CASO LA POLAR
 
Instituto Profesional - Centro de Formación Técnica Santo Tomás

CASO DE ESTUDIO PARA LA OBTENCIÓN DEL TITULO PROFESIONAL

INGENERÍA DE EJECUCIÓN EN ADMINISTRACIÓN
PLAN 1 – PLAN 2
 
 
 
 

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Antecedentes  Generales...  
 
La Polar tiene sus inicios como una sastrería en la comuna de estación Central, la
cual con el pasar de los años amplia su línea de negocios no solo al textil sino a diferentes
productos con el cual nace el nombre de La Polar.

Entre 1985 y 1986 realiza la apertura de salas de venta en Santiago Centro (San
Diego y Monjitas). Para finales de década se proyectaba en convertirse en una de las
principales tiendas del país, junto a Ripley, Almacenes Paris y Falabella. Conjuntamente
la incorporación del negocio crediticio a través de sus tarjeta de crédito, permite realizar
compras a todos sus clientes en la cadena.

En los 90’s comienza el plan de expansión, para lo cual se incorporan salas de

venta en Santiago y regiones. Sin embargo este crecimiento no es comparable con el de
su competencia. Para fines de la década la empresa alcanza los 12 locales con mas de
25.000 mts2. y su cartera de clientes alcanzaba las 350.000 clientes con tarjetas de
crédito.

El horizonte comienza a cambiar en 1999 cuando Southern Cross uno de los

principales fondos de inversión de América Latina entra en escena. El grupo de Norita
adquiere los principales activos de la empresa y mas del 50% de los pasivos que para
entonces poseía la empresa. sin embargo la principal acción no fue en el ámbito
financiero, sino en el estratégico. Cambio el enfoque y rediseño la estrategia de la
compañía llevando la tarjeta a la clase media y baja del país, diferenciándose de su
competencia y creando un valor agregado a la marca. La experiencia de compra que
ofrecía a sus clientes conllevo a un crecimiento de 12 a 26 tiendas, la expansión pasaba a
ser principal en la estrategia.

En el año 2001 los ingresos eran de casi 100 mil millones de pesos, cifra que se
triplico en 5 años, ya que para el año 2006 dichos ingresos alcanzaron los 303 mil
millones. Las utilidades en cambio aumentaron de 4 mil millones a 27 mil millones en el
mismo periodo. Los inicios del nuevo milenio y los avances tecnológicos trajeron consigo
la apertura de la tienda virtual en el año 2012, esto sumado con el establecimiento de
alianzas estratégicas con otras empresas para usar la tarjeta de crédito en locales
diferentes del rubro repercutieron positivamente en la empresa.

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Apertura  a  la  bolsa  e  internalización...  

En 2003, la empresa inicia la transacción de sus acciones en la Bolsa de Comercio

de Santiago y en 2006 Southern Cross adquirió un 20% de la propiedad en 158 millones
de dólares a la familia Bemberg, uno de los principales grupos económicos de Argentina.
En 2007, La Polar cambia su imagen comercial y comienza a participar en centros
comerciales luego de una alianza con Mall Plaza. Para el año 2010, el total de tiendas
suman 40 con una superficie total de 160.000 m².

Su expansión internacional comienza en el año 2008, cuando inicia operaciones

en Colombia, aperturando su primer tienda en el año 2010 en el principal centro comercial
de Bogotá. En el año 2011, se inauguró la segunda tienda en Colombia, en la ciudad de
Medellín, en el sector Carabobo. Al año siguiente el 2012 se dio la apertura de otras dos
tiendas en las mismas ciudades, una en el sector de Floresta en la capital colombiana y
otra en el sector Molinos de la capital antioqueña.

Crisis  crediticia...  

A fines del año 2011, comenzarían a presentarse públicamente una serie de

problemas producto de un aumento en el riesgo crediticio de la compañía. Los problemas
se acrecentarían, hasta estallar a comienzos del mes de junio, cuando el abogado Andrés
Sepúlveda Jiménez presentó un informe ante las autoridades regulatorias que acusaba la
existencia de repactaciones masivas para efectos de abultar su cartera. El Servicio
Nacional del Consumidor presentó una demanda colectiva por el reclamo de cientos de
clientes que acusaban repactaciones unilaterales.

Estas acusaciones obligaron a la empresa a anunciar una reestructuración de su

área crediticia el 9 de junio de 2011, lo cual generó el desplome de sus acciones
transadas, cayendo su valor en más de un 42% durante la primera jornada. Esto trajo
consigo que Pablo Alcalde, exgerente y presidente del directorio presentara su renuncia a
al cargo, siendo reemplazado por Heriberto Urzúa, quien comenzó a preparar las
acciones para reparar los problemas con los clientes repactados, acción que no da frutos
ya que días después, Urzúa renuncia al cargo.

