“AÑO DE LA DIÁLOGO Y LA RECONCILIACIÓN NACIONAL”

FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

E INGENIERIA CIVIL

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA

CIVIL

CUARTA UNIDAD DIDACTICA

CURSO: PLANIFICACION ESTRATEGICA

INTEGRANTES:
 LUJAN HUAMANTINCO JUAN CARLOS.
 ROJAS FRANCO ERICK
 RAMIREZ LOZANO ROLIN
 TAQUIRE TRINIDAD EFRAIN

DOCENTE: ING. ELEUTERIO PEREZ SAGASTEGUI

PUCALLPA – PERU

2018
LA IMPLANTACION DE LA
ESTRATEGIA
LA IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA

LA DIRECCION ESTRATEGICA
La dirección estratégica es el proceso de formulación de estrategias para el desarrollo
de la organización, buscando obtener una mayor participación en el mercado
(competitividad estratégica) y rendimientos superiores al promedio; aborda tres
cuestiones básicas en la dirección empresarial: el análisis, la formulación y la
implantación de estrategias.

LA IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA
La creación de la estrategia es principalmente una actividad empresarial, su implantación
es principalmente una actividad administrativa interna. Mientras que la formulación
exitosa de la estrategia depende de la visión empresarial, el análisis del mercado y el
juicio empresarial, la implantación con éxito depende de trabajar a través de otros,
organizar, motivar, así como desarrollar una cultura y unos sólidos ajustes entre la
estrategia y la forma como hace las cosas la organización..
La implantación de la estrategia es un reto más difícil y que toma mucho más tiempo que
la formulación de ella. Los profesionales están completamente de acuerdo en que es
mucho más fácil desarrollar un plan estratégico sólido que “hacer que funcione”.
La formulación y la implantación no son problemas independientes ya que
 Se solapan en el tiempo
 Se influyen y condicionan mutuamente
Por lo que es necesario hacer 2 ajustes

EL AJUSTE ESTRATÉGICO: Un ajuste

estratégico es el análisis que se realiza
dentro del proceso de evaluación y
selección de estrategias. De esta forma,
la empresa puede identificar las
estrategias que tienen mayor
probabilidad de adaptarse al diagnóstico
estratégico de la empresa. El ajuste
estratégico es anterior a la aceptabilidad
estratégica y a la factibilidad estratégica
dentro del proceso de la evaluación y
selección de estrategias.

EL AJUSTE ORGANIZATIVO: Es clave en el diseño organizativo desde el punto de vista

teórico y práctico y se refiere, con carácter general, a la necesidad de coherencia entre los
componentes de un sistema para su buen funcionamiento. Se puede definir, por tanto, el
ajuste o la congruencia como el grado en el que los componentes de una organización,
tanto aquellos sobre los que decide la dirección, como aquellos sobre los que no se tiene
una clara capacidad de influencia encajan entre sí de una forma coherente o consistente.

Todo esto conduce a que la implantación se vuelva un problema fundamental para

el éxito de la empresa, ya que influyen muchos factores.
Poe ello se identifica y analiza actividades necesarias para la adecuada
implantación

UN ESQUEMA QUE INTEGRA LOS DISTINTOS FACTORES QUE INFLUYEN EN EL

ÉXITOS DEL PROCESO ESTRATÉGICO, QUEDA REFLEJADO EN EL ESQUEMA DE
LAS 7-S DE MCKINSEY,
Cuya 7 factores son:
- Estrategia.
- Estructura.
- Sistemas.
- Estilo.
- Personal.
- Capacidad.
- Valores compartidos

Esto indica la:

- La complejidad en el proceso de
implantación: múltiples factores
- Interconexión entre los 7 factores: interrelación mutua, por lo que es difícil mejorar en
un factor sin que se produzcan mejoras en el otro
- Las estrategias bien diseñadas pueden fracasar por falta de atención de varios de
estos factores,
- No es obvio saber qué factores serán más críticos en cada momento o en cada
empresa

PARTIENDO DEL ESQUEMA DE LA 7-S, PODEMOS AGRUPAR LAS ACTIVIDADES

NECESARIAS EN DOS CATEGORÍAS BÁSICAS

 DEFINICION DEL SOPORTE ORGANIZATIVO.

 SISTEMA ADMINISTRATIVOS DE APOYO.

