, CIDEM, SEDES, SEDEGES, Visión Mundial, Sartasin Warmi,
Unidades Educativas, Organizaciones Juveniles, Espacio Simón I. Patiño, etc.
 Obtención del 2° lugar en el concurso “Del dicho al hecho la salud es un derecho”,
auspiciado por Visión Mundial, PADEM y la Organización de Municipios de La Paz.
 Generación de espacios de participación de las y los radioyentes a través de llamadas
telefónicas, SMS e internet
 Formación y participación de tres mujeres reporteras urbanas populares y cinco
jóvenes (hombres y mujeres) reporteros/as urbanos populares
 Segmentos conducidos por niños y niñas del Consejo Municipal Infantil del Municipio
de La Paz, por organizaciones de mujeres y de jóvenes.

Asimismo, se ha producido cinco boletines electrónicos y desde el mes de octubre la


asociación inicio la transmisión de la Radio Ciudadana Acequia - RCA, a través de INTERNET
(http://acequiacic.org/radio.html). La programación está orientada a promover la
participación ciudadana en torno al ejercicio y respeto de los derechos humanos.

En el ámbito de la investigación, se busca combinar la teoría con la práctica. Es así que se


entiende por teoría las nociones y categorías externas a la experiencia, como las creadas por
las y los propios participantes de ella; por otro lado se entiende por práctica al proceso de
aprehensión, apropiación de conocimientos por parte de las y los participantes, a través de su
experiencia y del conocimiento de la realidad. En este sentido, los procesos de investigación
que se busca desarrollar, se asientan en la participación activa de las y los participantes y la
construcción significativa de conocimientos, por ello se utiliza como enfoque metodológico la
Investigación Acción Participativa (IAP) y los propios de la educación popular.

Bajo este enfoque la asociación ha desarrollado e implementado en el área de investigación:


 Sistematización del proyecto “Participación Política de las Mujeres Indígenas,
Campesinas y Originarias” implementado por PROINEXA en el municipio de Ixiamas y
San Buenaventura y financiado por UNIFEM – Región Andina 11
 Evaluación final del proyecto “Participación Política de las Mujeres Indígenas,
Campesinas y Originarias” implementado por PROINEXA en el municipio de Ixiamas y
San Buenaventura y financiado por UNIFEM – Región Andina
 Apoyo en la Investigación “La justicia comunitaria desde la perspectiva de género en
comunidades aymaras del altiplano boliviano”, desarrollado por CDIMA y financiado
por UNIFEM

Finalmente en base a las acciones desarrolladas en el área de capacitación y comunicación, se


implementó dos acciones de movilización social:
 Feria del “Día Internacional del Jugo”, que se realizó en coordinación con la Unidad de
la Niñez y los Centros Integrales Municipales del GMALP en fecha 28 de mayo, con el
objetivo de visibilizar los derechos de los niños y niñas, en especial el derecho a la
recreación y esparcimiento. En esta actividad participaron instituciones como Plan
Internacional, DNI, Defensor del Pueblo, Aprender Jugando, Asociación Cuna,
Fundación La Paz, Centros Integrales Muncipales y CIES.

 Feria “Educación NO Sexista”, que se realizó en coordinación con el Defensor del


Pueblo, la Unidad de Equidad e Igualdad y la Dirección de Educación del GAMLP, en
fecha 13 de agosto, con el objetivo visibilizar acciones que fomente la igualdad y
equidad entre hombres y mujeres. En esta actividad de movilización social participaron
UNFPA, Marie Stopes Internacional, DNI, Sartasim Warmi, Jiska Pankarita, Intervida,
Asociación CUNA, CIDEM y la Dirección de Educación

2.6 DIÁGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA INSTITUCIÓN

Constituye una etapa previa que proporciona una base para continuar con el proceso de
planificación estratégica. Ayuda a los directores a identificar y analizar las tendencias de mayor
impacto en el entorno de la institución, establecer una cultura organizacional de evaluación
para obtener mejores niveles de productividad, crear un foro para tratar los aspectos
institucionales con mecanismos participativos, fomentando creatividad e innovación del
personal involucrado y disponer de información confiable para construir el plan estratégico
institucional, en base del cual posteriormente deberán elaborarse planes operativos de los
sectores o áreas funcionales.

