Estaciones Bartra y el Sistema ERP

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A finales de noviembre del año 2010, el licenciado Ernesto Guillén estaba a punto de
reunirse con los directivos de Grupo Bartra, corporativo mexicano de gasolineras en el que
se desempeñaba como encargado del área de Mejora Continua desde hacía más de un año.
El motivo de la reunión era tomar una importante decisión: desde el año 2008 se había
adquirido un sistema ERP (Enterprise Resource Planning) para hacer más eficiente la
administración de las 10 estaciones de servicio1 operadas por el grupo. Este software ya se
usaba en las cuatro estaciones ubicadas en la Ciudad de México (D.F.), sede del
corporativo. Sin embargo, las cuatro estaciones de Monterrey, una en Matamoros y una más
en Nuevo Laredo aún no tenían personal capacitado para operarlo. Entre los directivos
había visiones distintas sobre implementarlo o no. Ernesto compartía la postura de que esta
tecnología otorgaba valor y ventajas competitivas a la empresa, por lo que tenía que
preparar una propuesta de capacitación viable para que los directivos aceptaran su visión y
comenzaran a trabajar con el sistema a principios de 2011. La reunión sería en dos días.
Ernesto se preguntaba si podría ofrecer una forma innovadora de capacitación para el ERP:
“¿Cuál será la mejor opción para dar mayor valor a la empresa? ¿y a qué costo?”

La empresa
Grupo Bartra había experimentado un crecimiento considerable en poco tiempo. En el año
2002 contaba sólo con una estación de servicio en la Ciudad de México; ocho años después
ya tenía 10 estaciones distribuidas en cuatro ciudades. Y tomando en cuenta esa evolución,
su estructura también se había modificado (ver Anexo 1).

De acuerdo al organigrama nacional, cuatro estaciones de servicio (E.S. D.F. 1, 2, 3 y 4)

dependían directamente del gerente General; todas estas se encontraban en la Ciudad de
México. Las seis estaciones restantes dependían de un gerente Regional subordinado de la
Gerencia General, y estaban distribuidas de la siguiente manera: cuatro en Monterrey
Nuevo León (E.S. Monterrey 1, 2, 3 y 4), una en Matamoros (Tamaulipas) y otra en Nuevo

1
Nombre con el que se conoce a las gasolinerías en el ámbito de la industria.

Este caso fue escrito por el profesor Carlos Alberto Roque Pineda con el propósito de servir como material
de discusión en clases, no pretende ilustrar buenas o malas prácticas administrativas.

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Centro Internacional de Casos Fecha de revisión: 28 de febrero de 2011

Tecnológico de Monterrey Última revisión: 14 de abril de 2011
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Laredo (Tamaulipas). Estas dos últimas eran estaciones de autoconsumo de diesel

(selfservice) y sólo contaban con una persona responsable en cada turno.

Las actividades de las estaciones podían dividirse en dos grandes ramas: la administrativa y
la operativa. Por ejemplo, el jefe de Contabilidad se dedicaba a cuestiones administrativas,
y un despachador a cuestiones operativas. Había empleados cuyas actividades entraban en
ambas categorías como un jefe de estación (JE) quien tenía entre sus actividades recibir a
las pipas de PEMEX2 que abastecían a cada gasolinería. En este sentido, su labor era abrir
los tanques de almacenamiento, conectar las mangueras alimentadoras y verificar que se
cumplieran las disposiciones de seguridad determinadas por las autoridades
correspondientes y además debía registrar toda la información en el sistema.

Los jefes de área (Compras, Finanzas, Sistemas, etc.) y el personal administrativo se

encontraba en oficinas ubicadas en las dos estaciones principales: una en la Ciudad de
México (corporativo) y la otra en Monterrey (oficinas administrativas de la región Norte).
El área de Mejora Continua, de la que Ernesto era el encargado, le reportaba directamente
al gerente General, quien se reunía con el Consejo Directivo para evaluar decisiones
importantes. Todos ellos en la Ciudad de México.

