Received Mar 5, 2015 / Accepted Jun 17, 2015 J. Technol. Manag. Innov.

2015,Volume 10, Issue 1

Una metodología Sistémica y creativa para la gestión estratégica: Caso de

Estudio Región de Atacama-Chile

A Systematic and Creative Methodology to Drive Strategic Management:

Chilean
Case Study in Atacama-Region.

Christopher-Nikulin1, Gabriela-Becker2

Abstract

En el marco de la complejidad del análisis estratégico como un proceso que requiere de capacidad analítica, técnica,
conocimiento e intuición la creación de una metodología que permita obtener nuevo conocimiento es relevante para
anticipar potenciales direcciones de desarrollo. Bajo esta perspectiva, en este artículo se propone una metodología
creativa y sistémica para la generación de estrategias en distintos contextos basándose en herramientas tradicionales de
estrategia y herramientas creativas como es la teoría de resolución de problemas (TRIZ). Finalmente, un caso de estudio
real es desarrollado con el objetivo de mostrar la aplicabilidad de la metodología en una industria Chilena relevante, como
es la industria minera.

A strategic analysis can be considered as a complex process that requires specific analytical skills as technique, knowledge
and intuition. A new methodology needs to be capable of obtaining new knowledge to anticipate a more holistic strategic
directions. With this perspective, in this article is proposed a creative and systematic methodology to develop strategic
analysis considering different context, the methodology is based on traditional tools from strategic literature and creative
tools from problem solving literature known as TRIZ. Moreover, the methodology was conceived as step by step structure in
order to support beginners for the application of this type of analysis. Finally, an interesting and real case study was developed
in order to show the applicability of the methodology in a relevant industry of Chile as the mining industry.

Keywords: metodología; estrategia; minería; teoría de resolución de problemas de inventiva; methodology; strategy;
mining; theory of problem solving (triz)

Universidad Técnica Federico Santa María, Av. España 1680,Valparaíso-Chile.

1,2

e-mail: 1christopher.nikulin@usm.cl, 2gabriela.becker@alumnos.usm.cl

ISSN: 0718-2724. (http://www.jotmi.org)

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Introducción
Uno de los rasgos indiscutibles del entorno mundial es el
aumento del riesgo y de la incertidumbre como resultado
de la constante transformación de la sociedad, de la
abrumadora cantidad y velocidad de los cambios sociales,
y de su influencia sobre las organizaciones, los sectores
productivos, las regiones y los países (Klinger, 2006). En
este contexto, las organizaciones y los tomadores de
decisión, deben proveerse de métodos y herramientas de
planeamiento estratégico que permitan enfrentar de la
mejor forma los cambios y desafíos del entorno en virtud
de su desarrollo y alcance de objetivos.
No obstante, el planeamiento estratégico es un proceso
complejo (Koontz y Weihrich, 1994) que se basa en la
integración de la intuición y el análisis en la toma de decisiones
(David, 2003) para la formulación de estrategias que guíen a la
organización en conocimiento de sus capacidades y recursos
actuales en medio de la incertidumbre del entorno y del
futuro. La dificultad para quienes toman las decisiones radica
en el manejo, estructuración y análisis de la información
relacionada a la organización, a la conceptualización del
contexto de la empresa, a la reflexión de las probables
consecuencias y a la elección de alternativas adecuadas
para los problemas en la práctica. Se requiere entonces de
técnicas que faciliten el proceso de análisis y selección de
estrategias a través del diseño y empleo de herramientas que
conduzcan a la conformidad de las decisiones y delimitación
objetiva de las opciones de solución, factibles y deseables
(Acevedo et al., 2010)
En el marco de la complejidad del análisis estratégico como
un proceso que requiere de capacidad analítica, técnica e
intuitiva, se ha vuelto cada vez más interesante el poder
proponer una metodología, estructurada y flexible que logre
entregar direcciones y guías en la formación de estrategias
más aun para quienes no son expertos, como sucede en
el caso de emprendimientos universitarios, start-up o en
empresas con poca experiencia. Dado este contexto, en
este artículo se propone una metodología sistémica para
el análisis estratégico y sus direcciones, siguiendo una serie
de pasos estructurados como: Primero, identificación del
contexto actual utilizando un modelo creativo de forma
de ampliar la dimensión de estudio del analista. Segundo,
generación de parámetros relevantes para el estudio a
través de herramientas tradicionales de análisis estratégico.
Tercero, evaluación cualitativa de la información obtenida y
por último, propuesta de direcciones a seguir basado en la
teoría de resolución de problemas de inventiva (TRIZ).
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Este artículo está estructurado de la siguiente manera: La
segunda sección describe el estado del arte para la aplicación
de la metodología propuesta, focalizado en los conceptos de
análisis estratégico y sus herramientas; FODA, como método
tradicional; y TRIZ, como herramienta creativa para estimular
la búsqueda de oportunidades. La tercera sección describe
la metodología propuesta, su estructura y procedimiento,
así como las herramientas útiles para su ejecución, método
de análisis y generación de estrategias. Finalmente, la
cuarta sección presenta un caso de estudio para validar la
metodología en el contexto de la industria minera en Chile
en la región de Atacama en el contexto del proyecto Cluster
minero que es financiado por la Corporación de Fomento y
Desarrollo (CORFO). Finalmente se presentan la discusión,
limitaciones y conclusiones de la metodología propuesta así
como recomendaciones futuras.
1 Estado del Arte
1.1 Análisis estratégico y herramientas
La Planeación Estratégica es el proceso mediante el cual
quienes toman decisiones en una organización obtienen,
procesan y analizan información pertinente, interna y
externa, con el fin de evaluar la situación presente de la
empresa, así como su nivel de competitividad con el
propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento
de la institución hacia el futuro (Serna, 1997). Con dicha
planeación se busca proyectar a la empresa por medio de un
proceso basado en las estrategias (Harris, 2006)
En marco del proceso de planeación y dirección estratégica
(David, 2003) se encuentra el análisis estratégico, que
consiste en comprender la posición estratégica de la
organización en función de su entorno externo, sus recursos
y competencias internas, y las expectativas e influencia de
los stakeholders (Johnson et al., 2006). El análisis estratégico
suele dividirse en el análisis externo o del entorno, que
busca identificar oportunidades y amenazas y en el análisis
interno de la organización, que determina fortalezas y
debilidades. Por consiguiente, el fin del análisis estratégico
es conseguir tener una perspectiva de las influencias clave
sobre el bienestar presente y futuro de la organización, de las
oportunidades que ofrece el entorno, y de las competencias
de la organización (Johnson et al., 2006).
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Niveles de la Planeación Fases de Planeación Herramientas Resultado