El caso generó una crisis de enorme proporciones, ante lo cual la

Superintendencia de Valores y Seguros presenta una querella a 18 exdirectivos y al
exauditor de la compañía por “infringir el deber de cuidado y diligencia”. Ante los
requerimientos de la SVS, la compañía reconoció que el tamaño de las repactaciones
unilaterales era mayor al anunciado inicialmente, llegando a las 418.826 personas en un
plazo de seis años. La crisis continuó por semanas, pese a los anuncios de Álvaro Saieh
de adquirir parte de la compañía, y el 21 de julio de 2011 las acciones anotaron su valor
más bajo en siete años, cayendo un 86,31% en lo que iba del año.

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Las repactaciones unilaterales fueron realizadas a través de un software
computacional que repactaba las deudas de los clientes de forma unilateral y
automaticamente

Este sistema funcionó entre los años 2008 y 2009 programando un computador
que repactaba las deudas sin necesidad de contactos ni personales ni telefónicos, con los
clientes. El sistema era denominado como de "normalizaciones" o "renegociaciones en
línea sin contacto".

Este programa se dejaba funcionando y operando noches enteras (Batch),

modificando así la morosidad de miles de clientes, quienes por supuesto ignoraban lo que
ocurría con sus cuentas, ya que nunca se les consultó si necesitaban repactar, ni los
montos, ni algún otro tipo de información, lo que modificaba los resultados de la compañía
afectando positivamente sus índices en relación a los que realmente debía presentar.

El sistema de Normalizacion funcionaba de forma "real y no virtual". Esto significa

que cada supervisor llegaba con una cartera de más de 1.000 clientes y se la entregaba a
los ejecutivos para que las normalizaran. Sin embargo cuando estos ejecutivos
comenzaban a "ordenar" era cuando los intereses alcanzaban niveles insólitos porque los
manipulaban a su antojo. Todo esto se realizaba mediante un bono de incentivo perverso,
es decir, dinero que les llegaba a fin de mes tanto a supervisores como ejecutivos por
cumplir "metas".

Cabe señalar que cada ejecutivo repactaba alrededor de 100 cuentas morosas
diarias, sin cartas ni llamados, solo tecleando números, cuyo único objetivo era llegar a
las metas, por ejemplo si la meta era de 100 millones y solo llevaban 40 millones,
comenzaba el repactado unilateral de las deudas de los clientes hasta lograr el objetivo
propuesto.

La segunda forma consistía en convertir, por ejemplo, a un cliente moroso, en una

ganancia para la compañía. La empresa renegocia con sus clientes todo lo que tenía
pendiente -intereses, moras, gastos de cobranza, etc.- y luego todo eso se registra como
pagado por un crédito nuevo y mayor. Así la empresa, no sólo termina -por lo menos en el
corto plazo- con el cliente que tenía en calidad de moroso, sino que registraba una
ganancia financiera.

Para que la fórmula funcione es fundamental contar con muchas personas que no
tengan deudas muy grandes. En definitiva, el cliente piensa que está pagando sus débitos
anteriores y que la empresa le da una nueva "oportunidad" para comenzar, cuando en
realidad lo que hacen es endeudarlo nuevamente, con otro crédito y de mayor costo,
puesto que si la deuda original era de 100 pesos, con la renegociación termina pagando
200. De este modo se dio el increíble precio alcanzado, por ejemplo, por una plancha: 1
millón 200 mil pesos.

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El  rol  de  la  Superintendencia...  

La crisis continuó, pese a los anuncios de Álvaro Saieh de adquirir parte de la

compañía, y el 21 de julio de 2011 las acciones anotaron su valor más bajo en siete años,
cayendo un 86,31% en lo que iba del año.

La Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) dio un detallado relato de los

hechos ocurridos durante los años 2006 y 2011 en La Polar en el oficio de formulación de
cargos contra 18 ex ejecutivos de la compañía y del socio de la auditora
PricewaterhouseCoopers (PwC).

El informe señala que la empresa a partir del 2006 inicia una estrategia orientada a
poner al día a clientes que se encuentran morosos, la cual se implementa mediante la
renegociación sin consentimiento o unilateral de los créditos otorgados. Dichos clientes
que a la fecha de la renegociación se encontraban en mora, eran considerados como
clientes al día para todos los efectos, sin que además se les considerase como clientes
renegociados.

De acuerdo al SVS esta práctica se volvió “rutinaria e institucionalizada en el área

de cobranza”. Respecto a los ex directivos, la SVS señala que las repactaciones
unilaterales dieron origen a una cartera que llegó a los 500 mil clientes.
Con el fin de hacer seguimiento a la cartera, se armaron distintos “comités” que
eran integrados por ejecutivos principalmente de las gerencias de productos financieros,
corporativa de administración, de informática y logística. En 2008, detalla SVS, se formó
un comité que efectúa una primera clasificación de esta cartera, en base a colores.

