UNIVERSIDAD CATÓLICA DE TRUJILLO

“BENEDICTO VXI”

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

TÍTULO:

CLIMA LABORAL Y ROTACIÓN DEL PERSONAL EN INVERSIONES FERIA

DEL LIBRO SAC –TRUJILLO 2016

AUTORES:

Gamboa Ugaz Patricia Victoria

García Paz. Liz Catherine

ASESOR:

RONAL SUAREZ QUIROZ

Trujillo- Perú

2017

pág. 1
 AUTORIDADES UNIVERSITARIAS

Mons. Dr. Héctor Miguel Cabrejos Vedarte, OFM

Gran Canciller y fundador de la UCT Benedicto XVI

RP. Dr. John Joseph Lydon McHgh, OSA

Rector

Dr. Olano Bracamonte Sandra Mónica

Vicerrectora

Mons. Ricardo Exequiel Angulo Bazauri

Sub Gerente

Mg. José Andrés Cruzado Albarrán

Secretario General

Dr. Carlos Alfredo Cerna Muñoz

Decano de la Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas

pág. 2
 APROBACIÓN DEL ASESOR

Yo, Dr. Ronald Suarez Quiroz, con DNI………………, en mi calidad de Asesor

del trabajo de graduación sobre el tema “Clima Laboral y Rotación del Personal
en Inversiones Feria del Libro SAC –Trujillo 2016”

Desarrollado por Gamboa Ugaz Patricia Victoria y García Paz. Liz Catherine
ambos egresados de la Carrera de Administración , considero que dicho trabajo
de graduación reúne los requisitos tanto técnicos como científicos y corresponde
a las normas establecidas en el Reglamento de Graduación de Pregrado, de la
Universidad Católica de Trujillo y en el normativo para la presentación de trabajos
de graduación de la Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas.

Por lo tanto, autorizo la presentación de la misma ante el organismo pertinente,

para que sea sometido a evaluación por la comisión de calificación designado
por el Decano de la Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas, Dr.
Carlos

Cerna Muñoz.

Trujillo, 15 diciembre del 2017.

__________________________

Dr. Ronald Suarez Quiroz

Asesor

pág. 3
“CLIMA LABORAL Y ROTACIÓN DEL PERSONAL EN
INVERSIONES FERIA DEL LIBRO SAC –TRUJILLO
2016”

pág. 4
 DEDICATORIA

A Dios, Nuestro creador, por

permitirnos tener vida, salud para
poder realizar uno más de nuestros
propósitos, por habernos dado la
paciencia y la sabiduría
necesaria para la realización de mi
tesis permitiéndonos cumplir con el
logro de nuestras metas.

A nuestros padres, por el apoyo

Incondicional en cada momento

de nuestra carrera, por ser parte
de nuestras vidas, enseñándonos
cada día a ser mejores personas.

A ti hijo, que con tu afecto

y cariño han sido los
donantes de mi felicidad
para seguir adelante, eres
la motivación más grande
que me llevo para concluir
con éxito esta carrera

pág. 5
 AGRADECIMIENTO

Mi gratitud principalmente está dirigida A Dios Todopoderoso por habernos dado

la existencia.

A nuestros padres por brindarnos su apoyo en cada una de las etapas de

nuestras vidas y por enseñarnos a ser perseverantes en nuestro camino
actuando con responsabilidad, esfuerzo y dedicación para poder lograr grandes
éxitos.

A todos mis amigos y compañeros de la carrera por que gracias a ellos

aprendimos muchas cosas y por qué compartieron momentos que serán
inolvidables en nuestras vidas y que están en este sueño con nosotras hoy
convirtiéndolo en una realidad.

A mis maestros que en el transcurso de mi vida, influyeron con sus lecciones y

experiencias en formarme como una persona de bien y preparada para los retos
que pone la vida.

Todo mi cariño y mi amor para las personas que participaron en la investigación,

ya que invirtieron su tiempo y conocimiento para que yo pudiera lograr mis
sueños, por motivarme a culminar mi tesis a ustedes por siempre mi corazón y
mi agradecimiento.

pág. 6
 TABLA DE CONTENIDO

Índice
AUTORIDADES UNIVERSITARIAS ....................................................................................... 2
APROBACIÓN DEL ASESOR ................................................................................................ 3
DEDICATORIA ........................................................................................................................... 5
AGRADECIMIENTO .................................................................................................................. 6
TABLA DE CONTENIDO.......................................................................................................... 7
RESUMEN ................................................................................................................................... 9
ABSTRACT ............................................................................................................................... 10
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 11
1.1. Orientaciones generales: ..................................................................................... 11
1.2. Planteamiento del problema: .............................................................................. 13
1.2.1. Descripción de la realidad problemática: ................................................ 13
1.2.2. Formulación del problema:.......................................................................... 18
1.3. Formulación de los objetivos: ............................................................................ 19
1.3.1. Objetivo general: ............................................................................................ 19
1.3.2. Objetivos específicos: .................................................................................. 19
1.4. Justificación: ........................................................................................................... 19
II. MARCO TEORÍCO CONCEPTUAL .............................................................................. 21
2.1. Antecedentes de estudio: .................................................................................... 22
2.2. Bases teóricas científicas .................................................................................... 28
2.2.1. Clima laboral:................................................................................................... 28
2.2.2. Rotación del personal: .................................................................................. 34
2.3. Definición de conceptos: ............................................................................................ 46
2.4. Formulación de hipótesis: .......................................................................................... 47
2.4.1 .Hipótesis general: ............................................................................................... 47
2.4.2. Hipótesis específicas: ........................................................................................ 47
2.5. Variables: .................................................................................................................. 48
2.5.1. Operacionalización de variables: ............................................................... 48
III. MATERIAL Y MÉTODOS .......................................................................................... 50
3.1. Tipo y nivel de investigación: ............................................................................. 51
3.2. Población y muestra: ............................................................................................ 51
3.2.1. Población: ........................................................................................................... 51
3.2.2. Muestra: .............................................................................................................. 52
3.3. Diseño de la investigación: ................................................................................. 52

pág. 7
 3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos: ...................................... 53
3.4.1. Técnica .............................................................................................................. 53
3.4.2. Instrumentos: .................................................................................................. 53
3.5. Técnicas de procesamiento y análisis de datos:........................................... 53
3.5.1. Procesamiento de datos: ............................................................................. 53
3.5.2. Análisis de resultados: ................................................................................. 54
IV. RESULTADOS ............................................................................................................. 55
4.1 Presentación de resultados: ..................................................................................... 56
4.2. Prueba de hipótesis .......................................................................................................... 56
4.3. Análisis e interpretación de resultados ................................................................ 57
V. DISCUSION..................................................................................................................... 109
VI. CONCLUSIONES....................................................................................................... 114
VII. RECOMENDACIONES ............................................................................................. 117
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:.................................................................................. 119
VIII. ANEXOS ...................................................................................................................... 121

pág. 8
 RESUMEN

La presente investigación tiene por finalidad determinar si el clima laboral influye

en la rotación del personal de la empresa Inversiones Feria del Libro SAC. La
hipótesis plantea que existe una relación significativa entre el clima laboral y la
rotación del personal de la empresa Inversiones Feria del Libro S.A.C. El
fundamento teórico se sustenta en la Teoría del Clima Organizacional Según
Chiavenato (2002). “El clima organizacional se refiere al ambiente interno
existente entre los miembros de la organización, está estrechamente ligado al
grado de motivación de los empleados e indica de manera específica las
propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir, aquellos
aspectos de la organización que desencadenan diversos tipos de motivación
entre los miembros. Respecto a: influencia del clima laboral en la organización y
los trabajadores, factores determinantes de la rotación de personal.

La conclusión general Los niveles de rotación de personal que se evidenciaron,

tomando en cuenta el histórico que tiene como información registrada la
empresa, nos dice que en el periodo del 2015 se presentó un alto índice de
rotación correspondiente al 44% y en el año 2016 fue de 30%, el cual es
considerado un alto índice de rotación de personal. Y de acuerdo a la
investigación realizada, ésta aumentará, porque el clima laboral que se percibe
es considerado inadecuado por parte de los trabajadores. El fundamento de la
investigación, se basa en dos variables: (1) el clima laboral y (2) la rotación del
personal. El método de investigación aplicado fue deductivo que va de lo
particular a lo general, tipo de investigación no experimental y el nivel de
investigación es descriptivo, Correlacional, transversal. Se determinó mediante
la prueba de hipótesis Chi cuadrado que existe una relación significativa entre el
clima laboral y la rotación del personal de la empresa Inversiones Feria del Libro
S.A.C., asimismo, las dos dimensiones el clima laboral si tiene relación
significativa con la rotación del personal; y, la empresa tiene un nivel alto en la
rotación del personal debido a la situación que no cuenta con estrategias para
mejorar el clima laboral. El análisis se basó en el estudio e interpretación de
resultados obtenidos en el instrumento: cuestionario del clima laboral y el análisis
de datos (cálculos matemáticos) aplicada a los colaboradores de la empresa.

pág. 9
 ABSTRACT
The purpose of this research is to determine if the work environment influences
the turnover of the company's personnel Inversions Feria del Libro SAC. The
hypothesis states that there is a significant relationship between the work climate
and the turnover of the company's employees. Inversions Feria Del Libro S.A.C.
The theoretical foundation is based on the Theory of Organizational Climate
According to Chiavenato (2002). "The organizational climate refers to the internal
environment existing among the members of the organization, is closely linked to
the degree of motivation of employees and specifically indicates the motivational
properties of the organizational environment, ie, those aspects of the organization
that trigger various types of motivation among members. Regarding: influence of
the labor climate in the organization and the workers, determining factors of the
rotation of personnel.

The general conclusion The levels of staff turnover that were evidenced, taking
into account the history of the company as recorded information, tells us that in
the period of 2015 a high turnover rate was presented corresponding to 44% and
in 2016 It was 30%, which is considered a high rate of staff turnover. And
according to the research done, it will increase, because the work climate that is
perceived is considered inadequate by the workers. The basis of the research is
based on two variables: (1) the work environment and (2) staff turnover. The
applied research method was deductive that goes from the particular to the
general, type of non-experimental research and the level of research is
descriptive, Correlational, transversal. It was determined through the Chi square
test hypothesis that there is a significant relationship between the work
environment and the turnover of the company's Inversions Feria del Libro SA
S.A.C., also, the two dimensions of the work environment if it has a significant
relationship with the rotation of the staff; and, the company has a high level of
staff turnover due to the situation that does not have strategies to improve the
work climate. The analysis was based on the study and interpretation of the
results obtained in the instrument: work climate questionnaire and data analysis
(mathematical calculations) applied to the employees of the company.

pág. 10
INTRODUCCIÓN

1.1. Orientaciones generales:

El estudio del clima laboral es de gran importancia, principalmente para
las empresas ya que influye en su la rentabilidad y productividad de la
misma, el no contar con buen clima laboral debido a la falta de
conocimiento puede tener efectos negativos. Hoy en día las empresas y
organizaciones se preocupan por tener un mejor clima laboral ya que
estamos en un mundo globalizado, teniendo en cuenta que cada día
surgen nuevas empresas y el medio es más competitivo, por lo que el
tener un excelente clima laboral es de suma importancia para tener una
empresa de éxito, donde los empleados logren sentirse comprometidos
y, así, ofrezcan excelentes resultados para su empresa y para el
consumidor.

En la actualidad afrontamos un mercado laboral más competitivo, sin

embargo para las empresas mantener un clima laboral adecuado y en
donde sus colaboradores permanezcan estables y a gustos en sus
puestos designados les es costoso y genera de una inversión cíclica,
algo que como empresa significa mayores costos y menores ganancias;
consecuencia de ello se evidencia que la rotación del personal es uno
de los principales problemas que acontecen las empresas; sabiendo que
el activo más valioso de las organizaciones son los colaboradores y por
lo que es necesario generar un ambiente de satisfacción en los mismos
tanto de carácter económico, emocional y condiciones de trabajo,
teniendo en cuenta la implicancia positiva o negativa en la productividad
y rentabilidad de la empresa.

Este informe tiene como objetivo brindar información para que las
empresas conozcan que tanto es importante el contar con un buen clima
laboral y cómo influye en la rotación del personal al no crear estrategias
para mejorar este factor y a la vez darles a conocer que al tener un
buen clima laboral aumenta la productividad, la rentabilidad de la
empresa y sus costos reducirán al contar con personal permanente en
la empresa.

pág. 11
La investigación consta de los siguientes capítulos:
I. INTRODUCCIÓN: En los cuales encontramos: Orientación
generales, planteamiento del problema, formulación de los
objetivos y justificación e importancia de la investigación.
II. MARCO TEÓRICO CONCEPUTAL: En este capítulo se desarrolla:
antecedentes de estudio, marco teórico, definición de conceptos,
formulación de hipótesis, variables.
III. MATERIALES Y METODOS: Conformado por: tipo de
investigación, población y muestra, diseño de investigación,
técnicas e instrumentos de recolección de datos, técnicas de
procesamiento y análisis de datos
IV. RESULTADOS: Se detalla: presentación de resultados, prueba de
hipótesis, análisis e interpretación de resultados.
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS: Se presenta las discusiones del
capítulo anterior en conjunto con los antecedentes mencionados en
esta investigación.
VI. CONCLUSIONES: En este capítulo se muestra todas las
conclusiones llegadas de la presente investigación
VII. SUGERENCIAS Y RECOMENDACIONES: Se presenta las
sugerencias y recomiendas planteadas a la empresa investigada.
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS: Se detalla todas las fuentes de
consulta: libros, tesis, artículos, etc.
IX. ANEXOS: Se presenta los instrumentos aplicados, validación y
fiabilidad de los mismos y demás anexos necesarios de sustento
de la presente investigación. Teniendo en cuenta esta vista
preliminar, a continuación se mostrará la totalidad en sí de la
investigación.

pág. 12
1.2. Planteamiento del problema:
1.2.1. Descripción de la realidad problemática:
 Nivel internacional:

En la actualidad existe un consenso respecto al clima laboral, ya

que es una variable fundamental dentro de la productividad, pues
vivimos en un mundo globalizado, en la que las empresas buscan
personal capacitado que tengan conocimientos y dispuestos al
cambio; cuando las actitudes de estos son negativas, contribuyen
a dificultades futuras de la empresa, dando por resultado la
desaceleración del trabajo, ausentismo, quejas, rendimiento bajo,
deficiente servicio a los clientes, entre otros. Lo que supondrá
para la empresa pérdidas, adicionalmente a ello seguir con esta
situación desagradable ocasionara las renuncias de sus
trabajadores pues no se sentirán cómodos en su centro de
trabajo, resultando un incremento en la rotación del personal,
denuncias por parte de los trabajadores para con la empresa
debido a que no se respeta su horario de trabajo, mala imagen de
la empresa ocasionando que personas con potencia rechacen
oportunidades de trabajar en dicha empresa y el nivel de
productividad se verá afectada a causa de la rotación del personal
que es una de las consecuencias que desencadena el estar en un
ambiente de trabajo hostil.

Es de suma importancia prestar atención al clima organizacional

que se tiene en la empresa, ya que esto puede ayudar a aumentar
o disminuir el rendimiento de ella. Si los empleados se sienten
identificados e integrados a la empresa, es muy probable que
sean más eficientes a la hora de trabajar.

Según un estudio realizado por The Conference Board,

únicamente el 45% de los trabajadores de Estados Unidos se
encuentran satisfechos en el puesto laboral que ejercen, cuando
hace 26 años el 61% de los empleados se encontraban
satisfechos. Esto concluye a que la mayoría de personas no son

pág. 13
 felices en las empresas donde trabajan y este índice va creciendo
día con día. Tecoloco.com (24 junio, 2013) Clima organizacional,
¿qué tan importante es?

El nivel de rotación del personal ha incrementado notablemente lo

que hace notar así una despreocupación latente por parte de las
organizaciones, quitándole la importancia a lo que supone llevar
una administración con miras a desarrollar las habilidades y
capacidades de cada trabajador dentro de la empresa.

Los precedentes que afrontan las empresas en México según

afirma Alejandro medina en la revista Alto nivel: “comúnmente son
dos los errores que se tienen y qué motivan la constante rotación
de personal: una mala selección del capital humano y las malas
prácticas al interior de la compañía.”

Así mismo en la entrevista realizada por la revista Alto nivel a

Sebastián Leopoldo Ramírez García, director general de Laboral
360, empresa especializada en capital humano, señala. “Que para
evitar la rotación de empleados en las empresas es sumamente
importante no pensar en el después, sino en el antes, generando
modelos preventivos de selección que son sumamente sencillos
de elaborar y muy fáciles de concretar.”

Tal como se menciona en el párrafo anterior en el cual se hace

referencia a tener en cuenta modelos preventivos, en lo que se
puede considerar las estrategias y políticas a desarrollar para el
fomento del clima laboral con miras a encarar a futuros efectos
negativos como lo es el nivel elevado de rotación del personal,
esto causado por la falta de motivación, sobre carga de trabajo,
mínimos salarios y un pésimo trato que generan que un trabajador
decida retirarse sin cumplir con el tiempo estipulado en el
contrato.
 Nivel nacional:

En el contexto nacional, el Perú está en crisis, en cuanto a

retención del personal se puede hablar y es que las empresas

pág. 14
peruanas pierden alrededor del 30% de sus empleados
anualmente. ¿Por qué?

El punto crítico para una empresa es perder el 10% de su talento

humano, explicó Díaz Escalante, ya con esta cifra es alarmante
porque el alto porcentaje de fuga de personal puede ocasionar
pérdidas en temas de productividad, competitividad, entre otros.

Según Díaz Escalante, “los colaboradores que migran a otra

empresa son en su mayoría personas que no pudieron crecer
profesionalmente dentro de la compañía.

Se debe hacer de los talentos, emprendedores corporativos,

mostrémosle la oportunidad de emprender proyectos y mejoras
dentro de la empresa para poder generar un compromiso y una
lealtad. Para que cuando ellos tengan que decidir si se mantienen
en la empresa actual o no, su lealtad los lleve a quedarse en la
empresa en la que están trabajando. ", acotó.

Otro factor es el no contar con un buen clima laboral que existe

en las empresas, así como la falta de motivación. "Para generar
el sentido de pertenencia deben sentirse en un buen clima laboral.
Incentivos y reconocimientos son una buena opción. Estos no
necesariamente tienen que ser monetarias, el reconocimiento
tiene que ser de acuerdo a la persona. Por eso es importante
conocer y cuidar al personal de la empresa ya que la rotación del
personal disminuye la rentabilidad y la productividad, como es la
persona", sugirió. Pamela Díaz Escalante, Gerente de Gestión
Humana de BDO Perú conversó con Gestión.pe sobre este tema.

La especialista explicó que las continuas capacitaciones, que

sean de interés para los colaboradores, ayudarán con este
problema. Así como el buen clima laboral y la calidad de vida que
se le brinda al colaborador. Díaz P. (26 de abril del 2017).
Empresas peruanas pierden el 30% de sus empleados
anualmente ¿por qué? Gestión.

pág. 15
“Perú se ubica en el tercer puesto por alcanzar la mayor rotación
del personal en América latina, superando el 18% frente al
promedio, que está entre 5 y 10%”. El Portal del Capital Humano,
24/10/2017

Karina Rose, Directora de Recursos Humanos del Grupo EULEN

Perú, dentro del Portal del Capital Humano explica “otros factores
que originan un alto nivel de rotación de colaboradores, como la
falta de motivación para continuar laborando en la misma
empresa, ausencia de beneficios laborales, salarios abajo del
promedio y un mal ambiente laboral”.

De acuerdo a lo referido anteriormente se puede deducir que los

factores mencionados son consecuencias de la ausencia de una
gestión del talento humano eficiente, alertándonos así de la
importancia indiscutible de desarrollar y ponerla en práctica por
las organizaciones.

