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Coaching:

54 Análisis del rol organizacional

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en Profundidad: análisis del rol tion Studies, 7/ 4: 335-351. organizador, lo que claramente afecta la forma en que los par-
organizacional. Material docente, Shapiro , E. & Carr, W. (1991): Lost in
ticipantes regresan a sus organizaciones y comienzan a com-
Departamento de Administración, Familiar Places: Making New Co-
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Newton, J. (2006): "Organizational Society, New Haven, N]: Yale Uni- Grubb siempre ha estado profundamente preocupado por en-
Role Analysis in Management Edu- versi ty Press . tender cómo los principios sobre los que se diseñan las confe-
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Reed, B. (2000) : An. exploration of Winnicott, D.W. (1996): Realidad y ferencia de relaciones de grupo de una semana, incluyendo
Role: as used in The Grubb Insti- Juego, editorial Gedisa, Barcelo-
eventos en el mismo lugar y momento, y un Grupo de Consul-
tute . Paper, The Grub Institute na, España.
Reed, B. & Bazalgette J. (2006): Or-
toría. Los grupos de consultoría se reunieron después durante
ganizational Role Analysis at the doce semanas . Transcurridas estas, los participantes asistieron
a una segunda semana completa de conferencias, seguida de
otras doce sesiones de grupos de consultoría.
Coaching: Análisis de roles organizaciona les en el Instituto GRUBB de estudios conductuales
56 Análisis del rol organizacional Bruce Reed/ John Bazalgerre 57

En este curso, hicimos un descubrimiento de vital impor-


; Tiempo y ubicación: un ARO consiste típicamente en ocho
tancia. Habíamos estado preocupados acerca de cómo los par- sesiones de dos horas, organizadas para realizarse con dos se-
ticipantes podían incorporar lo aprendido en sus lugares de manas de separación, fuera de la ubicación del cliente. E l con-
trabajo. Por esto, en la segunda fase de los grupos de consulto- 1 sultor nunca se reúne con el cliente en su terreno familiar, de
ría se invitó a los participantes a traer a un colega al grupo para 1 manera que la única evidencia disponible sea lo que el cliente
trabajar en un tema práctico compartido. A partir de esto se le dice al consultor, libre de las impresiones propias del consul-
hizo manifiesto que, en el contexto del grupo de consultoría, tor, generadas separadamente, acerca de la organización.
aquellos que no tienen la experiencia de la conferencia pue-
den conectarse y trabajar con su propia experiencia de trabajo, Consultor: el consultor es entrenado por el Instituto Grubb .
lo que les da una percepción de los procesos inconscientes en
e l lugar de trabaJo similar a la de aquellos que habían asistido Objeto de estudio: el foco del trabajo está e n la descripción
a las conferencias. Este descubrimiento llevó al desarrollo en que los clientes hacen de su relación con la organización en
1972 de lo que llamamos Análisis de Roles Organizacionales la que trabajan a partir de la experiencia en sus relaciones la-
(1:fant, 1976;Reed, 1976). borales cotidianas y e l significado que les atribuyen a estas. Se
le presta atención a las decisiones y acciones tornadas por los
clientes, y corno interpretan el comportamiento de otros ha-
La aproximación al ARO del Instituto Grubb cia ellos, y cómo esto revela sistemas mantenidos consciente
e inconscie ntemente en la m e nte del cliente. Mientras que la
El ARO, como e l Instituto Grubb lo practica hoy, provee de un información con la que se trabaja manifiestamente se obtiene
contexto profesiona l a líderes y gerentes de instituciones: de la descripción que el cliente realiza de situaciones y sus sen-
Para examinar y articular su experiencia de trabajo actual timie ntos respecto d e e llas , un área continua a la que el con-
Para analizarla en su contexto organizacional y agudizar el sultor pone atención son sus propios sentimientos e imágenes
significado de esta experiencia en términos de propósito, generados por el trabajo. Esto equivale a que un analista ponga
sistemas y fronteras. atención a la transferencia y contratransferencia en una sesión
Para comprender más efectivamente las oportunidades de analítica.
encontrar, crear, y desempeñar sus roles organizacionales. Extravisión: al trabajar sobre una base de uno-a-uno, aun
Y, en definitiva, para transformar su contribución hacia e l el consultor más experimentado es siempre vulnerable a ser
logro de los objetivos corporativos de su institución. cautivado por e l material presentado por el cliente. Es por esta
razón que los consultores construyen a partir de la perspectiva
Cliente: el ARO es recomendable para aquellos que tienen res- de un colega.
ponsabilidades gerenciales o ejecutivas, dirigiendo o adminis-
trando un sistema de actividades, y trabajando desde una posi-
ción en el límite entre el sistema y su contexto. En el inicio de Estar en rol: marco teórico y su desarrollo
la actividad, puede que, en estos términos, no sean conscien-
tes de que eso es lo que hacen, pero de nuestra experiencia se La práctica actual del ARO surge de nuestra conceptualización
hace manifiesto que aquellos que trabajan más a través de redes del rol, un concepto para el cual el ARO ha provisto una serie
que de sistemas necesitan de otro enfoque, que no es e l ARO. de desarrollos a lo largo de los últimos treinta años, en e l que
•'
Coaching:
Anális is de roles organizaciona les en el Instituto GRUBB de estud ios conductuales
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Bruce Reed/ John Bazalgette 59

ha sido testeado continuamente con la experiencia vivida por en relación con lo que necesita hacerse para cumplir el pro-
clientes y consultores. Para nosotros, un rol es un principio de pósito del sistema dentro del cual se asume e l rol. Entonces
regulación mental, basado en la compleja interacción de sen- hablamos de persona en ml. Si bien e l mundo interno de una
timientos, ideas y motivaciones que experimenta la persona, y persona tiene algunos elementos fundamentalmente estables,
que surge al trabajar en pos de un sistema (el cual es en sí un mucho de lo que está contenido en él está en un flujo constan-
objeto interno para la persona), integrado consciente e incons- te: entendimientos, percepciones, sentimientos, recuerdos y
cientemente y expresado en conductas orientadas a objetivos. reconocimientos interactúan continuamente, afectándose en-
tre sí. De manera similar, el mundo exterior no es rígido, sino
que cambia y se transforma. Por ende, asumir un rol es siempre
Lim ita ci o n es d el u so común d e l t é rmino "rol " dinámico: nunca es una respuesta fija.
Siendo éste e l caso, para alguien que trabaj a en un rol
Los usos comunes del término "rol" tienen limitaciones: siempre existe la posibilidad de convertir condiciones adver-
Son prescriptivos: sugieren que un rol, en gran medida, sas en positivas. Frecuentemente mostramos el hecho de que
nos es definido. Esto no hace justicia a nuestra experiencia dia- un marinero que maneja un bote en condiciones difíciles es
ria en los roles que tenemos . Nadie puede hacer un trabajo desafiado por el viento de proa, la altura de las olas, la marea
adecuadamente adhiriendo sumisamente a una descripción de en contra y las corrientes si ha de llegar a su destino. La habili-
cargo. Las prioridades requieren organización, las actividades dad requerida para mover las velas, distribuir e l peso corporal
relacionarse con nuevas circunstancias, las decision es tienen y operar el timón permite usar esas fuerzas para mantener el
que tomarse en condiciones no anticipadas. Nada de esto pue- bote en movimiento en la dirección general deseada. Y, por
de describirse de antemano. supuesto, esto es cierto para cualquier p ersona que trabaja en
Tienden a ser estáticos: no reconocen que al adoptar un una organización, lo que en sí tiene implicancias.
rol, uno siempre se está relacionando con un contexto cam- Podemos ilustrar el principio y esas implicanc ias con un
biante, tanto dentro de la organización como en el ambiente simple diagrama d e una situación cotidiana (figura l). Imagi-
del cual depende para su supervivencia y desarrollo. ne dos p ersonas con responsabilidades gerenciales discutiendo
Pensar acerca del "rol" de esta forma tiende a imponer una un tema y que llegan a lo que ambos creen que es e l curso de
severa distinción entre "rol" y "persona" . De hecho, los grandes acción acordado.
actores reconocen que para ser capaz de dar una interpreta-
ción convincente, uno debe ser capaz de descubrir algo en sí
mismo que esté en sintonía con el personaje que se está repre-
sentando y con los elementos que se develan en la obra.

Adopta r un rol : una p erspectiva diná mica

Adoptar un rol implica la capacidad de formular o descubrir, A B


aunque sea intuitivamente, un principio regulador dentro de uno
mismo que permite, como persona, manejar nuestra conducta Figura 1: Dos personas con responsabilidades de gestión
Coach ing :
60 An álisis del ro l o rganizacion al
A n álisis d e ro les organi zacionales en el lnstituw G RUBB de estu dios conducruales
Bruce Reed/ John Bazalg ette 61

Sin embargo, e l gerente B se va y, de buena fe, hace algo "Organización en la mente" e "institución en la mente"
completamente diferente de lo que e l gerente A esperaba. Es
probable que algo así haya sucedido en la experiencia de la Este modelo ha llevado al instituto a utilizar definiciones acer-
mayoría de las personas. ca de estos constructos mentales. Cuando la gente comienza a
El problema es que cada uno de ellos tiene en su mente examinar lo que quieren decir con "institución" u "organiza-
una imagen diferente de la (aparentemente misma) organiza- ción", están tratando de identificar lo que tienen "en la mente"
ción. A atribuye ciertos valores a lo que le dice a B, y a lo que acerca de estos conceptos. Existe la tentación de creerlos como
oye de é l. B hace lo mismo, con lo que acuerdan la acción, existentes "allá afuera", pero la realidad es que son constructos,
cada uno creyendo que saben lo que e l otro pretende. Pero A y se encuentran sólo en la mente. Pqdemos entonces hablar de
interpreta todo en función de una organización en la mente "organización en la mente" e "institución en la mente" (Arms-
"cuadrada", mientras que B lo hace en función de una "trian- trong, 1997; Carr, 1999; Reed, 1978; Shapiro & Carr, 1991).
gular" (figura 2). La diferencia entre ellos puede atribuirse a Organización en la m ente es un constructo enfocado alre-
la forma en que cada uno experimenta su trabajo, los valores dedor de la experiencia emocional de tareas, roles, objetivos,
que traen a é l y los sentimientos que tienen al momento de límites, rituales , confiabilidad, competencia, fracaso, o éxito
la reunión. Como han trabajado con diferencias inexploradas, dentro de la empresa. La organización en la mente puede ser
tenían diferentes instituciones en la mente. Como algunas de más o menos consciente o inconsciente pero, independiente
estas eran inconscientes, fueron incapaces de comprender qué del caso, requiere de gestión.
tan diferentes eran, y como esto afectaría su comportamiento Institución en la mente puede también ser un constructo
posterior. consciente o inconsciente, enfocado alrededor de la experien-
cia emocional de ideales, valores, anhelos, creencias, sueños,
símbolos, nacimiento, vida, muerte. No está confinado a la vida
interna de la institución, pero tiene resonancia dentro del sis-
tema desde su contexto, por el cual es profundamente influen-
ciado. La institución en la mente requiere liderazgo.
Podemos decir que la organización en la mente puede en-
tenderse como una metáfora del cuerpo, y la institución en la
mente como metáfora para e l espíritu. Juntos constituyen un
todo. Una forma de ilustrar esto sería tomar el ejemplo de la

Q
A
o B
familia nuclear. "Nuclear" describe la organización en la men-
te, y "familia", a la institución en la mente.

Figura 2: Organización en la mente: Triángulo y cuadrado.


Participación en sistemas

Todo aquel que se une a una organización lo hace en una po-


sición particular. Esta posición puede tener una asignación de
deberes y responsabilidades asociada a ella. Puede haber tam-
Coaching : Análisis de roles o rganizacion a les en el Instituto G RUBB de estudios conductua les
62 Aná lisis del ro l o rganizacional Bruce Reed/ Joh n Bazalgette 63

bién expectativas acerca de lo que se considera comportamien- Una persona no es lo mismo que un "individuo", en e l sen-
to apr opiado (ya sea abierta o tácitamente). Ni la posición ni tido que e l individuo puede interpretarse como limitado por
las expectativas definen e l rol, y tampoco p e rmiten a la perso- su propia piel, mientras que una "persona" es un conjunto de
na saber cómo conducir su comportamiento apropiadamente relaciones . Esto significa que una persona, sin ser disminuida,
en las circunstancias y situación que e nfrenta. puede tener muchos roles en e l mismo sistema cuando éste po-
Un rol es asumido en la medida que la persona: see varios subgrupos o subsistemas; por ejemplo, en una escue-
la una persona puede ser responsable de enseñar una materia
Identifica el fin del sistema al que pertenece (el subsistema de una clase), tener responsabilida d es directivas
Relaciona su propio deseo con ese fin dentro d e la escue la (digamos, en e l subsistema pastoral), y se r
H ace propio e l fin como miembro del sistema responsable de la obra escolar (un subsistema cultural espe-
Elige la acción y comportamiento personal que, desde su cial).
posición, contribuye de mejor manera a lograr el fin del sis- Se asume que una persona que es designada en un puesto
tema. en una in stitució n (sistema) y a la que se le da una descripción
de cargo, tiene cie rtos a tributos para asumir un rol: las capa-
Una vez que la p e rsona asume e l rol, pueden encontrarse en cidades n e cesarias, una noción del objetivo del sistema y una
una posición en la que ve que e l fin del sistema que se ha "dado apre ciación de las condiciones, como por ejemplo, los recur-
por hecho" puede n ecesitar cambiar, y que trabajando en rol tie ne sos y e l estado del ambiente . Esta persona se aboca a integrar
autoridad para tomar acciones y permitir que ese cambio ocu- este cono cimiento y ente ndimiento, buscando una manera de
rra. Como las circunstancias siempre están ca1nbiando, tanto trab~ar p a ra lograr e l obj e tivo del sistema. Mentalmente, la
en la unidad de trabajo u organización como en e l contexto o persona está "construyendo" un conjunto de patrones de con-
ambiente, un rol en este sentido nunca es estático. ducta autodisciplinados para lograr la meta deseada de este
sistema d e a ctividades humanas.

Rol, sistema y persona


La descripción del proceso del ARO
E l Rol es una idea en la mente. No podemos ver un rol pero
· todos n os compor tamos como p ersonas todo e l tiempo. Obser- D esde nuestro trabajo inicial con e l ARO en 1972, hemos ba-
vando a a lg uien podemos d e ducir, a partir de cómo se compor- sado nuestro trabajo en los mode los teóricos experienciales
ta, qué sistema tiene en su mente, y lo que se imagina que h ace de análisis descritos arriba. Utilizamos una serie de hipótesis
falta p ara con tribuir al objetivo d e es te sistema. Por "sis tema" de trab~o para permitir a los clientes el tener oportunidades
nos referimos a la idea en la mente que, siguiendo a Bateson de indagar con las realidades de sus ambientes laborales, de
(1972), interpreta las actividades humanas como ocurriendo manera de lograr la tarea que motivó que se convirtieran en
d entro de un límite que las diferencia d e su contexto. Un sis- nuestros clientes.
tema en sí mismo no puede "verse" a pesar d e que e l territorio Los clientes d e l ARO buscan resultados prácticos, no tera-
(o esp acio) , la participación, e l tiempo, y los resultados de las péuticos, y aceptan que tienen que e n contrar formas d e traba-
activi d ades puedan ser concre tos y tangibles. jar en su negocio o institución p ara hacer la diferencia. Así que
las sesiones de ARO no son discusiones acerca d e teorías, sino
Coaching : A nálisis de ro les o rg aniza cio n ales en el Insti tuto GRUBB de estudios condu ctuales
64 Análisis del rol organizacional Bruce Reed/ John Bazalgerre 65

que siempre abren potenciales para comprender la realidad A partir de la experiencia del cliente, el consultor desarro-
-la verdad de la situación- y permitir al cliente estar preparado lla hipótesis de trabajo que el cliente puede utilizar para pro-
para tomar cualquier acción necesaria, sesión a sesión. bar realidades, tanto durante la sesión de ARO como de vuelta
Podemos ahora describir el proceso de un ARO paso a paso en el lugar de trabajo. Este es un proceso en el que el cliente
(individualmente), describiendo las fases y situaciones clave aprende a ver a su institución como un sistema, una serie or-
que el cliente experimenta a lo largo del tiempo de duración gánica de actividades, rodeada por un límite que lo diferen-
del ARO. cia del ambiente. Esta es una imagen mental que permite al
cliente apreciar qué es la institución en realidad, y discernir
cuales son sus metas y objetivos dentro de su ambiente. Parte
Descubrir el rol de la importancia de este entendimiento es que el cliente -en
especial aquellos con responsabilidades gerenciales y de lide-
Cuando nos reunimos como un par de trabajo uno-a-uno nues- razgo- comienza a estar consciente de la realidad de que su rol
tra invitación inicial es que el cliente describa un incidente re- ejecutivo está ubicado en el límite del sistema, trabajando para
ciente que apunte a sus dificultades. Trabajar con las realidades entender, tomar decisiones y realizar acciones que influencien
del "aquí y ahora" de su lugar de trabajo le permite al cliente el enlace del sistema con su contexto.
expresar sus sentimientos acerca de lo que está sucediendo en Este proceso ofrece una mejor idea del valor del ARO. El
él, con lo que comenzamos de inmediato a trabajar en su mun- esfuerzo requerido por los clientes para comprender la idea
do interno de ideas, objetivos, satisfacciones, decepciones, re- de sistema es considerable en muchos casos, pero es esencial
laciones, y toda una plétora de actividades y sentimientos que para cualquier ejecutivo: aquellos conscientes de sus respon-
forman el contexto de trabajo del cliente. sabilidades ejecutivas pronto aprecian que el objetivo del ARO
El cliente frecuentemente describe una serie de activida- es permitirles tomar iniciativas en nombre del sistema al que
des relacionadas sin ver el todo que representan. Describen pertenecen.
redes sin ser capaces de identificar el límite que mantiene a En otras palabras, comienzan a encontrar una posición
estas actividades en un contexto de manera de que implique desde la cual operar legalmente para el beneficio del sistema
una dirección clara. El consultor puede tener que provocar la como prioridad, tomando en cuenta toda la complejidad de
experiencia de trabajo del cliente de diferentes maneras una factores con los que se encuentran en el intertanto. El cliente
y otra vez en las sesiones siguientes antes de que él comience trabajando en estos temas está, en nuestros términos, comen-
a percibir el "todo" que describen como coordinado y con un zando a trabajar "en rol". La tarea del consultor es la de permi-
significado intrínseco, en vez de ser simplemente un número tir al cliente describir el sistema cada vez más claramente, defi-
de partes que están más o menos conectadas. nir los resultados reales que éste requiere si ha de sobrevivir y
Este proceso permite que surja una imagen interna en la crecer, y apoyar al cliente en el proceso de ubicarse en el límite
mente del cliente, donde se da cuenta de que la estructura del sistema en relación con otros ejecutivos y temas operativos,
organizacional de su institución/ negocio no está "allá afuera", el despliegue de recursos humanos y físicos, y el sentido de
sino que es un constructo mental subjetivo, que puede aprender estar listo para arriesgarse a entrar en acción.
a describir y dar forma a medida que los detalles se vuelven más La primera fase del proceso del ARO es la de descubrir que
claros y las relaciones entre la empresa y su contexto se vuelven hay un lugar para el rol en la imagen mental del sistema, que
más precisas. el cliente está formando, reformando y desarrollando un rol
Coaching: Aná lisis de roles organ izaciona les en e l Instituto GRUBB d e estud ios conductuales
66 Anál isis del ro l o rgan izacio nal Bruce Reed/ John Bazalgette 67

que el cliente comienza a creer como apropiado para él. Este los objetivos y puede comprender lo que es necesario para dis-
enfoque disciplinado actúa como un principio regulador para ciplinarse y lograrlos. Las dos perspectivas diferentes (persona
el cliente al entrar en territorio desconocido donde los senti- y sistema) en el comportamiento en rol del cliente adquieren
mientos lo desafían a correr riesgos en lo que hace con otros al una relevancia creciente, ya que influe ncian el pensamiento
igual que consigo mismo. del cliente. El rol internalizado por el cliente, desarrollado y
disciplinado, adaptado y reactivo a los contextos internos y ex-
ternos a medida que los interpretan, es el rol psicológico. Este
Crear el rol expresa el deseo de la p e rsona, el que influye en sus responsa-
bilidades, dándole la energía emocional que puede invertir en
En este punto es probable que varias sesiones hayan pasado ya. el trabajo del sistema.
El cliente ordena gradualmente estas experiencias de trabajo Pero e l rol tambié n puede verse desde el punto de vista
de manera de estar preparado para empezar a tener un en- de aquellos que experimentan el comportamiento d e l cliente
tendimiento más amplio de la situación, vista en términos d e l como colegas, subordinados o jefes. Este es el que llamamos
sistema e n su contexto. Tal vez ha empezado a reunir el coraje rol sociológico. Además de la experiencia positiva de sentirse
para actuar, que involucra riesgos. Esta siguiente fase del ARO apoyados e n su visión de lo que hacen, los clientes también ex-
es la que comenzaremos a examinar. perimentan el posible shock de darse cu e nta de que otros ex-
Esta fase es la d e crear e l rol, a partir de la noción d e que presan opiniones críticas y despectivas acerca de su conducta.
existe un rol que crear. Esto puede presionarlo a ajustarse a su p erspectiva sociológica,
Es obvio que en la definición d e l sistema de trabajo el clien- sentir a nsiedad, y rehusar a correr riesgos o salirse de las líneas.
te se involucrará en organizar muchos sistemas superpuestos: La consecuencia es que el cliente puede verse comprometido
p ersonal, familiar, profesional, financiero, entre otros, todos en la forma en que trabaja en rol; su moral puede ve rse afec-
los cuales tienen un impacto en e l estado m e ntal del cliente. tada. Esto explica por qué , en el uno-a-uno íntimo con el con-
Estos temas surgen al organizar las presiones externas como sultor, e l cliente decide actuar cuando vuelva al trabajo, pero
una forma de "crear el rol". en realidad no hace nada cuando se enfrenta a las realidades
La persona en el sistema. En el curso de las sesiones hasta incómodas del mundo "real" del trabajo y sus colegas.
ahora el cliente habrá sido capaz de notar que su experiencia Los clientes usualmente proporcionan experiencias de este
es aquella de una persona buscando un rol, y no sólo un indivi- tipo, y la tarea del consultor es explorar junto al cliente cómo
duo. La persona representa las cualidades, aptitudes, carácter, un rol sociológico adverso -por poderoso que sea- es sólo una
y competencias del cliente y que es traída a buen recaudo en de las fuerzas externas que desvían su foco desde su propio
la creación d e l rol. sentido de rol y su comprensión de los objetivos del sistema.
Rol psicológico y sociológico. Como se indicó previamente, los Hemos dado el ejemplo d e l marinero en su bote, que capitali-
roles no son vistos como tales, sino que lo único que otros pue- za las fuerzas naturales disponibles, incluso las adversas.
den ver es la conducta, y deducen si es o no apropiada según El uso de los conceptos de rol psicológico y sociológico tie-
sus propias perspectivas del sistema/ institución. La persona ne posibilidades, es decir, ofrece cualidades para que el cliente
que descubre el rol puede encontrarlo en la forma de un en- monitoree cómo su intuición y deseo se expresan en las reali-
tendimiento , cuando el sistema se vuelve definido con sus fron- dades de su propio comportamiento y actividades. Llevar esto a
teras y objetivos. Luego el cliente quiere actuar en función de término requiere de paciencia y un enfoque claro del rol tanto
Coaching : A nál isis de roles o rganizaci ona les en el Instituto GRUBB de est u di os co n ductuales
68 A nálisis d el rol organi zacio nal Bruce Reed/ John Baza lgetre 69

[
del cliente como del consultor a medida que surgen hipótesis inconscientes. El consultor puede permitir al cliente enfrentar
de trabajo para que el cliente pruebe en la práctica. Las bue-
nas hipótesis de trabajo, testeadas en el lugar de trabajo, mejo-
1
f
estas ocurrencias y entende r algunos de sus significados plan-
teando la pregunta: "¿Por qué está ocurriendo esta situación?"
ran el entendimiento de sí mismo del cliente y desarrollan la "¿Por qué es necesario para Juan Pérez o Luis González ser tan
forma de usar sus cualidades personales . También mejora su intransigentes? ". De esta forma se aleja el foco desde Juan Pé-
entendimiento de la real naturaleza y estado del sistema en el rez y Luis González y se logra el acceso a las fuerzas ocultas d e
que asume un rol. la institución, con las que se explican sus puntos oscuros. Para
que las energías que existen en el sistema puedan ser liberadas
hacia el cliente, permitiéndole construir su rol de forma que
Desarrollar hipótesis de trabajo pueda hacer que el sistema esté a tono con el objetivo en su
contexto.
La práctica de desarrollar hipótesis d e trabajo es esencial para
permitir al cliente crear el rol en su mente . En el ARO, las hi-
pótesis de trabajo son formuladas en conjunto por el cliente y Asumir el rol
el consultor para ofrecer proposiciones que puedan ser pro-
badas por el cliente. Permite al cliente explorar el significado Habie ndo desarrollado una imagen mental del sistema, sus
de las realidades que lo enfrenta en su sistema, y establecer en objetivos y sus límites, y formulado pensamientos acerca del
su mente cuál es la distancia de rol apropiada entre él y otros funcionamiento del sistema y sus posibles causas, el cliente está
a medida que se prepara para actuar. Una buena hipótesis de e quipado para probar su p e nsamie nto mediante acciones, que
trabajo revela los puntos de ventaja que están disponibles para a su vez influencian el funcionamiento del sistema. El com-
el cliente y puede sugerir cómo utilizarlos. portarse en rol es asumir el rol. Ya que está comprometido con
Como mencionamos anteriormente, la visión del cliente probar una hipótesis en la que cree, el cliente no sólo está com-
del sistema completo nunca es f:Ua, es dinámica y será revisada prome tido totalmente con lo que hace sino que también está
constantemente. Es además subjetiva y relativa y siempre influ- abierto a la posibilidad de que existen factores y fuerzas que
ye en la conducta del cliente. A veces una "historia" contada en no ha considerado del todo. Por lo que está preparado para
una sesión previa es repetida, pero al evolucionar el tiempo, aprender de lo que ocurra.
el significado cambia, revelando patrones subyacentes que no A lo largo de los aproximadamente tres meses de ARO, la
eran aparentes en el primer relato. A lo largo de las ocho se- visión del cliente de su naturaleza como persona, y del sistema
siones se pueden explorar las visiones críticas de otros en pro- y su objetivo, puede estar sujeta a revisión, y a nuevas acciones,
fundidad y que pueden resultar estar basadas en hechos que el lo que es parte del proceso en curso de entender y testear el
cliente (y quizá el consultor) no detectó al principio. Plantear análisis. Cada sesión puede contribuir a extender y profundi-
hipótesis de trabajo sobre resistencia y oposición puede final- zar el entendimiento del cliente a medida que se involucra en
mente revelar algo que es válido pero que hasta ahora no había un proceso iterativo de reencontrar, recrear y reasumir el rol.
sido reconocido por el cliente.
Con tantas emociones y a menudo con considerables in-
tereses creados en juego, no es raro que aparezcan señales de
que están operando procesos desconocidos, y posiblemente
Coaching: Análisis de roles organizaciona les en el Instituto GRUBB de estudios conductuales
70 Analisis del rol organ izacional Bruce Reed/ John Bazalgette 71

Ejemplos vividos lo que estaba sucediendo, mientras que el cliente sólo estaba
e ntregando interpretaciones psicodiná micas de lo que sucedía
Podemos ofrecer dos breves ejemplos del ARO en diferentes es- e n su trabajo con grupos de enfermeras y de pacie ntes.
cenarios. En uno, e l cliente tuvo que revisar su visión del objeti-
vo del subsistema dentro del sistema mayor con consecu encias Crear el rol
importantes para su comportamiento en rol ; en e l segundo,
los dos clientes revisaron cómo se interpretaba la función de El consultor comenzó a ofrecer hipótesis basa d as e n su ex-
su compañía, lo que afectó a sus propias relaciones laborales y periencia d e la transfe r encia y escisión que estaba ocurrien-
a las del sistema mismo de la compañía. do , compartiéndolas con e l cliente . Habi é ndolas visto como
El primer caso de estudio es e l d e l capellán en un hospital dignas de probarse, primero frente a otra evidencia genera-
psiquiátrico; e l otro involucra a dos clientes, el director de ges- d a d esd e la consulta y luego - una vez que comenzó a ver la
tión y e l director creativo p ara Europa de la misma compañía probabilidad d e la veracidad de la línea de pensamiento- en
global, que tomaron e l ARO e n paralelo. la form a en que trabajaba en e l hospital, e l cliente comenzó
a comportarse de forma diferente. Este proceso en un prin-
cipio reveló que é l sentía que su "mejor trabajo te rapéutico"
El capellán del hospital era realizado en la oficina marcada "capellá n ", y no en los
otros esce narios más clínicos en los que trabajaba. Se hizo
Descubrir el rol eviden te que su rol psicológico era e l d e un "psicoterapeuta" y
bus caba adecuar e l sistema de la cape llanía para realizar ese
E l cliente era e l jefe del departamento del capellán en un deseo. Los que e n con tró, sin embargo, estaban trabajando
hospital psiquiátrico grande, conocido internacionalmente . con e l rol sociológico de "capellá n", buscab an otra cosa de é l, y
É l vino porque se sentía frustrado y marginado en e l hospital, eran capaces d e co nfia rle ese rol de mejor forma que aque-
ejemplificado por e l hecho de que cuando presentó un plan lla en que lo harían a l experimentarlo como terapeuta, aun
de negocios (no solicitado) para su departamento e l directorio cu ando é l no se diera cuenta de que lo hacían.
del h ospital se negó a siquiera discutirlo. Durante e l ARO surgió Al formular más hipótesis a lrededor de la interacción
continuamente que é l no estaba tomando en cuenta seriamen- respecto del rol social mantenido con e l directorio y los gru-
te los límites reales del departamento del capellán y las expec- pos de enfermeras y pacientes, se reve ló que lo que buscaban
tativas de la administración d e l h ospital , de los empleados y del departamento d e l capellán era un sacerdote y un recurso
de los pacientes. Teniendo é l mismo antecedentes en terapia espiritua l p a ra el hospital , no otro terapeuta aparentemen-
(además d e ser un sacerdote) y realizando tareas de terapeuta te "amateur". Esto mostró las tensiones entre las expectativas
varias h oras a la semana, surgió que sentía envidia del estatus que otros tenían de é l y las propias: eran menos instrumenta-
percibido d e los terapeutas y doctores "en sus batas blancas": les, más espirituales y más abiertas a nuevos significados. Eran
é l buscaba convertir e l departamento d e l capellán en otro tipo más cercanas a su entrenamiento y a aquello para lo que se
de provisión terapéutica, mientras negaba su en trenamiento le designó.
en teología y su vocación como sacerdote. Constituyó una evi-
dencia significativa para e l consultor que se encontrara ll eno
de imágenes de las escrituras y entendimientos teológicos d e
Coaching: Aná lisis de roles organizacionales en e l Instituto GRUBB de estudios conductua les
72 1 Análisis del rol organizacional Bruce Reed/ John Bazalgette 73

Asumir el rol tamiento de los miembros del departamento creativo, que pa-
recían ignorar las políticas de la empresa acerca d e trabajar e n
Él probó estas hipótesis repensando su trabajo en el departa-
casa, no estaban cumpliendo con los plazos, y estaban agen-
mento con sus colegas, especialmente en la capilla del hospital
ciando ausencias sin referencia a las presiones por compromi-
donde se crearon nuevos servicios que eran más participativos y
sos de reuniones con clientes.
enfocados a las verdaderas experiencias y problemas en la vida
El impacto de las tensiones entre los dos llevó a otros a po-
del hospital. Como resultado, aumentó la asistencia a los servi-
siciones polarizadas dentro de la oficina europea y había inclu-
cios religiosos, que incluía pacientes, personal de enfermería,
so un peligro de dividir la empresa global. Como la compañía
médicos y administrativos del hospital. Fue creada una nueva
completa estaba en un estado financiero precario, no se podía
tarea que servía a la demanda espiritual de la gente en el hos-
permitir que aquello continuara. Los dos ARO fueron llevados
pital. Se comenzó a acumular evidencia de que la revitalizada
a cabo en paralelo por el mismo consultor luego de una re-
vida espiritual del hospital podría contribuir a la estabilización
unión conjunta inicial con el GC/CE, en la que se negoció e l
y progreso de algunos de los pacientes que usaban los servicios
objetivo de la tarea. Además de las ocho reuniones quince na-
del departamento (incluyendo uno que había generado titu-
les, otras dos reuniones conjuntas de los tres ejecutivos con e l
lares a nivel nacional antes de ser asignado al hospital y había
consultor fueron planeadas, una después de cuatro sesiones de
resultado ser particularmente reticente al tratamiento hasta
ARO y otra al final de la octava sesión.
e ntonces). También hubo evidencia de una mejora en la moral
y el funcionamiento efec tivo , esp ecialmente entre el personal
de enfermería, quienes se veían afectados negativamente por Encontrar los roles
una racha de suicidios entre los pacientes externos. En las sesiones de apertura e l director creativo hablaba acer-
ca de la forma en que se sentía denigrado y humillado por su
colega. En sus primeras sesiones el director de gestión dejó
El director creativo y el director de gestión en claro que él sólo estaba pasando por el trámite d e asistir
al ARO porque el GC/CE había dicho que debería hacerlo;
El director creativo y el de gestión habían estado trabajando d e hecho, había tratado de no participar, p e ro el CE le había
juntos por seis meses como el equipo de alta gerencia de la aconsejado que continuara hasta la sesión conjunta de la mi-
r egión europea de una empresa global. El negocio de la com- tad del proceso.
pañía e ra ayudar a las compañías farmacéuticas a vender sus Esto trajo a la superficie sentimientos de dependencia ma-
productos al mundo médico. Los dos hombres fueron remiti- nejados negativamente a través de los cuales los ejecutivos esta-
dos al Instituto Grubb por el presidente del grupo/ ejecutivo ban usando al otro parajustificar su propia conducta, sin que
jefe (GC/ CE, por sus siglas en inglés) porque su relación se es- ninguno de ellos fuese capaz de encontrar los sistemas ejecuti-
ta ba deteriorando. El director creativo estaba teniendo ataques vos que se les había encargado administrar, porque ambos ha-
de ira, usando lenguaje soez y saliendo estrepitosamente de bían abdicado su liderazgo y gerencia al GC/CE. Era también
reuniones , aparentemente enojado por cosas como la pérdida evidente al principio de la reunión conjunta que el GC/CE
de su lugar de estacionamiento en un momento de reducción estaba coludido con esto en varias formas . Es ahora que los dos
en la compañía. Mientras tanto, el director de gestión estaba clientes de ARO comenzaron a encontrar sus diferentes roles
furioso por la aparente colusión d e su colega con el compor- e n los sistemas de toda la compañía. Esto fue facilitado por
''
Co ach ing:
74 Análisis del ro l organizacion al
A nálisis de ro les organ izaciona les en el Institu to GRUBB d e estudios conductuales
Bruce Reed/ John Bazalg ette 75

los tres ejecutivos usando dibujos y explorando los diferentes As u m ir los ro les
significados de sus imágenes.
En la siguiente fase de la asignación ambos ejecutivos comen-
Crear los ro les zaron a asumir sus roles, uno estableciendo parámetros de
trabajo que permitían al personal creativo ejercitar su imagina-
Mediante el testeo de diferentes hipótesis de trabajo, los dos ción y creatividad con un sentido de libertad, y el otro trabajan-
llegaron a la sesión conjunta conscientes ele que el rol psico- do e n el desarrollo de un concepto de objetivo para la región
lógico dominante que ambos estaban asumiendo era e l de em- europe a dentro de la compañía global, que incluía un análisis
pleado en relación al GC/ CE, mientras que él era visto como el de por qué los clientes usaban la agencia en Europa, y también
empleador. En la sesión conjunta, la forma en que este rol psico- administra ndo la relación con los miembros del directorio
lógico contribuyó a que ambos experimentaran una sensación del grupo. Ambos reportaban al otro y al GC/ CE en la sesión
de rivalidad y falta de cooperación mutua, se volvió comple- conjunta final, la que fue dirigida por el director de gestión y
tamente evide nte . Una vez que comenzaron a enfrentar esto, fu e diseñada alrededor de la nueva definición de la tarea de la
nuevas ide as comenzaron a surgir acerca del verdadero sistema compañía d permitir a los equipos de ventas y marketing de
ele la compañía y su objetivo en sus contextos, y los dos se en- las compa ñías farmacéuticas clientes manejar creativamente su
contraron en una posición dentro de la cual comenzar a cons- ansiedad r especto d e ofre ce r sus productos a la profesión mé-
truir su rol. dica, cuyos valores e ran significativamente diferentes de otras
Esto incluía definir límites apropiados para e l sistema compañías farmac é uticas.
que eran administrados de manera ele traer m ayor disciplina Los r e sultados del trabajo fueron de cuatro tipos: las dis-
a la forma en la que su propia conducta era administrada. cusiones mezquinas entre los dos ejecutivos europeos des-
Comenzaron a ver la realidad de que el director creativo te- aparecie ron y fueron reemplazadas por tensiones laborales
nía dos roles: uno liderando el departamento creativo y otro apropiadas para sus diferentes funciones; el presidente del
como miembro corporativo del equipo gerencial, y que exis- grupo / ejecutivo jefe reconoció su parte de responsabilidad
tía una tensión entre los dos; e l director de gestión, por otro en la pobreza del entendimiento que tenía el personal res-
lado, se dio cuenta de que parte de su responsabilidad era pecto de la idea de lo que el grupo es como un todo, y co-
la de asegurar la integridad de la división regional, más que menzó a trabajar en colaboración con los ejecutivos europeos
comportarse de manera servil hacia el presidente. Esto lo de- para remediar esto, tanto en Europa como a nivel mundial; el
safió a actuar respecto de la forma en qile e l GC/ CE se había equipo de gerencia europeo fue usado para liderar la trans-
comportado anteriormente, lo que hasta entonces implicaba formación de la compañía global; y desde un punto de vista
que interviniera donde quisiera en la oficina europea ya que comercial, la operación europea se ha convertido en la más
las oficinas centrales estaban en e l mismo edificio. Para darle rentable de toda la empresa, con una reducción de la rota-
un instrumento que le diera autoridad en e l rol, él comenzó a ción de personal y una nueva imaginación liberada dentro
formular una nueva declaración del objetivo de la compañía del departamento creativo .
europea, similar a la definición de tarea primaria ele Ken Rice
(Rice, 1963).
Aná lisis de roles o rganizacionales en el Inst ituto GRUBB de estu d ios co n d u ctuales
...
Coach ing :
76 Análisis del rol organ izaci o nal Bruce Reed/ John Bazalgette 77

Desarrollo de fa teoría sistémica cialmente inclusivo de las iglesias y otras instituciones religio-
sas como mezquitas, sinagogas y templos, y escuelas asociadas a
Como los lugares de trabajo son lugares compartidos, los ob- ellas, consideradas a niveles conscientes e inconscientes en las
jetos internos para todos quienes trabajan juntos están cons- sociedades.
truidos sobre la base de la experiencia de la interacción entre Bion también escribió acerca de las fuerzas armadas como
diferentes organizaciones en la mente. Explorar esta experien- quienes manejan la "lucha", y a la aristocracia trabajando en
cia requiere más que una perspectiva sicodinámica: requiere fonnar "parejas" o en la esperanza en represe ntación de la so-
de una perspectiva sistémica que se complementa con el pensa- ciedad. Este pensamiento, aunque quizá un poco anticuado ,
miento sicoanalítico. Esto también va más allá del pensamiento da algunas claves, si bien reconocemos que en sociedades que
de sistemas. En términos de sistemas, la experiencia emocional están fundamentalmente cambiando, se necesita más trabajo
del individuo se relaciona con la experiencia compartida de para revelar otros paradigmas de instituciones. Es a través de
todos en el sistema, que puede ser ordenada en formas con- profundizar nuestro entendimiento de los enlaces conscientes
gruentes por organizaciones en la mente compartidas, genera- e inconscientes a través de los límites del siste ma que afectan
das por una administración efectiva de la empresa. Lo que la nuestra comprensión de la "institución en la mente", que sere-
persona experimenta en cualquier momento dado, lo experi- mos capaces de entender más precisamente lo que es asumir li-
menta en representación del sistema, y esto le dice cosas acerca derazgo u administrar roles en los límites institucionales . El psi-
del estado de éste. La experiencia emocional es información coanálisis y el trabajo en sistemas familiares nos han permitido
importante que le ayuda a ente nder las realidades de ambas e nte nder m ás acerca d e las dinámicas que ocurren dentro de las
imágenes. organizaciones, pero hay mucho más por investigar y entender.
Pensar sistémicamente nos lleva al campo de la interacción Mientras Bion escribió a cerca de tres instituciones "clási-
dinámica entre sistemas en un contexto amplio. Aquí la insti- cas" en la sociedad; tenerrios muchas instituciones funcionan-
tución en la mente es relevante y surgen preguntas respecto do nacional e internacionalmente . Estamos en una posición
del liderazgo . Nos hace pensar acerca de los paradigmas de en la que podemos desarrollar paradigmas más sofisticados
las interacciones entre instituciones, y acerca de las funciones acerca de las funciones que las diferentes instituciones llevan
conscientes que desempeñan en representación de la socie- a cabo consciente e inconscie nte mente en la sociedad de hoy.
dad, lo que Bion (1961, p .167) llamó: "grupos de trabajo espe- Por ejemplo, empresas de distintos tipos, escuelas, prisiones,
cializad os". cuerpos voluntarios, y así sucesivamente todos ofrecen oportu-
La iglesia es uno de los "grupos de trabajo especializados" nidades de donde podríamos descubrir las interacciones sub-
de Bion, y el Instituto Grubb ha trabajado durante años en la yacentes entre sistemas y que dan color y energía a su funcio-
dinámica que rodea a las iglesias en una sociedad moderna, namiento. En un trabajo previo, Hutton (Hutton, Bazalgette
actuando como un objeto que puede -de manera más o me- & Armstrong, 1994) escribe acerca de los hospitales especiales
nos exitosa- trabajar manejando las necesidades dependientes y la industria de la aviación. En un trabajo posterior, ella ofre-
de la sociedad (Reed, Bazalgette & Hutton, 2002). A partir de ce ideas acerca de las diferentes funciones de diferentes tipos
la convergencia entre la investigación teológica moderna y el de instituciones: policía, universidades, organizaciones volun-
pensamiento de las ciencias sociales, estamos explorando la tarias cristianas y servicios psicológicos públicos. Obholzer
experiencia actual del objetivo sistémico de las instituciones (1994) también explora esto en relación con los hospitales y
religiosas en la sociedad de hoy. Esto incluye el objetivo poten- la educación. Gutmann (1989), en un trabajo presentado en el
Coaching: Aná lisis de roles organizacionales en el Instituto GRUBB de estudios conductuales
78 Ana/ísís del rol organízacional Bruce Reed/ John Bazalgette 79

p1imer simposio de relaciones grupales en e l Keble College de semore. G. Dyos, A. Eden, K Kell- ÜBHOLZER, A. (1994) . Managing
Oxford, con1ienza a pensar en esta dirección, enfocándose en ner, j. McAuley, & S. Moss (Eds.), anxieties in public sector organi-
cómo las instituciones pueden proveer de estructuras sociales vVhat makes Consultancy Work- zations.
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para manejar creativamen te la ansiedad, pero también pueden
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plantea e l punto de que trabajar en rol es ofrecer liderazgo In: A. ÜBHOLZER & V. ZAGlER ROBER- REED, B. D. HUTTON, J. , & BAZALGET-
desde cada puesto en la organización, sin importar lo humilde TS (Eds.) , The Unconscious at TE,J. (2002) Becoming Fit for Pur-
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Como la persona asume e l rol en e l sistema como "per- nal Su·ess in the Human Services. ling Church of England Schools.
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sona en rol", la interacción en tre e l d eseo personal y el obje-
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tivo organizacional en contextos sociales es e l rico territorio achieving disnibuted leadership its Environment. London: Tavis-
potencial que se abre frente a nosotros si podemos identificar through organizational role lea- tock.
es tos paradigmas subyacentes más claramente . El trabajo en e l dership and organizational con- SHAP!RO E., & CARR, W. (199 1) Lost
ARO siguiendo estas líneas proporciona una metodología para versation. Bristol Busin ess School in Familiar Places: Making New
entrar a un nuevo territorio y cosechar sus potenciales nuevos Research Paper, UK (submitted Connections Between Individual
for publica tion) and Society. New Haven. NJ: Yale
en tendimientos, los que pueden mejorar nuestra comprensión
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