w

1W Inhody& d &
T Gnolda Administmgdo Cnp. 3

o mesmo desenvolvido sem problemas po

p10d11qa0 eram baseadas em tempos pa
noanalistas experientes. E por que os
C U P ~ 4~ ~ O
conosco, que estamos mais pr6ximos e
seus problemas?

TEORIAC&SICA

OBJETNOS DESTE CMTUU)

Moshar os fundamentos da chamada Teoria Cldssiu, da Administra@o.

,
Identificar a exagerada hfase na estrutura da organizaqio como base
para o alcance da efidencia.
Definir os e h e n t o s da Administrag0 e 0s prinapios d e Administrflqio,
como as bases do process0 administrative.
Identificar as limitaqdes e reshiqdes da Teorin Cldssica dentro d e uma
apreciaqio critica.
Enquanto Taylor e ouhos engenheiros americanos desenvolviam a chama-
da AdmiNstraqBo Cientifica nos Estados UNdos, em 1916 surgia na Franqa, es-
praiando-se rapidamente pela Europa, a chamada Teoria Cldssiol da Administm<tTo.
Se a Administrag0 Cient$ca se caracterizava pela enfnse na tarefa walizada pelo
oper6ri0, a Teora Cldssiol se caracterizava pela Znfase na estrutura que a organizaqHo
deveria possuir para ser eficiente. Na realidade, o objetivo d e ambas as teorias era
o mesmo: a busca da eficihcia das organizaq6es.Segundo a Administra~ZoCimtlficd,
essa eficienda era alcanqada por meio da racionalizaqao do trabalho do operirio e
no somat6rio da eficiencia individual.
Na Teoria Cldssica, ao cont~firio,partia-se de todo organizational e da sua
eshutura para garantu eficiencia a todas as partes envolvidas, fossem elas 6rgBos
 102 intmdu@od Tcorir,k n l da Adminishnyio Cap. 4 cop.4 -T cldssim dn ndministrncdo 103
4

(corn0 sec~,.departamentosetc) ou pessoas (como ocupantes de cargos execu- mmo nos ~ ~unidost a Taylor
~ Society
d foi fundada
~ ~ para divulgaczo e d-nvol-
tores de tarefas). A mimabordagem no nivel individual de cada oper;ifio -.,-$;nento da obra de TflyIor, na Fran~a0 ensin0 e 0 desenvolviment0 da Obra de
rela~RoA tarefa 6 enormemente ampliada no n;vel da organizaezo coma todo fnyoideram motivo A fundaczo do Centre de EstudOs Adminiitrativos.
em relaCZ0 sua estrutura organizational. A preocupa~aocorn a -mtura da
OrganizacBo como urn todo constitui, sem duvida, unia substancia1arnpliaeao do : j , SETS ~ ~ N C BASICAS
~ E S DA mfPREsA
obieto de estudo da TGA. Fayol, um engenheiro frances, fundador da ~~~~h cldssb
l ernpre-
dflAdministr~cJo,partiu de uma abordagem sintetica, global e u n i v e ~da
sa, inaugul'ando uma abordagem anatbmica e estrutural que rapidamente suplan-
~OU a ahrdagem analitica e concreta d e Taylor.

1. Fung6es ttPntias, relacionadas com a produqio de bens ou de serviqos da

52
empresa.
A OBRA DE FAYOL 2. Fun@* comerciais,relacionadas corn a compra, venda permutaq2o.
3. Fung8esesfinanceiras.reladonadas com a procura e gdncia de capitais.
4. ~ ~ de seguranga,
~ ~ relacionadas
n s corn a prote@o e presemaCB0 dos bens.e
Hemi
. Fay01 (1841-1925), o fundador da Teorin Cldssica, nasceu em constantinODla das penoas.
faleceu em Paris, vivendo as conseqiiencias da Revolu~IoIndushial e, mais tarde, .
~

da I Guerra Mundial. Formou-se em engenharia de minas aos 19 anos e entrou para 5, ~ ~ ~ , conl&eis,
. f i ~ reladonadas corn os inventinos, regish'Os,bdan<Os,cu*os
e estatisticas.
uma empresa metalivgica e carbonifera onde desenvolveu toda a sua carreira. .
25 anos foi nomeado gerente das minas e aos 47 anos assumia a gesncia geral da .
AOS
... . .
OJ 6. Fung6~administrotivas,relacionadas corn a integraFBo de &pula das outras
"Compagnie Cornmantry Fourchambault et Decazeville", que entio se achava em G' cinco funqks. As funqdes adminishativascoordenam e sincronbam as de-
s i t u a ~ l odiflcil. Sua adrninistraQ0 foi muito bem-sucedida. Em 1918 transmitiu a mais funq6esda empresa, pairando sempre a h a delas.
2,
empresa ao seu sucessor, dentro de uma situaczo de noteve1 estabilidade.
~i'..
Alega Fayol que "nenhuma das dnco fun@s essenciais precedentes tern o
Fuyol ex* sua Teoria de Administrapio em seu famoso livro Administmtion
Indr~strielleel Gfinfirale,publicado em Paris em 1916, traduzido em 1926 para os
. .-encargo de formular o programa d e a@o geral da empresa, de constituir o seu
corpo social, de coordenar os e s f o ~ o es de harmonizar os atos. Essas atribuifles
idlomas ingl6s e a l e m a p r iniciativa do ''International Management Institute" de 'MO fazem parte da funq8o tknica, nem da comercial, ou da fiianceira, ou da de
Genebra; e para o portugub em 19501, pela Editora Atlas de Siio Paulo. 0- s- traha- seguranp, nem da de contabidade. Elas constituem uma outra fun@o, designada
lhos de Fayol, antes de sua h-adu@o pa~% o inglk, foram bastante divulgados por
~

:bbitualmente pel0 nome de Adrninistra@~"~.

Ururick e Gulick2, dois autores clfissicos. .. .