Declaración de misión y visión Diagrama de ABELL Declaración de misión y visión
PESTA Identificación de oportunidades y
Análisis externo
5 fuerzas de PORTER amenazas
Cadena de valor de PORTER; mod-
Identificación de debilidades y
Formulación Análisis interno elo de 7S; ratios financieros; análisis
fortalezas
VRIO

Formulación de lineamientos
Formulación de objetivos y pro-
Implementación
gramas
Evaluación Control y medición de resultados
matriz FODA
matriz PEEA Determinación de estrategias
matriz BCG
Cuadro de mando integral Determinación de objetivos
Indicadores de desempeño Monitoreo y evaluación de impacto

Tabla 1: Clasificación de los distintos métodos estratégicos y sus resultados.

1.2 Análisis FODA

Según Dyson (2004), el análisis FODA (también conocida
como DOFA, FODA, MAFE en español y SWOT en inglés)
es una de las técnicas más empleadas en la planeación
estratégica, en especial para la determinación de la posición
estratégica de la empresa (Hill, 1997). Por lo demás, es una
importante herramienta de apoyo para la toma de decisiones
generalmente usada para analizar sistemáticamente los
ambientes interno y externo de una organización (Kangas et
al., 2003; Kotler, 2000; Stewart et al., 2002).
La herramienta FODA consiste en la construcción de una
matriz a partir de la identificación de un listado de factores
internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades
y amenazas) que influyen en el desempeño de la organización.
Posteriormente, se contraponen los factores internos
con los externos, tal que permita generar estrategias
fundamentadas en las fortalezas de la organización para
corregir sus debilidades; tomar ventaja de las oportunidades
y contrarrestar las amenazas; desarrollando cuatro tipos de
estrategias, de acuerdo con lo propuesto por David (2003)
como se visualiza en la tabla 2.
Para Houben (1999), las fortalezas y debilidades conforman
un entorno interno que puede ser controlado, mientras
que los otros factores están en un ambiente externo que
no puede ser manipulado. Ibañez et al. (2008), por su parte,
señalan que el análisis FODA considera que una estrategia
tiene que lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad
interna de la organización y su situación de carácter externo
(Mintzberg et al. 1997).

OPORTUNIDADES
AMENAZAS
- Cambios en el entorno social, económico,
- Resistencia al cambio
  político, tecnológico
- Competitividad
- Nuevas tecnologías y procesos productivos
- Altos riesgos y grandes obstáculos
- Nuevas necesidades del mercado

FORTALEZAS
- Recursos superiores Estrategias ofensivas:
Estrategias defensivas:
- Capacidades distintivas Usar las fuerzas para aprovechar las oportuni-
Usar las fuerzas para evitar las amenazas
- Ventajas naturales dades

DEBILIDADES
Estrategias Adaptativas:
- “Talones de Aquiles” Estrategias de supervivencia:
Superar las debilidades aprovechando las opor-
- Desventajas Reducir la debilidades y evitar las amenazas
tunidades
- Recursos y capacidades escasas

Tabla 2: Matriz FODA (DOFA) para generación de estrategias.

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1.3 Teoría de Resolución de Problemas (TRIZ)
La Teoría de Resolución de Problemas (TRIZ) fue creada por
G. Altshuller (1984) basada en la observación de patentes
y su evolución a través del tiempo, TRIZ se basa en tres
postulados principales: i) Situación inicial, toda solución
depende de su estado del arte y entorno; ii) Contradicción,
una solución confiable se obtiene resolviendo las
contradicciones y/o conflictos entre sus parámetros además
de la optimización de los recursos disponibles; iii) Leyes de
Evolución, todo producto y/o proceso tiene una evolución
paulatina que puede ser entendida a través de patrones.
Actualmente, el método TRIZ ha evolucionado, y no sólo es
efectivo en problemas técnicos, sino que da posibilidad de
ser usado para problemas de carácter multidisciplinario, lo
cual ha dado origen a la teoría del pensamiento poderoso
OTSM-TRIZ (Cavallucci & Khomenko, 2007: Khomenko et
al., 2007), esta evolución hace que TRIZ sea integrable a
nuevas áreas del conocimiento (Nikulin et al. 2013).
La piedra angular de TRIZ Clásico radica en la formulación
de contradicciones; una contradicción (Altshuller et al.
1999) es un enfrentamiento entre dos aspectos conflictivos
en un mismo sistema, el que debe vencerse para lograr un
mejoramiento sustancial en el mismo (Altshuller, 1984). La
formulación de contradicciones es el inicio del proceso
resolutivo, el cual permite focalizar los esfuerzos para la
obtención de soluciones y búsqueda de oportunidades.
1.3.1.1 Obtención de requisitos basados en
conceptos de TRIZ
Becattini & Cascini (2013) propone un modelo para
identificación y obtención de los requisitos capaces de
conducir los procesos de diseño. Donde las direcciones
de mejoramiento deben estar basadas en el principio de
idealidad propuestas por Altshuller (1984), que menciona
que un sistema debe aumentar sus funciones útiles, disminuir
las funciones perjudiciales y los recursos asociados a éste.
Becattini & Cascini (2013) desarrolla un modelo para la
obtención de los posibles efectos que se producen como
consecuencia de las funciones nocivas de tecnologías en
el diseño. Tal modelo está configurado por elementos: i) el
objeto de la función útil principal; ii) el sistema y subsistemas
de la integridad; iii) el entorno externo. Éste consiste en la
representación gráfica de las interacciones potencialmente
dañinas que se producen por la aparición de impactos
nocivos entre parejas de elementos del sistema técnico,
el objeto/producto de la función, y el medio ambiente. Sin
embargo, es adaptable a que la misma función (y sus efectos)
pueden ser considerados como útiles y nocivos, en función
de los contextos en que se estudie.
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1.3.1.2 Utilización de los principios inventivos en la
búsqueda de nuevas estrategias
La mayoría de las decisiones de gestión en la organización
realizadas por los ejecutivos y directores generales aún
se basan en la intuición y la experiencia personal, por lo
que a menudo complejos contextos son extremadamente
simplificados; alternativas son ignoradas; el riesgo no
es evaluado correctamente; y recursos, conocimiento y
potencialidades no son utilizados para la mejor resolución
de problemas en el momento adecuado (Ruchti & Livotov,
2001). La aplicación de las herramientas de pensamiento TRIZ
para la resolución de problemas de inventiva, reemplaza con
el proceso de prueba y error en la búsqueda de soluciones
y/o oportunidades. Estos elementos, han contribuido a la
creciente demanda por parte de tomadores de decisión a
utilizar herramientas sistemáticas de pensamiento como
los principios de inventiva de TRIZ, para procesar la
información y tomar mejores decisiones en la búsqueda de
nuevas estrategias.
La aplicación de la metodología TRIZ comienza con
presentar el problema particular encontrado como un
problema análogo, transformando tal problema específico
en un lenguaje analógico basado en parámetros simples de
entender (Cavalluci et al. 2007), cuya función es mostrar
otros problemas análogos que han sido resueltos en otras
instancias. Posteriormente, con los principios de inventiva
se genera una solución análoga. Finalmente, se encuentra
una solución específica que soluciona el problema específico
inicial (Viveros et al., 2013)
Figura 1: Adaptación de esquema de solución de problemas
usando TRIZ.
130