En la entrevista realizada por la revista CONTACT a Luis Huete

sobre “El circulo virtuoso del personal”, señala que las empresas
tienen la tarea de llevar a sus colaboradores las herramientas que
les permitan hacer una mejor gestión de su vida.

Grafico 1.1. Tasa de índice de rotación anual es del 7%

Fuente: ESTUDIO IPSOS de RR.HH de AmCHam Perú Elaboración AmCHam Perú

pág. 16
 Dentro del ámbito empresarial y organizacional, la rotación del personal
es una medida de cuánto tiempo los trabajadores permanecen en la
organización y con qué frecuencia deben ser reemplazados. Por ello es
de suma relevancia que el nivel de rotación del personal no sea mayor
al que es idóneo, poniendo hincapié en buscar soluciones que
contrarresten este problema que se ve en la mayoría de organizaciones
ya sean públicas o privadas.

 A nivel local:

La Empresa INVERSIONES FERIA DEL LIBROS S.A.C, la cual es una

empresa que se dedica a la comercialización de libros de diferentes
editoriales, en la actualidad así como en los años anteriores, manifiesta
un pésimo clima laboral, el factor observable es su personal que se
siente desmotivado al realizar sus labores, reflejándose en su actitud al
estar pendiente de la hora de salida, así como buscando excusas para
no asistir a su centro de trabajo, el descontento del trabajador al
momento de realizar sus funciones como lo es en el caso de los
vendedores. Por lo que se detecta claramente un índice de nivel de
rotación del personal muy elevado lo que se puede ver reflejado en sus
índices, en el año 2015 fue de 44% y el año 2016 fue de 30%
evidenciando una diferencia significativa en comparación del nivel
promedio del índice de rotación del personal que es del 7% anual.

Otro de los problemas encontrados es cuando la empresa solicita

personal nuevo para cubrir los puestos de trabajo, los colaboradores
entrantes duran poco tiempo (horas, días, meses), esto es originado
porque claramente hay un pésimo clima laboral, evidenciado desde la
hostilidad causada por la jefa de la tienda, la envidia entre compañeros
de trabajo, pues no apoyan a los nuevos ingresos y porque la mayoría
de ellos no se sienten identificados con la empresa debido al corto
tiempo trabajando allí, por lo que se puede decir que el personal no es
estable. Se presenta un clima laboral hostil, por parte de algunos
trabajadores, mostrando actitudes egoístas en cuanto a brindar ayuda
sobre la información de precios y ubicación de los productos (libros) a
sus demás compañeros, provocando así la incomodidad y
desmotivación entre los mismos trabajadores, La empresa muestra
claramente que no existe una preocupación por los intereses de los

pág. 17
 trabajadores y que no cuenta con políticas de gestión para mantener a
su personal fidelizado.

La empresa al no mantener una buena relación con sus colaboradores

trae consigo diferentes efectos negativos, entre ellos el aumento del
índice de nivel de rotación de personal, incluso al momento del cese
de un personal se tiene que cancelar su sueldo y a veces la empresa
no tiene presupuesto disponible para la cancelación; también se debe
tener en cuenta que dentro del proceso de aprendizaje para el nuevo
trabajador implica pérdida de tiempo e incluso se corre el riesgo de que
este cometa errores por no tener conocimiento del área o al menos
hasta que se ponga al día sobre el manejo de ventas de los libros.

Su vinculación laboral está ligada a sueldos bajos y con un número de

horas superiores al estipulado por la ley N° 27671 Ley de jornada de
trabajo, horario y trabajo en sobre tiempo, la cual dice "Artículo 1.- La
jornada ordinaria de trabajo para varones y mujeres mayores de edad
es de ocho (8) horas diarias o cuarenta y ocho (48) horas semanales
como máximo. Por lo que de acuerdo a esta ley se ve claramente que
no es respetada ni tomada en cuenta para beneficio de los trabajadores.

1.2.2. Formulación del problema:

1.2.2.1. Problema general:
¿Cuál es la relación que existe entre el clima laboral y la
rotación del personal en la empresa Inversiones Feria del
Libro SAC –Trujillo 2016?

1.2.2.2. Problemas específicos:

- ¿Cuál es la relación que existe entre la relaciones dentro de
la organización y la rotación del personal en Inversiones
Feria del Libro SAC –Trujillo 2016?
- ¿Cuál es la relación que existe entre la responsabilidad y
la rotación del personal en Inversiones Feria del Libro SAC
–Trujillo 2016?
- ¿Cuál es la relación que existe entre la remuneración del
trabajador y la rotación del personal en Inversiones Feria del
Libro SAC –Trujillo 2016?

pág. 18
 - ¿Cuál es la relación que existe entre el índice de rotación
del personal y el clima laboral en Inversiones Feria del Libro
SAC –Trujillo 2016?

1.3. Formulación de los objetivos:

1.3.1. Objetivo general:
Determinar la relación que existe entre el clima laboral y la rotación
del Personal en la empresa Inversiones Feria del Libro SAC –Trujillo
2016

1.3.2. Objetivos específicos:

- Determinar la relación que existe entre la relaciones en la
organización y la rotación del personal en Inversiones Feria del
Libro SAC –Trujillo 2016.
- Determinar la relación que existe la responsabilidad en la
organización y la rotación del personal en Inversiones Feria del
Libro SAC –Trujillo 2016.
- Determinar la relación que existe entre la recompensa en la
organización y rotación del personal en Inversiones Feria del
Libro SAC –Trujillo 2016.
- Determinar la relación que existe entre el índice de rotación del
personal y el clima laboral en Inversiones Feria del Libro SAC –
Trujillo 2016.

1.4. Justificación:
Justificación Teórica:
La presente investigación busca mediante la aplicación de teoría y de los
conceptos básicos determinar ¿Cuál es la relación que existe entre el
clima laboral y Rotación del Personal encontrando de esta manera
explicación a la situación interna en la organización, en lo cual el clima
laboral guarda relación con la Rotación del Personal en la empresa
Inversiones Feria del Libro SAC –Trujillo.

pág. 19
Justificación Práctica:
De acuerdo con los objetivos de la investigación, su resultado permite
Identificar la relación existente entre el clima laboral y la rotación del
personal, lo que permitirá dar explicación a ciertos hechos que suceden
y afecta a los colaboradores de la Empresa Inversiones Feria del Libro
SAC.

Justificación Metodológica
Se utiliza un diseño de investigación correlacional, para lograr los
objetivos de estudio propuestos se hace necesario la utilización de
técnicas de investigación como instrumento para Identificar la relación
existente entre el clima laboral y Rotación del Personal en la empresa
Inversiones Feria del Libro SAC.
Emplearemos instrumentos técnicos como: cuestionarios, de autoría
propia de los investigadores; así mismo que nos permitan el
procesamiento de datos y demostrar la eficacia del instrumento mediante
el programa estadístico.

Importancia
Radica en que, a través de la presente investigación se busca encontrar
la relación existente entre el clima laboral y la rotación del personal a que
se debe y cuáles son sus posibles causas encontrando las deficiencias
que se acontecen en la empresa Inversiones Feria del Libro SAC y sus
posibles recomendaciones para mejorar estos factores del clima laboral
que inducen en la rotación del personal en la empresa.

Es de suma importancia, prestar atención al clima organizacional, para

ayudar a brindar posibles soluciones ya que el que no exista un clima
laboral favorable disminuye el rendimiento de ella. Si los empleados se
sienten identificados e integrados a la empresa, es muy probable que sean
más eficientes a la hora de trabajar.

pág. 20
 II.
MARCO TEORÍCO
CONCEPTUAL

pág. 21
2.1. Antecedentes de estudio:
Antecedentes Internacionales

Criollo L. (2014). En su tesis titulada “Clima laboral y rotación de

personal motorizado en la empresa Sodetur S.A.” Presentada en
la Universidad Central del Ecuador para obtener el grado académico
de Licenciada como Psicóloga Industrial.

Tipo de investigación Correlacional, ya que tuvo como objetivo medir

el grado de influencia que existe entre el Clima laboral y la Rotación
de personal de Diseño Cuantitativo no experimental ya que esta
investigación se limitó a describir, analizar, comparar objetos o
situaciones que se prestan a la investigación. Los instrumentos
utilizados para la investigación fueron: la encuesta de Clima laboral y
para determinar el índice de la Rotación de personal se utilizó un
registro de entrada y salida de personal.

Conclusiones:

- De acuerdo a la investigación los resultados que podemos

concluir que efectivamente existe una incidencia importante del
Clima Laboral en la Rotación de personal de la empresa
investigada, SODETUR S.A.
- El Clima Laboral de la empresa es considerado inadecuado,
especialmente en cuanto a la estabilidad y seguridad del
personal.

Díaz. G. (2013). En su tesis titulada “Identidad Organizacional y

rotación de personal” (Estudio realizado en Empresas que se
dedican a la Venta de acabados de Construcción, En El Municipio
De Quetzaltenango) Quetzaltenango, julio de 2013 presentada en la
Universidad Rafael Landívar para obtener el grado académico de
Licenciada como Psicóloga Industrial/Organizacional.

El procedimiento estadístico que se utilizó para esta investigación es

significación y fiabilidad de proporciones. La muestra total de los

pág. 22
sujetos según procedimiento estadístico que corresponde a 60
empleados, el instrumento que se utilizó fue del cuestionario.

Conclusiones:

- La manera cómo influye la identidad organizacional en la

rotación de personal es por medio de la motivación personal y
de observación, la comunicación, el trato, compromiso y
satisfacción laboral de los empleados hacia la empresa.
- De acuerdo a los resultados obtenidos en el estudio, el nivel de
identidad organizacional de los empleados con las empresas
que se dedica a la venta de acabados de construcción es bajo.
- Se concluye que los colaboradores se encuentran desmotivados
y con falta de identidad con la empresa, lo que hizo que algunos
no quisieran colaborar con la investigación.
- Las principales causas por la que el personal se retira de la
empresa es por mejora de sueldo y satisfacción en el trato que
recibe de parte de sus superiores y compañeros.
- Se concluye que es importante implementar un plan de
estrategias para mejorar la identidad organizacional de los
colaboradores.

Ámbito Nacional:

Huamani .N (2015). En sus tesis titulada “El Clima Organizacional

y su Influencia en el desempeño laboral del personal de
Conducción de Trenes, del Área de Transporte del Metro de
Lima, La Línea 1 En El 2013”. Presentada en la Universidad Nacional
Tecnológica de Lima Sur para optar por el título de Licenciado en
Administración de Empresas.

Tipo de Investigación que se realizo fue Aplicada porque, se investiga

parte de los fenómenos del mundo para conocerlo y poderlo controlar;
en este caso particular, la Investigación busca conocer la influencia
del clima organizacional en el desempeño laboral del personal y el

pág. 23
diseño fue correlacional - explicativo. El instrumento utilizado en la
investigación para de recolección de datos fue el Cuestionario.

Conclusiones:

- El personal de conducción de trenes del metro de lima, la línea

1; están restringidos al cumplimiento estricto de los
procedimientos estipulados en el ROI (Reglamento Operativo
Interno) en la realización de sus labores, tiene una apreciación
que sus condiciones laborales son buenas, las relaciones
interpersonales con los compañeros de trabajo responden a
sus obligaciones, tienen calidad y compromiso de
responsabilidad
- Los supervisores y jefes juegan un papel primordial en el
reconocimiento del desempeño laboral de los trabajadores y
esto determina efectos positivos en el clima organizacional en
el desarrollo de las funciones del colaborador.
- La comunicación dentro de sus funciones es fundamental y vital
que se de forma clara, precisa, sencilla y consecuente; para el
normal funcionamiento de todo el sistema.

Domínguez. R y Sánchez. F (2013) “Relación Entre La Rotación De

Personal Y La Productividad Y Rentabilidad De La Empresa Cotton
Textil S.A.A. – Planta Trujillo 2013” – Perú presentada en la Universidad
Privada Antenor Orrego, tesis para optar el título profesional de Licenciados
en Administración.

Se utilizó el método descriptivo – analítico, el diseño de contrastación

es correlacional, la muestra estará conformada por 154 trabajadores
de la empresa Cotton Textil S.A.A., seleccionados de la población. La
técnica que se utilizo es la encuesta y el instrumento fue el
cuestionario.

Conclusiones:

- Mediante el análisis de las variables de la empresa Cotton Textil

S.A.A. se realizó una regresión lineal múltiple y corroboramos

pág. 24
 nuestra hipótesis. Podemos afirmar que existe una relación
inversamente proporcional entre la rotación de personal y la
productividad, también comprobamos que existe una relación
directamente proporcional entre la rotación de obreros y
rentabilidad; mientras que, en el personal empleado el impacto
es menor, es decir no se ve afecta.
- Se llegó a determinar que el grado de rotación de personal de la
empresa tiene un impacto significativo en el personal obrero, es
decir que la renuncia del trabajador obrero, se ve afecta en la
productividad y rentabilidad de la empresa. Por otro lado, para el
personal empleado existen variables más relevantes que la
rotación; es decir, el grado de rotación no afecta a la
productividad y rentabilidad de la empresa.
- Se determinó en los resultados de la encuesta, que más de la
mitad de trabajadores no está satisfecho con su sueldo, esto
puede afectar la productividad y el clima laboral. En caso extremo
podría redundar en la disminución del desempeño, el
ausentismo, o en rotación voluntaria. Es por ello que nos
percatamos que la empresa carece de una política salarial justa
que mantenga motivados a los trabajadores.

Ámbito Local:

Talledo .M (2015) En su tesis titulada “Clima laboral y su Relación

con la motivación laboral del Personal de Una Empresa De
Transportes” Tesis presentada para optar por el Título de Licenciada
en Psicología de la Universidad Privada Antenor Orrego. Trujillo, La
Libertad

Tipo de Investigación fue Sustantiva pues intenta responder un

problema teórico de las variaciones de un modelo y se orienta a
“describir y explicar. El Diseño fue Descriptiva – Correlacional en la
cual emplearon evaluaciones psicométricas; a través de las cuales se
recolectaron la información necesaria para la investigación.

pág. 25
La Escala que se utilizo fue de Motivación Laboral, La escala de ML-
ORG fue diseñada y elaborada por los alumnos de la Universidad
Cesar Vallejo de Piura (2009), como parte de un trabajo de
investigación; y mejorada luego por el Psicólogo Pedro Jaramillo Arica
(2010)

Conclusiones:

- No existe relación significativa entre los variables clima y

motivación laboral del personal de una empresa de
Transportes, según la estadística aplicada.
- Se identificó el nivel de clima laboral en el personal de una
empresa de transportes, posicionándose el mayor porcentaje
en la categoría favorable.
- Se identificó el nivel de motivación laboral en el personal de
una empresa de transportes, posicionándose en mayor
porcentaje en la categoría promedio.

Seminario. J (2014) En su tesis titulada “Rotación de empleados y

su efecto en la utilidad de la Caja Municipal de ahorro y crédito
de Trujillo S.A en el periodo 2009-2013”, Trujillo- Perú, presentada
en la Universidad Nacional de Trujillo, tesis para obtener el título de
economista.

El estudio es exploratorio dado que sólo se tratará de encontrar la

relación que hay entre la variable rotación de empleados y su efecto
en la utilidad es descriptivo porque describe la evolución de la rotación
de empleados y la utilidad en el tiempo de la investigación es
explicativo porque tratará de explicar porque la rotación de personal
afecta negativamente a la utilidad de la entidad. En la muestra se tomó
a los 54 asesores de negocios que en los meses de mayo y junio del
2014 se desvincularon de la caja municipal de ahorro y crédito de
Trujillo S A

pág. 26
La técnica que se utilizó fue la encuesta y el instrumento fue el
cuestionario

Conclusiones:

- La rotación de los empleados afecta negativamente a la utilidad

de la caja municipal de ahorro y crédito de Trujillo en el período
2009-2013 es decir que a medida que Se incrementa el nivel
de rotación de los empleados la utilidad disminuye con lo cual
se acepta la hipótesis planteada.

- Utilidad de la caja municipal de ahorro y crédito de Trujillo ha

sido cíclica con mucha volatilidad en el período de estudio.

- Se hizo dos propuestas para reducir la alta rotación de personal

del área de créditos de la caja municipal, estas dos propuestas
son: La tercerización del proceso de Selección del personal de
créditos. La Selección del personal de negocios debe ser
tercerizado, dejando en empresas especializadas la selección
de este tipo de personal, actualmente el personal de negocios
es seleccionado por el personal de recursos humanos de la
caja, este proceso es deficiente por la alta rotación existente. Y
un Bono de permanencia en el puesto de trabajo en los
resultados se determinan que una de las causas que motiva al
personal de la caja municipal de ahorro y crédito de Trujillo es
por la remuneración que percibe el personal del área de
negocios eso puede corregirse brindando un bono de fin de año
al personal que permanece más de un año en la entidad.

pág. 27
2.2. Bases teóricas científicas
2.2.1. Clima laboral:

Definición:

Según Chiavenato (2002). “El clima organizacional se refiere al

ambiente interno existente entre los miembros de la organización,
está estrechamente ligado al grado de motivación de los
empleados e indica de manera específica las propiedades
motivacionales del ambiente organizacional, es decir, aquellos
aspectos de la organización que desencadenan diversos tipos de
motivación entre los miembros”.(pág. 86)
El clima laboral es el medio donde se desarrolla y se desenvuelve
el colaborador para así generar productividad en la empresa u
organización, por lo tanto se genera muchos factores laborales en
los cuales tiene que haber un equilibrio satisfactorio para que el
colaborador se sienta en un ambiente acogedor y a la empresa le
genera una mayor rentabilidad a mayor productividad.
(Chiavenato, 2002, pág. 86)

Rubio. E (2003) dice que, el clima laboral: El medio ambiente

humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye
en la satisfacción y por lo tanto en la productividad.
Hoy en día las organizaciones tienen que preocuparse por el
capital humano ya que es el pilar fundamental en el crecimiento
de la empresa por lo tanto es primordial satisfacer las
necesidades de los colaboradores ya que ellos sintiéndose parte
de la organización realizaran un trabajo muy bien hecho.
Un área de trabajo con buenas condiciones físicas el empleado
se encuentra satisfecho para realizar sus labores diarias, por lo
tanto tiende a producir con efectividad.
Una manera de cubrir las necesidades de los trabajadores es a
través de condiciones laborales idóneas que permitan el
desarrollo óptimo de los trabajadores, ya que el comportamiento

pág. 28
de un individuo en el trabajo no depende solamente de sus
características personales, sino también de la forma en que éste
percibe su clima de trabajo y los componentes de la organización.
Por lo tanto el individuo está inmerso dentro de un clima
determinado por la naturaleza particular de la organización.
(Rubio, 2003).

El clima puede ser considerado como sinónimo de ambiente

organizacional. Desde este punto de vista se incide en las
condiciones físicas del lugar de trabajo (instalaciones), así como
en el tamaño, la estructura y las políticas de recursos humanos
que repercuten directa o indirectamente en el individuo.

Litwin & Stringer (1968). El clima laboral es un filtro o un fenómeno

interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional (estructura, liderazgo, toma de decisiones), y las
tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización
en cuanto a productividad, satisfacción, rotación, ausentismo, etc.
Por lo tanto, evaluando el Clima Organizacional se mide la forma
como es percibida la organización. (pag.77)
.
Litwin & stringer mencionada a 9 dimensiones que son:

 Estructura:
Hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y
coordinan las actividades de las organizaciones en cuanto
a las relaciones entre los diferentes niveles jerárquicos,
indistintamente de la posición en el nivel. Su fundamento
tiene una relación directa con la composición orgánica,
plasmada en el organigrama, y que comúnmente
conocemos como estructura organizacional. Dependiendo
de la organización que asuma la empresa, para efectos de
hacerla funcional será necesario establecer las normas,

pág. 29
 reglas, políticas, procedimientos, etc., que facilitan o
dificultan el buen desarrollo de las actividades en la
empresa, y a las que se ven enfrentados los trabajadores
en el desempeño de su labor. el resultado positivo o
negativo, estará dado en la medida que la organización
visualice y controle el efecto sobre el ambiente laboral.
La conformación de una adecuada estructura
organizacional en la empresa, facilita o dificulta el flujo de
las comunicaciones, aspecto transcendental en cualquier
tipo de comunidad que aspire a convivir de la mejor
manera.