F ~ Y Osempre
~ afirmou que seu &xitose devia nzo s6 b suas qualidades 2 C O N C E ~ ~DE
OAD~STRAC~~O
pessoais, mas aos metodos que empregava. Exatamente como Taylor, Fuyol e m p e
gou seus liltimos anos de vida A tarefa d e demonstrar que, corn previsao cientifica
e metodos adequados de ger@ncia,resultados satisfat6rios eram inevitAveis. A s i m raraaclarar que sejam asfin~~sadministrativas,
Fayol define o at0 de administrar
coma sendo: p r ~ organimr,
, comandar, cwrdmar e controlflr.
1 Henry Fayol. Administrnflo1ndustrinleGrrol.lo Paulo, ~ d~ .t l ~19%.
s,
3 ~ ~ n~ r~i ~Adminishn@O
0 1 , Iitdushi~lC Gmal. dl., P.7
2 Lyndall U&ck. 'The Functions ofAdministration with Spedal Referenceto the work ~~~~i
Fayol"apud Luther & Lyndall F. Urwick,Pnpm on the kiencr ofAdministration, dl. 4 ~~,,,j ~ ~ ~Administra@n
0 1 , iiondusfriale h l , tit.. p. 10.
 .'
~m!~uqqu~utpu ~93unjsepaumlon o a o p w x a e quaume SWJ ' m m b a y
el- eu aqos as anb e p p m y 'a esardma ep sdSd&nf seqno sep ogbodard e nuaume,
qem 'e~mb.yay e p x a eu a s p as anb ep!pam y . s o ~ m h p FAN y so s o p 1 aqua,
aluaqeuo!;uodmd e p p q y q p p sew 'salolaq'p sop o!Sapud 9 mau 'esa~dmal
ap o d o ~
ou a)uameA!snpxa equasuoa as ogu ~ ~ u q s ~ u ~o@unjl u p ne 'souua~soqnoj
~ ep e ~ q e ~ 9y oeu
11x3. e p d q@ d a esa~dmae p emblelaq ep q a n p so sopol ~ o d :
aliedar as ela 'a ols! 'mqu~~~u!urpu o@unjup apuplmo,u~odo~d mrm a l q a [o/iu$ ma!
!
!
.%puassa sqoSutg
sps sep -em e re~n%sse ! w d q era anb a p s o m so~ sopol ap qan!ssod
suasquen sao!em se lalqo o p u e m m d a sopeqn SUTJ so e+qama opuaq ,esa~dma
oeu o m a a u 3 .qepuassa sa@un~
e RznpuoJ @!na ,oP.,a~!pmoJ s e r - ~ p q u m
.enu$mle i!uamd a sc+p@e~ ep cmuas w sum a se2anbeJI SE leqvI9 0 ~ a [ W
0 ~npualaq'qsa@pu@ w a sepgusue4 sa@rulsu!se 'opqope oueld 0 urn epep!U o ~ u seqno
p sep aluamerep maram, smquyqu!urpu sag3unj se 'lo/iu5 end
-~olurnua ueurno sesp se sepl as lqj~urne~edo@m;juaneu a~suo3 :qo11u03 '5
.
'qe!Juassa ser\!le4quppe sapep!Aqe o m o ~
'SUBsoe 'aloL?um a o_aSmrap~oo~ 'opumuo~'0~5m!uuX~o'0-qmd a p spepFage mequadmasap
suau so e~depea sepe sa@odobd sens rue sa@ea ses!rn ez!uonu!s el3 'osscns - p n y nas ma [enb epm - ope%ueJua o OUOJ ' i o q ~ a d n so 'ajaq~o 'aluaia8 o
.nas a oqpqeq nas oplrell.l!,el 'opp&u op sepepnqe se sepl enUwleq :o@eUJplw3 'P
'lolanp o oluel 'solaral soQno rug w a d u r a ep apep!nye ap eat. no ~anbpnb
.qeqol6 solmdse sap assa~alu!
ou sopeh~duaso sopol ' ma ~ o p e a w p op
e oqleqeq ianbpnb ma ~ a n p ~ eOF
~ oanb
[ a 'omon!lu~~s!u!urpu
ap ouolel o u ! ~ ouI ~ U Q I ?9 onga!qo naS .~euor~u~
e o@eque610e enal :opueuo3 '& ossa~o~d
o p e m n p o marq!lsuo~anb o_aSu~~s!u!wpvup sopawala so oes sals-3
.leW o@ez!ue61oa lqaleru o@eque&orua epp!n!plas
apod a esa~duaap o]uwuopunl oe s!aN ses!m se sepol euo!3~odold3@op5enue&g '2 'sepep suapo se
a sep!Jalaqasa s d a r se UOJ oproJe ap euom oprq anb m J p a n xu[o.tluo3
.S
.o@e
, '~OA~JIOJ
ep olreld ruoq um ap qednuud sopedse so o-@ o@e!mdea epepl!q!xall'apep!nu!lum so*cojsaso sopol a sole so sopol nquoulreq 'ayn 'nBg :JUIM~MQ .)
'apep!un .slap opSunj rue oluarueu@s!no~& a olnn op o@e!lenee ahlonua :ors!fia~d .'1 ,.
:OV~VUSIN/IY(IV S305Nnd
VUSNSCRAIN~~
.apepran ? oeu anb o 'og3ezp&o ep odol ' g ?u
aluamer\!snpxa sepequaJuo3 urrfalsa san!yuqqu!urpa sagSunj se anb l a m e d d&
' w z a ~ lanb s a j a y ~sol@sop s a ~ 3 u nseu
j .reSn~o q u e m l e d n ~ sem
o . o g W p els&
5 ; '*-..
opemzasse 9 om!x O!N 'sa@unjs~ssep mrm oguas 9 oeu o & ~ ~ u A ~ $ u ! u ~ v \ ~ '
 106 lntmlugdo d Tmria Gnal da Adrninirfmqio Cap. 4

Diz Fayol que, em todos os tipos d e empresas, a capaadade gsencial da:

pessoas situadas nos niveis inferiores 6 a capaadade profissional caracteristica d;
empresa e a capacidade essendal dm grandes chefes 6 a capacidade adminishativa
~ i n d qa u e reconhecendo o emprego da p a l a m Administmpo como sinBnimo de
Suas conclus6e S o as seguint-5: izaqlo, Fayol faz uma profunda distincao entre ambas as palavras. Para ele,
:
a) A capacidade principal de um operbio 6 a wpacid.de tlmica. ~dmtnistraqfioho um todo d o qual a organizaqfio io m a das partes. 0 seu conceit0
oplo e compreensivo d e Adminisfraga, como u m conjunto d e processes enhosa-
b) A medida que se eleva na escala hierd'guica, a importdnck relativa da ."*dos e unificados, abrange aspectos que a organizn@o por si s6 MO envolveria, tais
capcidade adminisfratiua aumenta, enquanto a da capacidade t6micn dimi. mmo 0s da previslio, comnndo e confrole. A organiza~soabrange somente o estabele-
nui. A equival&cia entre s s a s capacidades se estabelece no nfvel do terreh tihento da eshutura e da forma, sendo, portanto, est6tica e limitada.
ou do quarto grau da hierarquh. y:,
A partir daqui, a palavra organiza@o passa a ser usada corn dois significa-
w
A capaddade prinapal do diretor 6 a aparidade adminisiratiua. Quanto mais
,$s diferentes:
C)
elevado o nfvel hidrquico do diretor, mais essa capacidade domina. 1,'P
1. Drgnniza@o como na unidade ou entidade social, na qua1 as pessoas intera-
l'?;' gem entre si para alcancar objjtivos especificos. Neste sentido, a palavra
d) As capacidades comerrial, financefro,de segurmca e contah3idade tern mexima ci organizaqio denota qualquer empreendimento humano moldado int~ncio-
importhncia para os agentes do 5 ou 6 grau hiedrquico. A medida que se 94 nalmente para atingir determinados ohjetivos. As empresas constituenl urn
sobe, a i m p a n c i a relativa dessas capacidades, no valor de cada categoria -1. exemplo de organizagao social.
de agentes, dirninui e tende a nivelarse. -1,
Denwo d e t e ponto de vista, a o ~ n i w p 7 0p d e ser visualizada sob dois
e) A do 4 Ou 5 grau hierdrquico, o mefiaente aumenta A custa dos das aspectos:
outmsfun~derque diminuem. a) Organizn@ofonnal: 6 a organiza@obaseada emuma diviao do trabalho
rational, na diferenaaqao e integra@odos participantes de acordo mm
L
algum ait6rio estabelecido por aqueles que detEm o p m a deck*
rial. C a organizaeo planejada: a que esM no papel. geralmente
Mars anos aprovada pela -50 e comunicada a todos por meio de manuais de
,., organizaeo, de demi~6esde cargos, de organogramas, de regas e
-- Organlzar
Prever regulamentos etc. Em outros termos, 6 a organizaqao formalizada ofi-
dalmente.
- Comandar
- Coordenar b) Organiul@oinformal: 6 a organizaqPo que emerge espontlnea e natural-
- Controlar mente entre as pessoas que ocupam posi@%s na organizafio formal e a
partir dos relacionamentas como ocupantes de cargos. Formase a pnr-
tir das rela$& de amizade (ou de antagonismo) e do surgimento de
grupos informais que n8o aparecem no organograma ou em qualquer
i L~ a i balxos
s
o u w documento formal. Assim, a orgnniznqao informal6 con-titufda de
interaq& e relacionamentos sociais entre as pessoas, dotadas em mrtas
posiC&s da orgnnizagdo jormal. A organizacfo informal surge a partu das
Figura 4 3 A proporcionalidade da fun~aoadministmtiva nos diferentes niveis h i d r - relaaes e interaq8es impostas pela organizn@oformal para o desempe-
quicos da empma. nho dos cargos.
-
2. Orgnniut(rio mmo fun@ administrnlioa e parte do prcxessa adminislrafim
5 Henn' Fayol, Adminisha@oIndustriale Gmrl, cil., pp. 15-16. (como a previsBo, o cornando, a mordenaqBo e o controle). Neste sentido,
 organimpio significa o ato de organizar, eshuturar e entregar os recursos e os
6rgRos incumbidos de sua administraqao e estabelecer rrla@es entre eles e
atribuifles de cada um deles.
5. PRWC~PIOSGERMSDE ADWNISTRACAO PARA FAYOL
A ci@nciada Administra~rio,como toda ci@nda,deve se basear em leis ou em
principios. Fayol tentou LmbCm definir os "prindpios gerais" de Administra@o,
-
sistematizandeos muito bem, embora sem muita orininalidade, porquanto os
coletou de diversos autores de sua epoca. Como afunfio administrativa restringe-se
. .
somente ao pessoal, isto 6, ao corpo social, 6 necessdrio urn certo ntimero de
condi* e regras, a que se poderia dar o nome de prindpios, para assegurar o seu
born; fundonamento. Fayol adota a denomina~iioprinctpio, afastando dela qualquer
ideia de rigidez, porquanto nada existe de rigid0 ou d e absoluto em materia
administrativa. Tudo em AdministracBo C quest50 de medida, de pondera~ioe de
materia administrativa. Tudo em Administra~io6 quesGo de medida, de pondera-
<So e d e bom senso. Tais princtpios, portanto, s3o maldveis e adaptam-se a qual-
quer drcunstbncia, tempo ou lugar.
0 s Prindpipios Gerais da Administracio, segundo Fayol, ~206:
1. DioisBo do trabalho: consiste na especializaqZo das tarefas e das pessoas para
aumentar a eficisncia.
2. Autondade e responsnbrlidade: autoridade 6 o direito de dar ordens e o p d e r
de esperar obed~sncia;a responsabilidade 6 uma conseqiiencia natural da
autondade. Ambas devem estar equilibradas entre si.
3. Disciplina: depende da obediencia, aplicacgo, energia, comportamentoe res-
peito aos acordos estabelecidos.
4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um
superior. 6 o principio da autoridade dnica.
5. Unidade de dire~io:
uma cabe~ae um plano para cada g r u p de atividades que
tenham o memo objetivo.
6. Sebordinogdo dos interesses individuais aos i n t e r m gerais: os interesses gerais
devem sobrepor-seaos internes particulares.
6 Henri Fayol, AdministrnpToindustrble Gtr.l,cit.,2 Parte, Cap. I, pp. 27-55.
-,bw 7. RemuneraNo do pes-1: deve haver iusta e garantida satisfacao pan 0s em-
pregados e para a organizaqao em termos de rehibuieo.
8. Centmlizrrpio: refere-se 3 concentraqRo da autoridade no t o p da hierarquia
da omnizac20.
9. cad& escalnr: 6 a linha de autoridade que vai do escafio mais alto ao mais
baixo. 6 o prindpio do comando.
i7:, 10. Ordem: um lugarpara cada coisa em seu lugar. fi a ordem material e humana.
1:-i.
?f.
11. Eqiiidnde: amabilidade e justiqa para alcanpr lealdade do pessoal.
12 Estnbilidade e dura@o ((num argoJdopsscwl: a rotacZo tem um impact0 negati-
91
vo sobre a eficienciada organizaq20. Quanto mais t e m p uma pessoa perma-
6' necer num cargo, tanto melhor.
51
13. lnirinfiva:a capacidade de v i s u a h r urn plano e assegurar seu sucesso.
11
-.
14. Esprrito de equip? hannonia e uniao enhe as p e s s ~ sRo
s granlles foreas p;ua
a organizaqso.
Assim, a Teoria Cldssica caracteriwu-se principalmente pelo seu enfoque
-presm'tivo e nonnntino: quais os elernentos da administrag30 (fun* do administra-
. xerais
dor) e auais os an'ncirios - que o administrador deve seguir na sua atividade.
pse en&e pre&ritivo e normativo em indicar como o adminishador deve proceder
'no seu trabalho passou a ser o prinapal fil5o da Teoria Cldssica.
Todos os autores da Teoria Cldssica s5o u n h i i e s em a h a r que se deve estudar e
tratar a organizaC50 e aAdministra@o cientificamente, substituindo o empirismo
e a improvisa<50 por tecnicas cientfficas. Pretendia-se elaborar uma Ciincin dn
Administra~io.
Fayol jA a f m a r a a possibilidade e mesmo a necessidade de um ensino
organizado e met6dico da AdministraqBo, de car6ter geral para formar melhores
administradores, a partir de suas aptid* e qualidades pessoais. Na sua epoca,
 essa id6ia era uma novidade. Sua posigo era a d e que, sendo a Adminktrn@o u r n a) D W o do trnbalho: 4 o prindpio da especinlbcdo necessdria eficipncin na
ciencia como as demais, o seu ensino nas escolas e universidades era plenamente utilizaqio das pessoas. Cowiste na designa~zode tarefas espedficas a cada
possivel e necesdrio. urna das parts da organizaflo. . ..

