GESTÃO DA QUALIDADE E APLICAÇÃO PARCIAL DO MÉTODO PDCA EM

UMA EMPRESA DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

Anna Júlia Lorenzzon Gelain1
Ariani do Nascimento Zorzela2
Janaina Beatriz Aggens3
Patrícia Linck4
Simone Ropke5
Resumo:
O que torna uma empresa competitiva é oferecer um serviço de qualidade. Essa pesquisa visa
aplicar os preceitos da qualidade, em uma empresa de informática, cuja atividade principal é
venda e conserto de equipamentos de informática. Este estudo foi focado na etapa P do
PDCA, que engloba quatro fases: identificação do problema, análise do fenômeno, análise do
processo e estabelecimento de um plano de ação. Na primeira fase verificou-se que o maior
problema da empresa é a demora no atendimento. Na segunda fase identificou-se como causas
do problema a organização, a comunicação e a mão-de-obra. Na terceira fase, estabeleceu-se
relações entre as causas e suas respectivas soluções, facilitando a organização do espaço. Na
quarta fase traçou-se um plano de ação para agilizar o atendimento aos clientes. Considera-se
de extrema importância a aplicação deste tipo de trabalho a fim de contribuir com a qualidade
no processo de gerenciamento.
Palavras-chave: Qualidade – PDCA – Informática – Organização

1 INTRODUÇÃO

Todas as empresas buscam ser competitivas no mercado em que atuam. E sabe-se

que um dos principais motivos que tornam uma empresa competitiva é oferecer um serviço de
qualidade, seja ele da espécie que for. Mas afinal, o que é qualidade?
Existem várias definições para qualidade. Juran e Gryna (1991) definem qualidade
como sendo a adequação à finalidade do uso. Para Deming (apud OAKLAND, 2007), a
qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes e futuras. Crosby
(apud OAKLAND, 2007) argumenta que qualidade é a conformidade com as exigências. Já
Feigenbaum (1994) tem uma definição mais ampla, onde qualidade é o total das

1
(UFSM) - < ajgelain@gmail.com >
2
(UFSM) - < ariani_zorzela@yahoo.com.br >
3
(UFSM) - < jana_aggens@hotmail.com >
4
(UFSM) - < patrícia_linck@hotmail.com >
5
(UFSM) - < simonezropk@yahoo.com.br >
 2

características de um produto e de um serviço referentes a marketing, engenharia, manufatura

e manutenção, pelos quais o produto ou serviço, quando em uso, atenderá às expectativas do
cliente. No entanto, dentre todas essas definições um ponto em comum e que define muito
bem e em poucas palavras o significado de qualidade é: o atendimento das exigências do
cliente.
Deste modo, trabalhar com o controle de qualidade implica em diversos benefícios
para as empresas, tais como: aumento da confiabilidade, do nível de retenção e satisfação dos
clientes, da competitividade, dos lucros, do aumento de market share e da produtividade, da
diminuição do número de reclamação, de custos, da demora no processo, entre outros. A
qualidade é tão importante para empresas que buscam competitividade e permanência no
mercado, pois de acordo com Campos (1999), um serviço de qualidade é aquele que atende
perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às
necessidades do cliente.
Diante de tais considerações, para a realização desta pesquisa, tem-se como objetivo
principal, a aplicação dos preceitos da qualidade, com a utilização parcial do método PDCA
(plan, Do, Check, Action), em uma empresa de informática local, cuja atividade principal é a
venda e o conserto de equipamentos de informática. Este objetivo visa atingir uma melhoria
dos processos da empresa, colaborando com o aumento do potencial competitivo da mesma.
A escolha da meta de melhoria, como sendo a agilidade no atendimento ao cliente, justifica-se
pelo fato de que “as necessidades dos clientes tornam-se as metas dos fornecedores” (JURAN,
1997, p.29).
Assim, este estudo encontra-se dividido em etapas. A primeira etapa apresenta o
referencial teórico necessário para o entendimento do significado do método PDCA e como
ele funciona. A segunda etapa descreve como o trabalho do planejamento e elaboração do
plano de ação foi executado. Por fim, há a apresentação do plano de ação, os resultados e as
conclusões.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1. O Método PDCA e a Integração com as Ferramentas da Qualidade