Cada estación tenía su propio personal operativo y un jefe de estación (JE). El personal
operativo se dedicaba a despachar gasolina, limpieza, facturación y otras actividades que no
requerían la capacitación en el sistema. Sin embargo, la capacitación a los jefes de área,
personal administrativo y jefes de estación era prioritaria. Independientemente de la forma
en la que se capacitaría a este personal, la implementación del sistema ERP en la región
Norte, de llevarse a cabo, tendría que iniciar en Monterrey, en la estación de servicio donde
se encontraban las oficinas administrativas de la región Norte. Los puestos que debían
capacitarse eran los siguientes:
 Gerente regional en Monterrey.
 Jefe de sistemas en Monterrey.
 Jefe de compras en Monterrey.
 Jefes de estación en Monterrey.
 Jefe de estación en Matamoros.
 Jefe de estación en Nuevo Laredo.

El problema seguía siendo la distancia. Cada uno de los encargados de estos puestos
contaba con actividades específicas en sus estaciones correspondientes que dificultaban una
capacitación grupal presencial. No todas las estaciones estaban en el mismo espacio físico.

Implementación del ERP en la Ciudad de México

Para el año 2011, la empresa proveedora del sistema ERP tenía un producto especial para
estaciones de servicio que permitía integrar todos los procesos al manejar de manera
compartida la información generada por Grupo Bartra. Aspectos como compra de
combustible, pagos a proveedores y atención a clientes, eran cubiertos por esta “solución
diseñada y pensada en las necesidades reales de la industria”. De acuerdo con la
información del proveedor, sin importar el área, todos los procesos quedaban relacionados
entre sí y cuando se realizaba uno, automáticamente afectaba a otro, lo que evitaba cometer
errores y permitía llevar un control de lo vendido y su utilidad e identificar fácilmente

2
Petróleos Mexicanos. Empresa paraestatal que tenía el control de la distribución de gasolinas (además de
extracción y refinación) en México hasta la fecha de cierre del presente caso.
2
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quién había generado el movimiento y cuál era el siguiente paso. Las funciones que se
podían realizar con este sistema eran:
 Administración del despacho de combustible.
 Generación de cierres de turno, cierres diarios y cierres mensuales.
 Controles de Inventarios de periféricos, tanto en el almacén como en la isla.
 Realizar pagos en efectivo, con tarjeta propietaria y de crédito y débito y a través de
sistema de control de Tag Inalámbrico (arillos).
 Facturación con control automático de números de serie y en relación directa con
los despachos realizados, en cumplimento con la legislación vigente.
 Planeación de los inventarios de combustible en tanques y de periféricos y
establecimiento de un programa de compra de acuerdo con el desplazamiento.
 Concentración automática de faltantes y/o sobrantes en isla con cargo a los
empleados

Una de las ventajas de este sistema era el tiempo, la “conectividad con el corporativo”, es
decir, la comunicación de cada una de las estaciones con la matriz era en tiempo real. Esta
información generada era importante para la toma de decisiones, ya que se podrían estimar
ritmos de venta, horas pico, estimados de inventario, cálculos de compra de insumos, etc.

La implementación del software en las estaciones de la Ciudad de México había sido un

proceso gradual y sui generis ya que cuando inició el contacto con el proveedor en 2008, la
empresa proveedora del sistema no había desarrollado la aplicación específicamente para
gasolinerías, sino que tenía un sistema que se adaptó a las necesidades particulares de las
estaciones de servicio de Grupo Bartra, y posteriormente sacó a la venta el producto
especializado en esta industria. Se podría decir que fue un diseño gradual y conjunto que
tomó un periodo de dos años. Sin embargo, en esta ocasión, Ernesto quería que la
implementación en las estaciones de la zona Norte se lograra en un mes.

La empresa proveedora del sistema ofrecía asesoría durante la implementación pero ya se

había otorgado esta capacitación en las estaciones de la Ciudad de México. Además,
Ernesto consideraba más eficiente que el mismo personal con experiencia en el uso del
sistema en las estaciones del D.F. fuera quien capacitara al personal de la región Norte,
donde seguían usando los mismos sistemas que “Ciudad de México” usaba antes de
implementar el ERP (se utilizaban distintos programas en cada área; un software para el
manejo de la contabilidad, otro para el manejo de nóminas, etc.). Esto ocasionaba que no
se obtuviera, con la misma velocidad y utilidad, la información financiera, contable y de
recursos que podría ayudar a tomar decisiones.