,.i,:
. .
b) Autoridade e responsabilidade: a autoridade 6 o poder derivado da posiao
ocupada pela pessoa (arctoridnde oficial)e deve ser cumbinada corn a inteli-
g&ncia,experisncia, valor moral da pessoa (auloridade pessoalf.

A Teoria Clrfssicn mncebe a mganizaqio m m o se fosse uma estrutura. E a maneira de
conceber a estmtura organizacional 6 bastante influenciada pelas concepqdes anti-
gas d e organizacao (como a organiza~50militar e a organizaqso eclesisstica)
tradicionais, rigidas e hierarquizadas. Neste aspecto, a Teoria CIdssica nso se
desligou totalmente do passado7. Embora tenha conhibuido enomemente para
tirar a organiza@o industrial do caos primitivo que enfrentava desde o inido deste
s h l o , em d e c o d n t i a da Revolu~aoIndustrial, a Teoria Cldssica muco avancou em
termos d e feoria da organimq70. Para Fayol, a organiraqcio abrange somente o estabe-
lecimento da eshutura e da foma, sendo, portanto, estitica e Limitada.
Mwny, considerado o inovador da Teoria da Organiznqrio, fez um levanta-
mento hist6rico das eshuturas d e organiza~zo,procurando localiir nas estruturas
militares e na eshutura eclesiAstica as origens da modema estrutura indushial~.
Para Moony, "a organizagfo 6 a f o m a d e toda associa~lohumana para a realiza~ao
d e um fin1 comum. A tecnica d e organizacfio pode ser descrita como a t h i c a de
correlacionar atividades espedficas o u fun,-6es num todo coordenado"9. Dai a
importancia que assume a cwrdena@o. Para Mooney, como para Fay01 e Urwick
(este, principalmente), a organimp70 militar 6 o modelo d o comportamento adminis-
tmtivo. Assim, a preocupa~iocom a eshutura e corn a f o m a da omanizac20 marca
d Unidad~de mmando: uma pessoa deve receber ordens de urn e apenas urn
h i c o superior. 6 o pincfpio da autoridade Pnim.
d) Unidade de dirWo: 4 o principio segundo o quai cada grupo de atividades que
tern o memo objetivo, deve ter urn 56 chefe e urn s6 plano.
i e) Cmtralizaqio: referese B concentraCBo da autoridade no topo da hierarquia
da organizaqZo.
; .+
.'srlF,
.. Hierarquia ou mdeia escabr: deve haver uma linha de autoridade do escalPo
, . f)
:. mais alto an escalio mais baixo da organizaqio. Toda ordem passa por todos
os escal*s intermedilrios at4 chegar ao ponto onde deve ser executada: 6 a
cadeia escnlar ou princfpio esarlar.
osi,-80 das partes que a constihem, al6m d o inter-relacionamento e n b
?, Reshinge-se apenas aos aspedos da organ~zaCrio~oml,

0s principais aspectos da Teoria da Organiznqcio para Fayol sBo tratados por Q Diretor

a1gnn.s de seus princfpios gerais de ad minis trap?^:

7 Orlando Behling. "Unification of Management Theory: A Pessimistic V i m " apud Max S.

Womnan Jr. e Fred Luthans, Emerging Concepts in Munagemen!. Prmo, Bthoviont, Quolitatice,
Q Gerente

and Systems, The Macmillan Co., Collier-Macmillan Ltda., Londres, 1969, pp. 34-43.
R James D.Mooney & Allan Reilw, 0nmrdlndustry.NovaYork.Hamr & Bms.. 1931. Estelivm
foi .ap-ntado posterionnente~mmr e v i a com outro titulo: Jam&D.~ c o n & . T h e~rinci~ls
of Orgoniurtion,cit., pp. 47-164.
9 Jams D.Mooney, The Principles of Org~imtion,cit., pp. 5-11. Figua 4.4 Cadeia de comando e cadeia escalar de Fayol.
 oes seropepqap sequg se pnb ou oqno a 'sapepFnge ap sapepauea no sod!+
opue~!ptq' q e J y a n O F seugspqp s q q se anb ma 'urn :souyquor,sop!luas qop
ma a~dmase s w m d as sapep!Age ap oquameddie o 'oe5epe%o eum ma,, : l e p
-unua oe oypqu.~?op oaqn!p ap seuuoj senp sessa loqalu elua!lps yJ!aun
.prsopo+$,
sole so l e p S amp anb a n 5 u e s p e ongafqo no OAF urn yq anb m ! p ~~3 u u a p i d j
.<-
v wssaalul ap O ~ U I O par J emnu epeaseq ~ a aaaps @5mraproo~v . & I , , ~ ~
-03 og urn ap oe5rwasuo~eu o@e ap a p e p y n lalqo ap e ' o d d op 051oj&.
op epeuapro o e m q y q p e @mrap.m~,, e 'limrmjq wed .qgq&uqo 9 o@uuap.~oo?
e '[aaymadqpu~ j oqleqea op o m r p q n s e as ' p l n 3 e ~ e do~uenbua, 0 5 1 o ~ ~ ~ ,ooemmoans m araos iouadns urn
a apep!ane e epol ap oe5equoulleq e a oe5es!gun e 'oe!unal e op3uuaprog?
e ' ~ o f i eun~d .0~5~.1js!u!urpv
ap so!d!su!rd sou melmpu! e so>!ssy[ssalolne soqno
oluenbua 'op!~vi~qu!urpy up soluauwla sop w n o m w o@euaploo~e e n n p c lo/i~6';6';
,"q ,. sep o@enpe%e a q a p anb mnbrnlay e 3 .sepe~yaadsaa~uawep!%u souam
apepuolne a .p s e. w~. W O J sqanbe anb o psaluavqa smm m-as epeagdsa
aiua&ep@uapopuolna a p e&uq ruoa &p5e&e%o se anb a p e a a w!seq
e!?p!v .o?3me%1oep mnbiuuq eu aqos as anb e p p r u p ennume q s 3 ' a p
-epuolne ap s!an!u salua~afiplo?lap anb op3eque%o ep sappsa satuaiaflp
y a s q a a+uaDga?em o ~ u oq e P SO m
o p q q a p ' ( h a u o o ~ap ~ u l o@j~u,ud ou no lofioj a p m!nbJgIa!qolu~sa
-ve31o e m epeqeluaure~redaproqam oluenb anb ap e ela m ! ~ eyp! q v .0~5& eu olooa) apup!pqosucdsa~a apupgojnu a p s1at.N so op&s ,aruaurlnJyraA (e
- p % o ap odg ~anblenbim!lu~umuu~~udap lan~ssodeaeq3e 4 3 ~ apqaua8ouroq'v~
3
o!dj~u!rdalsa i u w oplo3e a a .mgeBoas oc5eqe~orlad no epluaga .rod *ossa~oid :laqes e 'sa~5ruypsenp ma as-iep apod mflrtqnil op ops,m!p e ' v s s p l 2 mroaJ e e ~ e d
~ o d'epplaxa oc5unf lod o @ ~ ~ a ~ u a u r q r u dep a po!am ~ o depgqo a apup!aua80urg!& 'ura~od.~+a sapepyn 'sao5as 'sapw!p 'squamepedap so m w '9 olq 'og5equeslo
v ,,zl'[anynqmw 'o+m.~od'a oaq2owoq o w anb op a 9 anb op oe5qnmpP, e m a ~ d m o sanb so?%? sop la@ ou o?sg!p e LUOJ eaedruoard as m!ssp13 GoaL
eu 'epuapamd m p amp as salap lenb e nunpIalap emd o&ps e m eppssa~au& e *a+sapsejarq se o p w u a d e q 'oupado op laaN ou o y ~ u q uop~ o-qnrp ~ eww
d
-eu~oj' e p n - op3tmlmoy 'ulaqump ' m ~ a r 'o-&n/- s a ~ o ~aqenb
ej sassap urn lanbpnb eaednmid as mr/,lua!g o@uys!u!urpbr e oluenbug .oyluquq op o.qn!p esnod mos
opuent), .1e8n1orusam ou *elaluagJewsam e e n d ,ossa~oidowsaw o~ad~oqeqeg,, selanbe anb op saquau!ja v m m-as oyluqu~lop ogqmp epeaala m o sag5~zpe%o ~
se anb ap e era es!sgq e!?p! y .apu~~auaSora~ay 8 'e!as no 'sejaw sap o @ ~ f u a r a ~ l p
omsam o opuqmaxa maran!lsa anb so sopol ' a p e p v eursam eu 'sopynas a$;.
B a 0?5m!lupadsa ? mpuoJ oy1uqui? op o-En!p y .oI,,oe5ez&!~oep ogzel eridg~d
opuenb ep!lqo a oe5ez!ue%o eu apop!auaSouroy e anb elua!ps ~ J W J- 0 e 5 ~ q e S a e 'apepraa eu !oel-e%lo e p aseq e y g s u o ~oy[uqurf op o_as!n!pe,, ',y2!/113eled
ep [ q u o q ~ ooluamqopsap
q a 0:5ez!~e"adsa e as-arajal 0~5eqequamepeda$i\.j-. .eppfap a ~ u a m n l or{luqwy
s o p o p ~ ! ep m lod as-lprua)JeJeJ a m p o@m!uvXro v
dat,
~ o ~ q / u ~ u a u r u ~ eu :opql!nba a apep!auaZomoq e a d a s s e anb emanbsa uxn*8Pw
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d 13s anap m d m a ep emtuqsa e maodmw anb sog%g sop o g a ! p 3
ii
anb elorye y q n 3 ' l e l u o ~ o oqp g w s ou oyluqu~qop o-qn!p e arqos l e p j o v
.+,? *.
~,I,,sepeuap~oo~ sens ap soma, UIJ ras Oeu.
e w e 3 monu no edem mnu oquod m n ~ e x g[aa!ssodq a anb enauem mosam ~.. eP ,~ . - m y j l u a ! o@t?r~s!u!urpv
~ ep masep~oqee p o u g u w oe a~uawelexa'(aqpue
'sopnuas s!op sassau q-ypenbua mas ' 0 ~ 5 ~ ~anblenb% o ma 'aluaraures!sad~la$ e e n d asalqs ep) saped se e n d opol ap a (o@nsaxae emd o$5anp ep) oveq e n d
.- .
-ep!age lanbpnb *gap l a ~ ~ s s o d m !
3 .apepuo~ne ap S ! ~ A No p u e ~ 'squ0?1!~[~
p~ . ' e q s ap sopeqeue o p qeuoweque%o solxdse so 'm!ssgl3 u.uoaL e eled
.
 Cap. 4 Tearin cldssim do adminisfmm 115