Para elaborar el DSA se recomienda la aplicación de un conjunto de


procedimientos generales, independientemente de que para cada paso del
proceso, se tenga que tomar en cuenta de manera adicional procedimientos
de carácter específico. (15)

Paso 1. Identificación de elementos externos y determinación de sus


demandas. Los elementos externos son aquellas personas, organizaciones,
grupos o sectores de gran importancia para la institución. En tal sentido, sus
puntos de vista, expectativas y demandas deberán tomarse en consideración
para posteriormente decidir si pueden ser atendidos. Esto permitirá a la
institución disponer de valiosa información para diseñar y entregar productos y
servicios de calidad que satisfagan cada vez más las expectativas. (16)

Paso 2. Identificación de elementos internos y determinación de sus


demandas. Son las personas que están vinculados directa y permanentemente
12
con la gestión de la institución. (17) son importantes para la planeación, sus
puntos de vista, ya que servirán de base para la formulación de objetivos y
estrategias de la institución.

Paso 3 Estructuración de una base de datos. Disponer de información del


pasado y del presente respecto a los diferentes aspectos de la gestión
institucional, ayudará a identificar las principales tendencias para realizar
pronósticos. Los datos del desempeño pasado son muy útiles como base para
evaluar la situación presente y los posibles desarrollos futuros. Por ejemplo, su
la intervención de la ONG ha ido incrementándose en los últimos tres años, las
metas a lograr en el período presente, deberán ser superiores en alguna
medida, si es que no existen factores fuera del control de la institución (19)

Paso 4. Análisis del entorno (identificación de oportunidades y amenazas)


Estos factores externos se determinan con el propósito de explotar las
oportunidades y evitar las amenazas: así como, para crear una capacidad
institucional de mantenerse en una posición ventajosa en el largo plazo
enfrentando con efectividad a los cambios que se presentan en el entorno. La
evaluación del entorno, permite identificar y analizar las tendencias, fuerzas
fenómenos claves de carácter económico, político, social, tecnológico, laboral,
etc., que tienen un impacto potencial en la formulación de objetivos y
estrategias y en su posterior implantación. (20)

Paso 5. Análisis organizacional (identificación de fortalezas y debilidades) No


hay institución perfecta, que todas tienen fortalezas y debilidades. Las
fortalezas son fuerzas impulsoras que contribuyen positivamente al desarrollo
institucional y las debilidades en cambio, son fuerzas obstaculizantes o
problemas que impiden el adecuado desempeño de la gestión. El análisis
organizacional permite identificar las fortalezas para impulsarlas y las
debilidades para eliminarlas o corregirlas. (21)7

Antes de realizar el análisis organizacional, es conveniente crear las condiciones favorables


para el desarrollo del proceso, para evitar ciertos obstáculos psicológicos de las personas,
especialmente en lo relacionado con las debilidades de ellos o de sus departamentos.

2.7 EL ANÁLISIS FODA

El análisis FODA es una de las herramientas esenciales en la planificación estratégica, puesto


que proporciona la información necesaria para la implantación de acciones y medidas
correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora.

7
PAREDES, Santos Alfredo; PÉREZ, Coscio Luis; Planificación estratégica de Organizaciones No Gubernamentales: Ediciones FICONG, Argentina,
Primera Edición 1994
“En el proceso de análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
Amenazas… La previsión de esas oportunidades y amenazas posibilita la
construcción de escenarios anticipados que permitan reorientar el rumbo del
Instituto. Las fortalezas y debilidades corresponden al ámbito interno de la
institución, y dentro del proceso de planeación estratégica, se debe realizar el
análisis de cuáles son esas fortalezas con las que cuenta y cuáles las
debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratégicos”
13
Entre algunas características de este tipo de análisis se encuentra las siguientes
ventajas:

• Facilitan el análisis del quehacer institucional que por atribución debe


cumplir el Politécnico en apego a su marco jurídico y a los compromisos
establecidos en las políticas públicas.
• Facilitan la realización de un diagnóstico para la construcción de estrategias
que permitan reorientar el rumbo institucional, al identificar la posición actual
y la capacidad de respuesta de nuestra institución.
• Permiten identificar la congruencia entre la asignación del gasto público y su
quehacer institucional.