O Método PDCA (plan, Do, Check, Action) de gestão é necessário para que
empresas garantam sua sobrevivência no mercado e atinjam as metas pré-estabelecidas nos
planos estratégicos, oriundos do gerenciamento pelas diretrizes. Em referência a qualidade, o
método pode ser utilizado tanto para a melhoria da qualidade quanto para a manutenção da
mesma em termos de recursos humanos e materiais.
 3

Na visão de Werkema (1995), o Ciclo PDCA representa o caminho a ser seguido

para que as metas estabelecidas possam ser atingidas. Na utilização do método poderá ser
preciso empregar várias ferramentas, as quais constituirão os recursos necessários para a
coleta, o processamento e a disposição das informações necessárias à condução das etapas
desse método.
Este método pode ser usado em quaisquer tipos de projetos, sendo a disciplina um
fator de relevante importância para a manutenção do PDCA, que poderá se tornar um
problema se a cultura disseminada na empresa for de permitir que se aceite falhas, sendo que
isso poderá culminar em fracasso da metodologia. Deve-se para tanto adotar a “tolerância
zero” com descuidos ou falhas no processo, a partir das matérias primas, materiais auxiliares,
serviços de terceiros e procedimentos para cumprimento das metas de entrega em dia.
O PDCA é constituído de quatro etapas:
Plan (Planejamento): É o planejamento, momento em que se definem as metas de
interesse e os meios de atingi-las.
Do (Executar): Consiste na execução do planejamento feito anteriormente. Diz
respeito ao treinamento, implementação dos planos e coleta de dados em relação ao alcance
da meta.
Check (Verificar): Nesta etapa, os dados coletados anteriormente passam por uma
análise, para que então possa ser feita a avaliação dos resultados obtidos através dos planos.
Action (Agir): Etapa final do ciclo, onde as tarefas realizadas dependem dos
resultados obtidos através da avaliação feita na etapa anterior. Se concluído que a meta foi
atingida, então, estabelecem-se meios de padronizar e manter os bons resultados. Se, no
entanto, a meta não for atingida, deve-se aplicar o método novamente, buscando atingir o
objetivo já estabelecido anteriormente na meta, mas através de outro plano.
As etapas são mais bem observadas na Figura 1:
 4

Figura 1 – Ciclo PDCA

Fonte: http://www.dimensaotech.com/wp-content/2008/10/pdca.gif

De acordo com Aguiar (2002, p.63), “as melhorias a serem alcançadas nos processos
e produtos existentes são estabelecidos tomando como referência:
• As metas anuais da empresa (metas de sobrevivência), definidas com base nos
planos de médio e longo prazo estabelecidos por meio do gerenciamento pelas diretrizes e
pelos resultados obtidos no ano anterior com esse gerenciamento;
• As metas anuais fixadas para o tratamento dos problemas crônicos prioritários,
obtidas por meio de uma revisão e de uma priorização dos problemas crônicos da produção. ”
Existem ainda, dois tipos de melhorias que podem ser alcançadas com a utilização do
método:
• A Melhoria Incremental, que tem por objetivo aumentar a eficiência dos processos
e produtos da empresa já existentes na empresa.
• A Melhoria Rompedora, que visa romper a situação atual da empresa,
implementando novos processos e produtos.
Para gerenciar os processos e, sobretudo, tomar decisões com maior precisão, se faz
necessário trabalhar com base em fatos e dados, ou seja, informações geradas no processo,
buscando e interpretando corretamente as informações disponíveis como forma de eliminar o
empirismo.
 5

Para tanto, existem técnicas importantes e eficazes, denominadas de Ferramentas da