DEFINICION DEL SOPORTE ORGANIZATIVO: que consiste en preparar a la empresa

para que se adapte a la nueva estrategia y que incluye a los aspectos tales como:
- El diseño de la estructura.
- Estilo de dirección y liderazgo.
- dirección de recursos humanos.
- Gestión de la cultura

SISTEMA ADMINISTRATIVOS DE APOYO: que incluyen:

 - Sistemas de planificación.
- Sistemas de control.
- Sistemas de información.

CAUSA PRISCIPALES DEL FRACAZO DE LA IMPLEMENTACION

 Se necesita más tiempo para implantación que el inicialmente previsto

 Definición pobre de las tareas y actividades claves para la implantación y
escaso entrenamiento e instrucción de los empleados de nivel inferior.
 Factores de entorno no controlado.
 Inadecuado dirección y liderazgo de los directores de departamento.
 Inadecuado seguimientos de las actividades por parte del sistemas de
información

RESPONSABILIDADES DE LA IMPLANTACION

LAS BARRERAS HABITUALES QUE ENCONTRAMOS AL REALIZAR LA

IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA

Foco. ¿Está la organización alineada con la estrategia? ¿Tenemos medidas para medir el
grado de implantación de la estrategia?
Recursos. ¿Dedicamos los recursos necesarios? ¿Estamos realizando planes de
adaptación en toda la compañía?
Operaciones. ¿Las operaciones de la compañía soportan la estrategia? ¿Los procesos
claves dan, realmente, valor al cliente?
Equipo. ¿Conoce y entiende la estrategia? ¿Tiene capacidades para conseguirla y
predisposición para implantarla?
Información. ¿Tenemos la información adecuada para tomar buenas decisiones? ¿La
infraestructura informática soporta la estrategia definida?

DISEÑO DE DISEÑO DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

El diseño de la estructura organizacional es evaluar tomar decisiones sobre el armazón
o el esqueleto de una organización. Es una expresión de cómo la organización existe en
la realidad, señalándose quiénes realizan las funciones y tareas que les compete en la
empresa y cómo esas personas se relacionan entre sí.
Es de por sí asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales.
Asignar y utilizar recursos de la organización. Cuando los gerentes crean o cambian la
estructura, se involucran en el diseño organizacional.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y SUS ELEMENTOS

La estructura organizacional es la división de trabajo, así como los patrones de
coordinación, comunicación, flujo de trabajo y poder formal que establecen las actividades
organizacionales, es decir, la estructura organizacional tiene impacto en cómo trabajan los
administradores y las decisiones que éstos toman.
Los elementos o características estructurales de la estructura organizacional son los
siguientes:
1. La especialización: La especialización tiene que ver con el número de actividades que
se necesita para llevar a cabo una tarea.
2. La centralización: La centralización es el grado en que la autoridad de toma
decisiones se tiene concentrada en los altos niveles de la empresa, cuando se trata de
una empresa grande, o bien, en el dueño cuando se trata de una empresa de menor
tamaño.
3. La formalización: La formalización es el grado en que las organizaciones estandarizan
su comportamiento a través de reglas y procedimientos.
4. La departamentalización: La departamentalización especifica cómo se agrupan los
empleados y las actividades y las actividades llevadas a cabo por la empresa.
5. El tramo de control: Por último, el tramo de control se refiere al número de personas
que directamente le reportan a un nivel más alto. El número de empleados recomendado
para tener un adecuado manejo de personal ha cambiado a través del tiempo.