El proceso de planificación estratégica se considera funcional cuando las


debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son incrementadas, el impacto
de las amenazas es considerado y atendido puntualmente, y el
aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los
objetivos, la Misión y Visión del Instituto. (2)8

2.7.1 El Medio Ambiente Externo. Oportunidades y Amenazas.

En el análisis del medio ambiente externo, se deben considerar muchos


factores. Las amenazas podrían incluir los problemas de inflación, escasez de
energía, cambios tecnológicos, aumento de la población y acciones
gubernamentales. En general, tanto las amenazas como las oportunidades
podrían quedar agrupadas en las siguientes categorías: factores económicos,
sociales o políticos, factores del producto o tecnológicos, factores
demográficos, mercados y competencia, y otros.

Las oportunidades se generan en un ambiente externo, donde la organización no tiene un


control directo de las variables, sin embargo son eventos que por su relación directa o
indirecta pueden afectar de manera positiva el desempeño de la labor académica y
administrativa.

2-7-2 El Medio Ambiente Interno: Fortalezas y Debilidades.

Las demandas del medio ambiente externo sobre la institución, deben ser
cubiertas con los recursos de la organización. Las fortalezas y debilidades
internas varían considerablemente para diferentes instituciones; sin embargo,
pueden muy bien ser categorizadas en (1) administración y organización, (2)
operaciones, (3) finanzas y (4) otros factores específicos para la institución. Las
fortalezas se identifican básicamente a través de la evaluación de los

8
Instituto Politécnico Nacional Secretaria Técnica. Dirección de Planeación y organización; Metodología para el
análisis FODA. Marzo 2002
resultados, por lo que resulta trascendente el tener sistemas de evaluación y
de diagnóstico que permita de una fuente confiable, evaluar los avances o
retrocesos de los planes y programas de cada área y de la organización. (5)9

Las fortalezas se definen como la parte positiva de la institución de carácter interno, es decir,
aquellos productos o servicios que de manera directa se tiene el control de realizar y que
reflejan una ventaja ante las demás Instituciones, producto del esfuerzo y la acertada toma de
14
decisiones.

2.8 LA MATRIZ FODA

La Matriz FODA, nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la


práctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera
concurrente y de manera concertada.

(1) La Estrategia DA (Mini-Mini) En general, el objetivo de la estrategia DA


(Debilidades –vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las
amenazas. Una institución que estuviera enfrentada sólo con amenazas
externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación
totalmente precaria. De hecho, tal institución tendría que luchar por su
supervivencia o llegar hasta su liquidación. Pero existen otras alternativas. Por
ejemplo, esa institución podría reducir sus operaciones buscando ya sea
sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando
desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin
embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se
deberá siempre tratar de evitar.

(2) La Estrategia DO (Mini-Maxi). La segunda estrategia, DO (Debilidades –vs-


Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las
oportunidades. Una institución podría identificar oportunidades en el medio
ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten
aprovechar las ventajas del mercado. Por ejemplo, al IPN se le podría presentar
la oportunidad de una gran demanda por sus egresados, pero su capacidad
instalada podría ser insuficiente. Una estrategia posible sería adquirir esa
capacidad con instalaciones gubernamentales. Una táctica alternativa podría
ser obtener mayor presupuesto para construir las instalaciones necesarias. Es
claro que otra estrategia sería el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la
oportunidad y que la aproveche la competencia. (8)

(3) La Estrategia FA (Maxi-Mini). Esta estrategia FA (Fortalezas –vs- Amenazas),


se basa en las fortalezas de la institución que pueden copar con las amenazas
del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras
se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que
una institución fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio
ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una
institución deben ser usadas con mucho uidado y discreción.