assegurar a efici2ncia da organizaciio como um todo.

6 Adrninistracio, Fayol impliatamente definiu os elementos que

5. CONCEITO DE LWBA E DE STAFF nistraflo: pmisflo, orgrmiza~rio,comando, mordena@o e controle.
constituem as chamadasfin@es do administrodor. Contudo, os
ceitaram os elonentos da Adrninistra~iotais como o veho
tor dissico define de mod0 ligeiramente diferente 0s
rapo, mas nao se afastam muito da concep$io fayoliana.

e exclusivo chefe.
~ ~ S T R A PARA
~ A URWICK
O
istrnqio segundo Urwick's, ou seja, as finc5es do administrrr-
propostos por Fayol. Todavia, Urwick os desdobra em sete
deve estar concentrada no seu topo.
d) Cndein escnlar. A autoridade deve estar disposta em uma hieranluia, isto 6, em
escaldes hiehrquicos, de maneira que urn ~ v e hiedrquico
l inferior deve
estar sempre subordinadoao ~ v ehierdrquico
l irnediatamentesuperior (nu-
foridade de comando).
c) planejamento;
Essa organiza~iiolinear, como veremos em capitulos posteriores, apresen-
ta uma forma nitidamente piramidal. Nela ocorre a s u p m i v i o linear (ou autoridade
linear), baseada na unidode de comando e que 6 o oposto da s u p m i v i o fincional
proposta por Taylor na Administrngo Cientlfica. Fayol e seus seguidores discordam
profundamente da supernisso funcional por acharem que ela constitui uma nega- -.*. O cornando;
~ i da o unidade d e comando, prindpio vital para a perfeita coorordena@o das
atividades da organizac20. Na orguniulflo linenr, os 6rgdos de linha, ou seja, os 6rgios I g) controle.
b i
que c o m w m a organizaqiio, seguem rigidamente o princbio escalar (nutoriiade de No fundo, Unvick nada mais fez que desdobrar o primeiro eleniento de
cmflndo).PoGm, para que os drgdos de l i n h possam se d e d i m exclusivamente is mas ..Fayol, a previGo, em tr6s distintos (investigaflo, preuisio e planejamento) para me-
atividades especializadas, tomam-se necssirios o u h s 6rgZos prestadores de ser- Ulor esclarecimento.
v i ~ o sespecializados eshanhos As atividades dos drgios de linha. Esses 6rgZos pres- r,
tadores de serviqos - denorninados drgbos de sfnff ou de assessoria - fomecem aos 15 Lyndall F. Urwick (nascida em 1891). comnel do exercito ingl.3. dedimu-se indilshia e foi
drgbos de linha s e ~ c o s conselhos,
, recomendac6es, assessoria e consultoria,. aue nresidente da Unvick Orr and Partners Ltd., e m p w de consultoria em Administraeo, at6
I '
*
e s t 6rgiios
~ niio t6m condiqbes d e prover por i i . .
pdprios. Tais servicos e assesso- i951.Escreveu verios livros em rnautoria com ouirosconhecidos partid~riosdaTmria Cldssicn,