 Responsabilidad. aspecto necesariamente va ligado a la

autonomía en la ejecución de la actividad encomendada y
guarda a su vez, una estrecha relación con el tipo de
supervisión que se ejerza sobre las misiones dadas a los
trabajadores.
cada uno de nosotros, independientemente del cargo que
ocupemos o del oficio que realicemos, si estamos
desarrollando la actividad que nos place hacer, nuestra
labor siempre será importante, manteniendo la idea de que
estamos aportando un grano de arena a la organización, y
esa importancia la medimos con una relación directa
vinculada con el grado de autonomía asignada, los
desafíos que propone la actividad y el compromiso que
asumamos con los mejores resultados.

 Recompensa: El salario justo y apropiado, acorde con la

actividad desarrollada, constituye el primer incentivo en
una relación laboral. es importante no olvidar que a pesar
de que el salario justo y los resultados del trabajo logren el
equilibrio esperado, los humanos “reclamamos”
reconocimiento adicional.

pág. 30
 Desafíos: En la medida que la organización promueva la
aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los
objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un
sano clima competitivo, necesario en toda organización.

 Relaciones: estas se fundamentarán en el respeto

interpersonal a todo nivel, el buen trato y la cooperación,
con sustento en base a la efectividad, productividad,
utilidad y obediencia, todo en límites precisos, sin que se
torne excesivo y llegue a dar lugar al estrés, acoso laboral
(mobbing) y otros inconvenientes de este estilo.

 Cooperación: está relacionado con el apoyo oportuno,

con el nacimiento y mantenimiento de un espíritu de equipo
en vías de lograr objetivos comunes relacionados a su vez,
con los objetivos de la empresa.

 Estándares: un estándar, sabemos, establece un

parámetro o patrón que indica su alcance y cumplimiento.
en la medida que los estándares sean fijados con sentido
de racionalidad y ante todo de que puedan ser logrados sin
exagerar los esfuerzos necesarios para ello, los miembros
del grupo percibirán estos, con sentido de justicia o de
equidad.

 Conflicto: el conflicto siempre será generado por las

desavenencias entre los miembros de un grupo. este
sentimiento bien podrá ser generado por motivos
diferentes: relacionados con el trabajo o bien con lo social
y podrá darse entre trabajadores de un mismo nivel o en la
relación con jefes o superiores.

 Identidad: hoy día la conocemos como sentido de

pertenencia. es el orgullo de pertenecer a la empresa y ser

pág. 31
 miembro activo de ella y tener la sensación de estar
aportando sus esfuerzos por lograr los objetivos de la
organización.

Un clima laboral con buena infraestructura y un liderazgo

establecido solo puede pensar en promover a que el empleado se
sienta satisfecho, y esto influirá en toda la organización tanto
productivo y el factor humano se mantendrá estable.
La empresa es la cara ante la sociedad donde juega mucho su
credibilidad, y para mantener esta imagen se genera desde
adentro de la empresa con sus empleados satisfechos, una
producción alta y un producto que ofrecer excelente.

El clima organizacional se refiere a percepciones compartidas

entre los miembros de una organización acerca de las
propiedades medibles del entorno de trabajo como: las políticas,
las prácticas, los procedimientos, el estilo de supervisión, la
calidad de la capacitación y las relaciones laborales, las cuales
influyen en el comportamiento de los trabajadores.

Rodríguez (1999) “El estudio del clima organizacional se

encuentra enfocado a la comprensión de las variables
ambientales internas que afectan el comportamiento de los
individuos en la organización, su aproximación a estas variables
es a través de las percepciones que los individuos tienen de ella”
(p. 87).
Clima laboral. En la medida que el ambiente de trabajo sea grato,
como las relaciones entre el personal y de este con los superiores
sea de mutua colaboración y apoyo, se tendrán las condiciones
necesarias para un buen clima laboral
Asimismo el clima laboral es importante porque permite a la
empresa disminuir sus costos al fidelizar a sus trabajadores.
(Rodríguez, 1999, pág., 87)

pág. 32
Características del clima organizacional
El clima organizacional está compuesto por diferentes
elementos, los cuales son fundamentales para el buen
desempeño de las empresas, pueden ser factores de
diferenciación entre ellas.
 El Ambiente donde se desempeña el trabajo diariamente:
 Las personas se deben sentir sumamente cómodas en el
área donde se desempeña el trabajo, ya que al no estarlo
pueden dejar su productividad y sentirse desmotivados a
seguir en la empresa.
 Trato que se tiene entre jefes y empleados: Debe existir un
buen trato entre el jefe y sus empleados. Esta relación
siempre debe estar basada en el respeto, para así trabajar
de una mejor manera.
 Relación entre el personal de la empresa: Si en el lugar de
trabajo no se tiene una buena relación con las personas
con las cuales se trabaja, no se podrá ser eficiente. Los
empleados se deben sentir motivados a cumplir con su
trabajo día con día. Si se tiene una buena relación, se
trabajará como un solo equipo y los esfuerzos se verán en
buenos resultados para la empresa.
 Relación entre los proveedores y clientes:
Independientemente de la empresa con la que se trabaja,
es muy importante tener una buena relación con los
proveedores y con los clientes, con el fin de poder ejercer
el trabajo de una mejor manera, más eficaz y sin errores.

pág. 33
2.2.2. Rotación del personal:

2.2.2.1 Definición:

Según Chiavenato (1999) “La rotación del personal es la fluctuación

de personal entre una organización y su ambiente; esto significa que
el intercambio de personas entre la organización y el ambiente se
define por el volumen de personas que ingresan en la organización
y el de las que salen de ella”. (pág., 188)

Las organizaciones siempre están en constante desarrollo o en busca de

crecimiento como un ente productivo, lo que hace referencia a que este en
constante busca de personal con potencial calificado que contribuya al logro de
sus objetivos como bien lo dice Chiavenato (1999) “La rotación de personal
puede estar destinada a dotar al sistema con nuevos recursos (mayores entradas
que salidas) para impulsar las operaciones y acrecentar los resultados o reducir
el tamaño del sistema (mayores salidas que entradas) para disminuir las
operaciones y reducir los resultados”.(pág,189).

La rotación del personal dentro de las empresas puede ser causada por ellas
mismas, indicando un control en cuanto al nivel de rotación, siendo parte de una
estrategia con miras a estar reforzados y capacitados a enfrentar a cambios
externos a la empresa; sin embargo, puede ocurrir el caso contrario en el que
escape de las manos de la organización, lo que provocaría una desestabilización
poniendo en riesgo sus objetivos como organización.

Según Álvarez. M (2013) “define la rotación de personal como la proporción de

personas que salen de una organización, descontando los que lo hacen de una
forma inevitable (jubilaciones, fallecimientos), sobre el total del número de
personas promedio de esa compañía en un determinado periodo de tiempo -
habitualmente se consideran periodos anuales” (pág., 51).

2.2.2.2 Tipos de rotación del personal

Mayhew. R () en su ensayo tipos de rotación del personal plantea 4 tipos:

 Involuntaria

La rotación involuntaria ocurre cuando los empleadores despiden a un empleado

o piden que un empleado renuncie. Este último puede ser considerado en última
instancia como rotación voluntaria. Sin embargo, la decisión inicial es llevar a

pág. 34
cabo una rotación involuntaria. Cuando los empleados son despedidos por violar
las políticas de trabajo, bajo rendimiento o ralentización de la actividad, la partida
se considera involuntaria. Algunos ejemplos de rotación involuntaria pueden
provocar inquietud entre los empleados restantes. Los empleados que son
testigos de rotación involuntaria regular o terminaciones pueden estar
preocupados por su propia seguridad en el empleo. Otras terminaciones de los
empleados pueden ser un alivio para los empleados restantes cuya moral y la
productividad sufría cuando los empleados afectan el clima laboral.

 Voluntaria

La rotación voluntaria ocurre cuando los empleados se van por su propia

voluntad. Los empleados que presentan su dimisión, se jubilan o simplemente
dejan la organización por otras razones se cuentan en los análisis de volumen
de negocios como la rotación voluntaria. El desgaste es a menudo parte del
análisis de la rotación. Los expertos en recursos humanos definen deserción
como una disminución de la fuerza de trabajo por las salidas voluntarias. La
diferencia entre el desgaste y la rotación voluntaria es que los empleadores no
sustituyen a los empleados que dejan en virtud de desgaste. Si bien puede haber
algunos casos de rotación voluntaria si los empleados no están satisfechos, un
número de empleados renuncian por razones ajenas a las condiciones de
trabajo. Ejemplos de rotación voluntaria por razones no laborales son empleados
que dejan sus empleos para viajar con sus cónyuges o estudiantes que dejan el
trabajo para volver a la escuela.

 Positiva

La rotación deseable o positiva se produce cuando las experiencias cambian la

fuerza de trabajo debido a que los nuevos empleados que aportan ideas y
nuevas perspectivas a la empresa reemplazan a los trabajadores que fueron
despedidos por bajo rendimiento. El ingreso de nuevos talentos en una
organización puede reactivar el lugar de trabajo, la productividad e impulsar la
rentabilidad. Los empleadores pueden inicialmente ser aprensivos acerca de
este tipo de cifra de rotación, simplemente porque la palabra rotación tiene una
connotación negativa. La sustitución de una mano de obra estancada puede ser
costosa, aunque, en última instancia, los empleadores se dan cuenta del

pág. 35
rendimiento de invertir en los procesos de reclutamiento y selección de
empleados nuevos y totalmente comprometidos.

 Negativa

La rotación negativa se conoce como a menudo indeseable. Es fácil entender

por qué se considera así cuando los empleados se marchan bajo una nube de
circunstancias, tales como despido injustificado sugerido, el éxodo masivo de
trabajadores descontentos o los conflictos de trabajo. Los despidos masivos,
cierre de empresas y cierres de plantas también pueden ser clasificados como
rotación negativa o indeseable (El despido tiene un impacto devastador sobre
los trabajadores y la comunidad circundante). Los efectos negativos de la pérdida
de puestos de trabajo en ciertas áreas pueden crear un efecto de espiral
descendente de las condiciones económicas de los empleados de otras
empresas de la zona. Por ejemplo, cuando los empleados sufren la pérdida de
trabajo por el cierre de una planta, las empresas circundantes que proporcionan
servicios tales como comidas y otros servicios de almuerzo y descanso en tiempo
también sufren de la pérdida de ingresos.

2.2.2.3 Tasa de rotación de personal

Según Werther. W (2008). El grado de predisposición que pueda tener el

personal de una empresa para abandonarla constituye un desafío especial para
el departamento de capital humano. Dado que en gran medida es difícil predecir
cuándo se producirá una renuncia específica, las actividades de capacitación se
vuelven especialmente valiosas cuando se enfocan a preparar a los empleados
de niveles medios o inferiores para asumir nuevas responsabilidades. El
fenómeno de la alta tasa de rotación de personal afecta a casi todas las
organizaciones en que la moral está a bajo nivel, se percibe que las
oportunidades de avance son mínimas o existe la creencia de que la capacitación
y el desarrollo que se ofrecen no corresponden al potencial de cada individuo.
Una mejor política de capacitación puede incrementar el nivel de deserción de
una organización, porque las personas que han adquirido conocimientos
especializados pueden experimentar considerable demanda de sus servicios en
el mercado de trabajo. (pág., 273)

2.2.2.4 Tasa de rotación de personal de nuevos empleados

Según Werther. W (2008) “Costo de la rotación de personal es alto, ya que

comprende no sólo los gastos de reclutamiento y selección, sino también los que

pág. 36
se originan de la apertura de registros, el establecimiento de una nueva cuenta
en la nómina, la capacitación, la inscripción del empleado a distintas instituciones
de seguridad social y fiscales, y en algunos casos el suministro de equipos
especiales, como equipo de cómputo, uniformes o herramientas calibradas para
especificaciones individuales. Cuando el departamento de capital humano
contribuye al logro de los objetivos personales, la satisfacción individual y
colectiva tiende a aumentar, lo que favorece a la organización, entre otros
aspectos, porque disminuye la rotación de personal”. (pág., 228).

2.2.2.5 Índice de rotación de personal

De acuerdo a Chiavenato (1999). “El cálculo del índice de rotación de personal

se basa en la relación porcentual entre el volumen de entradas y salidas, y los
recursos humanos disponibles en la organización durante cierto periodo”. (pág.,
190).

Chiavenato (1999) menciona las diferentes formas de calcular el incide de

rotación del personal de acuerdo a datos específicos.

1. En el cálculo del índice de rotación de personal para efectos de la

planeación de RH, se utiliza la ecuación.

Índice de rotación de personal = (((A+D) / 2) *100) / PE)

Donde:

A = admisiones de personal durante el periodo considerado (entradas)

D = desvinculación de personal (por iniciativa de la empresa o por decisión de

los empleados) durante el periodo considerado (salidas)

PE= promedio efectivo del periodo considerado. Puede ser obtenido sumando
los empleados existentes al comienzo y al final del periodo, y dividiendo entre
dos.

El índice de rotación de personal expresa un valor porcentual de empleados que

circulan en la organización con relación al promedio de empleados. Por ejemplo,
si el índice de rotación de personal es 3%, esto significa que la organización
puede contar con sólo 97 % de su fuerza laboral en ese periodo. Para poder

pág. 37
contar con el 100%, la organización necesitaría planear un excedente de 3 % de
personal para compensar el flujo de recursos humanos.

2. Cuando se trata de analizar las pérdidas de personal y sus causas, en

el cálculo del índice de rotación de personal no se consideran las
admisiones (entradas), sino sólo las desvinculaciones, ya sea por
iniciativa de la organización o de los empleados.

Índice de rotación de personal = (D*100) / PE

Por ser parcial, esta ecuación puede enmascarar los resultados al no considerar
el ingreso de recursos humanos en la organización, lo cual altera el volumen de
los recursos humanos disponibles.

3. Cuando se trata de analizar las pérdidas de personal y hallar los motivos

que conducen a las personas a desvincularse de la organización, sólo
se tienen en cuenta los retiros por iniciativa de los empleados, y se
ignoran por completo los provocados por la organización. En este caso,
el índice de rotación de personal cubre sólo las desvinculaciones
efectuadas por iniciativa de los mismos empleados, lo cual hace posible
analizar las salidas resultantes de la actitud y del comportamiento del
personal, separando las salidas causadas por decisión de la
organización. U n a investigación efectuada por la Asociación Paulista
de Administradores de Personal (APAP), en 34 grandes empresas de
Sao Paulo, halló otra fórmula que tuvo bastante acogida:

Índice de rotación de personal = (D*100) / ((N1 +N 2 + …Nn) / a)

Donde:

D = desvinculaciones espontáneas que deben sustituirse;

N, + +... + N„ = sumatoria de los números de empleados al comienzo de cada

mes

a = número de meses

pág. 38
Este índice de rotación más específico sirve mejor aún análisis de las causas y
los determinantes de las desvinculaciones voluntarias. La dificultad reside en que
parece existir elevada correlación positiva entre las empresas excelentes y los
bajos índices de rotación. Gran parte de las desvinculaciones voluntarias se
deben a una deficiente política de personal

4. Cuando se trata de evaluar la rotación de personal por departamentos o

secciones, tomados como subsistemas de un sistema mayor -la
organización-, cada subsistema debe tener su propio cálculo del índice
de rotación de personal, según la ecuación

Índice de rotación de personal = ((((A+D) / 2) + R +T) / PE) * 100

Donde:

A = personal admitido

D = personal desvinculado

R = recepción de personal por transferencia de otros subsistemas

(departamentos o secciones)

T= transferencias de personal hacia otros subsistemas (departamentos o

secciones

Este índice considera el flujo interno de personal en los diversos subsistemas de

la organización, y entre éstos. (pág., 190-194)

2.2.2.6 Diagnóstico de las causas de rotación de personal

Chiavenato (1999) menciona que la rotación de personal no es una causa, sino

un efecto de ciertos fenómenos producidos en el interior o el exterior de la
organización, que condicionan la actitud y el comportamiento del personal. Por
tanto, es una variable dependiente (en mayor o menor grado) de los fenómenos
internos o externos de la organización. Como fenómenos externos pueden
citarse la situación de oferta y demanda de recursos humanos en el mercado, la
situación económica, las oportunidades de empleo en el mercado laboral, etc.
Entre los fenómenos internos, pueden mencionarse:

pág. 39
 - Política salarial de la organización
- Política de beneficios sociales
- Tipo de supervisión ejercido sobre el personal
- Oportunidades de progreso profesional ofrecidas por la organización
- Tipo de relaciones humanas existentes en la organización
- Condiciones físicas del ambiente de trabajo
- Moral del personal de la organización
- Cultura organizacional de la empresa
- Política de reclutamiento y selección de recursos humanos
- Criterios y programas de capacitación y entrenamiento de los recursos
humanos
- Política disciplinaria de la organización
- Criterios de evaluación del desempeño
- Grado de flexibilidad de las políticas de la organización. (pag,194,195

2.2.2.7 Determinación del costo de la rotación de personal

Chiavenato (1999).El sistema que economiza sus recursos sin sacrificar los
resultados y objetivos alcanzados tiene mayores posibilidades de ganar
continuidad y permanencia. Desde luego, uno de los muchos objetivos de todo
sistema es la autodefensa y supervivencia. Uno de los problemas que afronta el
ejecutivo de recursos humanos en una economía competitiva es saber en qué
medida vale la pena, por ejemplo, perder recursos humanos y mantener una
política salarial relativamente conservadora y "barata". (pág., 198).

Según Chiavenato (1990) La rotación de personal implica costos primarios,

secundarios y terciarios, los cuales se explicarán a continuación:

a. Costos primarios de la rotación de personal. Se relacionan directamente

con el retiro de cada empleado y su remplazo por otro. Incluyen:

1. Costo de reclutamiento y selección:

 Gastos de emisión y procesamiento de la solicitud de empleado.

 Gastos de mantenimiento de la sección de reclutamiento y selección

(salarios del personal de reclutamiento, y selección, obligaciones
sociales, horas extras, artículos de oficina, ai-rendamientos, pagos,
etc.)

pág. 40
  Gastos en publicación de avisos de reclutamiento en periódicos,
folletos de reclutamiento, honorarios de las empresas de
reclutamiento, material de reclutamiento, formularios, etc.

 Gastos en pruebas de selección y evaluación de candidatos.

 Gastos de mantenimiento de la dependencia de servicios médicos

(salario del personal de enfermería, obligaciones sociales, horas
extras, etc.), promediados según el número de candidatos sometidos
a exámenes médicos de selección.

2. Costo de registro y documentación:

 Gastos de mantenimiento de la dependencia de registro y

documentación del personal (salarios, obligaciones sociales, horas
extras, artículos de oficina, arrendamientos, pagos, etc.)

 Gastos en formularios, documentación, anotaciones, registros,

procesamiento de datos, apertura de cuenta bancaria, etc.