(4) La Estrategia FO (Maxi-Maxi). A cualquier institución le agradaría estar


siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus

9
Idem
oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas –vs-
Oportunidades) Tales instituciones podrían echar mano de sus fortalezas,
utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus
productos y servicios. Por ejemplo, el IPN con su prestigio ampliamente
reconocido como una de sus grandes fortalezas, podría aprovechar la
oportunidad de la gran demanda externa por técnicos y profesionistas
altamente capacitados. Las instituciones exitosas, aún si ellas han tenido que
usar de manera temporal alguna de las tres estrategias antes mencionadas,
15
siempre hará lo posible por llegar a la situación donde pueda trabajar a partir
de las fortalezas para aprovechar las oportunidades. Si tienen debilidades,
esas instituciones lucharán para sobreponerlas y convertirlas en fortalezas. Si
encaran amenazas, ellas las coparán para poder enfocarse en las
oportunidades. (9)10

2.9 LA GESTIÓN HOSHIN: MODELOS, APLICACIONES, CARACTERÍSTICAS DISTINTIVAS

La gestión hoshin es una versión madura de la administración por objetivos


(APO), desarrollada por el management japonés. A través de una aplicación
generalizada del ciclo de la mejora continua, la organización despliega una
serie de objetivos anuales, llamados hoshin, para producir el alineamiento de
todos sus niveles y adaptarse rápidamente a un entorno cambiante.

La gestión hoshin es un estilo de dirección que coordina las actividades de los


miembros de una organización para lograr objetivos clave y reaccionar
rápidamente a un entorno cambiante. Abarca a toda la compañía e integra la
gestión estratégica con la gestión operativa; para esto liga los hoshin
(objetivos) de la alta dirección con otros oshin de menor jerarquía, en un
proceso de despliegue en cascada que llega hasta la gestión cotidiana.

La gestión hoshin es un proceso sistémico. La aplicación parcial de sus


herramientas resulta subóptima, dado que no se manejan adecuadamente las
relaciones entre fines y medios. Por su naturaleza integradora, el método
puede tomarse como un marco para la gestión de la calidad total (TQM, por
sus siglas inglesas), en el cual se liga fácilmente lo estratégico con lo operativo,
se fijan objetivos de todo nivel, se motiva a la gente, se planifican los cambios y
se controlan los resultados. 11

2.9.1 GESTIÓN HOSHIN Y ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

La gestión hoshin mejora la administración por objetivos; ambas son técnicas


que aclararan las metas de la gerencia y distribuyen la responsabilidad de
alcanzarlas entre los miembros de la organización

Reseñemos en primer lugar las características de la APO, a los efectos de


comprender mejor, en una segunda etapa, la gestión hoshin. La APO parte de
un acuerdo en el que los ejecutivos hacen una lista de objetivos de los cuales
se harán responsables, acordando las metas, sus formas de medición y

10
idem
11
YACUZZI, Enrique; La Gestión Hosihin: Modelos, aplicaciones, características distitntivas UNIVERSIDAD DEL CEMA
http://www.cladperu.com.pe/web/archivos/produccion_intelectual/hoshinkanri.pdf
cronogramas de cumplimiento. Tiene metas específicas, toma de decisiones
participativa, y retroalimentación del desempeño. 12

2.10 OCEANO AZUL

El Cirque du Soleil triunfó porque reconoció que para tener éxito en el futuro, las compañías
tendrían que dejar de competir entre sí. La única manera de vencer a la competencia es dejar
de tratar de vencerla. Las compañías deben ir más allá de la competencia. A fin de lograr
16
nuevas oportunidades de crecimiento y rentabilidad.

La realidad es que las industrias jamás permanecer estáticas sino que evolucionan
constantemente. Las operaciones mejoran, los mercados se amplían y las empresas van y
vienen. La historia nos enseña que hemos subestimado enormemente la capacidad de crear
industrias nuevas y volver a crear las existencias. En las industrias saturadas es cada vez más
difícil diferenciar las marcas, tanto en momentos de crecimiento como de decrecimiento
económico. Nuestro estudio muestra que la unidad de análisis para explicar la creación de los
océanos azules y el alto desempeño sostenido es el movimiento estratégico, no la compañía ni
la industria.