TIPOS DE ESTRUCTURAS
En la siguiente figura se pueden identificar los principales tipos de estructuras
organizacionales.
Tipos de estructuras organizacionales
Estructuras simples: Es una estructura que con frecuencia lo utilizan las empresas
nuevas, que cuenta con pocos empleados, poca formalización y poca jerarquía; donde el
dueño es el administrador.
Estructuras funcionales: Básicamente, se cuenta con un director y un grupo de
personas que lo apoyan en actividades staff y cuenta con responsables de las diversas
áreas funcionales de la empresa, tales como ingeniería, producción, compras, ventas,
mercadotecnia, contabilidad, recursos humanos, etc.
Estructuras divisionales: En este tipo de estructuras, la matriz coordina y controla las
diversas divisiones, y a menudo proporcionar servicios de apoyo, como servicios
financieros y legales. La empresa puede tener divisiones por área geográfica, tipo de
producto/servicio o por tipo de cliente.
Estructuras matriciales
La estructura matricial asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para
trabajar en uno o más proyectos. Ante su complejidad, se vuelve más difícil la
coordinación de la misma ya que habrá personas que tendrán que reportar a dos jefes. Es
decir, los empleados tendrán un jefe de departamento funcional y un jefe de producto o
proyecto, quienes comparten la autoridad.
Estructura de equipos
Es un tipo de estructura en la cual toda la organización está integrada por grupos o
equipos de trabajo, no existe una línea de autoridad gerencial de los niveles superiores a
los inferiores. Más bien, los equipos de empleados tienen la libertad de diseñar el trabajo
en la forma en que ellos consideren mejor.
Estructura de redes
Una estructura de redes es útil cuando una empresa requieres formar alianzas con otras
empresas, con el fin de fabricar un producto o servir a un determinado cliente.
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ACORDE CON LA ESTRATEGIA
SELECCIONADA
Uno de los principales elementos a considerar para establecer la estructura
organizacional de una empresa es la estrategia de la misma.
Existen diferentes tipos de estrategia:
*La estrategia que se tiene cuando la empresa se enfoca a un solo negocio.
*El enfoque basado en costos o diferenciación.
*Las estrategias cuando la empresa incursiona en varios negocios que son las estrategias
corporativas, ya sea que tenga una estrategia de diversificación relacionada o una
estrategia de diversificación no relacionada.
Estrategias para un solo negocio
Para una empresa pequeña cuya estrategia se centra en un solo negocio, generalmente
es en un solo producto.
El dueño, es el administrador, considerado como un hombre orquesta, ya que toma todas
las decisiones y está involucrado en todas las actividades de la empresa, la forma sería
una estructura simple, típica para cualquier negocio que inicia operaciones.
Existen principalmente dos tipos de estrategias a nivel de negocio
*Estrategia basada en costos
*Estrategia basada en diferenciación
Estrategia basada en costos
Empresas que optan por una estrategia de liderazgo en costos deben adoptar una
estructura funcional centralizada. Esta estrategia enfatiza eficiencia, calidad e innovación
de los procesos.
Estrategia basada en diferenciación
Es una estructura funcional descentralizada. Esta estrategia enfatiza calidad, innovación
en desarrollo de nuevos productos y enfoque al cliente.

Otras contingencias a considerar al seleccionar la estructura

Es importante mencionar, que además de la estrategia, existen otros elementos que
también tienen impacto en el diseño de una estructura organizacional adecuada. Entre los
principales elementos se pueden considerar el crecimiento de la empresa y el ambiente
que ésta enfrenta.
Crecimiento
Al pasar el tiempo, si la empresa tiene éxito, ésta comienza a crecer lo que la obliga a
modificar su estrategia y por ende su estructura.
Medio ambiente
Actualmente, ante el dinamismo, complejidad e incertidumbre del medio ambiente, lo que
se busca es flexibilidad, con el fin de adaptarse a los cambios del medio ambiente y poder
responder a los cambios en cuanto a las necesidades de los clientes.

LA DIRECCION Y EL LIDERAZGO

LA DIRECCION ESTRATEGICA
Se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través
de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Según esta definición,
la dirección estratégica se centra en la integración de la gerencia, la mercadotecnia,
las finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y desarrollo y
los sistemas de información por computadora para lograr el éxito de la empresa.
El termino dirección estratégica se emplea para referirse a la formulación, implantación y
evaluación de la estrategia, mientras que el termino Planeación Estratégica se refiere sólo
a la formulación de la estrategia.

Etapas de la dirección estratégica

El Proceso de la dirección estratégica presenta tres etapas:
 La Formulación de la Estrategia.
 La Implantación de la Estrategia.
 La Evaluación de la Estrategia.