II
rias n2o podem ser impostos obri&tori-ente aos drgbos de linha, mas simples- p:mdo roletar, sistematizar e diwlgar todourn conjuntode conhecimentossobre a Admi-
mente oferecidos. Assim, os 6rgiios de staff na obedecem ao prindpio escalar nem n~shaqao,integrados em m a especie de fisiologia da organiza$ao,a saber: L. Gulick & L. F.
Urwick, P a v s on the Science of Administration, dl.; L. F. Urwick, Tlre Moking of Scientific
possuem autoridade de comando em mla~Zoaos drgios de linha. Sua autoridade - M ~ , ,~ ~ ~ ~ ~~ ~ 1945-1950.
h~ ~, , ~01.1:
n *~n n ~ o n e~ e r s ,Wvol.
; II: "Management in
chamada autoridode de staff - 6 simplesmente autoridade de especialista e niio . & ym:
aritisi ~ ~ d ~ "01. ; m e Hawthorne Investigations"; E. F. L. Breh 6r L.F. urwick, A
autoridade de comando. Short S u q of Industrial Mn~gemenf,B. I. M. Ocasional Papers, n 1, Revised. 1962. .
 XP6I "IP 'uo!~~~.rlnu!wwJo
siuauuJ3 a u ' ~ X M.j
In~e p d ~ 91
w s v ma on&qo
sePeuaPlooJa SEPTaP 'sepF&alq OF o q p q w ap saps!n!pqns se lenb
ep o!an 14 'apepuolne ap l m q emlnqsa ep oruaqJapqeqsa o a og5qua810
sop urn
: % u ~ ox solua~ua~a
.(8u!ia8pnq) oluameho (%
!(~u!&A) o&euuo* 0
!(8u!~m!ploo3)oe5mraproo~ (a
)
: ( ~ u ! J = ~ ! Po*p (P
:(8u.&hs) euossasse (3
!(8up!uu8~0)o ~ S e q w % ~((q
o
!(8u!uuald) o)uane!aueld (e
 .leluaurepury p oSo! o p s e % a se m w oe5ednsoaid v .e!sugnga q m e ialqo- ' 4 ~ap
~s
eied n a a s aAap anb qu~aSsm&uqd so nenb a az!guqqqurpu ossa~oido p yneq'd'... wqemdsa ~ o epmqafa
d rasanap'p:q opu8asrsaQ5ar@wdsasep o&eu
sa~5erq!sse sepoa ma as-nmpuw anap lopeqqqmpe o omos :6rso~~mu*ou a son?? y
a p o w v ~ 1 e u o ~ eu aJuls ap p 'uyu!~ ap on)m!uuX~o uraauo ep o!dpy~d
-1~7sad sopol oes 'opq~rasa$saN saJapaqo m a p sepol p n b soe a Sep!nqsuo3 a l q -0qpqe4 Op epen@nadsaoW!p emn e w a l a p anb o '~anjssod103
1s.~ oltrenb
kanap sao5e~pe210se sepol s!enb so o p d a s 'soppa[aqewaid a sm@p[ semang o ogmy ps eum aa'puwd anap eonad eum :o@~21&sa up o.dpu,ud (e
-sa opuaxqaqeqsa ' ~ I U . J D ) o@m!ua&o a seuade as-maSuysa~.epugodm! epwap
:sIy3.mn ~ o n,lsodord
d u m o ~ o r d u 4 ~ u ! u r ~sam
p d / m J U u d o~4 ~ ~ ensdap g
e too3 l e v s a osfJg~ol!sdoppaJuo3 nas o ieap!suos uras 'so~eqsqea sop!%u ' e r n
sosrssep saiqne sop elqA ap squod n,mS~nn!pn m d anb r o p e urn !OJ p!mq
-1oj ~sos!891souual ma seuade oa)m!uuS~oe rnaqwuw s o q n e p sarolne so s o p o.*-~ ~~
:tn!ssyl3 q.ioaL y s e s g p s!ed!sugd sep s e d o T~ q e soms!~!Sep 'es9JFle '&as e souraran ornw
-el!IDej g u n ap enqejuaa e~ .sao5ezpBio se e n d o~aporna p n+as anb OF 'louam a l u a m a + m ~apepquenb
~u8 w n ~ d m a dsosopmure souam aluaur
sepeJap sem&Ie aluemp noluasaida~anb maSepoqe essau S%?s?UJOa -wm Ops sloqne 9-P W 'so!*!~~dazrolenb JP P X J ~~ e ~ a l eo no%ys> lo~ed
smloaL se4no s 'so'!sSep qua seuu?S1a~!~s e d l e e ~ ~ solduuud
o u SOP oe5e~o[ose
;rols!p i s q e j muode ma meiedmoaid as og3u~qs!u!uc?&'
se sepoL .%peznelauas a saluapmquos lsesomlnnu OF D J ~ S Sm1oa~.
~ ~ J e seJ
'"pn1u03 ' s ~ u 0 ~ ~ semalqold
2 1 0 so 1aAIosa JP sazede~-1 no seuuou omos
r.u ,~ , a,uam
'so3!.seP sa~olneso =poi asenb rod wpwonuasap ' ~ u ~ ~. ?. r.l s. .ra.u sohu& .~~
-sqd=s no o-&.qqu!urpy ap quu8 smduuid sop&&rIJ so m d m s ma~ulo.quo3
a
ruuap~wji'!Xrl!p '~m!uu8~o'rulauold a p sag5un~sens se ~equadwasapcnaq roq-ad
am anb s!ud so!dpu.ud e 'p olq 'ojuaurepodmw ap seizai no seuuou s e l i a ~
v31sspl3 m03J VQ v3IJm3 e = = w o aAap i o p w v ! u p e 0 osepwloAuasapa sepexlde ras m!ranap
-s!u!ucpn op sao3unjse w n b sep oquap s m o u a sa$!puo3 se iaaalaqqsa a w p ~ : e
ospaid el3 ~ropu.qs!u!ulpv op sao)u@se eied aseq o m o u~ r e ~ ~anb a sop3u.qs!u!ucpy
ep soluamara so q s u n u a azua~usaldurpenqseq oeu sos!ssep sarolne so wed
.wpoj e sopwNnmo3
a olussa rod s u p g a p ias wanap so8.r~~
swno so rnw sap3ep sens a o % e ~
epe3 ap apepg!qmcdsal a apepuolne 'manap w :o_a)!udapup o!d}lu.ud
.so%ele~sop ezanqeu e a so%er,sop Ian!u o o p d a s
Jluamaurroua euen la$ apod rouadns epw anb sopnqpoqns ap OUg9
a a q u 0 .aeuo!spuadns anb s~ossadse aqua sa95ep1 se a ~ u a u r @ d ~ ~ i d
a w?qurq sem 'reuo!qiuadns emd swssad seuade ura? oeu iouadns 0 'sop
-eurpoqns ap aawgu oms urn anb op q e m l a 4 anap ocu rouadns epeJ~nb . m ! s s p o ~uuo?~
~ ep i a u o x p ou opeproqe pias anb on!~u~pu~u(pu
m m ~ op d
ejuages (jarluo~l o uuds) o!d!xrvd alsa :ungu~?~u!lupaapw!ldzuo ap so!d!~u.ud -emerIJ 0 rneluroj olut$uw nas ma soperno3 oo;loqnu!urpy ep soluama[a so 'e!p ma
epgewe eu sq!aJe sao)!sodmd seqno m i a q a olunse o lnumuo)al 'tn
=eq ep onpwlplr! JoaN u!JoaL opexpap oln)!des ou sornaiaa olnos 'sw!sselmu saolne swlno
epw ??eog5kzpe%o ep odol o apsap 'sop03 lcd eppquoxu a ep!>aquos 'ep aSOd) p q n 3 iod a (aloAguo3 a opuuuco~~oo;lump~w3 'o&quuS~o,o?uaruu!au
- g a p a8uawerelD apvp.mlnu ap equq eum ianeq anap :apupuofnuap o!+u?~d -old '0--nard 'og5uSrgsanu!) y ~ ~ o~ epeiaqe
d w !oj euegoXe~og3!sodwd y
G ~ I OOJUIWII!UI~U up W.LSSPI~
woaJ 6 'do;) P 'do;) UP P ~ qlma!
0&~161u!~w J popSnp011~1 811
 . , .~
620 IntdupTod Tcorin Gmrl daAdministm,q80 Chp. 4 Cap. 4 Tmrb cldssim dn adminirlrnpro I21
,
- .