3. Costo de ingreso:

 Gastos de la dependencia de entrenamiento (en caso de que ésta sea la

encargada de la integración del personal recién ingresado en la
organización; si la integración está descentralizada en las diversas de -
pendencia s del sistema de recursos humanos de la organización -
reclutamiento y selección, entrenamiento, servicio social, higiene y
seguridad, beneficios, etc.-, debe promediarse el tiempo dedicado al
programa de integración de nuevos empleados), proporcionales al
número de empleados vinculados al programa de integración.

 Costo del tiempo que el supervisor de la dependencia solicitante invierte

en la ambientación del empleado recién ingresado en su sección.

4. Costo de desvinculación:

 Gastos de la dependencia de registro y documentación, relativos al

proceso de retiro del empleado [anotaciones, registros, comparendos
para homologaciones (confirmaciones) ante el Ministerio de Trabajo,
sindicatos, gremios, etc.], prorrateados por el número de trabajadores
desvinculados.

pág. 41
  Costo de las entrevistas de desvinculación (tiempo del entrevistador
invertido en entrevistas de desvinculación, costo de formularios, costo de
la elaboración de los informes correspondientes, etc.)

 Costo de las indemnizaciones por el tiempo anterior a la opción dada por

el Fondo de Garantías de Tiempo de Servicios (FGTS), según el caso.

 Costo del anticipo de pagos relacionados con vacaciones proporcionales,

prima proporcional, preaviso (no importa si el empleado lleva a cabo o no
la contraprestación), multa del FGTS, etc.

En esencia, los costos primarios constituyen la suma del costo de admisión más
el costo de desvinculación.

b. Gastos secundarios de la rotación de personal. Abarcan aspectos

intangibles difíciles de evaluar en forma numérica porque sus características son
cualitativas en su mayor parte. Están relacionados de manera indirecta con el
retiro y el consiguiente remplazo del trabajador, y se refieren a los efectos
colaterales e inmediatos de la rotación.

Los costos secundarios de la rotación de personal incluyen:

1. Efectos en la producción:

 Pérdida de producción ocasionada por la vacante dejada por el

trabajador desvinculado, en tanto éste no sea remplazado.

 Producción inferior -por lo menos durante el periodo de ambientación del

nuevo empleado en el cargo.

 Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el trabajo de

los compañeros.

1. Efectos en la actitud del personal:

 Imagen, actitudes y predisposiciones transmitidas a sus compañeros por

el empleado que se retira.

 Imagen, actitudes y predisposiciones transmitidas a sus compañeros por

el empleado que se inicia en su cargo.

 Influencia de los dos aspectos anteriores en la moral y la actitud del

supervisor y del jefe.

pág. 42
  Influencia de esos dos aspectos en la actitud de dientes y proveedores.

2. Costo Extra laboral:

 Gastos de personal extra u horas extras necesarios para cubrir la vacante

que se presenta o para cubrir la deficiencia inicial del nuevo empleado.

 Tiempo adicional de producción causado por la deficiencia inicial del

nuevo empleado.

 Elevación del costo unitario de producción por la deficiencia media

provocada por el nuevo trabajador.

 Tiempo adicional del supervisor, invertido en la integración y el

entrenamiento del nuevo trabajador.

3. Costo extra operacional:

 Costo adicional de energía eléctrica, debido al índice reducido de

producción del nuevo empleado.

 Costo adicional de lubricación y combustible, debido al índice reducido

de producción del nuevo empleado.

 Costo adicional de servicios de mantenimiento, utilidades, planeación y

control de la producción, etc., que se elevan más, debido al índice
reducido de producción del nuevo trabajador.

 Aumento de accidentes -y, en consecuencia, de sus costos directos e

indirectos, debido a la mayor intensidad en el periodo de ambientación
inicial de los recién admitidos.

 Aumento de errores, desperdicios y problemas de control de calidad

causados por la inexperiencia del nuevo trabajador.

c. Costos terciarios de la rotador) de personal. S e relacionan con los efectos

colaterales mediatos de la rotación, que se manifiestan a mediano y a largo
plazos. En tanto los costos primarios son cuantificables y los costos secundarios
son cualitativos, los costos terciarios son sólo estimables. Entre dichos costos se
cuentan:

1. Costo de inversión extra:

pág. 43
  Aumento proporcional de las tasas de seguros, depreciación de equipo,
mantenimiento y reparaciones con respecto al volumen de producción
(reducido ante las vacantes presentadas o a los recién ingresados
durante el periodo de ambientación y entrenamiento).

 Aumento del volumen de salarios pagados a los nuevos empleados y,

por tanto, incremento de reajustes a los demás empleados cuando la
situación del mercado laboral es de oferta, lo que intensifica la
competencia y la oferta de salarios iniciales más elevados en el mercado
de recursos humanos.

2. Pérdidas en los negocios:

 Se reflejan en la imagen y en los negocios de la empresa, ocasionadas

por la falta de calidad de los productos o servicios prestados por
empleados inexpertos en periodo de ambientación.

 La rotación de personal se convierte en un factor de perturbación por sus

innumerables y complejos aspectos negativos-, cuando se acelera, sobre
todo si es forzada por las empresas para obtener falsas ventajas a corto
plazo. No obstante, a mediano y a largo plazos, la rotación causa grandes
perjuicios a la organización, al mercado y a la economía como totalidad
y, en su mayor parte, al trabajador, considerado individual o socialmente
respecto de su familia. (pag,198.203).

Robin Di Pietro y Steve Condly (2007) en una investigación descubrieron que

los lugares con menor rotación los empleados mostraban altos niveles de
autoeficacia, apoyo, perspectiva positiva y gran interés por el trabajo.

Para reducir la rotación debe comunicarse claramente a los empleados que la

administración y toda la organización apoya sus esfuerzos. Del mismo modo, se
debe construir valor por el trabajo, mostrar que las contribuciones de los
empleados ayudan a la organización y a mejorar sus habilidades y
conocimientos. Se deben evitar comentarios y prácticas que disminuyan los
sentimientos de autoeficacia y fortalecer todo el tiempo los factores que
aumentan la capacidad de trabajo de los empleados. El sentimiento de
incapacidad en el trabajo se relaciona con el hecho de no alcanzar los objetivos,
lo que provoca una disconformidad en el empleado.

pág. 44
Lo mejor es monitorear su desempeño con el fin de descubrir las razones de la
desmotivación y evitar la rotación.

DISTANTES

2.2.2.8 Willis Mushrush en su artículo Reducir la rotación de empleados

(2017), nos presenta lo siguiente para contrarrestar el nivel de rotación del
personal

¿Qué pasos iniciales se pueden tomar para reducir la rotación?

 Contrate a las personas adecuadas y continúe desarrollando sus

carreras. ¿Su empresa tiene un desarrollo de carrera continuo,
reembolso de matrícula o programas de capacitación? Una inversión
en la actualización de la fuerza de trabajo es una de las mejores
inversiones que hará en el crecimiento a largo plazo. Contratar
personas que encajan bien con su cultura, lo que significa que sus
valores, principios y objetivos coinciden claramente con los de su
empresa, y luego capacitarlos según sea necesario contribuirán en
gran medida a garantizar la lealtad y la retención de los empleados

 Desarrollar una cultura orientada a los empleados. La mayoría de las

empresas con bajas tasas de rotación están orientadas a los
empleados. Solicitan comentarios y participación de todos los
empleados y mantienen una verdadera política de puertas abiertas,
evitando las reuniones a puertas cerradas tanto como sea posible.
Los empleados tienen la oportunidad de avanzar y no micro
gestionarse. Y las recompensas son fundamentales. Los empleados
deben creer que tienen voz y son reconocidos por su contribución.
Recuerde que la confianza y la lealtad son una calle de doble sentido.
¿La cultura de su empresa fomenta la comunicación abierta y el
aporte de los empleados?

 Desarrollar un paquete de compensación estratégica general. Esto

debería incluir no solo escalas salariales básicas y variables, sino
planes de compensación de incentivos a largo plazo, bonificación y
participación en las ganancias, planes de beneficios para abordar
problemas de salud y bienestar, recompensas y beneficios no
monetarios. Para ser competitivo en el mercado laboral actual, la
mayoría de las empresas considera necesario ofrecer un paquete de

pág. 45
 beneficios estándar, que incluya seguro de salud, dental y de vida,
pólizas de vacaciones y vacaciones, inversión y planes de jubilación.
Muchas pequeñas empresas no pueden pagar un paquete tan
completo. Pero, ¿qué más se puede hacer de manera rentable para
crear un entorno de trabajo orientado a los empleados?

 Explore las opciones creativas. La creatividad en la compensación y

los beneficios pueden marcar una gran diferencia para el bienestar
del empleado.

 Considere otras opciones tales como horarios de trabajo alternativos,

horario flexible, cuidado preventivo de salud y programas de
bienestar tales como membresías de centros de acondicionamiento
físico como posibles beneficios rentables. Los beneficios o
recompensas no monetarios para reconocer un rendimiento
excepcional pueden ser críticos. El reconocimiento del servicio, los
boletos del evento, los viajes y el reconocimiento público pueden
enviar mensajes sólidos sobre la cultura y los valores de la empresa.
Intente examinar los problemas y las necesidades de sus empleados
para desarrollar programas creativos para abordar estas
necesidades.

2.3. Definición de conceptos:

 Clima Laboral se entiende el conjunto de cualidades,

atributos o propiedades relativamente permanentes de un
ambiente de trabajo concreto que son percibidas, sentidas
o experimentadas por las personas que componen la
organización empresarial y que influyen sobre su conducta.

 Rotación del personal: Es la proporción de personas que

salen de una organización, descontando los que lo hacen
de una forma inevitable (jubilaciones, fallecimientos), sobre
el total del número de personas promedio de esa compañía

pág. 46
 en un determinado periodo de tiempo -habitualmente se
consideran periodos anuales”.
 Índice de rotación del personal: El cálculo del índice de
rotación de personal se basa en la relación porcentual
entre el volumen de entradas y salidas, y los recursos
humanos disponibles en la organización durante cierto
periodo.

2.4. Formulación de hipótesis:

2.4.1 .Hipótesis general:

H1 = Existe una relación significativa entre el clima laboral y la rotación
del personal de la empresa Inversiones Feria del Libro S.A.C Sucursal
Trujillo-2016.

Ho = No Existe una relación significativa entre el clima laboral y la

rotación del personal de la empresa Inversiones Feria del Libro S.A.C
Sucursal Trujillo-2016.

2.4.2. Hipótesis específicas:

- Existe una relación significativa entre las relaciones dentro de la
organización y la rotación del personal de la empresa Inversiones
Feria del Libro S.A.C Trujillo-2016.
- Existe una relación significativa entre la responsabilidad en la
empresa y la rotación del personal de la empresa Inversiones Feria
del Libro S.A.C Trujillo-2016.
- Existe una relación significativa entre la satisfacción laboral y la
rotación del personal de la empresa Inversiones Feria del Libro
S.A.C Trujillo-2016.
- Existe relación significativa entre el índice de rotación del personal y
clima el laboral de la empresa Inversiones Feria del Libro S.A.C
sucursal Trujillo-2016.

pág. 47
 2.5. Variables:
2.5.1. Operacionalización de variables:
Tabla 2.1. Operacionalización de variables
VARIABLES DEFINICION CONCEPTUAL DIMENSIONES INDICADORES INSTRU
MENTO
“El clima organizacional se refiere al Estructura  Actitudes
ambiente interno existente entre los  Percepciones C
 Personalidad U
miembros de la organización, está  Valores E
estrechamente ligado al grado de  Aprendizaje S
Relaciones:  Intrapersonal T
motivación de los empleados e indica de
 Interpersonal I
manera específica las propiedades  Grupal personal O
motivacionales del ambiente  Intergrupal N
Identidad:  Garantizar equidad A
organizacional.  Reflejar la política R
empresarial I
 Fortalecer el trabajo
O
en equipo
Recompensa  Retribución
Clima laboral  condición de trabajo
 oportunidades de
progreso
Desafíos  Disminución de
accidentes
 Incremento en la
producción
 Metas y objetivos.

Responsabilida  Intensidad
d  Dirección
 Persistencia

Estándares  Calidad de vida

 Competencia
 Dedicación

pág. 48
 “La rotación del personal es la
fluctuación de personal entre una Entre el
organización y su ambiente; esto Índice de
Registro
Rotación de significa que el intercambio de
rotación de  0 y 5% = Bajo
de
personal personas entre la organización y el personal salidas y
ambiente se define por el volumen de Entradas
(((A+D) / 2)  5% y 15 % =
personas que ingresan en la del
*100) / PE) Aceptable
organización y el de las que salen de personal
ella
 > 15% Alto

pág. 49
 III.
MATERIAL Y MÉTODOS

pág. 50
3.1. Tipo y nivel de investigación:
La presente investigación es de diseño no experimental, Según (Palella, y Martins,
2012). Este nivel de investigación se ocupa de recolectar datos en un solo
momento y en un tiempo único. Su finalidad es la describir las variables y analizar
su incidencia e interacción en un momento dado, sin manipularlas. (p.94).

La presente investigación es de tipo descriptiva – correlacional,

Es descriptiva porque su propósito principal es describir la realidad que existe
entre la Clima laboral y rotación del personal en Inversiones Feria del Libro SAC
–Trujillo 2017. Según (Tamayo y Tamayo, 2003) “Comprende la descripción,
registro, análisis e interpretación del ambiente actual, y la composición o procesos
de los fenómenos” es decir (pág. 46).
La presente investigación es de tipo correlacional porque se analizará la relación
entre las dos variables Satisfacción laboral y Rotación del Personal. Según
(Hernández, Fernández, Baptista, 2010). “Su es finalidad conocer la relación o
grado de asociación que exista entre dos variables en un contexto en particular”.
(p.85)

3.2. Población y muestra:

3.2.1. Población:
Según Tamayo y Tamayo (2012) señala que la población es “la totalidad
de un fenómeno de estudio, incluye la totalidad de unidades de análisis
que integran dicho fenómeno y que debe cuantificarse para un
determinado estudio integrando un conjunto N de entidades que participan
de una determinada característica, y se le denomina la población por
constituir la totalidad del fenómeno adscrito a una investigación” (p.180).
La población objetiva de la presente investigación estará conformada por
08 colaboradores que laboran en la empresa Inversiones Feria del Libro
S.A.C del Distrito de Trujillo según planilla.

pág. 51
 3.2.2. Muestra:
Según Tamayo y Tamayo (1997) afirma que la muestra ¨ es el grupo
de individuos que se toma de la población, para estudiar un fenómeno
estadístico¨ (p.38).

La muestra que será objeto de estudio de la presente investigación

estará conformada por un total de 08 colaboradores de empresa
Inversiones Feria del Libro S.A.C durante el año 2016, no se aplicará
ningún muestreo ya que al tratarse de una población reducida se
trabajará con los mismos elementos de la población

3.3. Diseño de la investigación:

La presente investigación es de tipo Correlacional – Transversal. Porque

mide la relación entre las variables.

Dónde:
M: colaboradores de la empresa Inversiones Feria del Libro S.A.C
OX: Clima Laboral
OY: Rotación del personal
R: Correlación

El método de investigación es cuantitativo, porque se aplicará encuestas,

recolección de datos y su respectivo análisis, además de cálculos en base a una
fórmula establecida por un autor para probar la hipótesis establecida; según
(Tamayo y Tamayo 2007) “consiste en el contraste de teorías ya existentes a
partir de una serie de hipótesis surgidas de la misma, siendo necesario obtener
una muestra, ya sea en forma aleatoria o discriminada, pero representativa de
una población o fenómeno objeto de estudio”

pág. 52
 Se basa en un tipo de pensamiento deductivo, que va de lo general a lo
particular.
Exposición de conceptos y definiciones para extraer conclusiones y
consecuencias

3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos:

3.4.1. Técnica
Encuesta: En el que se busca recaudar datos por medio de un
cuestionario previamente diseñado, estos datos se obtienen
realizando un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas al
conjunto total de la población estadística en estudio, es decir, los
trabajadores del área de ventas de la empresa, con el fin de conocer
estados de opinión, características o hechos específico.
Es el instrumento de investigación que precisan identificar a priori las
preguntas a realizar, las personas seleccionadas en una muestra
representativa de la población. Valderrama M. (2017).
Análisis de datos: Mediante el uso de fórmulas para hacer cálculos
porcentuales para la contratación y comprobación de hipótesis.

3.4.2. Instrumentos:
Los instrumentos usados para esta investigación son los siguientes:
- Cuestionario del clima laboral.
- Fórmulas de índice de rotación de personal.

3.5. Técnicas de procesamiento y análisis de datos:

3.5.1. Procesamiento de datos:

Para el procesamiento de datos, en la presente investigación se llevara a
cabo lo siguiente:
Todas las respuestas serán codificadas para luego ser ingresadas al
programa llamado Excel, el cual es utilizado para el análisis de datos, los
cuales se tabularan y se graficaran todos los datos recolectados y a la vez
serán interpretados. Con esto comprobaremos la hipótesis planteada.

pág. 53
 Para el cálculo de la variable de Rotación del personal.
La información necesaria para el cálculo, fue proporcionada por el
departamento de Recursos Humanos de la empresa.
El cálculo del índice de rotación de personal, se hizo anualmente en los
años 2015 y 2016 respectivamente.
Se aplicó la siguiente fórmula, para calcular el índice de rotación de
Personal:
- Índice de rotación de personal
(((A+D) / 2) *100) / PE)
Se analizó y comparó los índices de rotación por cada sucursal.
Finalmente se elaboraron gráficas que permitieron apreciar las variaciones
del índice de rotación.

3.5.2. Análisis de resultados:

En la presente investigación, se llevara a cabo este análisis con el
propósito de presentar los resultados obtenidos a través de la
aplicación del cuestionario dirigido a los trabajadores la empresa
Inversiones Feria del Libro S.A.C del Distrito de Trujillo.
Para el análisis de cada variable se va hacer uso de la estadística
descriptiva. Asimismo, se evaluará la confiabilidad de nuestros
instrumentos de medición a usar, para lo cual se aplicará la prueba
Alfa de Cronbach. Siendo una media ponderada de las correlaciones
entre las variables que forman parte de la escala.
En esta investigación la confiabilidad nos la otorga la utilización del
programa informático, estadístico SPSS, a través del cual
determinaremos el valor de nuestra alfa de Cronbach, el cual ha de
oscilar entre 0.8 a 0.9.
Para El análisis de la hipótesis se realizará mediante pruebas
estadísticas no paramétricas, haciendo uso del Chi cuadrado.
Esta prueba no hace ninguna suposición acerca del tipo de
distribución de ninguna de las variables implicadas y utiliza
únicamente información de la muestra, es decir, información
contingente. Esta es la razón por la que, habitualmente.

pág. 54
 IV.
RESULTADOS

pág. 55
4.1 Presentación de resultados:
Se presenta los resultados obtenidos mediante cuestionarios (encuestas) para
la variables del clima laboral y cálculos matemáticos para la variable rotación
del personal de los años 2015 y 2016; que se aplicó a la muestra y análisis de
información aplicada a la empresa Inversiones Feria De Libros SAC dichos
instrumentos cumplen con los requisitos de validez (juicio de expertos) y
confiabilidad (utilizando el programa Excel se calculó el coeficiente de Alfa
Cron Bach), los cuales se adjunta como anexos.

Una vez aplicada la encuesta, se ha procedido a la tabulación mediante el cual

se obtuvo tablas para su análisis y elaboración de gráficos en Excel 2013 por
cada ítem. Asimismo mediante las formula se calculó el índice de rotación del
personal y la elaboración de gráficos.

Las tablas fueron diseñadas en cinco columnas: indicadores (Siempre, Casi

siempre, Algunas veces, Muy pocas veces, Nunca), frecuencia relativa (fi),
frecuencia acumulativa (hi), frecuencia absoluta (hi%). Los resultados
conseguidos nos han permitido diseñar el análisis e interpretación de cada ítem
según el instrumento de medición.