LIDERAZGO ESTRATEGICO
La función principal de la dirección y el liderazgo es responsabilizarse de los objetivos
generales de la empresa y canalizar los esfuerzos de la persona hacia ellos.
La dirección integra y coordina esfuerzos de los miembros de la organización para poder
realizar actividades para el logro de objetivos.
El liderazgo influye en lograr la colaboración voluntaria de los miembros de la
organización es el logro de objetivos.
Es el proceso de ofrecer la dirección e inspiración necesarias para crear e implementar
una VISION, una MISION y las estrategias para lograr y respaldar los objetivos
organizacionales

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE LIDERAZGO

Representan las actividades conductuales predominantes que realizan los
administradores o seguidores o también como un conjunto de expectativas de la forma en
que una persona se conducirá para desempeñar un trabajo.
Las categorías de funciones administrativas son actividades de naturaleza interpersonal,
informativa y decisoria.
 funciones interpersonales: La función del líder es desempeñar las labores
administrativas para que opere en forma eficaz la unidad que tiene a su cargo el
director o gerente. Por lo tanto, la función de líder domina todo
el comportamiento administrativo.
Los líderes desempeñan la función de enlace al interactuar con personas externas
a la organización para fomentar información y aceptacion.

 Funciones informativas: Los líderes desempeñan la función de difusión al enviar

información al resto del personal de su unidad en la organización. Los
administradores tienen acceso a información restringida a sus subordinados.
Los administradores deben informar a su jefe (consejo de administración, diseño,
director general) y a personas externas a la unidad (otros
departamentos., clientes, proveedores).

 funciones decisorias:El líder desempeña de emprendedor al innovar e iniciar

mejoras. Los líderes frecuentemente reciben ideas de mejoramiento mediante la
función de supervisión. Por ejemplo crear nuevos productos y servicios, o mejorar
los existentes.

NIVELES:

 Nivel de análisis individual del liderazgo

El nivel de análisis individual de la teoría del liderazgo se concentra en el líder y su
relación con cada uno de sus seguidores.
 Nivel de análisis grupal del liderazgo
El segundo nivel en que se aborda la teoría del liderazgo se concentra en la relación entre
el líder y los seguidores en conjunto. A este nivel se le llama también proceso grupal, y las
teorías de este proceso se concentran en la contribución del líder a la buena marcha del
grupo.
 Nivel de análisis organizacional del liderazgo
El tercer nivel de análisis de la teoría del liderazgo se concentra en la organización. A este
nivel también se le conoce como proceso organizacional. El desempeño de la
organización a largo plazo depende de que esta se adapte debidamente al entorno,
adquiera los recursos necesarios para sobrevivir y realice un proceso de transformación
efectivo para generar sus productos y servicios.

LA DIRECCION ESTRATEGICO DE LOS RECURSOS HUMANOS

La Dirección Estratégica, que estudia las

relaciones existentes entre la estrategia Estrategia
empresarial, la gestión de los recursos humanos empresarial
y la estructura organizacional.
La DERH engloba aquellas decisiones y
acciones que conciernen a la dirección de los Dirección de Estructura
empleados a todos los niveles de la unidad de los RRHH Organizacional
negocios y que están relacionadas con el
análisis, selección y ejecución de estrategias
dirigidas hacia la creación y mantenimiento de ventaja competitiva, considerando las
estructuras organizacionales más apropiadas en cada caso.
Se trata, en suma, de identificar metódicamente donde residen las fortalezas en
recursos humanos que tiene la empresa, y definir las estrategias empresariales y las
políticas de recursos utilizando y desarrollando estas ventajas.

CARACTERISTICAS DIFERENCIADORAS DE LA DERH FRENTE A LA DIRECCION

DE RECURSOS HUMANOS NO ESTRATEGICA
Los elementos que convierten en estratégica la dirección de los RRHH se pueden
sintetizar en cuatro:
a) La orientación de los planes hacia el largo plazo.
b) Interrelación entre la DRH y los procesos estratégicos.
c) Convicción de que las políticas de DRH son claves en la consecución de los
objetivos generales de la empresa.
d) Implicación de los mandos de línea. Los mandos de línea adquieren mayor
significación y responsabilidad en la implantación de las directrices estratégicas de DRH,
especialmente en las áreas de selección, retribución y formación..
Por consiguiente, en la DERH se debe producir una integración vertical y una
integración horizontal. Es decir, debe existir una fuerte interdependencia y coordinación
entre las diferentes políticas y acciones funcionales de RRHH, y a su vez entre las
prácticas de RRHH y la estrategia de la organización y resto de políticas de la empresa.