Qualidade, capazes de propiciar a coleta, o processamento re a disposição clara das
informações disponíveis, ou dados relacionados aos processos gerenciados dentro das
organizações (CAMPOS, 1999).
Para cada uma das fases de aplicação do método PDCA é conveniente a utilização
das chamadas “ferramentas da qualidade” que atuam colaborando na organização e melhor
visualização dos objetivos correspondentes a cada uma delas. As ferramentas básicas para a
implantação do PDCA são: Coleta de Dados/ Estratificação, Fluxograma, Diagrama de
Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Gráfico de Correlação, Histograma e Gráficos de
Controle. As Ferramentas Gerenciais são: Diagrama de Afinidade, Diagrama de Relações,
Diagrama em Árvore, Diagrama em Matriz, Técnicas de Priorização, Diagrama PDPC e
Diagrama da Rede de Atividades
Tais ferramentas passam a ser de grande utilidade no momento em que os
colaboradores das empresas passam a adotar o método PDCA para gerenciamento de
processos
O maior trunfo das ferramentas, entretanto, é que elas ensinam duas lições
importantes, porém sutis: primeiro, elas ensinam o significado de variabilidade que se
encontra no âmago da Administração da Qualidade Total. Usar a qualidade total para buscar a
melhoria contínua exige que as pessoas compreendam as causas dos problemas: a variação
não controlada. Segundo, aprendendo a usar as ferramentas da qualidade total, as pessoas
aprendem a controlar a variabilidade, e o controle da variação é o caminho técnico para a
Qualidade Total. A Administração da qualidade total funciona quando as pessoas usam as
ferramentas estatísticas e as técnicas comportamentais básicas para manipular ou coletar
dados a fim de analisar e resolver problemas (SASHKIN, 1994).

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Este estudo foi focado apenas na etapa de planejamento – P (Plan), que consiste nos
seguintes procedimentos: identificação do problema, análise do fenômeno, análise do
processo e estabelecimento de um plano de ação. Cada um desses possui características
particulares para análise e coleta de dados, os quais se inter-relacionam no decorrer das
etapas.
A identificação do problema é uma fase onde se procura definir claramente o
problema, reconhecendo a importância do mesmo e a conveniência de se solucioná-lo. A
preocupação chave nesse ponto foi a de conseguir focar bem o problema, pois um problema
 6

mal focado pode acarretar prejuízos à empresa. As ações características deste segmento da
etapa de planejamento incluem a retirada de amostras representativas de determinada
situação, a avaliação da confiabilidade dos dados, a representação gráfica das informações
relevantes e a avaliação do retorno econômico.
O segundo passo foi a análise do fenômeno, onde fenômeno é sinônimo de problema,
e a análise refere-se ao profundo conhecimento deste bem como o desdobramento em
problemas prioritários mais simples sob vários ângulos. Para esta análise foi necessário a
coleta de dados e a partir destes fazer desdobramentos de situações gerais para se chegar a
específicas, priorizando-as e avaliando variações correspondentes.
Análise do Processo significa basicamente que se devem procurar as causas
geradoras com relação à meta específica através do entendimento do processo envolvido, o
que permite que se faça uma priorização das mesmas. Dessa maneira, procura-se definir o
processo quantificando o efeito das causas em características de interesse.
Da última fase desse procedimento depende o sucesso ou fracasso de tudo o que já
foi estabelecido. Através da proposição e priorização de medidas procura-se avaliar se estas
medidas serão eficazes quanto ao alcance da meta específica. Em seguida elas são
classificadas no que diz respeito à delegação, ou seja, medidas não delegáveis devem ser
dispostas em um plano de ação, enquanto que medidas delegáveis devem remeter a uma nova
identificação do problema. Todas as informações obtidas até este ponto devem ser
organizadas em plano de ação efetivo e de fácil entendimento.
Para cada uma das fases acima descritas é conveniente a utilização das chamadas
“ferramentas da qualidade” que atuam colaborando na organização e melhor visualização dos
objetivos correspondentes a cada uma delas.
Para a primeira fase desta pesquisa (identificação do problema) utilizaram-se as
ferramentas Brainstormig, Gráfico de Pareto e folha de verificação.
Para a segunda fase (análise do fenômeno) foram utilizadas as ferramentas Diagrama
de afinidades e o Diagrama de causa e efeito (Ishikawa).
Para a terceira fase (análise do processo) além do Bransitorming, utilizou-se o
Diagrama de Matriz e o Diagrama de Matriz de Priorização o Diagrama de Árvore.
Por fim, para o estabelecimento do Plano de Ação (última fase do P) foram utilizadas
as ferramentas Brainstorming e a ferramenta mais difundida e conhecida dentro desta etapa o
5w1h, dependendo do contexto.
 7