4.2. Prueba de hipótesis

Hipótesis general:
Se confirma la hipótesis H1

H1 = Existe una relación significativa entre el clima laboral y la rotación del

personal de la empresa Inversiones Feria del Libro S.A.C Sucursal Trujillo-
2016.

Se rechaza la hipótesis H0

Ho = No Existe una relación significativa entre el clima laboral y la rotación

del personal de la empresa Inversiones Feria del Libro S.A.C Sucursal
Trujillo-2016.

pág. 56
4.3. Análisis e interpretación de resultados
1. ¿Los miembros del grupo tienen en cuenta mis opiniones?
Tabla 4.9.Opiniones
ITEMS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 0 0,0%
Casi siempre 0 0,0%
Algunas veces 1 12,5%
Muy pocas veces 4 50,0%
Nunca 3 37,5%
TOTAL 8 100,0%
Fuente: En base a la encuesta realizada.

Grafico 4.2. Opioniones .

OPINIONES

12.5%
37.5%

50.0%

Siempre Casi siempre Algunas veces

Muy pocas veces Nunca

Fuente: Tabla 4.9.

pág. 57
De los 08 encuestados que representa el 100%, podemos decir que, 4
colaboradores de la organización, que representan el 50% contestaron que la
empresa muy pocas veces toma en cuenta su opiniones; 3 colaboradores que
representan el 37.5% contestaron que nunca; y 1 colaborador que representa el
12.5% respondió que algunas veces toman en cuenta sus decisiones.

Se puede afirmar que la mayoría de los colaboradores se siente insatisfecho ya que

sus opiniones no son tomadas en cuenta, la empresa no está tomando importancia
a las opiniones de sus colaboradores, esto conlleva a que c deshagan el vínculo
laboral con la empresa los colaboradores.

2. ¿Soy aceptado por mi grupo de trabajo?

Tabla 4.10 Aceptación
ITEMS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 0 0,0%
Casi siempre 2 25,0%
Algunas veces 1 12,5%
Muy pocas veces 5 62,5%
Nunca 0 0,0%
TOTAL 8 100%
Fuente: En base a la encuesta realizada

Grafico 4.3. Aceptación

ACEPTACIÓN

25.0%

62.5% 12.5%

Siempre Casi siempre Algunas veces

Muy pocas veces Nunca

Fuente: Tabla 4.10.

pág. 58
De los 08 encuestados que representa el 100%, podemos decir que, 5
colaboradores de la organización, que representan el 62.5% contestaron que muy
pocas veces son aceptados por el grupo de trabajo; 2 colaboradores que
representan el 25% contestaron casi siempre son aceptados; y 1 colaborador que
representa el 12.5% respondió que algunas veces son aceptados por el grupo de
trabajo de la empresa.

Se puede afirmar que la mayoría de los colaboradores se sienten excluidos del

grupo de trabajo, esto conlleva a que el colaborador se sienta incomodo en su
centro de labores dando paso a una posible renuncia al no encontrar un ambiente
deseado.

3. ¿Los miembros del grupo son distantes conmigo?

Tabla 4.11. Cooperación

ITEMS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 0 0,0%
Casi siempre 5 62,5%
Algunas veces 2 25,0%
Muy pocas veces 1 12,5%
Nunca 0 0,0%
TOTAL 8 100,0%
Fuente: En base a la encuesta realizada

Grafico 4.4. Cooperación

COOPERACION
0.0%
0.0%

12.5%

25.0%

62.5%

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

Fuente: Tabla 4.11.

pág. 59
De los 08 encuestados que representa el 100%, podemos decir que, 5
colaboradores de la organización, que representan el 62.5% contestaron que casi
siempre los miembros del grupo de trabajo son distantes; 2 colaboradores que
representan el 25% contestaron algunas veces; y 1 colaborador que representa el
12.5% respondió que muy pocas veces el grupo de trabajo son distantes son
distantes.

Se puede afirmar que la mayoría de los colaboradores se sienten excluidos del

grupo de trabajo, esto conlleva a que el colaborador se sienta incomodo en su
centro de labores dando paso a una posible renuncia al no encontrar un ambiente
deseado.

4. ¿Mi grupo de trabajo me hace sentir incomodo?

Tabla 4.12. Incomodidad

ITEMS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 0 0,0%
Casi siempre 5 62,5%
Algunas veces 2 25,0%
Muy pocas veces 1 12,5%
Nunca 0 0,0%
TOTAL 8 100,0%

Fuente: En base a la encuesta realizada

Grafico 4.5. Incomodidad

INCOMODIDAD
0.0% 0.0%

12.5%
25.0%
62.5%

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

Fuente: Tabla 4.12.

pág. 60
 De los 08 encuestados que representa el 100%, podemos decir que, 5
colaboradores de la organización, que representan el 62.5% contestaron que casi
siempre los miembros del grupo de trabajo le hacen sentir incomodo; 2
colaboradores que representan el 25% contestaron algunas veces; y 1 colaborador
que representa el 12.5% respondió que muy pocas veces el grupo de trabajo los
hace sentir incomodos. Se puede afirmar que la mayoría de los colaboradores se
sienten con molestias al sentirse incomodo por su grupo de trabajo, esto conlleva
a que el colaborador se sienta que en su centro de labores no pueda trabajar
eficientemente dando paso a una posible renuncia al no encontrar un ambiente
cómodo para seguir laborando. .

5. ¿El grupo de trabajo valora mis aportes?

Tabla 4.13. Valoraciones aportes

ITEMS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 0 0,0%
Casi siempre 0 0,0%
Algunas veces 2 25,0%
Muy pocas veces 2 25,0%
Nunca 4 50,0%
TOTAL 8 100,0%
Fuente: En base a la encuesta realizada

Grafico 4.5. Valoración de aportes

VALORACION DE APORTES
0.0% 0.0%

25.0%
50.0%

25.0%

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

Fuente: Tabla 4.13.

pág. 61
De los 08 encuestados que representa el 100%, podemos decir que, 4
colaboradores de la organización, que representan el 50% contestaron que nunca
equipo de trabajo valora sus aportes ; 2 colaboradores que representan el 25%
contestaron algunas veces; y 2 colaborador que representa el 25% respondió que
muy pocas veces su grupo de trabajo valora sus aportes

Se puede afirmar que la mayoría de los colaboradores se sienten no valorado por

su grupo de trabajo, esto conlleva a que el colaborador se sienta enojado que en
su centro de labores porque siente que sus aportes para el grupo de trabajo son
insignificantes y no pueda trabajar dando paso a una posible renuncia al no sentirse
con participación en la empresa.

6. ¿Mi jefe crea una atmosfera de confianza en el grupo de trabajo?

Tabla 4.14. Atmosfera de confianza

ITEMS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 0 0,0%
Casi siempre 0 0,0%
Algunas veces 1 12,5%
Muy pocas veces 3 37,5%
Nunca 4 50,0%
TOTAL 8 100,0%
Fuente: En base a la encuesta realizada

Grafico 4.6. Atmosfera de confianza

ATMOSFERA DE CONFIANZA
0.0% 0.0%

12.5%

50.0%
37.5%

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

Fuente: Tabla 4.14.

pág. 62
De los 08 encuestados que representa el 100%, podemos decir que, 4
colaboradores de la organización, que representan el 50% contestaron que nunca
el jefe crea una atmosfera; 3 colaboradores que representan el 37.5% contestaron
muy pocas veces; y 1 colaborador que representa el 12.5% respondió que algunas
veces su jefe crea una atmosfera de confianza.

Se puede afirmar que la mayoría de los colaboradores se sienten tensos al sentir

por parte del jefe un ambiente de confianza de labores no pueda trabajar
eficientemente dando paso a una posible renuncia al sentirse tensos en el
ambiente de trabajo ya que sienten que el jefe no confía en ellos.

7. Mi jefe tiene una actitud positiva con el grupo de trabajo?

Tabla 4.15.Actitud Positiva

ITEMS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 0 0,0%
Casi siempre 0 0,0%
Algunas veces 3 37,5%
Muy pocas veces 1 12,5%
Nunca 4 50,0%
TOTAL 8 100%

Fuente: En base a la encuesta realizada

Grafico 4.7.Actitud Positiva

ACTITUD POSITIVA
0.0% 0.0%

37.5%
50.0%

12.5%

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

pág. 63
 Fuente: Tabla 4.15.

De los 08 encuestados que representa el 100%, podemos decir que, 4

colaboradores de la organización, que representan el 50% contestaron que nunca
el jefe tiene una actitud positiva; 3 colaboradores que representan el 37.5 %
contestaron algunas veces; y 1 colaborador que representa el 12.5% respondió que
muy pocas veces el jefe tiene una actitud positiva

Se puede afirmar que la mayoría de los colaboradores se sienten desmotivados en

la empresa y al sentirse incomodo en el trabajo, esto conlleva a que el colaborador
no este motivado para trabajar eficientemente.

8. ¿Mi jefe generalmente apoya las decisiones que tomo?

Tabla 4.16. Apoyo en las decisiones

ITEMS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 0 0%
Casi siempre 0 0%
Algunas veces 2 25%
Muy pocas veces 1 12.5%
Nunca 5 62.5%
TOTAL 8 1

Fuente: En base a la encuesta realizada

Grafico 4.8.Apoyo en las decisiones

APOYO EN LAS DECISIONES

0% 0%

25%

62.5 12.5

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

pág. 64
 Fuente: Tabla 4.16.

De los 08 encuestados que representa el 100%, podemos decir que, 5

colaboradores de la organización, que representan el 62.5% contestaron que
nunca el jefe apoya las decisiones que toman; 2 colaboradores que representan
el 25% contestaron algunas veces; y 1 colaborador que representa el 12.5%
respondió que muy pocas veces apoya las decisiones que toman.

Se puede afirmar que la mayoría de los colaboradores se sienten sin participación

en la empresa que ya no sienten que el jefe este de acuerdo con sus decisiones.

9. ¿Las órdenes impartidas por el jefe son arbitrarias

Tabla 4.17.Ordenes Arbitrarias

ITEMS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 0 0,0%
Casi siempre 0 0,0%
Algunas veces 5 62,5%
Muy pocas veces 3 37,5%
Nunca 0 0,0%
TOTAL 8 100,0%

Fuente: En base a la encuesta realizada

Grafico 4.9. Ordenes Arbitrarias

ORDENES ARBITRARIAS
0.0% 0.0%
0.0%

37.5%

62.5%

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

pág. 65
 Fuente: Tabla 4.17.

De los 08 encuestados que representa el 100%, podemos decir que, 5

colaboradores de la organización, que representan el 62.5% contestaron que
algunas veces las órdenes del jefe son arbitrarias; 3 colaboradores que
representan el 37.5.% contestaron que muy pocas veces Se puede afirmar que la
mayoría de los colaboradores sienten que las decisiones del jefe son arbitrarias lo
que el personal se encuentra descontento, esto conlleva a que el colaborador
sienta que en su centro de labores desconformidad en cuanto no pueda trabajar
eficientemente.

10. ¿Mi jefe desconfía del grupo de trabajo?

Tabla 4.18. Desconfianza

ITEMS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 0 0,0%
Casi siempre 4 50,0%
Algunas veces 3 37,5%
Muy pocas veces 1 12,5%
Nunca 0 0,0%
TOTAL 8 100,0%

Fuente: En base a la encuesta realizada

Grafico 4.10. Desconfianza

DESCONFIANZA
0.0% 0.0%

12.5%

50.0%
37.5%

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

pág. 66
 Fuente: Tabla 4.18.

De los 08 encuestados que representa el 100%, podemos decir que, 4

colaboradores de la organización, que representan el 50% contestaron que casi
siempre el jefe desconfía del grupo de trabajo; 3 colaboradores que representan el
37.5. % contestaron algunas veces; y 1 colaborador que representa el 12.5%
respondió que muy pocas veces existe desconfianza entre el jefe y los trabajadores.

Se puede afirmar que la mayoría de los colaboradores sienten que el jefe les tiene
desconfianza y no se puede trabajar con esas actitudes porque se sienten.

11. ¿Entiendo bien los beneficios que tengo en la empresa?

Tabla 4.19. Beneficios

ITEMS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 1 12,5%
Casi siempre 3 37,5%
Algunas veces 2 25,0%
Muy pocas veces 2 25,0%
Nunca 0 0,0%
TOTAL 8 100%

Fuente: En base a la encuesta realizada

Grafico 4.11. Beneficios

BENEFICIOS
0.0%

12.5%
25.0%

37.5%
25.0%

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

Fuente: Tabla 4.19.

pág. 67
De los 08 encuestados que representa el 100%, podemos decir que, 3
colaboradores de la organización, que representan el 37.5% contestaron que casi
siempre entienden bien los beneficios que tienen en la empresa; 2 colaboradores
que representan el 25% contestaron algunas veces; y 1 colaborador que representa
el 12.5% respondió que muy pocas veces conoce los beneficios de la empresa.

Se puede afirmar que la mayoría de los colaboradores casi siempre entienden los
beneficios de la empresa.

12. ¿Los beneficios de salud que recibo en la empresa satisfacen mis

necesidades?
Tabla 4.20. Satisfacción en necesidades de salud

ITEMS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 0 0,0%
Casi siempre 0 0,0%
Algunas veces 1 12,5%
Muy pocas veces 2 25,0%
Nunca 5 62,5%
TOTAL 8 100,0%
Fuente: En base a la encuesta realizada

Grafico 4.12. Satisfacción en necesidades de salud

SATISFACCIÓN DE NECESIDADES DE SALUD

0.0% 0.0%

12.5%

25.0%
62.5%

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

Fuente: Tabla 4. 20

pág. 68
De los 08 encuestados que representa el 100%, podemos decir que, 5
colaboradores de la organización, que representan el 62.5% contestaron que
nunca los beneficios de salud satisfacen sus necesidades; 2 colaboradores que
representan el 25% contestaron que muy pocas veces; y 1 colaborador que
representa el 12.5% respondió que algunas veces los beneficios de salud
satisfacen sus necesidades.

Se puede afirmar que la mayoría de los colaboradores no se encuentran satisfechos

por el servicio de salud que recibe e la empresa.

13. ¿Mis aspiraciones se ven frustradas por las políticas de la empresa?

Tabla 4.21. Políticas de empresa

ITEMS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 5 62,5%
Casi siempre 2 25,0%
Algunas veces 1 12,5%
Muy pocas veces 0 0,0%
Nunca 0 0,0%
TOTAL 8 100,0%
Fuente: En base a la encuesta realizada

Grafico 4.13. Políticas de la empresa

POLITICAS DE LA EMPRESA
0.0% 0.0%

12.5%

25.0%
62.5%

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

Fuente: Tabla 4.21

pág. 69
De los 08 encuestados que representa el 100%, podemos decir que, 5
colaboradores de la organización, que representan el 62.5% contestaron que
siempre sus aspiraciones se ven frustradas; 2 colaboradores que representan el
25% contestaron casi siempre; y 1 colaborador que representa el 12.5% respondió
que algunas veces sus aspiraciones se ven frustradas por la política de la empresa.

Se puede afirmar que los trabajadores no pueden crecer profesionalmente ya que

las políticas están adecuadas a la empresa y no tiene áreas de ascenso, etc. por lo
que el trabajador se siente estancado, siendo este un factor importante ya que el
personal al no ver opciones de desarrollo opta por renunciar a otra empresa.

14. ¿Los servicios de salud que recibo en la empresa son óptimos?

Tabla 4.22. Servicios de Salud óptimos Satisfacción en necesidades de salud

ITEMS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 3 37,5%
Casi siempre 2 25,0%
Algunas veces 3 37,5%
Muy pocas veces 0 0,0%
Nunca 0 0,0%
TOTAL 8 100,0%

Fuente: En base a la encuesta realizada

Grafico 4.14 servicios de salud óptimos

pág. 70
 SERVICIOS DE SALUD OPTIMOS
0.0%
0.0%

37.5% 37.5%

25.0%

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

Fuente: Tabla 4.22

De los 08 encuestados que representa el 100%, podemos decir que, 3

colaboradores de la organización, que representan el 37.5% contestaron que casi
siempre los servicios de salud son óptimos; 3 colaboradores que representan el
25% contestaron algunas veces; y 2 colaborador que representa el 25% respondió
que casi siempre los servicios de salud que brinda la empresa son óptimos.Se
puede identificar que la mayoría contesto que los servicios de salud son óptimos.

15. ¿Estoy de acuerdo con mi asignación salarial?

Tabla 4.23. Asignación familiar

ITEMS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 1 12,5%
Casi siempre 0 0,0%
Algunas veces 0 0,0%
Muy pocas veces 0 0,0%
Nunca 7 87.50
TOTAL 8 100%
Fuente: En base a la encuesta realizada

Grafico 4.15. Asignación familiar

pág. 71
 ASIGNACION SALARIAL

12.5%

100.0%

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

Fuente: Tabla 4.23

De los 08 encuestados que representa el 100%, podemos decir que, 7

colaboradores de la organización, que representan el 87.5% contestaron que
nunca están acuerdo con la asignación laboral; y 1 colaborador que representa el
12.5% respondió que muy pocas veces el grupo de trabajo los hace sentir
incomodos.

Se puede afirmar que la mayoría de traba bajadores e siento inconforme por la

asignación familiar la cual es uno de los factores importantes porque se da el índice
de rotación en las empresas.

16. ¿Me avergüenzo de decir que soy parte de la empresa?

Tabla 4.24.Identidad

ITEMS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 5 62,5%
Casi siempre 2 25,0%
Algunas veces 1 12,5%
Muy pocas veces 0 0,0%
Nunca 0 0,0%
TOTAL 8 100,0%
Fuente: En base a la encuesta realizada

Grafico 4.16. Identidad

pág. 72
 IDENTIDAD

12.5%

25.0%
62.5%

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

Fuente: Tabla 4.24

De los 08 encuestados que representa el 100%, podemos decir que, 5

colaboradores de la organización, que representan el 62.5% contestaron que casi
siempre los miembros del grupo de trabajo le hacen sentir incomodo; 2
colaboradores que representan el 25% contestaron algunas veces; y 1 colaborador
que representa el 12.5% respondió que muy pocas veces el grupo de trabajo los
hace sentir incomodos.

Se puede afirmar que la mayoría de los colaboradores se sienten con molestias al

sentirse incomodo por su grupo de trabajo, esto conlleva a que el colaborador se
sienta que en su centro de labores no pueda trabajar eficientemente dando paso a
una posible renuncia al no encontrar un ambiente cómodo para seguir laborando.

17. ¿Recomiendo a mis amigos la empresa como un excelente sitio de trabajo?

Tabla 4.25.Identidad
ITEMS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 0 0,0%
Casi siempre 0 0,0%
Algunas veces 0 0,0%
Muy pocas veces 3 37,5%
Nunca 5 62,5%
TOTAL 8 100,0%

pág. 73
 Fuente: En base a la encuesta realizada

Grafico 4.17 Publicidad

PUBLICIDAD

37.5%

62.5%

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

Fuente: Tabla 4.25

De los 08 encuestados que representa el 100%, podemos decir que, 5

colaboradores de la organización, que representan el 62.5% contestaron que nunca
Recomiendan a sus amigo la empresa; 3 colaboradores que representan el 37.5.
% respondieron muy pocas veces.

Se puede afirmar que la mayoría de colaboradores no recomiendan a la empresa

por su mal clima laboral.

18. ¿Sin remuneración trabajo horas extras?