La Superintendencia de Valores y Seguros asegura que Julián Moreno “tenía a su

cargo tanto la generación de créditos como la cobranza, observándose la falta de un área
destinada exclusivamente al análisis de riesgo de la cartera, que fuera independiente”.

Actualmente la Polar vive un complejo escenario, ya que la Superintendencia de

Valores y Seguros (SVS) aclaró que la norma exige que haya estados financieros para
poder aprobar el aumento de capital de US$ 210 millones que ya fue aceptado por la junta
de accionistas.

La compañía tiene plazo hasta el 31 de octubre para entregar sus estados

financieros al 31 de julio de este año, además de otros antecedentes, como el estado de
resultado y flujo efectivo, tras lo cual la SVS decidirá si están acordes con los estándares
de información que la regulación establece como necesarios.

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La  Auditora..  

La auditora PricewaterhouseCoopers, es una de las big four en el mapa de las

auditoras. Sin embargo con lo sucedido con La Polar, la SVS formuló cargos contra la
firma por su responsabilidad en este escándalo financiero. En la empresa se defienden,
dicen que son víctimas de la misma estafa que sorprendió a directivos y accionistas.

El 9 de Junio el directorio de La Polar informaba que había tomado conocimiento

de malas prácticas en la gestión de su cartera de crédito, las que se habrían efectuado de
una forma no autorizada por el directorio, cambiando radicalmente su balance. Desde ese
día, la firma de auditores más antigua de Chile permanece en el centro de la polémica. Su
rol como auditor externo de la tienda por departamentos se debate y cuestiona por haber
certificado estados financieros que camuflaban la real situación de esa compañía. Para
entonces la defensa de la auditora señalaba que al igual que el directorio, fueron
engañados por unos empleados inescrupulosos. Que una auditoría puede detectar un
error, pero que un fraude de este tipo sale a la luz sólo cuando alguien da señales de que
existe.

Pero el 13 de julio la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) estimó que

Price no hizo bien su trabajo en La Polar y formuló cargos contra la firma, contra su socio
a cargo de la revisión del balance 2010 –Luis Alejandro Joignant Pacheco– y contra 18 ex
ejecutivos y directores del retailer, por sus responsabilidades en este escándalo
financiero.

Los cargos contra PwC por la presunta infracción a las obligaciones que le
imponen la Ley de Mercado de Valores y las Normas de Auditoría Generalmente
Aceptadas cayeron como un balde de agua fría al interior de la firma. Según el ente
regulador, tanto Price como Joignant arriesgan no sólo millonarias multas, sino hasta
situaciones más extremas, como una eventual suspensión de actividades y penas
aflictivas.
 
Repercución  en  las  AFP...  

El escándalo de La Polar dejo a las AFP en una incómoda posición. La multitienda

era la única empresa en bolsa que no tenía controlador y las AFP en conjunto eran su
mayor accionista, con cerca del 25% de la propiedad. Ahora se cuestiona su rol como
inversionistas, la relevancia que alcanzan en el mercado y los criterios que aplican para
destinar los recursos de los afiliados. A su favor, juega una histórica rentabilidad. Por
Fernando Vega y Antonieta de la Fuente.

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Son el peso pesado del mercado local. Mueven 150 mil millones de dólares, cerca
del 75% del PIB del país, y su poder en el mundo de las inversiones chileno es
indiscutido. En sus 30 años de operación, las administradoras de fondos de pensiones
han sido el motor del financiamiento de los principales proyectos de las compañías
locales. Gracias a ellas, Chile cuenta hoy con un mercado profundo, donde es posible que
las empresas tengan capacidad para captar recursos sobre 1.000 millones de dólares en
un solo semestre. Y su rentabilidad, que supera el 1.200% desde su creación, avala ese
buen funcionamiento.

Sin embargo, no todo son cuentas alegres. La celebración de su trigésimo

aniversario se ha visto algo empañada por el escándalo de La Polar. Las administradoras,
que poseían en conjunto cerca del 25% de las acciones de la multitienda y que además
eran las principales tenedoras de bonos del retailer, están en una incómoda posición: se
transformaron al mismo tiempo en las mayores víctimas, pero también hay quienes las
responsabilizan por las pérdidas asumidas en sus fondos por el efecto Polar.
 

El  factor  Alcalde...  
 

