ADMINISTRACIÓN DE

OPERACIONES

Este material es una recopilación de conceptos y ejercicios seleccionados de los textos guías, documentos
complementarios y páginas web sugeridas en el sílabo de la materia de Administración de Operaciones
para la carrera de Ingeniería Comercial de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad de
Guayaquil.
2017-2018 CII

1
CONTENIDO
1. FUNCIÓN DE LOS SISTEMAS DE OPERACIONES Y PRODUCTIVIDAD
2. PLANEACIÓN Y GESTIÓN DE LOS SISTEMAS DE OPERACIONES
3. GESTIÓN DE INVENTARIOS
4. SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD

2
INTRODUCCIÓN

La administración es la realización de las actividades a través del esfuerzo ajeno. La administración florece
desde la época antigua, mediante los clanes, tribus y agrupaciones aborígenes, quienes se organizaban a
través de un jefe, el mismo que coordinaba y cooperaba a la vez, para satisfacer sus necesidades
prioritarias (alimentación, vestimenta y vivienda). En la época media, la administración se pone en marcha
en los talleres artesanales, los mismos que crearon sus propias herramientas de trabajo, tales como: El
telar de madera, la máquina hiladora de madera, etc.

En la etapa de la revolución industrial, la administración evoluciona en todos los sistemas, es decir, cambia
lo manual por lo mecanizado, siendo su creador el Ingeniero francés James Watts, el denominado padre
de los inventos. En la época moderna se aplica la administración conjuntamente con la tecnología. En el
siglo XX, Henry Fayol, Frederick Taylor y sus seguidores contribuyeron al ordenamiento del proceso
administrativo. Con el pasar de los años se producen nuevas teorías, post modernistas y criterialistas que
se manejan en contextos locales y globales.

El campo del sistema de operaciones es amplio y dinámico. Parte de un conjunto sistémico, de naturaleza
científica que permite el estudio de los distintos fenómenos del comportamiento organizacional en su
integralidad, incide de manera directa en la calidad de vida de personas, organizaciones y la competitividad
del país en un mundo globalizado.

Figura 1. Proceso Administrativo

3
 1. FUNCIÓN DE LOS SISTEMAS DE OPERACIONES Y PRODUCTIVIDAD

En cualquier sociedad industrial encontramos producción manufacturera. Sin embargo, la creciente

organizaciones, las cuales abarcan desde equipos importancia económica de una amplia gama de
deportivos, escuelas e iglesias hasta hospitales, actividades comerciales no manufactureras amplió al
instituciones jurídicas, bases militares y empresas alcance de la administración de operaciones como
grandes y pequeñas. Estos grupos formales hacen función. Hoy, el término administración de
posible que las personas produzcan una amplia operaciones se refiere a la dirección y el control de
gama de productos y servicios que rebasaría la los procesos mediante los cuales los insumos se
capacidad de cualquier individuo aislado. La transforman en bienes y servicios terminados. Esta
administración de operaciones es decisiva para cada función es esencial para los sistemas que producen
tipo de organización, porque una organización sólo bienes y servicios en organizaciones con y sin fines
puede alcanzar sus metas mediante la acertada de lucro.
dirección de personas, capital, información y
materiales. Como lo ilustra la siguiente figura, la administración
de operaciones forma parte de un sistema de
En una época, el término “administración de producción.
operaciones” se refería principalmente a la