Tradicionalmente, quienes han triunfado al crear océanos azules se han diferenciado de los
perdedores por su manera de enfocar la estrategia. Las compañías atrapadas en el océano rojo
han seguido el enfoque convencional de correr para vencer la competencia, (Pág 2)
construyendo una trinchera defensiva dentro del orden existente de la industria. Por su parte,
los creadores de los océanos azules sorprenden porque no utilizan a la competencia como
referencia para la comparación. Lo que hacen es aplicar una lógica estratégica diferente, a la
cual hemos denominado innovación en valor. La innovación en valor es la piedra angular de la
estrategia del océano azul.

La innovación en valor sólo ocurre cuando las compañías logran alinear la innovación con la
utilidad, el precio y las posiciones de costo. Crear océanos azules es cuestión de reducir los
costos y elevar simultáneamente el valor para los compradores. (pág. 3)

2.10.1 HERRAMIENTAS Y ESQUEMAS ANALÍTICOS

Una estrategia eficaz de océano azul debe tener por objeto minimizar el riesgo en lugar de
propiciarlo. El cuadro estratégico Y la vía para llegar a los océanos azules tampoco es a través
de investigaciones exhaustivas del mercado. Nuestra investigación reveló que los clientes
difícilmente pueden imaginar la manera de crear espacios sin competencia en el mercado. Los
clientes tienden a pensar en lo que ya conocen y a pedir “más por menos”. Y por lo general
desean “más” de las mismas características que la industria ofrece actualmente en sus
productos y servicios. Es necesario comenzar por enfocar la estrategia no en los competidores
sino en las alternativas, y no en los clientes sino en los no clientes de la industria. Para buscar
tanto valor como costo, es preciso resistirse a la vieja lógica de compararse con los
competidores existentes y de elegir entre ser el líder en diferenciación o el líder en costo. (pág
4)

2.10.2 RECONSTRUCCIÓN DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO

El primer principio de la estrategia del océano azul es reconstruir las fronteras del mercado a
fin de separarse de la competencia y crear océanos azules.

12
Idem
Primera vía: explorar industrias alternativas

Una compañía no compite sólo con las otras empresas de su industria sino con aquéllas que
pertenecen a otras industrias generadores de productos o servicios alternativos. Las
alternativas comprenden productos o servicios cuyas funciones y formas son diferentes pero
cumplen el mismo propósito. Cada vez que un comprador toma una decisión de compra,
implícitamente sopesa las alternativas, muchas veces inconscientemente. Por alguna razón,
muchas veces abandonamos ese pensamiento intuitivo cuando pasamos a ser los vendedores.
17
Los vendedores rara vez piensan conscientemente en la manera (pág. 8) como los clientes
eligen entre las alternativas que les ofrecen las distintas industrias.

Segunda vía: explorar los grupos estratégicos

Dentro de cada sector Los grupos estratégicos se pueden clasificar generalmente de acuerdo
con un orden jerárquico estricto construido sobre dos dimensiones: precio y desempeño.

Tercera vía: explorar la cadena de compradores

Los compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos de los usuarios, y
en algunos casos también hay líderes de opinión que influyen sobre la decisión. Las distintas
compañías de una industria muchas veces enfilan sus baterías hacia segmentos diferentes del
mercado, por ejemplo, clientes pequeños o clientes grandes. Pero una industria por lo general
converge sobre un solo grupo de compradores. Por ejemplo, la industria farmacéutica se
concentra principalmente en las personas que influyen sobre la decisión: los médicos.

Cuarta vía: explorar ofertas complementarias

De productos y servicios Son escasos los productos o servicios que se utilizan de manera
aislada. En la mayoría de los casos, otros productos y servicios afectan su valor. Pero la
mayoría de las industrias, los rivales convergen dentro de los límites de los productos y
servicios ofrecidos. Tomemos el caso de las salas de cine. La facilidad y el costo de conseguir a
una niñera y estacionar el vehículo afectan el valor percibido de una salida al cine. Los
productos y servicios complementarios pueden encerrar valor sin explotar. La clave está en
definir la solución total que los compradores buscan cuando eligen un producto o servicio.