Tabla 4.26.Horas extras

ITEMS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 0 0,0%
Casi siempre 7 87.5%
Algunas veces 0 0,0%
Muy pocas veces 1 12.5%
Nunca 0 0%
TOTAL 8 100,0%

pág. 74
 Fuente: En base a la encuesta realizada

Grafico 4.18 Horas extras

HORAS EXTRAS

37.5%

62.5%

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

Fuente: Tabla 4.27

De los 08 encuestados que representa el 100%, podemos decir que, 7
colaboradores de la organización, que representan el 87.5% contestaron que
casi siempre trabajan las horas extras sin remuneración; y 1 colaborador que
representa el 12.5% respondió que muy pocas veces sin remuneración trabaja
horas extras.
Se puede afirmar que la mayoría de los colaboradores sienten que no se está
respetando el horario y que no hay un incentivo para que darse horas extras
esto muestro el grado de inconformidad de los colaboradores.

19. ¿Sería más feliz en otra empresa?

Tabla 4.27.Renuncia

ITEMS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 4 50,0%
Casi siempre 3 37,5%
Algunas veces 1 12,5%
Muy pocas veces 0 0,0%
Nunca 0 0,0%
TOTAL 8 1
Fuente: En base a la encuesta realizada

pág. 75
 Grafico 4.19. Renuncia

RENUNCIA

12.5%
50.0%
37.5%

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

Fuente: Tabla 4.27

De los 08 encuestados que representa el 100%, podemos decir que, 4

colaboradores de la organización, que representan el 50 % contestaron que
siempre sería más feliz en otra empresa; 3 colaboradores que representan el
37.5% contestaron casi siempre; y 1 colaborador que representa el 12.5%
respondió que algunas veces se sentirían feliz de trabajar en otra empresa.

Se puede afirmar que la mayoría de los colaboradores se sentirían mejor en

trabajando bajar en otra empresa debido al clima laboral que se percibe en
Inversiones Feria Del Libro ocasionando las renuncias.

20. Realmente me interesa el futuro de la empresa?

Tabla 4.28.compromis
ITEMS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 0 0,0%
Casi siempre 0 0,0%
Algunas veces 1 12,5%
Muy pocas veces 2 25,0%
Nunca 5 62,5%
TOTAL 8 100,0%

Fuente: En base a la encuesta realizada

pág. 76
 Grafico 4.20. Compromiso

COMPROMISO
0.0% 0.0%

12.5%
25.0%
62.5%

Siempre Casi siempre Algunas veces

Muy pocas veces Nunca

Fuente: Tabla 4.28

De los 08 encuestados que representa el 100%, podemos decir que, 5

colaboradores de la organización, que representan el 62.5% contestaron que
nunca le interesa el futuro de la empresa; 2 colaboradores que representan el 25%
contestaron muy pocas veces; y 1 colaborador que representa el 12.5% respondió
que algunas veces sentía el grado de compromiso para recomendar a la empresa.
Se puede afirmar que la mayoría de los colaboradores que existe un mal clima
laboral por eso es que se niegan a recomendarla como empresa.

21. ¿Es difícil tener acceso a la información para realizar mi trabajo?

Tabla 4.29. Dificultad De Información

ITEMS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 0 0,0%
Casi siempre 3 37,5%
Algunas veces 3 37,5%
Muy pocas veces 2 25,0%
Nunca 0 0%
TOTAL 8 100,0%

Fuente: En base a la encuesta realizada

pág. 77
 Grafico 4.21.Dificultas al acceso de información

DIFICULTAD AL ACCESO DE
INFORMACION 0.0%
0%

25.0% 37.5%

37.5%

Siempre Casi siempre Algunas veces

Muy pocas veces Nunca

Fuente: Tabla 4.29

De los 08 encuestados que representa el 100%, podemos decir que, 3

colaboradores de la organización, que representan el 37.5% contestaron que casi
siempre se dificulta la información; 3 colaboradores que representan el 37.5 %
contestaron algunas veces; y 2 colaborador que representa el 25 % respondió que
existe dificultad para tener acceso a la información

Se puede afirmar que la mayoría de los colaboradores tienen dificultas al acceso

de información de la mercadería, registros para su fácil manejo

22. ¿Dispongo del espacio adecuado para realizar mi trabajo?

Tabla 4.30. Ambiente físico

ITEMS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 0 0,0%
Casi siempre 5 62,5%
Algunas veces 0 0,0%
Muy pocas veces 0 0,0%
Nunca 3 37,5%
TOTAL 8 100,0%

Fuente: En base a la encuesta realizada

pág. 78
 Grafico 4.22.Ambiente físico

AMBIENTE FISICO
0.0%

37.5%
62.5%

0.0%
0.0%
Siempre Casi siempre Algunas veces
Muy pocas veces Nunca

Fuente: Tabla 4.30

De los 08 encuestados que representa el 100%, podemos decir que, 5

colaboradores de la organización, que representan el 62.5% contestaron que casi
siempre disponen de espacio; 3 colaboradores que representan el 37.5.
Contestaron algunas veces.

Se puede afirmar que la mayoría de los colaboradores disponen del espacio

adecuado para realizar su trabajo.

23 ¿El ambiente físico de mi sitio de trabajo es adecuado?

Tabla 4.31. Ambiente físico adecuado

ITEMS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 0 0,0%
Casi siempre 1 12,5%
Algunas veces 3 37,5%
Muy pocas veces 4 50,0%
Nunca 0 0,0%
TOTAL 8 100,0%
Fuente: En base a la encuesta realizada

Grafico 4.23.Ambiente físico adecuado

pág. 79
 AMBIENTE FISICO ADECUADO
0.0% 0.0% 12.5%

50.0%
37.5%

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

Fuente: Tabla 4.31

De los 08 encuestados que representa el 100%, podemos decir que, 4

colaboradores de la organización, que representan el 50% contestaron que muy
pocas veces el ambiente físico es el adecuado; 3 colaboradores que representan
el 37.5 % contestaron algunas veces; y 1 colaborador que representa el 12.5%
respondió que casi siempre.

Se puede afirmar que la mayoría de los colaboradores opinan que el espacio físico
no es el adecuado para poder desempeñar sus funciones eficientemente.

24. ¿El entorno físico de mi sitio de trabajo dificulta la labor que desarrollo?

Tabla 4.32.Difucultad en el desarrollo en el ambiente

ITEMS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 0 0,0%
Casi siempre 0 0,0%
Algunas veces 4 50,0%
Muy pocas veces 3 37,5%
Nunca 1 12,5%
TOTAL 8 100,0%

Fuente: En base a la encuesta realizada

pág. 80
 Grafico 4.24.Ambiente físico adecuado

DIFICULTAD DESAROLLO EN EL
AMBIENTE
0.0% 0.0%
12.5%

50.0%
37.5%

Siempre Casi siempre Algunas veces

Muy pocas veces Nunca

Fuente: Tabla 4.32

De los 08 encuestados que representa el 100%, podemos decir que, 4

colaboradores de la organización, que representan el 50% contestaron que
algunas veces el entorno físico dificulta el desarrollo de mis labores3; 2
colaboradores que representan el 25% muy pocas veces; y 1 colaborador que
representa el 12.5% respondió nunca el entorno físico dificulta su labor.

Se puede afirmar que la mayoría de los colaboradores algunas veces su entorno

físico dificulta el desempeño de sus labores, sin permitir avanzar esto produce
aburrimiento en el trabajo y búsqueda de otros empleos.

25 ¿La iluminación del área de trabajo es deficiente

Tabla 4.33. Ambiente físico adecuado

ITEMS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 0 0,0%
Casi siempre 0 0,0%
Algunas veces 0 0,0%
Muy pocas veces 2 25,0%
Nunca 6 75,0%
TOTAL 8 100,0%

pág. 81
 Fuente: En base a la encuesta realizada

Grafico 4.25.iluminacion del área

ILUMINACION EN EL AREA
0.0% 0.0% 0.0%

25.0%

75.0%

Siempre Casi siempre Algunas veces

Muy pocas veces Nunca

Fuente: tabla 4.33

De los 08 encuestados que representa el 100%, podemos decir que, 5

colaboradores de la organización, que representan el 62.5% contestaron que casi
siempre los miembros del grupo de trabajo le hacen sentir incomodo; 2
colaboradores que representan el 25% contestaron algunas veces; y 1 colaborador
que representa el 12.5% respondió que muy pocas veces el grupo de trabajo los
hace sentir incomodos.

Se puede afirmar que la mayoría de los colaboradores se sienten con molestias al

sentirse incomodo por su grupo de trabajo, esto conlleva a que el colaborador se
sienta que en su centro de labores no pueda trabajar eficientemente dando paso a
una posible renuncia al no encontrar un ambiente cómodo para seguir laborando. .

26. ¿La empresa despide al personal sin tener en cuenta su desempeño?

ITEMS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 4 50,0%
Casi siempre 4 50,0%
Algunas veces 0 0,0%
Muy pocas veces 0 0,0%
Nunca 0 0,0%
TOTAL 8 100,0%

pág. 82
 DESPIDOS Y DESEMPEÑO
0.0% 0.0% 0.0%

50.0% 50.0%

Siempre Casi siempre Algunas veces

Muy pocas veces Nunca

De los 08 encuestados que representa el 100%, podemos decir que, 5

colaboradores de la organización, que representan el 62.5% contestaron que casi
siempre los miembros del grupo de trabajo le hacen sentir incomodo; 2
colaboradores que representan el 25% contestaron algunas veces; y 1 colaborador
que representa el 12.5% respondió que muy pocas veces el grupo de trabajo los
hace sentir incomodos.

Se puede afirmar que la mayoría de los colaboradores se sienten con molestias al

sentirse incomodo por su grupo de trabajo, esto conlleva a que el colaborador se
sienta que en su centro de labores no pueda trabajar eficientemente dando paso a
una posible renuncia al no encontrar un ambiente cómodo para seguir laborando. .

27 ¿La empresa brinda estabilidad laboral?

ITEMS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 0 0,0%
Casi siempre 2 25,0%
Algunas veces 1 12,5%
Muy pocas veces 5 62,5%
Nunca 0 0,0%
TOTAL 8 1

pág. 83
 ITEMS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 0 0,0%
Casi siempre 3 37,5%
Algunas veces 5 62,5%
Muy pocas veces 0 0,0%
Nunca 0 0,0%
TOTAL 8 100,0%

ESTABILIDAD LABORAL
0.0%
0.0%

25.0%

62.5% 12.5%

Siempre Casi siempre Algunas veces

Muy pocas veces Nunca

De los 08 encuestados que representa el 100%, podemos decir que, 5

colaboradores de la organización, que representan el 62.5% contestaron que casi
siempre los miembros del grupo de trabajo le hacen sentir incomodo; 2
colaboradores que representan el 25% contestaron algunas veces; y 1 colaborador
que representa el 12.5% respondió que muy pocas veces el grupo de trabajo los
hace sentir incomodos.

Se puede afirmar que la mayoría de los colaboradores se sienten con molestias al

sentirse incomodo por su grupo de trabajo, esto conlleva a que el colaborador se
sienta que en su centro de labores no pueda trabajar eficientemente dando paso a
una posible renuncia al no encontrar un ambiente cómodo para seguir laborando. .

28. ¿La empresa contrata personal temporal?

pág. 84
 PERSONAL TEMPORAL
0.0%
0.0% 0.0%
37.5%

62.5%

Siempre Casi siempre Algunas veces

Muy pocas veces Nunca

De los 08 encuestados que representa el 100%, podemos decir que, 5

colaboradores de la organización, que representan el 62.5% contestaron que casi
siempre los miembros del grupo de trabajo le hacen sentir incomodo; 2
colaboradores que representan el 25% contestaron algunas veces; y 1 colaborador
que representa el 12.5% respondió que muy pocas veces el grupo de trabajo los
hace sentir incomodos.

Se puede afirmar que la mayoría de los colaboradores se sienten con molestias al

sentirse incomodo por su grupo de trabajo, esto conlleva a que el colaborador se
sienta que en su centro de labores no pueda trabajar eficientemente dando paso a
una posible renuncia al no encontrar un ambiente cómodo para seguir laborando. .

29. ¿La permanencia en el cargo depende de preferencias personales?

ITEMS FRECUENCIA PORCENTAJE

pág. 85
 Siempre 3 37,5%
Casi siempre 4 50,0%
Algunas veces 1 12,5%
Muy pocas veces 0 0,0%
Nunca 0 0,0%
TOTAL 8 100,0%

PREFERENCIAS PERSONALES
12.5% 0.0% 0.0%

37.5%

50.0%

Siempre Casi siempre Algunas veces

Muy pocas veces Nunca

De los 08 encuestados que representa el 100%, podemos decir que, 5

colaboradores de la organización, que representan el 62.5% contestaron que casi
siempre los miembros del grupo de trabajo le hacen sentir incomodo; 2
colaboradores que representan el 25% contestaron algunas veces; y 1 colaborador
que representa el 12.5% respondió que muy pocas veces el grupo de trabajo los
hace sentir incomodos.

Se puede afirmar que la mayoría de los colaboradores se sienten con molestias al

sentirse incomodo por su grupo de trabajo, esto conlleva a que el colaborador se
sienta que en su centro de labores no pueda trabajar eficientemente dando paso a
una posible renuncia al no encontrar un ambiente cómodo para seguir laborando. .

30. ¿De mi buen desempeño depende la permanencia en el cargo?

ITEMS FRECUENCIA PORCENTAJE

pág. 86
 Siempre 0 0,0%
Casi siempre 0 0,0%
Algunas veces 0 0,0%
Muy pocas veces 4 50,0%
Nunca 4 50,0%
TOTAL 8 100,0%

0.0%
DESEMPEÑO Y PERMANECIA
0.0% 0.0%

50.0% 50.0%

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

De los 08 encuestados que representa el 100%, podemos decir que, 5

colaboradores de la organización, que representan el 62.5% contestaron que casi
siempre los miembros del grupo de trabajo le hacen sentir incomodo; 2
colaboradores que representan el 25% contestaron algunas veces; y 1 colaborador
que representa el 12.5% respondió que muy pocas veces el grupo de trabajo los
hace sentir incomodos.

Se puede afirmar que la mayoría de los colaboradores se sienten con molestias al

sentirse incomodo por su grupo de trabajo, esto conlleva a que el colaborador se
sienta que en su centro de labores no pueda trabajar eficientemente dando paso a
una posible renuncia al no encontrar un ambiente cómodo para seguir laborando. .

pág. 87
31. ¿Entiendo de manera clara las metas de la empresa?
ITEMS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 0 0,0%
Casi siempre 1 12,5%
Algunas veces 2 25,0%
Muy pocas veces 5 62,5%
Nunca 0 0,0%
TOTAL 8 100,0%

METAS CLARAS
0.0% 0.0%
12.5%
25.0%
62.5%

Siempre Casi siempre Algunas veces

Muy pocas veces Nunca

De los 08 encuestados que representa el 100%, podemos decir que, 5

colaboradores de la organización, que representan el 62.5% contestaron que casi
siempre los miembros del grupo de trabajo le hacen sentir incomodo; 2
colaboradores que representan el 25% contestaron algunas veces; y 1 colaborador
que representa el 12.5% respondió que muy pocas veces el grupo de trabajo los
hace sentir incomodos.

Se puede afirmar que la mayoría de los colaboradores se sienten con molestias al

sentirse incomodo por su grupo de trabajo, esto conlleva a que el colaborador se
sienta que en su centro de labores no pueda trabajar eficientemente dando paso a
una posible renuncia al no encontrar un ambiente cómodo para seguir laborando. .

pág. 88
32. ¿Conozco bien como la empresa está logrando sus metas?

ITEMS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 0 0,0%
Casi siempre 0 0,0%
Algunas veces 2 25,0%
Muy pocas veces 3 37,5%
Nunca 3 37,5%
TOTAL 8 100,0%

LOGRO DE METAS
0.0% 0.0%

37.5% 25.0%

37.5%

Siempre Casi siempre Algunas veces

Muy pocas veces Nunca

De los 08 encuestados que representa el 100%, podemos decir que, 5

colaboradores de la organización, que representan el 62.5% contestaron que casi
siempre los miembros del grupo de trabajo le hacen sentir incomodo; 2
colaboradores que representan el 25% contestaron algunas veces; y 1 colaborador
que representa el 12.5% respondió que muy pocas veces el grupo de trabajo los
hace sentir incomodos.

Se puede afirmar que la mayoría de los colaboradores se sienten con molestias al

sentirse incomodo por su grupo de trabajo, esto conlleva a que el colaborador se
sienta que en su centro de labores no pueda trabajar eficientemente dando paso a
una posible renuncia al no encontrar un ambiente cómodo para seguir laborando. .

pág. 89
33. ¿Algunas tareas a diario asignadas tiene poca relación con las metas?

ITEMS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 0 0,0%
Casi siempre 3 37,5%
Algunas veces 4 50,0%
Muy pocas veces 1 12,5%
Nunca 0 0,0%
TOTAL 8 100,0%

RELACION DE TAREAS CON LAS

METAS
12.5% 0.0% 0.0%

37.5%

50.0%

Siempre Casi siempre Algunas veces

Muy pocas veces Nunca

De los 08 encuestados que representa el 100%, podemos decir que, 5

colaboradores de la organización, que representan el 62.5% contestaron que casi
siempre los miembros del grupo de trabajo le hacen sentir incomodo; 2
colaboradores que representan el 25% contestaron algunas veces; y 1 colaborador
que representa el 12.5% respondió que muy pocas veces el grupo de trabajo los
hace sentir incomodos.

Se puede afirmar que la mayoría de los colaboradores se sienten con molestias al

sentirse incomodo por su grupo de trabajo, esto conlleva a que el colaborador se
sienta que en su centro de labores no pueda trabajar eficientemente dando paso a
una posible renuncia al no encontrar un ambiente cómodo para seguir laborando. .

pág. 90
34. ¿Los directivos dan a conocer los logros de la empresa?

ITEMS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 0 0,0%
Casi siempre 0 0,0%
Algunas veces 0 0,0%
Muy pocas veces 1 12,5%
Nunca 7 87,5%
TOTAL 8 100,0%

LOGROS DE LA EMPRESA
0.0% 0.0%0.0%

12.5%

87.5%

Siempre Casi siempre Algunas veces

Muy pocas veces Nunca

De los 08 encuestados que representa el 100%, podemos decir que, 5

colaboradores de la organización, que representan el 62.5% contestaron que casi
siempre los miembros del grupo de trabajo le hacen sentir incomodo; 2
colaboradores que representan el 25% contestaron algunas veces; y 1 colaborador
que representa el 12.5% respondió que muy pocas veces el grupo de trabajo los
hace sentir incomodos.

Se puede afirmar que la mayoría de los colaboradores se sienten con molestias al

sentirse incomodo por su grupo de trabajo, esto conlleva a que el colaborador se
sienta que en su centro de labores no pueda trabajar eficientemente dando paso a
una posible renuncia al no encontrar un ambiente cómodo para seguir laborando. .

pág. 91
35. ¿Las metas de la empresa son poco entendibles?

ITEMS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 5 62,5%
Casi siempre 2 25,0%
Algunas veces 1 12,5%
Muy pocas veces 0 0,0%
Nunca 0 0,0%
TOTAL 8 100,0%

METAS POCO ENTENDIBLES

0.0% 0.0%

12.5%

25.0%
62.5%

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

De los 08 encuestados que representa el 100%, podemos decir que, 5

colaboradores de la organización, que representan el 62.5% contestaron que casi
siempre los miembros del grupo de trabajo le hacen sentir incomodo; 2
colaboradores que representan el 25% contestaron algunas veces; y 1 colaborador
que representa el 12.5% respondió que muy pocas veces el grupo de trabajo los
hace sentir incomodos.

Se puede afirmar que la mayoría de los colaboradores se sienten con molestias al

sentirse incomodo por su grupo de trabajo, esto conlleva a que el colaborador se
sienta que en su centro de labores no pueda trabajar eficientemente dando paso a
una posible renuncia al no encontrar un ambiente cómodo para seguir laborando. .

pág. 92
36 ¿Cuándo necesito información de otras dependencias la puedo conseguir fácilmente?