EL PROCESO DE DERH

El proceso que sigue la DERH esquemáticamente es el siguiente:

 Diagnóstico externo Diagnóstico interno
- amenazas - Fuerzas
- oportunidades Misión - Debilidades
(referidas al factor humano de la (referidas al factor humano de la
empresa) empresa)

Formulación Cultura
Formulación de los
de los objetivos empresarial
objetivos de RRHH
y estrategias
generales Formulación de las
• estrategias de RRHH
•
•
• Implantación de las
estrategias de RRHH
Control
general Control de RRHH

Como puede observarse, no difiere del proceso general de Dirección Estratégica de la

Organización.
En este proceso se puede constatar la continua interdependencia que existe entre el
proceso estratégico general de la empresa y el particular de RRHH.

CULTURA ORGANIZACIONAL
Es la unión de normas, hábitos y valores que, de una forma u otra, son compartidos por
las personas y/o grupos que dan forma a una institución, y que a su vez son capaces de
controlar la forma en la que interactúan con el propio entorno y entre ellos mismos. Es
decir, el comportamiento de la empresa dependerá de la forma en la que se apliquen unas
normas u otras por parte de sus integrantes.
La cultura organizacional, es una expresión designada al determinado concepto de cultura
que adopta una organización.

IMPORTANCIA
La cultura organizacional es una herramienta muy poderosa para crear un
direccionamiento estratégico favorable.

 Permite establecer criterios y reglas de acción para un mejor desempeño.

 Moldea a sus miembros y establece parámetros de conducta.
 Facilita la traducción y articulación de objetivos generales

TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura organizacional fuerte:
Todo el personal de la empresa se encuentra convencido de los valores y
creencias de la organización; es compartida por todos sus miembros.
Cultura organizacional débil:
Hay poco convencimiento con los valores organizacionales y el
control se ha de ejercer a través de exhaustivos procedimientos
y consiguiente burocracia, es decir, los valores son impuestos.
El grado de fortaleza y debilidad de la cultura está en relación a
la capacidad que yo tengo para crear nuevos valores, a la
capacidad para realizar cambios significativos en la
organización.

Herramientas para transmitir la cultura organizacional

 Cuando pongo la misión, la visión y los valores en el fondo de pantalla de todos los
colaboradores de la empresa, estoy creando cultura, estoy fomentando cultura
organizacional.
 Cuando capacito a los empleados estoy creando cultura.
 Cuando consulto las opiniones de mis colaboradores.
 Cuando le doy valor a lo que ellos opinan o piensan, estoy fomentando, creando
cultura.
 Cuando se por lo menos el nombre del portero.
 Cuando saludo a todos los colaboradores por igual, sin importar la jerarquía.

SISTEMAS DE CONTROL DE
GESTIÓN
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN

Un Sistema de Control de Gestión (SCG) es una estimulación organizada para que los
“managers” descentralizados tomen sus decisiones a su debido tiempo, permite alcanzar
los objetivos estratégicos perseguidos por cada empresa. Para mantener la eficiencia
organizativa y facilitar la toma de decisiones es fundamental controlar la evolución del
entorno y las variables de la propia organización que pueden afectar su propia
supervivencia.
El sistema de control de gestión como conjunto de procedimientos que representa un
modelo organizativo concreto para realizar la planificación y control de las actividades que
se llevan a cabo en la empresa, queda determinado por un conjunto de actividades y sus
interrelaciones, y un sistema informativo (SÍ).

¿QUÉ ES EL CONTROL DE GESTIÓN?

El control de gestión es un proceso que tiene por finalidad evaluar y medir los objetivos
que se establecen previamente por parte de la dirección o gerencia dentro de una
empresa.
El control de gestión es un indicador que mide las consecuencias de las acciones que se
implementaron en el pasado. Estos datos deben ser reales, fiables y claros para evitar
interpretaciones erróneas.
Además, permite determinar si la organización tiene éxito o si es preciso realizar algunos
cambios y mejoras. Específicamente el control de gestión apunta a la planificación y
obtención de los objetivos en relación al presupuesto pautado en el corto plazo.
CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL DE GESTIÓN

 Objetivo
El concepto de control de gestión comienza a tener relevancia junto con el creciente
mercado y la alta competitividad. Esto provocó que las empresas pongan especial
atención en cada detalle (tanto interno como externo) para minimizar sus errores y poder
ser cada vez más competitivos..
 Control
Tal como la palabra lo indica esta característica se basa en la observación, medición y
corrección del proceso, teniendo siempre en cuenta el costo y la calidad.
 Competitividad
El parámetro de la competitividad debe tenerse en cuenta en cualquier empresa que
desee marcar la diferencia con el resto. Y esto no es posible si no se realiza un análisis
minucioso del competidor. Existen dos tipos de competencia:
 Competencia directa: Es aquella que posee un producto o servicio de
características similares al que posee la empresa en cuestión.
 Competencia indirecta: Es aquella competencia que no posee un producto o
servicio similar pero que en uno o más puntos logra ser un reemplazo para el
consumidor.