Quinta vía: explorar el atractivo funcional

O emocional para los compradores Algunas industrias compiten principalmente con base en el
precio y la función, derivados de un cálculo utilitario; su atractivo es racional. Otras industrias
compiten principalmente con base en los sentimientos; su atractivo es emocional. (Pág. 9)
funcionales y las compañías cuya inclinación es emocional se tornan todavía más emocionales.
Las industrias han adiestrado a los clientes a esperar determinadas cosas. Cuando se les
pregunta, responden con el mismo eco: más de lo mismo por menos precio.

Sexta vía: explorar la dimensión del tiempo

La mayoría de las compañías se adaptan lentamente y con algo de pasividad a medida que se
desenvuelven los acontecimientos. La concepción de espacios nuevos en el mercado. El
proceso de descubrir y crear océanos azules no es cuestión de predecir o impedir las
tendencias de la industria. Tampoco es un proceso de ensayo y error según el cual los gerentes
proceden a implantar cualquier idea descabellada que se les viene a la mente. Se trata de
operar dentro de un proceso estructura para reorganizar las realidades del mercado de una
manera completamente nueva. (Pág. 10)

2.10.3 ELABORACIÓN DEL CUADRO ESTRATÉGICO

Dibujar un cuadro estratégico nunca es fácil. Ni siquiera es fácil identificar las variables clave
de la competencia. La misma dificultad ofrece la labor de evaluar en qué medida la compañía y
sus competidores ofrecen las diversas variables competitivas.
18

Primer paso: despertar visual

Es un error frecuente tratar de hablar de los cambios de estrategia sin antes resolver las
diferencias de opinión con respecto al estado actual de las cosas. Otro problema es que los
ejecutivos muchas veces se resisten a aceptar la necesidad de cambiar, puesto que tienen
intereses creados o creen que el tiempo les dará la razón con respecto a sus decisiones
anteriores. (Pág. 11)

Segundo paso: exploración visual

La manera como la gente utiliza o no utiliza sus productos o servicios. Aunque este paso podría
parecer obvio, hemos visto que los gerentes suelen delegar la responsabilidad por este
aspecto de su proceso estratégico. Una compañía no debe entregar jamás sus ojos a un
tercero. No hay nada que pueda reemplazar la capacidad de ver por uno mismo. No hay duda
de que primero hay que fijar la atención en los clientes. Pero no basta con eso. También hay
que ir tras los no clientes. Y cuando el cliente no es el mismo usuario, es preciso incluir a los
usuarios en la observación.
Tercer paso: feria visual de la estrategia

Cuarto paso: comunicación visual

Una vez establecida la estrategia futura, el último paso consiste en comunicarla de tal manera
que cualquier empleado pueda comprenderla fácilmente. (Pág. 12)

19
CAPITULO III PROPUESTA DE PLAN ESTRATEGICO PARA LA Asociación ACEQUIA CIC

3.1 Objetivos Estratégicos

Los objetivos estratégicos son los logros que la entidad pública, ministerio u órgano, espera
concretar en un plazo determinado (mayor de un año), para el cumplimiento de su misión de
forma eficiente y eficaz.

Se vinculan directamente con la misión.


� Están orientados a definir los resultados esperados para concretar la misión en un
período determinado de tiempo.
� Expresan las variables relevantes o críticas del desempeño esperado y éstas son la base
para la definición de indicadores de resultado final o impacto.
� Constituyen el instrumento principal para establecer los cursos de acción preferentes en
un plazo determinado (en general a mediano plazo), sobre los cuales se establecen los
grandes ítems de los recursos necesarios

Los objetivos estratégicos constituyen la base para el establecimiento de los indicadores que
permitirán medir el avance de las acciones gubernamentales hacia los resultados.

El objetivo estratégico permite constatar la intención de un cambio o transformación en la


calidad, eficiencia, economía, o resultado en los productos con los cuales se relaciona.

El objetivo estratégico, debe expresarse en términos concretos de resultados esperados y no


ser establecidos en términos de funciones permanentes del Programa.