Figura 2. La Administración de Operaciones en el Sistema de la empresa

4
Un sistema consiste en insumos, procesos, rendimientos obtenida de fuentes internas y
productos y flujos de información, que lo conectan externas. La participación de ellos tiene lugar no
con los clientes y el ambiente externo. sólo cuando reciben los productos, sino también
cuando toman parte activa en el proceso, como en
Los insumos incluyen recursos humanos el caso de los estudiantes que participan en una
(trabajadores y gerentes), capital (equipo e discusión en el aula. La información sobre
instalaciones), materiales y servicios comprados, rendimiento incluye informes internos acerca del
tierra y energía. Los círculos numerados servicio a clientes o la administración de inventarios,
representan las operaciones por las que deben e información externa procedente de
pasar los productos o los servicios, y en los cuales investigaciones del mercado, informes del gobierno
se usan procesos. o llamadas telefónicas de proveedores. El gerente
de operaciones necesita todo tipo de información
Un proceso es cualquier actividad o grupo de para dirigir el sistema de producción.
actividades mediante las cuales uno o varios
insumos son transformados y adquieren un valor La figura anterior no sólo se aplica a una empresa
agregado, obteniéndose así un producto para un completa, sino también al trabajo de sus diferentes
cliente. El tipo de los procesos puede variar. En una departamentos. Cada uno de estos recibe insumos
fábrica, por ejemplo, un proceso primario puede y utiliza diversos procesos para suministrar
consistir en un cambio físico o químico para productos – a menudo servicios (que puede ser
transformar materias primas en productos. En una información) – a sus “clientes”. Tanto las
aerolínea el proceso sería el transporte de pasajero organizaciones de manufacturas como las de
y equipajes de un lugar a otro. En una escuela sería servicios comprenden ahora que en una
la educación de los estudiantes. Y en un hospital la organización todos tienen clientes: clientes
curación de pacientes enfermos o heridos. Las intermedios y finales externos, y clientes internos en
instalaciones varían según el caso: un centro de la siguiente oficina, taller o departamento que
máquinas, dos o más terminales de aeropuerto, un depende de los insumos que aquél produce.
aula y una sala de hospital.
El enfoque centrado en el cliente es necesario en la
Las líneas interrumpidas de la figura representan administración de las operaciones de toda la
dos tipos esenciales de insumos: participación de organización, independientemente de que el
clientes o consumidores e información sobre producto final consista en servicios o bienes.

5
LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES COMO FUNCIÓN
En organizaciones grandes, el departamento de operaciones o producción, suele ser responsable de la
transformación real de los insumos en productos o servicios terminados.
Sus características se señalan a continuación:

Figura 3. La Administración de Operaciones como función

Las decisiones que corresponden a la dirección de operaciones pueden clasificarse según las pautas de
Schroeder, en:

Decisiones de proceso: aquellas que se

relacionan con el diseño del proceso físico de
producción:
Selección del tipo de proceso.
Elección de la tecnología.
Análisis del flujo del proceso.
Distribución de planta (layout).
Decisiones de capacidad: tienen por objeto
dotar a la empresa de la suficiente capacidad de
producción, e incluyen:
Decisiones de instalaciones.
Programación temporal de actividades.
Economías de escala.
Decisiones de insumos: aquellas relacionadas
con el sistema logístico, desde la etapa de
compras hasta el almacenaje de materias primas,
productos en proceso de fabricación y productos
terminados.
Decisiones del trabajo: aquellas relacionadas
con el aumento de productividad, diseño del
trabajo y su valoración.
Decisiones de calidad: se refieren a la
planificación y al control de calidad.

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LOS RECURSOS EN EL ÁREA DE OPERACIONES
La diferencia fundamental entre un proceso productor de bienes y uno productor de servicios es que los
insumos en el proceso productor de bienes son materiales directos o materia prima, y el producto es otro
material que resulta de la trasformación ocurrida en el proceso con la ayuda de los materiales indirectos,
que, aunque sean indispensables no forman parte del producto terminado.

En el proceso de servicios, el insumo es la persona operaciones que la gerencia debe hacer

y el cliente que solicita recibirlo; sin ellos el proceso productivos en función de los resultados
no funcionaría, pues el producto terminado es el propuestos:
mismo cliente que recibe el proceso y sale
Materiales: directos (insumos) e indirectos (apoyo)
satisfecho, regresa y trae a otros clientes; este Mano de obra: personas (desde gerentes
cliente recibe el proceso que está dado por la hasta trabajadores)
conjunción de una planta y un trabajo. En ambos Maquinarias: activos productivos
casos, los dos aspectos más importantes son el Métodos: procedimientos y sistemas
valor que se agregue en el proceso y la Medio ambiente: clima organizacional y ambiente laboral

productividad del mismo. Mentalidad: cultura organizacional y paradigmas

Moneda: dinero

Pueden conjugarse los aspectos relacionados con Estos recursos representan gran parte del capital
el proceso y los recursos que necesita; la misión y de la empresa, la inversión que se hace para luego
los objetivos deben enunciarse para que el proceso agregarle valor a los mismos en el proceso y
tenga una clara responsabilidad sobre los obtener así una utilidad vendible y una recuperación
resultados de la empresa y éstos puedan ser de la inversión con el margen de utilidad esperado,
controlados. las ganancias que harán rentable el negocio, por
tanto, el objetivo de la administración de los
Las siete emes son los recursos del área de recursos se representa en la siguiente figura:

Figura 4. Los recursos y sus objetivos

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Los japoneses llamaron la atención acerca del buen cuidado de estos recursos y su máximo
aprovechamiento, como base de la calidad total, filosofía y actitud de las personas de la organización para
el incremento de la productividad en los procesos.