Hacía por lo menos dos años que los analistas venían alertando sobre el extraño
comportamiento de esta empresa del retail. En plena crisis financiera, mientras las demás
multitiendas mostraban una caída de sus resultados, producto de las mayores provisiones
derivadas del deterioro de sus carteras de crédito, La Polar seguía mostrando
crecimientos sostenidos y sus índices de morosidad no se veían igual de golpeados que
el resto de sus competidores. Era un tema vox populi en el mercado, pero cada vez que la
empresa mostraba sus cifras, todo “calzaba” a la perfección y su cartera se veía sana. De
hecho, en más de una oportunidad, Pablo Alcalde, presidente de la compañía, salió a
defender a sus clientes diciendo que eran excelentes pagadores. “Hay un error
conceptual, los segmentos C2 y C3 no son un nicho vulnerable, son responsables y
buenos pagadores”, señaló en mayo de 2008.

Entre analistas e inversionistas, el poder de Pablo Alcalde era motivo de

comentario. Responsable del “milagro de La Polar” –con él como gerente general, la
compañía logró revertir la crisis que la tuvo al borde de la quiebra a fines de los 90–
encontraba pocas personas dispuestas a desafiar su peso al interior de la empresa.

Además, como hasta fines de 2009 había sido el gerente general, todos confiaban
en que poseía a la perfección el know-how del negocio y por ende de ahí se desprendían
los resultados de su gestión. Sin embargo, a varios les cuesta creer que no haya estado al
tanto de las prácticas de los ejecutivos que antes le reportaban directamente. En un
principio una vez descubierto el escandalo pidieron su renuncia, Alcalde no quiso incluso
esa vez contrató al abogado Jorge Bofill para su defensa.
 
 

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Actualidad...  
 
 
Como es de público conocimiento, la nueva administración dio a conocer su
proyecto hasta el 2014 a través del Plan Aconcagua. Accionistas, acreedores, clientes y
nuevos accionistas -que ingresaron a la compañía luego del exitoso aumento de capital-
fueron informados de este nuevo plan y sus tiempos de ejecución.

Aconcagua es un plan a corto plazo en el que la administración, con un plan

concreto, ha ido avanzando y alcanzando las metas impuestas. Para el año 2014 las
metas son claras: lograr ventas de 10 UF/M2 y remodelar 100 mil metros cuadrados de
tiendas, que equivalen a más del 60% del total.

En cuanto a la eficiencia en el manejo de los recursos, se logró bajar los gastos de

administración gracias a un adecuado control de gestión, al diseño e implementación de
una nueva estructura organizacional y a la definición de incentivos alineados con las meta

En 2012, la compañía se propuso potenciar sus marcas propias en vestuario,

calzado y hogar, creando un nuevo departamento de diseño con más de 30
colaboradores, quienes han incorporado todas las nuevas tendencias internacionales en
mejores productos para nuestros clientes.

Todos estos cambios fueron acompañados de un nuevo concepto de tiendas, en

las que se les da una mayor visibilidad a las marcas con corners más diferenciados y con
un mejor diseño. Este proceso de renovación de layout que comenzó en 2012, continuará
implementándose al resto de las tiendas durante 2013.

Respecto al negocio Financiero, la Superintendencia de Bancos e Instituciones

Financieras (SBIF) levantó en diciembre de 2012 las limitaciones que tenía la empresa
para las nuevas tarjetas de crédito. A partir del 17 de diciembre la compañía comenzó a
ofrecer a sus clientes nuevos y mejores beneficios, teniendo la posibilidad de competir en
igualdad de condiciones con el resto de las empresas del retail u otras entidades
financieras similares.

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WebgraIia..  
 
 
• Sitios Web

http://www.lapolar.cl

http://www.capital.cl

http://www.svs.cl

http://www.sbif.cl

http://www.vozsiglo21.cl/economia-y-sociedad

• Memorias

Memoria 2004
http://www.nuevapolar.cl/wp-content/uploads/2013/05/memoria_2004.pdf

Memoria 2005
http://www.nuevapolar.cl/wp-content/uploads/2013/05/memoria_2005.pdf

Memoria 2006
http://www.nuevapolar.cl/wp-content/uploads/2013/05/memoria_2006.pdf

Memoria 2007
http://www.nuevapolar.cl/wp-content/uploads/2013/05/memoria_2007.pdf

Memoria 2008
http://www.nuevapolar.cl/wp-content/uploads/2013/05/memoria_2008.pdf

Memoria 2009
http://www.nuevapolar.cl/wp-content/uploads/2013/05/memoria_2009.pdf

Memoria 2010
http://www.nuevapolar.cl/wp-content/uploads/2013/05/memoria_2010.pdf

Memoria 2011
http://www.nuevapolar.cl/wp-content/uploads/2013/05/memoria_2011.pdf

Memoria 2012
http://www.nuevapolar.cl/wp-content/uploads/2013/05/MEMORIA-LA-POLAR-2012-OK.pdf

**Caso confeccionado y recopilado por Docente Carlos Vadebenito Molina. Ingeniero en Finanzas UDP. MBA
© Universitat Pompeu Fabra Barcelona.

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