En el caso de las Instituciones tales como los Ministerios o Departamentos, los logros se
refieren principalmente a la capacidad de las políticas públicas por cumplir con su finalidad y
su expresión en los resultados o impactos en el bienestar de los ciudadanos

En el caso de los Programas y Subprogramas o unidades, o divisiones los logros o resultados


esperados se refieren principalmente a cómo los productos son provistos a los usuarios con la
mayor eficiencia, eficacia y calidad.

3.2 Estrategias y Planes de acción

Las estrategias son las directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para alcanzar las
metas de la organización. Permiten la definición de las metas, los Programas y planes de acción
y la base para las prioridades en la asignación de recursos.Las Estrategias proporcionan una
base para la toma de decisiones respecto de los cursos de acción propuestos.
No es posible desarrollar las estrategias (cómo lograré lo que me propuesto como objetivo),
sin conocer el nivel de desempeño esperado (o sea las metas) y cómo voy a medirlas (o sea los
indicadores)

Una vez que se han definido a grandes rasgos los Indicadores para hacer el seguimiento y el
monitoreo de los factores críticos de éxito o aspectos relevantes de la misión y objetivos
estratégicos, es necesario establecer cuáles serán los cursos de acción que permitirán alcanzar
los resultados esperados.
20

Los planes de acción o el conjunto de tareas que la organización establecerá para alcanzar los
resultados, tiene que facilitar el cierre de las brechas que existan entre la situación actual y la
situación deseada.

Una vez que tengo determinadas las estrategias preliminares que voy a seguir, es importante
definir en base a las metas que he establecido para los indicadores estratégicos, cuán lejos o
cerca está mi organización de alcanzarlos con los recursos previstos, con las capacidades de
recursos humanos, con la tecnología que puedo disponer, etc.

Para determinar cuán lejos o cerca estoy de alcanzar mis objetivos a través de estas estrategias
debo volver al análisis que realicé de mis Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
Los planes de acción se realizan una vez que tenemos claro cuáles serán las estrategias que
permitirán “cerrar las brechas” entre lo que deseamos alcanzar y las dificultades que enfrena
la organización actual y el entorno.

Estos planes son carácter operativo y se desarrollan a nivel de cada una de las unidades o
áreas de negocios, centros de responsabilidad que tienen a cargo la generación de un producto
final, y establecen los respectivos requerimientos de recursos humanos y financieros que
permiten posteriormente la formulación del presupuesto.

El desarrollo de los planes operativos en el ámbito de las instituciones públicos está


claramente determinado por metodologías y procesos que obedecen a reglamentaciones
propias de las oficinas de planeación y/o presupuesto.

3.3 Indicadores de Eficacia

Grado de cumplimiento de los objetivos de la organización, sin referirse al costo de los


mismos. Por esta razón podemos obtener indicadores de eficacia, tanto de los productos
(outputs), o bien de los resultados ya sea intermedios o finales (impactos-outcomes)

3.4 Indicadores de Eficiencia

Describe la relación entre dos magnitudes: La producción física de un producto (bien o


servicio) y Los insumos o recursos que se utilizaron para alcanzar ese nivel de producción
Mayor cantidad de servicios dado el mismo nivel de recursos Alcanzar un determinado nivel de
servicios utilizando la menor cantidad de recursos posible

3.5 Indicadores de calidad

Capacidad de la institución por responder en forma consistente, rápida y directa a las


necesidades de los usuarios A) Mediciones Indirectas. Mejorar los atributos y características de
los productos. B) Mediciones Directas. Grado de satisfacción de los usuarios.
3.6 Indicadores de economía

Mide la capacidad de de la institución para movilizar adecuadamente sus recursos financieros


para lograr el cumplimiento de sus objetivos

3.7 Elaboración de plan de mejora o de cambio

21
5. DISEÑO METODOLÓGICO

5.1. Tipo de Investigación


Descriptivo El objetivo de la investigación descriptiva consiste en llegar a conocer las
situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de la descripción exacta de las
actividades, objetos, procesos y personas. Su meta no se limita a la recolección de datos, sino a
la predicción e identificación de las relaciones que existen entre dos o más variables. Los
investigadores no son meros tabuladores, sino que recogen los datos sobre la base de una
hipótesis o teoría, exponen y resumen la información de manera cuidadosa y luego analizan
minuciosamente los resultados, a fin de extraer generalizaciones significativas que contribuyan
al conocimiento.