Este enfoque sistémico presenta ventajas considerables para
incrementar la eficiencia del pensamiento creativo además
de la factibilidad de las soluciones propuestas (Savransky,
2000).
2 Metodología propuesta
Como se ha señalado previamente, se plantea la propuesta
de una metodología sistémica para el análisis y formulación
de direcciones estratégicas, siguiendo una serie de pasos
estructurados y conduciendo su desarrollo desde la
obtención de información y generación de estrategia, en la
cual se identifican factores relevantes, parámetros críticos y
dirección de propuestas estratégicas a través de métodos
que estimulen la creatividad y análisis sistémico como son
los conceptos de TRIZ.
Figura 2: Estructura de pasos de metodología para
análisis estratégico.
Paso 1: Caracterización del contexto actual
En el primer paso se busca obtener información sobre el
sistema a analizar de manera de proponer una estrategia
considerando todos los aspectos relacionado al sistema y
el contexto. Dado que el modelo propuesto por Becattini
& Cascini (2013) es explícitamente para el análisis de un
sistema técnico, en este artículo se propone una modificación
del modelo con el objetivo de hacerlo adecuado al contexto
del análisis estratégico organizacional. La modificación
propone un modelo que consiste en la representación
gráfica del contexto actual desde una perspectiva sistémica y
relacional, donde el objeto a analizar (empresa, organización,
conglomerado, clúster u otro) es denominado <sistema>, el
cual tiene interacciones con <elementos de su entorno> y
desempeña una <función principal> para lograr el alcance
de un <objetivo>.
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Como muestra la figura 3, el modelo está constituido por el
sistema, los elementos del entorno –pueden ser gobierno,
mercado, comunidad, otros-, un objetivo y una función
principal. Las flechas grises representan las interacciones
positivas (+) y las negras las negativas (-), dirigidas hacia
ambos sentidos; tanto desde el sistema hacia los elementos
del entorno, como desde cada elemento hacia el sistema,
además de las interacciones desde el sistema hacia sí
mismo. Adicionalmente, toda interacción del modelo tiene
dirección de influencia, que puede ser: i) Sistema>elemento;
ii) elemento>sistema; iii) sistema>sistema. Y naturaleza de
influencia: i) perjudicial (impacto negativo); y ii) benéfica
(impacto positivo), ambas presente en cada relación.
Figura 3 Modelo gráfico de interacciones para análisis estratégico.
2.1 Paso 2: Obtención de parámetros esenciales
para el análisis
Una vez planteada la situación inicial, se deben obtener
los parámetros esenciales que describen el contexto
actual. Tales parámetros son los factores que influyen de
manera positiva, negativa, interna y externa al sistema y su
funcionalidad; y que se obtienen a partir de la evaluación de
las interacciones existentes entre los elementos. Para cada
interacción se estudia la forma en que el elemento influye
al sistema y viceversa, positiva y negativamente, a través
de las dimensiones de estudio (política, social, económica,
competitiva, organizacional, otras) desde la cual se analiza
la interacción. Tales dimensiones de estudio son entregadas
por la herramienta estratégica que se escoja para obtener la
información, como señala la tabla 3.
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Cabe destacar que a pesar de que se entregan orientaciones
respecto a la utilización de herramientas para la obtención
de parámetros, la elección de la(s) técnicas(s) a utilizar para
la evaluación de cada interacción depende exclusivamente
del criterio del analista en cuanto al acceso de información,
facilidad de dimensiones a utilizar, el enfoque del objetivo u
objeto involucrado, el enfoque deseado para las estrategias
propuestas, etc.
2.2 Paso 3: Clasificación y evaluación de
parámetros
Una vez obtenidos los parámetros que sustentan el análisis,
éstos se clasifican en fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas según la naturaleza positiva o negativa del impacto
del parámetro y la capacidad de control que posea el sistema
sobre éste (tabla 4). Posteriormente es necesario asignar a
cada uno de los parámetros enlistados, medidas de impacto
y de eventualidad con el propósito de determinar su nivel de
criticidad para la evaluación de estrategias. Donde Criticidad
= (Índice nivel de impacto) × (Índice nivel de eventualidad)
Tanto la clasificación como la evaluación de parámetros bus-
can ordenar la información previamente obtenida. El nivel
de criticidad del parámetro entrega nociones del grado de
importancia o prioridad que se le asigne a éste, determi-
nando el tipo de estrategia a seguir. Para los parámetros
negativos, el nivel de criticidad radica en que son parámet-
ros que tienen alto impacto negativo en el sistema y a la vez,
una alta probabilidad de ocurrencia, en el caso de amenazas,
o alta tasa de frecuencia, en el caso de debilidades. El nivel
de criticidad de oportunidades y fortalezas, radica en que
son parámetros que tienen alto impacto positivo en el sis-
tema y debido a que poseen una alta probabilidad de ocur-
rencia (oportunidades) o alta tasa de frecuencia (fortalezas),
es vital que se mantengan o potencien, aprovechando tales
condiciones para una acción sostenible y duradera, reco-
mendaciones que se presentan más adelante en la matriz
de estrategias.

Herramienta Orientación estratégica Dimensiones de estudio

Entrega dimensiones de estudio de los ám-

-político
bitos político, económico, social, tecnológico
-económico
PESTA

y ambiental relativos al entorno e influen-

-social
cias sobre la organización. Obtención de
-tecnológico
parámetros orientada a la interacción siste-
-ambiental
ma-entorno, objeto-entorno.
-infraestructura
Entrega dimensiones de estudio interno del
-RRHH
sistema empresarial o industrial, entregando
Cadena de Valor

-capacidad tecnológica
información respecto a la estructura de su
-adquisiciones
cadena de valor productiva.
-logística interna
Obtención de parámetros orientada a in-
-logística de salida
teracción sistema-sistema, sistema-objeto,
-operaciones
sistema-entorno en caso de entornos pro-
-comercialización y marketing
ductivos.
-servicios

Tabla 3: Herramientas para la obtención de parámetros.

Impacto del parámetro

Negativo Positivo
DEBILIDAD FORTALEZA
Interna
C- C+
Capacidad de control
AMENAZA OPORTUNIDAD
Externa
NC- NC+

Tabla 4: Clasificación de parámetros

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La estructura de asignación de niveles de impacto y
probabilidad (tabla 5) está basada en la matriz de impacto
y probabilidad utilizada frecuentemente en la gestión
de riesgos de proyectos, aplicada a los factores externos
de la organización con medidas cuantitativas estimadas
por los encargados de proyecto en consideración de la
naturaleza y características de cada proyecto. La evaluación
de la importancia de cada riesgo y, por consiguiente, de su
prioridad de atención, se efectúa utilizando una tabla de
búsqueda o una matriz de probabilidad e impacto. Según
Duncan (1996), dicha matriz especifica las combinaciones
de probabilidad e impacto que llevan a calificar los
riesgos con una prioridad baja, moderada o alta como se
presenta en la tabla 5.
En este caso, este análisis es aplicado tanto a parámetros
internos como externos con índices de evaluación estimados.
2.3 Paso 4: Generación de estrategias
Se proponen dos sub-pasos para la generación de estrategias,
propuestas en base a los parámetros obtenidos, a través de
herramientas matriciales. El paso 4.1 conduce a la selección
de estrategias genéricas a través de la matriz creada a partir
de elementos de análisis estratégico tradicional, por otra
parte, el paso 4.2 conduce a la generación de estrategias
específicas a través de la utilización de los principios
inventivos de TRIZ y su aplicación a las estrategias generales
previamente definidas.
2.3.1 Paso 4.1: Matriz de generación de estrategias
genéricas
Esta matriz (tabla 6) entrega direcciones genéricas para
los parámetros estudiados, dando nociones del nivel de
complejidad o alcance que debe considerar la estrategia
a implantar, en virtud del impacto del parámetro sobre el
sistema y de la capacidad para controlarlo que éste posea.
La construcción de la matriz toma elementos teóricos de la
generación de estrategias FODA y de la matriz de impacto y
probabilidad de gestión de riesgos de proyectos, basando la
generación de estrategias en la entrega de direcciones que
anulen o mitiguen los impactos negativos y se aprovechen
los efectos positivos, en consideración de la intervención
del medio externo y beneficio de externalidades con el
propósito de mantener el control del funcionamiento y
gestión del sistema. La utilización de la matriz busca orientar
a los tomadores de decisión acerca de la priorización de
direcciones en la conformación de la estrategia conjunta que
guía a la organización o sistema, en base a la criticidad de los
elementos presentados por el análisis de parámetros.

Nivel de impacto Índice Eventualidad Índice

Impacto fundamental 5 Seguro (siempre ocurre) 1
Impacto alto 4 Muy probable 0,9
Impacto moderado 3 Probable 0,5
Impacto bajo 2 Poco probable 0,3
Participa pero no impacta 1 Remoto (nunca ha ocurrido) 0,1

Tabla 5: Asignación de niveles de impacto y eventualidad

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    FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Impacto alto
Defensiva: mantener Ofensiva: explotar opor-
Potenciar Generar alianzas
fortaleza tunidad
Positivo

Impacto bajo
Aceptar Explorar Aceptar Adaptar
Impacto

DEBILIDADES AMENAZAS
Impacto alto

Agresiva: corregir de- Supervivencia: evitar el

Modificar Prevenir
bilidad riesgo
Negativo

Impacto bajo

Mitigar Estandarizar Mitigar Externalizar

 
Frecuencia baja Frecuencia alta Probabilidad baja Probabilidad alta
 
Controlable No controlable
Capacidad de control

Tabla 6: Matriz de estrategias genéricas

Defensiva Es prioridad mantener el efecto positivo de este parámetro.

Es necesario encausar estrategias que potencien al parámetro como fortaleza, ya sea mejorando o ampliando su
Potenciar
efecto, tal de crear un efecto multiplicador de su impacto.
Aceptar Es una estrategia enfocada a aminorar esfuerzos en parámetros de bajo impacto y baja probabilidad.
Explorar Idear formas de aprovechamiento de estas fortaleza
Ofensiva Indica tomar acción frente al parámetro presentado
Generar alianzas Indica encausar estrategia a formas conjuntas de aprovechamiento del parámetro externo
Adaptar Idear propuestas de explotación de las oportunidades de manera de adaptarlas a la realidad del sistema.
Agresiva Es prioridad corregir debilidad, erradicar o eliminar su impacto.
Estrategia más adaptativa que propone disminuir el efecto del parámetro, modificando o adaptando parte de su
Modificar
acción o funcionamiento.
Se refiere a aceptar el efecto del parámetro pero mitigar su impacto cuando los esfuerzos de aceptarlo son
Mitigar
menores a una estrategia mayor.
Estandarizar Se refiere a tomar medidas estándares frente al parámetro y su impacto.
Supervivencia Es prioridad evitar el riesgo de cualquier forma.
Prevenir Se refiere a enfrentar el parámetro de forma preventiva con un plan de contingencia.
Indica enfrentar el impacto con esfuerzos tales que no modifiquen la estrategia de la organización, pudiendo
Externalizar
aplicar externalización de medidas.

Tabla 7: Descripción de estrategias genéricas

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Paso 4-2: búsqueda de oportunidades basado en
OTSM-TRIZ
Tanto para parámetros en conflicto de resolución simple o
factores críticos de difícil mitigación debido a las limitaciones
del contexto, OTSM-TRIZ busca entregar orientaciones
de carácter creativo desde una perspectiva novedosa para
el habitual proceso de pensamiento estratégico, a través
de la identificación de contradicciones y su búsqueda de
oportunidades por medio de los principios inventivos. Una
vez determinado el contexto con sus respectivos parámetros
(controlables y no contrables), la Red de Contradicciones
(RoC) en la cual se representan los conflictos específicos
entre los parámetros permite medir y evaluar el impacto
de las decisiones que pudieran tomarse en los distintos
escenarios. OTSM-TRIZ distingue dos tipos de parámetros:
Parámetros de control (PC), que son aquellos que pueden
ser modificados en la práctica directamente, y Parámetros
de evaluación (PE), aquellos que son afectados según las
modificaciones de los PC.
Figura 4: Esquema básico de contradicción para la Red de Contradicción en OTSM-TRIZ.
A través de la contradicción se visualizan los parámetros
en conflicto y se utilizan los principios inventivos para dar
solución (Altshuller, 1984).
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3 Caso Estudio:
Cluster Minero Región de Atacama-Chile
3.1 Industria minera en Chile
La minería en Chile juega un rol fundamental en el
crecimiento económico del país; durante 2012 contribuyó
en un 12% al PIB, concentró el 60% de las exportaciones
nacionales, aportó un 14% de los ingresos fiscales y generó
aproximadamente 700.000 empleos directos e indirectos.
Con respecto al escenario futuro, Chile como poseedor del
28% de las reservas mundiales de cobre y con proyecciones
de inversión que ascienden a los US$66.167 millones en
proyectos debe superar los crecientes desafíos que enfrenta
la industria minera para mantener la competitividad en el
largo plazo y soportar la demanda futura de mineral.
3.2 Clúster minero en Atacama
La tercera región de Atacama posee una superficie de 75.452
km2 y una población estimada de 284.607 habitantes. La
minería es el sector de mayor importancia en el desarrollo
regional, principalmente por la explotación de cobre, oro,
plata, hierro y molibdeno. En 2012 la minería alcanzó una
participación de 51,3% del Producto Interno Bruto Regional
(PIBR), seguida por el sector de construcción (16,7%). La
producción de cobre fino en la región en el año 2010 tuvo
una participación de 8,0% del total nacional y la producción
de hierro una participación de 76,8% del total nacional;
la Región de Atacama contribuyó con el 2,2% al PIB total
nacional. Respecto al nivel de las exportaciones para 2011
fue de 7.112,8 millones de dólares, correspondiendo el
93,5% a la minería (Instituto Nacional de Estadística, 2012)
135

3.3 Aplicación del método
En este contexto es que se plantea la aplicación de la
metodología propuesta para generar estrategias que
contribuyan al desarrollo industrial de la |minería en la
región de Atacama, en consideración de las problemáticas
que se vinculan a su escenario, como la disminución de
las leyes del mineral, los elevados costos de energía y
agua y los desafíos asociados a mejorar la productividad
laboral que requieren del esfuerzo conjunto de los actores
participantes del sistema para encausar soluciones tanto a
nivel local como global.
Paso 1: Caracterización del contexto actual
El contexto del problema se ve representado por el
sistema, formado por mineras y proveedores de bienes
y servicios de la industria minera de la tercera región de
atacama, y el entorno, que está formado por las entidades
que se vinculan e interactúan con el sistema como son:
entidades gubernamentales y su rol regulador, el mercado de
competidores nacionales e internacionales; las universidades
y centros de I+D, fundamentales para el desarrollo
de conocimiento y apoyo tecnológico y, finalmente, la
comunidad, que abarca todo ser humano y ambiente físico
que, sin ser parte del proceso productivo, se ve impactado
e influye de alguna forma en la actividad. Debido a que se
busca generar estrategias para el desarrollo del sistema, se
plantea éste como objetivo estratégico.
Figura 5: Modelo de interacciones del sistema Mineras-Proveedores del Clúster Minero Atacama
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Paso 2: Obtención de parámetros
esenciales para el análisis
Las herramientas a utilizar para la obtención de parámetros
serán PESTA y cadena de valor de Porter. Con PESTA se
analiza cómo afecta y beneficia el sistema al entorno y
viceversa en cada una de las dimensiones de estudio: Político-
legal, Económico, Social,Tecnológico y Ambiental-energético;
entregando una perspectiva macro en la que se inserta el
sistema. Por otra parte, con la cadena de valor se estudian
los parámetros positivos y negativos de la interacción desde
el sistema hacia el mismo sistema, entre los elementos
que lo conforman (mineras y proveedores) basada en el
contexto del proceso productivo del mineral que relaciona
a ambos elementos. Por motivos de confidencialidad del
proyecto y se presenta un número reducido de parámetros
para ilustrar la aplicación metodológica obtenidos durante
el proceso de análisis.
Paso 3: Clasificación y evaluación de parámetros
Los parámetros obtenidos se clasifican según el tipo de
impacto (positivo o negativo) y la capacidad de control que
el sistema posee sobre ellos (controla o no controla) a
través de la nomenclatura antes señalada: NC-, NC+, C-, C+.
Posteriormente, con la asignación de niveles de impacto y
probabilidad basados en las cifras y estadísticas que presenta
la tercera región de Atacama, es posible obtener el nivel de
criticidad que representa cada parámetro para el sistema y
visualizar los factores negativos más críticos. Asimismo, se
grafican tales parámetros según su clasificación y evaluación
como se visualiza en la figura 6.
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 J. Technol. Manag. Innov. 2015,Volume 10, Issue 2

Obtención de Parámetros por herramienta PESTA

Interacción E1àE2 Elemento 1 Elemento 2 Dimensión Parámetro
E. Gubernamental Mineras Político-legal Aumento de impuestos
Reforma tributaria efecto
E. Gubernamental Proveedores Político-legal
sobre pymes
Interacción perjudicial Entornoà
Competencia internacio-
Competidores Mineras Económico
Sistema nal mineras
Competencia nacional
(-) Competidores Proveedores Económico
proveedores
  Mano de obra poco cali-
Comunidad Mineras Social
ficada/estandarizada
  Altos y mayores requer-
Baja ley Mineras/Proveedores Tecnológico
imientos tecnológicos
  
Ambiental-energéti- Nuevas exigencias en
E. Gubernamental Mineras/Proveedores
co leyes medioambientales
 
Anulación de proyectos
Ambiental-energéti-
E. Gubernamental Mineras/Proveedores de inversión por rechazo
co
ambiental
Mineras Comunidad Económico Contribución al PIB local
Creación de puestos de
Mineras Comunidad Social
Interacción Benéfica Sistemaà trabajo
Polos de desarrollo en
Entorno Mineras Comunidad Social zonas geográficas de ac-
tividad y otras industrias
(+)
Comunidad/Univer- Introducción de nuevo
Mineras sidades/Centros de Tecnológico conocimiento tecnológi-
I+D/Otras industrias co al país
Obtención de Parámetros por herramienta CADENA DE VALOR
Interacción
Elemento 1 Elemento 2 Dimensión Parámetro
E1àE2
Proveedores locales no
poseen capacidades para
Proveedores Mineras Abastecimiento
responder a requer-
Interacción perjudicial Sistemaà imientos de mineras
Sistema Escasez de normas y
Proveedores Mineras/Proveedores RRHH certificaciones por parte
(-) de proveedores
Los requerimientos de
  Capacidad tecnológi- capacidad tecnológica
Mineras/Proveedores Mineras/Proveedores
ca son de carácter particu-
  lar y crecientes
  Capacidad tecnológi- Dependencia de tec-
Mineras/Proveedores Mineras/Proveedores
ca nología extranjera
  Conflictos relacionales y
mala comunicación entre
  Mineras/Proveedores Mineras/Proveedores Logística interna
proveedores y mandan-
tes
 
Deficiente calidad de
Mineras/Proveedores Mineras/Proveedores Operaciones servicios brindados por
proveedores

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Implementación de pro-
gramas de capacitación
Mineras/Proveedores Mineras/Proveedores RRHH
a proveedores por man-
Interacción Benéfica Sistemaà dantes
Proyectos en construc-
Sistema
Mineras Mineras/Proveedores Infraestructura ción y futura cartera de
proyectos mineros
(+)
Amplia gama de servicios
Mineras/Proveedor Mineras/Proveedores Servicios que soportan la actividad
principal

Tabla 8: Obtención de parámetros esenciales para el análisis

Figura 6: Gráficos de clasificación y evaluación de parámetros según niveles de impacto y eventualidad.

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NC
Eventuali-
Parámetro NC + C- C+ Impacto Criticidad
dad
-
Aumento de impuestos x 4 0,4 1,6
Competencia internacional min-
x 5 0,9 4,5
eras
Competencia nacional provee-
x 4 0,9 3,6
dores
Mano de obra poco calificada/
x 5 0,7 3,5
estandarizada
Altos y mayores requerimientos
x 5 0,9 4,5
tecnológicos
Anulación proyectos de inversión x 5 0,8 4
Polos de desarrollo en zona
x 5 0,8 4
geográfica y otras industrias
Introducción de conocimiento
x 4 0,8 3,2
tecnológico al país
Proveedores locales no poseen
capacidades para responder a x 5 0,8 4
requerimientos de mineras
Escasez de normas y certifica-
x 5 0,7 3,5
ciones por parte de proveedores
La mayoría de proveedores no im-
plementa políticas de RSE y gestión x 2 0,8 1,6
de medio ambiente
Los requerimientos de capacidad
tecnológica son de carácter partic- x 5 0,8 4
ular y crecientes
Dependencia de tecnología ex-
x 4 0,6 2,4
tranjera
Conflictos relacionales y mala
comunicación entre proveedores y x 5 0,4 2
mandantes
Deficiente calidad de servicios
x 5 0,7 3,5
brindados por proveedores
Existencia de implementación de
programas de capacitación a prov- x 5 0,4 2
eedores por parte de mandantes
Proyectos en construcción y futura
x 5 0,8 4
cartera de proyectos mineros
Amplia gama de servicios que
x 2,5 0,8 2
soportan la actividad principal

Tabla 9: Clasificación y evaluación de parámetros

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Paso 4: Generación de estrategias propuestas en consideración de los tiempos de ejecución y remuneración

base a parámetros encontrados
Paso 4.1 Matriz de estrategias genéricas
Se ubican los parámetros en la matriz, tal que se visualicen
estrategias propuestas como potenciar (1), generar alianzas
(2), modificar (3), prevenir (4). En virtud de lo indicado por la
matriz, el análisis estratégico propone: Proveedores y mineras
deben tomar acción frente a las oportunidades y potenciar
alianzas con universidades, centros I+D, entidades locales
y regionales, ya que la generación de tecnología involucra
financiamiento, innovación y conocimiento, además en
distintos entre mineras y proveedores, se requiere del
apoyo de entidades públicas que propicien financiamiento.
Proveedores y mineras deben corregir los efectos negativos
dentro de su rango de control como las debilidades en
cuánto a problemas de comunicación, coordinación y trato.
Difundir concepto de ganar-ganar y cooperación en vez de
rivalidad basado en las fortalezas conjuntas y en mantener
lo que se ha hecho bien. Proveedores deben enfocarse en
profesionalizar el servicio, mejorar presentación, capacidad
de respuesta y medios de comunicación, apoyándose en
herramientas de TI, innovación y gestión de conocimiento.
Mineras fomentar la responsabilidad, compromiso y apoyo,
para hacer frente a las amenazas de manera conjunta.

Implementación progra- Creación de puestos de trabajo Generación de Políticas públicas que

mas de capacitación a Polos de desarrollo en zonas geográfi- nuevo incentivan innovación
Alto impacto

proveedores (1) cas de actividad y para otras industrias conocimiento Programas de apoyo e
Diversificación de productos Apertura incentivo a la actividad
Bajas tasas accidentes carreras Inversiones en la región
Relación de dependencia profesionales Programas
Positivo

proveedores-mandantes (2) de capacitación

Proyectos en construcción y futuros
Contribución al PIB local Introducción de nuevo conocimiento Costo de vida es Accesibilidad a puertos
Bajo impacto

Contribución ingreso tecnológico al país más bajo para embarcar mineral

de divisas Amplia gama de servicios de soporte Modelo mixto
Contribución ingreso de explotación
fiscal minera
TIPO DE IMPACTO

Conflictos relacionales y (proveedores) Aumento royalty Competencia nacional

mala comunicación Mano de obra poco calificada minero proveedores
Corta vida de empresas No poseen las capacidades Aumento Anulación proyectos de
Escasez de normas y Baja inversión en TI impuestos inversión
Alto impacto

certificaciones (3) Deficiente calidad de servicios (4) Reforma tributaria

(proveedores-mandantes) Competencia
Problemas de comunicación, internacional mineras
coordinación y desacuerdos
Negativo

Incremento costos de producción

Requerimientos tecnológicos
específicos y creciente
Dependencia de tecnología extranjera
Contaminación Problemas de contrato Competencia Exigencias en leyes
Bajo impacto

Intensivo consumo r. Alta rotación de empleado internacional medioambientales

energéticos Procesos de licitaciones poco claro proveedores
Escasa implementación políticas RSE y Alza precios
gestión de medio ambiente bienes
y servicios

Baja probabilidad Alta probabilidad Baja probabilidad Alta probabilidad

Controlable No controlable

CAPACIDAD DE CONTROL

Tabla 10: Matriz de estrategias genéricas.

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Paso 4.2: búsqueda de oportunidades basado en
OTSM-TRIZ
A través del análisis previo se identifican los parámetros
que en conjunto responden a un mismo problema, el cual se
busca solucionar mediante OTSM-TRIZ. El Clúster minero
propone como estrategia que las mineras mandantes
prefieran la oferta de proveedores locales, lo que permite,
por una parte, el crecimiento, mejora y competitividad
de los proveedores, pero por otra parte, perjudica a las
mineras ya que la baja calidad de bienes y servicios no se
ajusta los requerimientos de su producción afectando su
productividad, lo cual se presenta como una contradicción.
A modo de ejemplo de la aplicación de TRIZ como soporte al
proceso de generación de estrategias, se presenta la estrategia
enfocada a que “mineras prefieran a los proveedores
locales” y su planteamiento como contradicción, donde
se proponen tres soluciones parciales que resuelven los
parámetros perjudiciales de tal contradicción: i) Generación
de tecnología propia; ii) Creación de estándares de la
industria; y iii) Implementación de capacitación. Las cuales
se desarrollan nuevamente como contradicción y en base a
ella, se aplican los principios inventivos que generan nuevas
soluciones.

Figura 8 Gráficos de relaciones causales en base a modelo de contradicción

Principios Estrategias
2. Extraer, Quitar Incentivar investigación con universidades, centros de I+D, proveedores, entidades locales y regionales como alianza y meta
conjunta.
6. Universalidad Separar las actividades de desarrollo y producción; producción apuntando a eficiencia, desarrollo e investigación es un pro-
ceso que requiere mayor tiempo y paciencia.
10. Acción previa Separar la gente del problema; permitir equivocarse en cuanto a innovación se trata ya que es la única forma de crear y
probar nuevas soluciones.
15. Dinámica Incentivar la llegada de compañías de alta tecnología a la región de manera de propiciar la generación de tecnología e intro-
ducción de conocimiento beneficiando a otras industrias y al desarrollo local.
Involucrar a jóvenes en trabajos mediante prácticas o contrato, de manera que ingresen a la empresa nuevas ideas y mayor
capacidad de aprendizaje y creación de conocimiento.
Presentar inquietudes y aprovechar alianza y cooperación con organizaciones paraguas como CORFO, así como programas
de apoyo financiero para potenciar capacidades tecnológicas de proveedores.

Tabla 11 Principios inventivos aplicados al caso de estudio (Altshuller, 1984).

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Conclusiones
La metodología propuesta permite orientar de manera sis-
témica el análisis y formulación de direcciones estratégicas,
siguiendo una estructura de pasos desde la obtención de in-
formación relativa al contexto, parámetros esenciales que lo
definen, además de la clasificación y evaluación de parámet-
ros críticos hasta finalmente la generación de estrategias,
integrando en su procedimiento técnicas tradicionales de
análisis estratégico, nuevos instrumentos matriciales y her-
ramientas creativas para la resolución de problemas como
TRIZ y OTSM-TRIZ.
El primer paso de la metodología: la caracterización del con-
texto actual, a través del modelo de interacciones, es una
forma distinta de planteamiento de problemas. El modelo
de interacciones al ser una representación gráfica, facilita
la conceptualización del contexto con un enfoque rela-
cional, confiriendo flexibilidad al alcance y visualización de
la situación. La obtención de parámetros esenciales, como
segundo paso de la metodología, es un procedimiento de
adquisición de información utilizando el modelo de interac-
ciones y herramientas tradicionales. Por una parte, el mod-
elo permite un método de estudio más amplio y completo,
generando información desde distintas perspectivas, con
una mirada de 360°, más completa y diversa del contexto;
contribuyendo a la búsqueda de información y a la obten-
ción de conocimiento, importantes principalmente para los
tomadores de decisiones. La elección de métodos de es-
trategia está sujeta al criterio del analista, pero consideran-
do que se debe tener en cuenta la posibilidad de estudio del
sistema desde su aspecto interno y externo, motivo por el
cual se entregan orientaciones en su aplicación en la tabla
3. Si bien, esto puede parecer una dificultad para inexpertos,
es importante destacar que lo más relevante de este paso
es generar la información tal que permita visualizar una per-
spectiva interna y otra externa del sistema, independiente-
mente del tipo de herramienta que se utilice para la obten-
ción de parámetros, ya que lo más relevante del análisis es la
forma en que tal información se presenta y se ordena, como
se señala en el tercer paso de la metodología: clasificación y
evaluación de parámetros.
La clasificación y evaluación de parámetros, resulta ser un
procedimiento que busca ordenar la información y a partir
de éste y del nivel de criticidad de los parámetros, entregar
nociones del grado de importancia y de su implicancia en la
construcción de direcciones y determinación del tipo de es-
trategia a seguir. El nivel de criticidad entrega conocimiento
en cuanto a las prioridades que deben tomarse en cuenta,
sin embargo, se plantea como una propuesta de jerarqui-
zación, siendo igualmente válido la inclusión de parámetros
críticos que por criterio propio se busque dar énfasis.
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En el cuarto paso, se utilizan la matriz de estrategias gené-
ricas y los principios inventivos de TRIZ; la primera reúne
técnicas de conocimiento estratégico (FODA, matriz de
probabilidad e impacto) de una forma integradora, con-
stituyendo un instrumento matricial útil y fácil de aplicar,
en un formato estructurado de organización de elementos
críticos. Por su parte, el método de pensamiento por TRIZ
es de gran relevancia para la generación de estrategias es-
pecíficas, ya que una vez identificados los parámetros nega-
tivos del análisis, amenazas o debilidades, TRIZ permite su
planteamiento como un problema y por ende seguir con la
causa raíz de éste, proponiendo soluciones que atacan desde
otras perspectivas. Una de las ventajas de la resolución de
problemas mediante TRIZ es que, basado en la transfor-
mación de problemas particulares a problemas análogos y
su vinculación a soluciones análogas para generar soluciones
específicas; los principios de TRIZ resultan especialmente
útiles para analistas inexpertos que no conocen de métodos
de solución usuales o ya existentes frente a problemas de
carácter empresarial o estratégico.
En cuanto a la combinación de la matriz de estrategias gené-
ricas y los principios de TRIZ, es importante mencionar que
si bien la primera entrega nociones generales y separadas
para cada parámetro, con los principios inventivos y el mé-
todo de contradicciones se logra una mirada conjunta de los
parámetros críticos detectados, respondiendo con estrate-
gias específicas para una solución conjunta.
Acorde al caso de estudio en la región de Atacama, la me-
todología ha generado un estudio completo e integral frente
a una problemática compleja a nivel país, entregando direc-
ciones tanto para proveedores como para mineras de una
manera conjunta, lo cual radica en la mirada amplia y diversa
que entrega el método logrando aprovechar las influencias
de los distintos elementos en el escenario planteado como
región de atacama para encausar estrategias que potencian
el desarrollo del sector. La metodología ha sido evaluada
positivamente por la CORF-Chilena por los siguientes mo-
tivos: i) permite ser de fácil utilización al menos para de-
tectar el sistema y elementos que interactúan, además de
ser extrapolable a todo tipo de ámbitos, ya sea sociales,
tecnológicos, económicos y medio ambientales: ii) Permite
identificar los parámetros críticos dentro del proceso de
generación de estrategias pero sin perder algún aspecto rel-
evante dada la visión holística de la metodología: iii) la pro-
puesta basada en TRIZ permite generar una estrategia más
efectiva hacia donde deben apuntar las direcciones de cam-
bio, además considera los nexos causales entre parámetros.
No obstante algunas limitaciones emergieron durante la
aplicación, por ejemplo los niveles de impacto y probabilidad
planteados para la clasificación y evaluación de parámetros
en la metodología, son en virtud de las particularidades y
preferencias de la organización por lo cual la relevancia en
142

tiempo puede ir cambiando. Consecuentemente, un moni-
toreo constante de estos parámetros es importante para
asegurar la efectividad de estrategias a largo plazo.
Recomendaciones y futuros trabajos
En cuanto a las herramientas usadas para estudiar las inter-
acciones entre elementos, es importante destacar que todas
son integrables al modelo y ya que son ampliamente cono-
cidas, no deberían presentar mayor dificultad a la hora de
aplicarlas. Además de las utilizadas en el caso estudio, existen
otras herramientas como: Modelo de las 7S de McKenzie,
que entrega las siguientes dimensiones de estudio: style (es-
tilo o cultura), staff (personal), systems, strategy, strucure,
skills y shared values; Modelo de las 5 fuerzas de Porter,
que confiere dimensiones de estudio del ámbito más com-
petitivo como: amenaza de entrada de nuevos competidores,
poder de negociación de proveedores, poder de negociación
de compradores, amenaza de ingreso de productos sustitu-
tos y rivalidad entre los competidores; Análisis VRIO, entre
otros. Finalmente, en virtud de las características integra-
doras de la herramienta, futuros desarrollos apuntan a la
aplicación del método a la generación de estrategias en el
ámbito público y de la política industrial, contribuyendo a la
generación de direcciones para resolver problemas comple-
jos a nivel macro.
Adicionalmente, los autores proponen este modelo para
crear una plataforma de análisis que permita hacer propues-
tas de estrategias. El objetivo es generar análisis estratégicos
más completos además de apoyar el proceso de análisis para
expertos e inexpertos.
Agradecimientos
Proyecto Cluster Minero financiado por la corporación de
fomento de la producción (CORFO). Numero de proyecto
08-CM01-14. Al grupo de trabajo que del Centro Científico
Tecnológico de Valparaíso (CCTVal) por el apoyo en este
proyecto.
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