4 RESULTADOS

4.1. Características da empresa

Para a realização da pesquisa foi escolhida uma empresa de prestação de serviços nas
áreas de informática, manutenção de computadores, móveis para escritório e materiais de
laboratório. Caracteriza-se como uma micro-empresa familiar composta por quatro sócios,
uma atendente e cinco técnicos de manutenção. O espaço físico divide-se em uma área de
manutenção, uma sala de escritório, uma sala para estoque e a sessão de vendas e atendimento
ao cliente.

4.2. FASE 1 - Priorização de setor e identificação do problema

Decidiu-se focar o estudo em apenas um dos setores da empresa, priorizando o setor

de maior importância. Para descobrir qual setor era esse, procurou-se a gerente da empresa, a
qual forneceu dados de quantos atendimentos eram realizados em cada setor da empresa por
semana. Com essas informações foi elaborado um Gráfico de Pareto (Figura 2), para que
fosse possível visualizar as informações graficamente e identificarmos o setor de importância
da empresa. A partir da análise dos dados do Gráfico de Pareto, concluiu-se que o setor
“vital” para a empresa era o relacionado aos serviços de informática (venda e manutenção),
tendo em vista que 80% das atividades da empresa referem-se a este setor, em detrimento de
18,33% no setor de vidraria para laboratório e apenas 1,67% na venda de móveis para
escritório.

Figura 2 – Gráfico de Pareto

Fonte: adaptado de AGUIAR(2006)
 8

Após a visita de observação e informações obtidas com a responsável pela empresa,

percebeu-se que havia dificuldades em relação à agilidade no atendimento aos clientes. Para
validar se realmente havia demora no atendimento, elaborou-se uma folha de verificação
(Anexo 1) para coletar dados com relação ao tempo. Através desta folha de verificação
observou-se que o tempo de visita a domicílio demora em média 1 hora e 50 minutos para o
atendimento de cada cliente, sendo que atendem em torno de 6 clientes por dia. No balcão são
atendidos mais ou menos 12 clientes por dia, cada cliente leva em torno de 4 minutos durante
o atendimento. O atendimento por telefone envolve um tempo aproximado de 3 minutos por
cliente/dia. A partir da análise das informações obtidas, percebeu-se que realmente havia a
oportunidade de melhoria nesta área e escolheu-se estudar soluções para este problema.
Vale ressaltar que da folha de verificação foram aproveitados dados com relação ao
atendimento presencial e por telefone, descartando as informações correspondentes à
atendimento em domicílio, pois esse depende de variáveis externas que não foram
consideradas neste estudo.

4.3. FASE 2 - Análise do fenômeno: comportamento e causas

Para encontrar as causas que bloqueavam o alcance da meta de melhoria escolhida

realizou-se um “brainstorming” e “técnica dos porquês”, o qual resultou em idéias que foram
organizadas em um Diagrama de Afinidades (Figura 3) e, posteriormente, em um diagrama de
Ishikawa (Figura 4). Os diagramas foram elaborados para que fosse possível visualizar e
compreender como as causas se relacionavam.
A partir da análise do Diagrama de Afinidades e do Diagrama de Ishikawa pode-se
concluir que a demora no atendimento aos clientes deve-se a questões relacionadas a
organização (meio-ambiente), à comunicação (métodos) e aos funcionários (mão-de-obra).
A organização do espaço necessita de melhorias, pois se verificou não há um
planejamento estratégico no que diz respeito ao acesso aos equipamentos, ao layout da loja e
aos produtos a venda. O setor não possui, também, uma planilha de controle que permita uma
consulta rápida aos equipamentos em conserto.
A comunicação é dificultada, pois não existe um canal de comunicação rápida entre
os setores e o controle de entrada e saída dos equipamentos é deficiente.
Identificou-se, também a falta de funcionários com treinamento adequado na área.
 9