Las opciones de capacitación

En reuniones anteriores y pláticas con miembros del equipo administrativo en la Ciudad de
México, Ernesto había hecho una lluvia de ideas para generar distintas opciones a evaluar.
De estas pláticas surgieron cuatro posibles formas de capacitación para que el Consejo
Directivo decidiera alguna (o ninguna, u otra distinta a todas las demás):
1. Enviar al personal administrativo del D.F. con experiencia en el uso del sistema ERP
a las oficinas administrativas de la región Norte, para que ellos capacitaran
presencialmente al personal de las cuatro estaciones de Meonterrey, y a los que
laboraban en Nuevo Laredo y Matamoros.

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Las personas que viajarían serían el jefe de Finanzas, el jefe de Sistemas y el jefe
Administrativo del D.F. Se estimaba que cada uno tardaría una semana en capacitar
a su homólogo. La capacitación podría hacerse de manera simultánea o diferida (ya
sea que los cuatro se fueran por una semana, o una semana cada uno, o de dos en
dos). El costo estimado de 50 mil pesos incluía transporte, hospedaje y comidas de
cada uno.

2. Que el gerente y el jefe de Sistemas de la zona Norte fueran al corporativo de la

Ciudad de México a capacitarse. La duración sería también de una semana. En esta
modalidad, los pares equivalentes en el D.F. capacitarían personalmente al gerente
Regional y al jefe de Sistemas, y estos dos capacitarían al resto del personal
administrativo (jefe de Compras y jefes de Estación) en Monterrey. El costo
aproximado sería de 32 mil pesos.

3. Que Ernesto fuera a Monterrey por un tiempo más prolongado (de dos a tres
semanas) para implementar una forma de capacitación a distancia en la que los
administrativos del D.F., por medio de reuniones, videoconferencias, teléfonos,
tutoriales y ejemplos, capacitaran a sus pares equivalentes en Monterrey. Ernesto
funcionaría como canal de comunicación para establecer las reuniones y asegurar
que se llevara a cabo la capacitación. El costo de esta opción era aproximadamente
de 16 mil pesos y podía ascender a más, de acuerdo a los avances que hubiera en la
capacitación.

4. Utilizar Tecnologías de Información y Comunicación para generar tutoriales de cada

proceso. La capacitación se haría por medio de reuniones videoconferencias,
llamadas, manuales interactivos y ejemplos programados para cada puesto. El costo
sería de mil pesos (por el programa multimedia para generar los tutoriales) y Ernesto
sería quien hiciera los tutoriales con la ayuda del personal administrativo de
Guadalajara con experiencia en el uso del sistema ERP. Esta modalidad de E-
learning evitaba la necesidad de trasladar al personal a otra parte y,
consecuentemente, no se alterarían sus labores diarias.
Cada opción tenía sus puntos a favor y en contra. Ernesto sabía que podía presentar todas
estas opciones frente a los directivos. Pero también sabía que debía elegir una, y
argumentar a favor de dicha opción para que no existiera el riesgo de que los directivos
eligieran esperar para implementar el sistema sobre todo considerando que la postura de
algunos miembros del Consejo era que mientras hubiera resultados en las metas de ventas,
y el personal supiera trabajar con los sistemas actuales, no había prisa por implementar el
ERP, porque esto podría distraer esfuerzos de otras actividades más importantes. Además,
tenían la percepción de que el ERP, a pesar de que facilitaba la generación de información,
los datos obtenidos no se habían traducido aún en mayores utilidades o mejoras
sustanciosas para las estaciones de servicio. Era una percepción que Ernesto no podía
cambiar todavía.

Sin embargo, el encargado de Mejora Continua consideraba que la opción de capacitar a las
personas adecuadas en las estaciones de la región Norte era imprescindible para dar
seguimiento a un proceso de nuevo enfoque administrativo que había querido contagiar
desde su entrada a la compañía. De alguna manera, sentía que si no se implementaba el
sistema, las otras estaciones quedarían relegadas de la visión que se estaba desarrollando

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como empresa. Él se preguntaba “¿Podré convencer a los directivos de esto? ¿Qué tengo
que hacer?”

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Anexo 1
Organigrama nacional de Grupo Bartra

Fuente: Datos de la empresa