GASTÓN COURTOIS

EL ARTE DE DIRIGIR

1
 LICENCIA ECLESIÁSTICA

NIHIL OBSTAT:
D. Martín Arroyo
Censor.

IMPRIMATUR:
t JOSÉ MARÍA.
Obispo Aux. y Vicario general.
Madrid, 9 de agosto de 1963.

Con autorización de la Editorial francesa PLEU-KUS. Paris.—Titulo del

original: «L'ART D'ETRE CHEF».—Traductor: Juan Oteo y Uruñuela, Pbro.

© ES PROPIEDAD Copyright by Sociedad

2
 ABATE GASTÓN COURTOIS

Sacerdote francés, perteneciente a la Congregación de los Hijos de la Caridad.

— Es Procurador general de los Hijos de la Caridad.

— Dignatario de la Iglesia Católica Oriental.

— Director general de la UNIÓN DE LAS OBRAS CATÓLICAS DE FRANCIA.

— Fundador del Movimiento de CORAZONES VALIENTES y ALMAS VALIENTES de Francia. (Dos

millones de muchachos.)

— Capellán general, nombrado por la Santa

Sede, de la OFICINA INTERNACIONAL CATÓLICA DE LA INFANCIA.

— Director eclesiástico de la UNIÓN DE LAS RELIGIOSAS PARROQUIALES de Francia.

— Asesor general de la OFICINA INTERNACIONAL

CATÓLICA DE LA INFANCIA.

— «Sacerdote ejemplar y que viene realizando una labor verdaderamente

meritoria.»
(Carta del Exento. Sr. D. Juan Ricote, de 28 de julio de 1955, en nombre y
por en cargo del Excmo. Sr. Patriarca-Obispo de Madrid-Alcalá, al Abate
Gastón Courtois.)

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EDITIONS «FIEURUS>-PARIS

OBRAS DEL ABATE GASTÓN COURTOIS

EDITADAS POR LA SOCIEDAD DE EDUCACIÓN «ATENAS», S. A., CON PERMISO DE

EDITIONS «FLEURUS».—PARÍS
a
El secreto del mando (152 págs., 5. ed.).
a
El arte de dirigir (224 págs., 6. ed.).
a
¿Sabemos educar? (168 págs., 4. ed.).
a
¿Sabemos mandar? (118 págs., 2. ed.).
a
El arte de educar a los niños de hoy (240 páginas, 4. ed.).
El Magníficat meditado (64 págs.).
Prácticas de perfección (196 págs.).
El joven sacerdote (184 págs.).
Unidos con Jesús (272 págs.).
a
La hora de Jesús, I (262 págs., 2. ed.).
a
La hora de Jesús, II (250 págs., 2. ed.).
La hora de Jesús, III.—La religiosa frente a su vocación (182 págs.).
Rutas de Espiritualidad, I (224 págs.). Rutas de Espiritualidad, II (238 págs.). Estados
de Perfección, I.—Eligieron lo mejor (250 págs.).
Estados de Perfección, II.—Vidas inmoladas (288 págs.).
¡Orar! ¿Por qué?... ¿Cómo?... ¿Cuándo?... (208 páginas).

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 CAPITULO PRIMERO
(1)
LA MISIÓN DEL JEFE

SUMARIO

I.—Lo que es el jefe.

II.—Por qué se necesitan jefes.

III.—La gran misión del Jefe

IV.—Lo que hace al Jefe.

(1) La palabra francesa Chef equivale a jefe, cabeza, principal, fundador, caudillo,
superior de algún cuerpo u oficio, rey, etc.

5
I. LO QUE ES EL JEFE

1. Jefe, etimológicamente, es el que está a la cabeza, o mejor dicho, el que es la cabeza; ca-
beza que ve, y piensa y hace obrar, pero en beneficio del cuerpo entero. (Nota 1.)

2. Es jefe el que sabe y quiere y realiza, y también hace saber, querer y realizar.

3. Es jefe el que, sabiendo lo que quiere, sabe también proporcionar el esfuerzo al fin
pretendido.

4. Nadie es jefe más que en la medida en que sea capaz de hacer que un grupo participe
del ideal de que él vive y de conducirlo a la realización superando todos los obstáculos.

5. Decidir no es nada; lo importante es que las decisiones sean ejecutadas. Ser jefe no es sólo
mandar, sino escoger a los que han de realizar, educarlos, animarlos, sostenerlos, revisarlos.

6. Cuando llega la hora de tomar decisiones, de incurrir responsabilidades, de imponer sacrificios,

¿dónde hallar los auxiliares para las empresas arriesgadas, sino en esas naturalezas superiores,
empapadas de voluntad de vencer, que sólo ven claramente los medios conducentes a la victoria y
que encuentran el valor de arriesgarlo todo? [FOCH]

7. Compréndase bien el sentido y la grandeza del nombre «jefe». Jefe es el que sabe hacerse
obedecer y amar a la vez- Jefe no es el impuesto, sino el que se impone. No olvidéis que para
mandar a los hombres se ha de saber mandar.

8. Ser jefe no es sólo hacer una obra, sino, sobre todo, hacer los hombres, buscarlos, unir los,
amarlos y ser de ellos amado. Saint-Exupéry dice en Pierre des Hommes: «La grandeza de un oficio
está quizá, sobre todo, en unir a los hombres.» Esto particularmente es verdad en el oficio o
profesión de jefe.

9. Jefe es otra cosa que presidente. Presidente, presida lo que quiera, por definición es, no
un hombre de pie, sino un señor sentado, que arbitra los consejos de los presididos y en ellos saca
una preponderante mayoría. Puede ser hábil, influyente, pero no manda, no es un jefe.

10. ¿Queréis saber cuál es el verdadero jefe de una empresa? Preguntaos a quién será impu-
tada la responsabilidad, en caso de fracasar.

11. Ser jefe no consiste en dar pruebas de vigor, de elocuencia, de audacia o de habilidad. Ser jefe
tampoco consiste en reunir en torno suyo sentimentales o interesadas adhesiones. Ser jefe
consiste esencialmente en saber hacer trabajar a los hombres en comunidad, en conocer y utilizar
lo mejor las habilidades de cada uno, en señalar el puesto más eficaz para cada uno, en infundir
en todos el espíritu de solidaridad y de igualdad en la faena de que son responsables en los
diferentes puestos de un mismo equipo o cuadrilla.

12. El jefe no se conoce por la electricidad de la mirada, ni por la prominencia del maxi-
lar, ni por los labios finos, ni por la resolución de la voz. Jefes hay dulces en la mirada, de
tono modesto, de aspecto sin presunción; los hay también, como San Pablo, feos y débiles,
y los más grandes jefes detestan la ostentación.

El jefe no se define por señales externas, sino por una misión propia. El es, sobre todo, quien
toma sobre sus hombros la carga de los otros.
13. En conocer al hombre en general, a sus hombres en particular, y a sus subordinados
directos bien a fondo; el conocer de manera exacta sus contratos y atenerse a ellos; el acor-
darse durante el trabajo que se trata de voluntades, que no de ruedas o máquinas; el descubrir
consiguientemente el más amplio campo a la iniciativa de ellos; el conseguir de este modo la
agilidad, el celo, el entusiasmo en vez de la inacción indiferente y mecánica; el hacer que reine
disciplina de consentimiento, más bien que de imposición violenta; el mantener la su-
bordinación de los intereses particulares al interés general; el reducir o contener
incesantemente las tendencias centrífugas en fecunda coordinación; ésta es la función esencial del
jefe; para ésta es necesario e irreemplazable.

14. El hombre es un ser social y la libertad individual debe estar encauzada y disciplinada hacia
el bien común. Pero sería imprudente dejar a la perspicacia de cada socio el cuidado de resolver
lo que el bien común reclama de él, y todavía más, dejar al arbitrio de su voluntad el cuidado
de conformar a él su conducta.

El jefe no es más que el mandatario del bien común, que tiene que interpretar, defender y
realizar, en servicio del interés superior del grupo y, por tanto, de la persona de cada uno.
(NOTA 2.)

15. Reconócese el verdadero jefe por esta señal: su sola presencia es para los hombres que él
dirige un estímulo para excederse a sí mismos en servicio del bien común.

Si sustituís «presencia» por «recuerdo», entonces ya tendréis los grandes jefes.

II. POR QUÉ SE NECESITAN JEFES

16. Una asamblea es incapaz de mandar. Tropa sin jefe es cuerpo sin cabeza. Tropa sin jefe es
tropel, rebaño errante a la aventura y a merced de la primera espantada.

17. Una asamblea, excelente para vigilar, siempre es impropia para funcionar. Un grupo no
puede mandar nada, nada, ni un desayuno [MAUROIS: «Dialogues sur le Commandement».]

18. En contra de todas las teorías igualitarias, muchos hombres sienten la instintiva ne-
cesidad de apoyarse en otro que los supera.
Cuando no tienen quien les comprenda y anime, se ven vacilantes e inseguros. La presencia del
jefe, digno de tal nombre, es para cada uno apoyo, fuerza seguridad.

19. Sin un jefe que ordene y coordine, sin un jefe que piense y transmita su pensamiento a los
subordinados, como la cabeza transmite a los miembros el influjo nervioso, un grupo humano
se agota en esfuerzos yuxtapuestos, que se neutralizan y terminan siempre en un
fracaso, tanto más falaz cuanto mayor era la volun tad de cada uno, fracaso
simbolizado en la torre de Babel y en la corte del rey Pétaud [Son vulgares los
dichos: «Casa de Zambrano, todos mandan menos el amo», y «Casa de Astrearena, todos
mandan y nadie gobierna». (Nota del T.)
Antiguamente, en Francia, los mendigos de una localidad, a ejemplo de las comunidades,
nombraban su jefe, a quien llamaban por guasa el Rey Pedigüeño, en francés Pétaud. De aquí la
frase «la corte del rey Pétaud» se aplica, ya a la casa en que todos quieren mandar y ninguno
obedecer, ya a la reunión o junta en que todos quieren hablar a la vez. (N. del E.) mostrar
desconfianza, haciéndole temible la «inspección», o manifestar confianza, diciéndole:
«Precisamente porque es peligroso os elegí para este trabajo, porque sé que puedo contar con

7
vos.» Esto no suprime la necesidad de la inspección; pero ésta se convierte en una ayuda bien
vista o en una comprobación del deber cumplido [A. Carrard. op. cit, pág.

20. Cuando falta jefe, manda la anarquía, y la anarquía no es buena más que
para destruir, nunca para construir.

21. El jefe, signo visible de la autoridad, lo es también de la unidad.

Ordenando, coordina y evita que un grupo se disgregue, se desorganice y muera.

22. Tened por algún tiempo un grupo sin jefe; las mejores voluntades se
desunen, las energías más entusiastas se paralizan, vendrán los razonamientos y,
por fin, quedará pulverizado.

23. Para unir eficazmente a los hombres con miras a salir adelante con una
empresa, es necesario el jefe, principio de unidad y cohesión, capaz de exponer e
imponer a todos el bien colectivo y también capaz de arrastrar y entusias mar a
todos para la prosecución de este bien.

24. En toda sociedad hay tantos elementos de discordia como socios, porque
cada uno entra en ella con la mezquindad de su egoísmo. Si la causa del bien
común, o de la misión que hay que cumplir, en orden a dicho bien, no la toma
por su cuenta un jefe responsable, pronto los conflictos, la falta de
inteligencia y la incuria general habrán logrado disgregarlo todo.

25. En todo grupo humano, sea cual sea, es necesario un jefe, y un jefe que
se haga obedecer. A él toca coordinar las actividades con mi ras al máximo
rendimiento. Por más que sean generosos y deseinteresados, los sacrificios
que nos están coordinados desembocan fatalmente en un fracaso, tanto más
doloroso cuanto que se trata precisamente de personas sinceras y de buena
voluntad.

26. Para hacer una grande obra hay que reunir los esfuerzos que, dispersos,
quedarían estériles. Hay que seguir la pista indicada por el
jefe, no porque en sí es la mejor —muchas veces hay mil otros modos
de hacerlo tan bien—, sino que es la mejor porque él la indica y porque
sólo ella hará la unión fecunda de las voluntades y corazones.

27. Un equipo mediocre puede animarse y ex cederse al soplo de un jefe de

valía.

Un equipo excelente puede enervarse y diso ciarse al seguir a un jefe

mediocre cuya conducta descorazona las buenas voluntades y apaga los
entusiasmos.

28. Para justificar el principio de autoridad no hay para qué invocar un

contrato social primitivo o un consentimiento positivo de los so cios. Esto es
superficial. Debiendo la acción humana estar unific ada, coordinada, para que
de muchos esfuerzos se componga uno solo, la autoridad es una de las
condiciones de la vida del hombre. Tiene su fundamento en la naturaleza de
las cosas y, por consiguiente, en Dios, princi pio de nuestra naturaleza y de
nuestro ser.

29. Como Hacedor que es de todas las cosas. Dios es el Señor supremo: su
autoridad es soberana; pero ha querido asociar a los hombres para su acción

8
en el mundo. ¡Oh grandeza de la misión del jefe!; su autoridad es una
participación de la autoridad d ivina. (Nota 3.)

30. En verdad es cosa excelente el espíritu de equipo. Un jefe, por bien

dotado que esté, no puede saberlo todo, ni conocerlo ni verlo todo; y el
empeño que todos sus colaboradores pon drán en el trabajo será
proporcionado al sentimiento que tengan de su responsabilidad en la obra
que se ha de realizar. Pero hay una idea falsa del equipo, que tendería a
convertirlo en algo absoluto, que absorbe y condiciona el pa pel de jefe.

Decíase en la «Revue des Jeunes», en octubre de 1935: En el equi po el jefe

acepta dar en cada instante pruebas de su valor y de no deber más que a su
capacidad el derecho de mandar o de orientar, puesto que no es él, sino el
trabajo, quien, manda.

31. Un equipo o cuadrilla sin jefe es algo ab surdo, aunque se componga de

personas de mucha valía.

Cuanto más fuertes son las personas de un equipo, tanto más necesario es un
jefe para encauzar sus energías, orientarlas hacia objetos determinados
adoptados por todos, y aunarlos a sincronizar la acción; de otro modo esto
correrá riesgo de desparramar las fuerzas, disper sar los esfuerzos, invadir el
terreno de otro y, sobre todo, esas brillantes salidas de estampía, sin
preocuparse del vecino, que tienen como efecto el comprometer la armonía y
el equilibrio del conjunto.

Véase el comentario del General de la Porte du Theil, entonces Comisario

Scout de Francia, hoy Comisario General des Chantiers de leu -neusse.

«Le Chef», del 15 de enero de 1936:

«No es él quien manda, es el trabajo.» Pero ¡esto es la negación de toda

autoridad!

Negación en su fundamento: todo poder viene de Dios. Todo je fe es elegido y

consagrado por Dios mismo, y Dios escoge al que quiere, y no es por
necesidad ni el mejor ni el más fuerte ni el más inteligente. Además, ¿cómo
juzgar del relativo peso de todas las cualidades del alma de un jefe? (Nota 4).

Negación en las consecuencias. No es el jefe quien juzga el trabajo, sino el

trabajo, la obra material es el que le juzga; y como esto en último término es
absurdo, hay que decir que es la idea que cada uno se forma del trabajo. Y,
¿quién no ve así un excelente pretexto para todo abandono y disciplina?
Formar una sociedad que descanse exclusivamente en el espíritu de equipo
con tales extremos es levantarla sobre arena.

Toda sociedad tiene como base una jerarquía, una autoridad legítima y en su
origen divina; autoridad cuyo ejercicio está regulado por el espíritu de equipo
bien entendido, que une a los jefes con sus subordinados, pero que deja al
jefe en nombre de la investidura que ha recibido la iniciat iva, el poder
directivo, la responsabilidad.

9
Si en rigor puede concebirse un jefe que no forme equipo con los
subordinados, no es posible concebir un equipo sin jefe.

«El jefe no debe más que o su trabajo el dere cho de mandar». Es desmedido
orgullo el de quien no hace de jefe más que por creerse con capaci dad
superior a los demás.

32. «No esperéis nada decisivo de movimien tos colectivos, de la actividad de

asociaciones generosamente ofrecidas para la elaboración de un ideal. Todas
estas buenas voluntades anónimas no hacen más que trabajar la tierra. Los
granos de semilla son los que darán cosecha, y estos granos son los jefes, los
hombres de corazón puro y de voluntad fecunda» [ P AUL B AUDOIN en la Revue des
Jeunes del 10 de abril de 1939].

33. No hay que imaginarse que el mandar es fácil y que con una cara
hermética y una voz imperiosa ya está ganada la partida. Para ser jefe se
necesita tener el amor del prójimo y la cultura que p ermite conocer al
hombre y escudriñar los últimos repliegues del alma. Ad emás se precisa
pertenecer a esta espiritual aristocra cia que tiene por divisa: servir. Pero con
servicio desinteresado, perseverante, resuelto, que re clama convicciones,
entusiasmo, carácter.

10
III. LA GRAN MISIÓN DEL JEFE: SERVIR (NOTA 5)

34. Una nación, para vivir, necesita que los individuos escojan una doctrina, se
conserven fieles a ella, se fijen una regla, una consigna: «Yo he escogido y me he
impuesto una disciplina: servir» [WEYGAND].

35. Toda autoridad viene de Dios, pero se ha concedido al jefe un b eneficio de los
demás, no para beneficio personal.

36. La autoridad puede definirse: derecho demandar lo más conveniente al bien general
social. (NOTA 6.)

37. El jefe no desempeña su papel sino cuando proclama no su voluntad, sino el bien
colectivo, y cuando es guiado no por el interés privado, sino por el interés general.

38. El verdadero jefe no busca dominar por dominar. No se aprovecha de los hombres,
sino les ayuda en servicio de una causa que los supera: la obsesión de la obra que se
ha de terminar es el principal elemento del alma del jefe. (Nota 7.)

39. Mandar es servir: servir a Dios, en cuyo nombre se manda —porque toda autoridad
que no se funda en El es al fin ilusoria y usurpa da—; servir a los que uno manda, que
sin jefe estarían en peligro de ser rebaño sin pastor; servir a la causa que nos sobrepuja
y merece adhesión, obediencia y, si es preciso, el sacrifi cio propio.

40. ¡Hermoso oficio es el de jefe! Pero es también algo más que un oficio, es una
vocación, un llamamiento, una como predestinación; por que «toda autoridad viene de
Dios», lo que sitúa a quien desempeña función de jefe como intermediario entre Dios y
sus subordinados. El texto escritural no admite restricciones ni reservas. Se es jefe «en
nombre de Dios», y únicamente para realizar en los otros hombres una imagen más
semejante a Dios, ayudándoles a hacerse más hombres, haciéndoles adquirir con ciencia
de su dignidad de criaturas divinas, ayudándoles a poner en práctica los dones que tie-
nen providencialmente recibidos [Mgr. PINSON, Obispo de Saint-Flour, 25 de agosto de
1943.]

41. La autoridad es un servicio, pero un servicio magnífico. Consiste, no en acariciar

caprichos individuales, sino en obligar a la nación a ejecutar lo que la naturaleza y la
conciencia exigen de ella. (Nota 8.)

Además, hasta cuando el jefe resiste a la opinión extraviada y cuando somete la nación
a duros y necesarios sacrificios, no es un déspota. Sirve, aunque como servidor
animoso y leal.

11
La nación no debe reclamar, sino seguirle. Y le seguirá, pues verá cla ramente que el
jefe, a pesar de la rudeza, o mejor, por su misma rudeza, no pretende mandar hacer
simplemente lo que quiere, sino lo que ella quiere de veras como nación y no como
lucha de egoísmos.

42. «Sirviendo» manifiestamente el bien co mún, el jefe, a su modo, da ejemplo de obe-

diencia y, además, hace presente a toda mirada lo que legítima y exige la obediencia: el
bien común impuesto por la naturaleza y por Dios. [P. Mersch, «Morale et Corps
mystique>>. Página 240.]

43. El jefe es el que manda; también es el que asume resueltamente y a la vista de

todos lo más penoso de la obediencia.
El jefe no decide arbitrariamente; su regla es buscar resonancia en lo más hondo de sus
dirigidos. El jefe es quien orienta y ayuda; alégran -se los subordinados al pensar que el
jefe no está más que para ayudarles a querer.

44. Basta, para que la autoridad aumente, ejercerla conforme a su naturaleza; es

decir, sirviendo al bien común.

Que en el jefe el individuo quede absorbido de algún modo y desaparezca en la

función. Esta desaparición varonil y denodada confiérele un prestigio y una fuerza que
ninguna guardia proporciona. Llegando a ser personaje público, pero de manera clara y
visible, elévase por su mismo servicio por encima de los mezquinos egoísmos. Su voz
resuena de modo diferente que las demás: es la voz de la conciencia moral buscando el
bien superior colectivo. Entonces las decisiones parecen más fuertes que la voluntad
del hijo del sol, que sea: fuertes por las reivindicaciones sociales de todo nuestro ser,
fuertes por la voluntad de Dios.

45. La autoridad está ligada, sobre todo, a la existencia y a la conciencia de una

misión superior, de la que está encargado el jefe, no para provecho suyo, sino para el
bien de los que conduce y cuya responsabilidad asume. El jefe no manda por placer,
desde fuera, como lo hace el amo que manda a esclavos y saca un prove cho del trabajo
de los otros, no; antes bien, para conducir una comunidad mediante una in geniosa
ordenación de medios a la completa realización material y a su más elevado valor
moral.

Su misión le domina como una vocación, le pertenece. Su comunidad es la que le

posee. El es de ella, para hacerla llegar a ser todo cuanto puede, todo cuanto debe ser.
El sirve. Y si está compenetrado de la idea de su misión, obsesionado por esta
vocación, consagrado a este servicio, entonces, y sólo entonces, es un jefe [DUNOYER DE
SEGONZAC, Jeunesse... France, nov. 40]

46. Desde luego, jefe no es el que anima, persuade, arrastra, convence, sino el que
manda en nombre de la autoridad de que se halla legítimamente investido, y para él es
ésta la más noble manera de servir. Su misión es un verdadero servicio social.

47. Mandar es servir. El jefe para el servicio de la comunidad, sin que esto quiera decir
que ha de estar a sus órdenes: éstas, con demasiada frecuencia, no son sino la
expresión de sus caprichos o de sus fantasías, cuando no el fruto de sugestiones
extrañas más o menos interesadas.

12
Razón hay para decir del jefe que debe ser el intérprete del bien común; esto , empero,
no significa que él deba ser el intérprete de la vo luntad general. Esta, dadas las
variaciones de sensibilidad propias de la psicología de las multitudes, con mucha
frecuencia no es otra cosa que la inconstante opinión pública, en contra dicción
frecuente con el verdadero bien superior del conjunto.

El jefe no es un simple delegado de la comu nidad, sino su guía en la prosecución de

sus más altos fines. Aun si está elegido y designado por sus iguales, la autoridad de
que es depositario le da derecho de mandar, sin que cada vez tenga que emplear para
hacerse obedecer la persuasión y argumentos personales.

48. Un jefe está poseído del sentimiento de la responsabilidad. Tener el sentimiento de

la responsabilidad no significa que se tema un castig o si no se cumple la obligación.
Un jefe de verdad jamás piensa en las sanciones en que podría incurrir de parte de
otros jefes superiores a él en la jerarquía.

Pero estos hombres que él tiene no quiere que sufran inútilmente; no quiere que sean
injustamente castigados; no quiere que estén privados del poco bienestar que pueden
tener.

No quiere que anden tres kilómetros de más porque las órdenes han sido mal dadas.
No quiere que después de una larga etapa anden errantes por el pueblo a que acaban
de llegar, sin saber en dónde han de dejar la mochila, sin tener paja para tenderse, sin
tener, si es posible, la sopa caliente que les conforte.

Piensa en todo, todo lo vigila, no va ni a comer ni a descansar hasta que todo está en
orden. Una cosa hay en que no piensa, es en su propio cansancio. Si no es el esclavo de
sus superiores, es el esclavo del deber de protección que tiene para con los suyos. Este
sentimiento de la necesidad de los otros, muchas veces le hace capaz de trabajos que
parecen superiores a las fuerzas humanas [O. CLÉMENT, Revue «Idees», abril 42, página 14]

13
IV. LO QUE HACE AL JEFE

49. Lo que da al jefe el derecho de mandar no es directamente su capacidad; es el manda to

auténtico que ha recibido. Más no llenará eficazmente su misión de jef e en bien de la colectividad
si no desarrolla en sí las cualidades que le hagan digno del título de jefe.

50. El ejercicio del poder es la prueba en la que los faltos de las cualidades constitutivas de los
jefes se manifiestan pronto frivolos y provocan, en los que deben conducir, la terrible tentación de
tratarlos de usurpadores.

51. El jefe verdadero se da a conocer en que cerca de él se experimenta una impresión casi física
de fuerza y seguridad, y en que se siente uno pronto a seguirle en todas partes a donde lo pida.
«Con él nos hubiera hecho ir hasta el fin del mundo», decían los veteranos de Napoleón.

52. Cerca de sus hombres, amándolos tanto por ellos mismos, seres de carne y sangre, cria dos a
semejanza de un Dios, en quien Patrich Arbois creía con toda su alma, como porque ellos
disponían, cada cual por su parte, de una partecita de la fuerza de la patria, el joven ofi cial, de
año en año, había adquirido esta experiencia humana, hecha de benevolencia y fuerza, de
comprensión y de prudencia, de rigidez y de tacto, sin la cual no hay verdadero jefe [ PIERRE
VARILLON, «Feux Masques», Revue des Deu.T Mondes, 15-VII-1944].

53. La confianza en un jefe es una consecuen cia directa de la admiración y de la seguridad que
inspira; pero la admiración y seguridad, para ser duraderas, han de ser merecidas por las
cualidades intelectuales y morales que forman a los verdaderos jefes.

54. El verdadero jefe es el que es admirado, amado y seguido. Se le admira: se confía en él, se
reconoce su competencia, sus cualidades, su valor, sábese que con él ni se extravía uno ni jamás se
queda sin salida. Se le ama: hay con
fianza en su desinterés, en su espíritu de servicio y se sabe que para él cada uno de sus
encomendados vale por una realidad, mejor dicho, vale por una person a y por eso puede él contar
con cada uno. Se le sigue: su palabra, su presencia, su mirada, hasta su recuerdo, son otros tantos
estímulos. Se está dispuesto a sacrificar se con él, o también por él, en servicio de la causa que él
representa.

55. El ejercicio del mando es otra cosa que el llevar una insignia, el derecho al saludo de parte de
algunas categorías de funcionarios, y como argumento supremo, el derecho a castigar.

Supone actividad extrema, un permanente don de sí mismo, el cuidado de realizar, el gusto de las
responsabilidades, un sincero y profundo amor de los hombres, una perfecta dignidad de vida [ DE
LA PORTE DU THEILL]

56. Muchos jefes, revestidos de mando, que ostentan uniforme y galones, no tienen autori dad
alguna. La eficacia de los gestos del verdadero jefe no depende del traje, sino que brota de su
persona, de su cuerpo, de su alma. El desgaste del traje no hace que desaparezca el prestigio, pero
sí el desgaste del alma.

57. El jefe debe estar siempre y en todas partes presente. La presencia tiene una eficacia que
con nada puede reemplazarse: el gesto, la mirada, la voz, el porte y los modales es lo esencial de
un jefe y esto es por lo que actúa.
Porque en el jefe lo que importa es el hombre, y sus cualidades de hombre se manifiestan, pri mero
y principalmente, en las cosas menudas.
De una suma de cosas pequeñas nace la auto ridad del jefe. Por ejemplo: la atención que presta a
un detalle que se impone.
14
 El jefe debe tomar las cuestiones una por una, y a los hombres uno por uno, para que s u acción,
en defecto de la persona, se desarrolle siempre y en todas partes por la posibilidad de
sorprenderlos en todo momento, llegando de improviso sin causarles ansiedad, pero forzándoles a
estar siempre a punto, de modo que se cree en ellos una con ciencia, y una conciencia siempre
alerta. Ahí está el secreto de los jefes, tan desemejantes como un Conde y un Turena.

58. Lo que hace al jefe es la voluntad, el deseo, la necesidad de actuar en los hombres para
transformarlos, levantarlos y encadenarlos para algo más y mejor.

59. Jefe es cualquiera que ama de verdad a sus hombres: descubriendo lo mejor que hay en
cada uno y queriendo a toda costa acarrear los a ponerlos al servicio del conjunto. Esto no se logra
sin luchas, porque la ley de la pereza
es una ley natural.

60. Sólo el que está emocionado por la realidad humana, el que está empapado de la in-
mensidad de la vida, es digno de ser jefe. Y por falta de jefes de verdad nuestra nación se marchita
[PAUL BAVDIN. Revue des Jeunes, 10-IV-39]

61. El hombre satisfecho de lo que tiene y le rodea, el hombre; sin preocupación de cambio, sin
deseo de ver el mundo de otra manera que como está, desde luego está falto de algo para llegar a
ser jefe: todo lo más podrá ser un expedidor de negocios ordinarios.

62. Para ser jefe se necesita lo que a cada grupo falta para cumplir con lo que es su ra zón de
existir, saber darle el complemento a medida y según la necesidad, y una vez recibi do auténtico
mandato, obrar en consecuencia.

63. El temperamento de jefes es el que tiene vocación para asumir no sólo su parte normal de
responsabilidad y peligros, sino también las numerosas partes que millares de hombres des cargan
en torno de él. Es, en primer lugar, un vicario; él no es un domador que esclaviza, ni un príncipe
que humilla, ni un emboscado favorito.

He de estar más despierto que los otros para ser el primero en advertir el peligro o la suerte; más
perspicaz, para interpretar mejor los datos o antecedentes de la acción; más seguro de juicio; más
pronto en la decisión, para que la acción estalle en el momento querido; más audaz en aceptar los
peligros necesarios, para obligar a los otros a aceptar los suyos; más va leroso, para dominar las
timideces circundantes; más perseverante, para vencer la pérdida de tiempo y los obs táculos;
finalmente, más resistente a la soledad, al mismo tiempo que más rico de calor humano. No se
agranda esta vocación anegándola en un mentiroso misterio. Todo el misterio consiste en su
complejidad y en el raro equilibrio de cualidades diversas qu e exige [BUSSY-ROBIN]

15
CAPITULO SEGUNDO CUALIDADES DEL JEFE

SUMARIO

I.—Fe en la misión.

II.—Sentido de la autoridad.

III.—Espíritu de decisión e iniciativa.

IV.—Espíritu de disciplina.

V.—Energía realizadora.

VI.—Calma y dominio de sí mismo.

Vil.—Sentido de la realidad.

VIII.—Competencia.

IX.—Espíritu de previsión.

X.—Conocimiento de los nombres.

XI.—Benevolencia de espíritu.

XII.—Bondad de corazón.

XIII.—Respeto de la dignidad humana.

XIV.—Espíritu de Justicia.

XV.—Firmeza.

XVI.—Ejemplo,

XVII— Humildad.

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I. FE EN LA MISIÓN

64. El jefe que no tiene fe en la causa a que sirve no merece el nombre de jefe. Empero, no basta creer, es
necesario hacer partícipes de su fe y entusiasmo. Se necesita que cada uno de sus encomendados
comprenda su propia responsabilidad en la obra que se ha de realizar; corresponde al jefe hacer comunicar
a sus hombres en el ideal de que está animado. (Nota 10.)

65. «La fuerza eficaz de un ejército —dijo Marmont— no crece en razón del número de soldados y de
elementos materiales, sino mucho más en razón del espíritu que lo anima.» Esto es y resulta verdadero para
todo grupo humano, sea el que sea. Infundir el espíritu, crear el clima, comunicar el fuego, es uno de los
trabajos más principales de la misión del jefe.

66. El jefe que no tiene fe en su misión no puede ser afortunado; esto en todo el significado de la palabra;
no tiene en sí alegría, va de cara al fracaso.

67. Un jefe abatido es un jefe ya batido.

68. Un jefe escéptico, con cualquiera forma de escepticismo, elegante o cínico, es un destructor de
entusiasmo, tanto en sí como en los demás.

69. Nada más engañoso para el jefe y para los subordinados que un escéptico «¿para qué?» o un
descorazonante «no hay nada que hacer». Reaccionar vigorosamente; todavía hay algo que hacer, todo
puede servir.

70. Cuando oigáis que alguien os dice: «No hay nada que hacer», traducidlo así: aquí todo está por hacer,
pero yo no estoy en condiciones de hacer nada.

71. No hay tarea inferior ni ser inferior, sino que lo que es inferior es el cumplir mal la tarea [PEGUY]

72. La sola fe en la grandeza de la empresa y en las posibilidades de realización despierta en el jefe las
energías bastantes para excederse a sí y para arrastrar a los otros a seguirle.

73. «Para llegar a la meta en cualquier cosa, la primera condición es creerla posible», decía Luis XIV.

74. La acción en común, sea la que sea, exige demasiados sacrificios de intereses particulares, supone
mucha y rígida tensión de fuerzas, disciplina muy prudente de libertades, para poder pasar sin fe, sin aliento,
sin mística.

75. Todo lo que vive, alienta; lo que no alien ta está muerto.

76. No se hace bien más que lo que se hace con pasión. El que trabaja simplemente para ganar dinero y el
que no siente la pasión del oficio, jamás será hombre de valía, menos aún de jefe.

77. Todas las empresas humanas, las más humildes y las más levantadas, las profanas y las sagradas, están
sometidas a las mismas condiciones orgánicas. Creer, esperar, amar, son las virtudes necesarias a todo
hombre que pretenda hacer obra viva y fecunda. Creer en lo que emprende y esperar el éxito; amar su
trabajo y ofrecer a los hombres el fruto de su trabajo son las condiciones primeras y necesarias, sin las que
ninguna empresa prospera.

La inteligencia no puede proseguir el esfuerzo de construcción si no cree en la verdad y utilidad de la faena.

El valor sólo puede afrontar las dificultades cuando espera vencerlas..... Finalmente, todos los resortes de la
17
acción son tanto más frágiles cuanto son más violentos, como no vayan impuestos por el amor [P.
Doncoeur.]

78. El jefe que no ha logrado comunicar su entusiasmo por la faena común ordenada al bien común se
parece al maquinista que quisiera hacer avanzar la locomotora sin vapor.

79. El entusiasmo, ante todo, nace de una nrofunda convicción, de un pensamiento bien madurado y que
llega a ser tan obsesionante aue impone la invencible necesidad de exteriorizarlo.

80. Exígese, ante todo, a los oficiales, que sean hombres convencidos y persuadidos; atrevámonos a decir la
palabra: que sean apóstoles dotados, en altísimo grado, de la facultad de «prender el fuego sagrado» en las
almas jóvenes: en esas almas de veinte años, dispuestas para las impresiones hondas y que una chispa puede
encender para toda la vida, pero que también el escepticismo de los primeros jefes habidos podría enfriar
para siempre [L.YMJTEY, Le Role Social de l’officer, página 43]

81. El ascendiente de los verdaderos jefes viene de la amplitud de sus proyectos. El hombre tiene necesidad
de extensos horizontes: se ahoga en lo mezquino.

82. El jefe que padece de timidez en el ideal jamás será adiestrador de hombres.

83. Poca inteligencia, empleada por un corazón apasionado, irá mucho más lejos que un genio manejado
por un alma fría [Maurois, Dialogues sur le Commandement, pág. 116]

84. Hacer creer en su suerte, para el jefe es la mejor suerte.

85. El jefe que cree en su suerte se da un aire de seguridad que descarta las veleidades de resistencia. No
conoce la indecisión, tan dañosa para el éxito. Tiene la convicción de que triunfará, haga lo que haga, y así se
encuentra al abrigo de las nefastas consecuencias del «esfuerzo revertido». Obedece a su impresión ins-
tintiva, continuamente dictada por lo subconsciente, abundante en anteriores experiencias. (Nota 11.)

86. La delicadeza de espíritu y la bondad de corazón serán nada sin ese aire vivo, sin esa expresión animada
que habéis de tener si queréis entusiasmar a vuestros encomendados.

87. No seáis de aquellos que al ver delante una media botella se lamentan de que la mitad esté yacía.

88. Quizá hay en el mundo más pensamientos bajos y malos que pensamientos levantados; pero el poder
de un solo pensamiento de amor es infinitamente superior a un pensamiento de odio.

89. El que tiene razones para estar descontento de sí, se piensa está descontento de los otros.

90. ¿Puede concebirse un jefe dormido, que no vigila? Sin duda, hay cuidados de la responsabilidad, pero
también hay sus exigencias y no es la menor el optimismo. (Nota 12.)

91. Los disgustados no hacen más que cosas bobas; los descuidados no hacen más que cosas oscuras; los
pesimistas no hacen más que cosas muertas.

92. Bien sé yo que algunos pretenden que sean reclutados los optimistas casi exclusivamente entre los
imbéciles, y una parte entre las gentes que quizá no son del todo imbéciles, pero que al menos lo son a
sobrehaz. Evidentemente, esta tesis puédese ensayar y probar; pero también puédese probar que es mucho
más sagaz, cuando es posible ser optimista que, ser pesimista. La hermosa se crece viendo el lado feo de las
cosas; la hermosa se crece pudiendo decir, cuando un siniestro acontece, lo había predicho.

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Cada cosa, cada acontecimiento tiene cuando menos, dos caras: una hermosa y una fea. ¿Por qué mirar la fea
y no, por el contrario, contentarse con mirar la hermosa?

En la vida hay que ser optimista: los ,pesimistas no llegan a nada; tienen miedo de todo, dudan de todo, son
filósofos muy infelices que no concluyen nada; reflexionan siempre, se preguntan siempre con qué pie han
de tediar, y esperando, esperando, jamás bailan.

Hay que ser optimista, en absoluto optimista [Camilo Cavallier, Sagesse du Chef, páginas 26 y 33.]

93. El mundo no será en verdad feliz sino cuando todos los hombres tengan alma de artista; es decir, cuando
todos tengan gusto en su ocupación, comprendiendo la hermosura y la bondad [Rodin]

94. El jefe dinámico es el que, teniendo fe en su misión, cree en el éxito de su causa, saca de los menores
acontecimientos toda la parte favorable y no se deja abatir ni por la contradicción ni por la falta de éxito.

95. El jefe jamás se espanta de tener contratiempos, contradicciones, dificultades.

Cuando un desagradable suceso acontece, ¿es el primer movimiento de queja, de dolor, quizá de
encolerizarse? Otro tanto de energía mal gastada. Lo mejor es mirar fríamente la situación y decirse: ¿Qué
podría hacer yo para que este duro golpe sea el punto de partida de alguna cosa mejor? ¿Cómo me las
ingeniaré para rebo-tar y transformar este disgusto en ventaja?

Hasta cuando no se ve la solución inmediata, el hecho de reaccionar positivamente constituye la mejor

actitud para limitar los daños. Hay tejas que sirven para construir; hay pepi-tas que son simientes.

96. El jefe, con toda humildad y verdad, ha de tener cierta dosis de confianza en sí mismo: confianza
razonable, no presuntuosa, por la rea-lidad de sus talentos y posibilidades. Porque ser humilde no consiste
en decir: «nada tengo, nada soy», «nada puedo», pues la conclusión es obvia, «no hago nada», sino en decir:
he recibido un número de talentos. No tengo el derecho de gloriarme en mí mismo; antes tengo obligación
de desarrollarlos y explotarlos en beneficio de los demás.

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II.- SENTIDO DE LA AUTORIDAD (Nota 13.)

97. El jefe es el signo sensible de la autoridad.

98. El jefe ha de tener concepto elevado de su misión de jefe. En cualquier grado que esté puesto
representa la autoridad; tiene obligación de hacerla respetar en su persona.

99. Haciendo respetar la autoridad, el jefe sirve a la colectividad humana a cuyo frente está puesto.

100. Importancia de la autoridad del jefe para la eficiencia de la tropa: «Tropa bien man. dada, menos
instruida, vale más que tropa más instruida, menos manejable», decía Lyautey [Du role social de l'officier]

101. La autoridad es un depósito que tiene confiado; no tiene derecho para dilapidarlo. La autoridad es una
fuerza; no tiene derecho para malgastarla. La autoridad es una partecita de la majestad divina; no tiene
derecho para hacerla despreciar.

102. Un jefe, bueno de niño, bueno de muchacho, no tardaría en dejarse caminar por sus huellas de
bonachón. Mas por encima de la persona está el principio de autoridad, que resultaría lesionado con el
mayor perjuicio del grupo entero.

103. El jefe que no inspira respeto no es digno del puesto que ocupa. Y para hacerse respetar es necesario
ser respetable, no sólo en el ejercicio de la función, sino en toda la vida.

104. Grandeza y servidumbre del jefe: el jefe está comprometido por la causa a que se entregó y por el
grado en que sirve a dicha causa. El jefe no tiene el derecho de decaer del rango; toda falta, aun las privadas,
es una disminución de prestigio para el ideal que representa.

105. Depositario de una porción de autoridad, el jefe no tiene el derecho de abdicar; debe al interés
general el hacer respetar la autoridad.

106. Los hombres no apetecen la complacencia de una autoridad débil; pero están satisfechos encontrando
uno que sea fuerte y en quien puedan apoyarse; la firmeza varonil los asegura; la debilidad complaciente los
hace desconfiados y por fin les disgusta [Lacordaire]

107. El bien común marca exactamente los límites de la autoridad de un jefe; pero, a la vez, le da la fuerza y
el ascendiente.' La conciencia de que se habla y se obra en nombre del bien social, comunica al superior esa
firmeza inflexible y esa seguridad, sin las que no es de verdad jefe. Como dentro de los límites del bien
común verdaderamente hay autoridad, es decir, poder de unir y de obligar; no usar de ella, o hacerlo con
mano débil, sería traicionar al bien común, permitiendo hacerse molesto el vigor imprescindible del derecho.
»

108. Firmemente creo no haber jamás observado que las gentes se hayan quejado de tener impuestas cosas
difíciles, siempre y cuando han estado bien mandadas.

Al contrario, a la falta de ordenamiento suceden las más temibles revueltas. Yo me pregunto si lo que con el
nombre de libertad reivindicaron tan enérgicamente nuestros padres era otra cosa que el derecho a ser bien
mandados [Forestier]

109. Por ningún pretexto puede un jefe rebajar en su persona la noción de la autoridad: que no es ella un
privilegio personal, sino la forma especial, eminente, que reviste su «servicio»; dejarse arrastrar hasta la
camaradería sería en él trancionar a su misión; así perdería con el prestigio la confianza, que es la condición
indispensable de su actuación.)
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Como el padre de familia en quien el amor no excluye el vigor, así manda el jefe [Dunoyer de Segonzac,
Revue des Jeunes, 18-1-1941] (Nota 14.)

110. En la medida posible el deber del jefe es prevenir el descontento y poner remedio a las injusticias antes
de cualquier queja. Para conseguirlo ha de guardar contacto con aquellos que manda. Exponga, pues, su
persona.

Vaya a las trincheras, si es general; llegúese a la fábrica con los obreros, si es patrón; el mandar nunca es un
privilegio, es una carga.

Necesario es que el jefe tenga un poco de imaginación y que, esforzándose por tener presente la vida de
todos, ahorre a los que están a sus órdenes sufrimientos y molestias evitables. El secreto de ser amado es
amar —y saber el oficio mejor que todos—. Los hombres aguantan ser mandados, y hasta desean serlo, con
tal que estén bien mandados [A. Maurois. L'art de commander]

111. Jefe es quien sabe tener autoridad y tomar responsabilidad. De ningún modo es necesario que tenga
plumas en la testa, ni entorchados en todo el cuerpo; ni menos que tenga diplomas o grados universitarios.
Pero es indispensable que tenga carácter y deseable que tenga imaginación.

Es necesario que sea bastante sagaz, para saber rodearse de consejeros, y bastante seguro de juicio, para
tomar decisiones por sí solo [General Lapont]

112. El jefe sabe perfectamente que no tiene la ciencia infusa: necesita informarse, documentarse, aun de sus
subordinados, que muchas ve. ces están más en contacto con las realidades y dificultades inmediatas.

Mas al oir sus advertencias no debe estar nunca sujetado por nadie. El soviet o consejo es el embrollo.
Diligente en buscar luces, un jefe de verdad no busca por ningún lado apoyo. Muda, sí, de parecer; no
consiente en compartir responsabilidades. Repetidas veces Napoleón, en el Memorial, explica lo que fue en
orden a esto su propia práctica. Escuchaba a todos, provocaba las advertencias, se hacía presentar memorías
y oía que cada uno le hablase con toda libertad. Después de esto decidía él solo.

113. Para un jefe la mayor desgracia es tener miedo de hablar y actuar como jefe.

114. Cuando un jefe llega a olvidar su condición de jefe, los subordinados1 tienen buen cuidado de
olvidarlo también.

115. El jefe debidamente constituido no tiene por qué excusarse del rango de superior, no tiene que
mendigar la obediencia. Mande sin arrogancia, pero mande. Guarde su puesto sin orgullo, pero guárdelo. La
falta de autoridad es mucho más perjudicial a la colectividad que no el exceso.

116. Jefes hay que por deseo de popularidad o por pueril igualamiento han tenido por bueno practicar
ilimitadamente el no oponerse y ceder; pero han provocado la incuria, el desorden, la ruina, la derrota.

117. Cuando por falsa humildad, por reparo de las responsabilidades o por miedo de molestar, el jefe vacila
en tomar una decisión y en hacer respetar su autoridad, prepara un estado de anarquía cuyas víctimas serán
él mismo y sus subordinados.

118. Hablábase cierto día a Santo Tomás de Aquino de muchos posibles candidatos para el cargo de
superior.

—Fulano es un sabio.
21
—Que nos enseñe —respondió Santo Tomás.

—Zutano es un santo.

—Que niegue por nosotros.

—Mengano es un jefe.
—Que se ponga al frente y que nos mande.

22
III. ESPÍRITU DA DECISIÓN Y DE INICIATIVA (Nota 15.)

119. Puédense tener cualidades excelentes y no tener disposición más que de subalterno; lo que revela al
jefe es la iniciativa y el valor de las responsabilidades.

120. El hombre que «asume las responsabilidades» es aquel que, habiéndolo pesado todo y examinado con
frialdad, ha visto los peligros, ha contrapesado éstos con los resultados y ha juzgado que el resultado
sobrepuja en mucho al riesgo y después ha decidido marchar [Foch]

121. El jefe que tiene miedo de las responsabilidades y que Umita sus ambiciones a las cosas fáciles y
ordinarias, siempre se hallará falto de inspiración para animar a los demás.

122. Una oportuna decisión, aunque imperfecta, seguida de tenaz ejecución, es mejor que la espera
indefinida de una resolución ideal que o nunca o muy tarde será ejecutada.

123. He aquí lo que Pedro de la Forcé escribió de la mentalidad de los ministros que rodeaban a Luis XVI:
«Intimidaba la preocupación de no moverse más que siguiendo la costumbre, y parecía que todo intento
marcado con fuerte sello personal tuviese aire de originalidad peligrosa; si una atrevida iniciativa osaba
presentarse, interponíase la etiqueta, que hacía lentas todas las cosas, y los pareceres para llegar hasta el
señor pasaban por tantos trámites que entretanto la ocasión se había escapado.» Sabido es a qué catástrofe
condujeron esta timidez afectada y este conformismo paralizador.

124. Para un jefe nada hay más pernicioso que la Impotencia para decidirse. La voluntad incapaz de
determinarse a aceptar o rechazar un proyecto vacila perpetuamente. Cierto que antes de decidirse ha de
preceder un examen leal y concienzudo de las soluciones presentes; pero querer encontrar la solución
perfecta y del todo adecuada es una quimera. En este sentido, decisión es mejor que precisión, porque de la
constante oscilación del jefe nace el enervamiento de los colaboradores, la inquietud de los operarios, sin
contar las pérdidas de tiempo y de dinero; y al fin, el jefe indeciso, so pretexto de evitar la precipitación,
provoca nuevas complicaciones.

125. Jefe es todo aquel que, para estar siempre pronto para obrar, ha adquirido buenos reflejos, porque la
vida es una suma de decisiones pequeñas, y la fidelidad a estas decisiones nimias dispone al jefe para tomar
las grandes en el momento más imprevisto.

126. Un jefe jamás debe quedarse pasivo o inactivo", pues si no trata de dominar los acontecimientos será
por ellos dominado. «La alegría del alma está en la acción», ésta era la divisa de Shelly, que Lyautey tomó por
suya. En verdad podría decirse que la salvación del jefe está en la acción.

127. El jefe que espera órdenes o tiempos mejores para actuar no es un verdadero jefe.

128. El jefe ha de saber tomar iniciativas, y para esto tiene que ser enemigo de la rutina, de los caminos
trillados, de las fórmulas estereotipadas. Nada ha producido mayor daño en multitud de jóvenes dotados de
disposiciones para ser jefes que un funcionarismo que, poco a poco, les causa esclerosis. Ahora bien, para
tener iniciativas hay que conservar el alma joven y ágil, no temer a la imaginación, pues según la fórmula de
Maurois en los Diálogos sobre el mando, «el territorio de lo posible es de superficie elástica», y del jefe
depende el dilatarla o el contraerla.

129. Las dos nociones de responsabilidad y de autoridad están estrechamente relacionadas: no andan solas,
sino en función mutua una de otra. No puede haber responsabilidad más que donde hay autoridad, porque
para estar obligado a responsabilidad es necesario estar en condiciones de responder. Y, al revés, no podrá
haber autoridad sino allí donde haya responsabilidad, porque una autoridad irresponsable sería una locura,
un absurdo. La autoridad debe crecer con la responsabilidad.
23
130. La iniciativa puede muy bien consistir, no en tenar el jefe por sí mismo determinaciones que son
competencia de un jefe superior, sino en dar las órdenes impuestas por la situación.

131. Los bereberes tienen un proverbio: «Escoge y ganarás.» Y ¿si no hay razón de escoger? No importa:
escoge o tu ruina es segura [Maurois. Dialogues sur le Commandement]

132. La capacidad de decisión es una cualidad específica del mando. Si el jefe está desprovisto de ella se
paraliza el negocio; y si, por el contrario, la toman sus colaboradores, tenemos la anarquía.

133. Hay que tener un temperamento ávido de responsabilidades. Las decisiones hay que tomarlas antes
de que nos sean impuestas; conviene ir delante de las responsabilidades [Foch]

134. Es jefe nato quien concibe con entusiasmo lo que se ha de hacer, decide con prontitud y arrastra a los
otros por la prontitud de su «lección.

135. Mejor es tener pocas ideas y ejecutarlas que tener muchas y no ejecutar ninguna.

136. La obediencia no será alegre y confiada sino cuando el jefe sabe lo que quiere y lo quiere con energía;
es decir, cuando manifieste espíritu o ánimo decidido.
Nada es tan nocivo a la autoridad como aparecer vacilante, andar buscando salidas o retroceder. A la vez se
asesta un golpe a la admiración debida « la superioridad del jefe v a la tranquilidad y reposo legítimo de los
subordinados.

137. ¿Habéis observado alguna vez a los chóferes en las encrucijadas? Delante, el conductor con
determinación señala la dirección y se mantiene en ella; los demás, prudentemente, hacen lugar. Cualquier
vacilación es entonces cien veces más peligrosa que la audacia [A. Maürois, Dialogues sur le
Commandement]

138. La obediencia pasiva no es nunca el relajamiento de un hombre delante de otro hombre. Es la

voluntaria desaparición de un individuo ante una función. Cuando yo me pongo delante del coronel,
¡atención! (con vivo placer, os lo aseguro), no es delante de un hombre de quien choco los tacones. Es ante
un principio de autoridad que juzgo útil y respetable, y sin el cual las sociedades humanas, nodrizas de
vuestra preciosa libertad, jamás habrían existido [ídem, Dialogues sur le Commandement, páginas 54-55]

139. La decisión es la solución de un problema, cuyos datos, como vivos y humanos, son complejos y
delicados; de un problema nuevo al que no satisface ninguna solución del todo acabada. Ante todo, hay que
concentrar la atención en estos datos, observarlos, estudiarlos, purgarlos de cualquier prejuicio, detallar,
pedir referencias precisas y contrastadas, ser imparcial con respecto a sus propios pensamientos. Más luego
de tomada la decisión, hay que seguir con energía hasta la ejecución.

140. El «quizá» de Montaigne es conveniente para un filósofo; para ser un jefe es mejor el sí o el no
[Dautry, Métier d'Homme]

141. Obrar es, precisamente, «sacar en cualquier momento, de entre el embrollo de los hechos y de las
circunstancias, la cuestión clara, que puede resolverse en aquel instante» [Grasset]

142. Sabed lo que queréis y hacedlo. La voluntad es un agente ejecutivo. Para cumplir con éxito su
cometido debe distinguirse por su poder, energía, vigor, continuidad en el esfuerzo, tenacidad. Esas son las
cualidades del carácter.

143. Se necesita saber: los conocimientos son base indispensable. Precisa el poder, y para ello desarrollar las
24
facultades de entendimiento, juicio, análisis y síntesis. Pero si todo esto funciona en el vacío, ¿para qué?

Se ha de decidir y querer con voluntad sostenida, inflexible, para llegar hasta el fin.

Lo importante es obrar para realizar los planes, para conseguir los resultados. Trabajad, poner piedra sobre
piedra. Construid. Hay que hacer algo. Hay que obrar. Hay que obtener resultados... Resultados, ¿eh?, ¡no
reconozco más que esto! [Foch]

144. El hombre que es incapaz de decidirse, el que siempre deja las cosas para luego, el que tiene
inclinación a buscar en el último minuto la solución, el que no interviene hasta que la cosa va mal, no ha
nacido para ser jefe. El jefe se conoce por el espíritu de decisión. Vivir es elegir y elegir es siempre sacrificar
algo. Podría un hombre ser un sabio, un técnico notable, un filósofo eminente; pero si en tiempo oportuno
no sabe tomar la decisión que se impone, y hacerla respetar, no es un jefe.

145. Quizá más que ningún otro el espíritu del jefe está en íntima unión con la voluntad, que impondrá
atención, esfuerzo, y por encima de todo la elección, puando ya esté verificada, dejando de lado el examen,
debe al momento volver al centro y eliminar imperiosamente todas las posibilidades menos una. ¡Cuántas in-
teligencias deslumbrantes, eruditas en todos los ramos, pero incapaces de elegir, han causado la ruina de las
empresas que jamás debieron estarles confiadas! Sin duda, no es ésta la cualidad menos necesaria para el
don de fortaleza, constitutivo de los jefes.

25
IV.- ESPÍRITU DE DISCIPLINA

146. La mayor parte de los jefes tienen que obedecer a otros superiores tanto como mandar a los inferiores.
A los que están por debajo de ellos débenles el ejemplo de respeto y obediencia a sus propios superiores.

147. El verdadero jefe se esfuerza por penetrar el pensamiento de los superiores y concilia la independencia
y originalidad de sus proyectos personales con el respeto de las órdenes legítimas. Extralimitarse no sólo es
personal insubordinación, sino un desorden tanto más grave cuanto que es responsable de una colectividad.

148. Discutir las decisiones del superior jerárquico siempre es pernicioso, porque las más de las veces la
discusión está fundada en el vacío, sin tener los elementos necesarios de juicio, y determina en los
subordinados una va cilación en la obediencia, suficiente para hacer fracasar los planes mejor combinados.

149. Sólo el comenzar la ejecución leal de una orden permite juzgar la importancia real de las dificultades
que nuestra nativa pereza y el miedo de ser atropellados en nuestra rutina han muchas veces exagerado a
placer.

150. La crítica deprime la moral: ataca al valor de los individuos; introduce en los grupos la incertidumbre y
el desacuerdo, y rompe la unidad de plan y de acción.

151. Aunque investido de una autoridad, cuyo principio se remonta hasta Dios, el jefe, con todo, quédase
hombre. Y porque es hombre no puede no tener en sí alguna imperfección.
Cierto; el jefe tiene la obligación de valorizarse incesantemente y de todos modos, para estar a la altura de su
misión y ser merecedor del mando. Sus subordinados, empero, y sus colaboradores principalmente, quienes
al vivir cerca de él pueden con más facilidad descubrir los puntos débiles, han de tener cuidado de no dejarse
hipnotizar por ellos. Serían ellos mismos las primeras víctimas del desprestigio del jefe a sus ojos.

Se ha de creer en el jefe, para estar prontos a seguirle hasta el fin, y es necesario que el jefe sienta que su
equipo cree en él, para que tenga el valor de pedir a los que le rodean los esfuerzos y sacrificios que los
llevarán a todos a la victoria.

152. El jefe verdadero atenúa las faltas de los superiores, cuando se dan, sintiéndose satisfecho de
manifestar a los subordinados que todo el éxito es debido al jefe responsable.

153. Cuanto de más alto viene la crítica, tanto más daño puede causar. Un jefe que critica a su superior
delante de los subordinados se arriesga a perder su influencia y a ver pasados por el tamiz sus propios
métodos. En realidad, lo moral descansa en lo legal, en la fidelidad para con los jefes.

154. La disciplina no es fecunda más que a condición de ser alegre y activa. El simple conformismo pasivo,
tímido, el vago temor de los reproches o de las sanciones, están desprovistos de verdadero valor social. Lo
que hace consentir la disciplina ha de ser una poderosa sensación del interés común, del honor común, de la
obra o empresa común.

Entonces la disciplina no peligrará en suprimir o debilitar las iniciativas [SERTILLANGES]

155. <<Ser disciplinado no quiere decir callarse, abstenerse o no hacer más que lo que se cree poder
emprender siguiendo el arte de evitar responsabilidades, sino más bien actuar en conformidad con las
órdenes recibidas, y para ello encontrar en su invención, en la consulta, en la reflexión, a posibilidades de
ejecutar las órdenes, y en su carácter, energía para salvar los peligros que van unidos a la ejecución»
[MAUROIS]

156. Para un jefe, disciplina no es lo mismo que ejecución de las órdenes recibidas en cuanto que parecen
26
razonables, convenientes y aun posibles; disciplina significa que ha abrazado completamente las ideas del
jefe que dio la orden y que hace todo lo posible para cumplirlas. Disciplina no quiere decir silencio o
abstención para no hacer nada más que lo que os parezca posible sin comprometer; no es el arte de zafarse
a las responsabilidades; por el contrario, es actuar en el sentido de las órdenes recibidas [Maurois]

157. Si el jefe subalterno se contenta con unir su voluntad con la del superior, si no llega hasta conformar
su juicio con el juicio de aquel a quien está sometido; si no tiene para con él la confianza absoluta y la
docilidad de una «desposada», la armonía del «hogar», de la autoridad, será precaria, con detrimento del fin
buscado en común [Foch 2]

158. La disciplina no apunta a matar la personalidad, sino a regular y coordinar los esfuerzos.

159. El aumento de disciplina se traduce siempre en aumento de bienestar, lo mismo que el desarrollo
de la energía en un suplemento de fuerza.

160. En todos los grados de la escala social, lo mismo en la vida familiar que en la profesional, se impone,
de un lado, la restauración del sentido de la autoridad, y de otro, la reeducación del espíritu de disciplina.

«La disciplina —dice un antiguo proverbio militar— es la fuerza principal de los ejércitos.» También es la
fuerza principal de una nación que quiere no perecer. Un resurgimiento nacional pide la colaboración y
adhesión de todos.

Habrá, quizá, muchos caminos para salir de un bosque. Pero el que se ha de seguir es el escogido por el jefe
debidamente nombrado. Teóricamente podrán, quizá, imaginarse mejores, pero, de hecho, el mejor será el
que haya indicado, y precisamente por haberlo indicado. Si cada uno, guiado por su fantasía o por sus
instintos, tira por su lado, seguiráse la neutralización de las fuerzas del grupo y pronto también la
desaparición del grupo como tal.

Además, un jefe posee elementos de información ignorados de los súbditos. Una vez tomada «en junta» la
determinación, ha de tener certeza de que se seguirá, pues no es posible aplicar sus facultades de jefe para el
bien general si no tiene absoluta seguridad sobre este punto.

27
V. ENERGÍA REALIZADORA

161. El jefe no ha de contentarse con tomar una decisión; la decisión tiene que «encarnarse en la realidad».
Lo que cuenta no es la orden dada, sino la orden ejecutada.

162. Jefe sin energía no puede ser jefe. No se trata de una energía brutal, sino de una energía ejecutiva que
proporciona el esfuerzo con el fin que pretende obtener, que mira siempre las posibilidades para que no se
encuentre sin aliento en el preciso momento de tomar una cota.

163. El jefe ha de tener razón resistente; no debe acobardarse por los primeros obstáculos; conoce el lema «a
hombre valiente nada es imposible», y conforme al dicho del general Clément Grandcour, «el verdadero jefe,
civil, o militar, espiritual o temporal, saca posibles de lo imposible»; en eso mismo se le reconocerá.

164. Nada se obtiene sin trabajo, y el hombre activo no tiene que sorprenderse de encontrar dificultades.
Estas pueden nacer de sí mismo, y no son éstas las menos duras de resolver. Pueden también nacer de los
subordinados o, las más de las veces, de parte de aquellos que debieran serle sostén y apoyo. Asimismo
pueden venir de las circunstancias y de la rfitma naturaleza de las cosas. El verdadero jefe acepta siempre lo
irreparable y, como decía Lyautey, «él se las arreglará».

165. El jefe espera las dificultades, aunque no se deja hipnotizar por ellas. Previstas o imprevistas, forman
parte del programa.

166. Las dificultades se presentan para ser vencidas. Para un jefe las dificultades no son barreras que le
detienen, sino trampolines que le dan ocasión de excederse al obligarle a sobrepujarlas.

167. Un jefe, aun siendo muy flexible y «realista», no ha de cambiar con mucha frecuencia de dirección. Los
cambios demasiado frecuentes inquietan a los subordinados y les quitan la confianza.

168. El éxito depende de la perseverancia y tenacidad en la ejecución todavía más que de la habilidad de la
concepción.

169. El don del jefe es el don de la fuerza, pero entendiendo «por alma fuerte no la que sólo conoce las
emociones fuertes, sino más bien aquella cuyo equilibrio no turban las fuertes emociones», según decía
Foch.

170. No hay acción sin riesgo, pero quien nada arriesga nada tiene. Hase de pesar el riesgo, probar de
disminuirlo; pero, según el reglamento de Marina, «se ha de correr con ánimo valeroso y resuelto».

171. El esfuerzo es la única fuente segura de libertad y de ideal contra la anarquía interior de los instintos y
apetitos egoístas. Quien salva el esfuerzo, salva la personalidad y, por lo mismo, salva a la comunidad.

172. Cualquier cosa que hagáis en la vida, hacerla con el mayor vigor posible [Lyautey]

173. Nadie puede ser verdadero jefe si no sabe triunfar de los obstáculos excepcionales, y no triunfará si no
da muestras de una voluntad también excepcional.

Ahora bien; nada exige mayor grado de voluntad; nada ejercita más las facultades que el mandar a las
pasiones, a los deseos vehementes, al mismo exterior, reprimiendo todo gesto inútil o excesivo de alegría, de
dolor, de espanto, de entusiasmo, de horror; a la fisonomía que se sabe conservar impasible en presencia de
las más grandes angustias.

Todo esto forma el dominio de sí mismo y es culpe en el rostro rasgos austeros y le comunica ese aire a la
28
vez inseguro e inexorable que obliga a la obediencia; pues quien es inflexible para con sus debilidades ha de
serlo para con las de los otros. Quien sabe imponerse a sí mismo, sabrá desafiar la resistencia de los
subordinados. Es decir, el completo dominio de sí mismo prepara la autoridad [J. Toülemonde, L'Art de
commander, página 102]

174. La menor resistencia exige alguna firmeza y tenacidad.

175. ¿E inteligencia? Ciertamente, se necesita. Pero sobre todo, voluntad: voluntad fija, que no se
desparrama. Todo está en esto: querer...

Aun con mediana inteligencia, quien encauza toda su voluntad hacia un hito concreto y persevera con ánimo
constante, está seguro de alcanzarlo. Tomad una idea, fijadla como otra estrella polar, caminad con los ojos
clavados en ella. No se llega a triunfar más que por el trabajo encarnizado y bien dirigido [Foch] (Nota 16.)

176. Sólo los atrevidos realizan. Sólo los que organizan tienen éxito.

Muchas veces lo que puede parecer «suerte» o «acaso» no es sino el fruto de un largo trabajo de
preparación y de empeño de llegar.

177. La acción no es otra cosa que una incesante adaptación de sí mismo y de lo que arrastra la vida a un
fin visto con claridad y buscado con tesón. :

178. Cualquiera que sea el ideal que anima al jefe, hay horas en que el trabajo cotidiano puede hacérsele
pesado. Es hombre y siéntese envuelto por una atmósfera de tedio con sus puntas de amargura: tan ingratas
resultan muchas veces las condiciones de trabajo.

Recuerde entonces que ningún esfuerzo es pedido y que ningún fracaso es definitivo.

179. Pálpese que el jefe no se decide sino por motivos muy elevados, por obligación, por el bien de todos,
olvidándose de sí mismo, y, además, con dominio de sí, de sus emociones, de su capricho y de su genio.
Nunca turbado, nunca sorprendido, nunca desconcertado. Pero pálpese también que, una vez tomada la
decisión, nada hará doblegar su voluntad, y que si tiene el alma bastante grande para reconocer sus yerros y
para corregir sus miras, tiene el alma demasiado grande para no asegurar las obligaciones necesarias, aun a
costa de su paz [P. BessieRes]

180. Todo jefe tiene que prepararse para una vida dura, física y moralmente, con mezcla de éxitos y reveses,
de alegrías y desengaños, de apoyos y dificultades; mas quien se renunció a sí mismo para entregarse a la
empresa no se dejará arredrar por esta perspectiva, ya que tiene él otra en su corazón: la de la fecundidad
invisible de su acción, que trasciende las apariencias. En esta fe es donde encuentra la escondida fuente de
sus mejores energías.

29
VI. CALMA Y DOMINIO DE SÍ MISMO

181. Para tener calma ha de haberse tomado la costumbre de jamás dramatizar las cosas, y según la fórmula
de Foch: «No tomar por lo trágico las cosas sencillas y simplificar las cosas trágicas.»

182. El jefe que quiere ser digno de mandar debe comenzar por hacerse capaz de mandarse a sí mismo. Sin
dominio de sí propio nadie puede pretender el dominio de las cosas, y menos todavía el de las personas.

183. Toda la persona del jefe ha de irradiar una impresión de serenidad, a fin de que sientan seguridad
todos los que le rodean.

184. La menor señal de inquietud, de depresión y «a fortiori» de perturbación, que estando a solas no
tendría graves consecuencias, puede tener repercusiones irreparables en el grupo que mandáis.

185. Un jefe no conoce el miedo, o si lo conoce, nadie ha de saberlo. El debe dar la impresión de que será en
todo y siempre superior a los acontecimientos, según la fuerte expresión de La Varende. Con los reflejos
abolidos, dominada la naturaleza y, si hay necesidad, cómico del valor, acepta todos los peligros siempre que
su aparente sangre fría asegure a los suyos y les evite el pánico, que en la guerra es el peor de los peligros.

186. Por instinto, en los momentos de peligro se mira la cara del jefe: si se sorprende en él desasosiego o
angustia, esta impresión se refleja en la colectividad con un coeficiente tanto mayor cuanto mayor es la
estima del jefe y la confianza de poder contar con él.

187. Uno de los generales de Verdún, que aguardaba en su puesto de mando las noticias del ataque y no
podía saber sino lo que migajas le comunicaba el teléfono, nota: «La inquietud me devora, la angustia me
tortura y, no obstante, si quiero conservar mi prestigio, irradiar confianza, he de presentarme a los ojos que
me preguntan a hurtadillas, con una cara impasible. Mi gesto debe ser sobrio, mi voz firme, mi pensamiento
claro. No conozco prueba más dura y, a la vez, más decisiva para la voluntad del jefe» [General Passaga,
citado por Picard en Verdun, 1916, pág. 388.]

188. La calma en seguida causa la impresión de una voluntad que sabe lo que quiere y que no consentirá
desviarse del blanco. Una mirada sosegada y tranquila es bastante muchas veces para inspirar una como
seguridad a los indóciles: entonces sienten por instinto que no tienen ellos la última palabra.

189. Todos los que han estado en la guerra recuerdan la inquieta mirada de la tropa hacia el oficial que la
manda en momentos difíciles: la calma o el alegre disimulo de un joven jefe de sección, ¿no resultan
entonces más engendradores de confianza que los brillantes y alocados de un veterano ayudante?

190. Para estar tranquilo, el jefe tiene que saber cuidarse y tomarse el tiempo de reposo necesario, evitando
tanto el agotamiento como el exceso de trabajo.

191. La salud y la facultad de trabajo están en primer puesto entre las condiciones requeridas para ser jefe. La
grandeza de la obra es todavía menos exigente que la continuidad del esfuerzo, y mientras que la
enfermedad permite al sabio sus investigaciones y al artista sus creaciones, aniquila la acción del jefe.

192. Para un jefe es un arte el saber tomar descanso, pero es un arte indispensable, y el jefe que lo descuida
en sí mismo está expuesto, un día u otro, a perder el dominio de los reflejos. Gengis Khan decía que el jefe
incansable no vale para mandar.

193. Todos los conductores de pueblos sienten la necesidad de aislarse para meditar con calma y se
reservan tiempo para elaborar su acción inmediata o lejana. Gaixiéni llamaba a esto «el baño del cerebro».

30
194. El jefe, a fuerza de darse, se vaciará rápidamente si no cuida de abastecerse intelectual y
espiritualmente. Ha de distribuir el tiempo de manera que cuide cada día de tener una o dos horas de
meditación y lectura. Con sus compañeros debe tener con regularidad reuniones que le proporcionen
no sólo amistad y descanso, sino que le permitan seguir en común encuestas y reflexiones.

Ante todo, ha de conservar y cultivar en si la facultad inventiva: buscar sin parar nuevas iniciativas, nuevas
experiencias; hacer el balance de lo que conoce desde su juventud; aventurar hipótesis nuevas, que de
seguida vendrán los hechos a debilitar o confirmar; permanecer accesible a la riqueza humana, que muy bien
podría traerle el hallazgo de sus años juveniles [Michel Herr, Revue Esprit de mai, 1941, página 461]

195. Como siempre tengo más cosas que hacer que tiempo para hacerlas, y el pensar en esto me preocupa
y estorba, no considero las cosas que he de hacer, sino el tiempo que puedo emplear.

Lo emplearé sin perder nada, comenzando por las más importantes, y no me inquietaré por las que no estén
hechas [Mons. DoPanloup]

196. El jefe evita las palabras inútiles; sabe ser discreto, no publica sus proyectos ni los estados de ánimo.
Richelieu afirmaba que el secreto es el alma de los negocios, y que se ha de oír mucho y hablar poco para
actuar con eficacia.

197. El silencio del jefe, índice de una voluntad firme y de una intensa reflexión, inspira respeto. La verborrea
y la charla hacen decaer el prestigio muchas veces; siempre, la confianza.

198. Para tener calma el jefe no debe jamás dejarse desbordar, ni por las ocupaciones, ni por los
acontecimientos, ni aun por los hombres, y puede añadirse: ni por sí mismo.

199. El hombre de acción no se entretiene en deplorar lo que le viene en contra; lo acepta como un nuevo
dato del problema que tiene que resolver [Grasset]

200. Jamás digáis «estoy fuera de mí», porque después de cierto tiempo esto llegará a ser en vosotros
como una obsesión y una necesidad de repetirlo sin cesar; acabaréis creyéndolo, y esto será abrir la puerta a
todas las impaciencias y a la fatiga nerviosa.

201. Lo que fatiga y enerva no es tanto lo que se hace como lo que no se llega a hacer; ésta es la razón por
qué el jefe prudente ha de organizar su vida. Tener el sentido de la jerarquía de los valores, establecer el
orden de urgencia para su actividad y proporcionar a la importancia de cada esfuerzo el tiempo que le debe
estar reservado.

202. «La paciencia es una gran garantía de orden»y jdice el educador americano Huger. Y añade, con razóní
«Perder el dominio propio es siempre el medio más seguro de perder la autoridad sobre los demás. Una
postura tranquila, que nace no de temperamento flemático, sino de la disciplina personal, ejerce en el mun-
do, nervioso, desordenado, una influencia de sugestión a la que no resiste.»

203. Dicho está por un antiguo poeta de la India: «Subyúgate a ti mismo para subyugar a los otros. No
siendo por una fuerza personal, ¿cómo podrías conducirlo hasta querer lo que tú quieres?»

204. Un jefe irritado o excitable cesa de cumplir la más esencial de sus funciones, Cual es encarnar la
autoridad y el orden verdadero: tampoco él es otra cosa que una maestra de esa disipación, de esa
inquietud, de esa falta de regularidad que pretende combatir en otros. Y desde entonces, por más celo que
despliegue, no podrá irradiar el espíritu de orden [Foerster, L'Ecole et le caractére, página 219]

205. Vais a dominar a los hombres, no es momento oportuno para perder el dominio propio.
31
206. Si se presentan obstáculos imprevistos, únicamente el jefe es quien no debe emocionarse.

Cuando todos estén desanimados tendrá que gallear todavía para infundir valor en los otros, aun cuando
para sí no lo tenga.

207. Véanse los consejos dados por un patrón conocedor de los negocios para el caso de crisis: «No digáis
a vuestros colaboradores: ¡esto no es nada, sois unos cobardes!; tampoco exageréis en sentido inverso,
gritándoles: ¡todo está perdido, sálvese el que pueda!; antes bien, decidles: la situación es muy grave y pide
toda vuestra energía; pero estad tranquilos y tened confianza en mi fuerza, como yo la tengo en vuestra
abnegación» [Courau, Le Patrón et son equipe, página 200]

32
VII.- SENTIDO DE LA REALIDAD

208. Bueno es tener una idea grande, alimentar un Bello ideal; pero si el ideal es quimérico y la idea se
queda en imaginación, todo esto no es nada. Es preciso que el ideal encarne en la realidad. Y aquí es donde
el jefe, para no extraviarse, para evitar toda desviación entre la inteligencia y la vida, necesita desarrollar en sí
mismo el sentido de la realidad.

209. La misión de jefe implica algunas contraindicaciones. Es un oficio que no conviene al soñador; quien al
vivir en la estratosfera olvida que tiene la cabeza sobre los hombros y los pies en la tierra.

210. Es un oficio que tampoco conviene al pesimista mórbido, quien no queriendo ver más que el lado malo
de las cosas, de los hombres y de los sucesos, se ha hecho incapaz de descubrir todas las posibilidades que
se le ofrecen escondidas.

211. Es un oficio que tampoco conviene al optimista bobo, cuya natural sencillez le pone por juguete de los
astutos y charlatanes.

212. Este cargo no conviene tampoco al verboso, que se cree haber obrado porque ha hablado, y que no
se da cuenta que, al pagarse de palabra, se alimenta de ilusiones.

213. El cargo de jefe requiere a un hombre que tenga la cabeza sobre los hombros y los pies en la tierra.
Puede todo resumirse en este principio: la falta de adaptación a la realidad es la ineptitud primera para el
mando.

214. Influenciada por la filosofía subjetiva y por causa del exceso de enseñanzas puramente teóricas, la
inteligencia no es para muchos la facultad de ver lo real, sino la facultad de especular y disertar
brillantemente. Del hombre hábil para hablar se dice: «Es inteligente.»

Constrúyense sistemas en la imaginación, amontonándose hipótesis; creeríase perder el rango yendo a ver
sobre el terreno lo que hay. Ha sido una gran debilidad, en todos los departamentos de la actividad nacional,
de los estados directores. Demasiados espíritus brillantes se habían de tal manera acostumbrado a hacer
juegos de manos con los sistemas financieros, económicos y militares, que habían perdido el contacto con
las realidades humildes de la vida y antes con el sentido común.

215. Tener sentido de la realidad es, ante todo, conocer objetivamente la realidad y conocer lo que la
realidad puede sostener de posibilidades ahora y en lo venidero.

216. Ver claro, ver lo verdadero, ver lo justo, tal debe ser la mirada del jefe.

217. La peor alteración del espíritu es el ver las cosas como uno quiere que sean, en vez de verlas tales
como son [BOSSUET]

218. «No os contentéis con lo que se os diga —aconsejaba Foch—, id a verlo con vuestros ojos.
No os pregunto qué es lo que pensáis. Decidme lo que hay... Hechos, hechos. Hay que verlos.
Esos quedan. No los haréis desaparecer con el sentimiento.»

219. Tener sentido de la realidad es conocerse a sí mismo, conocer sus posibles tan bien como sus límites.
Esto forma parte de los datos del problema, y se ha de tener el valor de saber lo que es antes de tener el
valor de saber lo que se quiere.

220. Tener sentido de la realidad es, en vez de lamentarse estérilmente de los efectos de los subordinados,
poner todo el empeño en aprovecharlos según su capacidad. ,
33
221. Tener sentido de lo real es desconfiar de las fórmulas totalmente hechas. No hay formulario tan
completo en el que los casos que se presentan tengan una solución ya impresa de antemano.

Hay que estudiar y resolver cada caso por sí mismo. Las soluciones totalmente hechas son cosa de
empleados de oficina, es decir, de los que no se atreven, o porque no saben, o porque no conocen más que
el famoso «precedente» administrativo, padre de la «odiosa rutina, que atolla tantas energías para
transformarlas en estériles».

222. El jefe ha de andar siempre alerta. Jamás ha de considerar su organización como definitiva.

Desde cierto punto de vista resulta menos difícil poner una institución en marcha que el mantenerla en buen
orden de marcha, puesto que la vida es algo tan variable que se necesita renovar incesantemente los
conceptos para encuadrarlos en las nuevas condiciones de las circunstancias y de las personas.

El jefe que se adormeciese en la rutina no tardaría en perder contacto con la realidad y pronto llegará a ser
un inadaptado.

223. Un jefe se hace viejo ya desde que rehusa volver a pensar los problemas, ya desde que no se siente
con fuerza para renovar sus conceptos y los cuadros.

224. El desarrollo de la acción hace olvidar con sobrada frecuencia la necesidad de volver a pensar, para
toda empresa, continuamente en su origen, espíritu, mística y porvenir. Uno ha arrancado con gran
entusiasmo; luego, falto de tiempo, absorbido por la faena que sobreviene al día, deslizase en el
automatismo.

Un jefe de Estado o un industrial ingenioso tendrán a su lado un grupo de hombres de ciencia encargados
de este único empeño: de reponer la obra a punto, de cuidarla con inteligencia y espiritualidad.

Hoy sería conveniente multiplicar los encargados de estudiar y los de misión en todos los organismos
colectivos, considerando su función no como una amable sinecura, sino como una de las más esenciales
entre todas [Bussy-Robin]

225. El jefe jamás debe hacer tabla rasa de lo pasado. Hay interés, cuando toma las palancas del mando en
las manos, de que no se resuelva todo, y sobre todo de no dar la impresión de que quiere cambiar por el
simple placer de cambiar algo.

Mas, por otra parte, derecho tiene de querer los progresos que, ya por experiencia, ya por estudio, se
imponen, sin dejarse jamás detener por la objeción: «Siempre Se ha hecho así.» Lo pasado es interesante
para explicar lo presente; mas nunca podría sujetar a los que desean hacer el porvenir.

226. «Hay que estudiar los asuntos», repetía Foch constantemente. Y él estudiaba a fondo todos los suyos.
Desde luego, encarga el examen de los mismos a los que trabajan con él. «Mirad también todas las vueltas y
revueltas.»

Quien le informe no ha de llevarle impresiones: «No os pido vuestra mariera de pensar, sino cosas precisas,
realidades.»

Hasta cuando pregunta si hace frío, no se le ha de responder: el aire es fresco, sino cuántos grados marca el
termómetro. Informes seguros, exactos, comprobados; sólo «los hechos constituyen para él una base sólida».
«No os apoyéis en frases, sino en hechos. Con éstos podéis construir.»

34
No os paguéis de palabras si queréis no ser pagados con decepciones.

Fuera elegancia, fuera sentimiento. Se dice: «Yo creo que... se hace el elegante»: «Pienso que el enemigo hará
esto... o aquello.» Mal: «yo creo»... ¡Se ha de estar seguro! Hay que estudiar, ver las posibilidades, contarlas,
juzgar, decidir, y entonces va bien [Lieut-colonel Buauet En écoutant le Moréchál Foch]

227. Muchas reglas tenidas por intangibles por los practicones de espíritu corto cesan de ser aplicables a
poco que cambien los datos del problema. De querer aplicar, con datos inseguros, las reglas demasiado
invariables, se termina en evidentes absurdos; también los que han profundizado estas cuestiones —sean
filósofos u hombres de acción—, todos al unísono han vituperado el abuso del formulismo.

Nada más perjudicial al Estado que aquellos que quieren gobernar las naciones por las máximas que sacan
de los libros [Richelieu]

Pocas máximas son para todos verdaderas [Vauvenargues]

Nada es absoluto en la guerra [Napoleón]

Fuera los moldes, hay que aprender a discurrir [Foch]

228. Tener sentido de lo real es tenerlo de todo lo real. Algunos hay que tienen, a veces, la tentación de
hipnotizarse con un detalle y de no mirar, más que tal pormenor. El verdadero jefe jamás pierde de vista el
conjunto; mira siempre en su espíritu presente «la síntesis de que está encargado». Esto le facilita el poder
mirar el sentido de las proporciones y el dar a cada cosa su relativa importancia.

229. «El jefe —decía Lyautey— ha de ser el técnico de ideas generales», pero las ideas generales no han de
ser vagas generalidades. Vea las relaciones algunas veces lejanas que unen dos problemas; dé a la cuestión
presente su verdadero valor, sin disminuirlo, porque haya de tener repercusiones; sin aumentarlas, porque
no es la única que nos interesa, y porque no debe triunfar a costa de otros asuntos o de otros intereses
igualmente legítimos.

230. La energía de espíritu es la cualidad preferida del jefe, no tanto con miras a trabajar en el análisis arduo
de un asunto difícil como para concentrarse rápidamente sobre una cuestión urgente que resolver,
abarcando fuertemente, de una vez, todos los datos de la cuestión y todas las incidencias de la solución.

Esta energía supone una intuición que ningún ingenio geométrico puede detener en su vuelo; una extensión
de miras que ninguna especialidad absorbe; una flexibilidad de adaptación que ninguna rutina anquilosa;
una solicitud de los acuerdos que ninguna psicosis de detalle reduce, y, finalmente, esta cultura general que,
dando conocimiento de todo, prepara a comprenderlo todo.

231. Tener sentido de lo real es también desarrollar en sí ese como olfato, que permite ver al instante las
nuevas posibilidades que se presentan con un cambio de situación para utilizarlas y tomar una nueva
decisión adaptada a las circunstancias.

232. Hay que saber, según el dicho de Talleyrand, «aceptar lo inevitable para hacerlo utilizable».

233. Es necesario que la intuición del jefe sea constante y que su capacidad constructiva sea templada por
el sentido práctico de las posibilidades de realización. No es bastante el lanzarse adelante, sin reflexión,
contando sólo con su audacia o con su buena estrella, porque, según confesión del mismo Napoleón, «con la
audacia se puede emprender todo, empero no sé puede hacer todo».

234. Un gran jefe nos pone en presencia de las cosas tales cuales son, sólo que nos manifiesta que
35
podremos hacer con ellas otras cosas. No por su capricho, sino por el bien público; no arrebatado
quiméricamente por la imagen que proyecta ante sí, con clarividencia traza la ruta por lo mejor del terreno.
Su misión, y primeramente para sí. Prefiere lo real a su ideal, como prefiere su faena a su persona [Henri
Poükrat]

235. Unos no ven más que las dificultades; otros quieren ignorarlas. Lo mejor es ver las posibilidades
pensando en las dificultades y hallar en las primeras recursos para vencer las segundas.

236. Cuando se es de veras todo un hombre, se toma de las cosas lo presente, como es, y se trabaja para
que en lo venidero estén algo más ajustadas a lo qué deben ser.

237. Si hay un pesimismo desalentador, consistente en cruzarse de brazos ante la fatalidad, hay también un
optimismo pernicioso, que sustenta la ilusión so pretexto de conservar la confianza [Levis-Mirepoix. Renue
des Deux-Mondes. 1-1-41]

238. Hay planes muy bien hechos; no son los planes los que faltan, ni tampoco las ideas: mas para cada
circunstancia hay entre ellos uno bueno y nada más. Quizá es el menos bello de todos, el menos grandioso,
el que conquistara menos gloria; pero, seguramente, es el único que la realidad hace posible, y ése es el que
ha de escogerse.

El jefe que tiene la responsabilidad y toma la decisión, debe tener esta noción de lo posible. Si le falta, podrá
ser un estético militar eminente, pero no un jefe de veras.

36
VIII. COMPETENCIA

239. El valor no es el exclusivo fundamento de la autoridad del jefe

No es menos verdad que el jefe tiene que desarrollar la competencia para estar en disposición de servir
mejor, y su autoridad moral crecerá en proporción de las muestras que diere de valor.

240. La competencia del jefe no es de la misma naturaleza que la de los subordinados. Su competencia ha de
consistir esencialmente en poseer las nociones generales necesarias y el suficiente conocimiento de las
diferentes ramas de actividades para organizar el conjunto de ellas.

Cuanto mayor es la responsabilidad del jefe, tanto más ha de evadirse de la especialización, mientras que
cuanto más el agente es un ejecutor, tanto más ha de dar pruebas de su capacidad técnica.

241. La competencia específica del jefe es una competencia de gobierno, que consiste en prever, organizar,
mandar, comprobar, en orden a la faena o misión que se ha de llenar; competencia que permite apreciar los
valores relativos y ponderar las oportunidades; competencia psicológica que se adquiere con la práctica del
manejo de los hombres.

242. La competencia profesional no es sólo una condición de prestigio, sino cuestión de moralidad. «La
mayor inmoralidad —escribía Napoleón a su hermano José— es ejercer un cargo que no se sabe.»

243. No se puede pedir al jefe que sea competente en todo. No habría jefes. El jefe domina las ideas
generales: ése es su propio dominio. Si, además, tiene algún otro talento particular, tanto mejor, o, quizá,
tanto peor. Quizá tanto peor, porque si tiene la debilidad de entregarse a sus éxitos, se achicará y no será
más que un especialista.

El jefe deja los especializados para cuando no ha visto que serán útiles y eficaces, y dentro de los límites
prefijados. El es quien se esfuerza para «dominar la situación», orientando y coordinando los esfuerzos.

244. La cultura no consiste en saberlo todo, ni en saber un poco de todo, sino en tener dominio de las cosas
para tomarlas miradas desde lo alto.

245. No hay que pedir al jefe que sea competente en todo —aunque ha de tener en su favor una
competencia indiscutida e indiscutible—, sino para hacer, al menos para juzgar, apreciar y decidir con
conocimiento de causa.

246. El que no es más que militar, no es sino un mal militar; quien no es más que profesor, no es sino un
mal profesor; quien no es más que un industrial, no es sino un mal industrial. El hombre completo, el que
quiere cumplir de lleno su destino y ser digno de guiar a hombres; en una palabra, ser jefe; este tal ha de
tener sus ventanales abiertos a todo lo que honra a la humanidad [Lyautey]

247. Además de la competencia técnica requerida, la competencia peculiar del jefe es la que consiste en el
arte de crear la unidad, sabiendo ordenar y coordinar los esfuerzos de cada uno con miras a la obra común.

248. La victoria no se contenta con las virtudes de última hora. La realidad del campo de batalla es que allí
no se estudia; se hace, sencillamente, lo que se puede para aplicar lo que se sabe.

Desde luego, para poder allí un poco es necesario saber mucho y bien [Foch]

37
IX. ESPÍRITU DE PREVISIÓN

249. El bueno o mal resultado depende mucho de las miradas del jefe sobre el porvenir. El jefe no puede
trabajar sólo «al día». Ha de prever para plazo más o menos largo las consecuencias de sus decisiones, la
oposición o dificultades que puede encontrar y la parada que tendrá que montar en las diferentes hipótesis.

250. La costumbre de prever y de vivir en el porvenir es lo que permite la rapidez de cálculo y la prontitud
de decisión. «Si estoy siempre dispuesto, decía Napoleón, es porque antes de emprender he meditado
mucho tiempo. Vivo adelantado en dos años y tengo previsto lo que pueda ocurrir.»

251. A puro de prever y preparar es como se hace uno capaz de improvisación cuando las circunstancias lo
piden. Y, al contrario, si deliberadamente se remite perezosamente a la inspiración del momento, se camina
al desastre.

252. No es un genio quien me revela en secreto lo que yo tengo que hacer en una circunstancia no
esperada para los otros, sino la reflexión, la meditación [Napoleón]

253. Difícilmente se imagina cuánto se esfuerzan los grandes jefes en prever con precisión. Véase a Mangín
preparando la revancha del fuerte de Douaumond: «Nada se ha dejado a la ventura.» Utilizó todos los
informes recibidos de sus aviones, de las patrullas, de los desertores; los clasificó, recortados, verificados...
¡qué trabajo supone todo esto! Sólo entonces acometió y el triunfo fue completo. El mismo método en 1917
en Fismes: «En el mapa se contaba, no por kilómetros, sino por metros; cada salida de las trincheras estaba
estudiada en las múltiples posibilidades; se notaban los menores accidentes del terreno, las ruinas de las
casuchas, los troncos de los árboles cascados; se trasladaban las señales para orientarse en las fotografías de
avión y en los planos directivos; el tiro de la artillería y el alcance del tiro, el desplazamiento de los cañones,
el avance de la infantería, a la cobertura de los obuses; todo estaba determinado en un segundo» [Maurois]

254. El jefe que no está siempre en vela, en previsión de dificultades, en intuición de los acontecimientos; el
que no proyecta su voluntad en el misterioso porvenir, para plantar en él con anticipación jalones de su
marcha: iniciativas, creaciones, campañas, propaganda...; que no sabe, cuidadoso de lo real, son atosigar la
imaginación, construir un plano, establecer un programa, combinar horarios, asegurarse de las posiciones de
repliegue o de las líneas de socorro, no es más que «un encargado de negocios» inerte, vacilante, rutinario,
que al no dominar la vida será por ella dominado y vencido.

255. Cuanto más precisa sea la idea que el jefe se forme de lo venidero, tanto la idea tendrá más
probabilidad de convertirse en realidad. Querer no significa sólo decir lo que se quiere; es representarse con
energía cómo se obrará. (Maurois: Dialogues sur le Commandement.)

38
X. CONOCIMIENTO DE LOS HOMBRES

256. El arte de conducir hombres es difícil. Lo es primeramente porque depende de dones naturales
desigualmente repartidos, y también porque las leyes psicológicas, que son la base de las relaciones entre
jefes y subordinados, están muy poco conocidas.

257. Un hombre de experiencias, entrado en años, que rápidamente llegó a sacar adelante una empresa
industrial, empleando numeroso personal, respondía a los amigos que se admiraban de un tan rápido éxito:
«Yo no conocía las máquinas, es verdad; pero conocía bien a los hombres.»

258. Primero hay que hacer rueda de gente, como en familia, para ver lo que valen [Foch]

259. Conocer su oficio bueno es, y puede ser lo bastante para el artesano que trabaja solo; pero el jefe, por
definición, tiene que mandar a otros hombres, y el conocimiento de los hombres a los que ha de mandar le
es tan necesario como el conocimiento de la tarea para la que los debe mandar.

260. El primer servicio del jefe consiste en estudiar y comprender a los que debe formar. Siendo toda
educación un contacto, no es posible tener contacto con ellos si no hay unión entre las dos partes: el jefe y
sus subordinados, adaptación del que manda al que obedece, a fin de que un día haya adaptación del que
obedece al que manda. [Mgr. Pinson, Obispo de St. Flour. 84]

261. El ideal para el jefe es colocar a cada uno en su puesto: the righí man in the right place. Un hombre
que se encuentra delante de una tarea que le puede, parece zurdo y desmañado; un hombre que ocupa el
sitio que le conviene parece siempre inteligente.

262. No siempre resulta fácil hallar para cada uno el sitio que le conviene; mas por experiencia se sabe que
muchas veces basta un desplazamiento, al parecer insignificante, para convertir en bueno a un mal obrero.

263. Es falso decir que un hombre vale tanto como otro hombre, y hay que conocer bien a sus hombres
para poner el hombre preciso en el sitio que le conviene.

264. El jefe debe conocer a sus hombres para estar en condiciones de adaptar las órdenes a la capacidad
de cada uno, dejando a los que se lo merezcan mucho de iniciativa y teniendo más de la mano a los que no
puedan actuar solos, con todo un teclado que corre desde la orden a secas hasta la sutil persuasión. Hay
jefes tan poco hábiles que, cuando han hablado, los subordinados sienten ganas de hacer todo lo contrario
de lo que se ha dispuesto.

265. Un individuo calificado como malo por un jefe puede ser estimado como excelente por otro jefe, sólo
porque el segundo ha sabido ganarlo, mientras que el primero no lo comprendió.

266. No juzguéis de ligero a nadie como incapaz. Son muchos menos los incapaces de lo que generalmente
se cree; lo que sí son muchos los mal aprovechados, a quienes no se ha dado el empleo que convenía.

267. Un grupo, sea cual sea, no tiene cohesión mientras sus miembros no se conocen mutuamente, y
conocen a su jefe, y se creen conocidos de todos ellos; el ser humano tiene necesidad de sentirse apreciado,
estimado, comprendido, conocido, para entregarse totalmente a la faena que tiene impuesta, y será capaz de
excederse a sí mismo si sabe que su jefe cuenta con él personalmente para un esfuerzo que hay que hacer.

268. Todo hombre tiene más o menos confusamente el sentimiento de dignidad humana, y espera que su
personalidad sea reconocida. Ser tratado como un número o como una simple rueda de una máquina
determina en él un complejo de inferioridad que tratará de compensar con la indiferencia, la rebelión o el
desprecio.
39
269. El jefe tiene que dar a cada uno la impresión de que le reconoce una individualidad propia, que no le
confunde con los otros, que lo distingue por tener una existencia y valor singulares en medio de la multitud
de semejantes.

270. Este profundo conocimiento es a la vez para el jefe la mayor habilidad y la mayor fuente de su poder:
éste es el secreto de los caudillos de los pueblos. (Napoleón, tirando de la oreja: «¡Hola, tú; te vi en
Marengo!>>)

271. El jefe, siempre que es posible, llama a cada uno por su nombre, sin olvidar que el nombre es para
cada uno la palabra más dulce e importante del diccionario.

272. El conocimiento de los hombres permite apreciar con exactitud la moral del grupo y determinar lo que
se le puede exigir en un momento dado sin peligro de provocar desorden. Este es el que da la sensación de
lo que se llama «lo practicable»; sin él la disciplina se rompe.

273. Todo jefe, que es más o menos educado no puede ejercer su bienhechora influencia más que siendo a
la vez perspicaz para adivinar las necesidades, las aptitudes, los gustos, los caracteres y los reflejos de sus
hombres. No es bastante conocer el corazón humano; es preciso tener el instinto de adivinar lo que pasa en
el alma de los encomendados.

274. Para conocer bien a los hombres, el jefe debe precaverse de las simplificaciones exageradas. El hombre
no es siempre razonable y sencillo, sino un ser con múltiples tendencias, que se compensan y equilibran las
unas con las otras, sometido, además, a variaciones más o menos frecuentes, según el temperamento, el ca-
rácter, la salud, el ambiente que le rodea, los acontecimientos que le afectan.

275. Conocer, según la etimología francesa (cconnaítre = naitre avec»), es nacer con, vivir con, sentir con.
No hay verdadero conocimiento sino en cuanto se simpatiza, se penetra en las penas y dificultades de cada
uno, se sabe sustituirle en su puesto.

276. El hombre inquieto busca siempre a quien confiar el objeto de sus inquietudes; más vale que la
confidencia sea recogida por el jefe, que podrá rectificar el error o testimoniar la simpatía. De otro modo, el
hombre está tentado de pedir ayuda a un ignorante o a un irresponsable.

277. El jefe ha de esforzarse para estar en contacto con los subordinados. Esto le dará ocasión para
observaciones fecundas, porque así podrá sorprender infraganti las más espontáneas reacciones, a la vez que
podrá romper las timideces que paralizan y provocan las confidencias que dan descanso.

278. El hombre que carece del instinto de adivinarlo que pasa en el alma de sus subordinados puede ser un
genio en otro plan, pero nunca será un jefe de verdad.

279. El hombre que se queja no exige nece sanamente que se le dé una satisfacción; desea, sobre todo, ser
escuchado con interés y que se provoque una decisión en el sentido que sea.

280. Para apreciar a sus hombres, el jefe tiene que desarrollar en si, enfrente de ellos, una disposición afable
y benévola, porque los defectos, frecuentemente, son más visibles que las cualidades. Ademas, la
importancia de un defecto no puede ser algo absoluto en valor, depende esencialmente de las cualidades
que le contrapesan y de la naturaleza de la función encomendada al interesado.

40
XI. BENEVOLENCIA DE ESPÍRITU

281. Las relaciones humanas entre jefes y subordinados se producen por naderías, al día, a la ventura de
circunstancias y ocasiones; pequeñeces, naderías; una corta conversación sin objeto determinado, sostenida
con tono sonriente, una pregunta tan corta como ésta: «¿Cómo está usted?», cuando se adivina algo de
cansancio posible; una palabra que indica vuestro interés por lo que a él interesa. En una palabra, todos esos
gestos minúsculos, discretos, sinceros, que se dirigen a un hombre; esas pequeñeces con las que uno quiere
parecer humano, contribuyen a despejar la atmósfera que los inevitables choques del servicio tienden de
continuo a cargar. Con frecuencia permiten contestar con calma algunas preguntas espinosas, explicables,
hacerse comprender mejor y hacer aceptar con más facilidad sus decisiones y direcciones. Quitan poco a
poco a las exigencias del servicio todo lo que tienen de duro y costoso, permitiendo atenuar o corregir las
torpezas y las observaciones, quizá demasiado secas o bruscas. Contribuyen, más que todo, a crear
atmósfera de colaboración y confianza.

282. «Sus disposiciones para con nosotros son tan benévolas y favorables que podemos desearle.
Facilitan nuestros deberes, sin que las haga desagradables ninguna muestra de orgullo. No hace sentir las
distancias sociales, con tal que se guarden. Es justo; su severidad jamás es inmerecida. Se da uno cuenta que
es la razón, no el sentimiento, lo que guía» [Bugnet, En écoutant le Maréchal Foch, página 51]

283. La simpatía y comprensión mutuas constituyen, entre los miembros de una colectividad, el lazo que
produce la armonía en la acción. Todos los grandes sentimientos pueden responder a la llamada de la
simpatía, y el jefe avisado sabrá aprovecharlos y hacer reinar la concordia entre sus subordinados.

284. Después de haberse impuesto el respeto y consideración de los súbditos por su valor personal y por el
ejemplo que les da en toda ocasión, el jefe ganará su confianza interesándose por los detalles de su vida,
escuchándoles afablemente, siempre que no lo impidan las reglas de la disciplina; probándoles que, después
del cumplimiento del servicio, el principal cuidado del comandante es el bienestar de la tropa [Prólogo del
General Weigand a Le role social de l'officier, de Lyautey]

285. Dése a los hombres la impresión de que sus preocupaciones personales interesan a sus superiores.

286. El súbdito es particularmente impresionable en presencia de su jefe. No le consiente de buena gana

mezclarse en los asuntos privados; todo el «complejo paterno» se pone en juego nuevamente en presencia
del jefe, lo mismo que en presencia del padre. Por consiguiente, no es posible ayudar a los subordinados
dándoles consejos de «alto a bajo». Esos consejos les hieren, les irritan, no pueden seguirlos. El medio único
es que el jefe se ponga «al lado de ellos» y les comunique sus propias experiencias, sin pretensiones de
enjuiciamiento; así esto no resulta una ingerencia en las vidas privadas, sino un don de experiencias
personales puestas a disposición de ellos.

287. El jefe, manifestando a los súbditos que los conoce, no se preocupa por lo que les atañe, ganará
fácilmente el corazón de unos y de otros y conseguirá la confianza mucho antes que si en su presencia no se
sale en ninguna circunstancia de la fría y distanciada reserva, pareciendo, por otra parte, confesar de este
modo la poca fe que tiene en su autoridad.

288. Saber hablar a un soldado de manera que se le muestre que se le conoce y comprende es uno de los
más seguros medios dé ganar su confianza, de hacer que nazca en él la seguridad de que, en caso de
peligro, sus intereses serán amparados en la medida posible, pues estarán reconocidos.

289. La criatura humana busca con avidez la simpatía comprensiva. Por tanto, las alegrías y las penas del
trabajador no pueden tomarse como fenómeno que sólo a él concierne, sino como una ocasión para el jefe
de faena de ponerse en comunicación con un alma.

41
El jefe que se acerca a sus empleados en los momentos de sus pruebas o de sus triunfos penetra más
hondamente en su corazón, en tan breve instante, que durante muchos años de trabajo impuesto. Siempre
servirá a la causa la expresión de simpatía: el alistamiento, el ascenso, el nacimiento de un niño, la muerte de
un pariente, un aniversario, ofrecen excelentes ocasiones al jefe de trabajo para manifestar su interés, para
estrechar los lazos que le unen al empleado y de provocar, por lo mismo, sentimientos recíprocos.

290. Cuando algunas veces hay un rencor secreto, o violento, del soldado para con el oficial, no es porque
éste le haya exigido algo penoso o peligroso; será porque lo ha exigido con un tono que significa
indiferencia o desprecio. El noventa por ciento de las veces el oficial duro para el servicio y para el fuego,
pero que sabe hablar con humanidad a sus soldados, compartir su vida y, como suele decirse, «explicarles el
golpe», es más amado y mejor seguido que otro jefe menos exigente, pero grosero, frío y desdeñoso.

291. Imaginad a vuestro superior en la guerra, a vuestro director en la paz, o bien sólo a vuestro hermano
mayor, a vuestro abuelo, que haya omitido un día trataros con afecto. Estalla al punto el despecho, la cólera,
la amargura rencorosa, el sufrimiento, y confesad que quienes están siempre bajo jefes o superiores lo senti-
rán cien veces al día y que lo sueñan por la noche. Pensad también que todos esos nubarrones se disipan
con una mirada apacible, y de seguro haréis con toda el alma la obra de divina caridad de vuestra fineza a
tantos seres que sienten necesidad de ella [Antodíe Rediers, Mes garcons et vos filies, pág. 334]

292. No es buen sistema responder a la antipatía con antipatía, a un mal proceder con otro mal proceder.
No hacéis más que envenenar las cosas.

Pensad intensamente que estáis lleno de benevolencia para con el inferior; pronto le veréis transformado.

Proceder así no es debilidad, sino energía superior, la que vence al mal con el bien.

293. No podéis pensar qué satisfacción tan superior y completa hay en tener en la mano una gran maza y en
no servirse de ella. Los fuertes son bondadosos... [Lyautey]

294. El jefe que aprecia lo real, lejos de lamentarse estérilmente de los defectos de los subordinados, pone su
empeño en utilizarlos según sus habilidades.

295. Ni por sus excelentes intenciones, ni por todos sus esfuerzos, el jefe puede jactarse de conquistar a
todos los subordinados; algunos se quedarán distanciados, inertes y cerrados hasta el fin; otros no se
dejarán ganar sino con el tiempo. Días vendrán de infiltrarse el mal espíritu, la mala voluntad y todas las
molestas pequeñeces que la siguen. Pero si no os desanimáis y si desinteresadamente os esforzáis por ser
humanos con todos y siempre, terminaréis por formar una atmósfera de confianza y de simpatía, cuya
bienhechora influencia experimentarán todos.

296. En la vida de negocios y en la vida familiar hay una malsana tendencia a olvidar las cualidades para no
ver más que los defectos de los que se nos acercan: según el dicho de Shakespeare, tallamos sus defectos
sobre bronce, y escribimos sus virtudes sobre el agua: «Men's evil manners live in brass; their virtues we write
in water...»

Fenómenos, por otra parte, muy comprensibles, porque las más hermosas cualidades nos parecen, a la larga,
naturales, mientras que la manifestación repetida de un defecto acaba cansando la paciencia.

Este error de óptica es tanto más peligroso cuanto más inconsciente, aunque puede corregirse haciendo de
vez en cuando el balance intelectual y moral de sus colaboradores; pónganse, de una parte, las cualidades,
habiendo pesado bien su valor, y de la otra, los defectos, pero apreciados en su justa proporción, y com-
párense los provechos y los perjuicios. Si el saldo es favorable, amortizad los defectos con un poco de
indulgencia y no os privéis de un excelente jefe de servicio con el pretexto de que es algunas veces difícil de
42
soportar.

«Se han de conocer las debilidades humanas y hay que acomodarse a ellas antes de combatirlas», decía
Napoleón.

Temed, sobre todo, que por contenerlos bruscamente no consigáis hacer presentarse a vuestro derredor la
hipocresía.

297. Todos conocen la célebre orden del día del G. Q. G. francés del día 19 de mayo de 1917: «Nuestros
oficiales... titubean en manifestar a sus jefes las dificultades de ejecución que ellos comprueban, por miedo
de ser tachados de espíritus apocados. De esta tímida abstención resulta que él mando superior mantiene, a
las veces, órdenes que no habrían dudado en completar o en diferir si hubiera estado mejor informado.»

Es un hecho. Hay informaciones preciosas para el mando que no se atreverá un inferior a exponerlas a su jefe
sino cuando esté seguro de ser escuchado con oído simpático.

Por esto añade la orden del día: «El superior ha de dispensar a sus subordinados una acogida benévola,
manifestar el deseo de ayudarles a resolver las dificultades que los detienen, pasar lista de los informes útiles
y hasta provocarlos. La actitud afable del jefe está conforme con las más nobles tradiciones del Ejército
francés... Cuando se disminuye tiende a provocar un estado molesto y censurable: los agriados confían su
rencor a los indiferentes o a los incompetentes, creando poco a poco una atmósfera de disgusto e inquietud
que puede llegar a ser peligrosa.»

Esto es verdad, no sólo en el Ejército, sino en todo.

43
XII. BONDAD DE CORAZÓN

298. «Perjudicial es toda otra ciencia a quien no posee la ciencia de la bondad», dijo Montaigne.
Aunque pudiera hacerme temer, todavía prefiero hacerme amar.

299. Se puede resistir a un argumento, se puede resistir a un acto bueno, pero no se resiste a la influencia de
un corazón bueno... que se rodea de una atmósfera en que se bañan las vidas y se impregnan de la misma
sustancia que él...

300. Cuan inflexible era su severidad en el curso de una acción, tanta era su bondad terminada aquélla, su
longanimidad se confirmaba en toda ocasión, en su manera de tratar y juzgar a los individuos... Todavía le
oigo repetir: «El jefe nunca se engaña por exceso de bondad» [Serieyx, A propos de Foch]

301. Hay una manera de ser que influye en la manera de ver. Recíprocamente, los que ven el bien fuera de
sí prueban que lo han experimentado en sí. (Nota 17.)

302. (Cuando nos parezca que la bondad ha desertado del mundo, pensemos que antes desertó de nuestro
corazón [G. DUCHAMEL]

303. El espíritu recto, el corazón bueno, no se dejan alucinar ni por la falta ni por el mal... Sin ser exclusivos,
saben buscar preferentemente el buen meollo...; en una teoría encuentran el embrión de la verdad...; en un
gesto, el deseo más amplio que él...; en un alma, el poder generoso...; en el grano de mostaza, un árbol en
potencia...

304. La recompensa del capitán no están en las notas del comandante, sino en la mirada de sus hombres
[Larrouy, Le Revolté]

305. La recompensa del jefe no tanto son las felicitaciones del superior, cuanto el mudo, pero total afecto
de cuantos sienten, aun los más bajos en la escala, que forman parte de la casa.

«En cuanto a los altos jefes, su amor me ha interesado siempre infinitamente menos que el de mis
subordinados, únicos que yo anoto» [LyaUtey]

306. El corazón seco bien podrá hacerse temer; pero se está mal servido por esclavos.

307. Es un error el creer que la indulgencia y la delicadeza están vedadas a la autoridad.

Conocido es el dicho de Turena a uno de sus oficiales: «A nadie hablo yo con dureza...; pero os haré cortar la
cabeza en el punto que os neguéis a obedecer.»

Arranque de un jefe que, sobre todo, tenía autoridad porque era equitativo, y cuya indulgencia y humanidad
han llegado a ser proverbiales: «Severo para consigo, tenía todas sus desgracias por faltas; indulgente con los
que habían faltado, hacía pasar sus faltas por desventuras.»

308. ¡Tal es el poder del corazón! Aquel que no ha conseguido ampararse en nuestros pechos, que no
confíe en sus órdenes y que no espere llevarnos lejos por el camino de la obediencia. Pero quien se haya
hecho dueño de nuestros corazones, ya puede atreverse a exigir. Lo puede pedir todo. La autoridad fuerte es
la que está apoyada en la fuerza del amor [Abbé Thellier de Poncheville]

309. «La cima de la habilidad está en gobernar sin fuerza», escribe muy justamente Vauvenargues; y
Lacordaire decía aún más exactamente: «No se puede reinar en los hombres cuando no se reina en los
corazones.»
44
310. No hay mando eficaz sin amor: la voluntad impuesta a viva fuerza, no hay duda, es capaz de impulsar
la ejecución momentánea de una determinada faena; pero no puede obtener esta «adhesión total de las
voluntades, de los espíritus y de los corazones», absolutamente necesaria al jefe para cumplir su misión.

Esta adhesión no la conceden los subordinar dos más que si sienten en el que los guía amor profundo y
sincero; deseo de entregárseles con todo su corazón y con toda su inteligencia; voluntad para hacerles
realizar de lleno, en función de su dignidad, todo cuanto hay en ellos en potencia y, por tanto, de hacerles
colaborar a la obra común.

Así mandados, dan ellos a quien se les ha dado su propio amor; y sólo a partir de eso puede un hombre
pedirlo todo a los que tienen por misión el conducirlos; entonces solamente puede llamarse en verdad jefe.

Efectivamente, nada se ha obtenido en tanto que la confianza del inferior no ha respondido a la confianza
del superior, en tanto que un inmenso cambio de amor verdadero no se haya establecido entre todos los
que, en diversas escalas de la jerarquía, han de colaborar al trabajo común [A. Géze]

311. Los franceses valen cada uno por diez con jefes estimados y queridos, y no valen nada con un jefe que
no le inspira estima ni confianza [Marmont]

312. Una buena palabra es, muchas veces, más eficaz que una buena razón [Gustave Le Bon]

313. Cuanto más alto en la jerarquía y más encumbrado está uno, más obligado está a ser bueno. [Foch]

314. Con unas pinzas pueden abrirse los erizos; los corazones, no.

315. Cuando La Bruyére quizo trazar la verdadera grandeza de alma, trazó el retrato de Turena:
«La verdadera grandeza es libre, dulce, familiar, popular; ella se deja tocar y manejar; nada pierde cuando se
la ve de cerca; cuanto más se la conoce, más se la admira; se dobla por la bondad hacia los inferiores y sin
esfuerzo recobra su dirección natural.

«Nos acercamos a él con libertad y respeto... Y ahí está el secreto de los sentimientos tan particulares que
inspira a los hombres de su tiempo, en los que van unidos el afecto y la admiración.»

316. Hablando de un residente que poco había sobresalido, decía Lyautey: «Es muy inteligente, pero nunca
hará nada, porque está falto de la partecita del amor, sin la cual ninguna grande obra humana se lleva a
cabo.»

317. Muchas veces hay hombres tímidos y desconfiados, cuyos corazones se abren por la cordialidad y se
cierran por la grosería.

318. Hablando de sus soldados, dice el oficial, satisfecho: «Mis hombres.» Pero no siempre piensa en el
valor de ese posesivo atrevido.

El hombre, siendo libre por naturaleza, lo es esencialmente cuando no está dominado sino por amor.

El oficial que dice: «Mis hombres», tendría, por lo mismo, que no ponerles esta nota de soberanía opresiva,
sino siempre de solícita inquietud, lo mismo que el padre que dice: «Hijos míos», o el cristiano: «Hermanos
míos.»

319. Ciertamente, un jefe debe tener cuidado del bienestar, de la salud, de la moral de todos los que tiene a
su cargo. Pero aún ha de tener mayor cuidado de la dignidad de ellos. Respecto a ella, jamás será delicado
45
en demasía. El progreso social no ha hecho más que afinar la susceptibilidad de los hombres, quienes tienen
derecho de querer no ser tratados como menores eternos.

46
XIII. RESPETO DE LA DIGNIDAD HUMANA

320. Un jefe nunca tiene que olvidar que los subordinados son seres humanos y que al lado del servicio
tienen sus intereses, sus cuidados, sus sentimientos humanos. El jefe comprensivo ha de interesarse con
discreción y tacto por todo lo que es humano en ellos.

321. La cuestión social es, ante todo, una cuestión de atenciones [León Harmel]

322. El deber más esencial del jefe al frente de los subordinados es, aun en el ejercicio del mando, el
reconocer el valor de hombres y el tratarlos según su dignidad de personas racionales y libres.

323. Porque el hombre es persona, no pertenece más que a sí mismo y a Dios; no podría pertenecer a otro
hombre que pudiera considerarle como cosa. Sería esto volver a un concepto pagano de la autoridad, según
el cual, en la antigüedad, el amo poseía sus esclavos con el mismo título que sus rebaños o sus tierras.

324. El servicio, en primer lugar, es cierto. Pero el servicio no lo es todo; ¿para qué serviría una hermosa tarea
por el bien de la humanidad, si termina por hacer menos hombres a los que tienen que trabajar en ella?

325. La disciplina es un medio, no un fin. Ha de ser flexible para que sea formativa; ha de permitir a los
hombres que tomen sus responsabilidades. Se procede como hombre según se comprende el porqué de sus
actos.

326. De la educación cristiana se ha conservado la idea hermosa y profunda de que todo hombre es
importante, no sólo en cuanto es un sujeto, un ciudadano, sino en cuanto es un hermano, individuo fraterno
[Maurois, En parlant de Lyautey]

327. El hombre rechaza la servidumbre, aunque no rehuye el servicio; antes halla en éste la satisfacción de
un instinto natural de fidelidad, siempre y cuando esté seguro del aprecio y confianza de quien le manda y
reciba de él trato humano.

328. Brusco o tranquilo, quien reconoce en cada hombre una individualidad, que es toda su riqueza y
orgullo, no puede menos de poner misteriosamente en el tono una como llamada de un hombre a otro
hombre, manifestación de un profundo y fundamental sentimiento de igualdad, a pesar de la diferencia de
jerarquías.

No hablamos de esa igualdad insultante, de esos paños que resultan mandiles o taparrabos, de esa flamante
juventud que sólo inspira disgusto a quien la adula, sino de esas relaciones nobles de un hombre con otro
hombre, de uno a otro, señor feudal el uno, vasallo el otro, unidos por el deber preciso del mando y de la
obediencia. Así, en tiempos del feudalismo, jerarquizado hasta el abuso y abundante en célebres y trágicas
obediencias, corría el raudal escondido y vivificante de la fraternidad cristiana de las almas iguales ante Dios,
a pesar de las desigualdades naturales y universalmente aceptadas [capitán Morel. en Revue d'Infanterie,
julio 1930: Esprit de finesse et de commandement]

329. Una mala palabra, una falta de atención, una expresión dura y despectiva, pueden hoy sembrar el
rencor que mañana se presentará en cólera.

330. Cuanto más elevado en dignidad está un jefe, tanto con más miramiento ha de tratar la susceptibilidad
de sus subordinados, porque una flecha cuando cae de más alto, más honda se clava, y si toca el corazón
puede ser mortal.

331. Una injuria en boca de un jefe deshonra y abre en el alma del inferior una herida incurable.

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332. El mariscal De Belle-Isle escribía a su hijo: «Os recomiendo que delante de los soldados no uséis
expresiones duras ni epítetos denigrantes, y jamás profiráis ante ellos palabras innobles y bajas. Creedme,
hijo mío, éste es el único medio bueno que por sí hace respetar las órdenes, tornarlas agradables y acelerar
su ejecución; e inspirad en los soldados esa confianza en sus oficiales, que es la madre de la buena disciplina
y de los éxitos.» (Nota 18.)

333. Véase el muy sugestivo extracto de una carta escrita en 1831 por un artillero al general Drouot, a cuyas
órdenes había servido en 1809:

«A mi juicio, lo principa] es hacerse querer del soldado, porque si el coronel no es amado, no hay mucho
empeño en hacerse matar por las órdenes de uno a quien se detesta. En Wagram, cuando aquello ardía y
nuestro regimiento hizo tanto, ¿creéis que de no haber sido vos como erais, los artilleros de la Garde hu-
biesen maniobrado tan perfectamente?

»Yo, mi general, jamás he hallado un coronel que haya sabido hablar a los soldados como vos; erais severo,
lo admito, pero erais justo; es decir, hablabais al soldado como si hubiera sido vuestro igual. Hay oficiales
que hablan a los soldados como si los oficiales fuesen soldados, unos iguales, y esto lo tengo yo por nada.»

334. El jefe debe empeñarse en crear entre él y los subordinados una atmósfera y unas relaciones de
colaboración verdadera. ¿ Y no es el medio mejor para esto interesarles en la faena que se ha de cumplir,
haciendo que participen, en la medida que sean capaces, del ideal que perseguís?

335. Cada cual de nosotros está, naturalmente, persuadido de que respeta la persona de sus colaboradores.
Todo hombre valiente busca el hacerlo; pero guardar ese respeto hasta el cabo, no es tan fácil como se cree.
Porque respetar la persona humana en cada uno de los subordinados es hablarles con la misma estima que
a los jefes [A. Carrard, Le chef, sa formation et sa tache, pág. 17]

336. Un militar no se inclina cuando saluda a su superior. Al contrario, debe darse importancia, y su gesto
arrogante simboliza la grandeza que ha de tener en servir.

Sería deshonrar semejante gesto, todo confianza y grandeza, hacerle significar bajeza o debilidad.

337. Desde las primeras intalaciones de fábricas en Francia, ¿cuáles son las que no han ido a la huelga? Por
todas partes donde lo hemos podido comprobar había fábricas en que el jefe estaba en contacto personal
con los subalternos; en las que el «hombre», como persona humana, era el objeto de su atención y cuidados;
en las que el jefe sabía interesarse por la familia de sus obreros, les preguntaba por las novedades de casa,
les proporcionaba ayuda personal efectiva.

Conocí en uno de esos establecimientos un jefe que empieza sus relaciones de fábrica por lo personal.
Quiere que los subordinados le informen de las fiestas o de los duelos, de los aniversarios, de las dificultades
momentáneas de los hombres que les ha confiado. Sólo después se entra en la parte técnica.

Cuando faltaba este contacto personal, olvidando todo lo que, por otra parte, se hubiera hecho por los
obreros, éstos han entrado en el taller y han manifestado su odio profundo contra los jefes que les habían
tratado, en último término, como «máquinas de producción» [A. Carrard, op. cit., pág. 93. 106]

338. Siempre he estado convencido de que el superior debe respetar la dignidad personal de los
subordinados; éstos jamás cumplen evidentemente con su ideal absoluto. Pero tenemos que servirnos de los
subordinados tales cuales son, utilizando sus cualidades y aun sus defectos, los que muchas veces no son
otra cosa que exageraciones de las cualidades. Esforcémonos por mandar y obedecer con buen humor; el
hombre malhumorado y el encolerizado están enfermos; por tanto, son, momentáneamente, seres de calidad
inferior.
48
Seamos siempre corteses con nuestros inferiores: cuando uno es educado, educa a los que dirige; cuando no
es grosero, se rebaja a sí mismo. En presencia del superior la falta de educación es una falta contra la
disciplina; en presencia del inferior es, además, una cobardía. Sólo la delicadeza hace soportable la dureza
de un reproche. Hablemos siempre dulcemente, lo cual no empecé para hablar con firmeza: al dar órdenes, al
hacer observaciones con tono demasiado levantado, enloquécese a los subordinados, indúceselos a gritar,
pénese fiebre en el servicio [De Maud'huy]

339. Los obreros, aplastados por la maquinaria han sido mucho tiempo víctimas del pro-greso de una técnica
sin alma y de un liberalismo pagano, que los ha reducido a la categoría de material humano, menos
apreciado muchas veces que la máquina que cuidaban. De ahí ha resultado en el alma obrera un complejo
de inferioridad que ha conducido acá y allá a reacciones de violencia.

Desde el momento en que un jefe respeta la altivez dé sus hombres y los trata de veras como a hombres,
empieza a estar resuelta la cuestión social.

49
XIV. ESPÍRITU DE JUSTICIA

340. Que sea justo es la primera cualidad que un hombre digno de este nombre reclama de quien tiene
autoridad sobre él.

341. Este sentimiento de justicia es tan innato en el corazón del hombre, que toda injusticia, hasta en el jefe
amado, le intranquiliza, le revuelve, le encabrita. Comprenderá que un superior sea exigente, severo si se
quiere; pero si es derrotado por una maniobra desleal, o por un acto arbitrario, guardará en el hondo del
corazón una secreta herida, que exhalará un día u otro en amarga queja, en tenaz rencor, y quizá en odio
implacable.

342. Ser justo es distribuir elogios y censuras con discreción, saber reconocer la buena voluntad de cada
cual, llegar al fondo de las cosas y tener en cuenta, por si acaso, las causas que han frenado el esfuerzo de
quien ha procedido lo mejor que pudo.

343. Ser justo es atribuir, a quien de derecho lo merece, y sobre todo a un inferior, el mérito de tal idea
ingeniosa; saber reconocer lealmente la parte que a cada colaborador suyo corresponde en el éxito.

344. Ser justo es quedar imparcial en todas las circunstancias, sin dejarse guiar nunca por sus simpatías o
antipatías; conceder el ascenso según la valía y aptitudes probadas, y no según el peso de las
recomendaciones o la habilidad en el arte de adular que pudiera poseer el candidato.

345. Ser justo es respetar la jerarquía por uno mismo creada, reforzar la autoridad de los que han sido
puestos al frente de un servicio o de una sección, y no intervenir en su radio sin contar con ellos.

346. Ser justo es reconocer noblemente su error o su falta, y no buscar el hacerla recaer en otro; menos
todavía echarla a un subalterno, que no ha hecho más que ejecutar, lo mejor que pudo y con los medios de
que disponía, las órdenes imprecisas o incompletas

347. Ser justo es aportar en el ejercicio de su misión una rectitud irreprochable, que hace más para
asegurar el ascendiente moral sobre una colectividad que el empleo de todos los artificios del mando.

348. No hay en el mundo un hombre, por virtuoso que sea, que pase por inocente en concepto de
un amo que sin examinar las cosas por sí mismo da oídos a las calumnias [RlCHELIEU]

349. Nuestros inferiores tienen derecho a la justicia absoluta: hagamos todos nuestros esfuerzos para dársela.

No busquemos inspirar a nuestros subordinados terror, sino confianza: que no teman, antes bien, deseen la
presencia del jefe.

Protejámosles siempre cuando han ejecutado o han creído ejecutar nuestras órdenes.

350. Nada de inútiles exigencias. El francés no gusta de estar siempre molestado por tonterías.

Pero lo que exijamos sea de manera absoluta y continua. Sobre todo, hagamos comprender a nuestros
inferiores la razón de nuestras exigencias; hagámosles comprender que la disciplina es necesaria, no sólo,
para el servicio, sino para el bien de cada uno [De Maud'huy, Testament militaire]

351. El jefe defenderá siempre a sus inferiores si sus órdenes le valen por advertencias; debe irradiar lealtad,
porque es deshonor del jefe mandar a sus inferiores con doblez porque él no anda con sinceridad.

352. Pensad que todo ser humano es perfectible.

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Sean vuestros juicios muy provisionales y nunca irreformables. Tened cuidado en nunca «fichar»
definitivamente a un hombre. Nada habría más injusto y debilitante.

353. Nada hay que antes mate el esfuerzo que un hombre podría intentar hacer para mejorarse o corregir,
como este pensamiento: «¿ Para qué? Estoy fichado.»

354. Sed prudentes, sobre todo en presencia de gentes que veis raras veces. Cuidaos de la impresión que
os han dejado en un contacto fugitivo hace ya muchos años. Después han podido modificarse. No os fiéis
sólo de vuestros recuerdos.

355. ¡Cuántos gérmenes de rebeldía depositados durante la guerra en millares de almas de soldados por la
arrogancia de jefes indignos! El corazón del soldado no buscaba para entregarse más que admirar: rodeaba
con verdadera ternura al jefe que sabía ganar su estima. Pero esta necesidad de admiración y afecto se con-
vertía en cólera y en desprecio en presencia de la injusticia, la infamia y la dureza [Bessieres]

356. Como el rey era el defensor nato de su pueblo contra la avidez de los grandes, así todo jefe supremo
ha de vigilar para que los «ejecutores» obreros, soldados, marinos, sean tratados por sus subordinados con
justicia y honor. Ahí está el papel más difícil, porque el deber del patrón es doble: no debe debilitar la
autoridad de sus lugartenientes, pero no debe tolerar abuso de autoridad.

357. Un acto de la justicia es el no hacer jamás promesas que no se puedan cumplir. Si es tan difícil «cumplir
lo que se promete», es porque es muy difícil «no prometer más que lo que se está seguro de poder cumplir.»

358. Nada gana tanto la confianza de los subordinados como la franqueza. De Ernesto Psichari decían sus
hombres: «Es tan sincero que se tienen ganas de imitarle.»

359. El mantenimiento de la disciplina, absolutamente necesario para conseguir el fin de la acción militar,
exige de parte del oficial no sólo la firmeza, sino también cierto respeto de las distancias.

Quien quiera mandar sólo por amistad y persuasión, renunciando al prestigio del grado, a esa especie de
poder absoluto que dan los galones, se expondría a graves disgustos; el procedimiento, sin duda, tendría
éxito en los mejores, mientras que los peores se aprovecharían de él para sustraerse a la obligación, y aun los
mejores mismos no tardarían en pedir a gritos justicia y a perder ánimos.

51
XV. FIRMEZA

360. Excelente método de mando es la firmeza, cuando es una manera habitual de ser; pero es poco eficaz si
procede a golpes inconsiderados.

Tenéis derecho para ser exigentes; pero evitad las brusquedades de la cólera; sed estables en la serenidad.

361. El jefe ha de merecerse la reputación de que es un hombre que sabe lo que quiere y lo quiere hasta el
fin. Esto no le empecé de escuchar una observación justificada de los subordinados y de corregir los errores
de sus decisiones o de sus directivas.

362. Nada tan dañino como la debilidad y la cobardía? Y nada tan humano como la firmeza. Los regímenes
de cobardía son los que cuestan más al mundo, y en definitiva son los que pueden acabar y los que
realmente acaban en la atrocidad.

No me gusta un bonachón que está en el poder. Quiera Dios que nuestros señores sean firmes; es todo lo
que les pedimos. Para quien está de súbdito nada hay más dañoso que la hombría de bien —bobería—
del que está arriba [CH. Péguy]

363. Este hombre (el capitán) era duro; justo, sí; pero con justicia severa y no indulgente. Ninguno de sus
subordinados creyó jamás que fuera posible, o no hacer, o no hacer más que a medias lo que él había
ordenado, y cada uno sabía, o mejor sentía, que estaba completamente en peligro de recibir un balazo en la
cabeza en caso de faltar.

Todas las mañanas, lo mismo en la línea que en el cuartel, revistaba su compañía, a paso largo, practicando
su justicia, como él decía. No dejaba pasar nada ni toleraba que un hombre o un graduado no hiciese su
oficio.

Frecuentemente acompañábale, y algunas veces le vi demasiado riguroso; parecíame que en su puesto

hubiera sido más complaciente; pero hoy veo que él tenía razón. La regla inflexible es siempre buena, porque
protege contra el desorden, y el que es severo es bienhechor.

Además, aumentaba su severidad a medida de la graduación, porque a sus ojos un grado era un aumento de
deberes antes que un aumento de sueldo o bienestar. Y en verdad que no se privaba de sacudir con vigor a
sus suboficiales y oficiales. Yo lo fui lo mismo que los otros, y fuertemente, sin pensar jamás en quererle mal
[A. Bridoux. Souvenirs du Temps des Morts, pág. 119]

364. Gentes hay que a cualquier precio pretenden subir; para ellas son buenos todos los medios de hacerse
valer y de aplastar a los otros en la carrera. Aprovecha todas las ocasiones para decir de sus cantaradas
cualquier cosa de desventaja y para hacer resaltar la superioridad propia, no queriendo saber la de los
demás. Desde que se presiente que un jefe se deja influenciar de tales arrivistas y que se tienen más pro-
babilidades de prosperar haciendo lo mismo que hacen ellos, que no trabajando en su puesto a conciencia,
entonces todo cambia; cada uno se encierra en su trabajo, nada comunica ya a sus compañeros y, a su vez,
empieza a intrigar. La colaboración ideal se cambia en desconfianza, en lucha solapada de cada uno contra
todos; la atmósfera se hace irrespirable.

365. Otra clase de colaboradores hay todavía más peligrosos, porque son más difíciles de descubrir. A
presencia de los jefes son serviciales, sumisos, acordes con todo, sin personalidad. Delante de los subalternos
son duros, cargantes, distanciados, desconfiados. No pueden sufrir que los demás prosperen.

Aquí es donde ha de intervenir la firmeza clarividente del jefe. Debe «apreciar a cada uno en su justo valor»,
sin permitir que por celos o envidia ni diferencia sea olvidado éste o aquél. (Nota 20.)
52
366. Sed afables, pero no ingenuos.

Estad preparados para hacer confidencia; pero no os confiéis sino con entero conocimiento.

367. No es necesario cegar la confianza para darla a alguien.

368. Poniendo a vuestros colaboradores en las mejores condiciones para salir bien, graduad sus
responsabilidades y su autoridad. Mejor es aumentársela que no el disminuírsela en vista de los fracasos.

369. Cuando se conoce que el jefe ni es un impulsivo ni un influenciado, para quien el último en hablar es
el que tiene razón, se le tiene por jefe.

370. Todo el que no se deja manejar es un jefe.

371. Es frecuente que subordinados que quieren y sirven bien al jefe estén celosos unos de otros y se
disputen con demasiada avidez las señales de su estima. El «patrón» ha de adivinar y apaciguar estas
susceptibilidades, que debilitan peligrosamente al cuerpo.

Como un chofer experimentado sabe, al oir el ruido de su motor, que uno de los cilindros no va bien, así el
jefe nato siente que el equipo no rinde y busca la causa de ello y la encuentra. Esta causa es frecuentemente
minúscula: Un grano de polvo en un tubo, un encogimiento de hombros, que no era más que un tics (con-
tracción involuntaria), y que se tomó por ur insulto. Lyautey tenía el instinto de las cosas: «Fulano se queda a
trasmano», decía, y al momento, con dulzura y firmeza, le hacía sentir la espuela [Maurois, L'art de
commander]

372. Proseguid hasta tanto que hayáis conseguido un resultado. No se debe abandonar cosa alguna sino
cuando se ha llegado al término. Cuando no se logra resultado, nada está hecho. Hay que acabar [Foch]

373. El jefe debe ser un hombre de carácter. Tener carácter no es lo mismo que tener mal carácter, como lo
creen muchos. Es sí saber conservarse libre e independiente; es mandar sin buscar la satisfacción inmediata,
aunque legítima y apetecible por otra parte. Es, cuando se tiene la certidumbre de una verdad, saberse
mantener en ella, cueste lo que cueste, suceda lo que sea. Es saber mantenerse solo en la barra esperando
cuando todo lo del rededor se cansa. Finalmente, es saber ser imparcial en su conciencia y reconocer sus
yerros.

53
XVI. EJEMPLO

374. (Quiéralo o no, el jefe es un blanco o hito. LoVojos de los subordinados están dirigidos
constantemente sobre él, y el ejemplo tiene tanto mayor peso cuanto es él más apreciado.

375. El ejemplo es decisivo; los ejemplos arrastran. Concretan en un acto o una actitud lo que hasta
entonces sólo era una idea abstracta del entendimiento. (Nota 21.)

376. Los hombres nunca se conducen por los preceptos de la razón pura; necesitan ver su ideal encarnado
en un hombre, que los obliga a su seguimiento por la seducción del ejemplo. (Nota 22.)

377. El jefe que da ejemplo puede pedirlo todo a sus hombres, porque siempre acaba por merecer y
conquistar su confianza.

378. La vida del jefe habla siempre a sus hombres más alto que su voz, y cuando la vida está en
contradicción con sus palabras, hay una falta de lógica que escandaliza a los débiles y rebela a los fuertes.

379. El concepto de la autoridad varía en la acción y situaciones peligrosas; disminuye la que al jefe presta
el grado, mientras crece la que le da su carácter y el ejemplo.

380. El jefe que exige de los otros un trabajo duro debe ser un modelo ejemplar de trabajo. No se obtiene
fácilmente de otros la colaboración si no se exige todavía más de sí mismo.

381. El jefe que se abandona a la ley del esfuerzo mínimo autoriza tácitamente a sus hombres para que
hagan lo mismo.

El hombre moderno no admite disciplina si no es recíproca y si el que manda no cumple los deberes de su
cargo con tanta exactitud cuanta exige de sus subordinados.

382. Cuando un subordinado ve al superior trabajar sin tregua, prescindir de legítimas comodidades,
desdeñar la riqueza y los honores; cuando se da cuenta de que sólo una pasión le mueve: la buena marcha
del grupo y la satisfacción de los inferiores, entonces también él se deja ganar de la generosidad y no quiere
ya rehusar nada a quien nada se concede.

383. Quien piensa que hace lo bastante para la recompensa que recibe nunca pasará de subalterno, jamás
será jefe.

384. Muchas veces se oye decir que es bastante dar buen ejemplo en el servicio y que, fuera de esto, el jefe
puede hacer lo que quiera. No; lo que el subordinado ha de poder encontrar en su jefe es, desde luego,
ejemplo en el trabajo; pero después es la manera de vencer y resolver los problemas de la vida en general; la
influencia no puede ahondar mucho si el ejemplo no es total.

385. A medida que se asciende más alto, hay menos frecuente inspección de los superiores; por tanto, debe
la conciencia del jefe agrandarse al paso que, subiendo en la jerarquía, se encuentra más libre y solo.

386. En otro tiempo mi lema era: «Ciencia y conciencia.» También hoy lo conservo, pero invirtiendo los
términos y poniendo primero conciencia y después ciencia. Sí, primero conciencia. Es lo más importante
[Foch]

54
XVII. HUMILDAD

387. El mandar es una función pública; para ella se prepara uno desembarazándose del mezquino egoísmo,
de las preocupaciones demasiado interesadas y de la vanidad que suele acompañarla.

388. Evitemos, sobre todo, el hablar mucho de nosotros mismos y el proponernos como ejemplo. No hay
cosa más desagradable que un hombre siempre pagado de sí mismo. Efectivamente, el ejemplo no es eficaz
sino cuando naturalmente se impone a la intención y respeto de los subordinados; sería grosero error psi-
cológico creer que se puede acrecentar el efecto útil con afirmaciones gratuitas o con gargarismos de
cumplido; porque el espíritu de contradicción, dormido en toda cuna, se despertaría en los colaboradores y
secretamente vendría a demoler el efecto que creíais producir. (Nota 23.) [Courau, Le Patron et son équipe,
pág. 164]

389. El jefe debe haber nacido grande o ha de llegar a serlo; pero no se es grande sino en la medida en que
se es desinteresado de sí mismo. Como afirma Lacordaire, «todo o que en él se ha hecho de miserable se
hizo en nombre del interés.»

390. La misión del jefe le está confiada esencialmente para el bien común; ni el capricho, ni el interés, ni el
orgullo deben dictar al jefe sus decisiones.

391. Sin humildad, la fuerza no es más que violencia; sólo la humildad permite aminorar los peligros,
disminuir los defectos, reconocer y reparar las faltas.

392. Cuando algo no marcha, las nueve décimas de los hombres tienen una tendencia muy natural para
justificarse, de buscar razones fuera de ellos, es decir, a su lado, probando que quien tiene la culpa es el
vecino.

Pues bien, cuando uno quiere elevarse en la vida y estar a la altura de una situación, ha de procurar
pertenecer a la décima última, a la que sabe reconocer leal y francamente, sin hipócrita humildad, que ha
podido engañarse... y que sabe buscar el medio de hacerlo mejor en lo venidero, o de hacerlo hacer mejor,
que es más exacto.

Todos nos equivocamos: nadie cumple su oficio hasta la perfección, y yo no tengo, en verdad, la pretensión
de desempeñar el mío de manera irreprochable; pero, al menos, cuando alguien me indica, o veo yo mismo
que las cosas no caminan, cuido de hacer que caminen mejor, y no busco el excusarme en mis adentros
[Camille Cavallier, Sagesse du Chef, página 25]

393. El yo es odioso, sobre todo en el ejercicio de la autoridad: «Toda autoridad que no es humilde es
grotesca» —dice Fóerster—. Decir: «Yo soy el amo» es ridículo; decir: «Yo tengo razón» es pedante; decir:
«Por mí tienes trabajo» es rencoroso y tiránico.

394. El jefe no tiene que bajarse delante de los inferiores. Conviene para las relaciones humanas, que goce
de prestigio. Pero ante la obra que se hace ha de permanecer modesto. Por la sumisión a los datos reales,
siempre debe acordarse de que el jefe, por más grande que sea. nunca es la regla de la vida del mundo, sino
que es su intérprete.

395. El gran enemigo para el espíritu de equipo es el orgullo, que hace que, a puro de referirlo todo a sí
mismo, se llegue a ser incapaz de comprender las necesidades ajenas, y, por tanto, de colaborar con ellos.

396. El verdadero jefe es desinteresado. Va hasta el fin porque su deber es el alcanzarlo; no va por su medro
personal. No busca sus ventajas personales ni su gloria; recuerda que no es jefe sino para representar o
realizar el bien común; no es jefe para sí, sino para los demás.
55
397. El jefe tiene que guardarse de aceptar de sus colaboradores la mejor lisonja. No están allí para alabarle
ni para criticarle; aunque algunas críticas de parte de los colaboradores son admisibles cuando están
presentadas con respeto y son la expresión de su entrega a la causa común. Pero la lisonja de un
subordinado rara vez es desinteresada. Y es tanto más dañosa cuanto más sutil. «Creemos aborrecer la
adulación, cuando lo que odiamos es la manera de adular» —dijo La Bruyére—, y hay que confesar que se
acaba por ser menos exigente con la manera cuando se deja dominar por la costumbre.

398. El hombre tiene necesidad de apoyarse en algo mayor que él. Busca un ser superior que le guíe y con
quien pueda contar, porque pocos hombres soportan la idea de estar del todo solos. Por tanto, con facilidad
tendrá el subordinado tendencia de atribuir al jefe cualidades sobrehumanas.

Tanto más fácilmente caerá en esto cuanto el jefe se permita favorecer esta tendencia que lisonjea a su amor
propio, porque gusta de «figurar» y de señalar su «superioridad». Pero es un juego peligroso, porque ro-
deándose de halagadores, que no ven más que por sus ojos, se priva de la ayuda de la sana crítica de
personas que pueden ver la cosa desde otro punto de vista, y pierde así el contacto con el medio en que
vive. No puede guiar con conocimiento de causa.

399. Por excelentes que sean las cualidades, el jefe no es un superhombre, y pronto o tarde el subordinado
se da cuenta de que había sobretasado al superior. Si éste es modesto, el inferior no achacará su error de
óptica más que a sí mismo, y no modificará nada en la intensidad de su entrega. Pero si, por el contrario,
estima que ha sido engañado por las promesas que no se han sostenido, resulta en él una violenta reacción
que puede llegar al desprecio del jefe.

400. Un jefe no puede tener ilusionados por largo tiempo a los que manda. Después de algunos tanteos,
aquéllos le conocen. De ser humilde en su juicio, el jefe es más fuerte en presencia de los otros; verídico para
sí, puede pedir a los otros que sean veraces ante él. Hay una manera de decir a un hombre, mirándole sin
dureza a los ojos: «A mí no me cuentes eso», yo desinflo todo bluff. Se conoce pronto a los jefes a quienes
«no se llena la cabeza con estopa». A ésos se atreve uno a confesar sus flaquezas, pero es para preguntar
como el médico: «¿Cómo podré curar?» [Jean Jacques Chevalier, Revues des Jcunes, diciembre 1941]

401. El jefe de veras jamás habla de sí: nunca dice . «Yo.» Se incluye en el conjunto y dice: «Nosotros.»
Mientras que el «yo» sea la preocupación céntrica, se constituye en término final de su actuación y explota
más o menos conscientemente a los demás para su servicio. No comprende su misión sino a partir del
momento en que se arranca de sí mismo para entregarse sin interrupción al interés general.

402. Jamás hagáis de profeta, ni vencedor ni vencido: «Ya lo había dicho yo..., lo tenía previsto..., una vez
más tengo o he tenido razón..., bien tenía anunciado lo que ha acontecido...»; porque si, en efecto, habíais
previsto lo sucedido, una de dos: o habéis tomado las medidas consiguientes, y en tal caso no hay por qué
trompetear la victoria; o no habéis tomado las medidas que se imponían, y en este caso vuestro interés está
en callar, porque haciendo de profeta inatendido os hacéis ridículo u odioso a todos vuestros colaboradores.

403. El signo más seguro de la fecundidad de un jefe es el verle trabajar para su sucesor, conocido o
desconocido, porque es prueba de que supone la duración de su obra por encima de su persona.

404. Un hombre no es más que un hombre, y ha de recordarlo cada día. El que no entra dentro de sí y no se
pone constantemente en su sitio delante de Dios, caerá fatalmente en el orgullo; sus esfuerzos quedarán
estériles, porque no puede abarcarlo todo con su inteligencia, siempre limitada, y porque con el orgullo ha
perdido la preciosa facultad de escuchar.

405. La virtud capital de un jefe, y quizá la más rara, es la humanidad.

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Si nuestros jefes no están profundamente convencidos de esto, si no saben aceptar las inevitables lecciones
que les vienen de los hombres y de las cosas, si persisten en sus opiniones hasta llegar a no querer escuchar
a nadie, pronto serán inútiles, por estar desgastados y avejentados.

A buen seguro que encontrarán inmediatamente un coro de admiradores y se creerán que están apoyados
por los subordinados, si no por todos, al menos por los que son inteligentes, comprensivos... Que tengan
cuidado. Los más serviles adoradores se tornarán contra ellos a la primera ocasión que les parezca que su in-
terés está en adular a otro.

Y esperando abusarán muy pronto del señor a quien afectan servir, desde luego para servirse a sí mismos.

Son demasiadas las personas que confunden voluntad y terquedad, carácter y mal carácter. Es, por el
contrario, prueba de una gran fortaleza de alma el aceptar una advertencia, escuchar una observación, el
reflexionar en ella, despojándose de sus ideas propias y doblando la voluntad.

E hombre que reconoce lealmente que se ha equivocado, o, más sencillamente, que no lo sabe todo, se
engrandece singularmente. Y por añadidura conquista, al conquistarse a sí, una magnífica independencia. Ahí
está tan sólo la verdadera libertad: dura es la esclavitud de un hombre ante otro hombre: pero es peor
todavía la esclavitud de sí mismo [De la Porte du Theil]

57
CAPITULO TERCERO LA JEFATURA

SUMARIO

I.—El Arte de Formar y Educar.

II.—El arte de organizar.

III.—El arte de mandar.

IV.—El arte de comprobar.

V.—El arte de reprender.

VI.—El arte de castigar.

VIl.—El arte de neutralizar las resistencias.

VIII.—El arte de animar y recompensar.

IX.—El arte de hacerse ayudar.

X.—El arte de formar equipo con los demás Jefes.

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I. EL ARTE DA FORMAR Y EDUCAR

406. Todo verdadero jefe es un educador, porque se esfuerza en sacar del ser humano que asocia a su faena
todas las virtudes ocultas de que es capaz, a fin de guiarle a que se sobrepuje a sí mismo para realizar cuanto
su misión espera de él.

407. El verdadero jefe no es el propietario de una especie de talismán reservado para su uso; es un
despertador de iguales. Gusta de que el más humilde de sus trabajadores esté hecho a su imagen y de
enfocar sobre él el reflejo de un hombre libre, creador, atrevido. Regocíjase cuando alrededor ha esparcido
iniciativa, lucidez, decisión de espíritu, franqueza, en aquellos que hace poco eran todavía niños ante la vida
[Bussy-Bobin]

408. Uno de los medios mejores para ganar la confianza de un hombre es dirigirle a sobrepujarse a sí
mismo, y no pocas veces el tratarlo como mejor que lo que dicen las apariencias.

409. El jefe educador habrá de ver, por encima de los defectos y vicios que forman la corteza, las cualidades
profundas de las cuales hay que hacer al individuo adquirir conciencia, para que, encantado de alegría en
vista de las desconocidas riquezas, se aplique a darles valor.

410. No hay cosa que determine más a un hombre a perfeccionarse que la persuasión de estar
comprendido y animado por su jefe.

411. Siempre se hace con inteligencia y corazón aquello que a cada uno interesa y en lo que sobresale. En
fuerza de este principio, el jefe hace de aplicar a despertar el interés del subordinado por la faena que se ha
de hacer y ponerle en condiciones de tener éxito en ella.

412. La educación dada por el jefe debe conducir a desarrollar en el subordinado el amor del esfuerzo, el
sentido de la responsabilidad y el gusto del trabajo en común.

a) Amor del esfuerzo

413. El gusto del esfuerzo mínimo conduce a la rutina, quiebra los arranques más generosos y esteriliza las
actividades más prometedoras.

414. Nada se gana sin pérdida, y las cosas tanto valen cuanto cuestan.

415. Renunciar al esfuerzo es renunciar a la vida, al progreso, a la fecundidad.

416. El hombre no es esforzado naturalmente, y para infundirle la costumbre de vencerse y de encontrar en

su vencimiento la suficiente alegría que compense el esfuerzo empleado, es preciso haber determinado en él
una actitud positiva en presencia de las dificultades que le aguardan, con una de las dos siguientes: «Las
dificultades están hechas para ser vencidas.»

«Las dificultades no son barreras que nos detienen, sino trampolines que nos facilitan el sobrepujarnos,
obligándonos a subir.»

417. A propósito de educación escribía DUGÁS: «El maestro que trata de instruir sin inspirar amor a la
instrucción es un herrero que machaca en hierro frío.» Otro tanto puede decirse del jefe que intenta obligar a
los hombres sin inspirarles gusto por el esfuerzo y por la faena que se ha de hacer.

418. La educación del esfuerzo debe también conducir a desarrollar el gusto por el trabajo bien hecho, el
59
cuidado de los detalles bien acabados en cada uno y el sentimiento del orden, sin el cual todo lo demás
resulta despilfarro e incuria.

419. Hase de amar el esfuerzo; hase de hacer con amor lo que se hace.

420. La educación del esfuerzo es tanto más necesaria cuanto que el hombre, por instinto de conservación,
está propenso a evitar el peligro y a buscarse comodidades.

421. No tanto se trata de imponer los esfuerzos cuanto de provocarlos hábilmente, porque no hay obra de
verdadera y honda educación sino en la medida en que hay adhesión y colaboración.

422. Uno de los mejores medios de estimular el esfuerzo de los subordinados es hacerles saborear el
contenido del progreso realizado y, todavía más, la satisfacción de estar en disposición de servir mejor.

423. El ser humano es complejo. Es un campo de lucha de tendencias profundas, que se corrigen y se
neutralizan. El papel del jefe, sobre todo cuando quiera cumplir su deber de educador, es el llamar a todas
las tendencias generosas que están ocultas en cada hombre y neutralizar con ellas los instintos de pereza y
miedo al sacrificio, que no son sino formas del instinto de conservación. (Nota 24.)

424. «No rechaces al héroe que hay en tu alma», dice Nietzsche al hombre que quiere merecer tal nombre.
En todo ser humano, sea como sea, hay siempre una llama en potencia, una mecha humeante. Toca al jefe
señalar las faenas o restringirlas, según sea necesario, en relación con lo que cada uno lleva en sí de he-
roísmo latente.

425. Para desarrollar en los hombres el gusto del esfuerzo está permitido estimular el amor propio.
«La falta de amor propio y de sana estimación —escribe P. Kieffer en Educación y Equilibrio— quebranta los
arranques del alma, mata el espíritu de iniciativa y crea seres pasivos e inertes.»

426. Guárdese mucho el jefe de pedir esfuerzos desproporcionados con las actuales posibilidades de sus
subordinados, a los que los han de poner. Progresivamente hay que acostumbrar a los hombres a triunfar de
los obstáculos siempre más difíciles, de tal manera que no se desanimen, sino que, confiando en los medios,
entren en ganas de continuar progresando

427. Hay una grave equivocación en concebir el progreso como un fin que no busca otra cosa que facilitar al
hombre más y más medios para que haga cada vez menos esfuerzos. El progreso no es legítimo sino cuando
llega a ser un medio para servir más y mejor.

b) Sentido de la responsabilidad

428. Lo que esencialmente diferencia al hombre y al autómata o al animal es que el primero está dotado de
libertad y, por tanto, de responsabilidad. Despertar el sentido de las responsabilidades en los subordinados
es para el jefe uno de los más eficaces medios de hacernos más hombres.

429. ¡Cuántos hombres tomarían más a gusto su faena si se les hubiese presentado ésta como un servicio
social del que se sintieran responsables!

430. ¡Cuántos hombres pondrían también todos sus sentidos para lograr el resultado que se espera de
ellos, si pensaran que su jefe tiene puesta en ellos su confianza!

431. En una gran fábrica de productos químicos el contramaestre explica a un obrero novel cómo debe
portarse éste, e insiste sobre los tres graves accidentes que pueden producirse de no observar estas
60
prescripciones. Todo esto es normal. A partir de este instante el contramaestre puede tomar una de estas
actitudes:

61
432. Uno está tanto más interesado en una faena cuanto más capaz se siente de hacerla; mejor comprende
su utilidad y encuentra ocasión de probar su inteligencia e iniciativa.

433. Dos tendencias se dan en la necesidad de independencia: la una, negativa, consistente en no querer
someterse a la disciplina: la otra, positiva, consistente en querer elegir por sí el mejor medio para llegar a la
meta que se —ha propuesto. El arte del jefe consiste, consiguientemente, en llevar a sus subordinados a que
hallen por sí mismos el medio mejor para lograr el fin común. En este concepto ha de ser un animador y no
un dictador.

434. El hombre tiende siempre a protestar del trabajo que se le confía.

435. Dos maneras hay de obrar un jefe: «desembarazarse» del trabajo desagradable y de menos
importancia con los subordinados, o «confiar» el trabajo que están capacitados de hacer. Si el estado del
alma del jefe es bueno, con facilidad encontrará la fórmula correspondiente, por ejemplo: «¿Querríais
encargaros de este quehacer?, porque tengo empeño en que esté bien hecho.» Los hombres llevados de esta
manera trabajarían con muy otro sentimiento del deber, con muy otra nobleza profesional, con muy otro
placer en el trabajo, aunque las condiciones exteriores sean las mismas que si fuesen tratados de otra
manera.

c) Gusto del trabajo en común

436. La idea de responsabilidad crece a medida que se desarrolla al mismo tiempo el sentimiento de
solidaridad, en virtud del cual nuestros actos nos siguen, y nada de cuanto hacemos es indiferente para el
bien general del conjunto. El arte del verdadero jefe está en despertar ese sentido de solidaridad en todos
los subordinados.

437. Poner interiormente de perfecto acuerdo un equipo es difícil frecuentemente. No ha de tolerar el jefe
que cada servicio adquiera espíritu de casta y como un patriotismo local, que lo pondría en guerra con los
demás servicios. Trátese, en los ferrocarriles, de la tracción y de la explotación, o, en un estado mayor, del
gabinete primero y segundo, es de importancia que el jefe haga comprender a todos que un ejército, una
fábrica, un país, forman un cuerpo único y vivo y que toda lucha de un órgano con los otros sería
literalmente un suicidio [A. Maurois, L'Art de commander].

438. Sólo el hecho de trabajar al mismo tiempo y bajo el mismo techo no es suficiente para producir la
cohesión y el espíritu de unidad. Un grupo, sea cual sea, si se quiere que no se deshaga en esfuerzos estériles
y muchas veces contradictorios, ha de llegar a ser un organismo vivo en el cual trabaje todo pensamiento en
armonía con los otros, inspirándose todos en el pensamiento del jefe superior, asimilado por los jefes
subalternos y transmitiéndose hasta los últimos peldaños de la escala, diverso en el modo, inmutable en el
fondo.

439. Buena es la división del trabajo; pero hace de vigilar que los servicios no olviden la acción colectiva,
que no se desconozcan entre sí, que colaboren amistosamente, de modo que no se llegue a un mosaico de
esfuerzos yuxtapuestos, sino a una acción concordé multiplicada.

440. E1 hombre está fácilmente inclinado a ponerse en un punto de mira personal para juzgar de todo. En
una medida tomada por un jefe con facilidad no ve más que el lado vejatorio o simplemente molesto para él.
No acierta a colocarse en el punto de mira del orden general y del bien común, que tiene sus exigencias.
Necesítase cierto grado de abnegación propia para mirar las cosas desde el punto de vista del conjunto; mas
oficio es del jefe aplicarse a hacer comprender a sus subordinados la relación de cada directiva con la
prosperidad o con la realización de la faena común.

62
441. El espíritu de asociación en común opónese diametralmente al de la concurrencia, en el que se ha
fundado hasta nuestros días la vida social y todos los métodos de educación y enseñanza. El espíritu de
concurrencia opone ¡os intereses particulares y excita los egoísmos: pone el interés general y el bien común
en segundo grado; crea clase, hace oposición, suscita las luchas sociales y las guerras.

II- EI ARTE DE ORGANIZAR

442. Ordenar, antes que mandar, significa poner en orden; es decir, organizar.

443. Un coronel no manila 3.000 hombres; un jefe de batallón, 1.000; un capitán, 250. El coronel manda tres
batallones; el comandante, cuatro compañías; el capitán, cuatro secciones; el jefe de sección, cuatro
escuadras. No lo olvidemos.
Instruyamos a nuestros directos subordinados y mandemos por medio de ellos; sobre todo no nos
pongamos a hacer sus veces, que no estaríamos en nuestro oficio [De Maud'huy, Testament militaire]

444. En la vida, lo mismo que en el ejército, el técnico va en importancia general detrás del organizador.
Uno de los generales franceses que se ha hecho tristemente ilustre en el pasado, Bazaine, ha devorado
muchos disgustos porque hacía oficio de ayudante, pues iba tan pronto a corregir un tiro como a mandar la
posición de un arma o la de un tirador, sin permitir nada a sus generales agrupados en derredor y que
solicitaban, que mendigaban casi, una orden o una idea de conjunto capaz de sostener la acción suya propia.

445. El jefe, si quiere estar a la altura de su cargo, debe, desde luego, organizar su propio trabajo y
encontrar el tiempo necesario para ocuparse en los problemas que le incumben como jefe, a saber: la
división del trabajo, el prudente reparto de trabajo en proporción de las diferentes aptitudes de los
colaboradores; luego, la coordinación de movimiento en función de la idea directriz que se ha de realizar.

446. En cuanto al orden y método sirve de ejemplo el mariscal Yyautey. Para terminar una obra hay
pequeñeces que el jefe debe saber hacer por sí mismo.

Entre las faenillas de cada día hay una que el mariscal llamaba «hacer la cocina»; era capital; cuando el
mariscal hacía la cocina, no había que intentar interrumpirle. «Tú comprendes, esto es demasiado
importante», decía él mismo al amigo que entraba en su gabinete en tal momento, y tenía que aguardar,
algo asombrado y quizá impaciente, hasta tanto que hubiese puesto exactamente cada cosa en su sitio. En
ello ponía su atención totalmente, de manera que cada papel, cada carta, cada nota, fuese, a la primera, al
lugar señalado,'en la «carpeta» de uno de los oficiales de Estado Mayor; al cestillo, para «contestar» a los
«compromisos adquiridos», o al legajo «para tener a la mano. No era esto una manía de burócrata, sino la
cconvicción de que un orden real y metódico es el fundamento de toda acción profunda y duradera [Patrick
Heidsiech]

447. Según crece la perfección de un ser y según son más numerosos los órganos, más diferencian el
esfuerzo: un órgano, una función. Es la ley de la división del trabajo, cuya inobservancia produce confusión.

448. Luego de estar el trabajo separado, ha de ser repartido en seguida a los operarios, contando con las
aptitudes de cada uno. De esto resulta un cuadro de organización que fija para cada uno el trabajo, el
suplente, los colaboradores y el superior. Un principio del agrado de M. Fayol es: «Para un acto determinado
el ejecutante no ha de recibir órdenes más que de un jefe solo.» Así está asegurada la unidad de mando, que
se diferencia de la unidad de dirección, pero del todo necesaria, siendo la violación de esta ley una de las
causas más ordinarias del malestar orgánico, de las vacilaciones, desorden, ofensas y conflictos. Por lo
mismo, prohíbe al superior mayor actuar apartando a los intermediarios, aunque exigen, igualmente, una
definición categórica de los poderes.

63
449. La división del trabajo ofrece algunos peligros que apuntan nada menos que a destruir la unidad viva
del grupo o de la empresa, y el deber del jefe ha de ser reducir incesantemente las tendencias centrífugas
hacia una coordinación fecunda.

Uno de los mejores medios para asegurar la coordinación será la conferencia o conformación frecuente de
los jefes de servicio en presencia del director, para hacer conocer a cada uno las necesidades, las dificultades,
los recursos de los otros, resolver los problemas de interés y asegurar la marcha armoniosa del conjunto.
Para que dichas conferencias sean provechosas se debe comunicar con tiempo a cada uno y bastante pronto
para que pueda estudiar el orden de las cuestiones que se tratarán. No se traten en común más cosas que las
interesantes para todos los participantes; liquidar con rapidez los asuntos pendientes (dejando para
estudiarlos fuera de la reunión los que no están madurados para una decisión rápida); educar a los jefes de
servicio para que presenten las preguntas en forma clara y concisa, proponiendo ellos mismos después las
soluciones que les parecen mejores. La tarea del jefe será, por tanto, dirigir a sus jefes de servicio con
preguntas, para hacerles precisar las ideas y conducirles o la solución que ellos desean, y después sancionar
(ocasionalmente protocolizar) la decisión tomada.

450. En todos los consejos hay para el jefe un escollo que ha de evitarse: el hablar demasiado. Los jefes que
hablan siempre ellos y no saben escuchar y dejar que hablen los subordinados, jamás sabrán exactamente lo
que pasa, y, lo que resulta más grave, matan toda iniciativa en sus colaboradores.

451. Gracias al concurso de todos los servicios y de todas las competencias es como se elabora el programa
de las reuniones de consejo. Cada uno de los agentes, preguntado sobre el próximo pasado, pesa el presente
que le envuelve y predice el futuro que sospecha. Cuando a esta experiencia y balance se haya juntado la
ciencia de los especialistas, entonces, informado de todo, juzgándolo todo, el jefe pondrá su parte como
ordenador y resolverá sus planes.

452. Calcúlese lo que cuesta este trabajo. Ha exigido de los partícipes un grande esfuerzo de inspección e
imaginación. Supone que todos tienen interés por la empresa y que se dedican a ella con celo y que son
bastante estables para conocer lo pasado y las posibilidades. Pero de parte del jefe reclama más trabajo y
más capacidades. Especialmente la competencia, el valor de mirar al porvenir y mandarle; también el valor de
comprometerse, cuando tan fácil es «esperar y ver = waid and see», y por encima de todo, el arte de
estimular la colaboración de los jefes de servicio.

453. La recompensa es segura: reduciendo al mínimo las sorpresas, vacilaciones, falsas maniobras, cambios
de orientación, caprichos de los dirigentes, incertidumbres de los dirigidos, funda la recíproca confianza,
asegura la inteligencia a media palabra de las órdenes y directivas y en presencia de súbitos acontecimientos
proporciona calma, fuerza y habilidad. Por otra parte, sólo así es posible apreciar con certeza los resultados
obtenidos, confrontados con las previsiones concebidas, y permite la educación del personal, tan importante
para la suerte del negocio [Según Farol].

454. La reunión semanal de cuadros parece una excelente ocasión de establecer el balance de la vida
de la compañía durante la semana transcurrida.
455.
En el curso de este consejo de familia, los buenos resultados se hacen observar, los errores notados con
espíritu estrictamente educativo, exento de toda polémica personal, marcado con la serenidad, pero siempre
en busca de las causas para explicar los efectos. Además, los mismos reparos se repiten sin cesar. Su repeti-
ción a través de casos diferentes acaba poco a poco por sorprender, convencer a los más incrédulos y
traducirse en la ejecución por hechos sin tacha [PoUmeyrol].

455. Si para remediar la lentitud inevitable del camino jerárquico se emplea la pasarela o pasaje inmediato
de un servicio a otro, el jefe superior ha de autorizarlo y se le debe dar cuenta.

64
456. No hay acción eficaz más que la organización, y no hay organización más que donde se da jerarquía.
Todos deben colaborar para el fin propuesto; pero cada uno desde su puesto. Tan hermoso resulta obedecer
con miras a una acción de conjunto como el dar órdenes para conseguirla.

457. Se deben evitar a toda costa las falsas situaciones en dos asociados que tienen iguales poderes sobre
los mismos hombres; cuentan con que la amistad, la mutua confianza, la solicitud del interés común, el tacto,
harán inútil el inmediato reparto de atribuciones. Esta ilusión dura poco. A esta indecisión siguen de cerca la
irritación y la desavenencia.

458. Las cargas aplastantes y las excepcionales cualidades que impone o exige la función «capital» hacen
con pena resaltar los déficit humanos. Limitados en el tiempo, en el espacio, en los conocimientos adquiridos
y en la capacidad, ¿no es una necesidad para ellos el completarse uniéndose con otros? Sí, más a condición
de que al multiplicarse los órganos el poder ordenado sea único.

Por esta razón, todo jefe se rodea de un Estado Mayor, que le sirve de ojos, manos, piernas, orejas, boca,
cerebro y memoria y competencia, con lo que multiplica sus medios de ver, de escribir, de oír, de estudiar.
Pero de cualquier forma que se presenten: de secretarios, especialistas consejeros, mesas de estudios,
laboratorios, etcétera, no son más que órganos o poderes subsidiarios de la persona única del jefe. No tienen
ninguna autoridad ordinaria y es peligroso que el jefe delegue; quizá ponen la firma, pero nunca tienen el
mando.

Fayol es de parecer que, si falta el jefe, sea reemplazado por un director inferior, mas no por un oficial de
Estado Mayor.

459. Una preocupación dominante del jefe ha de ser el colocar en su sitio conveniente a cada uno de los
hombres de quienes dispone, o, en otros términos, buscar para cada uno un encaje; quiere decirse la
situación en que pueda él responder afirmativamente a estas preguntas: ¿Estará bien? ¿Trabajará bien?

460. Como hay una escala de valores, hay una escala de cargas. Lo esencial es concordar las exigencias del
puesto con las facultades de un hombre; hay quien será un excelente jefe de compañía y nunca será buen
jefe de regimiento.

III,—EL ARTE DE MANDAR

461. Lo que más aprecian los hombres en el jefe es el mandato [R. Dautry, Métier d'Hommes]

462. Mandar no es doblegar las voluntades, y aún menos quebrantarlas, sino buscarlas para conducirlas a
adherirse a los actos necesarios a la realización de la faena encomendada.

463. El verdadero jefe no busca el dar órdenes por mandar, sino que se esfuerza en hacer que nazca en los
subordinados el deseo de colaboración voluntaria.

464. El mandar no es nada. Lo importante es comprender bien a los que se tiene encomendados y en
hacerse comprender bien de los mismos. Entenderse bien es el secreto de la vida [Foch]

465. Nunca he mandado tal como se cree. He traído a cuantos me rodeaban a mi modo de pensar, y esto es
todo [Idem 3]

466. El arte de mandar es el arte de guiar a los hombres de manera que se obtenga de ellos el mayor
rendimiento para la causa que se sirve, con el mínimo de rozamientos y el máximo de colaboración.

467. El subordinado nunca debe ser considerado como una simple máquina para cumplir órdenes, sino
65
como un ser humano dotado de inteligencia y libertad, llamado por el jefe a colaborar de cerca o de lejos
con él, en vistas a una faena o a un ideal que los excede y al que juntos sirven, cada uno en su puesto.

468. Mandar no es imponer la voluntad a esclavos pasivos; para el jefe de verdad, apoyado en un equipo
bien seleccionado, mandar es aconsejar y guiar. Y entendida así la autoridad, lejos de oponerse a la
comunicación de ideas entre jefes y subordinados, la suscita y desarrolla.

Para los verdaderos jefes, para aquellos que por la elevación de su inteligencia parecen cernerse por encima
de lo vulgar, el aislamiento moral es rara vez de temer, porque saben ganarse la confianza en su derredor, y
porque de esta confianza nacen con más frecuencia los sacrificios que los abusos [Courau, Le Patron et son
équipe]

469. Atiéndase a esta palabra: «orden». Tiene doble sentido y esto afortunadamente; feliz coincidencia.
Marca una relación curiosa, pero ¡cuan curiosa!
Orden es la indicación precisa dada a un subordinado de lo que tiene que hacer.
Orden es también, en un sentido mucho más amplio, el armonioso arreglo de los elementos de un todo para
que responda a una concepción de conjunto. El jefe no ha de dar órdenes sino en función de un orden
general preconcebido.

470. Si el derecho de mandar es un título para la autoridad, el talento de hacerse obedecer es el que da la
talla de jefe.

471. El mando no se reparte —y cuando se vio en la República romana elegir dos cónsules, al menos
estaba claramente establecido que mandasen por turno.
El jefe es único responsable —y libre, dentro de los términos fijados a su atribuciones [J. de la Porte du Theil,
Le Chef, 15-1-1936, página 25]

472. Cuando déis una orden, nunca descuidéis señalar por su nombre al que es responsable de su
cumplimiento.

473. La responsabilidad, cuanto más se reparte, más tiende a cero.

474. El jefe no tiene que buscar lo que piensan y desean los subordinados para hacer una suma de las
intenciones; aunque, por otra parte, debe hacer llamadas a su experiencia y proximidad a la realidad
(frecuentemente mayor que la propia) en que se ha de trabajar, para intentar descubrir la verdad de las cosas
y de la acción. Por esto, en la fase de consejo, de preparación del trabajo que se ha de hacer, el jefe debe
rodearse de consejo; cuando haya examinado, escogido, decidido, ha de dar las órdenes, sin tener que alegar
excusas y sin tener que cuidarse más de saber si corresponden a la mayoría de las advertencias recogidas.

475. En la elección que haga no ha de esperar la infalibilidad. La realidad es demasiado compleja y nuestras
inteligencias excesivamente débiles. Pero hay que pensar que, por su función y situación, la decisión que
haya tomado será la mejor aproximación, la solución suficiente para obrar, solución que todos conjunta-
mente trabajarán por hacerla verdadera, guardándola con todas sus fuerzas y mejorándola en el curso de la
acción.

476. Toda orden dada compromete la responsabilidad de quien la da. Un jefe digno de mandar debe tener
la necesaria entereza de carácter para cargarse de buena gana esta responsabilidad. Si la teme, es incapaz; si
la huye, es indigno.

477. Las cosas duras, penosas, peligrosas, no amedrentan al soldado que tiene valor y dignidad. Esto le
llevará a cumplir con seguridad e inteligencia todo lo necesario, entre sonrisas, heroísmos y sacrificio
apasionado por su jefe, siempre que éste sepa mandar.
66
478. Es preciso hacerse comprender, y para esto dar las órdenes netas, claras, leales, que no parezca están
redactadas para esquivar responsabilidades eventuales y para dejar caer sobre los inferiores el peso de los
fracasos y la vergüenza de los reveses.

479. El jefe no ha de implorar obediencia: debe mandar con calma. Si tiene el derecho y el deber de
explicar una orden, jamás tenga interés en llegar a discutirla. Un jefe no debe dejarse manejar por los
subordinados.

480. Una orden que por su forma o aplicación parezca arbitraria, tiránica, restrictiva de la libertad personal,
arriesga bloquear el instinto de confianza, y provocar el resentimiento y aun el descarado antagonismo. Más
bien- templadla con algún prudente comentario y lograréis una reacción psicológica completamente distinta;
abriréis las esclusas por las que correrá, guiada por la razón, la energía que habréis soltado. Habréis hecho
funcionar el instinto de conservación, o hasta el instinto gregario, si la orden dada interesa a la seguridad del
grupo.

Pongamos por ejemplo una orden que limite, restrinja o suprima los permisos; desde luego, provocará una
reacción hostil. Mas suponed que, al mismo tiempo, el comandante anuncia una epidemia en el vecindario;
ante el peligro que se debe evitar desaparece toda objeción [Coronel Edvard L. Munson, Le maniement des
hommes, pág. 219.]

481. Es cosa experimentada que los subordinados realizan la idea del jefe tanto mejor cuanto mejor han
comprendido el objeto y la comunicación, y ponen tanto más ardor en el trabajo cuanto más hacen suya la
idea y más ha despertado el jefe en ellos el deseo de realizarla.

482. Un comandante de compañía dijo a los veteranos la víspera del licenciamiento: «Habéis sido buenos
soldados hasta hoy. Lo seréis hasta el último instante. A pesar de vuestra salida, mañana, de madrugada,
dejaréis los dormitorios bien arreglados: quiero poder enseñarlos a los reclutas como modelo.»

Jamás recordaba el jefe haber quedado el cuartel tan limpio el día de licenciamiento [Poumeyrol, L'éducation
moral du soldat, página 149]

483. Una decisión cuyas razones se han comprendido y aprobado, será aplicada con el máximo de
conciencia y eficacia; una decisión aceptada a regañadientes será saboteada voluntaria o involuntariamente.

484. Las órdenes han de ser claras, pues nada enerva más la autoridad que las órdenes equívocas, que
siempre parecen dar pie al jefe para criticar a los subordinados.

485. Algunos niegan al ejército el derecho a «querer comprender» y no le dejan otro recurso que el de la
obediencia pasiva. Esta teoría, que se encamina a negar a los soldados el carácter de criaturas humanas y a
considerarles como ruedas de una máquina, da por resultado matar no sólo el instinto de curiosidad, sino
también la confianza de sí.

La depresión moral, consiguiente a la ignorancia, engendra el desorden. El espíritu humano es activo y no se

puede nutrir del vacío; si no se le proporciona algún alimento, la imaginación acaba por deformar la realidad.
Vale más muchas veces confesar a las tropas un fracaso que dejarlas en la incertidumbre [Coronel Munson.
op. cit., pág. 106.]

486. Ser exigentes, pero sin olvidar que tendréis tanto más derecho a serlo cuanto vuestros subordinados
más hayan comprendido lo bien fundado de vuestras exigencias.

487. Hay que arreglárselas para no tener que repetir mucho la misma orden. Por esto no se ha de dar una
67
orden sino en tales condiciones que los que tengan que ejecutarla la hayan entendido y comprendido y
puedan realizarla inmediatamente.

488. La vacilación de un jefe permite suponer que al dar la orden ha tropezado con las dificultades de la
ejecución; desde entonces el inferior no piensa en obedecer, espera pacientemente la contraorden. Un
mandato dado netamente consigue la adhesión casi automática.

Servirá de prueba una observación tomada de la vida cotidiana: un viajero sale de una estación importante,
con una mano lleva la maleta y la otra frioleramente metida en el bolsillo. Un individuo le alarga un
prospecto con decisión. Sin reflexionar, el viajero saca la mano que iba muy calentita en el bolsillo y coge el
papel, que tirará al momento siguiente. Si, por el contrario, el repartidor hubiérale ofrecido el prospecto con
vacilación, aquél hubiera pasado de largo al lado sin molestarse.

Cuando un hombre tiende la mano a otro, hay que hacer un esfuerzo de voluntad para no estrecharla,
aunque el individuo sea antipático. Un gesto bien hecho y resuelto arrastra casi automáticamente a ejecutar
un gesto de conexo; lo mismo una orden dada sin vacilar implica el comienzo de la ejecución [J. Toulemonde.
L'art de commander, página 233.]

489. Cualquiera que sea el método de aproximación adoptado, es recomendable el proceder por afirmación,
mejor que por negación.

La fórmula «cumplid la obligación» contiene una fuerza psicológica de propulsión muy superior a la fórmula
negativa: «no estéis sin hacer nada».
Igualmente, no hay para qué hacer jugar una cualidad negativa: el miedo, por ejemplo, allí donde sé puede
acudir para lo mismo á una cualidad positiva, como el amor propio.

490. Jefes hay que, pensando en imponerse a los subordinados, buscan intimidarlos y hacerles perder sus
facultades. No se admiren si terminan por perder algo de confianza y del afecto de sus colaboradores más
acérrimos.

491. Si se ha podido decir que el oficio militar despersonaliza al hombre, es cuando la autoridad
habitualmente procede con órdenes absolutas, sin ganarse la razón y la voluntad de los ejecutantes. En tal
sentido, aquel famoso: «No se ha de buscar comprender» podría pasar en la boca del soldado como
expresión natural de una especie de desesperación ante un esfuerzo cuyo alcance se escapa.

Por el contrario, el buen oficial ha de hacer lo más frecuentemente posible comprender y movilizar el espíritu
del soldado a la vez que el cuerpo. Si sólo decís a los que abren hoyos mientras llueve: «¡Cavad esos hoyos y
aguantad la mojadura! », no tenéis delante más que máquinas humanas irritadas por el sentimiento de su
miseria y desgracia, aunque a escondidas, y crispadas contra vos.

Mas si habéis sabido con una palabra bien dicha explicarles la razón de vuestra orden, la utilidad táctica de
este remate de trinchera; si habéis dado a estos humildes maniobreros la conciencia de una solidaridad
activa con todos los que contribuyen a la gran obra de la guerra, entonces habéis salvado a unos hombres.

492. Ante todo, respeto absoluto de la forma, lo cual no implica en manera alguna debilidad.

Efectivamente, todo acto del jefe tiene doble aspecto: el fondo y la forma.
Si hay que dedicarse a dar siempre órdenes justas, inspiradas por el cuidado superior del bien del servicio, y
no por capricho ni fantasía personal, también hay que esforzarse para obrar siempre con tacto y guardar
buenas maneras. (Nota 25.)
Demasiado frecuente es ver que órdenes justificadas dan lugar, por su forma, a críticas que destruyen su
efecto.
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Pregúntese frecuentemente: «¿Qué pensaría yo si estuviese mandado o reprendido así? ¿ Cuáles serían mis
reacciones internas?» [Poumeyrol, L'éducation moral du soldat, página 149]

493. El arte de mandar no está en pensar y decidir en vez y por todos los subordinados, en los que la
pereza de espíritu lleva a la indisciplina. Se han de dejar a los subjefes las decisiones de su incumbencia
[Foch]

494. Cuando hayáis encomendado una misión, pedid a vuestro colaborador que os presente el
programa, el presupuesto o el plan de su obra antes de proceder a ejecutar. Así podréis dar vuestro
beneplácito con conocimiento de causa, verificar si el plan propuesto coincide y casa bien con el plan
general, poner oportunamente los reparos necesarios (que prevenir es mejor que curar) y poneros en
condiciones de poder sostener con más fuerza, si es necesario, la obra de vuestro colaborador, mientras se
esté realizando.

495. El jefe ha de inhibirse de dar órdenes directamente sin pasar por los grados jerárquicos normales.

496. Cuando una orden urgente ha empezado a ejecutarse no pretendáis mejorarla en el curso de la
ejecución con intempestivas modificaciones; las órdenes complementarias no harían otra cosa que embrollar
la ejecución.

497. Ver claro no es mucho. Dar la orden es una cuarta parte; las tres cuartas partes es hacer que se ejecute
[Foch ]

498. Orden dada, cuya ejecución no se vigila, es orden en vano [Thiers]

499. Antes de tomar decisiones, discusión; después de tomadas, ejecución. Todos obedecen [«L'art de
gouverner», artículo de P. Delsuc, en, Le Chef, 15-XI-1936, pág. 88.]

500. Tolerar que una orden, cualquiera que sea, no se ejecute, es consentir en una abdicación [Poumeyrol,
L'éducation moral du soldat, página 71]

501. La noción de servicio no empaña la de amistad ni la perjudica, más bien la enriquece, dándole sentido.
En el tiempo en que la acción no está inmediata y el jefe necesita reflexionar y rodearse de advertencias, lo
natural es conferenciar con sus colaboradores, solicitar sus avisos, provocar las discusiones. Pero una vez juz-
gue que ha reunido todos los elementos de su decisión y la ha tomado, ya no se trata de amistad; se trata
de servicio. Cuando se ha dado una orden, debe ejecutarse. Se ha expuesto la idea, se han dado las
instrucciones, cada uno debe seguirlas y no hacer nada más [Delsuc, op. cit., pág. 87.]

502. Autoritario, Lyautey era, no obstante, el hombre menos obstinado, menos prevenido, menos rígido que
haya. Asimismo era de una flexibilidad extraordinaria, de una agilidad casi felina. Escuchaba con serenidad
todas las indicaciones. No eliminaba sino a los que juzgaba ininteligentes. Pero desde que una observación le
parecía fundada, aunque fuese opuesta a su manera de ver, la tenía en cuenta. Su juicio se formaba
metódicamente. Trataba siempre de asegurarlo. Cuando se había pensado en todo, y pesado y puesto a
punto, entonces tomaba la decisión. Desde aquel momento se abría una zanja. El era un jefe que manda. Su
voluntad era una vara de hierro: ni admitía discusión, ni retraso, ni desidia. Era tenaz, exigente, trepidante,
arrolladora, insaciable. Nada ni nadie podía doblegarla. De máxima serenidad en la preparación, y de máxima
voluntad para la ejecución. Tal fue la teoría de mando de Lyautey. Así fue él [Wladimir d'Ormesson, Fígaro, 13
agosto 1941]

503. Sea cual fuere la intuición inicial y la perseverancia posterior, el jefe se verá con frecuencia obligado a
rectificar las primeras órdenes generales. Mas para justificar una contraorden no es bastante valorar el
69
obstáculo; para pesar exactamente la situación es preciso poner en el otro platillo de la balanza las posibles
repercusiones de la contraorden y tener previstos los modos que impedirán que degenere en desorden.
En todo caso, es una precaución que nunca se encarecerá demasiado explicar a los colaboradores
interesados los motivos de un cambio eventual en las «órdenes iniciales». Temed el confesar que os habíais
equivocado, o que los acontecimientos os han rebasado; esto sería pensar que los colaboradores no son
capaces de notarlo por sí mismos, y si tuvierais de ellos opinión tan mezquina, ni tendríais razón para
conservarles cerca de vos.

Además, muchas veces, una dificultad que a distancia os parece infranqueable, y que a juicio vuestro
motivaría un cambio de método, a vuestros colaboradores parecerá de otro modo, por estar mejor situados
que vos para apreciar detalles. Ellos mismos os invitarán a perseverar en la dirección inicial, cuando estabais
dispuestos a abandonarla por miedo de imponerles un esfuerzo demasiado duro. Mirado de lejos un
acantilado parece inaccesible; pero un guía del país podrá enseñar el sendero por el que se puede llegar a la
cima.

También es necesario que vuestros colaboradores sean de los que creen en el esfuerzo y gustan caminar por
las alturas [Courau, op. cit, pág. 38]

504. No se deben repetir las órdenes; esto sería hacer notar en nosotros que apenas se tiene confianza de su
eficacia.
Si se teme que una orden haya sido mal entendida, mal comprendida o mal interpretada, lo mejor es hacerlo
repetir por uno de los que la deben ejecutar. Entonces será fácil rectificar o precisar.
505. Los subordinados esperan que los jefes sean consecuentes.
Ser consecuente es no pedir más de lo que se puede y que se está resuelto a conseguir. Esto es verdad aun
para la educación de los niños. En las familias donde la madre se pasa el día diciendo a sus hijos: «No hagáis
esto, no hagáis eso», pero no castiga severamente cuando el niño sigue haciéndolo igual, hay indisciplina y
disgusto porque la madre no es consecuente.
Lo que es verdad para los niños, lo es tanto más para los adultos.

IV.—EL ARTE DE COMPROBAR [«Contróler», en francés = revisar, inspeccionar, verificar, comprobar,

censurar, examinar, criticar. «To control», en inglés = gobernar, intervenir, dirigir.]

506. Dar órdenes es cosa fácil; asegurar su ejecución no lo es tanto, y en esto es en lo que se discierne a los
jefes entre todos los aspirantes al poder.

507. Habéis dado unas órdenes. ¿ Y después? Hay que ver si se ejecutan. Hay que vigilar a la gente,
espolearla. Creedme: si el mando se limitase a dar órdenes, ese oficio no sería difícil. Hay que hacerlas
ejecutar [Foch]

508. Poder organizar, mandar, coordinar, no es bastante. Es necesario que el jefe se asegure de la respuesta
que han dado los hechos a sus proyectos para hacer con urgencia las reparaciones convenientes.

509. La comprobación es una necesidad para los subordinados y un deber para el jefe.

510. La comprobación es la qué frecuentemente falta: para muchos, la organización es un placer de la

actividad constructiva, como el trabajo apasionado del inventor que monta una máquina. Lo que sigue: la
prueba en el banco de ensayo, la mirada crítica de su propio esfuerzo, la comprobación de las piezas
defectuosas, los retoques o también la refundición, el esfuerzo de memoria, el trabajo de verificar la ejecu-
ción de las órdenes, todo esto es duro, ingrato, sin poesía, fastidioso para el amor propio... Y, no obstante, en
esto está toda la responsabilidad [Rigaux, La tache des Sages]

511. Demasiados jefes se imaginan que lo esencial del mando está en dar órdenes; y satisfechos
70
pretenden disculparse del fracaso diciendo con tono amargado y de suficiencia: «Y, sin, embargo, tenía dada
la orden de...» Dar una orden no es cosa; la ejecución lo es todo. Lo que cuenta son los resultados, y hasta
eso llega la responsabilidad del jefe.

512. La orden ha de encarnarse en la vida, pasando por los que han de ejecutarla. Pero dada la humana
flaqueza, pueden no haber encajado el plan previsto y la realidad vivida. Y es una de las razones por las que
se impone la comprobación, no una comprobación minuciosa y vejatoria, sino constructiva, destinada a
verificar la adaptación de la idea a la realidad.

513. La comprobación ha de hallar el justo medio entre la continuidad cargante y el retraso que la haga
inútil. Puede adoptar la forma de inspección periódica, o también de «sondeo» imprevisto, que permite
evitar toda rutina.

514. La comprobación ha de practicarse de modo que no sea malévola, y los subordinados la aceptan de
buen grado cuando la aprecian como dominada por un pensamiento constructivo, que tiene por objeto, no
tanto el corregir las faltas como el sugerir medios para reparar el mal y para trabajar mejor.

515. El jefe debe saber reconocer lo bien hecho; pero no ha de vacilar en manifestar lo que habría debido
hacerse; para esto no pocas veces se necesita valor. Puede resultar molesto en ocasiones comprobar que un
colaborador no vale para la tarea, y todavía más molesto tener que decírselo. No obstante, es un deber de
lealtad mirando al bien común, del que el jefe no es sino un servidor; un deber de caridad, miranda al
colaborador deficiente, que necesita ser estimulado en su tarea o colocado en un puesto en proporción con
sus habilidades; un deber de justicia, mirando a los otros colaboradores, que corren el peligro de quedar en
desventaja por la insuficiencia del compañero.

516. Un grupo, sea cual sea, en que no se hace nunca la comprobación, corre gran peligro de ser víctima de
la ley de la degradación de energía, que vale tanto para lo moral como para lo físico.

517. A puro de tolerancia y abandono se llega a no hacer las cosas sino a medias, hasta el punto de
comprometer la causa a la que se había entregado con generoso impulso, o el trabajo que se había
emprendido con ardor.

518. Una rigurosa comprobación es uno de los primordiales deberes del jefe, que habiendo hecho con
largueza particiones de su autoridad, sabe que está obligado a dar cuenta del ejercicio de tal autoridad,
tanto por los otros como por sí mismo.
Esta comprobación, para que resulte eficaz, ha de ser personal, hecha por el mismo jefe; rara vez por
intermediarios; aún menos por el procedimiento del papel de informes; jamás por el ejecutor. Ha de ser, por
otra parte, terminal, es decir, que ha de llegar directamente al pie de la escala jerárquica, al último ejecutor.

Según dicen todos los que le han conocido en Marruecos, no amanecía cuando Lyautey, desembarazándose
por una o dos horas de las cadenas del bufete, hacía una escapada a Rabat, con pretexto de «revisar los
trabajos»; pero, en verdad, para tomar contacto directamente con «su pueblo», para saltar la barricada y
colocarse en el plano del público, para meterse en el cuerpo del administrado. En toda ocasión marchaba de
viaje... para ver «las cosas en su lugar», en la ciudad, en un puesto, en un «bled» [Lugar interior desierto
del Marruecos Francés] y allí ningún programa, ningún protocolo le estorbaba para quebrar las pantallas y
llegar directamente al colono, al empresario, al comerciante, al indígena y dejarles desahogarse; contacto
cargado de poder, del que saltaba con frecuencia la chispa de la decisión.

V.— EL ARTE DE REPRENDER

519. Un jefe que tiene miedo de hacer las necesarias reconvenciones, con el pretexto de quitar historias, es
71
un incapaz, pues cree a su derredor una atmósfera propicia para la organización del desorden y del
abandono en todas sus formas, y el resultado inesperado es que el jefe pusilánime, que se imagina ganarse
las simpatías de los subordinados con su espíritu de tolerancia, acabará, a la corta o a la larga, por ser blanco
de profundo menosprecio. (Nota 26.)

520. Cuando una observación es necesaria, debe hacerse sin dilación; el que recibe una represión mucho
tiempo después del caso recriminado, tendrá tendencia a creer que habíais al principio aprobado sus actos,
pero que una influencia extraña o una determinación a este respecto ha cambiado después vuestra opinión
[COURAU, Le Patron et son équipe, pág. 208]

521. Hacer resaltar una falta demasiado duramente acusa poco conocimiento de psicología y con frecuencia
una injusticia. El culpable jamás es, a su juicio, tan responsable como parece, y una reconvención demasiado
viva corre el riesgo de, al herir el amor propio, desanimar, o lo que es peor, de rebelar al inferior, sin ningún
beneficio de nadie.

522. Una reprensión desproporcionada a la falta cometida tiene un resultado diametralmente opuesto a lo
que se espera. El subordinado se indigna contra la exageración, que juzga inmerecida, pierde confianza en la
justicia de su jefe y con ello toma motivo para olvidar completamente su parte de culpabilidad.

523. Es regla general que las faltas por las que el jefe está más tentado de indignarse, ordinariamente son
aquellas en que tiene él una parte de responsabilidad más grande, porque o se explicó mal o no ha sabido
comprobar la ejecución.

524. Cuando ha de darse una reprensión hay que recordar que menos peligro hay de ser injusto
utilizando las circunstancias atenuantes que juzgando con severidad por sólo los hechos probados. La
malicia, propiamente dicha, es rara, y también la mala voluntad. Las negligencias y la distracción, por más
represensibles que sean, pueden tener explicación en causas que el jefe tiene la obligación de averiguar, lo
mismo que la tiene de remediarlas.

525. Guárdese mucho de generalizar con precipitación una falta cometida, atribuyéndola a defecto
congénito e irremediable, pues, aun siendo verdad, sería un medio infalible de aniquilar para siempre toda
posibilidad de levantamiento o corrección.

526. Jamás deis una seria represión estando dominados de la cólera o de gran nerviosidad; ccorreríais
peligro, al exagerar los reproches, de disminuir el efecto y os desacreditaríais ante vuestros colaboradores
por causa de vuestra falta de moderación.

527. Cuando se reprende, siempre hay que tener presente el fin que se quiere alcanzar, que es la educación y
formación del subordinado; hay, pues, que pensar en las reacciones que nacerán en él violentas y no dar libre
curso a un momento de mal humor.

528. Cuando dominados por la nerviosidad estéis a punto de dirigir a un colaborador unas frases hirientes,
o si estáis prontos para refrenar su iniciativa con un destemplado mandato, o si sentís alguna tendencia a
invadir bruscamente sus atribuciones, reflexionad, aunque sea sólo un instante, y mentalmente poneos en
lugar de vuestro colaborador y preguntaos con sinceridad cómo reaccionaríais, dado que se invirtiesen las
situaciones, y no hay duda que evitaréis una torpeza.

529. También se ha de tener cuidado de no recordar, con ocasión de una falta, las quejas-antiguas. No hay
cosa que pueda desanimar más a un hombre que el pensar que está catalogado de manera desfavorable y
definitiva por aquel de quien depende.

530. Tened cuidado con la ironía. Puede, sí, en cosa de ninguna importancia, contener elegantemente una
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observación; pero tratándose de cosa mayor, la ironía reviste el mismo carácter que la injusticia.

531. Apreciad las proporciones: no vayáis a dar una severa amonestación por una falta de poca importancia.

532. No intervengáis a cada paso: las intervenciones demasiado repetidas, o por nonadas, acaban por gastar
la autoridad.

533. No se ha de confundir la firmeza con la brutalidad. La reprensión más severa puede darse con palabras
cultas. «Fortiter in re, suaviter in modo». Sobre todo, evitad en vuestras observaciones las palabras injuriosas;
vuestro colaborador olvidaría el objeto de vuestras observa-ciones para no acordarse más que de la injuria.

534. Un jefe exigente puede ser querido, y aun lo es siempre, más que un jefe indiferente o débil. El mejor
medio para hacer que sea aceptada la severidad es no tolerar cerca dé sí más que a los que se aprecia. Todo
hombre so-porta fácilmente las críticas tan luego como su carácter y su espíritu están evidentemente fuera
de lugar.
Decir en seguida y con energía lo que se tiene enel pecho es una sabia política. Un reproche duro, pero
rápido, hace menos daño que un desprecio hostil y burlón. Los subordinados deben saber que si no cumplen
las órdenes serán sacrificados; pero también que, en caso de ir al desastre, cumpliendo las órdenes, ellos
estarán a cubierto. Un jefe de verdad siempre acepta la responsabilidad total de sus actos [A. Mauroxs, L'art
de commander]

535. Mejor que agobiar con tonterías al jefe responsable de servicio, examinad las disposiciones por él
tomadas, y preguntaos en conciencia si con los elementos de información de que podía él disponer no
hubieseis vosotros seguido iguales procedimientos. En tal caso, explicadle los hechos de manera objetiva;
analizad con él las causas y las consecuencias de su error; pero dispensaos de todo reproche y, por otra
parte, ayudad a vuestro colaborador a corregir sus directivas; si está impresionado del fracaso, le habéis
proporcionado una ayuda moral preciosa y, de seguro, ganaréis en su estima confesando sinceramente que
en su puesto no hubierais, probablemente, obrado de otro modo.

No obstante, si ha habido error flagrante y vuestro colaborador se ha dejado sorprender por un

acontecimiento que habría debido prever, será él bastante reflexivo, por lo general, y no será útil
apesadumbrarlo con ello; únicamente significadle que la falta no pasó inadvertida y confiad en la buena fe y
sentido del culpable para reconocer y reparar su error. Insistiendo torpemente le incitaríais a buscar argu-
mentos especiales para defenderse y acabaría por asirse a sus propios argumentos, y bajo la impresión de
una sorda rebeldía contra vuestra falta de tacto acabaría persuadiéndose que su falta es del todo excusable.

Pero si reincide en un error ya cometido, en el que a sabiendas ha quebrantado vuestras órdenes precisas, no
haya consideración que os impida aplicarle la reprensión merecida; por amarga que sea la medicina, es
indispensable administrarla sin vacilación. Con todo, guardad en ella modo, que las medicinas más eficaces
son nocivas en crecidas dosis [Courau, op. cit., pág. pág. 307.] (Nota 27.)

536. Hay un método de vivir y de pensar que llamaré yo negativo; otro, que llamaré activo, positivo.

El primero consiste en ver siempre lo defectuoso en los hombres y en las instituciones, menos para
remediarlo que para tomar ocasión de alabarse: a volver de continuo la vista atrás y a buscar
preferentemente lo que separa y desune.

El segundo consiste en mirar alegremente la vida de frente y los deberes que impone; en buscar en cada ser
lo que tiene de bueno para desarrollarlo y cultivarlo; en no perder jamás la esperanza en el porvenir, fruto de
nuestra voluntad; en sentir por las faltas y miserias humanas esa compasión valiente que produce la acción y
no nos consiente más la vida inútil [Elisabeth Leseur.]

73
537. El jefe que echa la culpa a los subordinados jamás llegará a nada; más bien debe tenerse por
responsable de su formación. Había un jefe industrial que gustaba repetir que cuantas veces tenía que dar
una represensión a uno de los subordinados, tenía la impresión de que él estaba equivocado, porque decía:
una de dos: o había exigido demasiado o no había preparado lo bastante, dirigido y vigilado al subordinado.

538. En la reprensión hay que establecer una diferencia entre los hechos que materialmente se pueden
comprobar y los hechos de interpretación; podéis decir a un colaborador que trabaja insuficientemente
(hecho de comprobación); pero le haríais una herida mortal, y no os creería además, si le decís que está falto
de inteligencia, que es torpe (hecho de interpretación) [Courau. op. cit, pág. 208]

539. Por desgracia, la educación consiste para muchos en aprovechar las faltas cometidas para ponerlas ante
los ojos del culpable, hasta conseguir que no tenga otra conciencia de sí mismo como delincuente y que
haya perdido toda especie de entusiasmo para levantarse más [Foerster, L'Ecole et le caractére, pág. 206]

540. Si tenéis que hacer una observación, dadle la forma de consejo bastante seguro. Nunca repitáis lo que
ya habéis corregido.

541. El reproche del jefe verdadero no es ducha que enfría, sino soplo que aviva el ardor [Lamirand, Le role
social de l'lngénieur, página 64]

542. Cuando con ocasión de un incidente mínimo se hacen revivir todas las quejas antiguas, es como si se
buscara encarcelar al hombre en sus ingratos recuerdos [Duchamel, La possesion du monde, página 232]

543. Nunca se debe dejar largo tiempo a un subordinado bajo la impresión de un reproche, aunque fuera
merecido; porque todo reproche determina un complejo de inferioridad que busca hallar compensación por
una actitud interior de desconfianza, o de oposición, cuando no acaba ya en desaliento, ya en desprecio.
Por esto, todo reproche, para ser educativo, debe terminarse con una llamada alentadora a lo que todo
hombre lleva en su fondo con más estima.

544. Hace años un ingeniero suizo verificó una encuesta entre gran número de obreros manuales de las
mejores fábricas.

Por medio de preguntas indirectas, ajenas a toda sugestión, buscó saber de lo que dichos obreros se sentían.
El resultado fue que, en el 90 por 100 de los casos, lo que ellos más temían era el tener que «encajonar»
reproches inmerecidos. El trabajo, hasta el que exterior-mente estaba en condiciones desfavorables, sólo en
tercero o cuarto lugar les resultaba desagradable.

VI.— EL ARTE DE CASTIGAR

545. Castigar es hacer justicia, no es enajenarse por fuerza las simpatías, porque los hombres tienen el
sentido de lo justo, y algunos no comprenden el alcance real de sus actos sino cuando las consecuencias
están a la vista (Nota 28.)

546. La sanción automática general y unida a la inobservancia de una ley sólo es un medio empírico
rudimentario, indispensable algunas veces, pero que se queda en una manera primitiva de justicia ciega. El
castigo, para que sea eficaz y justo, ha de estar adaptado a cada caso particular.

547. Una mirada, algunas palabras, bastan al jefe apreciado Dará expresar su satisfacción o su desagrado.
Un ejemplar castigo dado a tiempo consigue, de seguro, su intento.
Quien levanta la voz y castiga a menudo, es perjudicial. Las amonestaciones vehementes y los vejámenes
destruyen la confianza en sí y para con los otros.
El médico ni previene ni cura las enfermedades tan sólo con drogas: utiliza los maravillosos recursos de la
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naturaleza, puesta en las mejores condiciones posibles de desarrollo y de resistencia.

548. Castigar no sólo es un deber, sino que, sobre tocio, es a menudo un deber penoso, al que no tiene uno
derecho a sustraerse El castigado ha de darse cuenta de que no nosotros, sino la ley y los reglamentos, cuyos
representantes somos, le castigan.

Jamás castiguemos en un momento de irritación: generalmente aguardemos al siguiente día para fijar el
castigo. Oigamos al que ha cometido alguna falta y busquemos de buena fe con él las circunstancias que
puedan ser atenuantes. Cuando estemos ciertos de tener que habérnoslas con un individuo malo, inaccesible
a los buenos procederes, peguemos, peguemos sin descanso hasta que se cambie o desaparezca. Esfor-
cémonos para no dejar nunca juntos a los malos, pues para buenos y malos la unión es la fuerza.

Nunca reprendamos a un graduado delante de sus subordinados; rebajándole en nuestra presencia

disminuiríamos el principio de autoridad.

Jamás dudemos sin motivo de la palabra de los subordinados, que sería una injuria sin fundamento. Si nos
damos cuenta que nos ha mentido, tendremos el derecho de castigarle con tanta más severidad cuanto que
habíamosle mostrado más confianza [De Maud'huy.]

549. No podéis creer qué superior y completa satisfacción hay en tener en las manos una gran maza y en no
servirse de ella. Los fuertes son dulces... [Foch]

550. Antes de fijar un castigo es con frecuencia ventajoso preguntar al culpable a solas, escuchar sus
explicaciones sin interrumpirle, buscando penetrar su pensamiento y las circunstancias que han motivado su
acción. Entonces será más fácil descubrir las excelentes disposiciones que están muchas veces en estado
latente en el ánimo del delincuente, y si se pone un castigo, o como saludable advertencia, o como ejemplo,
hacérselo aceptar de corazón, como medio para rehabilitarle.

551. La falta puede provenir de muchas cosas:

1. La orden inicial fue mal concebida por el jefe; por tanto, hay que corregirla.

2. La orden estaba bien concebida, pero ha sido mal interpretada por el subjefe. Entonces la falta está en los
dos: en el jefe, que debía haberse asegurado de que había sido comprendido «haciendo que se repitiera la
orden»; en el subordinado, que ha aceptado la tarea que se le confiaba sin cerciorarse de que había tomado
bien la voluntad de su jefe. Por lo tanto, cada uno en su puesto ha de juzgarse responsable.

3. La orden estaba correcta y la transmisión de ella fue buena; sólo que la persona encargada de la faena
carecía de la capacidad deseada para vencer las dificultades encontradas. También entonces la falta es doble:
el jefe no debiera haber confiado una faena demasiado difícil al subordinado; este último, por su parte, no
debía aceptarla, o cuando menos, debía haber hecho su informe en vista de que no se hallaba preparado
para cumplir la misión que se le tenía confiada.

4. Los puntos 1, 2 y 3 están todos en orden, pero el subordinado no se ha molestado.

En este último caso, y sólo en este caso, la falta recae enteramente en el subordinado, a menos que el jefe
del último no se sienta también responsable por no haber sabido despertar en aquél el interés necesario.

552. En el ánimo del jefe la mala reputación no ha de perseguir constantemente al delincuente, y las
sanciones han de ser consideradas mucho más como un medio de liberar al culpable de la falta cometida
que de ejercer contra el una medida coercitiva. También es preciso que sepa el delincuente que, una vez
cumplida la pena legal, estará considerado como si nunca hubiese merecido reprensión.

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553. Sobre todo, no deis jamás al hombre la impresión de que está «notado» (aun cuando sea objeto de
estrecha vigilancia), y que todos sus actos serán criticados por principio; antes, por el contrario, que si lo hace
bien, se tendrá la satisfacción de decírselo. Así es como empiezan las reparaciones [Poumeyrol, L'éducation
moral du soldat, página 183]

554. Quebrantar una voluntad es siempre esterilizar un ser; pero no siempre es aniquilar la rebelión.

555. Quizá las faltas serían menos numerosas si se desarrollase más el sentimiento de comunidad y, de
rechazo, el sentimiento de la responsabilidad comunes. Entonces la falta de un miembro se convierte en falta
de todo el cuerpo, y en vez de agobiar al infeliz, esfuérzase cada uno en ayudarle a desquitarse y superarse.
Es algo parecido a un entramado: la falta de uno perjudica a todo el equipo; a cada uno interesa que el
desfalleciente sea apoyado, sostenido, animado.

«En la crujía de los O. S. los marineros castigados estaban alineados delante del despacho de Arbóis,
vigilados a la vista del cabo de armas. Allí estaban cinco, entre todos y por todos, lo cual, para un efectivo de
600 nombres, era honroso. Cada mañana, Arbóis se imponía el verlos uno por uno, después de «la
audiencia» que les concedía Leblond, quien, como lugarteniente del vapor fusilero, estaba a cargo de la
disciplina de a bordo. El segundo juzgaba que el derecho de castigar era una de las prerrogativas esenciales
del mando, y sostenía de buena gana que un castigo, por suave que sea, y por un delito lo más
caracterizado, no se debía imponer sin que antes se hubiese establecido un contacto humano entre el
delincuente y la autoridad superior.

Cuando De Esmond entró, Arbóis, sentado en su bufete, acababa de preguntar a un marinero:

—Así es que, Marsot, a pesar de la palabra que me habías dado, otra vez te has emborrachado
abominablemente.

—Sí, mi comandante.

—¿Y tú estimas que esto está bien?

__ No, mi comandante; pero...

—¿Pero qué...?

—Me he contenido más de un mes.

—Exacto, y es meritorio. ¿Sin duda para recuperarte habrás procurado resistir a la patrulla que te ha recogido
en tierra? Primer castigo, tú te has proporcionado que se te quite tu portamonedas y no podrás enviar a tu
madre el dinero convenido.
El marinero bajó la cabeza.

— ¡ De él tiene, no obstante, necesidad la pobre anciana, y los ciento veinte francos que tú has gastado o
perdido, hubiéralos ella empleado mejor!

—Sí, mi comandante.

—En fuerza de nuestras convicciones estoy obligado a alinearte quince días, lo que te privará de la salida en
Bizerta y en Oran. Tanto peor para ti. Mas como yo no quiero que tu madre tenga el disgusto de saber que
tú te has portado mal, recibirá ella lo que tú le habrías mandado «sin tu borrachera». Sólo te prevengo que
como no quiero borrachos a bordo del «Guichén». en la próxima escapada te desembarco.
Marsot se cuadró, juntando los talones.
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—Gracias por el envió, comandante —dijo—. Y en cuanto a desembarcarme, creo que no llegaréis a ese
extremo.

—¿Promesa?

—Promesa, mi comandante.

— ¡Bien! Fío en tu palabra. Puedes retirarte [Pierre Varillon, Feux Masques, «Revue des Deux Mondes», 1 julio
1944]

VII.—EL ARTE DE NEUTRALIZAR LAS RESISTENCIAS

556. Por lo mismo que el jefe está obligado, en virtud de su misión, a pedir a sus subordinados algunos
esfuerzos, y aun algunos sacrificios, no ha de admirarse de tener que encontrar resistencias.
Estas resistencias serán individuales o colectivas, descaradas u ocultas, pasajeras o persistentes. El ideal seria
prevenirlas; ahí es donde se conoce al jefe que tiene buen olfato. En todo caso, hay que reducirlas y
neutralizarlas; en esto se conoce al jefe que tiene maña.

557. Frecuentemente, lo que encabrita a un hombre no es tanto el esfuerzo que se le pide cuanto la manera
con que se le pide. Nadie gusta de recibir órdenes. Un «¿ querría usted hacer esto?» es, a menudo, más
eficaz que un «haga usted esto», porque trata con miramiento la altivez del subordinado y le da, además, la
impresión de que coopera más bien que ejecuta.

558. Sacrificios hay para los cuales es mejor aguardar a que el ambiente favorable esté creado para
pedirlos; si no, corre riesgo de exponerse a una oposición que, brotando del instinto
de conservación, será peligroso que aparezca como legítima defensa.

559. En todo ser humano se da un complejo de sentimiento que no todos afloran a la conciencia clara.
Cuando os dirigís a lo mejor que hay en un hombre, acudís a la luz, a lo desconocido del interesado, a los
buenos sentimientos que van a ser aliados vuestros.
Haciendo creer que teméis una resistencia, la provocáis y le dais cuerpo.

560. A pesar de todo vuestro tacto y bondad, encontraréis, no obstante, descontentos, impresionables, que
habrán interpretado mal vuestras intenciones y darán otro sentido a vuestras palabras. La tontería humana es
insondable y variada en sus manifestaciones.
No os sorprendáis de nada: ante todo, tened calma; nada echéis a lo trágico. Intentad averiguar la causa de
esta oposición sorda. Con mucha frecuencia la causa será una palabra mal comprendida, un gesto mal
interpretado, una decisión juzgada como arbitraria. La imaginación aumenta los hechos. Tos generaliza, y
pronto el subordinado toma en su fantasía la figura de víctima y de perseguido.

Con los recalcitrantes señalados no temáis sajar el absceso en una conversación sincera, para poner las cosas
en su punto. Desinflando la tripa y dando confianza, restableceréis la paz.

561. Nunca aceptéis discutir con uno de vuestros subordinados delante de otros. A solas, en vuestro
despacho, podréis acudir a los argumentos «ad hominem», que ni por vos ni por el interlocutor son
presentables ante una galería. Tanto más que cualquier hombre rehuirá siempre el confesar sus culpas
delante de los camaradas, y si tenéis evidentemente la razón, nunca os perdonará el haberle humillado en
público.

562. Cuando más excitado esté vuestro interlocutor, tanto, más afable y tranquilo habéis de permanecer.
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Cuando tengáis que discutir con alguno que sabéis está tirante, arreglaos para proponerle las preguntas que
pongan un sí en sus labios. Por el mismo hecho de obtener de él un sí, le desirritáis.

563. A quien por todos los lados ve obstáculos y dificultades y se da el malsano placer de agrandarlos,
presentadle los éxitos que lleva ya obtenidos. Inmediatamente ganáis para vuestra causa su amor propio.

564. La mayor parte de estos a quienes se les mete en la cabeza son, sencillamente, víctimas de un
complejo de inferioridad contraído muchas veces en la primera infancia; cuando temían, por ejemplo, quedar
anulados en la vida por otros más fuertes que ellos. Esta impresión está en algunos transformada en horror a
la humillación y ha concluido en una timidez que paraliza; en otros, por reacción interior, ha provocado la
actitud desconfiada y de precaución, y hasta de protesta «a priori», contra todo mandato de la autoridad;
fórjanse así la ilusión, por una especie de compensación, de conquistar su independencia y de salvaguardar
su dignidad. Poco a poco esta manera de obrar llegó a ser un hábito, un verdadero reflejo del que ellos no
tienen conciencia.

Lo que importa con estos temperamentos es permanecer bueno, indulgente, animador, sin suprimir nada de
las exigencias legítimas. (Cuando les dais una orden, de ninguna manera pongáis atención en su mal humor
o en sus recriminaciones, ni tampoco discutáis. Pero no exijáis inmediata ejecución; dejad que la idea haga su
obra; volved más tarde a contemplar vuestra orden, sin mentar para nada su resistencia ni parecer que os
hayáis por ella impresionado lo más mínimo. El espíritu se habrá habituado a la idea de obedecer, y la
resistencia habrá caído por sí misma.

565. Un jefe ¿debe aceptar reclamaciones de sus subordinados?

Hay que distinguir, pues hay muchas clases de reclamantes.

Se da el reclamante ocasional, que sinceramente créese lesionado en sus intereses. A ése oídle con
benevolencia, esforzándoos por conocer bien su punto de vista. Si está justificada su reclamación,
agradecedle el haber venido a encontraros, porque es para vosotros la ocasión, no sólo de prevenir o reparar
una injusticia, sino de descubrir una falla en vuestra organización.

Si su reclamación cae en falso, mostrádselo con paciencia y bondad. No le manifestéis ningún resentimiento,
sino considerad su gestión como una señal de confianza de parte de él; quedará de ello impresionado y
reconocido.

Pero se da también el reclamante constitucional, que es una especie de maníaco de la reclamación. Esta
manía procede a menudo de un traumatismo psíquico sufrido en la infancia. Los niños destetados
demasiado pronto, por ejemplo, están señalados de esto; toda la vida reclaman el seno de la nodriza, del que
se les ha privado; tan sólo el objeto de su deseo hace transformado, y se traduce en gratificaciones,
vacaciones suplementarias, galones, acumulación de tratamientos, etc.
Reclamarán los inquietos, quienes en realidad tiemblan por la seguridad del porvenir. Eso los hipnotiza en su
caso propio; no piensan más que en sí y llegan a incapacitarse para comprender el punto de vista de otro.

En algunos esta manía de reclamar puede crecer hasta llegar a ser como una exigencia mental; reclamar a
cada instante; no son ellos mismos si no están reclamando de hecho.
Cuando tengáis que habéroslas con un reincidente en la reclamación, manifestaos firme; apoyaos, si es
preciso, en la ley, en las reglas, en las convenciones, en las costumbres; si es posible, enseñádselas y hacedle
leer en voz alta un texto escrito justificativo de vuestra negativa. El documento escrito tiene un carácter
imperativo, sagrado, que impresiona. Manifestadle además que una aceptación de su demanda sería una
injusticia que perjudicaría a los otros.

566. Entre los que se oponen a la actuación del jefe están los que podrían llamarse los sublevados, con
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temperamento de jefes. Al poseer al menos algunas de las cualidades que forman a los jefes, sufren por su
situación de subalternos y se sienten mal adaptados a ella.

Con los tales se ha de proceder con tacto y firmeza a la vez. Con tacto, porque si se percatan de que los
estimáis en su valía y que estáis decididos a confiarles, tan pronto como sea posible, una orden en
consonancia con sus aptitudes reales, recibirán ellos la impresión de estar rehabilitados a sus ojos, y la
rebeldía se apaciguará.

Con firmeza, porque es conveniente hacerles oir, sin equívocos ni escapatoria posibles, que en interés de la
misión que conjuntamente debéis todos cumplir, cada uno en su puesto, jamás toleraréis una autoridad más
o menos oculta que arruine la vuestra.

567. No levantéis contra vosotros a una colectividad. Subrayad los denominadores comunes que reúnen a los
subordinados con el jefe y, particularmente, la misión común, que es el fundamento de vuestra unidad.

568. Cuanto más prestigio hayáis adquirido por vuestro valer técnico y moral; cuanto más hayáis conquistado
los corazones por vuestra equidad, vuestra bondad, vuestro desinteresado entregamiento, tanto más
fácilmente conseguiréis vencer las resistencias.

VIII.— EL ARTE DE ANIMAR Y RECOMPENSAR

569. Encuéntrense jefes que están siempre dispuestos a intervenir cuando se trata de hacer reproches o de
imponer un castigo, pero que nunca tienen una palabra de aliento o de alabanza, pretextando que cuando
cumplen su tarea los hombres no hacen más que su deber. Cumplir el deber no es siempre cosa fácil, y el
nombre está hecho de modo que tiene necesidad de sentirse sostenido por la aprobación de los que tienen
el encargo de guiarles. Es para él un motivo de confianza el andar por buen camino y un estímulo para
progresar.

570. Nada mina el ardor de un hombre como el sentimiento de que los jefes se muestran indiferentes a sus
pruebas, a sus gozos, a sus trabajos.

571. No podría creerse hasta qué punto es el corazón humano sensible a los procederes de confianza o á
los contrarios. Dudar «a priori» de un subordinado, sobre todo joven, es cerrarlo. Dudar de su enmienda
después de una falta, es perderle del todo.

572. ¡Cuántas magníficas energías estrelladas porque no encontraron en horas decisivas una justa
recompensa, un inteligente estímulo, una amistad que 'despertara el valor! (Nota 29.)

573. Es ley en psicología que el medio mejor de provocar la repetición de un acto bueno es unirlo en la
memoria con la idea del deber cumplido y con un sentimiento agradable. Para muchos, la satisfacción de la
conciencia ha de ser reforzada con el placer de ser comprendidos y recompensados.

574. Hay en cada hombre valores positivos y constructivos que deben encontrarse y desarrollarse.

Necesitase dar valor a sus fuerzas y aptitudes, ya que para él este es el medio de afirmar su personalidad.

Nada alienta más a un hombre, sea quien sea, que el sentimiento de tener un jefe que le ayude a valorar los
dones que tiene recibidos.

575. El obrero acepta mal que sus aptitudes se vean negadas, ignoradas o desestimadas, y si se le retira la
confianza, reacciona contra la organización de la que se cree víctima.

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El remedio mejor es proporcionarle ocasión de mostrar su valor, su iniciativa y su juicio, acudiendo a la
emulación. Delegándole en caso necesario una faena que entrañe para él alguna responsabilidad, se borrará
el sentimiento de subordinación cuyo peso soportaba mal.

576. Guardaos de aquel deplorable efecto de rancios y regañones jefes para quienes el esfuerzo más
laudable no arranca otra cosa que un «¡Bah!» enojoso y cuya pasión no se despierta más que para censurar.

577. Si observáis con cuidado quiénes son los que no pueden elogiar, que critican siempre, que de nadie
están contentos, reconoceréis que son los mismos de quienes nadie está contento [La Bruyere]

578. La necesidad de sentirse apreciado se deriva de la necesidad de afianzarse, de tener éxito, de

imponerse. El resultado ya atestigua la utilidad del esfuerzo. La apreciación de otros, especialmente de los
jefes, viene también a confirmarle y desempeña un papel psicológico enorme.

579. No hay cosa mejor para poner a flote un hombre que está hundiéndose en el desaliento que el que se
dé cuenta de que está mirado con simpatía por su jefe y que vea su trabajo apreciado y valorado.

580. Cuanto más consideréis las cualidades buenas de cada uno, tanto más benévolo seréis para con él.
Buscad y hallaréis algún mérito en los más desheredados de los hombres. En todo hombre, aunque fuera un
bandido, hay por lo menos un 5 por 100 bueno, gustaba decir Baden Powell.

581. «Conocí a un hombre que había hecho muchas obras buenas y un número importante de obras
reprensibles.

Un día que le encontré indeciso entre las diversas inclinaciones comencé a decirle frases que empezaban
poco más o menos como estas:

—Usted que es tan bueno...

—Usted que tiene tales y tales cualidades...

Pues bien, sucedió que aquel hombre se hizo bueno de veras para no decaer de la reputación que había
adquirido.

Si hubiera yo llamado la atención de tal hombre sobre las bajezas de su conducta, puede ser que pronto
hubiera llegado a ser un pirata» [Duchamel, La possesion du monde, página 232]

582. El peligro y la lucha forman la cuadrilla, que de no verse coronada por el éxito, termina por
desalentarse y disgregarse. Un jefe digno de tal nombre sabrá, pues, manifestar al grupo los resultados
conseguidos, aun presintiendo el riesgo que tiene, con el fin de probar con los mismos resultados que se va
por el buen camino y se está en disposición de vencer [A. Carrard, op. cit., pág. 88]

583. Por desgracia, es bien raro que 'el jefe sepa expresar oportunamente su satisfacción por un
determinado esfuerzo o por un trabajo bien hecho.

Partiendo del principio de que el trabajo «debe» estar bien hecho, cuando nada se dice es que se está
contento.
Justo; pero no obstante, «el subordinado necesita oír que se le diga que se está contento de él».

Se le confirma de este modo que va bien y que se le aprecia.

¿Quiere decirse que es preciso repartir alabanzas a diestro y siniestro incesantemente?

80
No, porque no aprovecharían. El arte del jefe está en saber manifestar su comento en el momento en que lo
necesite el subordinado, bien después de un esfuerzo grande, cuando ha vencido dificultades internas o ha
hecho un progreso; bien para darle ánimos cuando pierde la confianza en sí mismo. Nunca se ha de olvidar
que el subordinado necesita el aprecio y la confianza de su jefe para poder dar todo su rendimiento [A.
Carrard, op. cu., pág. 56.]

584. Todo se puede obtener de un hombre a quien se le ha dicho: «Os pido un esfuerzo que sé sois capaz de
poner.»

585. No es bueno colmar a sus hombres de obsequios. Desde luego, es muy laudable tratar de vez en vez
de darles gusto. Pero que no se haga costumbre el recompensar con eso la manera de servir: eso rebasaría
su ideal.

586. Saber apreciar el esfuerzo de un hombre es hacer que nazca en él un sentimiento de altivez, propio
del que crea, y es poner en acción lo mejor que hay en él y también consagrar una dirección justa entre él
servicio espontáneo y la servidumbre.

IX.—EL ARTE DE HACERSE AYUDAR

A) El verdadero jefe no es el que lo hace todo por sí mismo, sino el que sabe hacerse ayudar.

587. El jefe no puede hacerlo todo. Está puesto para ver lejos y desde lo alto. Ha de consagrarse a la
meditación, a levantar o trazar planos. Si se pierde en pormenores, se estrecha, se encoge y quita amplitud
de visión a todo aquello que concede a la elaboración de fines intermedios. La meditación profunda se
aviene mal con las minucias de las consecuencias del segundo orden [Lyautey]

588. Para Stanley, el mando se ejercita de alto a bajo por todo el escalafón de la ejecución. Ejecutar es
mandar a su vez. De donde, a la inversa, síguese que mandar es delegar en parte sus poderes de jefe; es
distribuir a sus subordinados su dominio de mando. Concepción concreta y viva: no un jefe y las masas, sino
un jefe y los jefes. ¡Una pirámide de jefes!

589. Lo importante para un jefe es el conservar independiente su espíritu para dominar, por el pensamiento
y la decisión, la obra. «¡Cuántas veces —dice M. de Tarde— hemos oído a Stanley alzarse en términos
violentos contra la falsa mística del «jefe que todo lo hace por sí mismo», del «jefe que trabaja dieciocho
horas al día!» <<Este supuesto jefe —decía él— no sabe mandar: Si lo hace todo por sí mismo, es que no
sabe enseñar a los otros a trabajar y ayudarle; si no tiene confianza más que en sí, es que no sabe tener
confianza con los otros, señalándoles su tarea; si trabaja dieciocho horas al día, es que no sabe emplear sus
horas.» <<Un jefe —repetía otra vez— jamás está alcanzado; siempre tiene tiempo.»

590. No se ocupe el jefe en detalles, a los que pueden proveer tan bien y mejor que él los agentes
subalternos, reservándose para el estudio de los problemas generales, que sólo él puede resolver. Prívese,
por tanto, de pensar que está mal hecho aquello en que él no pone mano. En vez de atarearse a medida que
crecen las responsabilidades, se asegura una libertad de pensamiento y de acción, tanto más necesaria para
el examen de los asuntos supremos; y como no le queda nunca demasiado tiempo o fuerzas para las
cuestiones que solicitan constantemente su atención personal, se desentiende de todo trabajo que no tiene
obligación estricta de desempeñar por sí mismo. Así tan sólo él no produce; pero lo hace todo, a condición
de «no hacer nada, pero de mandar hacerlo todo».

591. La marca del verdadero jefe es que sepa encontrar colaboradores y utilizar del mejor modo sus
aptitudes. Puede sostenerse también que, cuando el jefe es más hábil en este arte, tanto está destinado a
subir más, pues muchas veces en esto se ve la diferencia de jefes; uno sabe sacar de los demás lo que el
vecino nunca llegará a conseguir. Nota 30.)
81
592. Sería un error del jefe, por temor de que la faena quede mal terminada, que prefiera trabajar él mismo
antes que confiar en sus colaboradores. Por una parte, los colaboradores, así dados de lado, pierden toda
iniciativa y todo gusto de trabajar; por otra, el jefe, que no puede entregarse a todo, concentra sus cuidados
en un detalle y acaba por perder de vista el conjunto de que es responsable.

593. El jefe ha de aceptar que la labor que manda esté no tan bien ejecutada como si la hubiese él
cumplido; pues llegará un día —y quizá más pronto de lo que se piensa— en que sus colaboradores,
entregándose de lleno al trabajo que se les ha confiado, se emplearán en él y lo harán mejor que él mismo.

594. No es oficio del jefe reemplazar a sus auxiliares: «Tengo mis técnicos —decía Lyau-tey—; yo soy el
técnico de las ideas generales.»

595. La gran maña del verdadero jefe está en saber determinar en sus colaboradores reflejos conforme a los
suyos. Así, habiendo el jefe enseñado a obrar y decidir por sí mismos, como lo habría hecho él en su lugar,
no será necesario multiplicar las órdenes con los detalles que supondría la última precisión, pues será
bastante comunicar la idea directriz a los colaboradores, de modo que ellos realicen espontánea e
instintivamente lo que él mismo habría hecho en su puesto.

596. La envidia del poder en el jefe es la que mata las almas de los jefes entre sus colaboradores.

597. Procurando que hagan se multiplica el jefe. Ingiriéndose en los detalles, en vez de las
responsabilidades que rechaza, se pierde el tiempo y la autoridad. Se cree obrar «mejor»; lo mejor es
enemigo de lo bueno [Rigadx, La táche des Sages, préparer des Chefs, pág. 107]

598. El jefe que quiere hacerlo todo por sí mismo y no ha sabido rodearse de colaborado-res capaces de
suplirle, correrá el riesgo de ver caer su obra y desorientados sus servicios el día en que por consecuencia de
enfermedad o de otra causa cualquiera tenga que ausentarse por un prolongado lapso de tiempo.

599. Ningún jefe ha de hacer por sí mismo lo que un subalterno puede hacer tan bien como él a fin de estar
libre para las cosas que sólo él puede hacer.

600. La autoridad no se ejercita bien sino cuando el poder, que es su detentador, no tiene que dar órdenes
más que a un reducido número de hombres, de los que está seguro y que tiene bien conocidos [Pétain]

601. El jefe verdadero se esfuerza por descubrir todas las cualidades de sus colaboradores, por llamar todas
las posibilidades y poner de este modo los talentos al servicio del conjunto.

602. En la vida hay dos categorías de seres: los que chupan, los parásitos; los que irradian, la élite. Nunca me
he rodeado más que de esta flor y nata y ellos han decuplicado mi fuerza [Lyautey]

B) EI arte de escoger sus colaboradores.

603. Las cualidades técnicas no bastan para ser un jefe. Encuéntrense algunas veces hombres de valía que
hasta pueden ser eruditos, sabios o técnicos notables y constituir para el jefe unos excelentes secretarios,
pero que no tienen madera de jefe. Fulano será excelente segundo, y será deficiente primero.

604. E1 secreto del éxito de Lyautey ha de buscarse en lo que M. Tarde llama «el sentido del hombre».
Lyautey lo poseía en altísimo grado. «Juzga al hombre completo y, sobre todo, lo pesa. Sabe Lyautey hasta
en donde puede hacerle rendir el máximo.»

605. Los que tienen miedo de las responsabilidades, los faltos de voluntad, los que retroceden delante de los
82
obstáculos, los que buscan sobre todo ponerse a cubierto, no pueden ser jefes.

606. Los incapaces de decidirse, que vacilan siempre, los que difieren para más tarde y cambian a la
continua de parecer y decisión, no pueden ser jefes.

607. Pero hay más hombres de lo que se piensa capaces de subir. Las nulidades no son tantas como se
pretende. Si se niega valor a los individuos, es con mucha frecuencia porque no se ha sabido descubrirlo en
ellos.

608. Pónganse los mismos hombres a las órdenes de dos jefes. Uno sabrá animarles, les convencerá de la
grandeza de su misión y conseguirá resoluciones admirables. Otro se que-jará de la incapacidad de los
subordinado», correrá dé uno a otro para reprenderles y desalentarles. Fracasará [Maurois, Dialogues sur le
commandement, página 89]

609. J Alrededor del verdadero jefe encontraréis siempre el equipo, el grupo de especialistas fieles,
competentes, a los que deja en plena libertad, pues sabe que harían en toda ocasión cuanto es
humanamente posible hacerse [P. Delsuc, Le Chef, 18 junio 1936, página 724]

610. Hay que buscar hombres de carácter bien templado, libres de padecer muchas veces los excesos de su
temperamento. El mal carácter de un colaborador no es redhibitorio sino cuándo lo comunica a los
subordinados, poniéndoles en peligro de «volverles al revés», o si degenera en incorregible testarudez en la
discusión [Courau, op. cit., pág. 214]

611. La abnegación y el sacrificio, qué hacen a los buenos colaboradores, son la señal de almas delicadas;
pero esas almas generalmente son sensibles por una palabra mal interpretada. Habrá quienes tratarán esta
susceptibilidad de sentimentalismo ridículo y apenas se cuidarán de ella; mas les excusaréis si tenéis, como
ellos, un alma delicada; sobre todo, tendréis gran cuidado de no exacerbarles inútilmente, temiendo hacer de
colaboradores leales, pero susceptibles, lo que un autor contemporáneo llama «despellejados morales».

612. Si queréis rodearos de un equipo que tenga carácter, tened el alma bastante levantada para aceptar
algún despropósito de parte de un colaborador un poco ardiente, pero afecto; bastará reprenderle
dulcemente una vez pasada la crisis.

613. No sólo se han de elegir los jefes, sino también se ha de escoger el momento de nombrarlos.

Si el ascenso tiene lugar demasiado pronto, es un peligro, porque el sujeto corre el riesgo de no estar
preparado a la altura de la faena, de hundirse bajo la responsabilidad que no ha podido llevar, o de recurrir a
expedientes que son nocivos para la buena marcha de los negocios. Si el ascenso tiene lugar demasiado
tarde, hay peligro de tener un jefe que ha perdido todo entusiasmo, toda iniciativa; un jefe que carece del
resorte del joven que se lanza esforzado a la conquista de nuevas faenas, de nuevas responsabilidades [A.
Carrard, op. cit., pág. 21]

614. La tentación de un jefe un tanto activo está en querer hacerlo todo por sí mismo, en particular si no
está del todo contento de lo que se hace. Este es un grave error. Un jefe de verdad deja a sus subordinados
el máximo de iniciativa y de autonomía compatible con la buena marcha de los servicios, para que puedan
formarse y, desde luego, desplegar libremente cuanto hay en ellos de recursos.

C) El jefe debe desarrollar en los colaboradores el espíritu de iniciativa y repartirles responsabilidades.

615. El jefe que cumple su oficio no absorbe el mando: lo suscita y lo multiplica. «Mandar es engendrar
mando; es hacer pulular en los tejidos del organismo... estas células vivas: los jefes» [Lyautey]

83
Desde entonces, la ejecución, hasta el peldaño más bajo de la jerarquía, es un escalón de mando, porque «no
hay ejecución sin iniciativa y al jefe corresponde suscitarla hasta el último encargado de la ejecución de sus
órdenes».

616. Para formar colaboradores y facilitar su unión con los compañeros, el jefe no se ha de aislar con ellos
estrictamente en los actos de servicio. Tiene interés en desarrollar su competencia y en asociarlos al propio
trabajo explicándoles el porqué de sus directivas. [Conociendo bien los pasos de vuestras ideas es como
alcanzarán más pronto ese estado del equipo ideal, en que a media palabra cada miembro se posesiona del
pensamiento del jefe. Para huir el daño de la yuxtaposición lo importante es aprovechar todas las ocasiones
para mostrar que la faena de cada cual está relacionada con la de los otros y se ha de armonizar con el-
conjunto.

617. Una hora de colaboración sobre un punto concreto hace para la educación de un equipo más que una
avalancha de notas de servicio o de llamadas al orden.

618. La formación del jefe no se logra por cursos «excathedra». Buscando con ellos la solución a los
problemas prácticos de la vida es como el jefe acostumbra poco a poco la mentalidad de sus colaboradores
en la línea de su espíritu.

619. El jefe no ha de tener miedo de confiar responsabilidades, a condición de que estén proporcionadas a
la valía y habilidades de quien las ha de llevar.

620. En un equipo hay que mantener la libertad de proponer mejoras. Nada tan nocivo como los repetidos
frenazos, que terminan siempre parando el motor; las iniciativas se cansan de ser muchas veces rehusadas.
Cuando un equipo está completamente desanimado de haber propuesto innovaciones, está muy cerca de
que en él reine la rutina.

621. Es preciso que el jefe sepa aumentar, dentro del cuadro señalado, la responsabilidad de los
subordinados al paso que son capaces de soportarla. También hay que ayudar a los subordinados a vencer
las dificultades interiores, enseñarles a conocer más, orientarles mejor con respecto a las posibilidades que
les aguardan, darles una noción más exacta del tiempo necesario para conseguir este o aquel objeto
[Antoine Redier, Le Copitaine]

622. Cada jefe ha de buscar desarrollar en sí la confianza, y en los subordinados la iniciativa.

623. Cuando éstos hacen una falta, ha de informarse de los «motivos» que les han hecho obrar así y
ayudarles a descubrir por sí mismos cómo debían haber obrado; se ha de completar su instrucción para
ponerlos de suerte que no hagan faltas semejantes. Es una equivocación, cuando el subordinado ha
procedido con buena intención, reprenderle agriamente y con ello disminuir el resto de la confianza en sí.
«Bondad» y «paciencia» no son signos de debilidad cuando el subordinado siente que detrás de la bondad y
paciencia, nacidas del corazón, está «la firme voluntad de llegar a la meta fijada».

624. No temáis dar a conocer por juntas generales, por consejos restringidos y, dada la ocasión, por
conversaciones individuales las metas de trabajo. Manifestad su grandeza, su hermosura, la relación con el
interés general. Indicad además la responsabilidad que a cada uno corresponde en el resultado apetecido.

Tanto como los hombres dejan de interesarse en su trabajo, cuando tienen la impresión de que son ruedas
de una máquina, de la que desconocen la razón de ser y el rendimiento; tanto se apasionan por un quehacer,
que viene a ser su quehacer, porque saben a dónde tiende y cuánto pende de ellos el éxito.

D) El jefe ha de sostener a sus colaboradores y asentar la autoridad de ellos.

84
625. Muchas maneras hay de paralizar y, por tanto, de descorazonar a los colaboradores:
— interviniendo a diestro y siniestro en el sector que le tenéis confiado;

— advocando a la continua a vuestro tribunal las causas que son de competencia suya;

— no autorizándoles iniciativa alguna;

— pareciendo encontrar ridículo o absurdo todo proyecto que presentan;

— haciendo recaer en ellos las faltas de que vosotros mismos sois más o menos responsables.

626. El verdadero jefe señala, desde luego, su fuerza en proteger a sus inferiores. Alma de criado; alma de
señor. ¿ Cuál lleva a cuál? Si se inmola al primero, se inmolan los humildes para hacer la corte a los
poderosos. Si se gobierna a los subordinados y además se les defiende, como un padre a sus hijos, se llega a
la inmolación propia. Esta fuerza, de que carecen los contemporáneos y más los militares, habrá que dársela
[Antoine Redier, Le Capitaine]

627. Tentación muy grande para las personas de importancia es el no acertar a tener, confianza en los
demás. Oyese a menudo que los jefes se quejan de sus subordinados: «no se puede contar con ellos»,
«dejan siempre pasar las faltas», «no tienen iniciativas», etc. Y ¿de dónde tendrían ellos todo eso? ¿Se ha
procurado sistemáticamente desarrollarles en tal sentido?

El jefe que echa la culpa sobre los subordina- dos, jamás llegará a nada. Al contrario, debe reconocerse
responsable de su formación. Un jefe industrial gustaba repetir que, cada vez que tenía que dar una
reprensión a alguno de sus subordinados, sentía que era él mismo quien era responsable de la falta; porque,
una de dos: o había pedido demasiado, o no había bastantemente preparado, dirigido o vigilado al subor-
dinado.

628. Jefes hay que para afirmar su superioridad no dudan en denigrar a sus colaboradores. Hacen una cosa
nefasta, cuyas primeras víctimas serán ellos mismos.

629. Cuidaos de no infligir una reprensión a un jefe de servicio delante de tercero; sobre todo guardaos
de hacerle observaciones delante de uno de los subordinados, si no queréis zapar la autoridad y sembrar el
desorden en vuestro negocio.

630. Si se escoge un colaborador para descargarse en él de una parte del trabajo, cuya responsabilidad
está aceptada, es que «se le estima», que se ve en él una «personalidad», con sus necesidades de
responsabilidad y desarrollo, así como también una persona deseosa y capaz de cumplir bien el papel que se
le encomiende.

Hay que saber despertar la confianza en los subordinados, hacerles partícipes de responsabilidad; así es
como se siembra la alegría en el trabajo y se recoge el agradecimiento.

631. Demasiados jefes olvidan la importancia que hay en respetar las competencias de los subordinados.

Cierto; cuando la casa está ardiendo, se apaga el incendio antes de preguntar quién lo encendió.

Intervenir directamente siempre es posible cuando «la cosa quema», pero entonces es necesario advertir
inmediatamente a los intermediarios que se han «saltado», porque es una injerencia directa en sus dominios.
Si no se hace, tales intermediarios no pueden considerarse responsables, dado que se cambien sus
disposiciones sin consultarles ni orientarles. Se les quita de un golpe todo gusto de trabajo y se les mengua
autoridad en los subordinados.
85
632. ¿Trátase de disipar la envidia y los celos que pueden alimentar los subalternos contra sus superiores?
Ensalce el jefe la valía técnica y moral de estos últimos y consolide su posición delegando en ellos su
autoridad; no sólo como es costumbre, para mandar y reprender sino, además, para ayudar y recompensar.

E) El jefe tiene que «hacer atmósfera>>

633. El ambiente de simpatía que algunos jefes saben crear en su alrededor es eminentemente favorable
para el mejoramiento y coordinación del equipo. Los colaboradores se inspiran entonces con toda
naturalidad en el ejemplo del jefe, por ese inconsciente mimetismo que nos empuja a modelarnos según
nuestros afectos, y su entusiasmo puede suplir muchas insuficiencias anteriores, allanando las dificultades
de adaptación [Courau, op. cit., pág. 164.]

634. El trabajo ha de hacer bien a quien lo ejecuta.

Habría cada uno de encontrar en su trabajo el sentimiento de bienestar que fluye de la puesta en valor de
una fuerza viva arraigada en su naturaleza; el trabajo en común, la colaboración en una grande empresa,
habría de corresponder al sentimiento de sociabilidad, a la necesidad de no verse aislado, que se oculta en
todo hombre.

Poder trabajar y dedicarse a un trabajo que le supera habría de levantar al hombre por encima de sí mismo y
llenarle de una profunda satisfacción interior [A. Carrard, op. cit., pág. 22.]

635. Cualquiera que sea la naturaleza del malestar moral que podáis temer en vuestros colaboradores,
encontraréis un excelente remedio preventivo en el buen humor. Lyautey recomienda «trabajar con
pulcritud»; yo añadiré que también se ha de «trabajar con alegría».
Dad por vosotros mismos ejemplo de bromas, el ejemplo será contagioso y, esparciendo en torno a vos la
animación por el trabajo, habréis con esto ganado útiles simpatías.

Siguiendo el consejo de Horacio, aprended a olvidar a tiempo la gravedad —de'sipere in loco— y no temáis,
con colaboradores de vuestro plan social y bien educados, decir alguna palabra para reír, en medio de una
discusión seria; no pocas veces es un descanso útil para reanimar la atención y despertar ideas nuevas.

636. Sucederá con frecuencia que se dé a una de vuestras palabras mucha mayor importancia que
pensabais; o también que se haya supuesto, en una de las observaciones, una intención de reprensión que
no le habíais dado.

Es imposible evitar del todo este inconveniente, sobre todo cuando la urgencia de una decisión u otro orden
de preocupación os impiden pesar exactamente las palabras; pero tened cuidado de procuraros, además de
los ratos de trabajo, horas de libre conversación con vuestros colaboradores y dadles suficiente confianza
para tener una franca explicación. :,

X.— EL ARTE DE FORMAR EQUIPO CON LOS DEMÁS JEFES

637. El equipo no es una tropa sometida por la necesidad o la violencia, ni una clientela atraída por los
favores que puede distribuir un poderoso... El equipo es un grupo de hombres reunidos por un lazo
orgánico; es decir, para el servicio de una obra o de una causa común, a la que aportan igual entusiasmo y se
reparten el esfuerzo requerido en proporción de los dones, habilidades o medios, sin preocupación de
competencias, rivalidades o intrigas, asociados por el resultado de conjunto, no por el éxito de tal o cual
suerte particular. Esta fue la fórmula de todas las grandes obras que han producido las civilizaciones
humanas [Lucien Romier, en Figuro, 19 diciembre 1940]

86
638. Para que un equipo pueda hacer obra fecunda, es preciso que haya concordia de espíritus y
voluntades. No todos han de hacer las mismas obras, pero las obras de uno no han de estorbar las de otro.
Es necesario que cada cual en su sitio facilite la tarea de su vecino.

Para esto cada uno tiene que seguir, al menos de reojo, la actividad de los otros, aunque no sea más que
para ajustarse a ellos y sincronizar la suya.
Para eso también es preciso que cada uno se olvide de sí y no parta como una flecha con riesgo de romper
el equilibrio.

639. El trabajo de equipo supone plena confianza de los componentes: confianza mutua en la lealtad y
aptitud.

640. Cuando los jefes de servicio no se entienden entre sí, resulta un malestar, un verdadero rozamiento de
ruedas, y toda la obra padece. Además, es imposible que en un momento u otro los subordinados no se den
cuenta de ello, y entonces el malestar no hará más que extenderse, porque una de dos: o tomarán el
partido de uno de los jefes en contra de los otros y aumentarán así la oposición con peligro de comprometer
gravemente y de estorbar toda pacificación de los espíritus, o envolverán a todos los jefes en el mismo
desprecio, perdiendo confianza en los mismos, ya que no son capaces de entenderse entre sí.

641. No se ha de tener la ingenuidad de creer que sea cosa tan fácil el entenderse con los jefes vecinos
cuando de hecho se ha de colaborar en junto. Por definición, todo jefe tiene que ser un carácter, y cuanto
más decididos los caracteres tanto son también más tajantes. Todo jefe tiene que asumir responsabilidades,
defender intereses, que bien pueden ser contrarios a los de su colega. Este es el motivo de que se haya de
poner de una y otra parte leal voluntad, sostenida por comprensión mutua.

642. Nada hay más pernicioso para la salud y eficiencia de un equipo que las sistemáticas críticas de un
eterno descontento.

Tanto como es vigorizadora la crítica, aunque sea en forma enérgica, cuando es amable y constructiva en el
fondo, otro tanto es disolvente, aunque sea con expresión amena, cuando es negativa y bañada en
amargura.

643. Quien no se atreve a imaginar y quien no se toma la molestia siquiera de crear, no tiene derecho a
criticar las falsas maniobras de los que se atreven y actúan... «Compadre, no debes criticar de palabra, sino de
obra, tratando de hacerlo mejor que nosotros.»

644. La atmósfera de un equipo en que cada uno está al acecho de los errores de los otros, pronto se hace
irrespirable y paralizante.

645. La primordial ley del equipo es- el mutuo auxilio fraternal para el servicio del fin del equipo. Querer
hacer gastar a los otros, felicitarse de subrayar la deficiencia de un compañero de equipo, es arruinar la
unidad del equipo y hacerlo inepto para realizar su misión.

646. Comprensión, coordinación, cordialidad, son las tres virtudes principales que ha de tomar a pecho
practicar cada socio, si no quiere que su equipo sea herido de muerte.

647. Cada uno ha de estar decidido a no dejarse envenenar de los equivocados por diferencias o
discusiones que, entre personas acordes en el fondo, no pocas veces son tanto más sensibles por la forma.

648. El trabajo de mutua comprensión supone:

1°. Que cada uno procure comprender a los otros.

87
2.° Que cada uno procure hacerse comprender por los otros.

Un jefe nunca juega al desconocido.

649. Muchas veces es bastante una leal explicación confiada para disipar los equívocos y poner las cosas en
su punto. Lo que sí importa de una y otra parte es la lealtad; la mentira es un corrosivo, un disolvente. Las
almas comulgan en lo que tienen más verdad.

650. La franqueza entre los jefes jamás ha de ser grosera, y prueba la experiencia que cuanto más hay que
trabajar en común más necesario es ser fieles a todas las delicadezas de la más completa cortesía. Sería un
error el creer que porque se vive en común puede uno dispensárselas. En todo caso, hay que guardarse a
toda costa de las discusiones violentas y de esas palabras irreparables, que son la señal de un alma que ha
cesado de ser dueña de sí misma.

651. Siempre es posible, entre hombres de buena voluntad, expresarse un tanto vivamente quizá, sin dejar
de estimarse y respetarse.

652. Con mucha frecuencia, cuando uno se pone en lugar del compañero, compréndase mejor su posición,
y se encuentran mejores argumentos para defender la propia, si es realmente defendible.

653. La cordialidad y el buen humor constituyen la atmósfera ideal para un equipo de jefes, teniendo cada
uno que contribuir a esto.

Sea nuestra preocupación el progreso moral, o hablando en términos más corrientes y prácticos, el mejorar
nuestro carácter, y evitemos esos rozamientos pueriles, que por servir a un interés personal siembran la
división, cuando tanta necesidad tenemos de estar unidos. ¿Acaso no es éste el origen de todos nuestros
males? Porque, en efecto, ¿cómo atreverse a predicar la paz y sembrar la discordia? Hablar de concordia y
fraternidad y alimentar el odio en los corazones es traicionar al país [Capitán Roguert, Les forces morales,
página 80].

654. Cuando la cooperación no es franca, la obra se resiente de esto. El actor que busca lucir a expensas
de sus compañeros, puede triunfar, pero el conjunto sufrirá.

655. Talleyrand era sobrado fino y tenía muchísima experiencia de controversias diplomáticas para ignorar
que en ellas es falta tener demasiada razón, que allí se ha de negociar y no abogar, y que nada tanto daña en
las mismas como los éxitos de relumbrón, que siempre asienta en el pasivo de quien los obtiene el ad-
versario que se aplica a hacérselos pagar.
Tenía también mucha costumbre de los «caros colegas» para no saber que el humillarlos no es medio de
ganarlos o de hacerlos neutrales [Comte de Saint-Auiaire, Talleyrand, página 321]

656. El espíritu de equipo está empecido o arruinado cuando los hombres no creen en la tarea común,
cuando cada uno pretende no estar de acuerdo más que con quien le agrada o se le parece, cuando el amor
propio pasa a ser regla de los esfuerzos y cuando cesa la estimación y confianza mutuas, que conservan en
toda clase de incidentes la certidumbre de una abnegación superior a los pasajeros desfallecimientos.

657. Trabajar en equipos es incluirse en un movimiento, no es ponerse el movimiento en el bolsillo.

Hacer equipo es renunciar con miras al resultado común, conseguido por la mutua común ayuda.

De aquí resultan, por un lado, sacrificios, esfuerzos en favor de terceros y el desconocimiento de trabajos
anónimos; pero del otro, numerosas y puras alegrías, entusiasmo común y plenitud de una acción
88
concertada.

Hacer equipo es, en esencia, preferir al amor propio el amor fraternal y a la gloria personal la gloria de Dios
[Pierre Schaeffer, Le Chef, 15 enero 1934, página 34]

CONCLUSIÓN:

El secreto del jefe

658. Extravíase quien, para arreglar los grandes problemas de la humanidad, se desentiende de los grandes
principios, que son la base misma de nuestra civilización y la esencia también del cristianismo [Foch]

659. Desde que los hombres pretenden organizar la tierra sin Dios, desde que renuncian a esta parte de la
vida contemplativa, o, como decía San Pablo, a esta «conversación en el cielo» para la que fueron criados,
pronto olvidan que son hijos de un mismo Padre y de que son demasiado grandes para que ninguna
conquista de la tierra pueda llenar la insaciable necesidad de dicha.

Luego se necesitan siempre más riquezas, más poder, más conquistas, más dominación; toda partición la
estiman como un atentado contra su hambre de grandeza o de expansión: todo el que pone óbice a su
avance viene a ser un enemigo.

Si la busca de bienes terrenos es el todo del hombre, ya no se puede limitar esa búsqueda. Al contrario, si lo
esencial del hombre está en cultivar la vida del alma y en prepararse para la vida eterna, cabe la posibilidad
de poner moderación en la actividad económica.

Sólo el «Homo religiosas — hombre religioso» puede estorbar al «Homo faber = hombre productor» de
transformarse en una bestia insaciable arrebatada por el vértigo de la grandeza material, verdadero lobo
para el hombre.

Léase en el Evangelio de San Juan (cap. 13) lo que podría llamarse la carta de la autoridad cristiana, esa
admirable escena en que Jesucristo, Dueño y Señor, depositario de toda autoridad, quiso lavar los pies de sus
discípulos. Quiso enseñar a los que en el curso de los siglos participaran de autoridad a considerarse como
servidores de sus inferiores. Quería de este modo defenderles del orgullo y vanidad, que son la tentación
profesional del jefe [R. P. Forestier, Le Chef, octubre y noviembre 1940.

660. Carta que el Presidente de la Confederación suiza, M. Pilet-Golaz, dirigía en agosto de 1934 a una
reunión del grupo de Oxford, en Thoune:
«He buscado mucho tiempo las hondas causas de la crisis moral y económica que el mundo atraviesa. No he
hallado sino una sola que me satisfaga, o más exactamente, que dé satisfacción a mi razón: nuestra
civilización cristiana ha perdido el espíritu que la animaba, la sostenía y elevaba: el espíritu de Cristo.

»Si de nuevo no se penetra en él, está condenada. Las medidas, casi todas superficiales y temporales, que
hoy se han tomado para luchar contra la decadencia material y espiritual de que estamos amenazados, de
nada servirán —aun supuesto que la mayor parte de ellas no sean nocivas— sino se chapean con una
verdadera regeneración de los corazones. Es decir: yo no veo la salvación terrestre, lo mismo que la salvación
del alma, sino en un retorno al cristianismo; pero entendiendo al cristianismo verdadero, íntimo y
convencido, no al cristianismo verbal y formulista con que muchos querrían contentarse.»

661. Dirigiendo la palabra a los concurrentes a la inauguración del monumento a los muertos de la escuela
Ozanam, en Limoges, en junio de 1941, el general Laure, secretario general del mariscal Pétain, declaró:

«La educación religiosa y espiritual es la más grande, la más hermosa y la más segura garantía de vuestro
89
porvenir. Mediante ella podréis ser jefes, no doblaréis la frente, daréis ejemplo. Los que han aprendido a
volverse a la inspiración suprema de la más poderosa de todas las fuerzas, es decir, de la fuerza religiosa,
serán siempre unos jefes en cuyas filas se puede uno alistar, porque no ajarán el honor...»

662. El olvido de sí, la abnegación, el amor del prójimo —en otros términos, la humildad y la caridad, esas
dos grandes virtudes del Evangelio—, son, tanto en los jefes como en los súbditos, la base de la ciudad
cristiana. Nada es tan necesario como ellas para los que toman como es debido, con respeto y temor, la
carga pesada de dirigir a los que Dios ha hecho iguales y a los que Cristo ha hecho hermanos y suyos.

«Manso y humilde de corazón», «amarse los unos a los otros», <<poner la mira no en ser servido, sino en
servir», estas palabras del Salvador son al mismo tiempo el programa de la verdadera autoridad y la carta de
la obediencia verdaderamente moral [R. M. Mersch, Morale et Corps mystique, página 241]

663. Ser jefe, oficio aplastante cuando se está solo, pero magnífico cuando se apoya en el mismo Dios. (Nota
31.)

Ser jefe: el alma de un grupo, el campanario de un pueblo, el ejemplo, el guía, el primero, no en los honores,
sino en las cargas; no por los galones, sino por los cuidados; el que ha de ser el más bueno, el más
resignado, el más prudente, aquel hacia quien se vuelve la mirada cuando caen los torpedos; aquel que no
tiene el derecho de quedarse en el refugio, que no está autorizado para tener miedo, que es deudor ante su
conciencia y ante Dios, no sólo de sí mismo, sino de los otros; el que tiene que olvidarse y sacrificarse; aquel
a quien la patria ha confiado un número determinado de hijos y que puede ser el buen Pastor o el asesino.

Ser jefe: ¿qué cualidades, no profesionales, sino morales, exige ese oficio sagrado entre todos? ¿Qué dones
se han de poseer, en guerra y en paz, para ser de los que se siguen o se imitan? Responderé muy
sencillamente enunciando las virtudes teologales: fe, esperanza y caridad [Aspirante Jean Bouvier, muerto en
el campo de batalla]

664. La vida social implica relaciones de autoridad y de sujeción; y como Dios creó al hombre social, ha
querido las relaciones de inferior a superior. Someterse a la autoridad es respetar el orden divino; mandar y
hacerse obedecer cuando se está investido de autoridad, es también cumplir el orden divino.

Es preciso que quien mande pueda sacar la fuerza de imponerse a los otros con la convicción de que
coopera al cumplimiento de la voluntad de Dios, y quien se someta pueda hacer retroceder coda tentación
de rebeldía sugerida por la idea de que, después de todo, un hombre vale por otro hombre, en diciéndose a
sí mismo: «Dios lo quiere» [Kieffer, Equilibre et Autorité, pág. 21]

665. El alma del jefe, del jefe digno del título, me parece tan del todo hermosa, que veo en ella la más
elevada expresión del ideal divino en la criatura humana [Deschard, en Le Chef, 18 noviembre 1928, página
410]

666. Francia necesita jefes inteligentes que comprendan las necesidades presentes de las almas, que
penetren iluminados por la Fe los designios del amor de Dios sobre Francia, jefes activos que comprendan
el pensamiento de Lyautey: «la alegría del alma está en acción», procurando ser no «débiles ilusos», sino
«sólidos constructores», jefes llenos de esperanza, a ejemplo de Péguy, cuando cantó «la admirable pequeña
esperanza, que todo lo enlaza y al mismo Dios admira», y por fin, jefes caritativos y buenos; que ya pasó el
tiempo de la autoridad dominante y es ahora más que nunca verdadero que «el secreto del mandar es el
amar» [Mor. Martin, Obispo de Puy, 24 enero 1941]

667. El jefe ha de hacerse querer. Esa es la respuesta a las angustiosas preguntas que se proponen a cada
instante, cuando se considera tan pesada la carga de mandar. La confianza y el afecto son los que resuelven
90
de hecho todas las dificultades.

Hacer que los subordinados se apropien la idea y el plan de la empresa, infundir voluntad en todos los
ejecutantes. Pero si en ello se reflexiona, es comunicarles su alma; asimismo, comulgar con ellos en una
perfecta concordia, cumplir en común un deber colectivo, coordinar los esfuerzos para realizar un bien
general en la justicia: digamos que es unir a los hombres entre sí por Dios, deber supremo y bien absoluto, y
démosle el nombre teológico: es propiamente la caridad.

668. La primera cualidad que se exige a un jefe es, desde luego, que sea una persona; es decir, abusando
de la etimología de la palabra, un órgano a través del cual pasa el sonido: per-son-a.

Un jefe ha de ser capaz de sentir el destino, no sólo el de la tarea por la que trabaja, sino el de cada una de
las personas que le están confiadas. Así, pues, es necesario que cada cual sea bastante despreocupado de sí
mismo para poder comprender el plan del Creador [A. Carrard, op. cit., pág. 68]

669. Cuantas veces me he relajado como cristiano, he aflojado como jefe [Rigaux, La tache des Sages,
pág. 36]

670. Dios es el soberano Señor, hacedor de todas las cosas. Su autoridad es soberana. Mas en un arranque
de amor, asocia a los hombres en su acción sobre el mundo. Lejos de hacer de ellos esclavos, o servidores,
ofréceles llegar a ser colaboradores y amigos suyos.

¡Grandeza de la misión del jefe! Su autoridad es una participación de la autoridad divina.

671. El jefe que tiene en sus manos unos instrumentos, ¿no es también él mismo un instrumento en las
manos de Dios?
Al cabo, es la obra de Dios la que se le confía el mandar hacer. Que se trate de conducir un ejército, o de
fundar una obra, de animar una fábrica o de botar navios, probará de ponerse en comunicación con el Cielo
para conocer a qué le destina, lo mismo que a los suyos, la voluntad soberana.
Este conocimiento será el fundamento mejor de su desinterés y tenacidad. Tendrá menos inconvenientes en
pedir a los subordinados que abdiquen sus preferencias para hacer una voluntad unánime, y a tales alturas,
la misma obediencia será más espontánea.

672. El jefe que ha comprendido su misión de jefe, en un momento u otro sentirá que el cargo le
sobrepuja. ¡Hay tanta distancia entre el ideal previsto y la realidad vivida, tan grande diferencia hay entre lo
que se es y lo que debería ser! ¡Los hombres son a veces tan desconcertantes y los acontecimientos tan
desconcertadores!

Además, a medida que un jefe avanza, parece que por un juego misterioso y fatal, sus responsabilidades
aumentan. Entonces es cuando el jefe experimenta la necesidad de una luz y fuerza superiores.

¿Dónde las encontrará sino cerca de Aquel que es fundamento de toda autoridad, cuyo conocimiento es el
foco de toda luz verdadera, cuyo amor es la fuente de toda energía bienhechora?

673. El secreto del jefe no es otro que el mismo Dios, quien no rechaza jamás al que viene a El con confianza
y humildemente se apoya en El; Dios, que ha prometido completar los trabajos de quien obra en su nombre
como bueno y fiel servidor, complevit labores Ulitis.

NOTAS EXPLICATIVAS DEL TRADUCTOR

1.—Pág. 9, núm. 1.—«La definición, escribió Bal-mes, es la explicación de la cosa... Cuando la cosa explicada
es la significación de una palabra, se llama definición del nombre: «definitio nominis». Conviene no confundir
91
la definición del nombre con su etimología; porque, siendo esta última la explicación del origen de la
palabra, acontece muchas veces que el sentido usual es muy diferente del etimológico. La etimología ilustra
para conocer el verdadero significado, pero no lo determina.» (Balmes: El criterio. S. E. Atenas. Madrid, 1941,
cap. XV, nota, pág. 227.)

2.—Pág. 12, núm. 14.—«Ni ha de creer el príncipe que es absoluto su poder, sino sujeto al bien público y a
los intereses de su estado; ni que es inmenso, sino limitado y expuesto a ligeros accidentes.» (Saavedra
Fajardo: Idea de un Príncipe político cristiano; «La Lectura», Madrid, 1927, pág. 252.)

3.—-Pág. 16, núm. 29.—«Diligis... omnia quae sunt, et nihil odisti eorum quae fecisti»... «tua sunt, Domine».
Amas todo cuanto tiene ser y nada aborreces de todo lo que has hecho... tuyas son todas las cosas, oh Señor.
(Sap. cap. XI, vv. 25, 27.) En el mismo libro, capítulo VI y versos 3, 4 y 5, se lee: «Prae-bete aures vos, qui
continetis multitudines, et placetis vobis in turbis nationum; quo-niam data est a Domino potestas vobis, et
virtus ab Altissimo, qui interrogabit opera vestra, et cogitationes scrutabitur: quoniam cum essetis ministri
regni ejus...» Dad oídos, vosotros los que tenéis el gobierno de los pueblos, y os gloriáis del vasallaje de mu-
chas naciones. Porque la potestad os la ha dado el Señor; del Altísimo tenéis esa fuerza, el cual examinará
vuestras obras, y escudriñará hasta los pensamientos. Porque siendo vosotros unos ministros de su reino...»
«Non est enim potestas, nisi a Deo.» (Romanos, XIII, 1.) Porque no hay potestad que no provenga de Dios.
«Dei enim sumus ad-jutores.» (1 Cor. III, 9.) Pues somos ayudadores de Dios.

4.—Pág. 17, núm. 31.—«Tu elegisti me regem populo tuo.» (Sap. IX, 7.) Tú me elegiste rey para tu pueblo. «Et
elegit David servum suum et sustulit eum de gregibus ovium.» (Ps. LXXVIII, 70.) Y escogió a su siervo David,
sacándolo de entre los rebaños de ovejas.

5.—Pág. 19.—Misión = obligación impuesta por un oficio, empleo, cargo, dignidad o comisión.

6.—Pág. 19, núm. 36.—«No tiene otra comodidad el mando sino el poder hacer más bien.» (P. Baltasar
Gracián, S. J.: Oráculo Manual. Luis Miracle, Aribau, 179, Barcelona, página 300.) «El rey es persona pública; su
corona son las necesidades de su reino. El reino no es un entretenimiento, sino tarea; mal rey el que goza sus
estados y bueno el que los sirve.» (Quevedo: Política de Dios y Gobierno de Cristo; «La Rafa», Madrid, 1939,
pág. 54.)

7.—Pág. 20, núm. 38.—«La dominación es gobierno, y no poder absoluto, y los vasallos; súbditos y no
esclavos.» (Saavedra Fajardo : Idea de un Principe político cristiano, «La Lectura», Madrid, 1927, pág. 250.) «Ut
non dominatorem et ser vos, sed rectorem et cives cogitaret.» (Tácito, lib. 12 Ann.) Que pensara no en
dominador y en esclavos, sino en rector y ciudadanos.

8.—Pág. 20', núm. 41.—Antígono advirtió a su hijo: «An ignoras, fili mi, nostrum regnum
esse nobilem servitutem?» (Irog.) ¿Acaso ignoras, hijo mío, que nuestro reino es una noble servidumbre?
«Más es el reino oficio que dignidad.» (Saavedra, ubi sup-ra, nota 7, página 251.) «El rey don Fernando el
Santo tuvo el reinar por oficio, que consistía en conservar los subditos y mantenellos en justicia, castigar los
vicios, premiar las virtudes y procurar los aumentos de su reino, sin perdonar a ningún trabajo por su mayor
bien.» (id. ib., pág. 252.)

10.—Pág. 33, núm. 64.—-Fe = confianza, fidelidad, exactitud, puntualidad.

11.—Pág. 36, núm. 85.—«Tener tanteada la fortuna para el proceder, para el empeñarse. Importa más que la
observación del temperamento; que si es necio el que a cuarenta años llama Hipócrates para la salud, más el
que a Séneca para la cordura. Gran arte saberla regir, ya esperándola —que también cabe la espera en ella-,
ya lográndola; que tiene vez; y contingente, tan anómalo es su proceder. El que la observó favorable, prosiga
con despejo, que suele apasionarse por los osados, y aun como bizarra, por los jóvenes. No obre el que es
infeliz, retírese; ni le dé lugar de dos infelicidades. Adelante el que le predomina.» (P. Baltasar Gracián, ubi
92
supra, nota 6, pág. 209.)

12.—Pág. 37, núm. 90.—«No basta que el rey esté presente si duerme..., es menester que asista a 'todo y que
abra los ojos, porque los suyos no pierdan la fe.» (Quevedo, ib., pág. 20.)

13.—Pág. 40.—Sentido.—Modo de entender una cosa, juicio que se hace de ella, significado, acepción de la
autoridad.

14.—Pág. 42, núm. 109.—«Ut enim gubernatio pa-tris familias est regia quaedam potestas domi, ita regia
potestas est civitatis et gen-tis unius, aut plurium quasi domestica quaedam gubernatio.» (Arist., lib. 3, Pol. c.
11.) Pues así como el gobierno del padre de familia es cierta regia autoridad en la casa, así la autoridad regia
es como un doméstico gobernar de una ciudad, de una o de muchas gentes.

15.—Pág. 45.—Espíritu = genio, carácter, ánimo, valor, tendencia, ingenio, talento.

16.—Pág. 60, núm. 175.—«El entendimiento bien informado guía a la voluntad, si le sigue. La voluntad ciega
e imperiosa arrastra al entendimiento, cuando sin razón le precede.» (Gracián; ib., pág. 2.) «El corazón no
piensa ni juzga, no hace más que sentir; pero el sentimiento es un poderoso resorte que mueve el alma, y
despliega y multiplica sus facultades. Cuando el entendimiento va por el camino de la verdad y del bien, los
sentimientos nobles y puros contribuyen a darle fuerza y brío; pero los sentimientos innobles o depravados
pueden extraviar al entendimiento más recto. Hasta los sentimientos buenos, si se exaltan en demasía, son
capaces de conducirnos a errores deplorables.» (Bal-mes: El criterio, ut supra, cap. XIX, XXI, páginas 312 y
313.)

17.—Pág. 96, núm. 301.—-«Influencia del corazón sobre la cabeza. Causas y efectos.» (Balmes : El criterio, ut
supra, cap. XIX, § II, pág. 279.) «¿Y cuál es la causa? Es que el corazón se ha puesto en juego, es que nosotros
nos hemos mudado y nos parece que se han mudado los objetos.»

18.—Pág. 104, núm. 332.—«Siempre se ha de llevar la boca llena de azúcar para confitar palabras, que saben
bien a los mismos enemigos.» (Gracián : Oráculo Manual, ib., página 294.) Por otro lado, dice el libro de los
Proverbios, c. XXVIII, v. 26: «Dux indígena prudentia, multos opprimet per calumniam.» Oprimirá a muchos
con vejaciones el príncipe falto de prudencia.

20.—Pág. 115, núm. 365.—-«Hacer concepto, y más de lo que importa más. No pensando se pierden todos
los necios; nunca conciben en las cosas la mitad, y, como no perciben el
daño o la conveniencia, tampoco aplican la diligencia. Hacen algunos mucho caso de lo que importa poco, y
poco de lo que mucho, ponderando siempre al revés.» (Baltasar Gracián; ib., pág. 209.)

21.—Pág. 118, núm. 375.—«Rey que pelea y trabaja delante de los suyos, oblígalos a ser valientes; el que los
ve pelear los multiplica, y de uno hace dos... Una cosa es en los soldados obedecer órdenes; otra, seguir
ejemplos.» (Quevedo; ib., pág. 20.)

22.—Pág. 118, núm. 376.—«En los peligros, el rey que mira, manda con los ojos. Los ojos del príncipe es la
más poderosa arma; y en los vasallos asistidos de su señor es diferente el ardimiento. Descuídase el valor con
las órdenes, y discúlpase el descuido.» (Quevedo; ib., pág. 19.)

23.—Pág. 121, núm. 388.—«Qui se jactat et dila-tat, jurgia coneitat.» Aquel que se jacta" y se hincha de
soberbia, excita contiendas. (Proverbios, cap. XXVIII, v. 25.)

24.—Pág. 134, núm. 423.—Es digno de ser leído y estudiado lo que Balmes estampó en El Criterio en todo el
capítulo XXII, y especialmente el § XLVI.

93
25.—Pág. 154, núm. 492.—-El emperador Galva aconsejó a Pisón al adoptarlo por hijo: «Cogitare, quid aut
nolueris sub alio ¡principe, aut volueris.» Reflexiona en lo que no quiieras o querrías en otro príncipe. (Tácito,
1, I Hist.)

26.—Pág. 163, núm. 519.—«Qui corripit hominem, gratiam postea inveniet apud eum magis quam ille, qui
per lmguae blandimenta de-cipit.» (Proverbios, XXVIII, 23.) Quien corrige a una persona, será al fin más grato
a ella que otro que la engaña con palabras lisonjeras.

27.—Pág. 167, núm. 535.—«Hos... tamquam pater monens probasti; illos... tamquam durux rex
interrogans, condemnasti.» (Sap. XI, 11.) A los unos los probaste como padre que amonesta; mas a los otros
pusisteis en juicio, como rey inexorable para condenarlos.

28.—Pág. 171, núm. 545.—«Cum ergo sis justus, juste omnia disponis: ipsum quoque, qui non debet puniri,
condemnare, exterum aestimas a tua virtute.» (Sap. XII, 15.) Siendo como eres justo, dispones todas las cosas
justamente: y crees ajeno de tu poder el condenar a aquel que no merece ser castigado. «Virtus enim tua
justitiae initium est.» (ídem ib., 16.) Pues tu poder es el principió de la justicia.

29.—Pág. 184, núm. 57Í2.—«Bonis amici consiliis anima dulcoratur.» (Proverbios, XXVII, 9.) Con los buenos
consejos del amigo se baña el alma en dulzura. «Melior est vicinus jux-ta, quam frater procul.» (Id. ib., 10.)
Más sirve el vecino que está cerca, que un hermano desviado.

30.—Pág. 190, núm. 591.—«Saber empeñar los dependientes. Un empeño en su ocasión hizo personas a
muchos, así como un ahogo saca nadadores; de esta suerte descubrieron muchos el valor, y aun el saber
quedaría sepultado en su encogimiento si no hubiese ofrecido la ocasión. Son los aprietos lances de
reputación, y, puesto el noble en contingencias de honra, obra por mil. Supo con eminencia esta lición de
empeñar la católica reina Isabela, así como todas las demás; y a este político favor debió el Gran Capitán su
renombre, y otros muchos su eterna fama; hizo grandes hombres con esta sutileza.» (Baltasar Gracián:
Oráculo Manual, L. Miracle, Barcelona, 1941, pág. 293.)

31.—Pág. 211, núm. 663.—«Qui confldit in corde suo, stultus est; qui autem graditur sapien-ter, ipse
salvabitur.» (Prov., XXVIII, 26.) El que confía en su propio consejo, es un insensato; mas quien procede
sabiamente, ése se salvará. «Qui timet hominem, cito corruet; qui sperat in Domino, sublevabitur.»

(Prov. XXIX, 25.) El que al hombre teme, presto caerá: el que espera en el Señor, será exaltado.
***

Merece ser leído y estudiado con detenimiento cuanto Balmes escribió concienzudamente sobre los
principios católicos de gobierno en su obra El Protestantismo comparado con el Catolicismo, particularmente
en los tomos tercero y cuarto. En sus palabras se oye hablar a la razón, sin parentesco con pasiones o
circunstancias que puedan modificar el juicio imparcial y sincero de un gran entendimiento ilustrado por la
ciencia divina y los conocimientos humanos.

ÍNDICE DE MATERIAS

Págs.

Licencia eclesiástica..................... 4

CAPITULO I.—LA MISIÓN DEL JEFE ... 7

Lo que es un jefe........................ 9
94
Por qué se necesitan jefes............... 13
La gran misión del jefe: servir ......... 19
Lo que hace al jefe..................... 25

CAPITULO II.—CUALIDADES DEL JEFE. 31

Fe en la misión........................•... 33
Sentido de la autoridad.................. 40
Espíritu de decisión y de iniciativa ...... 46
Espíritu de disciplina..................... 52
Energía realizadora ..................... 57
Calma y dominio de sí mismo............ 62
• Sentido de la realidad ... .................. 68
Competencia.............................. 77
Espíritu de previsión..................... 80
Conocimiento de los hombres............ 83
Benevolencia de espíritu.................. 89
Bondad de corazón ..................... 96
Respeto de la dignidad humana ......... 102
Espíritu de justicia..................... 108
Firmeza................................. 113
Ejemplo.................................. 118
Humildad................................. 121

CAPITULO III.—LA JEFATURA ......... 129

El arte de formar y de educar............ 131
a) Amor del esfuerzo............... 132
b) Sentido de la responsabilidad ...... 135
c) Gusto del trabajo en común ...... 137
Págs.
El arte de organizar..................... 139
El arte de mandar........................ 146
El arte de comprobar..................... 159
El arte de reprender ..................... 1-63
El arte de castigar........................ 171
El arte de neutralizar las resistencias ... 177
El arte de animar y recompensar......... 183
El arte de hacerse ayudar............... 188
o) El verdadero jefe no es el que lo hace todo por si mismo, sino el que sabe hacerse ayudar......... 188
b) El arte de escoger sus colaborado-
res .............................. 192
c) El jefe debe desarrollar en los colaboradores el espíritu de iniciativa y repartirles responsabilidades
............................... 195
d) El jefe ha de sostener a sus colaboradores y asentar la autoridad de ellos.............................. 197
e) El jefe tiene que «hacer atmósfera». 200
El. arte de formar equipo con los demás jefes.................................... 202
CONCLUSIÓN ........................... 208
El secreto del jefe........................ 208
NOTAS EXPLICATIVAS DEL TRADUCTOR .................................... 216

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