.
Figura 3 – Diagrama de Afinidades
Fonte: adaptado de AGUIAR(2006)

Figura 4 – Diagrama de Ishikawa

Fonte: adaptado de AGUIAR(2006)
 10

4.4. FASE 3 - Análise do Processo

De posse das causas devidamente organizadas, passou-se então à busca de ideias e

alternativas de soluções que as bloqueassem. Para tanto, utilizou-se novamente a ferramenta
“brainstorming”, a qual resultou em ideias que foram relacionadas de diferentes maneiras com
a utilização de três ferramentas distintas.
A primeira ferramenta, chamada Diagrama de Matriz (Figura 5), estabelece uma
relação entre as causas primárias e secundárias e as suas respectivas soluções de bloqueio
sugeridas.
Nesse Diagrama pode-se concluir que não há controle de entradas e saídas de
equipamentos e, também que há demora na comunicação interna devido à má organização das
informações e de o setor não possuir um controle eficaz de status de equipamentos. As
soluções previstas para as causas citadas são a criação de um banco de dados para máquinas
da manutenção, criação de um ramal para comunicação interna e organização do espaço e dos
produtos de modo eficiente, entre outras.
 11
O acesso a informação sobre o
status dos equipamentos em X X X X X X
manutenção é difícil
Não há controle de entradas e
X X X X
saídas de equipamentos
Os produtos se encontrão
dispersos pelo ambiente de X X X X
forma desorganizada
Demora na comunicação
X X X X
interna
O layout da loja não é
X X X X
suficientemente eficiente
A visibilidade dos produtos à
X X X
venda é difícil
Falta de funcionários eficientes
X X
CAUSAS A informação O setor não A empresa não Não há um Não há uma Peças de Não há layout Os O funcionário
PRIMÁRIAS não está possui se preparou sistema de divisão diferentes definido funcionários precisa
organizada controle anteriormente controle de precisa e setores se não deslocar-se
eficaz de para as entradas e clara entre misturam receberam fisicamente
CAUSAS
status de proporções que saídas produtos treinamento entre os
SECUNDÁRIAS
equipamentos alcançou em novos e em adequado a setores para a
relação ao manutenção sua função obtenção de
crescimento no informações
SOLUÇÕES número de
atendimentos
Criação de um banco de dados
X X X
para máquinas d manutenção

Organização do espaço e dos

X X X
produtos de modo eficiente
Criar um layout bem definido e
X X X
adequado ao espaço disponível
Criação de um ramal para
X
comunicação interna
Treinar os funcionários para
X
melhor exercer suas funções
Figura 5 – Diagrama de Matriz
Fonte: adaptado de AGUIAR(2006)
 A segunda ferramenta, denominada Matriz de Priorização (Figura 6), objetiva
estabelecer relações entre metas específicas e soluções sugeridas por meio de níveis de
intensidade.
Fica evidente, a partir do diagrama abaixo, que a criação do banco de dados tem
relação forte com as metas “facilitar o acesso a informação de status do equipamento” e
“controlar a entrada e a saída de equipamentos”, portanto, a aplicação dessa medida torna-se
fundamental para o alcance tanto das metas citadas anteriormente, quanto da meta principal,
que é “agilizar o atendimento ao cliente”. Considerando-se o Diagrama como um todo,
percebe-se a meta “agilizar o atendimento ao cliente” relaciona-se em grau forte com todas as
soluções. Sendo assim, o alcance dessa meta proporcionaria o alcance de todas as outras.