5.2. Métodos
El método Deductivo, es aquel que parte de datos generales aceptados como validos para
llegar a una conclusión de tipo particular.

5.3. Técnicas
El FODA, que me permitirá contar con información necesaria para la implementación de
acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos y mejores proyectos de mejora;

GESTION HOSHIN que coordina las actividades de los miembros de la institución para lograr
objetivos claves y reaccionar rápidamente a un entorno cambiante, ligar los objetivos de la
dirección con los de menor jerarquía, para un despliegue en cascada que llegue a la gestión
cotidiana y finalmente

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZÚL, que genera un nuevo espacio de mercado haciendo
irrelevante la competencia, creando y capturando nueva demanda.

5.4. Universo
Directorio Institucional
Director Ejecutivo
Personal Técnico
5.5. Muestra
De tipo Censal
5.6. Elaboración de los Instrumentos

22

6. ÍNDICE TENTATIVO CAPITULAR

CAPITULO I MARCO TEÓRICO REFERENCIAL

1. Enfoque sobre la planificación estratégica

2. Método para elaboración de la planificación estratégica

3. Misión

4. Visión

5. Desarrollo organizacional: concepto y objetivos

6. Fases de la Intervención

CAPITULO II DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA Asociación ACEQUIA CIC

1 Historia
2 Pilares Institucionales
3 Misión
4 Visión
5 Acciones realizadas
6 Diagnóstico Organizacional
7 LA MATRIZ FODA
7.1 Pasos para elaborar un análisis FODA
8. LA GESTIÓN HOSHIN
8.1 Características y pasos de la gestión Hoshin
9. OCEANO AZUL
9.1 Descripción de la metodología Océano Azul

CAPITULO III PROPUESTA DE PLAN ESTRATEGICO PARA LA Asociación ACEQUIA CIC

1. Objetivos Estratégicos

2. Estrategias y Planes de acción

3. Indicadores de Eficacia

4. Indicadores de Eficiencia
5. Indicadores de calidad

6. Indicadores de economía

7. Elaboración de plan de mejora o de cambio

7. CRONOGRAMA
23
Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8
Presentación perfil
Consulta para tutor de tesis
Aprobación perfil y tutor
Desarrollo Marco teórico -
metodológico
Implementación
Elaboración de resultados
Presentación primeros
resultados tutor
Presentación final borrador
Presentación final

8. BIBLIOGRAFÍA.

SANTOS, Paredes Alfredo; Planificación estratégica de Organizaciones No Gubernamentales:


Editorial, País, Edición Año y página
ARMIJO, Marianela; Manual de Planificación Estratégica de Desempeño en el Sector Público:
CEPAL
CANARIAS, Esther, ESCOBES, Eduardo, ALTAMIRA, Fernando; Manual de Planificación
estratégica:
Presidencia de la República Oriental del Uruguay Oficina de Planeamiento y Presupuesto; Guía
metodológica de planificación estratégica:
Instituto Politécnico Nacional Secretaria Técnica; Metodología para el análisis FODA:
YACUZZI, Enrique; La Gestión Hoshin: Modelos, Aplicaciones, Características Distintivas:
HUMBERTO, Bedoya Jaime; ¿Qué es el Hoshin Kanri?:
KIN, Chan W., MAUBORGE, Renné; La estrategia del océano azul:
GAYNOR, Eric; Fases del desarrollo Organizacional: Editorial,
SANCHEZ, Ambriz Gerardo; El desarrollo organizacional: una estrategia de cambio para las
instituciones documentales:
Fernando Elías Bastarrachea; Juan Carlos Giles Macedo; José Carlos Rodríguez Sánchez;
Marlene Salas Vroninks; Herramientas para el Desarrollo Organizacional:
Luis Cámara PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Guía para entidades sin ánimo de lucro que prestan
servicios de inserción sociolaboral:
Hernández Fernandez Metodología de la investigación:
Richard A. Koria Paz; La Metodología de la Investigación desde la Práctica Didáctica: