PROYECTO

ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES PARA ALCANZAR LOS

OBJETIVOS DEL HOSPITAL DE SEGUNDO NIVEL DE BELLA VISTA
DE LA CIUDAD DE SANTIAGO DE LOS TREINTA CABALLEROS,
REPUBLICA DOMINICANA.

AUTOR: JORGE ADALBERTO MOREL

NOMBRE APELLIDO1 APELLIDO2

i
 Dedicatoria

A mis padres, que sé disfrutarán como nadie mis metas

y logros alcanzados; a mis hijas y a mi nieta Kimberly,
por su amor y compresión, con lo cual me han
transmitido la energía que he necesitado para la
elaboración de este trabajo.

A mis amigos de siempre, José Cabrera y Dora

Martínez.

A mis hermanos Fuche, Tati, Francia, José Luis,

Javier… por alentarme permanentemente a continuar
sin desmayo en la persecución de las metas
propuestas.

i
 Agradecimiento

Primero y por sobre todas las cosas a Dios, que

siempre me hace saber que soy un simple mortal de
movimiento transitorio.

Al ministro de la Administración Publica MAP,

Licenciado Ramón Ventura Camejo, por ser él quien
asumiera mi incorporación a esta maestría, la verdad
que sin su intervención no hubiese sido posible mi
participación en la misma.

A mis compañeros de maestría, por la verdadera

convivencia en las aulas, a Pura, Félix, Angelina, Ana,
Víctor… a todos… con toda mi sinceridad… ¡Les tomé
cariño!

ii
 Página

Dedicatoria I
Agradecimiento II

RESUMEN EJECUTIVO VI

CAPITULO 1 MARCO TEORICO- METODOLOGICO

1.1 Marco teórico 1
1.1.1 Revisión bibliográfica 1
1.1.2 Definición de Estrategias Institucionales 2
1.1.3 Estrategia en el marco legal de salud en RD 2
1.1.4 Conceptos de Estrategia 7
1.1.5 Niveles de Estrategias 7
1.1.6 Dirección Estratégica 7
1.1.7 El proceso de la dirección estratégica 8
1.1.8 Estrategia en el sector publico 8
1.1.9 Perspectiva de un liderazgo 9
1.1.10 Desarrollo de la Est. como resultado de proceso P. Culturales 9
1.1.10.1 La perspectiva cultural 9
1.1.10.1 La perspectiva política 10
1.1.11 La desviación de la estrategia 10
1.1.12 Desafío al desarrollo de una estrategia 10
1.1.13 El riesgo de desviaciones en la estrategia 11
1.2 Metodología 11
1.2.1 Marco Lógico 12
1.2.2 Las técnica de Investigación para elaborar el diagnostico 12

CAPITULO II: DESCRIPCIÓN DE LA INSTITUCIÓN OBJETO DE ESTUDIO

2.1 Centro de salud Integral de Bella Vista 14

2.2 Estructura organizativa 15
2.3 Cartera de servicio 16
2.4 Objetivos Institucionales 16
2.5 Competencia y/o atribuciones legales 17
2.6 Descripción del perfil organizacional de la institución 18

iii
Capitulo III: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
.1 Análisis de la situación actual 19
3.2 Identificar los problemas 35
3.3 Selección del problema 37
3.4 Análisis de participación 38
3.5 Análisis del problema: Árbol de problema y de objetivo 39
3.6 Matriz de nudos críticos 43
3.7 Identificación y selección de alternativas de solución 44

CAPITULO IV DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

4 .1 Matriz de planificación del proyecto 47
4.2 Diagrama de Gantt 49
4.3 Presupuesto general 50
4.4 .Cronograma de inversiones 51
4.5 Fuentes de financiamiento 52
4.6 Población beneficiaria del proyecto 53
4.7 Aspectos operativos de la ejecución del proyecto 53
4.7.1. Unidad Ejecutora 53
4.7.2. La estructura Orgánica 54
4.7.3 Integración 54
4.7.4 Sus funciones 55
4.8 Costo de Operación 55
4.9 Plan básico de monitoreo 55
4.10. El cronograma de Monitoreo 58
4.11 Presupuestos de Monitoreo 59

CAPITULO V: SOPORTE EMPÍRICO

5.1. La experiencia de…………….. (Del mismo país del trabajo) 60
5.2. La experiencia de…………….. (De otro país de Iberoamérica) 63
5.3. La experiencia de…………….. (De España u otro país de la CEE) 66
5.4 Previsiones adoptadas en el presente proyecto 68

CONCLUSIONES 69

iv
BIBLIOGRAFÍA 71

ANEXOS Instrumentos T. de Diagnóstico y Diseño de Proyecto 73

Anexo 1: Matriz de problemas 73
Anexo 2: Matriz jerarquización de problema 75
Anexo 3: Cuadro de Análisis de la Participación 76
Anexo 4: Árbol de problema 78
Anexo 5: Árbol de objetivos 79
Anexo 6: Matriz de nudos críticos 80
Anexo 7: Identificación y selección de alternativas de solución 81
Anexo 8: Matriz de Planificación del Proyecto 82
Anexo 9: Diagrama de Gantt 86
Anexo 10: Cronograma de inversiones 87
Anexo 11: Fuentes de financiamiento 88
Anexo 12: Cuadro Costo operativo 89
Anexo 10: Plan de Monitoreo 90
Anexo 11: Cronograma de monitoreo 92
Anexo 12: Presupuesto de Monitoreo 93
Anexo 13: Presupuesto General del Proyecto 94

ANEXOS GENERALES
Anexo 1: Organigrama del Centro de Bella Vista 96
Anexo 2: Indicadores de salud 97
Anexo 3: Estadísticas de niños afect. de salud menores de 5 años 98
Anexo 4: Indicadores por muertes 99
Anexo 5: Guía Didáctica o Plan de Mejora 100
Anexo 6: Estadísticas Mensual del Hospital 2016 107

v
 RESUMEN EJECUTIVO

Para la obtención del fortalecimiento Institucional del hospital se ha

procedido a trabajar con una herramienta joven llamada Enfoque de Marco
Lógico a sugerencia del organismo coordinador de la maestría, donde el
propósito de la metodología es llegar a una propuesta de intervención en un
lugar concreto para una población determinada y con unos objetivos precisos.
Para su concreción hay que dar una serie de pasos que llevan a un análisis
sistemático en el área que se quiere trabajar y que apoyándose en el análisis
surge el proyecto con todos sus elementos definidos en una matriz llamada
Matriz de Planificación del Proyecto MPP. Los pasos implementados para la
elaboración del proyecto fueron: situación actual del hospital, Análisis de
Problemas, Análisis de Objetivos, actores involucrados, nudos críticos, análisis
de resultados y finalmente termina con la MPP.

Para diagnosticar la institución y saber su situación actual se utilizó la

técnica de entrevista no estructurada, en la cual no hubo un modelo rígido de
preguntas, sino que se dio espacio a la espontaneidad. No obstante, hubo puntos
de interés que se iban explorando en el mismo curso de la entrevista. Además,
se utilizó la técnica de revisión documental, donde revisamos documentos con
datos estadísticos como también una guía auto diagnóstico del Hospital. Por
igual, se recurrió a la técnica de grupos focales, donde se seleccionaron
individuos de la sociedad civil para que contribuyeran en la elaboración y
supervisión del proyecto del Hospital. Resultando el problema principal,
deficiente manejo en el área administrativa –financiera y sus soluciones la
implementación de acciones estratégicas institucionales que contribuirán con el
fortalecimiento Institucional del Hospital y los convertirán en el mejor del país.

Con el diagnostico a manos se procedió a construir la matriz de

problemas, donde se conocieron los problemas por cada área o departamento
Hospital; con estos problemas detectados se construyó la matriz de
jerarquización de problema donde a cada problema se sometió a unos criterios
y el que resulto con el mayor puntaje es el problema principal: Deficiencia en el
área administrativa Financiera.
vi
 Con el problema principal detectado se procedió a la construcción del
Árbol de Problema, donde se recurrió de nuevo a la matriz de problemas y con
esos problemas se buscaron los que podían ser causas o raíces del problema
principal y a la vez los que podrían ser consecuencias o efectos. Construido el
árbol de problema se pasa a la construcción del árbol de objetivo, que nos es
más que el Árbol de problema, en todas sus partes, en positivo.

Del árbol de Problema surgen los nudos críticos y del Árbol de Objetivo
surge los nudos críticos de resultados, estos se seleccionan en cada árbol en
sus respectivas raíces, donde nunca pudieron ser más de 4 problemas
seleccionados. Con ambos nudos críticos se construye la matriz de nudos
críticos, donde hay columna que debe de llenarse con las ideas de fuerzas, es
decir las soluciones de esos nudos. Resultando cuatro (4) ideas de fuerzas.

Construidas las ideas de fuerzas se procedió a la construcción de la

Identificación y Selección de Alternativas de Solución, donde a las ideas de
fuerzas se le sometió a los criterios: oportunidad potencial, riesgo potencial,
Impacto futuro y Viabilidad política. Resultando con el mayor puntaje: Estrategias
Institucionales para alcanzar los objetivos del Hospital.

Identificado el problema principal y la alternativa de solución se pasó a la

construcción de la Matriz de Planificación del Proyecto, la cual consta de 4
columnas. La primera columna, es la lógica de intervención, donde está el fin u
objetivo general de la matriz es el problema principal del Hospital y la alternativa
de solución resultante es el propósito u objetivo específico Hospital. 0Del objetivo
específico se derivan los propósitos y de estos se desprenden las actividades.
La segunda columna, tiene los indicadores que se refiere a tiempo y espacio; la
tercera columna, la de Medios de Verificación que se refiere a los medios en que
se a comprobar las cosas; la cuarta columna, los supuestos o hipótesis es con
lo que posiblemente se puede cantar.

Para asegurar los objetivos del proyecto, se recurre al cronograma de

Gantt, que permite que las actividades programadas se realicen en el tiempo
vii
estimado. Además, se apeló a un cronograma de inversiones y a una fuente de
financiamiento para garantizar la ejecución económica, como también, se apela,
al plan de monitoreo que asigna a cada actividad sus respectivos responsables.

El proyecto va dirigido a una población constituida por unos quince Barrios

entre los que se encuentran el de Bella vista (al que debe el nombre el hospital).
La Otra banda, La Herradura, Hato del Yaque, Yagüita de Pastor, Cuero Duro,
Pastor entre otros. A estos se suman barrios de más reciente formación como
Villa Bao, Villa Liberación, Los Guandules, Reparto Peralta, La Barranquita, Moto
Cross, Las Siete Casas, Villa Tabacalera. Además pertenecen al área de
influencia de este Hospital dos (2) Distritos Municipales: La Canela y La Cuesta.
Resultando como población afectada la clínica privada que opera en Bella vista
y todas las clínicas privadas que operan en el casco urbano de la ciudad.

La unidad ejecutora es la encargada de la ejecución y desarrollo de las

diferentes fases del proyecto y la encargada de garantizar que las diferentes
actividades se realizan de acuerdo a lo planificado. Ésta se encargará de la
supervisión de los procesos que se ejecutan en los diferentes departamentos del
Hospital y de la observación de que esos procesos estén ceñidos al proyecto.
Esta se reunirá mensualmente y observará el nivel de cumplimiento del plan por
período de tiempo, si se acoge a lo programado. En caso contrario hará las
recomendaciones de lugar para que se corrijan las posibles causas.

La comisión ejecutora se encargará, además, de que las informaciones

circulen libremente por los distintos departamentos del Hospital y de que esta
unidad, se sienta como un todo. La unidad ejecutora tendrá en su interior
personas que puedan ponderar cada uno de los procesos en que estará envuelto
el Hospital como: la de procesar las informaciones, construcción y análisis de
encuestas, tecnología.

El proyecto tendrá un costo operativo de unos doscientos sesenta y cinco

mil pesos (RD $ 265,000) y su presupuesto general que no es más que el costo
que conlleva la ejecución de las actividades programadas para concretar el

viii
mismo, ascendente a unos trescientos ochenta y tres mil pesos (RD$
384,000.00), suma en la cual está contenido el costo operativo.

ix
 CAPÍTULO I

1 MARCO TEÓRICO- METODOLÓGICO

En este capítulo se exponen las teorías que fundamentan el proyecto, así

como también se describen las técnicas de investigación utilizadas en la
formulación del mismo.

1.1 MARCO TEÓRICO

1.1.1 REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA.

La literatura sobre estrategias resulta inmensa y para nuestro proyecto

partimos de la obra Dirección Estratégica que parte de experiencia tal y como la
conciben los investigadores y los profesionales de esta materia.

Este libro está dirigido fundamentalmente a alumnos de diplomados,

licenciaturas y estudios de Post grado en facultades y universidades, alumnos
de cursos denominados Estrategia Empresarial, dirección estratégica, Política
de las organizaciones, y Política Corporativa. El libro también está escrito
pensando en el directivo, y en el directivo en potencia.

Dirección Estratégica, es un libro que estimula la comprensión de los

problemas estratégicos y de la dirección estratégica, alejándose de las técnicas
empresariales de planificación. El libro está escrito por los investigadores y
profesores de esta materia: Gerry Johnson y Kevan Scholes.

Por igual usamos la ley Estrategia Nacional de Desarrollo, como también

la Ley 42-01 General de Salud. Además las lecciones 1 y 2 del profesor José
Manuel Chirinos tituladas Lecciones sobre Taller de tesis. También, varias
referencias del internet.

1
 I.1.2 DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES.

Para algunos estrategas, las estrategias definen los cursos de acción que
muestran los medios, recursos y esfuerzos para el cumplimiento de los objetivos
estratégicos. Estas permiten que las líneas de acción de la organización se
recojan en el corto y medio plazo. Dando como resultado la planificación
necesaria para el crecimiento y el éxito de cualquier organización. Cabe señalar,
que las acciones institucionales permiten en las organizaciones la elaboración
de los denominados Planes Estratégicos que son los únicos medios que tienen
las empresas para lograr su transformación positiva. Las estrategias
institucionales resultan para el proyecto objeto de estudio ser el objetivo
específico y de este objetivo se desprenden los componentes o productos.

1.1.3 EL TÉRMINO ESTRATEGIA EN EL MARCO LEGAL DE SALUD

EN REPÚBLICA DOMINICANA.

La ley 1-12 Estrategia Nacional de Desarrollo de la República Dominicana

en su considerando décimo cuarto puntualiza: ¨Que el Sistema Nacional de
Planificación e Inversión Pública se sustenta, entre otros, en los principios: de
programación de políticas y objetivos estratégicos…¨

La ley 41-01 General de Salud de la República Dominicana en su

penúltimo considerando dice: Que las instituciones encargadas de velar por la
salud y bienestar de los dominicanos, así como de prestar los servicios de salud,
requieren de una efectiva modernización y coordinación de su infraestructura,
políticas, programas y servicios, a fin de lograr la universalidad de los servicios,
mediante las estrategias de descentralización y desconcentración de los
programas y servicios y la participación social, promovida en la base a los
principios de equidad, solidaridad y eficiencia. Además, ésta ley en su artículo
12 faculta al ministerio de salud pública a hacer uso de diferentes estrategias
para mejorar los servicios de salud de la población dominicana.

2
 1.1.4 CONCEPTOS DE ESTRATEGIA.

Según refiere Michael Porter (1980), la estrategia se puede considerar

como la adecuación de las actividades de una organización al entorno en el que
opera. Esto, a veces, se conoce como la búsqueda del ajuste estratégico; para
Johnson y Scholes (2001), es el modelo de objetivos, propósitos o metas y de
las principales políticas y planes para alcanzarlos, planteados de tal manera que
definen en que negocio está o va a estar la compañía y la clase de compañía
que es lo que va a ser.

1.1.5 NIVELES DE LA ESTRATEGIA.

Desde la perspectiva del autor citado, en una organización, se puede

distinguir por lo menos tres niveles de estrategia:

 La Estrategia Corporativa está relacionada con el objetivo y el alcance

global de la organización para satisfacer las expectativas de los
propietarios o principales interesados y añadir valor a las distintas partes
de la empresa.

 Estrategias de Unidad de negocios: la estrategia se refiere a como

competir con éxito en un determinado mercado.

 La estrategia operativas se ocupan de como los distintos componentes de

la organización, recursos, procesos, personas y sus habilidades,
contribuyen de manera afectiva a la dirección estratégica, corporativa y
de negocio.

1.1.6 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.

Esta Se ocupa de la complejidad derivada de las situaciones ambiguas y

no rutinarias con implicaciones sobre la totalidad de la organización más que
sobre operaciones específicas. La dirección estratégica incluye el análisis
estratégico, la elección estratégica y la implantación de la estrategia (2001).
3
  El análisis estratégico: consiste en comprender la posición estratégica
de la organización en función de su entorno externo, sus recursos y
competencias internas y las expectativas e influencia de los interesados
(stakeholders). Su fin es tener una perspectiva de las influencias sobre el
bienestar presente y futro de la organización, de las oportunidades que
ofrece el entorno, y de las competencias de la organización.

 La elección estratégica: implica la comprensión de las bases

subyacentes a la futura estrategia, con el fin de generar opciones
estratégicas para la evaluación y selección de alguna de ellas.

 La implantación de estrategia se ocupa de como traducir una estrategia

en acción organizacional mediante el diseño y la estructura de la
organización, la planificación de recursos, y la gestión de cambio
estratégico.

1.1.7 EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.

La estrategia puede y debe ser gestionada, a través de procesos de

planificación racional, con una estructura de pasos secuenciales que implican el
establecimiento de objetivos y el análisis de las tendencias del entorno y de los
recursos disponibles, con una cuidadosa planificación de la implantación de la
estrategia ( Johnson y Scholes 2001, pág. 23).

1.1.8 ESTRATEGIA EN EL SECTOR PÚBLICO.

Las empresas públicas pueden ser similares en muchos aspectos a las

organizaciones privadas; las diferencias provienen de la naturaleza de la
propiedad y del control. Es posible que exista una gran influencia o control directo
o indirecto ejercido desde fuera de la organización, concretamente desde el
gobierno. Una institución controlada por el Estado puede encontrarse, no solo
con plazos temporales impuestos más por condiciones políticas que de mercado,
sino incluso con restricciones sobre sus inversiones de capital (y, por tanto, sobre
4
su fuente de financiación), y sobre la orientación del cambio estratégico. Esto
puede estar influido por un requisito impuesto a la alta dirección para que
controle la organización de un modo más centralizado con el fin de obtener
informes (Johnson y Scholes 2001, pág. 30).

 Una agencia gubernamental está en un mercado laboral y, en cierta

medida en un mercado financiero; también tiene proveedores y usuarios
o consumidores. Sin embargo, en el centro hay un mercado político que
aprueba presupuestos y concede subvenciones. La naturaleza explícita
de esta dimensión política, que los directivos o (funcionarios) tienen que
soportar, es la que distingue de forma particular a estas agencias públicas,
ya sean nacionales o locales, de las empresas privadas. Esto, a su vez,
puede cambiar el horizonte temporal de las decisiones, ya que estas
estarán profundamente influidas por consideraciones de carácter político.

 Las organizaciones de servicios públicos se enfrentan a dificultades

desde el punto de vista estratégico, porque no se le permite especializarse
y pueden no conseguir generar plusvalía para invertir en desarrollo.

 En el sector público, el concepto de competencia suele relacionarse con

la competencia por los recursos, fundamentalmente en el campo político.

1.1.9 PERSPECTIVA DE UN LIDERAZGO.

Plantea que la estrategia se desarrolla a través de la dirección de un

individuo o grupo. En última instancia, se podría decir, que la estrategia es el
producto de un líder autocrático que no acepta argumentos y considera que los
demás directivos están ahí para aplicar sus decisiones (Johnson y Scholes
2001, página 50).

1.1.10 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA COMO RESULTADO DE

PROCESOS POLÍTICOS Y CULTURALES.

1.1.10.1 LA PERSPECTIVA CULTURAL.

5
 Schein y Jossey (1985) citados por Johnson (2001), conciben las
estrategias como resultados de supuestos y rutinas considerados como dados
en las organizaciones. La cultura de la organización es el ¨ nivel más profundo
de los supuestos y creencias básicos compartidos por los miembros de una
organización, que funcionan de manera inconsciente y se definen en una forma
básica, que se considera, de visión de la organización y del entorno.

1.1.10.2 LA PERSPECTIVA POLÍTICA.

La perspectiva política del desarrollo de una estrategia afirma que la

estrategia surge como consecuencia de procesos de negociación y regateo entre
grupos de interés internos o externos o stakeholders (Johnson & Scholes, 2001).

1.1.11 LA DESVIACIÓN DE LA ESTRATEGIA.

Toda estrategia es susceptible de sufrir o experimentar desviaciones,

producto de las distintas variables y contingencias que se presentan en el
camino; concretamente, los autores citados refieren que la estrategia sufre
desviación cuando se produce algún alejamiento de la organización respecto de
la coherencia conductual y las fuerzas del entorno; los mismos autores indican
que este alejamiento por lo general no se da de manera abrupta sino paulatina.

1.1.12 DESAFÍOS AL DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA.

El primero es la evidente influencia de la experiencia de los directivos en

el contexto cultural y político de la organización. Es importante entender con
claridad cómo afectan estas influencias y cuáles son sus consecuencias. Los
teóricos institucionalistas y los autores de la ecología poblacional afirman que las
organizaciones son prisioneras de sus propias culturas, que son el resultados de
su historia o de las fuerzas institucionales que existen en las organizaciones: las
empresas pertenecientes tienden a comportarse de la misma manera, las
organizaciones pertenecientes al sector público tienen una cultura común, las
empresas de ingeniería tienden a parecerse, etc. (Johnson y Scholes 2001, p.
67).
6
 El aspecto clave es la dificultad a la que se enfrenta las organizaciones
para desarrollar sus estrategias en entornos variables y complejos, y la
posibilidad de que los métodos mecanicistas tradicionales no son adecuados,
especialmente en las organizaciones que pretenden innovar.

1.1.13 EL RIESGO DE DESVIACIONES EN LA ESTRATEGIA.

Se debe cuando la acción queda fuera de del ámbito del paradigma y de

los límites de la red cultural, y que los miembros de la organización se vean por
tanto obligados a cambiar radicalmente sus supuestos y rutinas nucleares. Ante
malos resultados los directivos intentan mejorar la aplicación de la estrategia
existente mediante endurecimiento de los controles y mejorando las formas de
actuar, si no da resultado se podrá entonces cambiar la estrategia apegado
siempre al paradigma existente y a la forma de operar actual1.

1.2. METODOLOGÍA.

Para Jurado (2005), la metodología es el conocimiento del método o como

dice Pardinas, ¨ es el estudio del método¨. El investigador que aplica un método
economiza esfuerzos y tiempo (P. 3-4).

En esta investigación o proyecto el método utilizado es el Inductivo,

porque para conocer o poder diagnosticar la situación del Hospital, es preciso
tener una visión inductiva del Hospital que habría de partir desde lo particular
hacia lo general. Es decir, se emplea este método cuando se observan hechos
particulares para obtener proposiciones generales 2 . Ello significa que es el
proceso mediante el cual, a partir del estudio de casos particulares, se obtienen
conclusiones o leyes universales que explican o relaciona los fenómenos
estudiados.

1
Johnson, 1988.
2
Chirinos, José Manuel Lección 1 y2 Sobre Taller de tesis.2017
7
 1.2.1 MARCO LÓGICO.

La Metodología que utilizamos para la elaboración de este proyecto fue el

Enfoque del Marco Lógico que termina con una matriz denominada: Matriz
Planificación de Proyecto (MPP). Cabe resaltar que la Metodología Marco Lógico
es una “ayuda para pensar” y no un sustituto para el análisis creativo, es un
instrumento que ayuda a dicho análisis y permite presentar sucintamente
diferentes aspectos del proyecto y acompaña como guía, toda la evaluación de
una intervención; sea ésta, proyecto o programa. El marco lógico es una
metodología que tiene el poder de comunicar los objetivos de un proyecto clara
y comprensiblemente en un sólo marco o matriz. Su poder reside en que puede
incorporar todas las necesidades y puntos de vista de los actores involucrados
en el proyecto y su entorno3.

1.1.16 LA TÉCNICA UTILIZADA DE INVESTIGACIÓN.

Para diagnosticar la institución se utilizó la técnica de entrevista no

estructurada, en la cual no hay un modelo rígido de preguntas, sino que se deja
espacio a la espontaneidad.

Además, se va utilizar la técnica de información documental, donde

obtuvimos documentos con datos estadísticos del departamento de archivo y
estadística como también una guía auto diagnóstico del Hospital, leyes, tesis,
etc. Yolanda Jurada Rojas, en su libro Técnica de Investigación Documental nos
explica que existen dos tipos de fuentes de información la primaria y secundaria.
La primaria son aquellas que contienen información no abreviada y en su forma
original. Ejemplo: los libros, bibliotecas, hemerotecas, revista científicas,
archivos públicos o privados, tesis, trabajos inéditos y normas. La Información
secundaria son aquellas que contienen información abreviada que ayudan al
investigador a obtener información sobre documentos primarios.

3
CEDEC Comprometido con tu éxito. 23 febrero 2018. Referido en:
http://www.cedec.com.mx/index.php

8
 El autor citado ut supra pondera la Técnica de grupos focales, que
consiste en la selección de individuos de la sociedad civil para que contribuyan
en la elaboración y supervisión del proyecto. Del uso de esta técnica, en el marco
de esta investigación, ha resultado el problema principal, definido como
“Deficiente manejo en el área administrativa –financiera” y sus soluciones la
implementación de acciones estratégicas institucionales que contribuirán con el
fortalecimiento Institucional del Hospital y los convertirán en el mejor, de su nivel,
del país.

La técnica utilizada para la elaboración de estas etapas fue la utilización

de entrevista no estructurada, en la cual no se sometió a un modelo rígido de
preguntas, sino que se dio espacios a la espontaneidad. No obstante se guío por
puntos de interés que se iban explorando en el mismo curso de la entrevista.
Además, se utilizó la técnica de revisión documental.

9
 CAPITULO II

2 DESCRIPCION DE LA INSTUCION OBJETO DE ESTUDIO

Este capítulo nos proporciona una visual de la institución objeto de

estudio, Hospital de Bella Vista, puntualizando el inicio de su fundación, los
distintos departamentos que los conforman, sus objetivos institucionales, los
límites y alcance de sus atribuciones. Finalmente destaca los perfiles
organizacionales: La misión, visión y valores. En cuanto a la misión decir que las
decisiones que se tomen todas deben de partir de evidencias científicas. La
visión se enfoca en la eficiencia en la calidad del servicio y los valores están
ceñidos en el beneficio mutuo entre pacientes y el Hospital.

2.1 CENTRO DE SALUD INTEGRAL DE BELLA VISTA.

La institución objeto de este proyecto es el hospital de Bella Vista, ubicado

en la zona suroeste, en el sector que lleva el mismo nombre, de la ciudad de
Santiago; es uno de los más poblados de la ciudad, con unos 125,000
habitantes4, el cual entra en la categoría de segundo nivel, es decir que trabaja
con diferentes especialidades médicas y forma parte de la red nacional de
hospitales de Servicio Nacional de Salud de la República Dominicana. Este
Hospital fue fundado en el mes de abril del año 2001 y la mayoría de su
empleomanía dista de esa fecha. Está instalado en la avenida Antonio Guzmán
Fernández del populoso barrio de Bella Vista de la ciudad de los treinta
Caballeros. Cuenta con una sólida y moderada infraestructura física de tres
niveles que guardan una adecuada relación con sus diferentes actividades y
especialidades.

4Oficina Nacional de Estadísticas (ONE) de RD, Censo 2010.

10
 El Hospital de Bella Vista, pertenece a la red de hospitales del Ministerio
de Salud Pública de la Republica se inició en abril del 2001. Es del tipo segundo
nivel de atención y está conformado por una infraestructura física de cinco (5)
salas de internamiento con veintiocho (28) camas hospitalarias, siete (7)
consultorios, tres (3) quirófanos, un área de emergencia moderna, servicio de
medicina, cirugía y obstetricia, las áreas están equipadas de acuerdo a su nivel
de atención. Los servicios que presta el Hospital son de catorce especialidades
(14), además de medicina general: obstetricia, Ginecología, pediatría,
odontología, cirugía general, anestesiología, ortopedia, Urología, cardiología,
psicología, psiquiatría, gastroenterología, otorrinolaringología, reumatología.

En el 2016 se atendieron pacientes que visitaron por primera vez el

hospital unos trece mil trescientos veintiséis (13, 326) y los subsecuentes fueron
de veinte y siete mil cientos setenta y ocho (27, 178). Totalizando por consulta
cuarenta mil quinientos cuatro (40, 504) y por emergencia cuarenta y un mil diez
y ocho (41,018). Las pruebas realizadas en laboratorio fueron cientos dos mil
ochocientos trece (102, 813) a pacientes externos y cientos cuatro mil
seiscientos veinte y uno (104, 621) a pacientes internos.

En cuanto a salud reproductiva las variables de partos vía vaginal

ascendieron a cientos diez y seis (116) y por vía de cesárea trescientos veinte y
dos (322). Totalizando el número de partos por ambas vías a cuatrocientos
treinta y ocho (438). Nacieron vivos cuatrocientos treinta y ocho (438) niños,
muerto cero (0), abortos sesenta y nueve (69) y bajo peso cero (0). Igualmente
se lleva estadística de pacientes extranjeros donde se alcanzó un total de
novecientos sesenta (960), de los cuales hubo setenta (70) internamientos,
quinientos noventa y uno (591) emergencias y ochocientos setenta y dos (872)
análisis clínicos.

2.2 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Esta entidad está estructurada por departamentos: una Dirección,

Recursos Humanos (RRHH), Administración Financiera, Tecnología -

11
Facturación, Gestión, Bioanálisis e Imágenes, Archivos / Estadísticas, y
finalmente el de Enfermería. El departamento de administración financiera tiene
control de la contabilidad 5 . La dirección del hospital controla el resto de los
departamentos. Cuenta con cinco (5) salas de internamiento, veintiocho (28)
camas hospitalarias, siete consultorios, tres (3) quirófanos y una (1) área de
emergencia estratégicamente ubicada. Todas estas dependencias están
equipadas acorde a su nivel de atención. Además, dispone de laboratorio
Clínico, Rayos X, electrocardiografía y sonografía.

2.3 CARTERA DE SERVICIO

Cuenta con unas 14 especialidades y medicinas general: Ginecología,

Obstetricia, Pediatría, Cirugía General, Anestesia, Ortopedia, Cardiología,
Urología, Gastroenterología, Reumatología, Otorrinolaringología, Psiquiatría y
Psicología.

2.4 OBJETIVOS INSTITUCIONALES

 Lograr un servicio de alta calidad que permita convertir al hospital en el

mejor, de segundo nivel, del país6.
 Mejorar la eficiencia en el área administrativa –financiera.
 Lograr estrategias institucionales para alcanzar los objetivos.
 Establecer eficiencia en el área de tecnología y facturación.
 Lograr eficiencia en el área de archivos y estadísticas.
 Establecer eficiencia en el área de gestión.
 Obtener la eficiencia en el área de Recursos Humanos (RRHH).

2.5 COMPETENCIA Y/O ATRIBUCIONES LEGALES, DE LOS HOSPITALES

DE 2DO. NIVEL, ENTRE OTROS ASPECTOS

5Ver Organigrama del Hospital en anexo general

6 Ver matriz de jerarquización, pero aquí está en positivo y son ítems del problema por área.
12
  Los casos que no se requiera de una intervención compleja o muy
especializada7.
 Atender todos los procesos y procedimientos de salud dirigidas a la
persona que estén incluidos en el plan básico de salud que requieren
atención especializada básica o internamiento general8.

 Su actividad ha de centrarse en responder de forma efectiva a las

necesidades de apoyo que el primer nivel de atención le requiera. De igual
manera, ha de responder a las necesidades de otros centros asistenciales
de su misma categoría con quienes comparte ámbitos territoriales o
poblaciones, por ejemplo, ante alguna eventualidad9.

 Se contemplan como un componente de la cartera de servicios, los

referimientos para prestación de asistencia sanitaria o diagnóstica de
mayor complejidad o para complementar la asistencia, así como la
contrareferencia o retorno, según los criterios establecidos para cada
caso10.

 El personal de salud del segundo nivel de atención tiene como sede

institucional los establecimientos de salud destinados al segundo nivel:
hospitales generales (municipales, provinciales, subcentros). No obstante
estos profesionales en caso de que así se considere necesario pueden
ejercer actividades ambulatorias de apoyo al primer nivel, ya sea
mediante consultoría, sesiones clínicas, visitas conjuntas o visitas

7 Modelo de Atención para el Sistema Nacional de Salud de la República dominicana. Versión

Preliminar. Referido en:
http://www.msp.gob.do/oai/documentos/Publicaciones/PUB_ModeloAtencionSNDSJulio2012_2
0120824.pdf
8 Modelo de Red de los Servicios Regionales de Salud. Disposición 00024; SESPAS Octubre 5;

2005. Referenciado en:

http://www.msp.gob.do/oai/documentos/Publicaciones/PUB_ModeloAtencionSNDSJulio2012_2
01208224.pdf
9 Modelo de Atención para el Sistema Nacional de Salud de la República Dominicana. Versión

preliminar. Referido en:

http://www.msp.gob.do/oai/documentos/Publicaciones/PUB_ModeloAtencionSNDSJulio2012_2
0120824.pdf
10Ibídem

13
 individuales programadas en los Centros de Salud de Zona de
referencia11.

2.6 DESCRIPCIÓN DEL PERFIL ORGANIZACIONAL DE LA INSTITUCIÓN

OBJETO DE ESTUDIO

 Misión: Establecer un programa de atención de calidad basado en

evidencias científicas que permitan a los tomadores de decisiones
disponer de informaciones fiables para la organización adecuada de
todos los elementos involucrados en las actividades que se ofertan en
el establecimiento12.

 Visión: ser un centro de salud vanguardista en la aplicación de la

atención médica con calidad, basado en oferta y atención a los
usuarios de forma eficiente13.

 Valores: Humanidad, atención de calidad y beneficio mutuo14.

Luego de esta visual del Hospital donde se conoció su estructura, sus

atribuciones, su perfil organizacional, entre otros; entonces, se estará listo a
pasar a diagnosticar su situación actual, para así conocer cuáles son sus
problemas más acuciantes y entre todos sus actores buscar las mejores
soluciones.

11Modelo de Atención para el sistema nacional de salud de la República Dominicana. Versión

preliminar. Referido en:
http://www.msp.gob.do/oai/documentos/Publicaciones/PUB_ModeloAtencionSNDSJulio2012_2
0120824.pdf
12Rodríguez y Fadul (2005) Proyecto para la Mejoría Continua de la Calidad en el Centro de

Salud Integral de Bella Vista.

13 Ibídem
14Ibídem

14
 CAPITULO III

3 DIAGNOSTICOS DE LA SITUACION ACTUAL

Para trabajar el diagnóstico de la situación actual del Hospital de Bella

Vista se valió de varias técnicas, entre ellas las de la entrevista no formal a cada
encargado departamental y al director. Además, de datos documentales en el
departamento de archivo y estadísticas como el uso de las redes.

También, fue usada la técnica de la observación que permitía contrastar

la veracidad de los datos. Asimismo este capítulo trata la identificación de
problemas, los cuáles fueron recolectados en entrevistas; luego de la
identificación se pasó a la selección del problema principal, el cual se obtuvo a
través de diferentes criterios.

Se analizara la participación de los diferentes involucrados donde se

tomaran en cuenta sus intereses, el impacto del proyecto, los niveles de
importancia como los niveles de influencia de los mismos.

Por igual se trata en este capítulo, el árbol de los problemas donde se

parte del problema principal de sus causas o raíces y de sus efectos o
consecuencias. El árbol de problemas da origen al árbol de objetivo, es decir el
árbol de problema en positivo. De ambos arboles surgen los nudos críticos y
nudos críticos de resultados y estos generan las ideas de fuerzas o alternativas
de solución que son soluciones a los problemas detectados. Estas alternativas
de solución se someten a ciertos criterios y la que resulte con la mayor
puntuación será el nombre del proyecto a implementarse.

3.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL HOSPITAL DE SEGUNDO

NIVEL, DEL SECTOR DE BELLA VISTA, DE LA CIUDAD DE SANTIAGO DE
LOS TREINTA CABALLEROS, DE LA REPÚBLICA DOMINICANA

15
 Santiago es una de las 32 provincias que componen la República
Dominicana. Está ubicada en el norte del país, en el centro del Valle del Cibao.
Su capital es la ciudad de Santiago de los Treinta Caballeros. Está habitada por
480,106 hombres, 483,316 mujeres y la zona urbana cuenta con una
concentración poblacional de 728, 484 y la rural 234,938.15

En el aspecto de salud la ciudad cuenta con unas instalaciones sanitarias

de acuerdo al levantamiento del 2007: de 3 hospitales, 12 hospitales
municipales, clínicas urbanas y rurales 62, 8 sub centros sanitarios, 17
dispensarios y consultorios totalizando unas instalaciones sanitarias de 10116.

La institución objeto de este proyecto es el hospital de Bella Vista ubicado

en la zona suroeste de la ciudad de Santiago, en el sector que lleva en mismo
nombre es uno de los más poblados de la ciudad con unos 125, 000 habitantes17,
el cual entra en la categoría de segundo nivel, es decir que trabaja con diferentes
especialidades médicas y forma parte de la red nacional de hospitales de
Servicio Nacional de Salud de la República Dominicana. Esta entidad está
estructurada por departamentos: una Dirección, Recursos Humanos (RRHH),
Administración Financiera, Tecnología - Facturación, Gestión, Bioanálisis e
Imágenes, Archivos / Estadísticas, y finalmente el de Enfermería. El
departamento de administración financiera tiene control de la contabilidad. La
dirección del hospital controla el resto de los departamentos.

Este Hospital fue fundado en el año 2001 y la mayoría de su empleomanía

dista de esa fecha; el propósito final de las autoridades de la entidad objeto de
estudio, es la de convertir el Hospital de Bella Vista en el principal del país de su
naturaleza, para tales fines ha construido un conjunto de objetivos, los cuales
están supervisados por un comité de calidad compuesto por doce (12) personas,

15Oficina Nacional de Estadística Referenciado en: censo.

2010.one.gob.do/volumes_censo_2010/vol.1pdf
16Oficina Nacional de Estadística. Referenciado en: http://foro.one.gob.do/perfiles/
17Diario Libre. Jueves, 08 Marzo 2018. Referenciado en:https://www.diariolibre.com/noticias/el-

sector-de-bella-vista-en-santiago-sufre-los-efectos-de-la-contaminacin-AIDL554361

16
los cuales se reúnen cada mes y sí es necesario, cada quince (15) días. El mismo
está formado por los responsables de los departamentos y unidades del hospital.

Destacar que como no es obligatorio la participación en dicho comité, hay

dos encargados departamentales que no forman parte de este. Su función es
detectar los puntos débiles en cada proceso para transformarlos en fortalezas,
lo que se traduce en mejoras de los servicios y en garante del cumplimiento de
los objetivos estratégicos y de la implementación de acciones que encaminen el
desarrollo de una cultura de calidad.

Dándole fiel cumplimiento a los literales d y e del artículo 12, de la ley 42-
01 General de Salud de la República Dominicana que mandan a: “promover y
garantizar la participación social, entendida como un derecho y un deber de la
comunidad de usuarios en la planificación…” y “Promover la intersectorialidad
mediante el desarrollo coordinado del sector salud con los otros sectores…”. En
tal virtud en entrevista del 5 de mayo el director del hospital señalaba que ha
procurado establecer una adecuada interacción con las juntas de vecinos, con
las Iglesias y con el sector comercial con quienes promociona sus servicios y los
invita a que sean coparticipe de los objetivos que se persiguen en área de salud
de la comunidad, los cuales han manifestado satisfacción y buena recepción.

Desde los Hospitales de los municipios de Jánico, San José de las Matas
y Sabana Iglesia se producen referimientos de hacia el Hospital de Bella Vista,
lo cual obedece a la ubicación geográfica estratégica y a la calidad de sus
servicios. Por igual desde el hospital en estudio se producen referimientos a los
Hospitales Regionales tales como: Universitario José María Cabral y Báez,
Universitario Infantil Arturo Grullón y el Universitario Presidente Estrella Ureña.

La dirección del hospital por igual ha establecido buenas relaciones

interinstitucionales con la Regional de Servicio Nacional de Salud, con las
unidades de atención primaria, con los hospitales de su mismo nivel como los
son: el de Jánico, San José de la Mata, Sabana Iglesia, de Cienfuegos,
Ensanche Libertad y el de Pekín, con los hospitales del tercer nivel Rafael
Estrella Ureña, el infantil Arturo Grullón y con el Hospital José María Cabral y
17
Báez; señalar que el hospital José María Cabral y Báez que además de tercer
nivel opera como Hospital regional de Servicio Nacional de Salud de la Región
Norte.

La tecnología es el conocimiento y la utilización de herramientas, técnicas

y sistemas con el fin de servir a un propósito más grande como la resolución de
problemas o hacer la vida más fácil y mejor. Su importancia para los seres
humanos es enorme porque les ha ayudado a adaptarse al entorno.
Definitivamente la Tecnología se refiere a la colección de herramientas que
hacen más fácil usar, crear, administrar e intercambiar información18. Por todo lo
planteado el Hospital tiene un Departamento de Tecnología, el cual es dirigido
por todo un profesional versado de ese mundo.

En entrevista realizada al en cargado del Departamento de Tecnología,

señalo que además de sus funciones, asume en control de la unidad de
facturación, responsabilidad que comparte con la doctora Janet Rodríguez.

La dirección del Hospital pretende definir una estructura de gestión para

un sistema de gestión por procesos y alianzas de acuerdo a ciertas estrategias,
necesidades y expectativas de los grupos de interés. Además, El director
pretende evitar los rumores a través de una comunicación eficaz, ya que una
buena comunicación es la que permite el éxito de toda organización.

Durante la entrevista, también refirió que en el área de tecnología falta un

intranet el cual dificultad la comunicación interna. No obstante, se tienen
instaladas unas veinte (20) computadoras en diferentes departamentos. Tienen
un armario que conecta todas las computadoras y los teléfonos a través de una
red cableadas. Por igual, un servidor que permite llevar todos los archivos a las
nubes. El software utilizado para el manejo de las computadoras se procura que
sean de uso libre y que estén supervisados. El problema consiste en que el
Departamento de Tecnología cuenta con un solo empleado, por lo que, la labor

18 Importancia, una guía de ayuda. Referenciado en:

https://www.importancia.org/tecnologia.php
18
de mantenimiento y el desarrollo de nuevos programas que apoyen los procesos
internos se ven afectados.

En facturación operan trece personas: 4 con grados académicos y el resto

son estudiantes universitarios de áreas diversas. En esta área existe deficiencia
con las facturas de los seguros contributivos por inexperiencia del personal,
porque solo llevan tres (3) meses trabajándolos, no así los subsidiados que
llevan años.

Por el exclusivo interés de la autogestión económica el hospital les

requiere la cédula a todos los pacientes para determinar si son subsidiados,
contributivos, o no están en ninguna Administradora de Servicio de Salud (ARS).

La atención de salud en República dominicana se ofrece esencialmente a

través de dos régimen: contributivo y subsidiado. Si los pacientes no están
integrados a ningún seguro el hospital procede a solicitárselos a SENASA, la
prestadora de seguros del estado dominicano, para que los incluyan al no
contributivo o subsidiado. Para eficientizar esta labor, se requiere de una
plataforma tecnológica adecuada, la cual está en proceso de implementación.

Para atender las necesidades de autogestión propia del Hospital y estar a

la altura de satisfacer las demandas de las prestadoras de seguro, se gestiona
identificar y fijar las prioridades de cambios necesarios en la institución que estén
relacionadas con el desempeño y la gestión. Se están implementando
estrategias de administración electrónica para que vayan a la par con los
objetivos operativos de la organización19.

La función principal del Departamento de archivo radica porque, en el, se

pueden encontrar rápidamente lo que se quiere de un paciente en el momento
oportuno invirtiendo el menor esfuerzo y el más bajo costo posible. Pueden ser
objetivos de este departamento: 1) coordinar, facilitar y agilizar la admisión de
pacientes a los servicios ambulatorios y de hospitalización; 2) garantizar el cuido

19 Ver Guía de Auto diagnóstico institucional.

19
y custodia de los expedientes clínicos para posteriores fines administrativos,
científicos, docentes, estadísticos y de auditoría.

En entrevista realizada al director del Hospital de Bella Vista dice: “el

hospital atiende unos diez mil (10,000) pacientes mensuales: internos- por
consultas médicas- unos cuatro mil quinientos (4, 500) y externos-por
emergencia- alrededor cinco mil (5,000)”. Este incremento en este año se debe
a que el hospital José María Cabral y Báez está en reparación de su estructura
física.

En entrevista realizada a la encargada del departamento de archivo y

estadística del hospital, quien además nos proporcionó documentos estadísticos
del 2016 que muestran que se atendieron pacientes que visitaron por primera
vez el hospital por un total de trece mil trescientos veintiséis (13, 326) y los
subsecuentes fueron de veinte y siete mil cientos setenta y ocho (27, 178).
Totalizando por consulta cuarenta mil quinientos cuatro (40, 504) y por
emergencia cuarenta y un mil diez y ocho (41,018). Las pruebas realizadas en
laboratorio fueron cientos dos mil ochocientos trece (102, 813) a pacientes
externos y cientos cuatro mil seiscientos veinte y uno (104, 621) a pacientes
internos.

En cuanto a salud reproductiva las variables de partos vía vaginal

ascendieron a cientos diez y seis (116) y por vía de cesárea trescientos veinte y
dos (322). Totalizando el número de partos por ambas vías a cuatrocientos
treinta y ocho (438). Entorno a nacimiento decir, que nacieron vivos cuatrocientos
treinta y ocho (438) niños, muerto cero (0), abortos sesenta y nueve (69) y bajo
peso cero (0). Igualmente se lleva estadística de pacientes extranjeros donde se
alcanzó un total de novecientos sesenta (960), de los cuales hubo setenta (70)
internamientos, quinientos noventa y uno (591) emergencias y ochocientos
setenta y dos (872) análisis clínicos20.

20
Ver estadísticas 2016 del hospital de Bella Vista

20
 La encargada del departamento nos sigue informando que el hospital
tiene mediciones del tiempo que perdura cada especialista en su consultorio, del
tiempo que dura el especialista con el paciente, del tiempo en espera de los
mismos en emergencia, de los alimentos que entran en el área de cocina como
del número de comida que se sirven diariamente y quienes las ingieren. Además,
se tiene control del material gastable de las áreas de limpieza y lavandería.
También, llevan control de las enfermedades más recurrentes del área
geográfica a través del departamento de Epidemiología.

El problema del departamento de Archivo y de Estadísticas consiste en el

almacenamiento de los archivos, los cuales aún están en folders colocados en
anaqueles, es decir que están bajo un sistema de operación manual. Sin
embargo, hay que destacar en bien de la dirección del hospital que se ha iniciado
el proceso de automatización de los expedientes.

El Departamento Administrativo y Financiero se encarga de depurar las

acciones de la dirección y que se ejecuten los debidos procesos administrativos.
Además, de supervisar que los gastos estén ajustados a lo que dispone la ley
340- 06 sobre Compras y Contrataciones de Bienes, Servicios, Obras y
Concesiones. Está compuesto por una encargada, una contable y una auxiliar
de contabilidad.

Destacar que de la asignación que le llega al hospital tiene un 40% que le

restan por el abastecimiento que recibe de medicinas procedente de
PROMESE/CAL. Promese/cal es una entidad estatal dominicana que
comercializa medicamentos genéricos a bajo precios y se ha destacado por ser
la entidad, en toda la región del Caribe, que consigue medicamentos de más alta
calidad y a los mejores precios para, todo, el país

La encargada del departamento administrativo financiero, Angelina

Espinal, preciso que el monto de la asignación financiera del hospital es de unos
RD$ 8, 5000,000.00 menos 40% de una compra obligatoria que debe hacer el
Hospital a la institución estatal de abastecimiento de medicinas,
21
PROMESE/CAL, que asciende a RD$ 2, 720,000.00 al año. Recibiendo en
realidad el hospital una asignación estatal anual de RD$ 5, 780,000.00 pesos.

El proceso burocrático es un mal latente institucional, pero las nuevas

autoridades se han empeñado en darle mayor dinamismo a los procesos. A
través de la revisión documental aportada por la dirección, se evidenció que
durante cinco (5) meses del año solo se ha recibido una sola asignación de
recursos por parte del Servicio Nacional de Salud ascendente a un millón ciento
setenta y seis mil (RD$ 1, 176,000.00) en lugar de recibir dos millones
novecientos cuarenta mil (2, 940,000.00) pesos.

En entrevista del 5 de mayo del 2016, el director del hospital informaba

que las prestadoras de seguros emitieron cheques por el mes de abril del año
corriente al hospital por un monto de un millón doscientos treinta y un mil (RD$
1, 231, 000,00) pesos, siendo esto una señal de que el hospital anda por el
camino de su autogestión y también una columna firme para su Fortalecimiento
Institucional.

El departamento administrativo anteriormente se manejaba

conjuntamente con contabilidad y compras, pero la nueva dirección hace dos
años que entró en vigencia dividiendo el departamento. La unidad de compras
del departamento de administración financiera, fue traspasada a la dirección del
hospital. Resaltar, que este movimiento fue avalado por la Regional Norte del
Servicio Nacional de Salud. A pesar de la presencia del clientelismo político, no
obstante, se requieren más empleados en algunos departamentos y unidades de
trabajo del Hospital.

Esto ha hecho que el equipo de dirección busque precipitadamente su

autogestión presupuestaria y al mismo tiempo procure, a través de una buena
calidad del servicio, atraer a pacientes asegurados de las distintas
Administradoras de los Servicios de Salud (ARS) privadas. Para esto, el Hospital
ha procurado tener una estructura tecnológica que le permita negociar con las
prestadoras de seguros y así poder venderles sus servicios; colocándose al
mismo nivel con las mejores clínicas de la ciudad de Santiago, sin dejar de
22
prestar los servicios gratuitos a los ciudadanos del sector de Bella Vista y, a otros
muchos sectores, que son atraídos por la calidad de los servicios que dispensa
el Hospital.

En entrevista que realizamos el 20 de abril del 2017 a la encargada de

compras del hospital, informaba que ésta unidad funciona apegada a lo que es
el umbral de compras públicas, es decir ajustada a las normativas de la ley 340-
06 sobre Compras y Contrataciones de Bienes, Servicios, Obras y Concesiones.
Tiene que prevenir que las medicinas como los medios o instrumentos
indispensables para los servicios que ofrece el hospital se agoten. Debe procurar
trabajar en sintonía con todo el equipo.

Los problemas que suele enfrentar este departamento son cuando se agotan las
medicinas, los implementos de limpiezas, los alimentos de cocina, los cartuchos
de tintas de las impresoras, etc. Cuando uno de estos problemas se presenta el
departamento de compras tiene que salir a cubrirlos con prisa, la cual es enemiga
de la buena planificación; aunque hay que señalar que esto no es una constante.
Compras está compuesto por una única persona que a la vez es asistente del
director.

En documentos mostrados por la Dirección del Hospital indica que hay

un fondo operativo de cinco millones ochocientos mil pesos (RD$ 5, 800,000.00)
anual que lo maneja el director ajustado a la ley 340-06. La nómina de los
empleados del hospital está cubierta directamente por el Ministerio de Servicio
Nacional Salud y supervisada por la Regional Norcentral, esta última está
ubicada en la ciudad de Santiago de los Treinta Caballeros.

La farmacia en un ámbito hospitalario pone sus instalaciones y actividades

al servicio de los fines de la organización en salud. Los servicios profesionales
están orientados a los pacientes, el cometido de la asistencia farmacéutica es la
provisión directa y responsable de medicamentos con el propósito de lograr

23
resultados tendientes a mejorar la calidad de vida de los afectados21. La verdad
es que no hay una definición exacta, porque la farmacia es en función de lo que
el hospital es22.

La encargada del Departamento de Farmacia, define ésta área “como un

almacén con poco espacio físico”, que abastece toda la necesidad hospitalaria;
está integrado por dos personas: la encargada y una auxiliar. Es un espacio muy
estrecho para el volumen de mercancías que maneja. El espacio requiere de
más anaqueles o estanterías para que proporcionen un ambiente adecuado al
área de farmacia.

En entrevista realizada a la encargada de la farmacia ésta refiere que los

recursos tecnológicos son exiguos y que por medio de un colaborador espera
adecuar su computador, pero aún no ha sido posible. Señala la Doctora Minier,
“que su departamento no está automatizado sino manualizado”.

La farmacia realiza el despacho de medicamentos y aunque cuenta con

un computador, carece de un programa que permite actualizar el inventario, lo
cual se realiza manualmente y al tener una rápida rotación muchas veces se
carece de medicamentos y material gastable, como: guantes, gasas, entre
otros. Cabe destacar que la reposición del inventario es lenta, por la alta
burocracia que envuelve el proceso.

Las oficinas de Recursos Humanos (RRHH) en la Función Pública tienen

como atribuciones: Instruir expedientes que den lugar a sanciones; ser enlace
entre el Hospital y el Ministerio de la Administración Pública (MAP); aplicar las
normas y procedimientos que le otorga la ley; dirigir, elaborar y evaluar el Plan
del Recursos humanos; ayudar a los programas de formación, inducción y
capacitación del personal de acuerdo a lo que diga el MAP; realizar los concursos

21
Universidad Católica de Córdoba Instituto de Ciencias de la Administración. Tesis de
Maestría en Administración de Servicios de Salud. 2003. Referenciado en:
http://pa.bibdigital.uccor.edu.ar/56/1/Tesis%20de%20la%20MASS.pdf
22Universidad Católica de Córdoba Instituto de Ciencias de la Administración. Tesis de

Maestría en Administración de Servicios de Salud. 2003. Referenciado en:

http://pa.bibdigital.uccor.edu.ar/56/1/Tesis%20de%20la%20MASS.pdf
24
de oposición que se requieran para el ingreso o ascenso del personal; hacer la
evaluaciones del personal; entre otras23.

De acuerdo encargada del departamento de Recursos Humanos (RRHH),

el hospital cuenta con una plantilla de 200 empleados incluyendo los cincuenta
y cinco (55) médicos especialistas, los cuales han sido contratados por el
Ministerio de Salud Pública, en proceso motivado por el clientelismo político y
no necesariamente tomando en cuenta las necesidades del hospital.

El director del Hospital informa que la empleomanía del Hospital es de 188

fijos y otros 16 contratados, ya que este hospital tiene la disposición para ser de
autogestión y de emprender su propio fortalecimiento institucional. En estos
momentos en el Hospital hay deficiencia de empleomanía. Sucede todo lo
contrario al sector público en general, donde existe un abultamiento de nómina;
sin embargo, en este Hospital existe la urgencia de nuevos empleos. Dice el
director en entrevista del 20 de abril del 2017

No hay una buena definición de perfil de puesto, por la alta carga política
que existe en el sector salud, pero la Dirección del Hospital está trabajando
arduamente en eso, porque está empeñado en que su personal califique para la
carrera administrativa. Por esto, los nuevos empleos serán por concursos de
oposición. Dice el doctor Santana en entrevista del 20 de abril del 2017.

Destaca el hecho de que en estos momentos la nómina está en un

proceso depuración por la presunción de que existe una importante cantidad de
persona que están en nómina, pero no trabaja realmente, situación que se
agrava con el hecho de la incapacidad que tiene el hospital para jubilar a los
empleados aptos para esta condición, ya que no podrá disponer de los
reemplazos correspondientes; igualmente ocurre para cumplir con el programa
de vacaciones de empleado tal como lo establece la ley 41-08 de la función
pública, lo que afecta el nivel de satisfacción, impactando el clima organizacional.
Estos empleados del sector salud son los de mayor riesgo de padecer el llamado

23Ley No. 41-08 de Función Pública. Referenciado en:

http://observatorioserviciospublicos.gob.do/baselegal/Ley-41-08-Funcion-publica.pdf
25
síndrome de Burnout por las condiciones laborales que de seguro llegaran al
extremo cansancio o al estrés crónico24, y si a esto se le agrega la incapacidad
de vacaciones, la situación requiere la atención de las autoridades del hospital.

Relata la encargada de Recursos Humanos, que la contratación de

empleados no es una atribución propia de la dirección del Hospital, sino del
Ministerio de Servicio Nacional de Salud, que parte siempre de un criterio
matizado por la política, donde le dan participación al liderazgo político local y
otorga pequeñas cuotas a las autoridades del hospital.

Frente al problema de la incapacidad de desempeño de algunos

empleados se ha coordinado con las autoridades del Instituto de Formación
Técnica y Profesional (INFOTEP) para que este se desplace al hospital a impartir
las respectivas capacidades a los empleados carenciados de las mismas.

El Departamento de Recursos Humanos no tiene elaborado Plan de

Recursos Humanos y desconoce el Plan Estratégico Institucional. Lo que existe
es una guía auto-diagnóstica o Plan de Mejora para manejar las debilidades y
amenazas de la institución. Esta guía le permite a la dirección del hospital y a su
comité de calidad crear estrategias para mejorar el desempeño y la calidad del
servicio, convirtiendo las debilidades y las amenazas de la institución en
fortalezas.

El laboratorio clínico de bioanálisis es una de la unidad del hospital más

importante, porque permiten a través de la toma de los líquidos, sea orina o
sangre del cuerpo del paciente determinar cómo anda la salud de éste. Para
hacernos una idea más acabada de la importancia de la sangre basta con un
solo dato: todos los órganos de nuestro cuerpo funcionan gracias a ella. Sus
cometidos principales son, por un lado, llevar oxígeno y alimento a todas las
células del cuerpo y, por otro, retirar el anhídrido de carbono y demás sustancias
de deshecho producidas por el cuerpo.

24
Martínez Pérez, Anabella (2010). Referenciado en:
http://pendientedemigracion.ucm.es/info/vivataca/numeros/n112/PDFs/Anbelacop.pdf
26
 Además a través de ella podemos obtener información muy útil para
conocer las causas de muchas de nuestras dolencias. De hecho podemos medir
cientos de sustancias distintas que circulan por la sangre de cualquier persona y
que, dependiendo de que presenten valores elevados o reducidos se pueden
detectar dolencias como la diabetes, anemia, la hepatitis. Las enfermedades
infecciosas, el cáncer entre otras25.

La unidad de bioanálisis está compuesta por una encargada y once (11)

bioanalistas y cuatro (4) secretarias. En el departamento de bioanálisis existen
debilidades porque hay deficiencias académicas en las secretarias porque éstas
no han alcanzado el nivel de bachillerato. En el departamento de bioanálisis
gozan de equipos competitivos bioanalíticos, con tecnologías de punta, a la par
de las mejores clínicas de la ciudad de Santiago. Atienden una cantidad de 2,800
pacientes mensuales.

Según el ambiente laboral del Departamento de Bioanálisis es adecuado

y la colaboración se produce de forma espontánea. El ambiente laboral en el
departamento es sano y ausente de conflicto, ya que cada cual ayuda al otro de
manera espontánea. El único problema en el departamento de laboratorio radica
en la deficiencia académica de las secretarias.

La unidad de imagen de Rayo X está compuesta por dos técnicas (una

que trabaja en el turno de la mañana y la otra en el turno de la tarde) y dos
ayudantes con condiciones no videntes, los cuales se encargan del revelados de
las placas. La unidad de rayo X presenta serio deterioro en lo que respecta a la
máquina de revelado de placas, no obstante, por la habilidad de quienes las
operan está funcionando; es decir, que hay deficiencia en la unidad de rayo X
debido a la obsolescencia del equipo o uno de sus componentes. Ellos
recomiendan que la dirección del hospital vaya pensando, por lo menos en el
reemplazo inmediato del equipo de revelados, a pesar que su costo económico
oscila entre los ochenta mil (RD$ 80, 000.00) a los noventa mil (RD$90,000.00)
pesos.

25
Peña Pacheco, Patricia 09 de febrero 2008 referenciado en http://patricia-
blogsanitario.blogspot.com/
27
 El encargado de emergencia en entrevista fechada el 9 de mayo del 2017
informaba que en su área de trabajo faltan algunos equipos de punta tecnológica,
no obstante, se trabaja para tener los indispensables; existe hoy, un donativo de
dos monitores cardiacos que están depositados en la oficina de la Dirección del
Hospital. Tienen un equipo de dos (2) emergenciólogos, 8 médicos y 8
enfermeras repartidos por turnos. Reciben unos 4,500 pacientes mensuales. El
doctor encargado de emergencia, como otros encargados departamentales
desconocen el Plan Nacional de Salud por igual el Plan Estratégico del Hospital.

En lo relativo a la Dirección del Hospital señalar que está en buenas

manos, y quien en entrevista efectuada el 20 de abril del 2017 informaba que el
Hospital tiene una nómina que es pagada directamente por el Ministerio de
Servicio Nacional de Salud (SNS) y recibe una asignación anual, la cual resulta
insuficiente porque es la misma que ha recibido por años.

El Hospital en este momento ha incrementado sus servicios a los

pacientes del área geográfica asignada, sea esto por el crecimiento poblacional
natural y también, por el tiempo en que está en reconstrucción el Hospital José
María Cabral y Báez, Hospital del tercer Nivel, lo que hace que pacientes
naturales de ese hospital recurran al de Bella Vista. Además, que otros
hospitales como el de Jánico y San José de las Matas (del mismo segundo nivel)
por diversas razones transfieren sus pacientes naturales al Hospital de Bella
Vista.

Esta situación ha hecho que el Hospital se lance a una autogestión

financiera aplicando la política de que los pacientes que asistan al Hospital
presenten sus respectivos seguros sean estos contributivos o no contributivos, y
a través de mecanismos que ha facilitado las propias normas, este Hospital
pueda adquirir recursos que siempre ha echado por las bordas por años.
Concretar que el hecho de no poder cobrar cuota de recuperación a los
pacientes, ni tampoco poder cobrar a las ARS, la mayoría de las veces porque
el paciente no tiene carnet o solo lo presenta si acude a la clínica privada, genera
al Hospital un problema de costo o carga financiera, que al fin y al cabo deviene
en bonanza para las prestadoras de seguros, que terminan siendo las que
28
cobran los servicios prestados por el Hospital; es pues, un sector que se hace
cada vez más rico a costa del trabajo de los hospitales y del presupuesto estatal.

En entrevista informal realizada al director del Hospital puso en relieve

conocer que para la recuperación de estos recursos se ha establecido una
estrategia a través de la instalación de un sistema informático y con
negociaciones con las prestadoras de seguros para que estos servicios puedan
cobrarse y permitan al hospital disponer de mayores recursos para invertirlos en
la población más necesitada. Así se obtendrán mejores equipos y medicinas que
nunca han estado al alcance de los pobres.

Es bien sabido que los empleados públicos cuando ingresan a la nómina

pública se deben a simpatías partidarias y no en base a un perfil de puesto o
talento humano. Regularmente no son el personal adecuado para trabajar en
una institución de servicio. Además, las gentes con talento prefieren hacerlos en
el área privada, nunca en el sector público debido a los bajos salarios que
siempre éste sector dispensa.

Para compensar el bajo talento humano de las empleomanías del hospital

de Bella Vista se ha contactado a instituciones académicas como el INFOTEP y
a diferentes Universidades para que estas les dispensen los conocimientos y
estimulen las aptitudes del personal. Se empezó con los servicios al cliente y las
secretarias. Al personal con mayor talento humano se le dispensan talleres y
cursos de actualización a través de diferentes centros educativos e instituciones
públicas que empujan por servicios de calidad en el sector público. Dijo el director
del Hospital en entrevista del 20 de abril del 2017.

El estigma general en el sector público es que el servidor es apático

porque considera que la persona que requiere el servicio va a pedirlo, es gratuito;
por lo tanto, quien supone atenderlo no se empeña en darlo en calidad. Por eso,
hay que revertir esta cultura.

Sigue comentando el director, que el hospital procura que haya una

delimitación laboral, donde cada quien sepa cuáles son sus responsabilidades y
29
que tengan a manos sus herramientas de trabajo. El que necesite una
computadora con printer que la tenga y el que pueda darle asistencia a una
persona con su buena actitud y buena sonrisa que la dé. Se propicia a lo interno
un buen ambiente laboral. No obstante, dentro de la diversidad existe el disenso.

Los procesos en el hospital son diversos, siempre están siendo

observados y medidos para que puedan ser mejorados. Lo importante, es que
son identificados y posteriormente analizados. Hay personas designadas para
que vayan archivando, estos datos. Dijo el director. Las amenazas son externas
debido a que las decisiones son externas. Los problemas existen en razón de
que deben de existir gente arriba que se arriesguen por el éxito, porque a ellos
solo les interesa permanecer en el puesto y no se arriesgan por el éxito. Los
problemas son por inexistencia de gerencia de arriba y de carencia de apoyo.

En cuanto al liderazgo organizacional se ha diseñado la visión, misión y

valores de la organización, pero no se revisan periódicamente porque
supuestamente es cada cuatro años. Debe reforzarse la confianza mutua en la
institución, para que brote naturalmente la lealtad y el respeto entre los líderes,
directores departamentales y empleados. Ya que el nuevo director tan solo tiene
año y medio en la función y pueden producirse algunas resistencias al cambio
de los antiguos directores departamentales.

A través de la investigación efectuada se ha detectado la inexistencia de

consulta e información periódica a los empleados relacionados con asuntos
claves de la organización. La dirección ha identificado a los grupos de interés:
grupos internos son los empleados y los grupos externos son pacientes,
familiares, usuarios y proveedores. De igual manera, la dirección del hospital
promueve una cultura de dialogo para limar aspereza que se producen
espontáneamente en toda organización humana y realizar encuesta a los
empleados para ver cómo piensan de la dirección.

Mejorar la condición laboral a través de adaptar horas de trabajos, facilitar

a las embarazadas sus labores, tener acceso a la información y permitir la
participación de todos los empleados sin discriminación. También, la dirección
30
pretende desarrollar procesos de rendición de cuentas a través de memorias
sean esta semestrales, cuatrimestrales o trimestrales. Además de la creación
permanente para describir e identificar los procesos claves de forma continúa.

Mediante estadística y análisis mejorar los servicios nucleares que presta

la institución de estudios. Llevar estadísticas de quejas en el servicio por
ciudadanos para dar rápida respuesta y establecer responsabilidades, colocando
buzones para que los usuarios de los servicios del hospital puedan libremente
expresarse.

3.2 IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS

Una vez entrevistados los responsables departamentales del hospital, de

segundo nivel, de Bella Vista, donde procedimos a la identificación de las
problemáticas departamentales de dicha entidad: Recursos humanos (RRHH),
administrativa-financiera, Gestión, Archivos y estadísticas, emergencia,
bioanálisis y finalmente la dirección hospitalaria. Estas identificaciones más una
guía auto-diagnóstica, como también el censo del 2010 y varias literaturas que
nos proporcionaron el mundo del internet son el punto de partida para obtener
alternativa de solución del proyecto. El problema consiste en una situación
general que se considera insatisfactoria (GTZ). Veamos la matriz de problemas:

Para identificar los problemas que acontecen en el Hospital de bella Vista

nos valimos de la matriz de problemas, la cual está compuesta por tres columnas
denominadas: Áreas Diagnosticadas, Problemas Detectados y problema por
área. Veamos:

En las áreas diagnosticadas detectamos los siguientes:

 Área Administrativa-Financiera.
 Área de Tecnología y Facturación.
 Área de Gestión.
 Área de Recursos Humanos (RRHH) y
 Área de archivos y Estadísticas.
31
 Área de Tecnología y Facturación y sus problemas:

 La de Tecnología y Facturación: Deficiencia en el manejo de facturas

contributivas.
 Deficiente actualización de las tecnologías.
 Deficiencia en el almacenamiento de data.
 Deficiente uso de la Tics.
 Deficiente personal técnico.
 Deficiente comunicación interdepartamental.
 Deficiencia en el mantenimiento de los equipos informáticos.
 Carencia de personal adecuado.

El problema de esta área es: La deficiencia en el área de Tecnología y

Facturación.

Área Administrativa-Financiera y sus problemas detectados son:

 Sustracción de funciones.
 Deficiente asignación financiera.
 Deficiencia en la asignación presupuestaria
 Deficiente manejo de materiales gastables.
 Deficiente comunicación interdepartamental.
 Deficiente abastecimiento de medicinas.

El problema de esta área es: Deficiencia en el área administrativa- Financiera

Área de Gestión y sus problemas:

 Inadecuada estructura.
 Deficiente anaqueles de medicinas.
 Inadecuada formación académica de algunas secretarias.
 Deficiente abastecimiento de medicinas.
 Deficiente equipo de rayo X
 Deficiencia en la calidad y cantidad de las imágenes médicas.
32
 El problema de esta área es: Deficiencia en el área de Gestión.

Área de Recursos Humanos (RRHH) y sus problemas

 Escasez de empleomanía.
 Inexistencia de un plan estratégico institucional.
 Deficiente capacitación humana.
 Inexistencia de un Plan de Recursos Humanos.

El problema de esta área es: Deficiente manejo del área de RR HH

Área de archivos y Estadísticas

 Inadecuado sistema de archivo.

 Deficiente ordenamiento y conservación de los datos estadísticos.

El problema de esta área es: Deficiente control del área de archivos y

estadísticas

Después de identificados los problemas por cada área, los cuales son:

1. Deficiente control del área de archivos y estadísticas

2. Deficiente manejo del área de RR HH
3. Deficiencia en el área de Gestión.
4. Deficiencia en el área administrativa- Financiera
5. La deficiencia en el área de Tecnología y Facturación.

3.3 SELECCIÓN DE UN PROBLEMA.

Denominada también matriz de jerarquización de problema, consiste en

someter a ciertos criterios los problemas que, ya, se identificaron por área en el

33
Hospital 26 . Los criterios usados fueron cuatro: tres con valores directos:
gobernabilidad, pertinencia y oportunidad, es decir cuando el 1 es el menor y el
5 es el mayor. El otro criterio es la capacidad institucional y su valor es inverso,
es decir que 1 es la mayor puntuación y 5 es la menor. El problema con mayor
puntaje es el que se recomienda27.

En el Hospital de Bella Vista, se identificaron cinco (5) problemas: P.1 es

la deficiencia en área de tecnología y facturación; el P.2 es Deficiente control en
el área de archivo y estadísticas; P.3 Deficiencia en área administrativa-
financiera; P.4 Deficiencia en el área de Gestión y P.5 Deficiente manejo del área
de RRHH

Para la asignación de valores al criterio de gobernabilidad se le dio al P.1

3 puntos. Al P.2 se le dio 2 puntos, al P3 se le dio 5 puntos al P4 se le dio2 puntos
al P5 se le dio 5 puntos. Así se hizo sucesivamente con cada uno de los otros
criterios y el problema que más puntaje obtuvo fue el P.3, es decir Deficiencia en
el área Administrativa-Financiera. Este problema será el principal del árbol de
problema.

3.4 ANÁLISIS DE PARTICIPACIÓN.

En el análisis de participación se escogieron cada uno de los involucrados

donde se determinó cuáles son sus principales intereses, el impacto del proyecto
sobre ellos, el nivel de importancia como el nivel de influencia28.

Se escogieron 5 grupos de personas: La Regional de Servicio Nacional

de Salud, Pacientes, Las autoridades del Hospital de Bella Vista los Empleados
y las autoridades Nacionales de Servicio Nacional de Salud.

26
Ver Selección del problema
27 Chirinos, José M. Lecciones 1 y 2 Taller de Tesis. 2017
28 Ver Análisis de Participación

34
 La Regional de Servicio Nacional de salud, donde su principal interés es
la calidad de los servicios, el impacto del proyecto sobre ella es positiva, la
importancia es alta y la influencia es alta.

Los Pacientes su principal interés es recibir un servicio de calidad, el

impacto del proyecto es sobre ellos es positivo, la importancia es alta y la
influencia es baja.

Autoridades del Hospital su interés consiste en ofrecer el mejor de los

servicios, el impacto del proyecto sobre ellos es positivo, ejercen una alta
influencia.

Empleados, su principal interés es que exista una buena interrelación

entre las partes, el impacto sobre ellos es positivo, su influencia e importancia
son baja.

Autoridades Nacionales de Servicio Nacional de Salud (SNS) su interés

es tener control de la salud ciudadana, el impacto del proyecto es positivo, la
influencia es alta como la importancia.

3.5 ANÁLISIS DEL PROBLEMA.

Identificado el problema principal del Hospital objeto de este proyecto,

Deficiencia en el área administrativa - Financiera, se procedió a la construcción
del árbol de problemas buscando las posibles causas que generaran el problema
principal objeto de este proyecto29. Se buscó en las raíces o causas en la matriz
o identificación de Problemas con la pregunta de rigor por qué se presenta la
situación insatisfactoria resultandos30: deficiente asignación financiera, Dilación
en la asignación presupuestaria, manejo del presupuesto fuera de la realidad de
la organización, deficiencia en el manejo de facturas contributivas, inexperiencia

29
Ver Árbol de Problema
30
Ver Árbol de Problema
35
del personal de facturación, violación a la ley del presupuestos de salud,
inexistencia de un plan de estratégico.

Los efectos o consecuencias para trabajarlos se recurrió a preguntarse en

la matriz de problema 31 , qué efectos produce la deficiencia administrativa-
financiera, en el Hospital de Bella Vista, resultandos: deficiente abastecimiento
de medicinas, inadecuado software para el sistema operativo informático,
inadecuada infraestructura, deficiente capacitación humana, inadecuadas
condiciones de almacenamiento de medicamentos y expediente clínico,
deficiente capacitación humana, clientelismo político como criterio, escasez de
empleomanía, inadecuado clima laboral y finalmente todo estos produce bajo
impacto de la Gestión del Hospital.

Nudos críticos de problemas (o causas críticas).

Los nudos críticos de problemas están ubicados en las raíces del Árbol y
estos no exceden de cuatro. Estos nudos son los que permiten actuar con
eficacia y cambiar la realidad encontrada 32 . En este caso los nudos críticos
seleccionados son: una evidente violación a la ley de presupuesto de Salud,
deficiente asignación financiera, manejo de presupuesto fuera de la realidad de
la organización e inexistencia de un plan estratégico.

Los nudos críticos junto con los nudos críticos de resultados son los que
permiten que surjan las ideas de fuerzas, las cuales indican las formas en que
pueden solucionar un problema33.

Si existe un manejo de presupuesto fuera de la realidad de la organización

debe de verse este problema en positivo y la idea de fuerza podría ser: Capacitar
al director, a la encargada administrativa y financiera, como también a la
encargada de compras a través de cursos y talleres de Gestión Integral de las

31
Chirinos, José Manuel, Lección 1 de Curso Taller de Tesis.

33Ver Matriz de nudo crítico.

36
Finanzas Públicas manejo presupuestario. Dichos cursos y talleres pueden
obtenerse a través del INFOTEP o Universidades locales de la Provincia de
Santiago.

El árbol de objetivo

El árbol de objetivo tiene una estructura parecida al árbol de problema,

pero todos los problemas en el árbol de objetivo son convertidos en objetivos o
posiciones deseadas a las que quiere llegar la institución34.

Medios:

Su problema principal es la eficiencia en el área Administrativa-Financiera

que es originada por una serie de medios que sumados en este proyecto llegan
a siete7).

¿por qué se genera la eficiencia en el área Administrativa-Financiera en

el Hospital de Bella Vista? porque existe: eficiente asignación financiera,
asignación presupuestaria recibida en el tiempo previsto, manejo del
presupuesto ajustado a la realidad de la organización y estas a las vez son
generadas porque hay un evidente respeto a la ley de presupuesto de salud.
Además, la eficiencia Administrativa se debe: a la existencia de un plan
estratégico, eficiencia en el manejo de facturas contributivas y esta última se
debe a un experimentado personal de facturación.

Fines:

El problema principal del árbol de objetivo es Eficiencia en el área

administrativa y los fines que se persiguen son: eficiente abastecimiento de
medicinas; adecuado software para el sistema operativo informático; adecuada
infraestructura que conducirán a suficiente anaqueles organizativos; eficiente
capacitación humana que permiten la ausencia de clientelismo político; suficiente

34
Ver Árbol de Objetivo
37
empleomanía que conducen a un adecuado clima laboral. Todos estos fines
conducirán a un alto impacto de la Gestión del Hospital.

Estos son: evidente respeto a la ley de presupuesto de salud, a eficiente

asignación financiera.

El árbol de objetivo nos permite determinar el nivel de logros de los

objetivos. Comprobar las relaciones medios fines, identificar los problemas que
se mantienen, definir la estrategia del proyecto y definir una cartera de proyecto.
El árbol de objetivo es el árbol de problema en positivo35.

El árbol de Objetivo nos permite:

 Determinar el nivel de logros entre los objetivos.

 Comprobar las relaciones medios fines.
 Identificar los problemas que se mantienen.
 Definir la estrategia del proyecto.
 Definir una cartera del proyecto

Los Nudos Críticos de Resultados:

Los nudos críticos de resultados son los que están ubicados en el centro
de la matriz de Nudos Críticos y provienen del árbol de objetivos que combinados
con los nudos críticos del árbol de problemas producen las ideas de fuerzas, que
en definitiva son las soluciones que buscará el proyecto en el futuro36. Las ideas
de Fuerzas son las soluciones que se buscan en toda institución sea esta pública
o privada37.

Los nudos críticos de resultados del proyecto son.

35
Ver Árbol de Objetivo

37
Lección 1 de Curso Taller de Tesis. Chirinos, José Manuel
38
  Manejo del presupuesto ajustado a la realidad de la organización.
 Evidente respecto a la ley de presupuesto.
 Existencia de un Plan Estratégico.
 Experimentado personal de facturación

Los nudos críticos de resultados fueron escogidos de los medios del Árbol de
objetivos y son los mismos del árbol de los problemas pero en positivos. Estos
se combinan con los nudos críticos y permiten al creador o sustentador del
proyecto construir las ideas de fuerzas, es decir las soluciones de los problemas
que afectan al Hospital.

3.6 MATRIZ DE NUDOS CRÍTICOS.

Si existe un manejo de presupuesto fuera de la realidad de la organización

debe de verse este problema en positivo y la idea de fuerza que surge es:
Capacitar al director, a la encargada administrativa y financiera, como también
a la encargada de compras a través de cursos y talleres de Gestión Integral de
las Finanzas Públicas manejo presupuestario38. Dichos cursos y talleres pueden
obtenerse a través del INFOTEP o Universidades locales de la Provincia de
Santiago39.

El nodo crítico de evidente violación a la ley de presupuesto combinada

con el nodo crítico de resultados que es el evidente respecto a la ley de
presupuesto generó la idea de fuerza o solución que dice: Unificar criterios, la
directiva del Hospital, entorno a cada una de las disposiciones o normas de la
ley de presupuesto para evitar así que se viole la misma identificando quien la
viola: si es el Hospital o una estructura superior.

El nodo crítico de inexistencia de un plan estratégico combinado con la

existencia de un plan estratégico generó la idea de fuerza o solución que dice:
Estrategias institucionales para alcanzar los objetivos del Hospital.

38 Ver Matriz de Nudos Críticos

39 Ibídem
39
 El nudo critico de inexperiencia de personal de facturación combinado
experimentado personal de facturación generó la idea de fuerza de: Exigir al
Nivel Central, Secretaría de Salud Pública y Asistencia Social (SESPAS), la
capacitación del personal de facturación para que alcancen su máximo nivel.

Por último, la matriz de nudos críticos es la combinación de nudos críticos

(columna 1) con los nudos Críticos de resultados (columna 2), los cuales
producen una tercera columna denominada: Ideas de Fuerzas o alternativas de
solución. Estas ideas de fuerzas o alternativas de solución serán las soluciones
del proyecto que proponemos. Es decir, es lo que se propone para atacar las
causas del problema y contribuir a su solución.

3.7 IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE LAS ALTERNATIVAS DE

SOLUCIÓN.

Para la identificación y selección de las alternativas de solución se usa un

cuadro con varias columnas40:

La primera, de criterios donde están el de oportunidad potencial con

puntaje directo, es decir donde uno (1) es el puntaje menor y cinco (5) es el
mayor; el de riesgo potencial con puntaje inverso donde uno es el puntaje mayor
y 5 es el puntaje menor; impacto futuro con puntaje directo y viabilidad política
con puntaje inverso.

Luego, cuatro columnas donde están las alternativas que son las ideas de
fuerzas de la Matriz de Nudos Críticos41.

La primera alternativa está ubicada en la columna dos (2) del cuadro de

identificación y selección de alternativas de solución denominada: Capacitar al
director, a la encargada administrativa y financiera, como también a la
encargada de compras a través de cursos y talleres de Gestión Integral de las
Finanzas Públicas manejo presupuestario. Dichos cursos y talleres pueden

40
Ver Identificación y selección de alternativas de solución
41 Ver Matriz de Nudos Críticos
40
obtenerse a través del INFOTEP o Universidades locales de la Provincia de
Santiago. Esta alternativa tiene para la oportunidad potencial 5 puntos, para el
riesgo potencial 4 puntos, impacto futuro 4 puntos, para la viabilidad política 4
puntos. Totalizando esta alternativa 17 puntos.

La segunda alternativa está ubicada en la tercera columna y se denomina:

Unificar criterios, la directiva del Hospital, entorno a cada una de las
disposiciones o normas de la ley de presupuesto para evitar así que se viole la
misma identificando quien la viola: si es el Hospital o una estructura superior.
Esta alternativa tiene para la oportunidad potencia 3 puntos, para riego potencial
3 puntos, para impacto futuro 5 puntos, para viabilidad política 4 puntos.
Totalizando 15 puntos.

La tercera alternativa está ubicada en la cuarta columna del cuadro de

Identificación y Selección de Alternativas de Solución y se denomina: Estrategias
institucionales para alcanzar los objetivos del Hospital. Esta alternativa tiene
para Oportunidad potencial 5 puntos, para riesgo potencial 4 puntos, para
impacto potencial 5 puntos y para viabilidad política 5 puntos. Totalizando 19
puntos.

La cuarta alternativa está ubicada en la quinta columna y se denomina:

Exigir al Nivel Central, Secretaria de Salud Pública y Asistencia Social
(SESPAS), la capacitación del personal de facturación para que alcancen su
máximo nivel. Esta alternativa tiene para la Oportunidad potencial 3 puntos, para
riesgo potencial 5 puntos, para impacto futuro 5 puntos y para viabilidad política
5 puntos. Totalizando 18 puntos.

Para seleccionar la alternativa de solución se verifican los totales del

cuadro de Identificación y Selección de Alternativas de Solución y el que obtenga
el mayor puntaje resulta la alternativa solución, que para este caso resultó:
Estrategias institucionales para alcanzar los objetivos del Hospital, con un total
de 19 puntos.

41
 En este capítulo se logró diagnosticar la institución detectándose sus
verdaderos problemas y sus posibles soluciones. Con estas herramientas a
manos permite que se inicie la etapa de planificación del Proyecto.

42
 CAPITULO IV

4 PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

Esta parte es la segunda etapa del proyecto donde se planifica como se van a
alcanzar los objetivos, a través de indicadores que nos dicen la referencia actual o final o
sus medios de verificación que nos dicen a través de qué vamos a concretar los objetivos y
los supuestos con los que se puede contar. Además un diagrama de Gantt que nos señala
las actividades a realizar en tiempo determinado. También del presupuesto que conlleva
realizar el proyecto y su fuente como un plan operativo.

4.1 LA MATRIZ DE PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO (MPP)

Esta matriz está compuesta por cuatro columnas denominadas de las siguientes
maneras:

 La primera columna, de la Matriz de Planificación del Proyecto es la Lógica de

intervención y debajo de esta aparecen, el fin, propósito (Objetivo específico), los
componentes y finalmente las actividades.

 La segunda columna, de esta matriz están los indicares.

 En la tercera columna, de la matriz están los medios de verificación.

 Finalmente, en la cuarta columna están los Supuestos.

El objetivo general o fin de la Matriz de planificación es Mejorar la eficiencia en el área

administrativa-Financiera. El INDICADOR O RESULTADO esperado de ese objetivo es que
al finalizar el proyecto tener un gasto ajustado al presupuesto y a las entradas económicas
por autogestión, por buena planificación, por buena organización, por buen control y por
buena dirección. LOS MEDIOS DE VERIFICACIÓN que se disponen son la evaluación de la
ejecución presupuestaria y de autogestión económica y del informe de la gestión. EL
SUPUESTO O LA HIPÓTESIS es el acuerdo de los actores involucrados.
43
 En la segunda fila de la primera columna de la matriz, está el propósito o el objetivo
específico consiste en Estrategias Institucionales para alcanzar los Objetivos del Hospital y
para su concreción se dispone de tres indicadores: primero, en el tercer mes establecer
Alianzas con las unidades de atención primarias y la sociedad civil; segundo en el tercer
mes disponer de estadísticas adecuadas; tercero, en el quinto mes tener control de todo el
proceso administrativo: planificación, organización, dirección y control.

La tercera fila es la de los componentes, estos son cuatro:

El primer C1, aportaciones de los actores donde se espera que en el primer mes va a
conocerse las inquietudes de los actores y el medio para verificarse serán las minutas de las
reuniones con un supuesto de compromiso de los actores con el plan Estratégico.

El segundo componente C2 es la elaboración de los componentes político, de la

unidad estratégica de negocios (UEN) y de la planeación, donde se espera un indicador o
resultado que al inicio del tercer mes se tenga definidos los componentes del Plan (Política,
Estrategia de negocio y planeación). El medio de verificación de este componente son
documentos con insumos sobre la situación real con un supuesto de convicción de la
factibilidad del Plan por los técnicos.

El tercer componente C3 es la elaboración del plan con los aportes del técnico
experimentado, donde se espera como indicador o resultado que al final del tercer mes esté
listo el plan estratégico del técnico. El medio de verificación de este componente que se
disponen son: documento contentivo del proyecto del plan estratégico y minutas de
reuniones. El supuesto que se parte es la convicción del éxito de la factibilidad del plan por
los técnicos.

El cuarto componente C4 es la constitución de un Equipo de Seguimiento y

Evaluación, donde se espera como indicador o resultado que el equipo se reúna
mensualmente para verificar el nivel de cumplimiento y el medio de verificación que se
dispone son minutas de las reuniones. La hipótesis o supuesto que se dispone para este
componente es un acuerdo de los actores.

44
 La cuarta fila es el espacio de las actividades que dispone la MMP:

Para el componente C1, que es las aportaciones de los actores se han dispuestos
cuatro actividades que consisten en reunir todos los actores, creación de un comité gestor,
asignación de responsabilidades entre los actores y hacer mesa de discusión por área o por
departamento. Para la ejecución de estas actividades se le ha asignado un presupuesto de
RD$ 5,000.00.

Al componente C2 se le asignaron dos actividades que consisten: contratar un experto

en planes estratégico y definir con actores aptos (dirección, experto y empleados) la visión,
la misión, valores y a la vez determinar áreas de autogestión económicas. La designación
presupuestaria para estas actividades son de RD$ 150,000 y RD$ 5, 000.00
respectivamente.

El componente C3 Redactar el Plan, se le asignaron las siguientes actividades:

elaboración de encuesta de satisfacción de los servicios y Evaluación del proyecto. El
presupuesto asignado para estas actividades es de RD$ 200,000.00 pesos.

4.2 DIAGRAMA DE GANTT

Es un cuadro donde están contenidas las actividades que se planificaron para los
componentes que permiten el alcance de los objetivos de los objetivos del proyecto y los
meses en las cuales se van a ejecutar cada una de ellas42. Veamos:

 En la segunda fila de la primera columna esta la actividad de la reunión de actores la

cual está pautada para que se realice en el mes de enero.

 La contratación de un experto está pautada para que se realice en el mes febrero.

 La actividad denominada redacción del proyecto está programada para que se

ejecute en el mes de marzo.

42 Ver Diagrama de Gantt

45
  La presentación del proyecto se programó para hacerlo por igual en el mes de marzo.

 Elaboración de encuesta de satisfacción será también en el mes de marzo.

 La evaluación del proyecto será mensual, pero a partir del mes de abril.

El Diagrama de Gantt es una herramienta para planificar y programar tareas a lo largo

de un periodo determinado, además de permitir una fácil visualización de las acciones
previstas, el seguimiento y control del progreso de las etapas del proyecto y reproduce
gráficamente las tareas, su duración y secuencia del calendario general del proyecto43.

El plazo para concretarlo

Son doce (12) meses para distribuir las ocho (8) actividades de acuerdo a la Unidad
Ejecutora y al director del proyecto.

4.3 PRESUPUESTO GENERAL DEL PROYECTO

Son partidas económicas que se disponen para cada actividad44. Veamos

 Para la reunión de actores se han dispuesto RD$ 5,000.00

 Redacción del proyecto RD$ 20,000.00

 Presentación del proyecto RD$ 5,000.00 (básicamente para refrigerio).

 Elaboración de encuesta RD$ 4,000.00.

 Evaluación del proyecto RD$ 200,000.00

Todas estas partidas totalizan un monto de RD$ 384,000.00

43
Universidad de Barcelona, página principal, 1 de marzo 2018 referenciado en http://www.obs-
edu.com/es/blog-project-management/diagramas-de-gantt/que-es-un-diagrama-de-gantt-y-para-que-sirve
44 Ver Presupuesto General del Proyecto del Hospital de Bella Vista

46
4.4 CRONOGRAMA DE INVERSIONES

El cronograma de inversiones que se decidió construir se elaboró partiendo de las

diferentes actividades programadas en la Matriz de Planificación del Proyecto MPP, los
meses en los cuales se va a ejecutar el proyecto, el monto a invertir por meses y finalmente
un sub total por cada actividad45. Además, agregamos un total de las inversiones mensuales
como un acumulado de inversiones mensuales que terminan en el último mes (12) con el
monto presupuestado. Veamos detalles:

 Reunión de actores en el mes de enero se ejecutó RD$ 5,000.00 para un subtotal de

5,000.00.

 Creación de un comité gestor no hubo ejecución en ningún momento.

 Asignación de responsabilidades no hubo ejecución en ningún momento.

 Hacer mesa de ejecución por área o por departamento no hubo ejecución en ningún
momento.

 Recopilar las ideas y los aportes, que hayan surgido de los actores en las mesas de
discusiones no hubo ejecución en ningún momento.

 Contratar un experto en planes Estratégicos que se le asignó RD$ 50,000.00 para el

mes de febrero, 50,000.00 para el mes de julio y para el mes diciembre RD$ 50,000.00
para un subtotal de RD$ 150,000.00.

 Definir con actores aptos la visión, Misión, Valores y a la vez determinar áreas de
autogestión económica donde no hubo ejecución en ningún momento.

 Para redactar el plan hay una consignación para el mes de marzo de RD$ 20,000.00
para un sub total RD$20,000.00.

45
Cronograma de Inversiones
47
  Presentar el plan hay una asignación de RD$ 5,000.00 para un sub total de RD$
5,000.00

 Elaborar encuesta de satisfacción tiene una asignación de RD$ 4,000.00 para un sub
total de RD$ 4,000.00.

 Evaluación del proyecto tiene asignación para el mes de abril de RD$ 75,000.00, para
agosto de RD$ 75,000.00 y para diciembre RD$ 50,000.00 para un sub total de RD%
200,000.00.

 Total por meses en enero RD$ 5, 000.00, en febrero serán 50,000.00, en marzo serán
RD$ 29,000.00, en abril serán RD$ 75,000.00, en julio serán RD$ 50,000.00, en
agosto RD$ 75,000.00, en diciembre son RD$ 100,000.00 para un sub total de RD$
384,000.00.

 Los acumulados por mes son: en enero RD$ 5,000.00, en febrero RD$ 55,000.00,
marzo RD$ 84,000.00 en abril RD$ 159,000.00, en julio RD$ 209,000.00, en agosto
RD$ 284,000.00 y en diciembre RD$ 284 para un sub total 00.00.

 El total del cronograma de Inversiones es de RD$ 284,000.00

4.5 FUENTE DE FINANCIAMIENTO

Consiste en determinarla procedencia de financiamiento de un proyecto, las

aportaciones que harán los diferentes organismos o departamentos, los montos de
aportaciones mensuales y que el total corresponda con el total del presupuesto proyectado46.
Estimamos que del presupuesto Ordinario del Hospital específicamente a partir del quinto
mes iba aportar un monto mensual de unos RD$ 6,250 pesos que al final de año totalizaran
RD$ 50,000.00. Las organizaciones benéficas harán unas aportaciones de unos RD$
4,166.67 que totalizan al ano RD$ 50,000.00.Los recursos de captación propia del hospital
aportaran unos RD$ 23,667.67 mensual que totalizan al ano RD$ 284,000.00. Los Totales

46
Fuente de Financiamiento
48
al año serán de RD$ 384, 00 .00 y el acumulado comienza en el primer mes con RD$
27,833.34 y termina en el mes 12 con el presupuesto proyectado de RD$ 384,000.00.

4.6 POBLACIÓN BENEFICIARIA DEL PROYECTO

Este proyecto de Fortalecimiento institucional va dirigido a una población constituida

por unos quince Barrios entre los que se encuentran el de Bella vista (al que debe el nombre
del hospital), La Otra banda, La Herradura, Hato del Yaque, Yagüita de Pastor, Cuero Duro,
Pastor, etc. Otros barrios de más reciente formación como Villa Bao, Villa Liberación, Los
Guandules, Reparto Peralta, La Barranquita, Moto Cross, Las Siete Casas, Villa Tabacalera,
Etc. Además pertenecen al área de influencia de este Hospital dos (2) Distritos Municipales:
La Canela y La Cuesta. Este último por proximidad geográfica y facilidad de transporte, pero
en realidad éste pertenece al Municipio de San José de Las Matas. En el año del 2005 la
población de estos barrios y distritos Municipales ascendía a unos 120,000 habitantes47 y si
el incremento poblacional por años es de 1.25% anual.

4.7 ASPECTO OPERATIVO A LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

4.7.1 UNIDAD EJECUTORA.

En cada proyecto de ésta naturaleza se hace imprescindible que cuente con una
Unidad Ejecutora encargada de su ejecución para que se responsabilice del desarrollo y de
las diferentes actividades del mismo. Esta unidad es quien garantiza que las actividades se
realicen de acuerdo a lo planificado. Además la de manejar los indicadores que miden el
nivel de ejecución de las actividades de la Matriz de Planificación del Proyecto (MPP)48.

4.7.2 ESTRUCTURA ORGÁNICA

47
Fadul Martínez, Juan Luis y Rodríguez, Luciano (2005) .Proyecto para la mejoría continua de la Calidad en
el Centro de Salud de Bella Vista.
48 Chirinos, lección 2 Taller de Tesis.

49
 Se recomienda que la estructura esté conformada por actores externos a la
organización, porque supuestamente le imprimen celeridad49, aunque en este caso por su
naturaleza y la ubicación del proyecto habrá: una estructura mixta.

4.7.3 LA UNIDAD EJECUTORA DEL HOSPITAL DE BELLA VISTA ESTARÁ

INTEGRADA:

1. Por el doctor Ramón Santana, actual director y actor interno

2. Juan Bojos procedente del sector industrial, presidente de bojos industrial.

3. Rafael Ochoa Morel, procedente del sector Industrial, administrador de

Ferretería Ochoa.

4. Padre Cesar Hilario, procedente del sector religioso.

5. Ingeniero Francisco García, actor interno, director de facturación y encargado

de Tecnología.

6. Licenciada Angelina Espinal, actor interno, encargada del área financiera-

administrativa.

7. José Familia, presidente de la federación de junta de Vecinos del sector Bella

y Vista y sectores aledaños.

8. Dra. Austria de la Rosa, directora regional del Ministerio Regional de Salud

Pública.

9. Dra. Ángela Ricardo, directora de la Dirección Provincial de salud.

10. Lic. Jorge Morel, director del proyecto.

49 Chirinos, lección 2 Taller de Tesis (2017)

50
 4.7.4 SUS FUNCIONES:

 Ejecutar el proyecto (desarrollo de los componentes y las actividades).

 Responsable del desarrollo de los indicadores que miden el nivel de ejecución

(MPP).

4.8 COSTO DE OPERACIÓN.

Los costos de operación o costos de funcionamiento del proyecto son aquellos que
ocurren luego del inicio, construcción o elaboración de la Matriz de Planificación hasta la
finalización de su vida útil50. Para nuestro proyecto disponemos de una computadora con su
impresora, una digitadora y un experto que le dará seguimiento a todo proceso. Para eso
renglón contamos con RD$ 2000,000.00 pesos dominicanos.

4.9 PLAN BÁSICO DE MONITOREO

El plan de Monitoreo consiste en un cuadro donde están los componentes que se

escogieron en la Matriz de Planificación del Proyecto para apuntar el tiempo, las metas, las
actividades y los responsables de ejecutarlas51. Tenemos el caso de las aportaciones de los
actores donde sus indicador es que el primer cuatrimestre conocer las inquietudes de los
actores, cuya meta es elevar la calidad de los servicios para que el Hospital sea el mejor
del país; para alcanzar esa metas hay que realizar diversas actividades como los son:
Reunión de todos los actores, creación de un comité gestor, asignación de
responsabilidades entre los actores y hacer mesas de discusión por área o por
departamento; para que lo planificado se ejecute hay que designar responsables y para este
caso serían la dirección del Hospital y los encargados departamentales. Los demás
componentes se rigen por esta misma línea.

Este surge después de la planificación y antes de la fase del diseño de un

programa.Con frecuencia, sin embargo, la realidad es que los proyectos empiezan a prestar

50
Cuadro de Costo Operativo
51Ver
Diagrama de Gantt
51
atención a la creación de su Plan de Monitoreo y Evaluación cuando se dan cuenta de que,
aunque la ejecución está teniendo lugar, la información no está circulando.

En lo que respecta a nuestro proyecto del Hospital de Bella Vista tenemos como meta
el fortalecimiento Institucional del mismo, el cual nos permitirá obtener elevada calidad de
los servicios.

El plan básico de monitoreo estará a cargo de la Unidad Ejecutora y ésta se encargará

de la supervisión de los procesos que se ejecutan en los diferentes departamentos del
Hospital y de la observación de que esos procesos estén ceñidos al proyecto 52. Esta se
reunirá mensualmente y observará el nivel de cumplimiento del plan por período de tiempo,
si se acoge a lo programado. En caso contrario hará las recomendaciones de lugar para
que se corrijan las posibles causas. La comisión ejecutora se encargará, además, de que
las informaciones circulen libremente por los distintos departamentos del Hospital y de que
esta unidad, se sienta como un todo. Con las informaciones a manos ya sean estas de los
procesos internos, calidad de los servicios como del nivel de satisfacción de los pacientes
las procesará junto con el experto para aquilatar la situación del proyecto y el camino que
deberá seguir.

La unidad ejecutora tendrá en su interior personas que puedan ponderar cada uno de
los procesos en que estará envuelto el Hospital como: la de procesar las informaciones,
construcción y análisis de encuestas, tecnología, etc. Designará personas por cada
departamento de la institución para que recolecten las informaciones pertinentes al
desarrollo del proyecto.

Sistema de información no incluida en el Marco Lógico

Normal:

 ¿Cómo se va a recoger la información?

 ¿Quién va a recogerla?
 ¿Cuándo se va a obtener?

52
ONU Mujeres referenciado en http://www.endvawnow.org/es/articles/337-planes-de-monitoreo-y-evaluacion.html
52
  ¿Cómo se va a analizar la información recogida?
 ¿Quién la va a analizar?
 ¿Cuándo se va a hacer el análisis?
 ¿Quién va a recibir los resultados?
 ¿En qué formato se van a distribuir?
 ¿Y qué decisiones en (o sobre) el proyecto dependen de obtener la información
analizada?

4.10 EL PLAN DE MONITOREO DEBE DE CONTAR

 Recursos: ¿Cuánto dinero y tiempo se necesitará para llevar a cabo las

actividades?
 Capacidades: ¿El programa/proyecto tiene la capacidad interna para llevar
a cabo las actividades de monitoreo, incluyendo el análisis de los datos
recolectados, o se necesitarán expertos externos?
 Viabilidad: ¿Las actividades propuestas son realistas? ¿Pueden ser
implementadas?
 Cronograma: ¿El cronograma propuesto es realista para llevar a cabo las
actividades propuestas?

El plan de Monitoreo del proyecto a desarrollar cuenta.

 En la primera columna con todo los componentes del proyecto.

 Una segunda columna con los indicadores.
 Tres columnas seguidas indicativas cada una de las evaluaciones cuatrimestrales.
 La sesta columna con la meta u objetivos del proyecto de cada componente.
 La séptima columna estarán las actividades del proyecto; y
 La octava columna estarán los responsables de la ejecución de las acciones
designadas.

4.11 EL CRONOGRAMA DE MONITOREO.

53
 Los planes de monitoreo y evaluación deben ser creados luego de la fase de
planificación y antes de la fase de diseño de un programa o intervención 53. El plan debe
incluir información sobre cómo se examinará y evaluará el programa o intervención. En
general el plan debe señalar54:

 Los supuestos de los cuales depende el logro de las metas del programa;
 las relaciones que se esperan entre las actividades, productos, y resultados (el
marco);
 medidas conceptuales bien definidas así como definiciones, junto con datos de base;
 la agenda de monitoreo;
 una lista de las fuentes de datos a usarse;
 costos estimados para el monitoreo y evaluación de las actividades;
 una lista de las asociaciones y colaboraciones que ayudarán a alcanzar los resultados
deseados; y
 un plan para difundir y utilizar la información obtenida.

El cronograma de Monitoreo del proyecto consistió en señalar las actividades que se

hacen por mes y sus costos. Veamos:

 Reunión departamentales
 Captación de información.
 Contratación de un experto.
 SocializaciónDe la información y estudio de la misma con un experto.
 Elaboración del plan.
 Presentación del proyecto.
 Elaboración de encuesta de satisfacción.
 Evaluación del proyecto.

4.12 PRESUPUESTO DEL MONITOREO

53Cronograma de Monitoreo
54ONU Mujeres. Referenciado en: http://www.endvawnow.org/es/articles/337-planes-de-monitoreo-y-
evaluacion.html
54
 El presupuesto del monitoreo consiste del dinero que hay que disponer para realizar
cada actividad55. El proyecto contará, de un monto de RD$ 359,000.00. Debemos destacar
que la Unidad Ejecutora estará compuesta por personas voluntarias y sus trabajos
operativos estará montado en la estructura del Hospital y el presupuesto general del
proyecto; indicativo de por sí, de que estos no devengarán un salario por sus respectivas
funciones. Además, de que su presupuesto es el mismo del presupuesto general del
proyecto.

Este capítulo, básicamente, tiene que ver con la planificación que es la responsable
de llevar a buen puerto los objetivos del proyecto. A continuación un contraste de este
proyecto con otros de otras latitudes.

55
Presupuesto de Monitoreo
55
 CAPÍTULO V

5 SOPORTE EMPÍRICO

En este capítulo se pretende contrastar el proyecto de acciones estratégicas con otras

experiencias que se hayan ejecutado en dos países distintos y una local; todo con fines de
socializar y comparar las experiencias local con otras realidades, y así poder tener idea más
general y holística de proyectos de esta naturaleza. Además, para que el sustentador de
estos tipos de proyecto tenga las experiencias y las habilidades de captar los problemas, las
soluciones, los objetivos, las actividades, los plazos y finalmente pueda hacer análisis
críticos con rigor científico.

5.1 - LA PRIMERA EXPERIENCIA (Local)

Esta experiencia local trata una temática muy parecida al tema objeto de este proyecto
por lo que resulta interesante tratarlo. Hela aquí.

5.1.1 NOMBRE DEL PROYECTO DE REPÚBLICA DOMINICANA.

¨Programa para la Mejoría Continúa de la Calidad en Centro de Salud Integral de Bella Vista¨.

5.1.2 UBICACIÓN

Este proyecto se formuló para el Hospital de Bella Vista del sector del mismo nombre
de la Ciudad de Santiago de los Treinta Caballeros de la República Dominicana y fue
elaborado en el mes de diciembre del año del 2005. El Hospital está ubicado en la zona
suroeste de la ciudad.

5.1.3 LA DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA

Deficiente calidad de los servicios que presta el hospital a la comunidad.

5.1.4 EL PROYECTO DISEÑADO PARA SOLUCIONARLA.

56
 Reunión de todos los actores para buscar una solución en conjunto de las
problemáticas que afectan al Hospital.

 Identificar todas las problemáticas del hospital, sus causas y consecuencias.

 Formar comisiones de calidad.

 Realizar acuerdos de mejoras. Medirlos y evaluarlos.

5.1.5 SUS OBJETIVOS.

 Mejora continua de calidad en el Hospital.

 Organizar un proyecto de mejoría de la calidad clasificado en los factores de mayor

impacto para la atención de los usuarios que involucre asistencia ambulatoria,
asistencia de internamiento, vigilancia epidemiológica, programa de medicina
preventiva.

 Establecer un proyecto de manejo administrativo gerencial integrado para la

asistencia completa a los usuarios basada en la evidencia administrativa.

 Establecer el cumplimiento de los indicadores de gestión, calidad, epidemiológico y

gerenciales para el logro de los objetivos.

5.1.6 ACTIVIDADES.

 Reuniones de información general con todo el personal.

 Establecimiento de la comisión de la mejoría continúa de la calidad.

 Establecimiento de la sub comisiones de calidad.

 Diseño de diversos instrumentos para la implementación de la captura de las

informaciones necesarias para la obtención de los resultados propuestos.

57
  Establecimiento del personal responsable de capturar las informaciones y el
manejo adecuado de las mismas de acuerdo a lo estipulado por el plan.

 Establecer la comisión de seguimiento del plan.

 Establecer la comisión contable responsable de determinar los costos

inherentes a cada parte del plan.

5.1. 7 PLAZO PREVISTO.

El plazo previsto para la ejecución de este proyecto fue de dos (2) años, el cual se
inició de enero del dos mil seis (2006) y terminó en diciembre del 2008.

5.1.8 ANÁLISIS CRÍTICO.

Este proyecto se observa con muchas falencias e imprecisiones, además de que no

dejó rastro de su aplicación en el hospital de Bella Vista.

Primero, cuando se procedió a entrevistar al personal del Hospital para determinar la

situación actual del mismo y se explicó al personal el propósito de la entrevista y la
metodología que se iba a implementar y absolutamente nadie hizo referencia de
conocimiento de la misma. Se explicó con lujo de detalles en qué consistía el proyecto y el
alcance vanguardista tanto en Estados Unidos como en la Comunidad de Naciones
Europeas de la Metodología del Enfoque del Marco Lógico en este tipo de proyecto.

Segundo, en el proyecto no están clara los componentes del mismo ni de sus

indicadores, como también, de su fin y propósito los cuales se confunden. Denotando cierta
inexperiencia del manejo de la técnica del Marco Lógico por parte de los sustentadores
explicando esto la no buena implementación del proyecto en el Hospital.

Podemos afirmar que la matriz del proyecto tiene muchas deficiencias en su

construcción. Además, no hay una buena construcción de los árboles de problemas y de
objetivos. Por lo tanto, este proyecto lo considero que fue débil y por eso no tuvo la
trascendencia que podía esperarse del mismo.

5. 2 - SEGUNDA EXPERIENCIA (Colombia)

58
 5.2.1 NOMBRE DEL PROYECTO.

¨Plan de Desarrollo Institucional 2013-2016 del Hospital Villa Hermosa, localidad19,

Ciudad Bolívar, Bogotá DC, en la República de Colombia¨56.

5.2.2 UBICACIÓN:

Calle 67 A Sur No. 18 C-12 Juan Pablo II

PBX: 730 0000.Localidad 19, Ciudad Bolívar del Distrito Capital, Bogotá.

República de Colombia.

5.2.3 LA DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA.

 Baja gestión de proyecto de inversión para el Hospital.

 Inexistencia del Plan de mercadeo institucional y plan de comunicaciones.

 El Hospital no cuenta con tablero de indicadores o tablero de control institucional, que

permita una toma de decisiones oportuna, sumado a la falta de estandarización y
unificación de las fuentes de información.

 No hay proceso de capacitación continuada ni seguimiento de adherencia a las guías

y protocolos de atención en enfermería y medicina.

 Demoras en el desarrollo de los procesos debido a la alta rotación del personal.

5.2.4 EL PROYECTO DISEÑADO PARA SOLUCIONARLA.

 Diseñar e implementar un modelo de atención primaria en salud que permita cumplir

con los atributos del Sistema Obligatorio de Garantía Calidad.

56
Plan de Desarrollo Institucional 2013-2016 Hospital Vista Hermosa I. Bogotá Colombia. Referenciado en:
file:///C:/Users/Jorge%20Morel/Desktop/PLAN_DESARROLLO_INSTITUCIONAL.pdf%20EXP.%20IBEROAMERICANA.
59
 Articular el proceso de servicios ambulatorios con el proceso de gestión de tecnología
con el fin de gestionar a través del proyecto de fortalecimiento del sistema de
información la automatización de todos los servicios de P y D dentro de la historia
clínica, así como las intervenciones realizadas desde salud pública.

 Estructurar un plan institucional que responda a las necesidades de inducción, re

inducción y capacitación del personal asistencial que fortalezca sus competencias y
habilidades.

 Gestionar la actualización y ajuste continuo de las guías y protocolos establecidos en

la institución.

 Implementar un programa de auditoría que permita evaluar de manera periódica la

adherencia a guías y protocolos.

 Fortalecer la evaluación integral de la gestión en salud que incluya gestión centrada

en el cliente y de mejoramiento continuo, la seguridad del paciente, la humanización
de la atención, la gestión de la tecnología, el enfoque de riesgos orientados a la
transformación cultural de largo plazo y la responsabilidad social.

 Estandarizar las rutas de atención y procesos de seguimiento de los servicios

prestados de acuerdo al grupo evolutivo articulando actividades extra e intramurales.

 Construir e implementar la política de administración de agendas que permita mejorar

la productividad y oportunidad de la atención.

 Diseñar e implementar una ruta de referenciación interna que permita garantizar la

continuidad en la atención.

 Fortalecer el proceso de Mercadeo para ofertar servicios en el Régimen Contributivo

Formulación de proyectos de impacto social en salud con el Fondo de Desarrollo
Local y Secretaria Distrital de Salud.

 Planificar acciones de articulación PIC_POS para generar respuestas integrales a la

comunidad.

60
 5.2.4 SUS OBJETIVOS.

Implementar un modelo de atención integral en salud con enfoque en atención Primaria que
contribuya al mejoramiento de las condiciones de vida y salud en la Ciudad Bolívar.

 Diseñar y establecer un modelo integral en salud con enfoque en atención primaria

en salud.

 Garantizar y mejorar la oferta de servicios en unidades fijas de atención del Hospital

para satisfacer las necesidades de atención de la comunidad.

 Consolidar la intervención en acciones de promoción y prevención, protección

específica y vigilancia, conforme al perfil epidemiológico de la localidad.

5.2.5 ACTIVIDADES.

 Diseño e implementación de una política del ciudadano y socializar la figura con los
funcionarios, usuarios y comunidad.

 Participación de los líderes de humanización y el grupo de trabajo en las mesas de

acreditación y comprometer al equipo de trabajo en las acciones a desarrollar.

 Fortalecer competencias del defensor del ciudadano y socializar la figura con los
funcionarios, usuarios y comunidad.

 Fortalecer el comité de convivencia a través de sensibilización y formación en

humanización.

 Conformación del equipo de humanización y sostenibilidad del mismo.

 Realizar talleres de humanización para usuarios y comunidad

5.2.6 PLAZO PREVISTO.

61
 Tres años, y fue comprendidos entre 2013 hasta 2016

5.2.7 ANÁLISIS CRÍTICOS.

En este plan observamos un exceso descriptivo que lo hace muy extenso, abordando
definiciones y concepciones innecesarias, donde se percibe un interés centrado en llenar
espacios y no en entrar en los detalles propios del proyecto. No obstante su extensión,
completa los enunciados requeridos para un proyecto de su naturaleza. Hubo momento en
el proyecto que se sintió confusión por exceso de prosa en cosas innecesarias.

5. 3 - LA TERCERA EXPERIENCIA (España)

5.3.1 NOMBRE DEL PROYECTO.

¨PLAN GENERAL DE ACCIÓN 2012- 2018 PLAN ESTRATÉGICO57¨

5.3.2 UBICACIÓN.

El Hospital Universitario de GESTAFE está situado en el Km 14 de la Carretera A-42

de la Comunidad de Madrid España. Está compuesto por 4 edificios en un recinto de 160,
080,46 mt2 con cuidadas zonas ajardinadas.

5.3.3 LA DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA.

La deficiente asistencia sanitaria que reciben los pacientes

5.3.4 EL PROYECTO DISEÑADO PARA SOLUCIONARLA.

1.1.1 57 Plan Estratégico Hospital Universitario de Getafe 2012-2018. Referenciado en

www.madrid.org/cs/Satellite?c=HOSP_Multimedia_FA&cid...pagename...

62
 Está compuesto por cuatro acciones y estas a la vez, se sub dividen, veamos: Orientar
la organización al ciudadano, Cuidar a los trabajadores, garantizar la calidad de las
prestaciones y fomentar el uso eficiente de los recursos.

5.3.4.1 ORIENTAR LA ORGANIZACIÓN AL CIUDADANO.

 Adoptando por parte de los responsables las funciones de liderazgo.

 Mejorando la atención sanitaria del usuario.
 Garantizando los derechos de los pacientes.
 Adecuando los plazos de demora en la atención.
 Mejorando la satisfacción de los usuarios e incrementado el confort de sus
instalaciones.
 Implicándose en la sociedad mediante alianzas con instituciones y entidades sociales.

5.3.4.2 CUIDAR A LOS TRABAJADORES.

 Fomentando la participación de sus profesionales.

 Mejorando el clima Laboral y posibilitando un entorno seguro y confortable.
 Introduciendo la innovación y el desarrollo.
 Ampliando la formación continuada.
 Mejorando la información y comunicación interna

5.3.4.3 GARANTIZAR LA CALIDAD DE LAS PRESTACIONES.

 Desarrollar acciones institucionales con el uso de herramientas de gestión.

 Acreditando los resultados según los organismos nacionales e internacionales.

5.3.4.4 FOMENTAR EL USO EFICIENTE DE LOS RECURSOS.

 Potenciando la eficiencia
 Adecuando los recursos.
 Racionalizando el gasto farmacéutico.

5.3.5 SUS OBJETIVOS.

63
 Que el nombre del Hospital GESTAFE se asocie a confianza, seguridad y calidad en
la comunidad y para los pacientes que los elijan. Adquiriendo altos resultados en consejería
de sanidad, en gerencia: perspectiva financiera, perspectiva del paciente, perspectiva del
proceso interno; perspectiva del conocimiento, Direcciones, servicios médicos y unidades de
enfermería.

5.3.6 ACTIVIDADES.

 Reunión con el entorno

 Designar responsable dependiendo de su liderazgo.
 Crear Unidad supervisora del Plan.

5.3.7 PLAZO PREVISTO.

Para la ejecución de este plan el plazo previsto es de seis (6) años. Debe este realizar
su análisis definitivo a finales del 2018

5.3.8 ANÁLISIS CRÍTICOS.

Este proyecto resulta sencillo, porque no usa muchos preámbulos y va directamente

al meollo de las soluciones presentando las acciones estratégicas que deben implementarse
para cada problema. Estas acciones son las que convertirán los problemas o dificultades
encontrados en soluciones que elevaran la calidad de los servicios que ofrece el Hospital.
En esta metodología se detectan rápidamente sus variables, no así sus actividades y costo.
El proyecto resulta intenso porque se redacta en sólo 25 páginas y trata lo fundamental de
un proyecto de su naturaleza.

5.4 PREVISIONES ADOPTADAS EN EL PRESENTE PROYECTO

 Consensuado con las autoridades del hospital.

 Auspicio de las autoridades locales.
 Auspicio de las autoridades Nacionales.
 Auspicio de la sociedad civil del sector.

64
 CONCLUSIÓN

Para la elaboración de este trabajo se utilizó una metodología joven denominada

Enfoque de Marco Lógico, donde la mayoría de los maestrantes pensaron que esta se
introducía al país por primera vez pero el espíritu incesante del investigador, del acucioso,
que siempre debe de estar presente en este tipo de investigación surge y se topa al azar con
una investigación previa llamada: ¨Mejoría de la Calidad sostenible del Hospital de Bella
Vista¨. En esta aparece la Matriz de Marco Lógico y los árboles de Problemas y de Objetivos;
del hallazgo, solo destacar que contrastada ésta con la metodología aprendida durante la
Maestría se concluye que la investigación encontrada: no fue manejada adecuadamente.

En otro orden, decir que cada paso que se ejecuta en el proyecto, permite el acceso
del paso siguiente produciéndose así, una cadena lógica que termina con el conjunto de
acciones institucionales que debe experimentar el Hospital para conseguir su fin que no es
más que una eficiente área administrativa y financiera, la cual contribuirá que el Hospital
alcance su fortalecimiento Institucional y así, éste sea reconocido como el mejor Hospital de
segundo nivel de la red Hospitalaria del Ministerio de Salud Pública de la República
Dominicana. Entendiéndose de que hubo un buen manejo del todo el proceso de elaboración
del proyecto.

Este proyecto de acuerdo a su concepción y diseño solo necesita ser recepcionado,

apoyado, por las autoridades locales y nacionales, por la dirección del Hospital y de su
personal de planta para su implementación; donde las acciones recomendadas
acompañadas del componente humano de la pasión auguran el éxito de éste y de cualquier
otro proyecto de esta misma naturaleza.

Indudablemente que este tipo de herramienta de trabajo, fortalecimiento institucional,

ya sea público como privado tienen que ser irradiada e incorporada por todos los países por
su logicidad, por su simpleza, por el acceso práctico de detección de los problemas y por la
sugerencia que entraña la misma en la solución de las respectivas problemáticas detectadas.

65
Estos elementos las hacen de fácil acceso al financiamiento o auspicio de instituciones con
o sin fines de lucro.

Para la concreción del proyecto, además de su diseño se hace necesario la

conformación de una Unidad Ejecutora que evalué las diferentes actividades pautadas en el
Diagrama de Gantt y pueda con su autoridad medir el nivel de cumplimiento en cada etapa
del proyecto y si es necesario tomar las medidas pertinentes de corrección o aceleración
que permitan obtener los objetivos contemplados en el mismo ¡Sin una Unidad de
Seguimiento es imposible lograr el éxito de este proyecto!

La sanidad del proyecto lo garantiza la participación de segmento del sector salud y

diferentes sectores de la sociedad civil del entorno del Hospital, los cuales sentirán ser los
padres del proyecto porque el producto ha surgido de sus ideas y solo el experto ha
participado para darle forma. En la medida en que se participa en esa misma medida te
responsabiliza.

Finalmente, exhortar a las autoridades públicas competentes de la República

Dominicana a replicar proyectos de esta naturaleza y que se tomen las medidas pertinentes
para que la metodología, Enfoque de Marco Lógico, utilizada en éste trabajo sea del dominio
de todas las oficinas públicas del país para que éstas se aboquen a la elaboración de sus
propios proyectos de fortalecimiento Institucional.

66
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Social, S. d. (Noviembre de 2006). www.msp.gob.do. Recuperado el 01 de febrero de

2018, de www.mps.gob.do:
http://www.msp.gob.do/oai/Documentos/Planes/PLAN_DecenalSESPAS2006-
20151erParte_20130211.pdf

Tecnología, I. d. (s.f.). www.importancia.org. Recuperado el 01 de Febrero de 2018, de

www.importancia.org: https://www.importancia.org/tecnologia.php

Vista), Y. d. (20 de Abril de 2017). (J. M. (Maestrante), Entrevistador)

Zaragoza, M. H. (2003). Tesis de Maestría en Administración de los Servicios de Salud .

Córdoba , Argentina .

68
 ANEXOS

Instrumentos Técnicos de Diagnósticos y diseño de Proyecto

ANEXO 1

Cuadro de Identificación de problemas58.

Matriz de problemas

ÁREAS DIAGNOSTICADAS PROBLEMAS DETECTADOS PROBLEMA POR ÁREA

 Deficiencia en el manejo de facturas  Deficiencia en el área de

Área de Tecnología y contributivas. Tecnología y
facturación  Deficiente actualización de las Facturación.
tecnologías.
 Deficiencia en el almacenamiento de
data.
 Deficiente uso de la Tics.
 Deficiente personal técnico.
 Deficiente comunicación
interdepartamental.
 Deficiencia en el mantenimiento de
los equipos informáticos.
 Carencia de personal adecuado.

Área administrativa-  Sustracción de funciones. Deficiencia en el área

Financiera  Deficiente asignación financiera. administrativa- Financiera
 Deficiencia en la asignación
presupuestaria
 Deficiente manejo de materiales
gastables.
 Deficiente comunicación
interdepartamental.
 Deficiente abastecimiento de
medicinas

Área de Gestión  Inadecuada estructura. Deficiencia en el área de

 Deficiente anaqueles de medicinas. Gestión.
 Deficiente formación académica de
algunas secretarias.
 Deficiente abastecimiento de
medicinas.
 Deficiente equipo de rayo X
 Deficiencia en la calidad y cantidad
de las imágenes médicas.

58
Cuadro del Diagnóstico
69
Área de RRHH  Escasez de empleomanía. Deficiente manejo del
 Inexistencia de un plan estratégico área de RR HH
institucional.
 Deficiente capacitación humana.
 Inexistencia de un Plan de Recursos
Humanos.

Área de archivos y  Inadecuado sistema de archivo. Deficiente control del área

estadísticas  Deficiente ordenamiento y de archivos y estadísticas
conservación de los datos
estadísticos.

Matriz aportada por profesor Chirinos

70
ANEXO II Cuadro de Selección del problema59.

Matriz jerarquización de problema

P.2. Deficiente P.3. P.4.

P. 1. Deficiencia P.5 Deficiente
control en el Deficiencia Deficienci
en el área de manejo del
CRITERIOS área de en el área a en el
Tecnología y área de
archivos y administrativ área de
Facturación. RRHH
estadísticas a Financiera. Gestión.

3 2 5 2 5

GOBERNABILIDAD

4 5 5 4 4
CAPACIDAD
INSTITUCIONAL

3 3 4 2 4
PERTINENCIA

3 2 5 2 4

OPORTUNIDAD

13 12 19 10 17
TOTAL

Matriz aportada por profesor Chirinos

59
Cuadro del Diagnóstico
71
 ANEXO III Cuadro de Análisis de la participación60.

Impacto del proyecto Importancia Influencia

Involucrados Principales intereses sobre los
involucrados Baja Alta Baja Alta

Grupos de
personas:

Regional de
Calidad de los
Servicio
servicios. +
Nacional de
X X
Salud,

+ X X
Pacientes.
Recibir un servicio
de calidad.

Autoridades
del Hospital
Ofrecer el mejor de + X
de Bella X
los servicios
Vista.

Empleados.
Buena interrelación + X X
entre las partes

Autoridades
nacionales
X
de Servicio
Nacional de
Tener bajo control la
salud ciudadana
+ X
Salud (SNS).

60 Cuadro del Diagnóstico

72
73
 ANEXO IV Árbol de problema61

BAJO IMPACTO DE LA GESTION DEL HOSPITAL

E
F
E
C Inadecuadas
Clientelismo
Inadecuado
condiciones de clima laboral
T almacenamiento Político como
de medicamento criterio
O y expediente
S clínico

Escasez de
empleomanía

Inadecuado
Deficiente
abastecimiento software para Inadecuada Deficiente
de medicinas el sistema Infraestructura capacitación
operativo humana
P informático.
R
O
B
L
E Deficiencia en el área administrativa Financiera.
M
A

Dilación en la
asignación Manejo de
Deficiente presupuesto fuera
presupuestaria Deficiencia en el
asignación de la realidad de la
C financiera manejo de facturas
organización
contributivas
A
U
S
A
S

Evidente violación a la Inexperiencia de

Inexistencia de un personal de
ley de presupuesto de
salud Plan Estratégico facturación
61
Diagrama del Diagnóstico
74
 Morel (2017)

ANEXO V Árbol de Objetivo62

ALTO IMPACTO DE LA GESTION DEL HOSPITAL

Ausencia de Adecuado clima

Suficiente Clientelismo laboral
F anaqueles Político
i organizativos
n
e
s
Suficiente
Eficiente Adecuado Eficiente empleomaní
abastecimient software Adecuada capacitación a
para el Infraestructura humana
o de medicinas
sistema
operativo
informático.

Eficiencia en el área administrativa Financiera.

Asignación Manejo del Eficiencia en el

Eficiente presupuestaria presupuesto manejo de
recibida en el ajustado a la facturas
asignación
tiempo realidad de la contributivas
financiera organización
previsto

M
e
d
i
o
Experimentado
s Evidente respeto a la personal de
ley de presupuesto Existencia de un Plan
Estratégico facturación
de salud

62Diagrama de Diagnóstico
75
ANEXO VI Matriz de nudos críticos63

Nudos Críticos de
Nudos Críticos Ideas Fuerza
Resultados

NC1 NCR1 Capacitar al director, a la encargada

administrativa y financiera, como
Manejo de Manejo del también a la encargada de compras
presupuesto presupuesto a través de cursos y talleres de
fuera de la ajustado a la Gestión Integral de las Finanzas
realidad de la realidad de la Públicas manejo presupuestario.
organización organización Dichos cursos y talleres pueden
obtenerse a través del INFOTEP o
Universidades locales de la
Provincia de Santiago.

NC2 NCR2 Unificar criterios, la directiva del

Hospital, entorno a cada una de las
Evidente Evidente respecto a disposiciones o normas de la ley de
violación a la ley la ley de presupuesto para evitar así que se
de presupuesto presupuesto viole la misma identificando quien la
viola: si es el Hospital o una
estructura superior.
NC3 NCR3 Estrategias institucionales para
Inexistencia de Existencia de un alcanzar los objetivos del Hospital
un Plan Plan Estratégico
Estratégico

NC4 NCR4 Exigir al Nivel Central, Secretaria de

Salud Pública y Asistencia Social
Inexperiencia de Experimentado (SESPAS), la capacitación del
personal de personal de personal de facturación para que
facturación facturación alcancen su máximo nivel.

Chirinos (2017)

63
Cuadro del Diagnóstico
76
ANEXO VII Identificación y selección de alternativas de solución64

Alternativas

Capacitar al Unificar criterios, la Estrategias Exigir al Nivel

director, a la directiva del Hospital, institucionales Central,
encargada entorno a cada una para alcanzar Secretaria de
administrativa y de las disposiciones o los objetivos del Salud Pública
financiera, como normas de la ley de Hospital y Asistencia
también a la presupuesto para Social
encargada de evitar así que se viole (SESPAS), la
compras a la misma capacitación
Criterios través de cursos identificando quién la del personal
y talleres de viola: si es el Hospital de facturación
manejo o estructuras para que
presupuestario. superiores. alcancen su
Dichos cursos y máximo nivel.
talleres pueden
obtenerse a
través del
INFOTEP o
Universidades
locales de la
Provincia de
Santiago.
C1. Oportunidad
potencial. (Directo)
5 3 5 3

C2. Riesgo potencial

(Inverso)
4 3 4 5

C3. Impacto Futuro

(directo)
4 5 5 5

C4. Viabilidad Política

(Inverso)
4 4 5 5

Total
17 15 19 18

64Cuadro del Diagnóstico

77
 ANEXO VIII
1. Matriz de planificación del proyecto65

LOGICA DE MEDIOS DE
INDICADORES SUPUESTOS
INTERVENCIÓN VERIFICACION

FIN: Al finalizar el proyecto  Evaluación de la  Acuerdo de

ejecución los actores
Mejorar la eficiencia tener un gasto
G presupuestaria y de involucrados.
L ajustado al la autogestión
en el área
O económica.
presupuesto y a las
B administrativa-
entradas económicas  Informe de la
L Financiera. por autogestión, gestión.
A
L además de buena
planificación,
organización, Control
y Dirección.

E PROPÓSITO (Objetivo Redacta dos  Informe estadístico  Los actores

S
Específico): indicadores que aportan
de las Encuestas
P información
Estrategias aludan al logro de de Satisfacción para el
E
desarrollo del
C institucionales para los objetivos del  Información que
proyecto
I alcanzar los objetivos hospital aportan los
F
del Hospital  ¨En el tercer involucrados
I
C
mes establecer  Informes
o Alianzas con las mensuales de
unidades de Evaluación-.
atención
primarias y la
sociedad civil.¨
 En el tercer
mes disponer
de estadísticas
adecuadas.
 En el quinto
mes tener
control de todo
el proceso
administrativo:

65
Cuadro de Planificación
78
 planificación,
organización,
dirección y
controlar.

COMPONENTES: C1 EL primer mes  Minutas de

 Compromiso
C1 Aportaciones de conocer las reuniones de los
actores con
los actores. inquietudes de los
el Plan
actores. Estratégico.

C2 Elaboración de C2 Al inicio del  Documentos con

 Convicción
P los componentes tercer mes tener insumos sobre la de la
R político, de la unidad definidos los factibilidad
situación real
del Plan de
O estratégica de componentes del los
D negocios (UEN) y de Plan (Política, involucrados.
U la planeación Estrategia de
C
. Negocio y
T
Planeación).
O
S  Documento
C3 Al final del tercer contentivo del
C3 Elaboración del mes tener el diseño  Convicción
proyecto del Plan
del éxito de la
plan con los aportes del Plan Estratégico Estratégico factibilidad
del técnico por los técnicos. del plan por
los técnicos.
experimentado  Minutas de la
C4 Mensualmente reuniones
el Equipo se reunirá
C4 Constitución de para verificar el  Acuerdo de
los actores
un Equipo de nivel de
Seguimiento y cumplimiento.
Evaluación.

ACTIVIDADES: Presupuesto Ejecución Se mantenga el

Presupuestaria
Componentes : Las actividades de
este componente:
79
 (facturas, recibos y Presupuesto
comprobantes) asignado al
proyecto.
C1
1. Reunir todos los 1.- RD $ 5,000.00
Actores.
1.2 Creación de un
comité gestor.

1.3 Asignación de
responsabilidades
entre los actores.

1.4 Hacer mesas de

A discusión por área o
por departamento.
C
T
C2
I
2.1 Recopilar las 2.1 - RD$ 150,000.00
V ideas y los aportes
que hayan surgido en
I las mesas de
discusiones de los
D actores.
2.2 RD$ 5,000.00
A1.1 2.2 Contratar un
experto en Planes
D Estratégicos.
E
1.2 2.3 Definir con
S actores aptos
(dirección, experto y
empleados) la Visión,
Misión, Valores y a la
vez determinar áreas
de autogestión
económicas.
3.1 RD$ 20,000.00

C3 3.2 RD$ 4,000.00

3.1 Redactar el plan.

C4
4.1.- RD$ 200,000.00
4.1 Elaborar encuesta
de satisfacción de los
servicios.

80
 4.1.1 Reunión
mensual para
ponderar el nivel de
satisfacción de los
usuarios.

Chirinos (2017)

81
ANEXO IX Diagrama Gantt66

Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
mes mes mes mes mes Mes mes mes mes mes mes Mes

1 Reunión de
Actores.

2 Contratación
de un
experto.

3 Redacción
del proyecto.

4 Presentación
del proyecto.

5 Elaboración
de encuesta
de
satisfacción

6 Evaluación
del proyecto

Morel (2017)

66
Diagrama de Planificación
82
ANEXO X

CRONOGRAMA DE INVERSIONES67

Meses de ejecución
Actividad
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Subtotal
RD $
1.1 Reunión de 5,000.0 RD$
Actores 0 5,000.00
1.2 Creación de un
comité gestor
1.3 Asignación de
responsabilidades
entre los actores
2.1 Hacer mesas
de discusión por
área o por
departamento
2.2 Recopilar las
ideas y los aportes
de los actores que
hayan surgido en
las mesas de
discusiones
2.3Contratar un RD$ RD$
RD$
experto en Planes 50,000. 50,000.0
50,000.00 RD$
Estratégicos 00 0 150,000.00
3.1 Definir con
actores aptos la
Visión, Misión,
Valores y a la vez
determinar áreas de
autogestión
económicas
RD $
3.2 Redactar el 20,000. RD$
plan 00 20,000.00
RD $
5,000.0 RD$
Presentar el Plan 0 5,000.00
3.3 Elaborar RD $
encuestas de 4,000.0 RD$
satisfacción 0 4,000.00
4.1 Evaluación del RD$ RD$ RD$ RD$
proyecto 75,000.00 75,000.00 50,000.00 200,000.00
RD $ RD$ RD$ RD$
RD$ RD$ RD$
5,000.0 50,000. 29,000. 50,000.0 RD$
75,000.00 75,000.00
Total por meses 0 00 00 0 100,000.00 384,000.00
RD $ RD$ RD$ RD$
RD$ RD$
5,000.0 55,000. 84,000. 209,000. RD$
159,000.00 284,000.00
Acumulados 0 00 00 00 384,000.00
RD$
Costo total del proyecto 384,000.00

Morel (2017)

67
Cronograma de Planificación
83
ANEXO XI
FUENTE DE FINANCIAMIENTO68

Total (de
Fuente Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 moneda
local)

Presupuesto
RD$ RD$ RD$ RD$ RD $ RD $ RD $ RD $ RD $ RD $ RD $
ordinario del RD $ 6,250 RD $ 6,250
00.00 00.00 00.00 00.00 6,250 6,250 6,250 6,250 6,250 6,250 50,000.00
Hospital

Organizacio RD $ RD $ RD $
RD $ RD $ RD $ RD $ RD $ RD $ RD $ RD $ RD $ RD $
nes 4,166. 4,166.6 4,166.6
4,166.67 4,166.67 4,166.67 4,166.67 4,166.67 4,166.67 4,166.67 4,166.67 4,166.67 50,000.00
Benéficas 67 7 7

Recursos de RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD
Captación 23,66 23,666.6 23,666. 23,666. 23,666.6 23,666.6 23,666.6 23,666.6 23,666.6 23,666.6 RD$ RD$ $284000.0
directa 6.67 7 67 67 7 7 7 7 7 7 23,666.67 23,666.67 0

RD$ RD$ RD$ RD$ RD $ RD $ RD $ RD $ RD $ RD $

RD $ RD $ RD $
Total 27,83 27,833.3 27,833. 27,833. 34,083.3 34,083.3 34,083.3 34,083.3 34,083.3 34,083.3
34,083.34 34,083.34 384,000.00
3.34 4 34 34 4 4 4 4 4 4

RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD $

RD $
Acumulados 27,83 55,666.6 83,500. 111,333 145,416. 179,500. 213,583. 247,667 281,750. 315,833. 384,000.36
349,917.02
3.34 8 02 .36 70 04 66 6.00 34. 68

68
Cuadro de Planificación
84
 ANEXO XII

Cuadro de Costo Operativo69

Partidas Mes Mes Mes Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes Subtotal
2 3
1 12

1 Digitadora RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$

5000.00 5000. 5000. 5000.00 5000.00 5000.00 5000.00 5000.0 5000.00 45,000.00

00 00 0

1 PC con RD$ RD$

impresora
10,000.0
10,000.00
0

Director del RD$ RD$ RD$ RD$

proyecto
88,333.3 88,333. 88,333.3 265,000.00

3 33 3

Total RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$

103,333. 5000. 5000. 5000.00 93,333. 5000.00 5000.00 5000.0 93,333.0 200,000.00

33 00 00 00 0 0

Morel (2017)

69
Cuadro de Planificación
85
 ANEXO XIII

Plan de monitoreo70
Componentes Indicadores Primer Segundo Tercer Meta Actividades Responsables
Cuatrimestre Cuatrimestre cuatrimestre
C1 Aportaciones C1 EL primer X Elevar la calidad
de los servicios
1. Reunir todos los La dirección del
de los actores. mes conocer Actores. Hospital y los
las inquietudes y lograr que el encargados
Hospital sea el
de los actores. mejor del país de
1.2 Creación de un departamentales
su nivel comité gestor.

1.3 Asignación de
responsabilidades
entre los actores.

1.4 Hacer mesas de

discusión por área o
por departamento.

C2 Elaboración de C2 Al inicio del X Elaborar la C2 Dirección, Técnico

los componentes tercer mes tener visión, misión y 2.1 Recopilar las experto y todos
político, de la definidos los valores. ideas y los aportes empleados internos
unidad estratégica componentes Captación de de los actores que del Hospital
de negocios (UEN) del Plan recursos y hayan surgido de las
y de la planeación (Política, buena mesas de
Estrategia de planificación. discusiones
Negocio y
Planeación). 2.2 Contratar un
experto en Planes
Estratégicos.

2.3 Definir con

actores aptos
(dirección, experto y
empleados) la Visión,
Misión, Valores y a la
vez determinar áreas
de autogestión
económicas.

C3 Elaboración del
plan con los aportes
C3 Al final del
tercer mes tener
X Identificar los
objetivos que
3.1 Redactar el plan. Técnico y la
dirección del
del técnico el diseño del Plan permitan elevar 3.2 Elaborar Hospital
experimentado. Estratégico por la calidad y el, encuestas de
los técnicos. fortalecimiento satisfacción.
institucional

70
Cuadro de Planificación
86
C4 Constitución C4
Mensualmente el
X X Tener un equipo
de supervisión
4.1 Elaborar
encuesta de
Unidad Ejecutora
de un Equipo de
Equipo se reunirá permanente del satisfacción de los
Seguimiento y
para verificar el plan servicios.
Evaluación
nivel de 4.1.1 Reunión
cumplimiento. mensual para
ponderar el nivel de
satisfacción de los
usuarios.

Morel (17)

87
 ANEXO XIV

Cronograma de monitoreo71

Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Costo
mes mes mes mes Mes mes mes mes mes mes mes mes

1 Reunión RD $
departamentales 00.00

2 Captación de RD $
información. 00.00

Contratación de RD $
un experto. 150,000,00

3 Socialización De la RD $
información y 00.00
estudio de la
misma con un
experto.
Elaboración del
plan.

4 Presentación del RD $
proyecto. 5,000.00

5 Elaboración de RD $
encuesta de 4000.00
satisfacción.

6 Evaluación del RD $
proyecto 200,000.00

71
Cronograma de Planificación
88
 ANEXO XV

Presupuesto de monitoreo72

Costo
RD $
00.00
RD $

00.00
RD $

150,000,00
RD $

00.00
RD $

5,000.00
RD $

4000.00
RD $

200,000.00
Total del Costo del Monitoreo

RD$ 359,000.00

Morel (2017)

72
Cuadro de Planificación
89
ANEXO XVI

Presupuesto general del proyecto del Hospital de Bella Vista73.

Actividad Costo (Moneda local)

Reunión de Actores. RD$ 5,000.00

Contratación de un experto. RD$ 150,000.00

Redacción del proyecto. RD$ 20,000.00

Presentación del proyecto. RD$ 5,000.00

Elaboración de encuesta RD$ 4,000.00

Evaluación del proyecto RD$ 200,000.00

Total RD$ 384,000.00

73
Cuadro de planificación de Proyecto
90
Morel (201

91
Anexos Generales

92
 Anexo Generales

ANEXO I

ORGANIGRANA CENTRO DE SALUD INTEGRAL BELLA VISTA74.

ADMISION

DIRECCIÓN ADMINISTRACIÓN Y
DIRECCIÓN DE CALIDAD
MÉDICA CONTABILIDAD

ATENCION AL USUARIO

UNIDADES SERVICIOS UNIDADES NO

CENTRALES ASISTENCIALES
CLINICAS

CONSULTAS DOC. CLINICA Y

HOSPITALIZACIÓN EXTERNAS ARCHIVO

CIRUGÍA SONOGRAFÍAS/ HOSTELERIA

RAYOS X

FARMACIA INFORMATICA Y
PARTOS
VENTA DE SERVICIO

MANTENIMIENTO

EMERGENCIAS LABORATORIO
MEDICINA
PREVENTIVA
PROGRAMAS HIB,
TB
RRHH

VACUNAS
Morel (2017) SERVICIOS GENERALES

74
Organigrama del Hospital capítulo II
93
ANEXO II

Indicadores de salud, de la ciudad de Santiago, más actualizados por años75.

Cantidad Total de Centros de Salud Publica 2012 73

Cantidad de Centros de Atención Primaria 2007 70

Cantidad de Hospitales y centro de referencia regional y nacional 2007 13

Cantidad de centros sanitarios Privados 2007 10

Cantidad de nacidos vivos en los hospitales del MSP, 2013 9,033

Cantidad de nacidos muertos en los hospitales del MSP, 2013 114

Cantidad de camas en los hospitales del MSP, 2012 997

Porcentaje de personas que declaran tener alguna dificultad o limitación 12.7%

permanente, 2010

Porcentaje de nacimientos por cesárea sobre el total de nacimientos en 56.3%

los hospitales del MSP, 2013

Morel (2017)

75
Cuadro de Diagnóstico
94
 ANEXO III

Estadísticas relacionando a la ciudad de Santiago y el resto del país en función

de los porcentajes de niños menores de cinco (5) años según síntomas
mostrados76

ENFERMEDAD SANTIAGO PAÍS

Infección respiratoria 7.1 7.1

aguda

Niños/as con fiebre 20.4 20.9

Niños/as con diarrea 50.1 14.1

Niños/as tuberculosis 0.9 0.5

Cuadro aportado por la ONE

76Cuadro de Estadística
95
 ANEXO IV

Los indicadores por muertes accidentales y violentas para el 200777 fueron los
siguientes78:

Tipo de sucesos Santiago Total del país

Suicidio 70 514

Accidentes de Tránsito 117 1747

Homicidios 168 2092

Femenicidios 14 172

Casos de género 144 4869

Cuadro aportados por la ONE

78
Cuadro de Estadísticas
96
 ANEXO V

Guía Didáctica o Plan de Mejora Institucional del Hospital Bella Vista79

79
Documentos aportado por MAP y elaborado en conjunto con las autoridades del Hospital.

97
98
99
100
101
102
103
 ANEXO VI Estadística Mensual del Hospital Bella Vista 201680

Mes de enero

67-A Lado-A
Información:
informacionyestadisticas@sespas.gov.do

DIRECCION GENERAL DE INFORMACION Y ESTADISTICA DE SALUD

INFORME MENSUAL DE PRODUCCIÓN DE SERVICIOS HOSPITALARIO

Municipi Este Documento es para enviarlo
Región: II Provincia: SANTIAGO o/Área: SANTIAGO electrónicamente por correo

Nombre del Centro: CENTRO DE SALUD INTEGRAL BELLA VISTA Código: 22501A01613
Favor tomar en cuenta copia del
Mes: Enero AÑO: 2016 original.
1 CONSULTA EXTERNA 2 DATOS VARIOS

PRIM. VEZ Sub TO A Paciente A Paciente

TA Número Total de:
SERVICIO DE: en el año Secuente L Externo Interno TOTAL
1.Medicina General 0 Exámenes de Patología 0
51
1.Pediatría 165 346 1 Radiografía 330 330
26
1.Obstetricia 74 190 4 Sonografía 248 248
34
1.Ginecología 74 266 0 Tomografía 0
26
1.Medicina Interna 42 223 5 Resonancia Magnética 0
1.Medicina Familiar 0 Ecografía 0
1.Cardiología 0 Fluoroscopia 0
1.Venereología 0 Gammagrafía 0

80
Estadísticas mensual del Hospital del año 2016

104
1.Gastroenterología 5 36 41 Mamografía 0
1.Dermatología 0 Electrocardiograma 198 198
1.Endocrinología 0 Endoscopia 0
1.Neumología 0 Cistoscopia 0
1.Salud Mental 13 67 80 Rectocismoidoscopia 0
1.Neurología 0 Electroencefalografía 0
1.Nefrología 0 Prueba de Esfuerzo 0
1.Oncologia 0 Laparoscopia 0
1.Nutrición 17 47 64 Cirugía Mayor 38 38
1.Reumatología 6 35 41 Cirugía Menor 7 7
1.Geriatría 13 60 73 Prueba de Laboratorio 5.132 129 5.261
1.Patologia de Cuello 0 Transfusiones 0
1. Cirugía. Pediátrica 0 Colposcopia 0
1.Planificacion 0 Otros Datos 0
1.Infectologia 0 No De Muertes por Accidentes de Transito
1.Hematologia 0 No De Papanicolaou 37
1.Perinatologia 0 No De Embarazadas Adolescentes en Control
10
1.Cirugía General 21 85 6 No De Muertes Maternas
16 No De Muertes Niños Menores de 1
1.Ortopedia 36 129 5 Año
46
1.Odontología 237 230 7 No De Procedimientos Odontológico
1.Urología 23 68 91 Violencia de Genero
1.Oftalmología 0 Maltrato Infantil

1.Otorrino 10 32 42 Atención a Accidentes de Transito

1.Maxilo- Facial 0

105
 3 ATENCIONES DE SALUD A PACIENTES
1.Fisiatría 0 EXTRANJEROS

1.Cirugía Plástica 0 NUMERO TOTAL DE No.

1.Neurocirugía 0 3.CONSULTAS 42
1. Cirugía.
Cardiovascular. 0 3.INTERNAMIENTOS 8

1.Consejeria 0 3.EMERGENCIAS 21

1.Otras Consultas 0 3.PARTOS

2.5
Total de Consultas 736 1.814 50 3.CIRUGÍAS
3.0
EMERGENCIAS ------------------------> 19 3.ANÁLISIS CLÍNICOS 7

TOTAL DE SERVICIOS EXTERNO 3.TRANSFUSIONES

5.5
(CONSULTAS + EMERGENCIAS) = 69 3.CESÁREAS

3.DOSIS DE VACUNAS APLICADAS

3.CONTROLES DE EMBARAZOS

3.FALLECIDOS
CONTINUA AL DORSO

106
Lado-B

4 HOSPITALIZACION
EGRESOS
Núm. De % Prome Paciente/Inici
Ingresos
Altas Días Camas Días Ocupa dio o Periodo Cantidad de días del Mes
SERVICIO DE: Def. (-48h) Def. (+48h) Total Paciente Camas ción Estadía Seleccionado

4. Med. General 0 0 0,00 0,00 31

4.Pediatría 39 39 39 115 8 248 46,37 2,95
Promedio Estadía: Es un
4.Obstetricia 39 39 39 58 4 124 46,77 1,49 indicador del rendimiento del
4.Ginecología 7 7 7 9 2 62 14,52 1,29 Días Pacientes: Es la suma recurso Cama, está
de los días paciente relacionado con el número
4. Med. interna 27 27 27 105 6 186 56,45 3,89 contados en cada uno de los de egreso que produce un
días del período servicio en un periodo
4.Cardiología 0 0 0,00 0,00 considerado especifico.
4.Nefrología 0 0 0,00 0,00
Núm. Camas: Es el número Debe indicarse el número de
4.Gastroenterología 0 0 0,00 0,00 de camas que está camas disponibles para ese
4.Endocrinología 0 0 0,00 0,00 disponible para ese tipo de servicios Sin importar si hubo
hospitalización o no Ingresos este mes
4.Neumología 0 0 0,00 0,00
4. Cirugía Gral. 10 10 10 17 4 124 13,71 1,70 Días Camas: Es una
medida de la capacidad de
4.Oftalmol-Otorrino 0 0 0,00 0,00 oferta de servicio del
4.Ortopedia 0 0 0,00 0,00 establecimiento,
determinada por la dotación
4.Urología 0 0 0,00 0,00 de camas.
% Ocupación: Es el
4.Neurocirugía 0 0 0,00 0,00 porcentaje que ocuparon los
4.Hematologia 0 0 0,00 0,00 días paciente entre los días
Camas.
4.Geriatría 0 0 0,00 0,00
4.Psiquiatría 0 0 0,00 0,00
.Cuidad. Intens. 0 0 0,00 0,00
4.Otras Especialidades 0 0 0,00 0,00
TOTAL 122 122 0 0 122 304 24 744 41 2 0

107
 Salud Reproductiva

Edad de la Madre
Partos y Nacimientos 15- 45 o
Menor 15 19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 mas TOTAL
Vía Vaginal 1 6 9 16
PARTOS VíaCesárea 5 7 6 1 1 20
TOTAL 0 6 13 15 1 1 0 0 36
Gemelares 0
Vivos 6 13 15 1 1 36
NACIMIENTOS Muertos 0
TOTAL 0 6 13 15 1 1 0 0 36
Abortos 1 1
Bajo Peso 0

REPORTE ADMINISTRATIVO - FINANCIERO

No. Total de Empleados
No. De Empleados Ingresados en el mes
No. De Empleados que Salieron en el mes
Ingresos por Sub-vención en RD$
Ingresos por otras fuentes en RD$
Ingresos Totales en RD$ RD$ -
Gasto Total en Alimentación en RD$
Gasto de Medicamentos y Afines en RD$
Gasto Material (limpieza, lavandería, oficina, combustible) RD$
Otros Gastos RD$
Total de Gastos RD$ RD$ -

108
Deuda Acumulada por Pagar RD$

31/ene
FIRMA DEL RESPONSABLE FECHA DE ENVIÓ
OBSERVACIONES:

MARLENY TORRES
DIGITADO POR VALIDADO POR
SISTEMA DE INFORMACIÓN Y ESTADÍSTICA DE SALUD

109
 Lado-A
Mes de febrero

Información:
informacionyestadisticas@sespas.gov.do

DIRECCION GENERAL DE INFORMACION Y ESTADISTICA DE SALUD

Municipio
Región: II Provincia: SANTIAGO /Área: SANTIAGO
Códig 22501A0
Nombre del Centro: CENTRO DE SALUD INTEGRAL BELLA VISTA o: 1613
Mes: Febrero AÑO: 2016
1 CONSULTA EXTERNA 2 DATOS VARIOS
A
Número Total de:
PRIM. VEZ Sub TOTAL A Paciente Paciente TOTAL
SERVICIO DE: en el año Secuente Externo Interno
1.Medicina General 0 Exámenes de Patología 0
1.Pediatría 188 594 782 Radiografía 524 524
1.Obstetricia 93 194 287 Sonografía 382 382
1.Ginecología 82 230 312 Tomografía 0
1.Medicina Interna 133 350 483 Resonancia Magnética 0
1.Medicina Familiar 0 Ecografía 0
1.Cardiología 0 Fluoroscopia 0
1.Venereología 0 Gammagrafía 0
1.Gastroenterología 12 43 55 Mamografía 0
1.Dermatología 0 Electrocardiograma 296 296
1.Endocrinología 0 Endoscopia 0
1.Neumología 0 Cistoscopia 0
1.Salud Mental 30 105 135 Rectocismoidoscopia 0
1.Neurología 0 Electroencefalografía 0
1.Nefrología 0 Prueba de Esfuerzo 0

110
1.Oncologia 0 Laparoscopia 0
1.Nutrición 16 68 84 Cirugía Mayor 66 66
1.Reumatología 14 47 61 Cirugía Menor 7 7
1.Geriatría 17 60 77 Prueba de Laboratorio 9.075 177 9.252
1.Patologia de Cuello 0 Transfusiones 0
1. Cirugía. Pediátrica 0 Colposcopia 0
1.Planificacion 0 Otros Datos 0
1.Infectologia 0 No De Muertes por Accidentes de Transito
1.Hematologia 0 No De Papanicolaou 62
1.Perinatologia 0 No De Embarazadas Adolescentes en Control
1.Cirugía General 36 98 134 No De Muertes Maternas
No De Muertes Niños Menores
1.Ortopedia 44 200 244 de 1 Año
No De Procedimientos
1.Odontología 330 234 564 Odontológico
1.Urología 23 87 110 Violencia de Genero
1.Oftalmología 0 Maltrato Infantil
Atención a Accidentes de
1.Otorrino 11 49 60 Transito
1.Maxilo- Facial 0
1.Fisiatría 0 3 ATENCIONES DE SALUD A PACIENTES EXTRANJEROS
1.Cirugía Plástica 0 NUMERO TOTAL DE No.
1.Neurocirugía 0 3.CONSULTAS 55 Cualquier otro servicio
3.INTERNAMIENTO que no esté en la lista
1. Cirugía. Cardiovascular. 0 S 3 súmelo a Otras
1.Consejeria 0 3.EMERGENCIAS 42 Consultas
1.Otras Consultas 0 3.PARTOS
Total de Consultas 1.029 2.359 3.388 3.CIRUGÍAS

111
EMERGENCIAS ------------------------> 3.192 3.ANÁLISIS CLÍNICOS 68
TOTAL DE SERVICIOS EXTERNO 3.TRANSFUSIONES
(CONSULTAS + EMERGENCIAS) = 6.580 3.CESÁREAS
3.DOSIS DE VACUNAS
APLICADAS
3.CONTROLES DE
EMBARAZOS
3.FALLECIDOS
CONTINUA AL DORSO

4 HOSPITALIZACION

EGRESOS Pacient
Núm. De
Ingresos e/Inicio
Camas
Altas
Def. (- Def. Días Días % Promedio
Periodo Cantidad de días del Mes
SERVICIO DE: 48h) (+48h) Total Paciente Camas Ocupación Estadía Seleccionado

4. Med. General 0 0 0,00 0,00 28

4.Pediatría 38 38 38 80 8 224 35,71 2,11

Días Pacientes: Es la Promedio
suma de los días Estadía: Es un
4.Obstetricia 32 32 32 56 4 112 50,00 1,75 paciente contados en
cada uno de los días
indicador del
del período rendimiento del
4.Ginecología 16 16 16 27 2 56 48,21 1,69 considerado

112
 recurso Cama,
está relacionado
con el número
4. Med. interna 22 22 22 58 6 168 34,52 2,64 de egreso que
produce un
servicio en un
periodo
4.Cardiología 0 0 0,00 0,00 especifico.

4.Nefrología 0 0 0,00 0,00

Núm. Camas: Es el Debe indicarse el
número de camas que
está disponible para número de
ese tipo de camas
4.Gastroenterología 0 0 0,00 0,00 hospitalización disponibles para
ese servicios Sin
importar si hubo
4.Endocrinología 0 0 0,00 0,00 o no
hospitalización
ese mes
4.Neumología 0 0 0,00 0,00

4. Cirugía Gral. 17 17 17 45 4 112 40,18 2,65

Días Camas: Es una
medida de la capacidad
4.Oftalmol-Otorrino 0 0 0,00 0,00 de oferta de servicio del
4.Ortopedia 0 0 0,00 0,00 establecimiento,
determinada por la
4.Urología 0 0 0,00 0,00 dotación de camas.
% Ocupaciones: Es el
4.Neurocirugía 0 0 0,00 0,00 porcentaje que
4.Hematologia 0 0 0,00 0,00 ocuparon los días
paciente entre los Días
4.Geriatría 0 0 0,00 0,00 Camas.
4.Psiquiatría 0 0 0,00 0,00
4.Cuidad. Intens. 0 0 0,00 0,00

113
4.Otras Especialidades 0 0 0,00 0,00
TOTAL 125 125 0 0 125 266 24 672 40 2 0

Salud Reproductiva

Edad de la Madre
Partos y Nacimientos
Menor 15 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45 o mas TOTAL
Vía Vaginal 2 2
PARTOS ViaCesarea 6 8 12 26
TOTAL 0 6 10 12 0 0 0 0 28
Gemelares 0
Vivos 6 10 12 28
NACIMIENTOS Muertos 0
TOTAL 0 6 10 12 0 0 0 0 28
Abortos 4 2 1 7
Bajo Peso 0

REPORTE ADMINISTRATIVO - FINANCIERO

No. Total de Empleados
No. De Empleados Ingresados en el mes
No. De Empleados que Salieron en el mes
Ingresos por Sub-vención en RD$
Ingresos por otras fuentes en RD$
RD$
Ingresos Totales en RD$ -
Gasto Total en Alimentación en RD$
Gasto de Medicamentos y Afines en RD$

114
Gasto Material (limpieza, lavandería, oficina, combustible) RD$
Otros Gastos RD$
RD$
Total de Gastos RD$ -
Deuda Acumulada por Pagar RD$

29/feb
FIRMA DEL RESPONSABLE FECHA DE ENVIÓ
OBSERVACION
ES:
MARLENY TORRES
DIGITADO POR VALIDADO POR
SISTEMA DE INFORMACIÓN Y ESTADÍSTICA DE SALUD

115
67-A Lado-A

Información:
DIRECCION GENERAL DE INFORMACION Y ESTADISTICA DE SALUD
INFORME MENSUAL DE PRODUCCIÓN DE SERVICIOS HOSPITALARIO
Municipio
Región: II Provincia: SANTIAGO /Área: SANTIAGO
CENTRO DE SALUD INTEGRAL Códig 22501A016
Nombre del Centro: BELLA VISTA o: 13
Mes: Marzo AÑO: 2016
2 DATOS
1 CONSULTA EXTERNA VARIOS

A
PRIM. VEZ Sub Número Total de: Paciente A Paciente

SERVICIO DE: en el año Secuente TOTAL Externo Interno TOTAL

1.Medicina General 0 Exámenes de Patología 0

1.Pediatría 159 342 501 Radiografía 533 533

1.Obstetricia 98 159 257 Sonografía 391 391

1.Ginecología 186 216 402 Tomografía 0

1.Medicina Interna 147 236 383 Resonancia Magnética 0

1.Medicina Familiar 0 Ecografía 0

1.Cardiología 0 Fluoroscopia 0

116
1.Venereología 0 Gammagrafía 0

1.Gastroenterología 22 56 78 Mamografía 0

1.Dermatología 0 Electrocardiograma 321 321

1.Endocrinología 0 Endoscopia 0

1.Neumología 0 Cistoscopia 0

1.Salud Mental 41 55 96 Rectocismoidoscopia 0

1.Neurología 0 Electroencefalografía 0

1.Nefrología 0 Prueba de Esfuerzo 0

1.Oncologia 0 Laparoscopia 0

1.Nutrición 34 45 79 Cirugía Mayor 85 85

1.Reumatología 15 35 50 Cirugía Menor 13 13

1.Geriatría 24 43 67 Prueba de Laboratorio 8.168 183 8.351

1.Patologia de Cuello 0 Transfusiones 0

1. Cirugía. Pediátrica 0 Colposcopia 0

1.Planificacion 0 Otros Datos 0

1.Infectologia 0 No De Muertes por Accidentes de Transito

1.Hematologia 0 No De Papanicolaou 61

1.Perinatologia 0 No De Embarazadas Adolescentes en Control

1.Cirugía General 34 78 112 No De Muertes Maternas

1.Ortopedia 52 89 141 No De Muertes Niños Menores de 1 Año

1.Odontología 314 189 503 No De Procedimientos Odontológico

1.Urología 38 53 91 Violencia de Genero

1.Oftalmología 0 Maltrato Infantil

1.Otorrino 25 35 60 Atención a Accidentes de Transito

1.Maxilo- Facial 30 30
3 ATENCIONES DE SALUD A PACIENTES
1.Fisiatría 0 EXTRANJEROS

117
1.Cirugía Plástica 0 NUMERO TOTAL DE No.
1.Neurocirugía 0 3.CONSULTAS 72

1. Cirugía. Cardiovascular. 0 3.INTERNAMIENTOS 4

Cualquier otro servicio que no esté en la lista súmelo a Otras
1.Consejeria 0 3.EMERGENCIAS 38 Consultas

1.Otras Consultas 0 3.PARTOS

Total de Consultas 1.219 1.631 2.850 3.CIRUGÍAS

EMERGENCIAS ------------------------> 2.988 3.ANÁLISIS CLÍNICOS 52

TOTAL DE SERVICIOS EXTERNO 3.TRANSFUSIONES

(CONSULTAS + EMERGENCIAS) = 5.838 3.CESÁREAS

3.DOSIS DE VACUNAS APLICADAS

3.CONTROLES DE EMBARAZOS

3.FALLECIDOS

4 HOSPITALIZACION
EGRESOS
% Paciente/I
Núm. De
Ingresos Def. Ocu nicio
Camas
Altas Def. (- (+48 Días paci Promedio Periodo
SERVICIO DE: 48h) h) Total Días Paciente Camas ón Estadía Cantidad de días del Mes Seleccionado
4. Med. General 0 0 0,00 0,00 31
22,9
4.Pediatría 18 18 18 57 8 248 8 3,17
34,6 Promedio Estadía: Es un indicador
4.Obstetricia 23 23 23 43 4 124 8 1,87
del rendimiento del recurso Cama,
35,4
4.Ginecología 15 15 15 22 2 62 8 1,47 Días Pacientes: Es la suma de los estárelacionado con el número de
54,8 días paciente contados en cada uno
4. Med. interna 31 31 31 102 6 186 4 3,29 de los días del período considerado

118
 egreso que produce un servicio en un
4.Cardiología 0 0 0,00 0,00 periodo especifico.
4.Nefrología 0 0 0,00 0,00
Núm. Camas: Es el número de Debe indicarse el número de camas
4.Gastroenterología 0 0 0,00 0,00 camas que está disponible para ese
tipo de hospitalización
disponibles para ese servicios Sin
4.Endocrinología 0 0 0,00 0,00 importar si hubo o no hospitalización
ese mes
4.Neumología 0 0 0,00 0,00
89,5
4. Cirugía Gral. 50 50 50 111 4 124 2 2,22

4.Oftalmol-Otorrino 0 0 0,00 0,00

Días Camas: Es una medida de la
4.Ortopedia 0 0 0,00 0,00 capacidad de oferta de servicio del
establecimiento, determinada por la
4.Urología 0 0 0,00 0,00 dotación de camas.
% Ocupaciones: Es el porcentaje
4.Neurocirugía 0 0 0,00 0,00 que ocuparon los días paciente entre
los Días Camas.
4.Hematologia 0 0 0,00 0,00

4.Geriatría 0 0 0,00 0,00

4.Psiquiatría 0 0 0,00 0,00

4.Cuidad. Intens. 0 0 0,00 0,00

4.Otras Especialidades 0 0 0,00 0,00

TOTAL 137 137 0 0 137 335 24 744 45 2 0

Salud Reproductiva
Edad de la Madre
Partos y Nacimientos 20- 45 o
Menor 15 15-19 24 25-29 30-34 35-39 40-44 mas TOTAL

Vía Vaginal 1 1 2
PARTOS
ViaCesarea 4 5 3 2 14

TOTAL 0 5 5 4 2 0 0 0 16

Gemelares 0
NACIMIENTOS Vivos 5 5 4 2 16

119
 Muertos 0

TOTAL 0 5 5 4 2 0 0 0 16

Abortos 1 4 2 7

Bajo Peso 0

REPORTE ADMINISTRATIVO - FINANCIERO

No. Total de Empleados

No. De Empleados Ingresados en el mes

No. De Empleados que Salieron en el mes

Ingresos por Sub-vención en RD$

Ingresos por otras fuentes en RD$

Ingresos Totales en RD$ RD$ -

Gasto Total en Alimentación en RD$

Gasto de Medicamentos y Afines en RD$

Gasto Material (limpieza, lavandería, oficina, combustible) RD$

Otros Gastos RD$

Total de Gastos RD$ RD$ -

Deuda Acumulada por Pagar RD$

31/mar
FIRMA DEL RESPONSABLE FECHA DE ENVIÓ
OBSERVACIONES:

MARLENY TORRES
DIGITADO POR VALIDADO POR
SISTEMA DE INFORMACIÓN Y ESTADÍSTICA DE SALUD

120
 Mes de abril

67-A Lado-A
Información:
informacionyestadisticas@sespas.gov.do

DIRECCION GENERAL DE INFORMACION Y ESTADISTICA DE SALUD

INFORME MENSUAL DE PRODUCCIÓN DE SERVICIOS HOSPITALARIO
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Códi 22501A0
Nombre del Centro: CENTRO DE SALUD INTEGRAL BELLA VISTA go: 1613
AÑO
Mes: Abril : 2016
1 CONSULTA EXTERNA 2 DATOS VARIOS

A Favor tomar en cuenta

PRIM. VEZ Sub Número Total de: A Paciente Paciente copia del original.
SERVICIO DE: en el año Secuente TOTAL Externo Interno TOTAL
1.Medicina General 0 Exámenes de Patología 0

121
1.Pediatría 152 414 566 Radiografía 634 634
1.Obstetricia 104 260 364 Sonografía 499 499
1.Ginecología 122 349 471 Tomografía 0
1.Medicina Interna 188 274 462 Resonancia Magnética 0
1.Medicina Familiar 0 Ecografía 0
1.Cardiología 0 Fluoroscopia 0
1.Venereología 0 Gammagrafía 0
1.Gastroenterología 31 70 101 Mamografía 0
1.Dermatología 0 Electrocardiograma 314 314
1.Endocrinología 0 Endoscopia 0
1.Neumología 0 Cistoscopia 0
1.Salud Mental 54 98 152 Rectocismoidoscopia 0
1.Neurología 0 Electroencefalografía 0
1.Nefrología 0 Prueba de Esfuerzo 0
1.Oncologia 0 Laparoscopia 0
1.Nutrición 46 59 105 Cirugía Mayor 89 89
1.Reumatología 17 52 69 Cirugía Menor 14 14
1.Geriatría 28 64 92 Prueba de Laboratorio 9.563 203 9.766
1.Patologia de Cuello 0 Transfusiones 0
1. Cirugía. Pediátrica 0 Colposcopia 0
1.Planificacion 0 Otros Datos 0
1.Infectologia 0 No De Muertes por Accidentes de Transito
No De
1.Hematologia 0 Papanicolaou 57
1.Perinatologia 0 No De Embarazadas Adolescentes en Control
1.Cirugía General 47 116 163 No De Muertes Maternas
No De Muertes Niños Menores de 1
1.Ortopedia 83 184 267 Año

122
1.Odontología 241 337 578 No De Procedimientos Odontológico
Violencia de
1.Urología 41 74 115 Genero
1.Oftalmología 0 Maltrato Infantil
1.Otorrino 21 45 66 Atención a Accidentes de Transito

1.Maxilo- Facial 33 2 35
1.Fisiatría 0 3 ATENCIONES DE SALUD A PACIENTES EXTRANJEROS

1.Cirugía Plástica 0 NUMERO TOTAL DE No.

1.Neurocirugía 0 3.CONSULTAS 85
1. Cirugía. Cualquier otro servicio
Cardiovascular. 0 3.INTERNAMIENTOS 6 que no esté en la lista
súmelo a Otras
1.Consejeria 0 3.EMERGENCIAS 53 Consultas

1.Otras Consultas 0 3.PARTOS

Total de Consultas 1.208 2.398 3.606 3.CIRUGÍAS

EMERGENCIAS ------------------------> 2.887 3.ANÁLISIS CLÍNICOS 57

TOTAL DE SERVICIOS EXTERNO 3.TRANSFUSIONES

(CONSULTAS + EMERGENCIAS) = 6.493 3.CESÁREAS

3.DOSIS DE VACUNAS APLICADAS

3.CONTROLES DE EMBARAZOS

3.FALLECIDOS
CONTINUA AL DORSO

123
 4 HOSPITALIZACION
EGRESOS Paciente/In
Núm. De
Ingresos icio Cantidad de días del
Altas Def. (- Def. Camas Días Promedio Periodo
SERVICIO DE: 48h) (+48h) Total Días Paciente Camas % Ocupación Estadía Mes Seleccionado
4. Med. General 0 0 0,00 0,00 30
Días Promedio Estadía: Es un
4.Pediatría 17 17 17 40 8 240 16,67 2,35
Pacientes: indicador del
4.Obstetricia 44 44 44 58 4 120 48,33 1,32 Es la suma rendimiento del
4.Ginecología 16 16 16 24 2 60 40,00 1,50 de los días recurso Cama, está
paciente relacionado con el
contados número de egreso
en cada que produce un
uno de los servicio en un
días del periodo especifico.
período
considerad
4. Med. interna 28 28 28 63 6 180 35,00 2,25 o
4.Cardiología 0 0 0,00 0,00
Núm. Debe indicarse el número
4.Nefrología 0 0 0,00 0,00
Camas: Es de camas
4.Gastroenterología 0 0 0,00 0,00 el número disponibles para
de camas ese servicios Sin
que está importar si hubo o
disponible no hospitalización
4.Endocrinología 0 0 0,00 0,00 para ese ese mes

124
 tipo de
hospitaliza
ción
Días Camas: Es
4.Neumología 0 0 0,00 0,00
una medida de
4. Cirugía Gral. 29 29 29 52 4 120 43,33 1,79 la capacidad de
4.Oftalmol-Otorrino 0 0 0,00 0,00 oferta de
servicio del
establecimiento,
determinada por
la dotación de
4.Ortopedia 0 0 0,00 0,00 camas.
% Ocupaciones:
4.Urología 0 0 0,00 0,00
Es el porcentaje
4.Neurocirugía 0 0 0,00 0,00 que ocuparon
4.Hematologia 0 0 0,00 0,00 los días paciente
entre los Días
4.Geriatría 0 0 0,00 0,00 Camas.
4.Psiquiatría 0 0 0,00 0,00
4.Cuidad. Intens. 0 0 0,00 0,00
4.Otras Especialidades 0 0 0,00 0,00
TOTAL 134 134 0 0 134 237 24 720 33 2 0

Salud Reproductiva
Edad de la Madre
Partos y Nacimientos
Menor 15 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45 o mas TOTAL
Vía Vaginal 3 2 5
PARTOS ViaCesarea 7 18 3 2 30
TOTAL 0 7 21 5 0 2 0 0 35
Gemelares 0
Vivos 7 21 5 2 35
NACIMIENTOS
Muertos 0

125
 TOTAL 0 7 21 5 0 2 0 0 35
Abortos 3 2 5
Bajo Peso 0

REPORTE ADMINISTRATIVO - FINANCIERO

No. Total de Empleados
No. De Empleados Ingresados en el mes
No. De Empleados que Salieron en el mes
Ingresos por Sub-vención en RD$
Ingresos por otras fuentes en RD$
RD$
Ingresos Totales en RD$ -
Gasto Total en Alimentación en RD$
Gasto de Medicamentos y Afines en RD$
Gasto Material (limpieza, lavandería, oficina, combustible) RD$
Otros Gastos RD$
RD$
Total de Gastos RD$ -
Deuda Acumulada por Pagar RD$

30/abr
FIRMA DEL RESPONSABLE FECHA DE ENVIÓ
OBSERVACIONES:

Marleny Torres
DIGITADO POR VALIDADO POR
SISTEMA DE INFORMACIÓN Y ESTADÍSTICA DE SALUD

126
 Mes de mayo

67-A Lado-A
Información:
informacionyestadisticas@sespas.gov.do

DIRECCION GENERAL DE INFORMACION Y ESTADISTICA DE SALUD

INFORME MENSUAL DE PRODUCCIÓN DE SERVICIOS HOSPITALARIO
Municipio/Ár
Región: II Provincia: SANTIAGO ea: SANTIAGO
CENTRO DE SALUD INTEGRAL BELLA Código 22501A0161
Nombre del Centro: VISTA : 3
Mes: Mayo AÑO: 2016
1 CONSULTA EXTERNA 2 DATOS VARIOS
A
PRIM. A Pacient
VEZ Sub Número Total de: Paciente e
en el TOTA
SERVICIO DE: año Secuente L Externo Interno TOTAL
1.Medicina General 0 Exámenes de Patología 0
1.Pediatría 154 562 716 Radiografía 637 637
1.Obstetricia 101 261 362 Sonografía 383 383

127
1.Ginecología 196 262 458 Tomografía 0
1.Medicina Interna 184 253 437 Resonancia Magnética 0
1.Medicina Familiar 0 Ecografía 0
1.Cardiología 0 Fluoroscopia 0
1.Venereología 0 Gammagrafía 0
1.Gastroenterología 36 88 124 Mamografía 0
1.Dermatología 0 Electrocardiograma 312 312
1.Endocrinología 0 Endoscopia 0
1.Neumología 0 Cistoscopia 0
1.Salud Mental 62 88 150 Rectocismoidoscopia 0
1.Neurología 0 Electroencefalografía 0
1.Nefrología 0 Prueba de Esfuerzo 0
1.Oncologia 0 Laparoscopia 0
1.Nutrición 33 51 84 Cirugía Mayor 66 66
1.Reumatología 41 56 97 Cirugía Menor 9 9
1.Geriatría 36 76 112 Prueba de Laboratorio 9.573 123 9.696
1.Patologia de Cuello 0 Transfusiones 0
1. Cirugía. Pediátrica 0 Colposcopia 0
1.Planificacion 0 Otros Datos 0
1.Infectologia 0 No De Muertes por Accidentes de Transito
1.Hematologia 0 No De Papanicolaou 39
1.Perinatologia 0 No De Embarazadas Adolescentes en Control
1.Cirugía General 72 90 162 No De Muertes Maternas
1.Ortopedia 115 195 310 No De Muertes Niños Menores de 1 Año
1.Odontología 394 114 508 No De Procedimientos Odontológico
1.Urología 21 86 107 Violencia de Genero
1.Oftalmología 0 Maltrato Infantil

128
1.Otorrino 21 46 67 Atención a Accidentes de Transito
1.Maxilo- Facial 39 10 49
1.Fisiatría 0 3 ATENCIONES DE SALUD A PACIENTES EXTRANJEROS

1.Cirugía Plástica 0 NUMERO TOTAL DE No.

1.Neurocirugía 0 3.CONSULTAS 71
Cualquier otro servicio que no
1. Cirugía. Cardiovascular. 0 3.INTERNAMIENTOS 7
esté en la lista súmelo a Otras
1.Consejeria 0 3.EMERGENCIAS 49 Consultas
1.Otras Consultas 0 3.PARTOS

Total de Consultas 1.505 2.238 3.743 3.CIRUGÍAS

EMERGENCIAS ------------------------> 3.889 3.ANÁLISIS CLÍNICOS 67

TOTAL DE SERVICIOS EXTERNO 3.TRANSFUSIONES

(CONSULTAS + EMERGENCIAS) = 7.632 3.CESÁREAS

3.DOSIS DE VACUNAS APLICADAS

3.CONTROLES DE EMBARAZOS

3.FALLECIDOS
CONTINUA AL DORSO

129
Lado-B

4 HOSPITALIZACION
EGRESOS Núm.
Paciente/
Def. De % Prome
Ingresos Inicio
Altas Def. (+48 Cama Días Ocupaci dio Cantidad de días del Mes
Periodo
SERVICIO DE: (-48h) h) Total Días Paciente s Camas ón Estadía Seleccionado

4. Med. General 0 0 0,00 0,00 31

4.Pediatría 20 20 20 47 8 248 18,95 2,35

Promedio
Estadía: Es un
indicador del
4.Obstetricia 44 44 44 103 4 124 83,06 2,34 rendimiento del
recurso Cama,
estárelacionado
4.Ginecología 9 9 9 22 2 62 35,48 2,44 con el número
Días Pacientes: Es la de egreso que
suma de los días produce un
paciente contados en servicio en un
4. Med. interna 25 25 25 63 6 186 33,87 2,52
cada uno de los días periodo
del período especifico.
4.Cardiología 0 0 0,00 0,00 considerado

4.Nefrología 0 0 0,00 0,00

130
 Núm. Camas: Es el Debe indicarse
número de camas que el número de
4.Gastroenterología 0 0 0,00 0,00 está disponible para camas
ese tipo de disponibles
hospitalización para ese
servicios Sin
4.Endocrinología 0 0 0,00 0,00 importar si
hubo o no
hospitalización
ese mes
4.Neumología 0 0 0,00 0,00
Días Camas: Es una
4. Cirugía Gral. 25 25 25 65 4 124 52,42 2,60 medida de la
4.Oftalmol-Otorrino 0 0 0,00 0,00 capacidad de oferta de
servicio del
4.Ortopedia 0 0 0,00 0,00 establecimiento,
determinada por la
4.Urología 0 0 0,00 0,00 dotación de camas.
4.Neurocirugía 0 0 0,00 0,00 % Ocupaciones: Es el
porcentaje que
4.Hematologia 0 0 0,00 0,00 ocuparon los días
paciente entre los Días
4.Geriatría 0 0 0,00 0,00 Camas.
4.Psiquiatría 0 0 0,00 0,00
4.Cuidad. Intens. 0 0 0,00 0,00
4.Otras Especialidades 0 0 0,00 0,00
TOTAL 123 123 0 0 123 300 24 744 40 2 0

Salud Reproductiva
Edad de la Madre
Partos y Nacimientos
Menor 15 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45 o mas TOTAL
Vía
Vaginal 4 2 1 7
PARTOS ViaCesar
ea 6 14 4 3 27
TOTAL 0 6 18 6 3 1 0 0 34

131
 Gemelar
es 0
Vivos 6 18 6 3 1 34
NACIMIENTOS Muertos 0
TOTAL 0 6 18 6 3 1 0 0 34
Abortos 1 1 2
Bajo
Peso 0

REPORTE ADMINISTRATIVO - FINANCIERO

No. Total de Empleados
No. De Empleados Ingresados en el mes
No. De Empleados que Salieron en el mes
Ingresos por Sub-vención en RD$
Ingresos por otras fuentes en RD$
Ingresos Totales en RD$ RD$ -
Gasto Total en Alimentación en RD$
Gasto de Medicamentos y Afines en RD$
Gasto Material (limpieza, lavandería, oficina, combustible) RD$
Otros Gastos RD$
Total de Gastos RD$ RD$ -
Deuda Acumulada por Pagar RD$

31/mayo
FIRMA DEL RESPONSABLE FECHA DE ENVIÓ

132
OBSERVACIONES:

MARLENY TORRS
DIGITADO POR VALIDADO POR
SISTEMA DE INFORMACIÓN Y ESTADÍSTICA DE SALUD

Mes de junio

67-A Lado-A
Información:
informacionyestadisticas@sespas.gov.do

DIRECCION GENERAL DE INFORMACION Y ESTADISTICA DE SALUD

INFORME MENSUAL DE PRODUCCIÓN DE SERVICIOS HOSPITALARIO
Región: II Provincia: SANTIAGO Municipio/Área: SANTIAGO
CENTRO DE SALUD INTEGRAL BELLA
Nombre del Centro: VISTA Código: 22501A01613
Mes: Junio AÑO: 2016
1 CONSULTA EXTERNA 2 DATOS VARIOS
A
PRIM. VEZ Sub Número Total de: A Paciente Paciente
SERVICIO DE: en el año Secuente TOTAL Externo Interno TOTAL
1.Medicina General 0 Exámenes de Patología 0
1.Pediatría 141 498 639 Radiografía 667 667
1.Obstetricia 66 260 326 Sonografía 297 297

133
1.Ginecología 55 375 430 Tomografía 0
1.Medicina Interna 37 313 350 Resonancia Magnética 0
1.Medicina Familiar 0 Ecografía 0
1.Cardiología 0 Fluoroscopia 0
1.Venereología 0 Gammagrafía 0
1.Gastroenterología 15 93 108 Mamografía 0
1.Dermatología 0 Electrocardiograma 327 327
1.Endocrinología 0 Endoscopia 0
1.Neumología 0 Cistoscopia 0
1.Salud Mental 24 126 150 Rectocismoidoscopia 0
1.Neurología 0 Electroencefalografía 0
1.Nefrología 0 Prueba de Esfuerzo 0
1.Oncologia 0 Laparoscopia 0
1.Nutrición 13 67 80 Cirugía Mayor 74 74
1.Reumatología 12 89 101 Cirugía Menor 25 25
1.Geriatría 11 84 95 Prueba de Laboratorio 9.496 129 9.625
1.Patologia de Cuello 0 Transfusiones 0
1. Cirugía. Pediátrica 0 Colposcopia 0
1.Planificacion 0 Otros Datos 0
1.Infectologia 0 No De Muertes por Accidentes de Transito
1.Hematologia 0 No De Papanicolaou 65
1.Perinatologia 0 No De Embarazadas Adolescentes en Control
1.Cirugía General 22 126 148 No De Muertes Maternas
1.Ortopedia 41 214 255 No De Muertes Niños Menores de 1 Año
1.Odontología 281 232 513 No De Procedimientos Odontológico
1.Urología 21 103 124 Violencia de Genero
1.Oftalmología 0 Maltrato Infantil

134
1.Otorrino 8 51 59 Atención a Accidentes de Transito
1.Maxilo- Facial 38 3 41
1.Fisiatría 0 3 ATENCIONES DE SALUD A PACIENTES EXTRANJEROS
1.Cirugía Plástica 0 NUMERO TOTAL DE No.
Cualquier
1.Neurocirugía 0 3.CONSULTAS 80 otro
servicio que
1. Cirugía. Cardiovascular. 0 3.INTERNAMIENTOS 2
no esté en
la lista
súmelo a
Otras
1.Consejeria 0 3.EMERGENCIAS 53 Consultas

1.Otras Consultas 0 0 0 3.PARTOS

Total de Consultas 785 2.634 3.419 3.CIRUGÍAS
EMERGENCIAS ------------------------> 4.373 3.ANÁLISIS CLÍNICOS 86
TOTAL DE SERVICIOS EXTERNO 3.TRANSFUSIONES
(CONSULTAS + EMERGENCIAS) = 7.792 3.CESÁREAS

3.DOSIS DE VACUNAS APLICADAS

3.CONTROLES DE EMBARAZOS
3.FALLECIDOS
CONTINUA AL DORSO

135
 4 HOSPITALIZACION
EGRESOS Paciente
Núm. De Cantidad de
Ingresos /Inicio
Altas Def. (- Def. Camas Días % Promedio días del Mes
Periodo
SERVICIO DE: 48h) (+48h) Total Días Paciente Camas Ocupación Estadía Seleccionado

4. Med. General 0 0 0,00 0,00 30

4.Pediatría 27 27 27 64 8 240 26,67 2,37
Promedio
4.Obstetricia 26 26 26 34 4 120 28,33 1,31
Estadía: Es
4.Ginecología 24 24 24 41 2 60 68,33 1,71 un indicador
del
4. Med. interna 17 17 17 57 6 180 31,67 3,35 Días rendimiento
Pacientes: del recurso
Es la suma Cama,
de los días estárelacion
paciente ado con el
contados en número de
cada uno de egreso que
los días del produce un
período servicio en
considerad un periodo
4.Cardiología 0 0 0,00 0,00 o especifico.
4.Nefrología 0 0 0,00 0,00

136
 Núm. Camas: Debe
4.Gastroenterología 0 0 0,00 0,00 Es el número indicarse el
4.Endocrinología 0 0 0,00 0,00 de camas que número de
está camas
disponible disponibles
para ese tipo para ese
de servicios Sin
hospitalizació importar si
n hubo o no
hospitalizaci
4.Neumología 0 0 0,00 0,00 ón ese mes
Días Camas:
4. Cirugía Gral. 34 34 34 53 4 120 44,17 1,56 Es una
4.Oftalmol-Otorrino 0 0 0,00 0,00 medida de la
capacidad de
4.Ortopedia 0 0 0,00 0,00 oferta de
servicio del
establecimien
to,
determinada
por la
dotación de
4.Urología 0 0 0,00 0,00 camas.
%
4.Neurocirugía 0 0 0,00 0,00 Ocupaciones:
4.Hematologia 0 0 0,00 0,00 Es el
porcentaje
4.Geriatría 0 0 0,00 0,00 que ocuparon
los días
paciente
entre los Días
4.Psiquiatría 0 0 0,00 0,00 Camas.
4.Cuidad. Intens. 0 0 0,00 0,00
4.Otras Especialidades 0 0 0,00 0,00
TOTAL 128 128 0 0 128 249 24 720 35 2 0

Salud Reproductiva
Partos y Nacimientos Edad de la Madre

137
 Menor 15 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45 o mas TOTAL
Vía Vaginal 1 4 3 1 9
PARTOS ViaCesarea 5 6 8 1 1 21
TOTAL 0 6 10 11 2 0 1 0 30
Gemelares 0
Vivos 6 10 11 2 1 30
NACIMIENTOS Muertos 0
TOTAL 0 6 10 11 2 0 1 0 30
Abortos 2 2 1 5
Bajo Peso 0

REPORTE ADMINISTRATIVO - FINANCIERO

No. Total de Empleados
No. De Empleados Ingresados en el mes
No. De Empleados que Salieron en el mes
Ingresos por Sub-vención en RD$
Ingresos por otras fuentes en RD$
Ingresos Totales en RD$ RD$ -
Gasto Total en Alimentación en RD$
Gasto de Medicamentos y Afines en RD$
Gasto Material (limpieza, lavandería, oficina, combustible) RD$
Otros Gastos RD$
Total de Gastos RD$ RD$ -
Deuda Acumulada por Pagar RD$

30/jun
FIRMA DEL RESPONSABLE FECHA DE ENVIÓ

138
OBSERVACIONES:

MARLENY TORRES
DIGITADO POR VALIDADO POR
SISTEMA DE INFORMACIÓN Y ESTADÍSTICA DE SALUD

Mes de julio

67-A Lado-A
Información:
informacionyestadisticas@sespas.gov.do

DIRECCION GENERAL DE INFORMACION Y ESTADISTICA DE SALUD

INFORME MENSUAL DE PRODUCCIÓN DE SERVICIOS HOSPITALARIO

Región: II Provincia: SANTIAGO Municipio/Área: SANTIAGO
CENTRO DE SALUD INTEGRAL BELLA
Nombre del Centro: VISTA Código: 22501A01613
Mes: Julio AÑO: 2016
1 CONSULTA EXTERNA 2 DATOS VARIOS
A A
PRIM. VEZ Sub Número Total de: Paciente Paciente
SERVICIO DE: en el año Secuente TOTAL Externo Interno TOTAL
1.Medicina General 0 Exámenes de Patología 0
1.Pediatría 105 430 535 Radiografía 524 524
1.Obstetricia 84 203 287 Sonografía 370 370

139
1.Ginecología 153 247 400 Tomografía 0
1.Medicina Interna 111 360 471 Resonancia Magnética 0
1.Medicina Familiar 0 Ecografía 0
1.Cardiología 0 Fluoroscopia 0
1.Venereología 0 Gammagrafía 0
1.Gastroenterología 12 83 95 Mamografía 0
1.Dermatología 0 Electrocardiograma 246 246
1.Endocrinología 0 Endoscopia 0
1.Neumología 0 Cistoscopia 0
1.Salud Mental 47 85 132 Rectocismoidoscopia 0
1.Neurología 0 Electroencefalografía 0
1.Nefrología 0 Prueba de Esfuerzo 0
1.Oncologia 0 Laparoscopia 0
1.Nutrición 31 55 86 Cirugía Mayor 70 70
1.Reumatología 30 59 89 Cirugía Menor 10 10
1.Geriatría 22 78 100 Prueba de Laboratorio 8.870 172 9.042
1.Patologia de Cuello 0 Transfusiones 0
1. Cirugía. Pediátrica 0 Colposcopia 0
1.Planificacion 0 Otros Datos 0

1.Infectologia 0 No De Muertes por Accidentes de Transito

1.Hematologia 0 No De Papanicolaou 27
1.Perinatologia 0 No De Embarazadas Adolescentes en Control
1.Cirugía General 39 92 131 No De Muertes Maternas
1.Ortopedia 61 173 234 No De Muertes Niños Menores de 1 Año
1.Odontología 360 296 656 No De Procedimientos Odontológico
1.Urología 26 91 117 Violencia de Genero
1.Oftalmología 0 Maltrato Infantil

140
1.Otorrino 10 21 31 Atención a Accidentes de Transito

1.Maxilo- Facial 22 25 47
1.Fisiatría 0 3 ATENCIONES DE SALUD A PACIENTES EXTRANJEROS
1.Cirugía Plástica 0 NUMERO TOTAL DE No.
Cualquier otro
1.Neurocirugía 0 3.CONSULTAS 67
servicio que no
1. Cirugía. Cardiovascular. 0 3.INTERNAMIENTOS 5 esté en la lista
súmelo a Otras
1.Consejeria 0 3.EMERGENCIAS 57 Consultas
1.Otras Consultas 0 3.PARTOS
Total de Consultas 1.113 2.298 3.411 3.CIRUGÍAS
EMERGENCIAS ------------------------> 3.344 3.ANÁLISIS CLÍNICOS 89
TOTAL DE SERVICIOS EXTERNO 3.TRANSFUSIONES
(CONSULTAS + EMERGENCIAS) = 6.755 3.CESÁREAS

3.DOSIS DE VACUNAS APLICADAS

3.CONTROLES DE EMBARAZOS
3.FALLECIDOS

Lado-B

4 HOSPITALIZACION
EGRESOS
Paciente
Ingresos
Núm. De
/Inicio Cantidad de
Altas Camas días del Mes
Def. (- Def. Días % Promedio Periodo
SERVICIO DE: 48h) (+48h) Total Días Paciente Camas Ocupación Estadía Seleccionado
4. Med. General 0 0 0,00 0,00 31

141
 Promedio
4.Pediatría 15 15 15 37 8 248 14,92 2,47
Estadía: Es un
4.Obstetricia 27 27 27 50 4 124 40,32 1,85 indicador del
Días rendimiento del
4.Ginecología 14 14 14 20 2 62 32,26 1,43
Pacientes: Es recurso Cama,
la suma de los está relacionado
días paciente con el número de
contados en egreso que
cada uno de produce un
los días del servicio en un
período periodo
4. Med. interna 16 16 16 41 6 186 22,04 2,56 considerado especifico.
4.Cardiología 0 0 0,00 0,00
Núm. Camas: Debe indicarse el
4.Nefrología 0 0 0,00 0,00
Es el número número de camas
4.Gastroenterología 0 0 0,00 0,00 de camas que disponibles para
está disponible ese servicios Sin
para ese tipo importar si hubo o
de no hospitalización
4.Endocrinología 0 0 0,00 0,00 hospitalización ese mes
Días Camas:
4.Neumología 0 0 0,00 0,00
Es una medida
4. Cirugía Gral. 33 33 33 71 4 124 57,26 2,15 de la
capacidad de
4.Oftalmol-Otorrino 0 0 0,00 0,00
oferta de
servicio del
establecimient
o, determinada
por la dotación
4.Ortopedia 0 0 0,00 0,00 de camas.
%
4.Urología 0 0 0,00 0,00
Ocupaciones:
4.Neurocirugía 0 0 0,00 0,00 Es el
porcentaje que
4.Hematologia 0 0 0,00 0,00
ocuparon los
días paciente
entre los Días
4.Geriatría 0 0 0,00 0,00 Camas.
4.Psiquiatría 0 0 0,00 0,00

142
4.Cuidad. Intens. 0 0 0,00 0,00
4.Otras Especialidades 0 0 0,00 0,00
TOTAL 105 105 0 0 105 219 24 744 29 2 0

Salud Reproductiva
Edad de la Madre
Partos y Nacimientos
Menor 15 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45 o mas TOTAL

Vía Vaginal 1 3 2 6
PARTOS 22
ViaCesarea 3 15 1 2 1

TOTAL 0 4 18 3 2 1 0 0 28

Gemelares 0

Vivos 4 18 3 2 1 28
NACIMIENTOS 0
Muertos

TOTAL 0 4 18 3 2 1 0 0 28

Abortos 1 3 2 6
Bajo Peso 0

REPORTE ADMINISTRATIVO - FINANCIERO

No. Total de Empleados

No. De Empleados Ingresados en el mes

No. De Empleados que Salieron en el mes

143
Ingresos por Sub-vención en RD$

Ingresos por otras fuentes en RD$

Ingresos Totales en RD$ RD$ -

Gasto Total en Alimentación en RD$

Gasto de Medicamentos y Afines en RD$

Gasto Material (limpieza, lavandería, oficina, combustible) RD$

Otros Gastos RD$

Total de Gastos RD$ RD$ -

Deuda Acumulada por Pagar RD$

31/jul

FIRMA DEL RESPONSABLE FECHA DE ENVIÓ

OBSERVACIONES:

MARLENY TORRES

DIGITADO POR VALIDADO POR

SISTEMA DE INFORMACIÓN Y ESTADÍSTICA DE SALUD

144
Mes de agosto

67-A Lado-A
Información:
informacionyestadisticas@sespas.gov.do

DIRECCION GENERAL DE INFORMACION Y ESTADISTICA DE SALUD

INFORME MENSUAL DE PRODUCCIÓN DE SERVICIOS HOSPITALARIO

Región: II Provincia: SANTIAGO Municipio/Área: SANTIAGO
CENTRO DE SALUD INTEGRAL BELLA Códig 22501A0161
Nombre del Centro: VISTA o: 3
Mes: Agosto AÑO: 2016
1 CONSULTA EXTERNA 2 DATOS VARIOS
PRIM. VEZ Sub A Paciente A Paciente
Número Total de:
SERVICIO DE: en el año Secuente TOTAL Externo Interno TOTAL
1.Medicina General 0 Exámenes de Patología 0
1.Pediatría 198 256 454 Radiografía 604 604
1.Obstetricia 192 173 365 Sonografía 235 235

145
1.Ginecología 111 290 401 Tomografía 0
1.Medicina Interna 109 303 412 Resonancia Magnética 0
1.Medicina Familiar 0 Ecografía 0
1.Cardiología 0 Fluoroscopia 0
1.Venereología 0 Gammagrafía 0
1.Gastroenterología 18 24 42 Mamografía 0
1.Dermatología 0 Electrocardiograma 243 243
1.Endocrinología 0 Endoscopia 0
1.Neumología 0 Cistoscopia 0
1.Salud Mental 19 62 81 Rectocismoidoscopia 0
1.Neurología 0 Electroencefalografía 0
1.Nefrología 0 Prueba de Esfuerzo 0
1.Oncologia 0 Laparoscopia 0
1.Nutrición 25 52 77 Cirugía Mayor 55 55
1.Reumatología 28 30 58 Cirugía Menor 7 7
1.Geriatría 12 16 28 Prueba de Laboratorio 9.992 217 10.209
1.Patologia de Cuello 0 Transfusiones 0
1. Cirugía. Pediátrica 0 Colposcopia 0
1.Planificacion 0 Otros Datos 0
1.Infectologia 0 No De Muertes por Accidentes de Transito
1.Hematologia 0 No De Papanicolaou 70
1.Perinatologia 0 No De Embarazadas Adolescentes en Control
1.Cirugía General 37 74 111 No De Muertes Maternas
1.Ortopedia 73 78 151 No De Muertes Niños Menores de 1 Año
1.Odontología 434 90 524 No De Procedimientos Odontológico
1.Urología 41 79 120 Violencia de Genero
1.Oftalmología 0 Maltrato Infantil

146
1.Otorrino 0 Atención a Accidentes de Transito

1.Maxilo- Facial 36 36
1.Fisiatría 0 3 ATENCIONES DE SALUD A PACIENTES EXTRANJEROS

1.Cirugía Plástica 0 NUMERO TOTAL DE No.

Cualquier
1.Neurocirugía 0 3.CONSULTAS 83
otro
1. Cirugía. Cardiovascular. 0 3.INTERNAMIENTOS 3 servicio
que no
esté en la
lista
súmelo a
Otras
1.Consejeria 0 3.EMERGENCIAS 44 Consultas
1.Otras Consultas 0 3.PARTOS

Total de Consultas 1.333 1.527 2.860 3.CIRUGÍAS

EMERGENCIAS ------------------------> 3.575 3.ANÁLISIS CLÍNICOS 113

TOTAL DE SERVICIOS EXTERNO 3.TRANSFUSIONES

(CONSULTAS + EMERGENCIAS) = 6.435 3.CESÁREAS

3.DOSIS DE VACUNAS APLICADAS

3.CONTROLES DE EMBARAZOS

3.FALLECIDOS
CONTINUA AL DORSO

Lado-B

4 HOSPITALIZACION
EGRESOS
Núm. De Paciente/Inic
Ingresos
Altas Def. (- Def. Días Camas Días % Promedio io Periodo Cantida
SERVICIO DE: 48h) (+48h) Total Paciente Camas Ocupación Estadía d de

147
 días del
Mes
Selecci
onado
4. Med. General 0 0 0,00 0,00 31
4.Pediatría 18 18 18 53 8 248 21,37 2,94
Promedio Estadía: Es
un indicador del
4.Obstetricia 21 21 21 51 4 124 41,13 2,43
rendimiento del
4.Ginecología 34 34 34 71 2 62 114,52 2,09 recurso Cama, está
Días Pacientes: Es relacionado con el
la suma de los días número de egreso
paciente contados
que produce un
en cada uno de los
días del período servicio en un periodo
4. Med. interna 25 25 25 62 6 186 33,33 2,48 considerado especifico.
4.Cardiología 0 0 0,00 0,00
Núm. Camas: Es el
4.Nefrología 0 0 0,00 0,00 número de camas que
Debe indicarse el
está disponible para ese número de camas
4.Gastroenterología 0 0 0,00 0,00 tipo de hospitalización
disponibles para ese
servicios Sin importar
si hubo o no
hospitalización ese
4.Endocrinología 0 0 0,00 0,00 mes
Días Camas: Es una
4.Neumología 0 0 0,00 0,00
medida de la
4. Cirugía Gral. 41 41 41 93 4 124 75,00 2,27 capacidad de
oferta de servicio
4.Oftalmol-Otorrino 0 0 0,00 0,00 del
establecimiento,
determinada por la
4.Ortopedia 0 0 0,00 0,00 dotación de camas.
% Ocupaciones: Es
4.Urología 0 0 0,00 0,00
el porcentaje que
4.Neurocirugía 0 0 0,00 0,00 ocuparon los días
paciente entre los
4.Hematologia 0 0 0,00 0,00 Días Camas.
4.Geriatría 0 0 0,00 0,00

148
4.Psiquiatría 0 0 0,00 0,00

4.Cuidad. Intens. 0 0 0,00 0,00

4.Otras Especialidades 0 0 0,00 0,00

TOTAL 139 139 0 0 139 330 24 744 44 2 0

Salud Reproductiva

Edad de la Madre
Partos y Nacimientos
Menor 15 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45 o mas TOTAL

Vía Vaginal 1 3 4 8
PARTOS
ViaCesarea 1 6 5 1 1 14

TOTAL 0 2 9 9 1 1 0 0 22

Gemelares 0

Vivos 2 9 9 1 1 22
NACIMIENTOS Muertos 0

TOTAL 0 2 9 9 1 1 0 0 22

Abortos 1 1 2 1 1 6

Bajo Peso 0

REPORTE ADMINISTRATIVO - FINANCIERO

No. Total de Empleados

No. De Empleados Ingresados en el mes

149
No. De Empleados que Salieron en el mes

Ingresos por Sub-vención en RD$

Ingresos por otras fuentes en RD$

Ingresos Totales en RD$ RD$ -

Gasto Total en Alimentación en RD$

Gasto de Medicamentos y Afines en RD$

Gasto Material (limpieza, lavandería, oficina, combustible) RD$

Otros Gastos RD$

Total de Gastos RD$ RD$ -

Deuda Acumulada por Pagar RD$

31/agosto

FIRMA DEL RESPONSABLE FECHA DE ENVIÓ

OBSERVACIONES:

MARLENY TORRES

DIGITADO POR VALIDADO POR

SISTEMA DE INFORMACIÓN Y ESTADÍSTICA DE SALUD

150
Mes septiembre

67-A Lado-A
Información:
informacionyestadisticas@sespas.gov.do

DIRECCION GENERAL DE INFORMACION Y ESTADISTICA DE SALUD

INFORME MENSUAL DE PRODUCCIÓN DE SERVICIOS HOSPITALARIO

Región: II Provincia: SANTIAGO Municipio/Área: SANTIAGO
Nombre del Centro: CENTRO DE SALUD INTEGRAL BELLA VISTA Código: 22501A01613
Mes: Septiembre AÑO: 2016
1 CONSULTA EXTERNA 2 DATOS VARIOS
PRIM. VEZ Sub A Paciente A Paciente
Número Total de:
SERVICIO DE: en el año Secuente TOTAL Externo Interno TOTAL

1.Medicina General 0 Exámenes de Patología 0

1.Pediatría 190 435 625 Radiografía 626 626

1.Obstetricia 106 346 452 Sonografía 507 507

151
1.Ginecología 102 344 446 Tomografía 0

1.Medicina Interna 37 387 424 Resonancia Magnética 0

1.Medicina Familiar 0 Ecografía 0

1.Cardiología 0 Fluoroscopia 0

1.Venereología 0 Gammagrafía 0

1.Gastroenterología 10 99 109 Mamografía 0

1.Dermatología 0 Electrocardiograma 301 301

1.Endocrinología 0 Endoscopia 0

1.Neumología 0 Cistoscopia 0

1.Salud Mental 28 113 141 Rectocismoidoscopia 0

1.Neurología 0 Electroencefalografía 0

1.Nefrología 0 Prueba de Esfuerzo 0

1.Oncologia 0 Laparoscopia 0

1.Nutrición 1 29 30 Cirugía Mayor 75 75

1.Reumatología 10 20 30 Cirugía Menor 23 23

1.Geriatría 14 144 158 Prueba de Laboratorio 9.422 229 9.651

1.Patologia de Cuello 0 Transfusiones 0

1. Cirugía. Pediátrica 0 Colposcopia 0

1.Planificacion 0 Otros Datos 0

1.Infectologia 0 No De Muertes por Accidentes de Transito

1.Hematologia 0 No De Papanicolaou 69

1.Perinatologia 0 No De Embarazadas Adolescentes en Control

1.Cirugía General 37 146 183 No De Muertes Maternas

1.Ortopedia 64 308 372 No De Muertes Niños Menores de 1 Año

1.Odontología 382 257 639 No De Procedimientos Odontológico

1.Urología 35 164 199 Violencia de Genero

1.Oftalmología 0 Maltrato Infantil

152
1.Otorrino 16 48 64 Atención a Accidentes de Transito

1.Maxilo- Facial 41 41
1.Fisiatría 0 3 ATENCIONES DE SALUD A PACIENTES EXTRANJEROS

1.Cirugía Plástica 0 NUMERO TOTAL DE No.

1.Neurocirugía 0 3.CONSULTAS 98

1. Cirugía. Cardiovascular. 0 3.INTERNAMIENTOS 4

Cualquier otro servicio que no esté
1.Consejeria 0 3.EMERGENCIAS 44 en la lista súmelo a Otras Consultas

1.Otras Consultas 0 3.PARTOS

Total de Consultas 1.073 2.840 3.913 3.CIRUGÍAS

EMERGENCIAS ------------------------> 3.201 3.ANÁLISIS CLÍNICOS 58

TOTAL DE SERVICIOS EXTERNO 3.TRANSFUSIONES

(CONSULTAS + EMERGENCIAS) = 7.114 3.CESÁREAS

3.DOSIS DE VACUNAS APLICADAS

3.CONTROLES DE EMBARAZOS

3.FALLECIDOS
CONTINUA AL DORSO

Lado-B

4 HOSPITALIZACION
EGRESOS
Núm. De Paciente/Inicio
Ingresos
Camas Periodo
Altas Def. (- Def. Días
SERVICIO DE: 48h) (+48h) Total Días Paciente Camas % Ocupación Promedio Estadía Cantidad de días del Mes Seleccion
4. Med. General 0 0 0,00 0,00 30
4.Pediatría 28 28 28 65 8 240 27,08 2,32 Días Pacientes: Promedio
Es la suma de Estadía: Es
4.Obstetricia 54 54 54 84 4 120 70,00 1,56 los días paciente un indicador

153
 contados en del
4.Ginecología 14 14 14 35 2 60 58,33 2,50 cada uno de los rendimiento
días del período del recurso
considerado
Cama, está
relacionado
con el
número de
egreso que
produce un
servicio en
un periodo
4. Med. interna 32 32 32 75 6 180 41,67 2,34 especifico.
4.Cardiología 0 0 0,00 0,00
Núm. Camas: Debe
4.Nefrología 0 0 0,00 0,00 Es el número de indicarse el
4.Gastroenterología 0 0 0,00 0,00
camas que está número de
disponible para
camas
ese tipo de
hospitalización disponibles
para ese
servicios Sin
importar si
hubo o no
hospitalizaci
4.Endocrinología 0 0 0,00 0,00 ón ese mes
Días Camas: Es
4.Neumología 0 0 0,00 0,00 una medida de
4. Cirugía Gral. 26 26 26 60 4 120 50,00 2,31
la capacidad de
oferta de
4.Oftalmol-Otorrino 0 0 0,00 0,00 servicio del
establecimiento,
determinada por
la dotación de
4.Ortopedia 0 0 0,00 0,00 camas.
%
4.Urología 0 0 0,00 0,00 Ocupaciones:
4.Neurocirugía 0 0 0,00 0,00
Es el porcentaje
que ocuparon
4.Hematologia 0 0 0,00 0,00 los días paciente
entre los Días
4.Geriatría 0 0 0,00 0,00 Camas.
4.Psiquiatría 0 0 0,00 0,00

154
4.Cuidad. Intens. 0 0 0,00 0,00

4.Otras Especialidades 0 0 0,00 0,00

TOTAL 154 154 0 0 154 319 24 720 44 2 0

Salud Reproductiva
Edad de la Madre
Partos y Nacimientos
Menor 15 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45 o mas TOTAL

Vía Vaginal 8 3 4 1 1 17
PARTOS
ViaCesarea 11 10 12 5 1 39

TOTAL 0 19 13 16 6 2 0 0 56

Gemelares 0

Vivos 19 13 16 6 2 56
NACIMIENTOS Muertos 0

TOTAL 0 19 13 16 6 2 0 0 56

Abortos 2 2 2 1 7

Bajo Peso 0

REPORTE ADMINISTRATIVO - FINANCIERO

No. Total de Empleados

No. De Empleados Ingresados en el mes

No. De Empleados que Salieron en el mes

155
Ingresos por Sub-vención en RD$

Ingresos por otras fuentes en RD$

Ingresos Totales en RD$ RD$ -

Gasto Total en Alimentación en RD$

Gasto de Medicamentos y Afines en RD$

Gasto Material (limpieza, lavandería, oficina, combustible) RD$

Otros Gastos RD$

Total de Gastos RD$ RD$ -

Deuda Acumulada por Pagar RD$

30/septiembre
FIRMA DEL RESPONSABLE FECHA DE ENVIÓ
OBSERVACIONES:

MARLENY TORRES
DIGITADO POR VALIDADO POR
SISTEMA DE INFORMACIÓN Y ESTADÍSTICA DE SALUD

156
Mes octubre

67-A Lado-A
Información:
informacionyestadisticas@sespas.gov.do

DIRECCION GENERAL DE INFORMACION Y ESTADISTICA DE SALUD

INFORME MENSUAL DE PRODUCCIÓN DE SERVICIOS HOSPITALARIO
Región: II Provincia: SANTIAGO Municipio/Área: SANTIAGO
CENTRO DE SALUD INTEGRAL BELLA
Nombre del Centro: VISTA Código: 22501A01613
Mes: Octubre AÑO: 2016
1 CONSULTA EXTERNA 2 DATOS VARIOS
A A
PRIM. VEZ Sub Número Total de: Paciente Paciente

SERVICIO DE: en el año Secuente TOTAL Externo Interno TOTAL

1.Medicina General 0 Exámenes de Patología 0

157
1.Pediatría 158 428 586 Radiografía 661 661

1.Obstetricia 156 258 414 Sonografía 462 462

1.Ginecología 177 270 447 Tomografía 0

1.Medicina Interna 59 400 459 Resonancia Magnética 0

1.Medicina Familiar 0 Ecografía 0

1.Cardiología 0 Fluoroscopia 0

1.Venereología 0 Gammagrafía 0

1.Gastroenterología 22 90 112 Mamografía 0

1.Dermatología 0 Electrocardiograma 316 316

1.Endocrinología 0 Endoscopia 0

1.Neumología 0 Cistoscopia 0

1.Salud Mental 44 82 126 Rectocismoidoscopia 0

1.Neurología 0 Electroencefalografía 0

1.Nefrología 0 Prueba de Esfuerzo 0

1.Oncologia 0 Laparoscopia 0

1.Nutrición 11 47 58 Cirugía Mayor 86 86

1.Reumatología 7 45 52 Cirugía Menor 6 6

1.Geriatría 15 95 110 Prueba de Laboratorio 10.385 76 10.461

1.Patologia de Cuello 0 Transfusiones 0

1. Cirugía. Pediátrica 0 Colposcopia 0

1.Planificacion 0 Otros Datos 0

1.Infectologia 0 No De Muertes por Accidentes de Transito

1.Hematologia 0 No De Papanicolaou 57

1.Perinatologia 0 No De Embarazadas Adolescentes en Control

1.Cirugía General 22 100 122 No De Muertes Maternas

1.Ortopedia 47 182 229 No De Muertes Niños Menores de 1 Año

1.Odontología 490 138 628 No De Procedimientos Odontológico

158
1.Urología 5 39 44 Violencia de Genero

1.Oftalmología 0 Maltrato Infantil

1.Otorrino 12 48 60 Atención a Accidentes de Transito

1.Maxilo- Facial 0
1.Fisiatría 0 3 ATENCIONES DE SALUD A PACIENTES EXTRANJEROS

1.Cirugía Plástica 0 NUMERO TOTAL DE No.

1.Neurocirugía 0 3.CONSULTAS 104

1. Cirugía. Cardiovascular. 0 3.INTERNAMIENTOS 10

Cualquier otro servicio que no esté en
1.Consejeria 0 3.EMERGENCIAS 61 la lista súmelo a Otras Consultas
1.Otras Consultas 0 3.PARTOS
Total de Consultas 1.225 2.222 3.447 3.CIRUGÍAS
EMERGENCIAS ------------------------> 3.172 3.ANÁLISIS CLÍNICOS 81

TOTAL DE SERVICIOS EXTERNO 3.TRANSFUSIONES

(CONSULTAS + EMERGENCIAS) = 6.619 3.CESÁREAS

3.DOSIS DE VACUNAS APLICADAS

3.CONTROLES DE EMBARAZOS
3.FALLECIDOS
CONTINUA AL DORSO

159
Lado-B

4 HOSPITALIZACION
EGRESOS
Paciente/I
Núm. De
Ingresos nicio
Camas Cantidad de días del Mes
Altas Def. (- Def. Días % Promedio Periodo
SERVICIO DE: 48h) (+48h) Total Días Paciente Camas Ocupación Estadía Seleccionado
4. Med. General 0 0 0,00 0,00 31
Promedio Estadía: Es un
4.Pediatría 14 14 14 35 8 248 14,11 2,50 indicador del rendimiento
4.Obstetricia 58 58 58 116 4 124 93,55 2,00
del recurso Cama, está
Días Pacientes: relacionado con el número
4.Ginecología 13 13 13 31 2 62 50,00 Es la suma de los días paciente
2,38 de egreso que produce un
contados en cada uno de los días del servicio en un periodo
4. Med. interna 17 17 17 44 6 186 23,66 período
2,59 considerado especifico.
4.Cardiología 0 0 0,00 0,00
Núm. Camas: Es Debe indicarse el número
4.Nefrología 0 0 0,00 el0,00
número de camas que está disponible de camas disponibles para
4.Gastroenterología 0 0 0,00
para
0,00
ese tipo de hospitalización ese servicios Sin importar
si hubo o no
4.Endocrinología 0 0 0,00 0,00 hospitalización ese mes

4.Neumología 0 0 0,00 0,00

Días Camas: Es
4. Cirugía Gral. 25 25 25 84 4 124 67,74 una
3,36medida de la capacidad de oferta de

160
 servicio del establecimiento,
4.Oftalmol-Otorrino 0 0 0,00 0,00
determinada por la dotación de camas.
4.Ortopedia 0 0 0,00 0,00
% Ocupaciones:
4.Urología 0 0 0,00 0,00
Es el porcentaje que ocuparon los días
4.Neurocirugía 0 0 0,00
paciente
0,00
entre los Días Camas.

4.Hematologia 0 0 0,00 0,00

4.Geriatría 0 0 0,00 0,00

4.Psiquiatría 0 0 0,00 0,00

4.Cuidad. Intens. 0 0 0,00 0,00

4.Otras Especialidades 0 0 0,00 0,00

TOTAL 127 127 0 0 127 310 24 744 42 2 0

Salud Reproductiva

Partos y Nacimientos
Edad de la Madre
Menor 15 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45 o mas TOTAL

Vía Vaginal 3 5 3 3 1 15
PARTOS
ViaCesarea 16 15 6 6 43

TOTAL 0 19 20 9 9 1 0 0 58

Gemelares 0

Vivos 19 20 9 9 1 58
NACIMIENTOS
Muertos 0

TOTAL 0 19 20 9 9 1 0 0 58

Abortos 1 3 2 1 2 9

Bajo Peso 0

REPORTE ADMINISTRATIVO – FINANCIERO

No. Total de Empleados

161
No. De Empleados Ingresados en el mes

No. De Empleados que Salieron en el mes

Ingresos por Sub-vención en RD$

Ingresos por otras fuentes en RD$

Ingresos Totales en RD$ RD$ -

Gasto Total en Alimentación en RD$

Gasto de Medicamentos y Afines en RD$

Gasto Material (limpieza, lavandería, oficina, combustible) RD$

Otros Gastos RD$

Total de Gastos RD$ RD$ -

Deuda Acumulada por Pagar RD$

31/oct
FIRMA DEL RESPONSABLE FECHA DE ENVIÓ
OBSERVACIONES:

MARLENY TORRES
DIGITADO POR VALIDADO POR
SISTEMA DE INFORMACIÓN Y ESTADÍSTICA DE SALUD

162
Mes de noviembre

67-A Lado-A
Información:
informacionyestadisticas@sespas.gov.do

DIRECCION GENERAL DE INFORMACION Y ESTADISTICA DE SALUD

INFORME MENSUAL DE PRODUCCIÓN DE SERVICIOS HOSPITALARIO
Región: II Provincia: SANTIAGO Municipio/Área: SANTIAGO
CENTRO DE SALUD INTEGRAL BELLA
Nombre del Centro: VISTA Código: 22501A01613
Mes: Noviembre AÑO: 2016
1 CONSULTA EXTERNA 2 DATOS VARIOS
PRIM. VEZ Sub A Paciente A Paciente
Número Total de:
SERVICIO DE: en el año Secuente TOTAL Externo Interno TOTAL

1.Medicina General 0 Exámenes de Patología 0

163
1.Pediatría 299 700 999 Radiografía 634 634

1.Obstetricia 113 370 483 Sonografía 484 484

1.Ginecología 154 492 646 Tomografía 0

1.Medicina Interna 75 434 509 Resonancia Magnética 0

1.Medicina Familiar 0 Ecografía 0

1.Cardiología 0 Fluoroscopia 0

1.Venereología 0 Gammagrafía 0

1.Gastroenterología 17 126 143 Mamografía 0

1.Dermatología 0 Electrocardiograma 242 242

1.Endocrinología 0 Endoscopia 0

1.Neumología 0 Cistoscopia 0

1.Salud Mental 44 113 157 Rectocismoidoscopia 0

1.Neurología 0 Electroencefalografía 0

1.Nefrología 0 Prueba de Esfuerzo 0

1.Oncologia 0 Laparoscopia 0

1.Nutrición 13 81 94 Cirugía Mayor 96 96

1.Reumatología 12 65 77 Cirugía Menor 7 7

1.Geriatría 27 103 130 Prueba de Laboratorio 11.402 85 11.487

1.Patologia de Cuello 0 Transfusiones 0

1. Cirugía. Pediátrica 0 Colposcopia 0

1.Planificacion 0 Otros Datos 0

1.Infectologia 0 No De Muertes por Accidentes de Transito

1.Hematologia 0 No De Papanicolaou 62

1.Perinatologia 0 No De Embarazadas Adolescentes en Control

1.Cirugía General 16 99 115 No De Muertes Maternas

1.Ortopedia 49 260 309 No De Muertes Niños Menores de 1 Año

1.Odontología 429 156 585 No De Procedimientos Odontológico

164
1.Urología 5 17 22 Violencia de Genero

1.Oftalmología 0 Maltrato Infantil

1.Otorrino 23 46 69 Atención a Accidentes de Transito

1.Maxilo- Facial 0
1.Fisiatría 0 3 ATENCIONES DE SALUD A PACIENTES EXTRANJEROS

1.Cirugía Plástica 0 NUMERO TOTAL DE No.

1.Neurocirugía 0 3.CONSULTAS 108

1. Cirugía. Cardiovascular. 0 3.INTERNAMIENTOS 10

1.Consejeria 0 3.EMERGENCIAS 57

1.Otras Consultas 0 3.PARTOS

Total de Consultas 1.276 3.062 4.338 3.CIRUGÍAS
EMERGENCIAS ------------------------> 4.439 3.ANÁLISIS CLÍNICOS 119

TOTAL DE SERVICIOS EXTERNO 3.TRANSFUSIONES

(CONSULTAS + EMERGENCIAS) = 8.777 3.CESÁREAS

3.DOSIS DE VACUNAS APLICADAS

3.CONTROLES DE EMBARAZOS
3.FALLECIDOS
CONTINUA AL DORSO

4 HOSPITALIZACION
EGRESOS
Núm. De Paciente/Inicio Cantidad de
Ingresos
Camas Periodo
Altas Def. (- Def. Días % Promedio días del Mes
SERVICIO DE: 48h) (+48h) Total Días Paciente Camas Ocupación Estadía Seleccionado
4. Med. General 0 0 0,00 0,00 30

165
 Promedio
4.Pediatría 32 32 32 85 8 240 35,42 2,66
Estadía: Es un
4.Obstetricia 80 80 80 161 4 120 134,17 2,01 indicador del
rendimiento del
4.Ginecología 20 20 20 45 2 60 75,00 2,25
recurso Cama,
está relacionado
con el número de
egreso que
Días Pacientes: produce un
Es la suma de los días servicio en un
paciente contados en
cada uno de los días del periodo
4. Med. interna 37 37 37 116 6 180 64,44 3,14 período considerado especifico.
4.Cardiología 0 0 0,00 0,00
Núm. Camas: Es Debe indicarse el
4.Nefrología 0 0 0,00 0,00 el número de camas que
está disponible para ese
número de camas
4.Gastroenterología 0 0 0,00 0,00 tipo de hospitalización disponibles para
ese servicios Sin
importar si hubo o
no hospitalización
4.Endocrinología 0 0 0,00 0,00 ese mes
4.Neumología 0 0 0,00 0,00 Días Camas: Es
una medida de la
4. Cirugía Gral. 33 33 33 79 4 120 65,83 2,39 capacidad de oferta de
servicio del
4.Oftalmol-Otorrino 0 0 0,00 0,00 establecimiento,
determinada por la
4.Ortopedia 0 0 0,00 0,00 dotación de camas.
% Ocupaciones:
4.Urología 0 0 0,00 0,00 Es el porcentaje que
ocuparon los días
4.Neurocirugía 0 0 0,00 0,00 paciente entre los Días
Camas.
4.Hematologia 0 0 0,00 0,00

4.Geriatría 0 0 0,00 0,00

4.Psiquiatría 0 0 0,00 0,00

4.Cuidad. Intens. 0 0 0,00 0,00

4.Otras Especialidades 0 0 0,00 0,00

TOTAL 202 202 0 0 202 486 24 720 68 2 0

166
 Salud Reproductiva
Edad de la Madre
Partos y Nacimientos
Menor 15 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45 o mas TOTAL

Vía Vaginal 5 8 1 2 2 18
PARTOS
ViaCesarea 10 20 8 4 42

TOTAL 0 15 28 9 6 2 0 0 60

Gemelares 0

Vivos 15 28 9 6 2 60
NACIMIENTOS
Muertos 0

TOTAL 0 15 28 9 6 2 0 0 60

Abortos 3 1 3 1 1 9

Bajo Peso 0

REPORTE ADMINISTRATIVO - FINANCIERO

No. Total de Empleados

No. De Empleados Ingresados en el mes

No. De Empleados que Salieron en el mes

167
Ingresos por Sub-vención en RD$

Ingresos por otras fuentes en RD$

Ingresos Totales en RD$ RD$ -

Gasto Total en Alimentación en RD$

Gasto de Medicamentos y Afines en RD$

Gasto Material (limpieza, lavandería, oficina, combustible) RD$

Otros Gastos RD$

Total de Gastos RD$ RD$ -

Deuda Acumulada por Pagar RD$

30/nov
FIRMA DEL RESPONSABLE FECHA DE ENVIÓ
OBSERVACIONES:

MARLENY TORRES
DIGITADO POR VALIDADO POR
SISTEMA DE INFORMACIÓN Y ESTADÍSTICA DE SALUD

168
Mes de diciembre

67-A Lado-A
Información:
informacionyestadisticas@sespas.gov.do

DIRECCION GENERAL DE INFORMACION Y ESTADISTICA DE SALUD

INFORME MENSUAL DE PRODUCCIÓN DE SERVICIOS HOSPITALARIO
Región: II Provincia: SANTIAGO Municipio/Área: SANTIAGO
Nombre del Centro: CENTRO DE SALUD INTEGRAL BELLA VISTA Código: 22501A01613
Mes: Diciembre AÑO: 2016
1 CONSULTA EXTERNA 2 DATOS VARIOS
A A
PRIM. VEZ Sub Número Total de: Paciente Paciente

SERVICIO DE: en el año Secuente TOTAL Externo Interno TOTAL

1.Medicina General 0 Exámenes de Patología 0
1.Pediatría 187 432 619 Radiografía 327 327
1.Obstetricia 106 237 343 Sonografía 304 304
1.Ginecología 111 320 431 Tomografía 0

169
1.Medicina Interna 38 235 273 Resonancia Magnética 0
1.Medicina Familiar 0 Ecografía 0
1.Cardiología 0 Fluoroscopia 0
1.Venereología 0 Gammagrafía 0
1.Gastroenterología 21 100 121 Mamografía 0
1.Dermatología 0 Electrocardiograma 114 114
1.Endocrinología 0 Endoscopia 0
1.Neumología 0 Cistoscopia 0
1.Salud Mental 29 80 109 Rectocismoidoscopia 0
1.Neurología 0 Electroencefalografía 0
1.Nefrología 0 Prueba de Esfuerzo 0
1.Oncologia 0 Laparoscopia 0
1.Nutrición 13 62 75 Cirugía Mayor 52 52
1.Reumatología 5 50 55 Cirugía Menor 0
1.Geriatría 18 60 78 Prueba de Laboratorio 1.735 85 1.820
1.Patologia de Cuello 0 Transfusiones 0
1. Cirugía. Pediátrica 0 Colposcopia 0
1.Planificacion 0 Otros Datos 0

1.Infectologia 0 No De Muertes por Accidentes de Transito

1.Hematologia 0 No De Papanicolaou
1.Perinatologia 0 No De Embarazadas Adolescentes en Control
1.Cirugía General 23 78 101 No De Muertes Maternas
1.Ortopedia 30 123 153 No De Muertes Niños Menores de 1 Año
1.Odontología 203 263 466 No De Procedimientos Odontológico

1.Urología 27 80 107 Violencia de Genero

1.Oftalmología 0 Maltrato Infantil

1.Otorrino 13 35 48 Atención a Accidentes de Transito

170
1.Maxilo- Facial 0
1.Fisiatría 0 3 ATENCIONES DE SALUD A PACIENTES EXTRANJEROS

1.Cirugía Plástica 0 NUMERO TOTAL DE No.

1.Neurocirugía 0 3.CONSULTAS 95

1. Cirugía. Cardiovascular. 0 3.INTERNAMIENTOS 8

1.Consejeria 0 3.EMERGENCIAS 72

1.Otras Consultas 0 3.PARTOS

Total de Consultas 824 2.155 2.979 3.CIRUGÍAS

EMERGENCIAS ------------------------> 2.939 3.ANÁLISIS CLÍNICOS 75

TOTAL DE SERVICIOS EXTERNO 3.TRANSFUSIONES

(CONSULTAS + EMERGENCIAS) = 5.918 3.CESÁREAS

3.DOSIS DE VACUNAS APLICADAS

3.CONTROLES DE EMBARAZOS

3.FALLECIDOS
CONTINUA AL DORSO

4 HOSPITALIZACION
EGRESOS Paciente
Ingresos Núm. De Camas Días % Promedi /Inicio Cantidad de días del Mes
Altas Def. Cam Ocupaci o Periodo
SERVICIO DE: Def. (-48h) (+48h) Total Días Paciente as ón Estadía Seleccionado
4. Med. General 0 0 0,00 0,00 31
4.Pediatría 37 37 37 102 8 248 41,13 2,76 Días Promedio
Pacientes: Es Estadía: Es un
4.Obstetricia 40 40 40 86 4 124 69,35 2,15 la suma de indicador del
4.Ginecología 10 10 10 23 2 62 37,10 2,30 los días

171
 paciente rendimiento
contados en del recurso
cada uno de Cama, está
los días del
relacionado
período
con el número
considerado
de egreso que
produce un
servicio en un
periodo
4. Med. interna 19 19 19 50 6 186 26,88 2,63 especifico.
4.Cardiología 0 0 0,00 0,00
Núm. Debe indicarse
4.Nefrología 0 0 0,00 0,00
Camas: Es el el número de
4.Gastroenterología 0 0 0,00 0,00 número de camas
camas que
disponibles
está
para ese
disponible
para ese tipo servicios Sin
de importar si
hospitalizaci hubo o no
ón hospitalización
4.Endocrinología 0 0 0,00 0,00 ese mes
Días Camas:
4.Neumología 0 0 0,00 0,00
Es una
4. Cirugía Gral. 17 17 17 41 4 124 33,06 2,41 medida de la
4.Oftalmol-Otorrino 0 0 0,00 0,00 capacidad de
oferta de
servicio del
establecimie
nto,
determinada
por la
dotación de
4.Ortopedia 0 0 0,00 0,00 camas.
4.Urología 0 0 0,00 0,00

172
 %
4.Neurocirugía 0 0 0,00 0,00
Ocupaciones
4.Hematologia 0 0 0,00 0,00 : Es el
porcentaje
que
ocuparon los
días paciente
entre los
4.Geriatría 0 0 0.00 0.00 Días Camas.
4.Psiquiatría 0 0 0,00 0,00
4.Cuidad. Intens. 0 0 0,00 0,00
4.Otras Especialidades 0 0 0,00 0,00
TOTAL 123 123 0 0 123 302 24 744 41 2 0

Salud Reproductiva

Edad de la Madre
Partos y Nacimientos 40-
Menor 15 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 44 45 o mas TOTAL

Vía Vaginal 2 4 1 2 1 1 11
PARTOS ViaCesarea 1 10 10 3 24
TOTAL 0 3 14 11 5 1 1 0 35

Gemelares 0
Vivos 3 14 11 5 1 1 35
NACIMIENTOS Muertos 0

TOTAL 0 3 14 11 5 1 1 0 35
Abortos 1 1 2 1 5
Bajo Peso 0

REPORTE ADMINISTRATIVO - FINANCIERO

No. Total de Empleados

173
No. De Empleados Ingresados en el mes
No. De Empleados que Salieron en el mes
Ingresos por Sub-vención en RD$
Ingresos por otras fuentes en RD$
Ingresos Totales en RD$ RD$ -
Gasto Total en Alimentación en RD$
Gasto de Medicamentos y Afines en RD$
Gasto Material (limpieza, lavandería, oficina, combustible) RD$
Otros Gastos RD$
Total de Gastos RD$ RD$ -
Deuda Acumulada por Pagar RD$

28/dic
FIRMA DEL RESPONSABLE FECHA DE ENVIÓ
OBSERVACIONES:

MARLENY TORRES
DIGITADO POR VALIDADO POR
SISTEMA DE INFORMACIÓN Y ESTADÍSTICA DE SALUD

174