El mensaje de Skinner acerca de operaciones se enuncia a continuación: “La gerencia debe prestar
atención a la actividad que concentra y es responsable del 75% de la inversión de la empresa, 80% de su
personal y 85% o más de los costos, y cuyo tratamiento por la alta gerencia debe ser fundamentalmente
estratégico y no meramente operacional”.

pFigura 5.Enemigos, exigencies y aliados de los recursos

Este mensaje hizo recapacitar a muchos sectores del empresariado occidental, que ha iniciado
recientemente un cambio de atención al área que maneja la mayor cantidad de recursos de la organización
y que le va a permitir la buscada supervivencia y competitividad en una economía globalizada.

Skinner no pretende orientar el énfasis hacia operaciones y descuidar o dejar a un lado las finanzas y el
marketing, más bien reorienta la atención de la gerencia a un área que, aunque maneja más de las tres
cuartas partes de los recursos de la organización ha sido descuidada por la gerencia occidental y pide se
le incluya en el tratamiento estratégico y no con una mirada tayloriana eminentemente táctica. Conviene
analizar cómo están direccionados estos recursos en la empresa: si 75% es inversión, o sea los activos
productivos y las existencias de insumos y productos de relativa rápida rotación; si 80% del personal, en
número, está en operaciones, es decir, 4 a 1, operativos frente a administrativos; y si 85% de los costos, o
sea inversión operativa, está por lo menos con relación al gasto.

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CADENA DE VALOR
Cadena de Valor se trata de un concepto teórico que se aplica en aquellas empresas que dan un valor
añadido al producto para el cliente final. Fue acuñado por Michael Porter, economista e ingeniero, en su
obra de 1985 Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.

El concepto hace referencia al desarrollo de actividades enfocadas a ofrecer valor al cliente final como una
herramienta de planificación estratégica. Se realiza a través de diferentes actividades tanto principales
como de soporte y tiene su base en el liderazgo en los costes de una empresa y en la diferenciación con
respecto a la competencia.

Figura 6. Cadena de Valor

Un ejemplo de aplicación de este concepto en una potenciales.