0 s autores cldssicus patiam do pressupsto de que a adglo dos prin
pies gerais de administraflo - como a diviGo do kabalho, a especklizaflo, a unidade
cornando e a amplitude de mntrole, - permite uma organizaC~o foml da emp
CaPaz pmpomionar-lhe a mdxima eficiencia possivel. ~~~t~~ de at,O
gem extmmamente simplificada da organiza~tioformal. Dai, a &tica contund
Wanto a essa visdo simpl6ria e reducionista da atividade organizadonal,
bi., Em outros termos, os autore clissicos se caracterizam pela ausencia de
6tbdo rigomsamente cientifico. March e Sirnon2O consideram a falta mais grave
ssa abordagem o fato de seus autores nao confrontarem a teoria corn elementos
prova: as afirmafies dos autore5 dhsicos se dissolvem quando postas em
ntaqtio. 0 fato de denominarem prindpios a muitas das suas pmposi@es 6
hoje em dia como wn procedimento muito presunpso dos autores da
1. Coshmavam caracterizar as ideias mais importantes como prindpios, o
vocou muitas criticas, p i s o principio utilir.ido como sinBnimo d e lei deve,
ta, envolver wn alto grau de q u l a r i d a d e e consistencia, permitindo
prevido na sua aplicaq80, tal como acontece nas outras ci@ncias2?.Wnhr-
nta que Fayol, "com os seus principios de Administraqio, complementados
do dos elementos da Administragrio, lanqou as bases para uma concepqtio

I I Unldade de
cornando
' ~ r l-4 F%K
m ~ -. ".., I
Ite6rica do assunto. Muitos de seus prindpios resistem A &tica do que outros
$ugeridos mais tarde, por outms componentes do y p o ; tanto assim que vririoi
Gns *us mincivios soam hoie como t ~ i s m o s ~Amesma ~". autora acrescenta: "seus
contudo, c m e m de apresentaqtio met6dica; muitas
nfitico e mesmo dogmitico em seus esfoqos para
Sp-'pvar o acerto de suas ~ p i n i d e s " Em
~ ~ .resumo, falta comprova@o aentffica paia
Amplbde da
mmrole

Figura 4.6 Aabordagem presaitiva e normativa da Teoria aessica 1 3.

rl
0 EXTREMO RACIONALISMO NA CONCEPCAO DA AD~WNISTRACLO
i,
Todavia, a preocupacao com a estruhua da organizaqtio constitui 0s autores clissicos se preocupam demasiado corn a apresentaq80 racional e 16gica
substancial ampliaqao do objeto de eshldo da TGA. A microabordagem no ,,ivel - - das suas proposi~6es,saaificando mesmo a dareza das suas id6ias. 0 abstraaonis-
individual de cada operdrio com relacti0 A tamfa 6 enomemente ampbada no ,,ivel mo e o fonnalismo sBo criticados intensamente por levarem a anilise da Adminis-
da emPresa como urn todo em relac20 A sua estrutura organizational, haqZo A superficialidade, B supersimplificaqtio e A falta de realimds. Tamb6m o
fato da insist+ncia sobre a concepqlo da Administra~aocorn urn conjunto de
pn'nclpios univenalmente aplicAveis tem pmvocado a denominaciio Escola Univer-
‘.
2. AUSBNCU DE TRABALHOSEXPEHMENTMS 20 J.G. March e H.A. Simon, Tmria dm Oqgnnim@s,dl., pp. 42-43.
5 John M.Pfiffner e Franck P.S h e w w d , Orgonimpio Administmtiaa, S o Paulo, Bestseller Imp.
A TeoG Clrfssica pretendeu elaborar uma CiPncin de Adminisfraflo, pm estudar Livms S.A.,1965, p. 73.
tratar a Organiza~Boe a AdminishaPo cientificamente, substituindo o empi~ismoe 22 M, Franck P, Shenvood, cif., p,
rnqaodoAdminislrotiwr,
a improvisacfm por tknicas cientificas. Podm, como ~ y l o rFYOI
, fundamenta seus
conceitos na observaqtio e no senso comurn. Seu metodo e empfico conmto, .23 Bea& M. de Souza Wahrlich, Uma Andfisedas Teorias de Organiznvio, cil p. 63.
haseado na expericncia dimta e no pragmatismo. 24 Beatriz M. de So- WahrLich, Urn Andisedas T r o w de Organilirp-0,ci!. p. 63.

I 25 H. A. Simon, ComportamentoAdminklrntiw, cif

 .so~asexae
nonal aJuaureMqo'ermrulsa eu asep? e 'ewloJ e moJ oe5edmwid v .lvuuoju! o@
-rmuu8~oep a~uaum~alduro~
as-opuepvsap 'luuuojo~3m!uu8~0 e mos nodmoaid as
a~uamost ? s m mloX e ur?qwel ' U J & I W ! ~o@u~ls~u!upb.
e u r o ~namjume orno2

'opSuJl~u!urpy
~p WUCJ cum ap exnq t. sm!sqp so aJuaurepeuan!mpuw anb pd!~-d JoJej
o !OJoe5emmzlo ep e ~ ~ v a a~e~@gla p'eJ!upam wa3ewoqe essg