Soluções
Criar um layout
Criação de um Organização do Criação de um Treinar os
bem definido e
Metas banco de dados espaço e dos
adequado ao
ramal para funcionários para
para máquinas produtos de modo comunicação melhor exercer
espaço
em manutenção eficiente interna suas funções
disponível

Facilitar o acesso a
informação do status de 10 1 1 5 1
equipamento

Controlar a entrada e a
10 1 1 5 1
saída de equipamentos

Facilitar a comunicação
entre setores e partes da 5 1 1 10 1
empresa
Facilitar o acesso e a
visibilidade dos 1 10 10 1 1
produtos à venda
Ter funcionários bem
preparados para exercer 1 1 1 1 10
sua função

Agilizar o atendimento
10 10 10 10 10
ao cliente

Legenda: 1- fraco; 5- médio; 10- forte

Figura 6 – Matriz de Priorização

Fonte: adaptado de AGUIAR(2006)

A última ferramenta utilizada foi o Diagrama de Árvore (Figura 7), cujo objetivo é a
visualizar desdobramentos realizados de modo a compreender, simplificar e priorizar a
solução de problemas. Todas as ações apresentadas foram consideradas viáveis.
 13

Através do aproveitamento e reorganização do espaço físico da empresa, facilitação

da comunicação entre os setores e o melhoramento da eficiência dos funcionários acreditou-se
que seria possível “agilizar o atendimento aos clientes”. Assim sendo, propõe-se ações
respectivas para cada meio de se chegar ao objetivo.

Figura 7 – Diagrama da árvore

Fonte: adaptado de AGUIAR(2006)
 14

Por fim, considerou-se que não havia uma medida prioritária a ser tomada, pois todas
as soluções seriam necessárias para o bloqueio das causas principais.

4.4. FASE 4 – Plano de Ação

Com o objetivo de agilizar o atendimento aos clientes elaborou-se um plano de ação

com base na ferramenta 5W1H. Sendo que, no Plano de Ação observa-se que para facilitar o
acesso a informação sobre o status dos equipamentos e fazer o seu controle se propôs a
criação de um banco de dados para máquinas em manutenção. Sugeriu-se, também, a criação
de um layout bem definido e uma nova organização do espaço e dos produtos, esta através de
uma triagem de materiais, para facilitar o acesso a visibilidade dos produtos a venda. Além
disso, a criação a de um ramal facilitará a comunicação entre setores e partes da empresa. Por
fim é necessário oferecer treinamento adequado aos funcionários para que possam exercer sua
função com maior eficiência.
Consta ainda, no Plano de Ação o responsável pelas ações, onde, quando e como
estas serão realizadas.

Figura 8 – Ferramenta 5W1H - Plano de Ação

Fonte: adaptado de AGUIAR(2006)
 15

5 CONCLUSÃO
Após a realização de todas as etapas apresentadas nos procedimentos metodológicas
e discutidas nos resultados verificaram-se a efetividade da aplicação dessas ferramentas para
a obtenção de resultados. Estes englobaram desde o problema que era a demora no
atendimento ao cliente, até sugestões para o seu bloqueio.
Todas as soluções sugeridas têm como objetivo investir em uma melhoria
incremental nos processos, em conjunto com o gerenciamento rotina dia a dia.
Através da análise em função de critérios como disposição de móveis, ferramentas,
peças, e demais utilitários correspondentes ao ofício, constatou-se que, com relação ao setor
de informática da empresa, a organização é aleatória, sem critérios de classificação ou
distribuição, o que dificulta muito a organização e localização de quaisquer equipamentos
nesse espaço, muitas vezes atrasando ou impossibilitando a execução das atividades.
Sobre a infra-estrutura e sua inserção nas instalações físicas da empresa, percebeu-se
que ocupava cerca de 70% do espaço total disponível, todavia, estimou-se que 30% deste
espaço, não era destinado exclusivamente a este setor, ou seja, haviam objetos
correspondentes a ele espalhados por toda a empresa. Este ponto não acarretava dificuldades
somente para o pessoal da manutenção, a secretária responsável pelo atendimento ao público
era afetada de forma significativa em relação ao tempo de atendimento, agravado quando o
atendimento era referente a um orçamento ou retirada de algum equipamento que já se
encontrava na empresa.
Além disso, os equipamentos que se encontravam em lugares não apropriados
causavam uma impressão não muito agradável aos clientes, pois além de atrapalhar a
movimentação das pessoas, eles acabavam remetendo a questões como desorganização,
descuido e relaxamento com o ambiente. Uma observação importante, é que máquinas já
consertadas encontravam-se mais próximas ao cliente que as máquinas novas, ou seja, além
de ocuparem um espaço não destinado a elas, faziam com que produtos mais triviais como
teclados e caixas de som, que o cliente geralmente gosta de olhar, pegar e comparar antes de
escolher, ficassem dispostos atrás do balcão de atendimento dificultando o acesso a eles,
enquanto as máquinas consertados ocupavam mesas dispostas no hall de entrada.
Através da observação do local constatou-se que em função dessa caracterização do
ambiente, o atendimento ao cliente era prejudicado devido ao tempo que a atendente
demorava a localizar os equipamentos em manutenção e a dificuldade de visualização dos
 16