ITEMS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 0 0,0%
Casi siempre 0 0,0%
Algunas veces 3 37,5%
Muy pocas veces 5 62,5%
Nunca 0 0,0%
TOTAL 8 100,0%

FACILIDAD DE INFORMACIÓN
0.0%
0.0% 0.0%
37.5%

62.5%

Siempre Casi siempre

Algunas veces Muy pocas veces
Nunca

De los 08 encuestados que representa el 100%, podemos decir que, 5

colaboradores de la organización, que representan el 62.5% contestaron que casi
siempre los miembros del grupo de trabajo le hacen sentir incomodo; 2
colaboradores que representan el 25% contestaron algunas veces; y 1 colaborador
que representa el 12.5% respondió que muy pocas veces el grupo de trabajo los
hace sentir incomodos.

Se puede afirmar que la mayoría de los colaboradores se sienten con molestias al

sentirse incomodo por su grupo de trabajo, esto conlleva a que el colaborador se
sienta que en su centro de labores no pueda trabajar eficientemente dando paso a
una posible renuncia al no encontrar un ambiente cómodo para seguir laborando. .

pág. 93
37 ¿Las dependencias resuelven problemas en lugar de responsabilizar a otras?

ITEMS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 0 0,0%
Casi siempre 1 12,5%
Algunas veces 2 25,0%
Muy pocas veces 5 62,5%
Nunca 0 0,0%
TOTAL 8 100,0%

RESPONSABILIDAD DE PROBLEMAS
0.0% 0.0%

12.5%
25.0%
62.5%

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

De los 08 encuestados que representa el 100%, podemos decir que, 5

colaboradores de la organización, que representan el 62.5% contestaron que casi
siempre los miembros del grupo de trabajo le hacen sentir incomodo; 2
colaboradores que representan el 25% contestaron algunas veces; y 1 colaborador
que representa el 12.5% respondió que muy pocas veces el grupo de trabajo los
hace sentir incomodos.

Se puede afirmar que la mayoría de los colaboradores se sienten con molestias al

sentirse incomodo por su grupo de trabajo, esto conlleva a que el colaborador se
sienta que en su centro de labores no pueda trabajar eficientemente dando paso a
una posible renuncia al no encontrar un ambiente cómodo para seguir laborando. .

pág. 94
38. ¿El trabajo en equipo con otras dependencias es bueno?

ITEMS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 0 0,0%
Casi siempre 0 0,0%
Algunas veces 2 25,0%
Muy pocas veces 2 25,0%
Nunca 4 50,0%
TOTAL 8 100,0%

TRABAJO EN EQUIPO
0.0% 0.0%
25.0%
50.0%

25.0%

Siempre Casi siempre

Algunas veces Muy pocas veces
Nunca

De los 08 encuestados que representa el 100%, podemos decir que, 5

colaboradores de la organización, que representan el 62.5% contestaron que casi
siempre los miembros del grupo de trabajo le hacen sentir incomodo; 2
colaboradores que representan el 25% contestaron algunas veces; y 1 colaborador
que representa el 12.5% respondió que muy pocas veces el grupo de trabajo los
hace sentir incomodos.

Se puede afirmar que la mayoría de los colaboradores se sienten con molestias al

sentirse incomodo por su grupo de trabajo, esto conlleva a que el colaborador se
sienta que en su centro de labores no pueda trabajar eficientemente dando paso a
una posible renuncia al no encontrar un ambiente cómodo para seguir laborando. .

pág. 95
39. ¿Las otras dependencias responden bien a mis necesidades laborales?

ITEMS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 0 0,0%
Casi siempre 4 50,0%
Algunas veces 3 37,5%
Muy pocas veces 1 12,5%
Nunca 0 0,0%
TOTAL 8 100,0%

NECESIDADES LABORALES
12.5% 0.0% 0.0%

50.0%
37.5%

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

De los 08 encuestados que representa el 100%, podemos decir que, 5

colaboradores de la organización, que representan el 62.5% contestaron que casi
siempre los miembros del grupo de trabajo le hacen sentir incomodo; 2
colaboradores que representan el 25% contestaron algunas veces; y 1 colaborador
que representa el 12.5% respondió que muy pocas veces el grupo de trabajo los
hace sentir incomodos.

Se puede afirmar que la mayoría de los colaboradores se sienten con molestias al

sentirse incomodo por su grupo de trabajo, esto conlleva a que el colaborador se
sienta que en su centro de labores no pueda trabajar eficientemente dando paso a
una posible renuncia al no encontrar un ambiente cómodo para seguir laborando. .

pág. 96
40. Cuándo las cosas salen mal las dependencias son rápidas en culpar a otras ?

ITEMS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 5 62,5%
Casi siempre 3 37,5%
Algunas veces 0 0,0%
Muy pocas veces 0 0,0%
Nunca 0 0,0%
TOTAL 8 100%

EVACION DE RESPONSABILIDAD
0.0%
0.0% 0.0%

37.5%

62.5%

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

De los 08 encuestados que representa el 100%, podemos decir que, 5

colaboradores de la organización, que representan el 62.5% contestaron que casi
siempre los miembros del grupo de trabajo le hacen sentir incomodo; 2
colaboradores que representan el 25% contestaron algunas veces; y 1 colaborador
que representa el 12.5% respondió que muy pocas veces el grupo de trabajo los
hace sentir incomodos.

Se puede afirmar que la mayoría de los colaboradores se sienten con molestias al

sentirse incomodo por su grupo de trabajo, esto conlleva a que el colaborador se
sienta que en su centro de labores no pueda trabajar eficientemente dando paso a
una posible renuncia al no encontrar un ambiente cómodo para seguir laborando. .

pág. 97
 DIMENSIONES DEL CLIMA LABORAL

TABAL 4.41.- RELACIONES

ENCUESTA CLIMA LABORAL
FACTOR RELACIONES
NIVELES FRECUENCIA FRECUENCIA EN PORCENTAJE
MUY ADCUADO 0 0%
ADECUADO 0 0%
INADECUADO 3 37,5%
MUY INADEACUADO 5 62,5%
TOTAL 8 100,0%
FUENTE : ENCUESTA CLIMA LABORAL

FACTOR RELACIONES
62.5%
70%
60% 37.5%
50%
40%
30%
20% 0% 0%
10%
0%

INTERPRETACION: La tabla nos muestra que la mayoría de investigados califican

el clima laboral factor relaciones como contraproducente, pues la ubican
mayoritariamente en el nivel de muy inadecuado.

pág. 98
 CUADRO 42.- RESPONSABILIDAD
ENCUESTA RESPONSABILIDAD
FACTOR RESPONSABILIDAD
NIVELES FRECUENCIA FRECUENCIA EN PORCENTAJE
MUY ADCUADO 0 0%
ADECUADO 0 0%
INADECUADO 5 62,5%
MUY INADEACUADO 3 37,5%
TOTAL 8 100,0%
Fuente : Encuesta clima laboral

RESPONSABILIDAD

70% 62.5%

60%

50%
37.5%
40%

30%

20%

10%
0% 0%
0%
MUY ADCUADO ADECUADO INADECUADO MUY
INADEACUADO

INTERPRETACION: La tabla nos muestra que la mayoría de investigados califican

el clima laboral factor responsabilidad como contraproducente, pues la ubican
mayoritariamente en el nivel de muy inadecuado.

pág. 99
 CUADRO 43.- RECOMPENSA
ENCUESTA RECOMPENSA
FACTOR RECOMPENSA
NIVELES FRECUENCIA FRECUENCIA EN PORCENTAJE
MUY ADCUADO 0 0%
ADECUADO 0 0%
INADECUADO 6 75,0%
MUY INADEACUADO 2 25,0%
TOTAL 8 100,0%
Fuente : Encuesta clima laboral

RECOMPENSA

75.0%
80%
70%
60%
50%
40%
25.0%
30%
20%
10% 0% 0%
0%
MUY ADCUADO ADECUADO INADECUADO MUY
INADEACUADO

Interpretación: La tabla nos muestra que la mayoría de investigados califican el

clima laboral factor recompensa como contraproducente, pues la ubican
mayoritariamente en el nivel inadecuado.

pág. 100
 CUADRO 44.- IDENTIDAD
ENCUESTA IDENTIDAD
FACTOR IDENTIDAD
NIVELES FRECUENCIA FRECUENCIA EN PORCENTAJE
MUY ADCUADO 0 0%
ADECUADO 1 13%
INADECUADO 3 37,5%
MUY INADEACUADO 4 50,0%
TOTAL 8 100,0%

IDENTIDAD
50.0%
50%
45% 37.5%
40%
35%
30%
25%
20% 13%
15%
10%
5% 0%
0%
MUY ADCUADO ADECUADO INADECUADO MUY
INADEACUADO

Interpretación: La tabla nos muestra que la mayoría de investigados califican el

clima laboral factor identidad como contraproducente, pues la ubican
mayoritariamente en el nivel de muy inadecuado.

pág. 101
 CUADRO 45.- CONFLICTO
ENCUESTA CONFLICTO
FACTOR CONFLICTO
NIVELES FRECUENCIA FRECUENCIA EN PORCENTAJE
MUY ADCUADO 0 0%
ADECUADO 0 0%
INADECUADO 4 50,0%
MUY INADEACUADO 4 50,0%
TOTAL 8 100,0%
Fuente : Encuesta clima laboral

CONFLICTO
50.0% 50.0%
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5% 0% 0%
0%
MUY ADCUADO ADECUADO INADECUADO MUY
INADEACUADO

La tabla nos muestra que la mayoría de investigados califican el clima laboral factor
conflicto como contraproducente, pues la ubican mayoritariamente en el nivel de
muy inadecuado e inadecuado.

pág. 102
 CUADRO 46.- ESTANDARES
ENCUESTA ESTANDARES
FACTOR ESTANDARES
NIVELES FRECUENCIA FRECUENCIA EN PORCENTAJE
MUY ADCUADO 0 0%
ADECUADO 1 13%
INADECUADO 4 50,0%
MUY INADEACUADO 3 37,5%
TOTAL 8 100,0%
Fuente : Encuesta clima laboral

ESTANDARES
50.0%
50%
45% 37.5%
40%
35%
30%
25%
20% 13%
15%
10%
5% 0%
0%
MUY ADCUADO ADECUADO INADECUADO MUY
INADEACUADO

La tabla nos muestra que la mayoría de investigados califican el clima laboral factor
estándares como contraproducente, pues la ubican mayoritariamente en el nivel de
inadecuado.

pág. 103
 CUADRO 47.- DESAFIOS
ENCUESTA DESAFIOS
FACTOR DESAFIOS
NIVELES FRECUENCIA FRECUENCIA EN PORCENTAJE
MUY ADCUADO 0 0%
ADECUADO 0 0%
INADECUADO 2 25,0%
MUY INADEACUADO 6 75,0%
TOTAL 8 100,0%
Fuente : Encuesta clima laboral

DESAFIOS

75.0%
80%
70%
60%
50%
40%
25.0%
30%
20%
10% 0% 0%
0%
MUY ADCUADO ADECUADO INADECUADO MUY
INADEACUADO

La tabla nos muestra que la mayoría de investigados califican el clima laboral factor
desafíos como contraproducente, pues la ubican mayoritariamente en el nivel de
muy inadecuado.

pág. 104
 CUADRO 48.- ESTRUCTURA
ENCUESTA ESTRUCTURA
FACTOR ESTRUCTURA
NIVELES FRECUENCIA FRECUENCIA EN PORCENTAJE
MUY ADCUADO 0 0%
ADECUADO 0 0%
INADECUADO 1 12,5%
MUY INADEACUADO 7 87,5%
TOTAL 8 100,0%
Fuente : Encuesta clima laboral

ESTRUCTURA

90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
MUY ADCUADO ADECUADO INADECUADO MUY
INADEACUADO

La tabla nos muestra que la mayoría de investigados califican el clima laboral factor
estructura como contraproducente, pues la ubican mayoritariamente en el nivel de
muy inadecuado.

pág. 105
 CLIMA LABORAL (DIMENSIONES )
NIVELES RELACIONES RESPONSABILIDAD RECOMPENSA IDENTIDAD CONFLICTO ESTANDARES DESAFIOS ESTRUCTURA FRECUENCIA PORCENTAJE
MUY ADCUADO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
ADECUADO 0 0 0 1 0 1 0 0 0,25 3,1%
INADECUADO 3 5 6 3 4 4 2 1 3,5 43,8%
MUY INADEACUADO 5 3 2 4 4 3 6 7 4,25 53,1%
TOTAL 8 8 8 8 8 8 8 8 8 100,0%

CLIMA LABORAL
60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
MUY ADCUADO ADECUADO INADECUADO MUY INADEACUADO

Interpretación: La tabla nos muestra el cuadro general del clima laboral que la
mayoría de investigados califican el clima laboral como inapropiado, pues la ubican
mayoritariamente en el nivel muy inadecuado.

Como podemos ver el clima laboral tiene influencia en el índice de rotación del
personal ya que de una u otra influye negativamente.

pág. 106
 Variable rotación de personal

Información brindada por la empresa

INVERSIONES DEL LIBRO S.A.C
EN ESTOS CUADROS SE MUESTRAN LOS REGISTROS DE ENTRADAS Y SALIDAS DEL PERSONAL

INDICE
DE
PROMEDIO ROTACIO
N° DE TRABAJADOR N° DE DE N DE
TRABAJADOR ES TRABAJADOR TRABAJADOR TRABAJADOR PERSON
AÑO ES INICIO ENTRANTES ES SALIENTES ES AL FINAL ES AL (%)
2015 10 3 5 8 9 44

INDICE
DE
PROMEDIO ROTACIO
N° DE TRABAJADOR N° DE DE N DE
TRABAJADOR ES TRABAJADOR TRABAJADOR TRABAJADOR PERSON
AÑO ES INICIO ENTRANTES ES SALIENTES ES AL FINAL ES AL (%)
2016 11 2 4 9 10 30

IRP = (((A+D) / 2) *100) / PE)

NIVEL %
AÑO 2015 2016
BAJO 0a5
IRP % 44 30
ACEPTABLE 5 a 15
ALTO >15
TABLA
N°50 INDICE DE ROTACION DEL PERSONAL POR AÑO

pág. 107
 INDICE
50
DE ROTACION DEL PERSONAL
44
45
40
35
30
30
25 2015
%

20 2016
15
10
5
0
2015 2016
Series1 44 AÑO 30

INTERPRETACION
De acuerdo a los datos reflejados en los cuadros se puede decir que presenta
antecedentes de tener un alto nivel de rotación de personal, ya que como se
muestra en el año 2015 tuvo un IRP del 44% siendo un nivel muy alto, y de acuerdo
a los datos del último año 2016 fue del 30% presentando una disminución a
comparación del año anterior, sin embargo el nivel de IRP es alto de acuerdo al
estándar establecido. Lo que a su vez se puede interpretar como una deficiente
gestión del recurso humano y evidenciando asi que el personal no se siente
satisfecho suponiendo esto problemas para la empresa.

pág. 108
 V.
DISCUSION

pág. 109
 DISCUSION

DISCUSIÓN DE RESULTADOS

Esta investigación tuvo como propósito identificar cómo influye el clima laboral en
la rotación del personal de la empresa INVERSIONES FERIA DEL LIBRO S.A.C.
Por ello es importante saber que mantener un buen clima laboral es un trabajo en
conjunto y que se logra poniendo atención en las siguientes dimensiones:
(Relaciones, responsabilidad, recompensa, identidad, conflicto, estándares,
desafíos y la estructura organizacional).

El clima laboral que se genera en la empresa determina que si influye en la rotación

de personal en la cual existen tres factores que son alarmantes ya que se
encuentran en un nivel inadecuado y muy inadecuado, estos factores son: las
relaciones, responsabilidad, recompensa lo que no permite que los trabajadores
se sientan considerados por la empresa evidenciando su descontento lo que se ve
reflejado en sus actitudes y forma de trabajar y que a su vez está causando que los
niveles de rotación de personal incrementen.

La aplicación de la encuesta a la empresa confirma que el clima laboral es muy

inadecuado siendo el 53.1% de trabajadores que lo consideran asi, por lo que se
puede afirmar que influye en el incremento del índice de rotación del personal que
es de 30%, un nivel alto de rotacion de personal, esto como consecuencia de
desenvolverse en un entorno no ameno y que incentiva el abandonar a la empresa.

Como cita el autor Chiavenato, 2002. “El clima laboral es el medio donde se
desarrolla y se desenvuelve el colaborador para así generar productividad en la
empresa u organización, por lo tanto, se genera muchos factores laborales en los
cuales tiene que haber un equilibrio satisfactorio para que el colaborador se sienta
en un ambiente acogedor y a la empresa le genera una mayor rentabilidad a mayor
productividad”., (pág. 86).

Tal como refleja el cuadro Nº 41 la dimensión de relaciones en la que el 62.5%

califica como muy inadecuado, esto debido a que dentro de la empresa no hay un
vínculo de compañerismo y apoyo entre los trabajadores, además de que cuando

pág. 110
tienes una opinión la mayoría de veces no son tomadas en cuenta creando un
aislamiento y distanciamiento entre ellos.

Siendo esta dimensión una de las más importantes porque refleja el grado de
comodidad con respecto a sus compañeros dentro del entorno laboral.

Así mismo se puede apreciar en el cuadro Nº 42 la dimensión de responsabilidad

en donde el 62.5% califican de inadecuado, de acuerdo a esto podemos decir que
el trato con su jefe en su mayoría es negativa ya que el jefe no muestra confianza
hacia sus trabajadores, es mal educada y no apoya las decisiones que sus
trabajadores puedan tener.

Huamani .N (2015). En su tesis titulada “El Clima Organizacional y su Influencia en

el desempeño laboral del personal de Conducción de Trenes, del Área de
Transporte del Metro de Lima, La Línea 1 En El 2013”. Los supervisores y jefes
juegan un papel primordial en el reconocimiento del desempeño laboral de los
trabajadores y esto determina efectos positivos en el clima organizacional en el
desarrollo de las funciones del colaborador.

Siguiendo con los resultados de la dimensión de recompensa en el cuadro Nº 43

en donde el 75% de los trabajadores califican de inadecuado, pues se sienten
descontentos con la el sueldo que reciben y piensan que las políticas de la empresa
no les permite superarse además de que no hay un reconocimiento económico ni
emocional dentro de la empresa al lograr sus objetivos o realizar bien sus funciones,
de acuerdo a esto a los autores (Litwin & Stringer, 1968) dicen que “El clima laboral
es un filtro o un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización en cuanto a
productividad, satisfacción, rotación, ausentismo, etc.”. (pág., 77). Sin embargo si
no hay un clima laboral esto repercutirá de manera negativa

De los resultados de la encuesta en el cuadro Nº 44 el 50% de trabajadores califica

que es muy inadecuado la dimensión de identidad, ya que la mitad de ellos no se
sienten identificados ni tienen sentido de pertenencia con la empresa, además
aseguran que no recomendarían a sus conocidos para que trabajen en la empresa

pág. 111
y que se avergüenzan de estar en la empresa mostrando que no les interesa el
futuro de la empresa y que serían más felices trabajando en otro lugar, pero que
por necesidad se sienten obligados a trabajar allí.

Con respecto a la dimensión de conflicto en el cuadro Nº 45 el 50% de los

trabajadores califican de inadecuado, pues es difícil acceder a información que
tenga que ver con la realización de sus funciones, el ambiente físico donde se
desarrollan los trabajadores es inadecuado, reforzando de esta manera un mal
ambiente de trabajo y mostrando un gran desinterés de la empresa en cumplir con
los intereses de los trabajadores. Tal como lo dice la autora (Rubio, 2003). “Una
manera de cubrir las necesidades de los trabajadores es a través de condiciones
laborales idóneas que permitan el desarrollo óptimo de los trabajadores, ya que el
comportamiento de un individuo en el trabajo no depende solamente de sus
características personales, sino también de la forma en que éste percibe su clima
de trabajo y los componentes de la organización”. Así pues, se debe tener en cuenta
como parte de una estrategia de desarrollo para los trabajadores y como empresa
misma.