 Planificación
En el control de gestión es importante determinar qué es lo que se va a implementar. Por
tanto la planificación debe ser minuciosa, precisa y clara con objetivos cuantificables. Para
ello la empresa puede hacer uso de políticas, campañas o programas.
 Organización
Es imprescindible una correcta organización. Para ello la empresa puede hacer divisiones
en diferentes unidades directivas..
 Funcionamiento
Para que un sistema de control de gestión sea viable, debe ser comprensible, es decir
claro en su redacción y de fácil acceso para la compañía. A su vez debe ser rápido,
flexible y económico.
 Condiciones de competitividad actuales
Toda empresa debe hacer foco en diferentes variables como:
- Costos y gastos
- Comunicación
- Transporte
- Productos y/o servicios
Un control de gestión adecuada tiene en cuenta todas estas variables para lograr las
metas que como organización la empresa se puso en el corto, mediano o largo plazo.
 El criterio de eficiencia
Este criterio se evalúa teniendo en cuenta la cantidad de recursos que se habían
destinado para la utilización de una determinada tarea en relación con los recursos reales
o utilizados. Existe una mayor eficiencia cuando los recursos reales son inferiores a los
recursos primeramente pautados.
  El criterio de efectividad
Tiene en cuenta el cumplimento de los objetivos. La efectividad es la relación que se
establece entre los objetivos pactados y los reales. Sin embargo tener en cuenta está
única variable puede llevar al fracaso de la empresa.
 El criterio de la eficacia
Este factor expone el impacto del servicio o producto que la empresa produce. Hace
referencia a que el producto debe ser el adecuado en cuanto a cantidad y calidad con el
objetivo de satisfacer al cliente.

IMPORTANCIA DEL CONTROL

1. Establece medidas para corregir las actividades de tal forma que se alcancen los
planes exitosamente.
2. Se aplica a todo, a las cosas, a las personas, y a los actos.
3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones
para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
4. Determina responsabilidades dentro de las áreas administrativas.
5. Proporciona información acerca de la ejecución de los planes, sirviendo como
base al reiniciarse el proceso de la planeación.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y

consecuentemente, en el logro de una mayor productividad de todos los recursos de la
empresa.

TIPOS DE CONTROL EN FUNCIÓN DE LA COMBINACIÓN DE MECANISMOS PARA

ADAPTARSE AL ENTORNO Y FACILITAR EL CONTROL INTERNO

 Control Familiar
Este tipo de control es utilizado en organizaciones generalmente pequeñas y muy
centralizadas en las que la gestión de la empresa se basa fundamentalmente en el
liderazgo y la supervisión directa del ejecutivo superior, que normalmente es el
propietario, se produce en actividades rutinarias no formalizadas; “cultura” es el principal
mecanismo de control, ya que no existen o son muy limitados, los controles formales y
toda la acción de control se basa en el liderazgo,
 Control Burocrático
Este tipo de control implica una alta formalización y la descomposición de las tareas y
actividades en elementos fácilmente definibles y repetitivos pero no significa la
descentralización de las decisiones. La base del control burocrático está constituida por la
contabilidad financiera, la elaboración rutinaria de presupuestos y el cálculo de costos. En
el caso de los presupuestos, estos son realizados y aplicados sin efectuar posteriormente
un análisis de las desviaciones producidas. En el caso del cálculo de costos, estos se
utilizan generalmente para determinar el costo de los productos o servicios de la empresa.
 Control por Resultados
Este tipo de control es utilizado en aquellas empresas cuyas actividades son
relativamente rutinarias y altamente competitivo, por lo que requiere contar con una
estructura descentralizada y contar con una estrategia clara a desarrollar en el tiempo. El
control por resultados implica definir claramente los centros de responsabilidad y, por
ende, el registro de informes de gestión debe ser diseñado de tal forma de facilitar la toma
de decisiones, tanto a niveles de cada centro, como a nivel global de la empresa.
 Control Específico
Cuando la empresa es altamente descentralizada y en las que es difícil formalizar tareas y
actividades. La base del control se encuentra en la supervisión directa y en la confianza
interpersonal. Una empresa característica en la cual se aplica este tipo de control, está
constituida por un pequeño laboratorio de investigación.