produtos à venda. Sendo assim, toda metodologia aplicada neste estudo foi elaborada visando
à melhoria na agilidade do atendimento ao cliente.
O objetivo inicial deste trabalho era a aplicação de preceitos da qualidade para uma
melhoria nos processos da empresa que resultaria no aumento do potencial competitivo,
todavia, não se pode afirmar que todas as sugestões deste trabalho servirão para os fins
mencionados, pois se trabalhou apenas para a execução da etapa Plan (Planejamento) do ciclo.
Para uma conclusão mais apropriada sobre o alcance do objetivo dever-se-ia terminar o ciclo
realizando as etapas posteriores: Do, Check e Action.
Mesmo assim, acredita-se que a aplicação das medidas resultaria no bloqueio das
causas identificadas e em consequência a meta de melhoria seria atingida, bem como o
objetivo do estudo. Neste sentido, Tubino (2000) salienta que cada vez que um problema é
identificado e solucionado, o sistema produtivo passa para um patamar superior de qualidade;
sempre trabalhando com a lógica de melhoramento contínuo, ou seja, problemas são vistos
como oportunidades para melhorar o processo.
Com relação ao ambiente da qualidade este trabalho não gera contribuições
significativas, todavia, no que se refere ao contexto da empresa analisada, que é caracterizada
como familiar, infere-se que a principal contribuição gira em torno da modernização das
técnicas de gerenciamento neste tipo de organização, o que traduz em qualidade para a
empresa.
Deixa-se como sugestão futura a continuação do estudo desenvolvendo o restante do
ciclo PDCA, pois dessa maneira poder-se-ia validar as ferramentas com relação à sua
eficiência na elaboração de metas e desdobramento de problemas, bem como verificar o
alcance dos objetivos do trabalho.

6 REFERÊNCIAS

AGUIAR, S. Integração das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa Seis

Sigma. Vol1. 2ed. Nova Lima, MG: INDG TECS, 2006.

CAMPOS, V.F.. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 8 ed. Belo
Horizonte, MG: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999.

FEIGENBAUM, Armand V. Controle da qualidade total: gestão e sistemas. São Paulo :

Makron Books, 1994. v.1

JURAN, J.M. A Qualidade desde o Projeto: os novos passos para o planejamento da

qualidade em produtos e serviços. 3ed. São Paulo, SP: LIVRARIA PIONEIRA, 1997.
 17

JURAN, J. M.; GRYNA, Frank M. Controle da qualidade handbook: conceitos, políticas e

filosofia da qualidade. São Paulo : Makron Books, 1991. v.1.

OAKLAND, J.Gerenciamento da Qualidade Total TQM. [sem lugar] NOBEL, 2007.

Disponível em:
<http://books.google.com.br/books?id=W_Yyrn9t_FMC&printsec=frontcover&dq=qualidade
+total&cd= 2#v=onepage&q&f=false >. Acesso em: 13 jun. 2010.

PALADINI, E.P.Gestão da Qualidade: Teoria e Prática. 2ed. São Paulo, SP: ATLAS, 2004.

SASHKIN, Marshall. Gestão da Qualidade Total na Prática. Rio de Janeiro: Campus,

1994.

TUBINO, D.F. Manual de Planejamento e Controle da Produção. 2. ed. São Paulo, SP:
ATLAS,2000.

WERKEMA, M. C. C. As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos.

Vol. 1. Belo Horizonte, MG: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG,
1995.
 18

7 ANEXO

Anexo 1.