Al respecto de la rotación del personal es el producto de ingresos y salidas de la

empresa con respecto al total de trabajadores durante un periodo anual, de acuerdo
al cuestionario aplicado a los trabajadores de la empresa se afirma que el clima
laboral influye en el nivel de rotación de personal, es decir que este indicador es
afectado directamente.

Según Chiavenato (1999) “La rotación del personal es la fluctuación de personal

entre una organización y su ambiente; esto significa que el intercambio de personas
entre la organización y el ambiente se define por el volumen de personas que
ingresan en la organización y el de las que salen de ella”. (pág., 188)

El índice de nivel de rotación del personal en la empresa Inversiones Feria del Libro
de acuerdo a los datos reflejados en el cuadro se puede decir que presenta
antecedentes de tener un alto nivel de rotación de personal, ya que como se
muestra en el año 2015 tuvo un IRP del 44% siendo un nivel muy alto, y de acuerdo
a los datos del último año 2016 fue del 30% presentando una disminución a

pág. 112
comparación del año anterior, sin embargo, el nivel de IRP es alto de acuerdo al
estándar establecido. “Cuando el departamento de capital humano contribuye al
logro de los objetivos personales, la satisfacción individual y colectiva tiende a
aumentar, lo que favorece a la organización, entre otros aspectos, porque
disminuye la rotación de personal”. Werther. W 2008, (pág., 228). Como resultado
de los cálculos el IRP de la empresa no es aceptable debido a que no hay
satisfacción laboral ni motivación por parte de los trabajadores esto como
consecuencia de un mal clima laboral.

Como resultado de las encuestas dadas a los trabajadores y el cálculo de índice de

rotacion del personal de la empresa Inversiones Feria del Libro, podemos afirmar
que el clima laboral influye en la rotación del personal, ya que se comprobó que
existe una relación de las variables pues el clima laboral es inadecuada por lo que
como efecto hay un incremento en el nivel de rotacion del personal. Chiavenato
(1999) menciona que: “La rotación de personal no es una causa, sino un efecto de
ciertos fenómenos producidos en el interior o el exterior de la organización, que
condicionan la actitud y el comportamiento del personal”.

Entre los fenómenos internos, pueden mencionarse:

Política salarial de la organización, política de beneficios sociales, tipo de

supervisión ejercido sobre el personal, oportunidades de progreso profesional
ofrecidas por la organización, tipo de relaciones humanas existentes en la
organización, condiciones físicas del ambiente de trabajo. (pág, 95).

De acuerdo a los fenómenos internos que pueden causar la rotación del personal
estos fueron comprobados como parte de las dimensiones del clima laboral dando
como resultado que no se prestan atención a dichos factores, impactando de forma
directa en el incremento de rotación del personal.

pág. 113
 VI.
CONCLUSIONES

pág. 114
 CONCLUSIONES

Una vez determinado el problema, definido los objetivos, desarrollado el marco

teórico conceptual, planteado las hipótesis, identificadas las variables de la
investigación se establecen a las siguientes conclusiones:

- De acuerdo a la investigación, los resultados que podemos concluir es que

efectivamente existe una relación importante del Clima Laboral en la
Rotación de personal de la empresa investigada, Inversiones Feria del Libro
S.A.C.

- En cuanto a la influencia del clima laboral en la rotación de personal, cuando

el clima laboral es inadecuado para los trabajadores, aumentan sus ganas
de abandonar la empresa, lo cual implica una afectación no sólo a la misma
por los altos costos de desvinculación y vinculación de personal nuevo, sino
también al personal, porque la carga de trabajo de ellos aumentará, hasta
que el recurso nuevo se adapte a su cargo. Y es así como todo esto termina
convirtiéndose en un círculo vicioso, de entrada y salida de personal
constante hasta que existan mejoras en cubrir las necesidades de los
trabajadores y un ambiente sano donde desenvolverse plenamente.

- El nivel de clima laboral de la empresa Inversiones Feria del Libro es

considerado muy inadecuado con un 53.1%. Sin embargo, la diferencia
dividida en dos partes tales como, inadecuado con el 43.8% y adecuado con
el 3.1% son producto de aquellos aspectos que influyen negativamente en
los colaboradores, el cual se ve evidenciado a través de la salida de
personal.

- Los aspectos que influyen negativamente en el clima laboral, son las malas
relaciones laborales que se tienen con los compañeros de trabajo.

- Existen problemas con el jefe inmediato, la desconfianza que existe entre

ambos, el poco apoyo que sienten por parte de su jefe.

- No existen recompensas e incentivos por parte de la empresa, inadecuadas

condiciones físicas y la poca pertenencia que sienten con la empresa.

pág. 115
- Los niveles de rotación de personal que se evidenciaron, tomando en cuenta
el histórico que tiene como información registrada la empresa, nos dice que
en el periodo del 2015 se presentó un alto índice de rotación correspondiente
al 44% y en el año 2016 fue de 30%, el cual es considerado un alto índice
de rotación de personal. Y de acuerdo a la investigación realizada, ésta
aumentará, porque el clima laboral que se percibe es considerado
inadecuado por parte de los trabajadores.

pág. 116
 VII.
RECOMENDACIONES

pág. 117
RECOMENDACIONES

- Es recomendable, para la empresa, controlar los factores negativos del

Clima Laboral, con la finalidad de disminuir los niveles de rotación de
personal, elevar el desempeño y productividad de la empresa.

- Se recomienda desarrollar e implementar políticas que permitan desarrollar

un buen clima laboral, invertir en que el trabajador se sienta satisfecho ya
sea organizando actividades extra laborales para fomentar compañerismo e
identificación con la empresa.

- Se debe poner en práctica estrategias de trabajo en equipo que permita que

los trabajadores se apoyen y cooperen mutuamente para el logro de
objetivos, brindar capacitaciones semanales para desarrollar el
compañerismo dentro de la empresa.

- Desarrollar estrategias de tipo de comunicación horizontal entre los

trabajadores y su jefe, que permitan mayor fluidez, apoyo mutuo y una mejor
relación laboral.

- Se debe implementar políticas de recompensas e incentivos económicos

como de reconocimiento, como un bono extra por desempeño,
reconocimiento por ser el trabajador del mes. Adecuar el ambiente físico
para el adecuado desarrollo de sus funciones, como la ubicación de los
estantes, ordenar el almacén de la mercadería.

- Prestar atención a las alertas que presentan los trabajadores antes de

abandonar la empresa, mediante pequeña ficha en donde llena la razón por
la que está abandonado la empresa, así mismo se recomienda medir el
índice de rotación de personal en un periodo determinado de tiempo para
llevar un control eficaz a cerca de la rotación que existe actualmente en la
empresa. (calculo mensual).

pág. 118
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

 Álvarez, Marcos. (2015).Cuadro de Mando Retail: Los indicadores clave de

los comercios altamente efectivos. España, Profit Editorial.
 Carrasco S. (2017), “Metodología de la Investigación Científica”. Lima,
Perú: Editorial San Marcos.
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pág. 119
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http://www.mintra.gob.pe/contenidos/legislacion/dispositivos_legales/ley_2
7671.htm.

pág. 120
 VIII.
ANEXOS

pág. 121
pág. 122
 ANEXO 1:

MATRIZ DE CONSISTENCIA
TEMA: CLIMA LABORAL Y ROTACIÓN DE PERSONAL EN INVERSIONES FERIA DEL LIBRO SAC
Problema Objetivos Hipótesis Variable DIMENCION INDICADOR Tipo de investigación Población y
muestra

Problema General: Objetivo General: Hipótesis General: VARIABLE  Actitudes El presente trabajo de La población
¿Cuál es la relación que Determinar la relación que H1 = Existe una relación INDEPENDI Estructura  Percepciones investigación es de tipo consta de 08
existe entre el clima existe entre el clima laboral y la significativa entre el clima ENTE  Personalidad descriptivo, correlacional, trabajadores
laboral y la rotación del rotación del Personal en la laboral y la rotación del  Valores Entonces este tipo de
personal en la empresa empresa Inversiones Feria del personal de la empresa Clima laboral  Aprendizaje alcance nos permitirá
Inversiones Feria del Libro SAC –Trujillo 2016 Inversiones Feria del Libro conocer
Libro SAC –Trujillo 2016? S.A.C Sucursal Trujillo- Relaciones  Intrapersonal
Objetivos Específicos: 2016. DISEÑO DE LA
 Interpersonal
Problemas Específicos:  Determinar la relación que Ho = No Existe una relación INVESTIGACION Es el
 Grupal personal
 ¿Cuál es la relación existe entre el sistema de significativa entre el clima cómo se va a actuar en el
 Intergrupal
que existe entre la recompensas y laboral y la rotación del trabajo de campo para
comunicación dentro remuneraciones en la personal de la empresa obtener los datos que se
Identidad  Garantizar equidad
de la organización y rotación del personal en Inversiones Feria del Libro necesitan para lograr los
 Reflejar la política
la rotación del Inversiones Feria del Libro S.A.C Sucursal Trujillo- objetivos y alcanzar las
empresarial
personal en SAC –Trujillo 2016. 2016. hipótesis planteadas.
 Fortalecer el trabajo
Inversiones Feria del  Determinar la relación que 2.4.2. TECNICAS Encuesta
en equipo
Libro SAC –Trujillo existe entre la satisfacción Hipótesis específicas:
2016? laboral y rotación del -Existe una relación
Recompensa  Retribución
 ¿Cuál es la relación personal en Inversiones significativa entre la
 condición de trabajo
que existe entre Feria del Libro SAC –Trujillo comunicación dentro de la
 oportunidades de
Sistema de 2016. organización y la rotación
progreso
recompensas y del personal de la empresa

pág. 123
 remuneraciones en la  Determinar la relación que Inversiones Feria del Libro Desafíos  Disminución de
rotación del personal existe entre el índice de S.A.C Trujillo-2016. accidentes
en Inversiones Feria rotación del personal y el -Existe una relación  Incremento en la
del Libro SAC – clima laboral en Inversiones significativa entre el producción
Trujillo 2016? Feria del Libro SAC –Trujillo sistema de recompensas y  Reducción de
 ¿Cuál es la relación 2016. remuneración en la tiempos muertos
que existe entre la rotación del personal de la  Disminución de
satisfacción del empresa Inversiones Feria gastos indirectos
trabajador y la del Libro S.A.C Trujillo-
rotación del personal 2016. Responsabilidad  Intensidad
en Inversiones Feria -Existe una relación  Dirección
del Libro SAC – significativa entre la
 Persistencia
Trujillo 2016? satisfacción laboral y la
Estándares  Calidad de vida
rotación del personal de la
 Competencia
empresa Inversiones Feria
 Dedicación

pág. 124
 del Libro S.A.C Trujillo-
 ¿Cuál es la relación 2016. VARIABLE Índice de Entre el
que existe entre el -Existe relación DEPENDIEN rotación de
índice de rotación del significativa entre el índice TE: personal • 0 y 5% = Bajo
personal y el clima de rotación del personal y
laboral en la clima el laboral de la Rotación de (((A+D) / 2) • 5% y 15 % =
Inversiones Feria del empresa Inversiones Feria personal *100) / PE) Aceptable
Libro SAC –Trujillo del Libro S.A.C sucursal Registro
2016? Trujillo-2016. • > 15% Alto de salidas
y Entradas
del
personal

pág. 125
 ANEXO 1

Escala de Clima Organizacional (EDCO)

Ficha técnica del instrumento
Autores: Acero Yusset, Echeverri Lina María, Lizarazo Sandra, Quevedo Ana Judith,
Sanabria Bibiana.

Procedencia: Santafé de Bogotá, D.C. Fundación Universitaria Konrad Lorenz.

Propósito: Con el estudio del clima organizacional en una empresa, se pretende identificar
un parámetro a nivel general sobre la percepción que los individuos tienen dentro de la
organización y la organización sobre ellos. Adicionalmente proporcionar retroinformación
acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en
la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.

Significación: una puntuación se considera alta baja según el número de ítems o

afirmaciones. La puntuación mínima posible es de 40 y la máxima es de 200.

Un puntaje alto indica una alta frecuencia, relacionado con un buen clima
Organizacional y un puntaje bajo indica una baja frecuencia, relacionado con problemas
dentro de la organización.

Grupo de referencia (población destinataria): la EDCO va dirigida a personal de una

empresa.
Extensión: la prueba consta de 40 ítems. El tiempo de duración para desarrollar la prueba
es de 40 minutos.
Material a utilizar: un computador con el programa Acces, un diskette con el
Instrumento
Escalas: para determinar si el clima organizacional puntúa entre alto, medio o bajo se
realizará de la siguiente forma: entre el puntaje mínimo y el máximo posible (40 y 200) se
establecen 3 intervalos de igual tamaño dividiendo la diferencia de los dos puntajes entre 3
y a partir del puntaje mínimo se suma el resultado obtenido así:

- Nivel Bajo: De 40 a 93 puntos.

- Promedio: De 94 a 147 puntos
pág. 126
- Nivel alto: Puntajes entre 148 y 200.

Sub escalas: En EDCO hay sub escalas que valoran características específicas del clima
organizacional como son:

- Relaciones interpersonales
- Estilo de dirección
- Sentido de pertenencia
- Retribución
- Disponibilidad de recursos
- Estabilidad
- Claridad y coherencia en la dirección.
- Valores colectivos

Características de los Ítems.

Los ítems están conformados por una afirmación o juicio que está relacionado con el clima
organizacional y una escala valorativa que le permite al sujeto exteriorizar su reacción
eligiendo uno de los cinco puntos de la escala.

Instrucciones de aplicación
Para el examinador. Debe conocer las características del grupo al cual va dirigida la prueba.
Leer el instructivo y la prueba en su totalidad. Debe tener en cuenta a que tipo de personas
va dirigida la prueba específicamente. Antes de aplicar la prueba el experimentador debe
conocer la empresa donde se va a aplicar. Debe asegurarse que se disponga de los equipos
necesarios como son: computador, programa Excel, verificando que este funcione
adecuadamente.

Para el sujeto que lea las instrucciones y las siga estrictamente

pág. 127
ANNEXO 2: CUESTIONARIO

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE TRUJILLO “BENEDICTO XVI”

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONOMICAS

ESCALA DE CLIMA ORGANIZACIONAL (EDCO)

El presente escala de clima organizacional (EDCO) tiene como propósito recolectar información sobre el
Clima laboral en la Empresa Inversiones Feria De Libros SAC –Trujillo 2016, con la finalidad de ser utilizado
en el trabajo de investigación. El Clima Organizacional: se define como el grupo de características que
describen una organización y que la distinguen de otras organizaciones; son de permanencia relativa en el
tiempo; e influyen en la conducta de las personas en la organización. A continuación usted encontrara una
prueba que consta de 40 preguntas, la cual busca medir el clima organizacional en su empresa. Para
contestar las preguntas lea cuidadosamente el enunciado y escoja solo una respuesta marcando con una
con un aspa (x)

Sexo: Femenino Edad:

Masculino

1. Los miembros del grupo tienen en cuenta mis opiniones:

Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy pocas veces ( ) Nunca ( )

2. Soy aceptado por mi grupo de trabajo:

Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy pocas veces ( ) Nunca ( )

3. Los miembros del grupo son distantes conmigo:

Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy pocas veces ( ) Nunca ( )

4. Mi grupo de trabajo me hace sentir incomodo:

Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy pocas veces ( ) Nunca ( )

5. El grupo de trabajo valora mis aportes:

Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy pocas veces ( ) Nunca ( )

6. Mi jefe crea una atmosfera de confianza en el grupo de trabajo:

Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy pocas veces ( ) Nunca ( )

7. Mi jefe tiene una actitud positiva con el grupo de trabajo:

Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy pocas veces ( ) Nunca ( )

8. Mi jefe generalmente apoya las decisiones que tomo:

Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy pocas veces ( ) Nunca ( )

9. Las órdenes impartidas por el jefe son arbitrarias:

pág. 128
 Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy pocas veces ( ) Nunca ( )

10. Mi jefe desconfía del grupo de trabajo:

Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy pocas veces ( ) Nunca ( )

11. Entiendo bien los beneficios que tengo en la empresa:

Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy pocas veces ( ) Nunca ( )

12. Me avergüenzo de decir que soy parte de la empresa:

Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy pocas veces ( ) Nunca ( )

13. Es difícil tener acceso a la información para realizar mi trabajo:

Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy pocas veces ( ) Nunca ( )

14. Entiendo de manera clara las metas de la empresa:

Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy pocas veces ( ) Nunca ( )

15. Conozco bien como la empresa está logrando sus metas:

Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy pocas veces ( ) Nunca ( )

16. Algunas tareas a diario signadas tiene poca relación con las metas:

Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy pocas veces ( ) Nunca ( )

17. Los directivos dan a conocer los logros de la empresa:

Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy pocas veces ( ) Nunca ( )

18. Las metas de la empresa son poco entendibles:

Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy pocas veces ( ) Nunca ( )

19. Cuando necesito información de otras dependencias la puedo conseguir fácilmente:

Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy pocas veces ( ) Nunca ( )

20. Las dependencias resuelven problemas en lugar de responsabilizar a otras:

Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy pocas veces ( ) Nunca ( )

21. Estoy de acuerdo con mi asignación salarial:

Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy pocas veces ( ) Nunca ( )

22. Recomiendo a mis amigos la empresa como un excelente sitio de trabajo:

Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy pocas veces ( ) Nunca ( )

23. Sin remuneración trabajo horas extras:

Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy pocas veces ( ) Nunca ( )

pág. 129
24. Sería más feliz en otra empresa:

Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy pocas veces ( ) Nunca ( )

25. La empresa despide al personal sin tener en cuenta su desempeño:

Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy pocas veces ( ) Nunca ( )

26. La empresa brinda estabilidad laboral:

Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy pocas veces ( ) Nunca ( )

27. La empresa contrata personal temporal:

Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy pocas veces ( ) Nunca ( )

28. La permanencia en el cargo depende de preferencias personales:

Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy pocas veces ( ) Nunca ( )

29. De mi buen desempeño depende la permanencia en el cargo:

Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy pocas veces ( ) Nunca ( )

30. Cuando las cosas salen mal las dependencias son rápidas en culpar a otras:

Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy pocas veces ( ) Nunca ( )

31. Los beneficios de salud que recibo en la empresa satisfacen mis necesidades:

Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy pocas veces ( ) Nunca ( )

32. Mis aspiraciones se ven frustradas por las políticas de la empresa:

Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy pocas veces ( ) Nunca ( )

33. Los servicios de salud que recibo en la empresa son óptimos:

Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy pocas veces ( ) Nunca ( )

34. Realmente me interesa el futuro de la empresa:

Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy pocas veces ( ) Nunca ( )

35. Dispongo del espacio adecuado para realizar mi trabajo:

Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy pocas veces ( ) Nunca ( )

36. El ambiente físico de mi sitio de trabajo es adecuado:

Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy pocas veces ( ) Nunca ( )

37. El entorno físico de mi sitio de trabajo dificulta la labor que desarrollo:

Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy pocas veces ( ) Nunca ( )

pág. 130
38. La iluminación del área de trabajo es deficiente:

Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy pocas veces ( ) Nunca ( )

39. El trabajo en equipo con otras dependencias es bueno:

Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy pocas veces ( ) Nunca ( )

40. Las otras dependencias responden bien a mis necesidades laborales:

Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy pocas veces ( ) Nunca ( )

pág. 131
pág. 132
pág. 133