TIPOS DE CONTROL EN FUNCIÓN DEL MOMENTO DE SU APLICACIÓN

El control de gestión puede realizarse antes, durante o después de los procesos de
transformación de recursos

 Control Previo
Es un control previo que se realiza antes de que el trabajo se ejecute. Esto significa que
en el fondo, es un control de tipo preventivo ya que su objeto es eliminar las desviaciones
antes de que estas se presenten.
 Control Concurrente o de Proceso de Transformación
Este control se realiza a medida que se están ejecutando las labores inherentes de un
trabajo específico. Tradicionalmente está relacionado con el empleo humano, rendimiento
de equipo y con ello la aparición de los departamentos
 Control Posterior
Algunos denominan también control de retroalimentación dado que su objetivo es obtener
información después de que el personal ha trabajado en la realización de una
determinada labor.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

¿QUÉ ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

La Planificación Estratégica, es el escenario principal donde se elaboran Objetivos de

largo plazo y la respectiva Estrategia para alcanzar dichos objetivos, para lo cual existen
una serie de metodologías, la más frecuente en nuestro medio es
el análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y Amenazas.

El CMI es una herramienta que ayuda a traducir la estrategia y/o visión de largo plazo de
una empresa en un conjunto de objetivos operativos (entendiendo operativo
como acciones de corto plazo) que permitan gestionar la estrategia, desde el corto hasta
el largo plazo, a través de indicadores de actuación.
Dicho de otra manera gestiona las estrategias de la empresa para alcanzar los objetivos,
el CMI gestiona el objetivo estratégico y/o la estrategia dependiendo como la enfoque la
empresa. Por eso es que denominado al CMI como un sistema de gestión estratégica.

El CMI no es un Sistema de Control, como muchas empresas y profesionales afirman, al

pensar de este modo le quitamos la esencia misma de esta herramienta, ya que fue
diseñada para administrar la estrategia de largo plazo de la empresa y no para controlar
determinadas acciones administrativas.

COMO DISEÑAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

Para diseñar el CMI, primero la empresa debe haber elaborado
sus objetivos y estrategias de largo plazo, esto normalmente a través de
la Planificación Estratégica, si los cuenta entonces se puede diseñar el CMI, lo que se
hará es descomponer la estrategia de la empresa en acciones concretas, estas acciones
se las organiza (o sistematiza) en cuatro áreas genéricas, que son la Financiera,
del Cliente (o Comercial), los Procesos Internos y Aprendizaje- Formación interna de
la empresa, llamaremos a estas áreas perspectivas aplicando el lenguaje del CMI.
Estas acciones deben estar vinculadas unas entre otras o bajo una secuencia que debe
ser de CAUSA Y EFECTO (en el CMI relación causa y efecto), explicaremos este punto
más adelante.

MAPA ESTRATÉGICO

Estas perspectivas permiten relacionar la estrategia con los objetivos financieros, las
proposiciones de valor para el cliente, los indicadores de los procesos internos y los
aspectos cualitativos ligados a la innovación y el conocimiento, el mapa estratégico se
basa en varios aspectos:
 Gestión de operaciones
Como responsable de producir y distribuir los productos y servicios a los clientes.
 Gestión de clientes
Para apoyar las relaciones con los clientes de cara a satisfacer mejor sus necesidades
y fidelizarles.
 Innovación
Permite desarrollar nuevos productos, servicios, procesos y procedimientos,
relaciones, etc.
 Procesos reguladores y sociales
Logra la adaptación a las regulaciones y normativas sociales, a sus expectativas y
construir y consolidar grupos, comunidades internas y externas más fuertes.
 Aspectos simultáneos y complementarios
Ya que cada uno de los grupos de procesos definidos en el apartado anterior consigue
beneficios en diferentes períodos de tiempo: desde el corto plazo (gestión de
operaciones) hasta el largo plazo (reguladores y sociales), se hace preciso simultanear
 la puesta en marcha de al menos un tema estratégico en cada uno de los anteriores
grupos.
 Valor de los activos intangibles
Los tres componentes en que los autores dividen la perspectiva (capital humano, de
información y organizativo), que suponen el capital intangible, deben alinearse con la
estrategia para movilizar todo el potencial de cambio de la empresa en la dirección que
interesa a ésta.
Ahora bien fíjense en la gráfica siguiente como se ha descompuesto la estrategia en siete
objetivos estratégicos (acciones concretas), y las mismas fueron ordenadas como un
mapa estratégico relacionadas bajo un enfoque de causa y efecto.