'eqo3 mnod a p oj!adsal

'e!mo2eueens a p qnAa p :e oJ!n'u V T W orr~lado0 anb mnalqs assau a ~ u e u o ias d ~pa n?aemaaqs
o p elolu a
4 aP OlUamelaJ~d o anb ura 'oypquil op t . ~ r u p ~ogs!n!p
m a mapu&wo3 lo/iB3
op o@eme8io ep opwsa o : u ~ l s s n 3v!roa~up va~!ug~rmv
uraxaproqv e ezuaJ soAge4q-pe soppour W ' e ~ cum b ~ 14epe!u~=eias amp
o,,,anreslo e p eUUol a em)wsa WOJ eA!snpxa o&d-ard
e s ~ OV 'laAFozu 0!5el=oJ curdle a p wuap sepq"basuos no sol!aJa
asap a+uaumUaJo F l a o ~ PSeSneJ no sa@e sepe-a~ap e :e!nbglu
bWoJ so~ua~e~ua e anb ' o e 5 e q w p y e e ~ e dyeluawepuy so~uawa~a N-w OJuame~Odurw 0 maeiap!suo~= m e snas a p o ~ eolad
j z~uaw
ouros ewJ ocUrouemil ioJeJo 0~5eiap!suosma assem03 eIoqma ol!n bur veal aP uJ!ssP13 V!JOJLe ureunnouap solua~ousaxo~ne
-npuowypeq aluauoJ e u r o ~ opue~!j'sepu+puaqsenou se =lo&! nuajar
op lope- 0 , anb e l u a p * - ~ ~ ! 1en 3as-op-a~a 'r+&Jd 'm!s
ep exopouo 0g5rSOd e ,rapretn m + q a d ~ p 0 . 4~ ~ 5 a n r e % ow
sep u ~ mva WO~J,,
6 ~ 'P
aluauodwos op a seueumy saq5ep sep epquodq ep 4M anb
- & n e ~anb ' a u r o w e a~p epq+a ep opdsar e &m~~lofU!
,seiqo sens opuenb ' 7 q n 3 a -yJlm-'no m s ~ u 3 p g Wxw
a e w d a s s e anb
~WOJ WA- uap sao5uYsms a sms ' l e u o ! ~ ~ u e %
enqnqsa
o e waoduro~
,,
a4uap oueurnq oluam.od.mo3 map!suOJ oeu qod ' ~ a ~ d u r o
-uaurepeia%exauqsa ura8vp~oqve 'souual sollno 'OE,,UJ!w3
o souuaJ ura
ua*J!P SOP *alVs e '9 ol? 'seuadep u u o ~o e 5 a ~ e 3 i ap
eJW?lese OFsV e jea ,OJ!uI?uoJaa w!w?) o~mdseo qos euyyiu
oeu sopelpal mpoid o u r ? m w saldps OWOJ oo)WZ!uuX~ u?!J!3a 1!8uW end o!au m oe5e~ue%oe ,souua~saqno ma !os!mguoJa
-ugsun~ip lua 'anbiaqp lano .ep~gsqnsa l u a q i o ~ ias OJ!loaq aP oluod op m~u,7!~$ae eqrsrn m ! s s m mJoaL ep oruqm,ouuJ 0
a~uame+aldluo> e!alsa q s s m 3 poa~e anb ~p ianb OF OJV,,'
0 ~ 5 e l y assap
q lesady . 6 Z ~ u ~ 3ossamid
ap oe epu!e mau ' 'gzOIeP'U!
s o l g p o ~soe mau ' q e w o f ~s!o d d so a sapepgeuosrad s de sao5nlos ialqo e ~ e de~gqu-dar-ogu a qaqp m ~ ~
-gyuraws oluauqeq cun ley n ! n k m o ~ogu myod ' 0 ~ 5 Wals!s nas ap o u r s ~ ~ ~ 0
d .vnd~ 3 ! g p d ~ i dW O ~0 L g 5 ~ ~
a~qoldso eaeious! ogu aluauqms luuuo/ o ~ m ! u ~ 8 UP 10 Q!mna o ~ e m 8 e ~oluidsa
d nas o~ad'saqno o~uenbua,yzuls!,ns
 ras, a abordagem clrfssimdisseca o trabalho gerenaal em categorias facilmente
nsIveis e dteis. 0 s prindpios pmporcionam guias gerais e permitem ao
fito gerente manipular os deveres do dia a dia do seu trabalho com confianca.
,g<ptendoessa fdosofia dos fatores basicos da Administrac$io, a escola cllssica
te uma abordagem continua a0 c a m p . Sem mudar sua base, ela a b s o ~ e
elementos como fatores adicionais em sua filosofia" 32.

pioneiro da Teoria Cldssica, Hmri Fayol, 6 considerado, juitamente com Taylor, om

s fundadores da moderna Adminisha~ao.Preocupou-se em definir as fun@es
icas da empresa, o conceit0 de Administracao (prever, organizar, comandar,
rdenar e controlar), bem como os chamados prindpios gerais de Administraq70
ernprera por rneloda
empresa por meio do
Confmmo das teortas de
Tayor e Fay01
Figura 4.7 Conhonto das teorias de Taylor e Fayol.
6. ABORDAGEM DE SISTEMA FECHADO
Da mesma forma como ocorreu na Administraq70 Cienfffca, a Teoria Clhssica kata
organiza~locorn0 se ela fosse um sistem Jechndo, cornposto de algumas pou
vari6veis perfeitarnente conhecidas e previsiveis e de alguns poucos aspectos
podem ser manipulados por meio de p ~ d p i ogerais
s e univaais de Adminisha
Contudo, salienta Wadia que, apesar d e todas as =fticas, a ~~~~j~clrfss
a abordagem mais amplamente utilizada para treinamento em ~ d ~ i k h ~
Ela 6 especialmente indicada para o !reinamento de ne6fitos. Para aqu
estejm se iniciando no dgafiante c a m p da Administra~lo,permite uma
gem sistemltica no campo. Tambem para o manuseio de tarefas admini
o procedimentos universais a serem aplicados a qualquer tip de organizaqZo
mpresa. Para Fayol, existe uma proporcionalidade da fun~2oadministrativa
e pmporcionalmente p r todos os niveis da empresa.
A Teorin Cldssica formulou uma Teoriu da Orgnnizn~80,tendo por base a
inistraqHo como uma ciCncia. A &?fa& na eshrtura fa2 com que a organizagZ0
ntendida como uma disposi~lodas p a r t s (6rglos) que a constihiem, sua
e o inter-relacionamento entre essas parts. Essa teoria da organizaqZo
gese exdusivamente A organiqfo fonnnl. Para tratar raaonalmente a orga-
deve se caracterizar por uma diuiscio do trabalho e correspondente
No das partes (6rg;los) que a constituem. A d i v G o do trabalho pode
lmente (nfveis de autoridade) e horizontalmente (departamentaliza-
medida que ocorre diuiwio do trabalho e especializa~lo,deve ocorrer
ra garaniir a perfeita harmonia do conjunto e, conseqiientemente, a
nizaeo. Al6m do mais, existem drgrios de linha (autoridade linear)
(autoridade de stnffpara prestac;lo de servi~ose consultoria).
Para melhor conceituar o que 6 Adrninisha~lo,os autorrs langam mZos
tos da Administra@o (OU fun~6esdo Administrador).
Aahordagem normatiua e presm'tiva da Teoria Cbssica 6 melhor visualizada
os principios de Administra~Fo,uma espMe d e receitulrio de como o
or deve proceder em determinadas situa~8es.
.Wadia, The Nofurrand S C O of
~ Managemmf, Chicago, Scott, Faresman and Co., 1966.