RELACIÓN CAUSA Y
EFECTO
Si realizamos Planes
de Incentivos, entonces
mejoraremos la satisfacción de los empleados, Si mejoramos la satisfacción de los
empleados, entonces produciremos un Servicio de Calidad, si obtenemos una calidad en
el servicio, entonces lograremos la satisfacción del cliente, si logramos la satisfacción del
cliente, entonces provocaremos la fidelidad del cliente, si tenemos la fidelidad del cliente,
entonces se generara un crecimiento en las ventas, si tenemos un crecimiento en las
ventas, entonces aumentaremos la rentabilidad de la empresa.

INDICADORES DEL CMI

Por eso cada objetivo estratégico (es decir las acciones concretas), debe contar con un
indicador, en algunos objetivos estratégicos, se tiene la dificultad de saber cómo medirlos,
este punto lo ampliare posteriormente.
PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Cliente es la razón de ser de cualquier negocio. Ante esta afirmación, es comprensible
que los métodos y estrategias que las empresas utilicen, tengan presente la visión del
cliente. Satisfacer las necesidades del cliente es uno de los principales objetivos que las
empresas se plantean, o por lo menos debería serlo, si se quiere garantizar la
supervivencia de la empresa. Qué indicadores seleccionar
Es aconsejable seleccionar un número relevante de indicadores, pero excederse, pues
podría ser contraproducente; además, estos deben ser medibles o valorables. Los
indicadores de cliente deberán dar respuesta a una serie de cuestiones básicas,
relacionadas con el mercado y la competencia, como:
La perspectiva del cliente del cuadro de mando integral define 5 estrategias a seguir:
 Cuota del mercado
 Incremento de cliente
 retención del cliente
 Satisfacción del cliente
 Rentabilidad del cliente
PERSPECTIVA FINANCIERA
Se centra en el crecimiento y la rentabilidad del negocio principalmente en el valor
agregado económico, es decir como generamos valor para nuestros accionistas.

¿Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros accionistas?. ¿Cómo
nos ven los accionistas? Esta perspectiva valora uno de los objetivos más relevantes de
organizaciones con ánimo de lucro, que es, precisamente, crear valor para la sociedad.

Ahora son tres las principales fases que puede adoptar una organización dentro del
ámbito financiero, estas son:
Fase de crecimiento expansión:
En esta fase se suelen lanzar nuevos productos o
servicios, se abordan nuevos mercados, se
amplía la capacidad, etc

Fase de mantenimiento o sostenibilidad:

Los retornos del capital invertido son mucho más
elevados y sigue siendo atractivo invertir en el
negocio. El principal objetivo es la máxima rentabilidad con la menor inversión; los
objetivos se definen en torno a indicadores de productividad y rentabilidad

Fase de madurez o recolección:

En esta fase el mercado se encuentra saturado y la empresa ya no crece más. Es en esta
fase donde ha de recolectar el fruto de lo generado en las otras dos fases. Las
inversiones realizadas en esta ocasión son meramente de mantenimiento del propio
activo.

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

Estamos ante una de las perspectivas elementales, relacionada estrechamente con la

cadena de valor por cuanto se han de identificar los procesos críticos estratégicos, para el
logro de los objetivos planteados en las perspectivas externas: financiera y de clientes.
Dicho de otro modo: ¿Cuál debe ser el camino a seguir para alcanzar la propuesta de
valor definida para la clientela y cómo mantener satisfechos a mis accionistas?
Debe conocerse perfectamente la cadena de valor de la empresa, sólo así se podrán
detectar necesidades y problemas.

Margen: El valor íntegro obtenido menos los costes en los que se ha incurrido en cada
actividad generadora de valor conforma dicho Margen.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Identifica la estructura que la organización debe construir para crear una mejora y
crecimiento a largo plazo. Sus fuentes principales son las personas, los sistemas y los
procedimientos de la organización asociados con la formación de recursos humanos Las
medidas basadas en los empleados incluyen la satisfacción de los mismos (cliente
interno), retención entrenamiento y competencias de los empleados.