tienda de ropa, sería como sigue: Las actividades
primarias en este caso serían las siguientes:
• Logística: Hace referencia a la recepción de la
mercancía que se va a vender posteriormente. Hay
que tener en cuenta aspectos como la recepción,
almacenaje, segmentación o devolución a
proveedores.
• Ventas: Esta actividad es la más visible, ya que
comprende todo el proceso de colocación de los
productos a los clientes que entran en el
establecimiento.
• Marketing: Es el departamento que se encarga
de poner los precios, hacer campañas, descuentos
y material que capte la atención de los clientes
• Servicio post venta: Se encarga de garantizar la
satisfacción del comprador incluso después de la
transacción, para conseguir su fidelización.
En un ejemplo de cadena de valor también hay que
tener en cuenta las actividades secundarias o de
apoyo:
• Infraestructura: Los departamentos de dirección,
planificación, contabilidad y todos los recursos
necesarios para sacar adelante el negocio.
• Recursos humanos: Lleva a cabo labores de
selección, planificación o reclutamiento de los
trabajadores de la empresa.
• Tecnología: Para garantizar un buen trabajo del
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equipo humano, se encarga de la innovación y
gestión de nuevas tecnologías.
• Compras: La adquisición de los mejores
productos y selección de proveedores para su
posterior venta.
Teniendo en cuenta estas actividades se puede
crear la cadena de valor de esta tienda de ropa,
pensando en las mejores decisiones a tomar sobre
cada una de ellas. Así, la dirección de la compañía
puede decidir que una propuesta de valor en invertir
en productos de mucha calidad. Otra, sin embargo,
lo hará centrándose en el precio o incluso centrar el
esfuerzo en el equipo humano o el servicio post
venta.
No hay un solo ejemplo de cadena de valor, porque
depende de cada negocio. El objetivo es identificar
las actividades principales y secundarias de una
empresa y a través de su planteamiento realizar
propuestas que aporten un valor al usuario final y
que hagan que la empresa se sitúe como un
referente.
MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
La productividad es una medida que suele
emplearse para conocer qué tan bien están
utilizando sus recursos (o factores de producción)
un país, una industria o una unidad de negocios.
Dado que la administración de operaciones y
suministro se concentra en hacer el mejor uso
posible de los recursos que están a disposición de
una empresa, resulta fundamental medir la
productividad para conocer el desempeño de las
operaciones. En un sentido amplio, la productividad
se define como:
Productividad = Salidas / Entradas
La productividad se puede comparar en dos
sentidos. En primer término, una compañía se
puede comparar con operaciones similares de su
mismo sector o, si existen, puede utilizar datos del
sector (por ejemplo, comparar la productividad de
diferentes establecimientos de una misma
franquicia). Otro enfoque sería medir la
productividad de una misma operación a lo largo del
tiempo. En este caso se compararía la productividad
registrada en un periodo determinado con la
registrada en otro.
Se presenta un ejemplo numérico de la
productividad. Los datos reflejan algunas medidas
cuantitativas de los insumos y los productos
asociados a la generación de un producto dado.
Advierta que en el caso de la medida parcial y la
multifactorial no es necesario utilizar el total de
productos como numerador. Muchas veces es
aconsejable crear medidas que representen a la
productividad
en relación con un determinado producto que
interese. Por ejemplo, como en la ilustración 2.3, el
total de unidades podría ser el producto que
interesa a un gerente de control de producción,
mientras que el total de productos podría ser lo que
más interese al gerente de la planta. Este proceso
de agregación o desagregación de medidas de la
productividad ofrece una manera de modificar el
nivel del análisis para que se ajuste a una serie de
medidas de la productividad y a las necesidades de
mejorar.
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11
Ejemplo:
Una compañía que fabrica muebles ha proporcionado los datos siguientes. Compare la mano de obra, las
materias primas y los suministros, y la productividad total de 2007 y 2008.
2007 2008
PRODUCTO:
Valor de la producción vendida 22000 35000
INSUMOS:
Mano de Obra 10000 15000
Materias primas y suministro 8000 12500
Depreciación de equipo de capital 700 1200
Otros 2200 4800

Solución:
2007 2008
PRODUCTIVIDADES PARCIALES
MANO DE OBRA 2.20 2.33
MATERIAS PRIMAS Y SUMINISTROS 2.75 2.80
PRODUCTIVIDAD TOTAL 1.05 1.04

PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Cómo definiría usted el término “Administración de Operaciones?
2. ¿En qué consiste un sistema de producción?
3. ¿Qué tipo de decisiones deben considerar los gerentes de operaciones?
4. ¿Cómo están clasificados los recursos en el área de operaciones?
5. ¿Cuáles son los elementos de la Cadena de Valor?
6. Explique que son las actividades primarias.
7. En sus propias palabras explique que es la productividad.

TALLERES:
SISTEMA DE LA ORGANIZACIÓN
1. Grafique el sistema de una empresa que produce botellas de plástico para la industria química.
(utilice como guía la ilustración de un sistema de la figura 2).

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 2. Grafique un sistema de una empresa de servicios de asesoría en selección y capacitación del talento
humano. (utilice como guía la ilustración de un sistema de la figura 2).

TIPOS DE RECURSOS
1. Realice un mapa conceptual sobre los tipos de recursos.

CADENA DE VALOR
1. Suponga que es propietario de una tienda de objetos de decoración para el hogar ubicada en el centro
de Guayaquil. El primer paso para implementar el modelo consiste en dividir las acciones que forman
parte del proceso en primarias y secundarias, luego se gráfica y se determinan los índices de gestión
por cada proceso.
2. Suponga que es el gerente de operaciones de una empresa que recicla y exporta metales, el propietario
le ha encargado diseñar el modelo de Cadena de Valor de la empresa.
3. Determine las actividades primarias y las de apoyo de una empresa que ofrece servicios de consultoría
tributaria a sociedades, luego grafique el modelo de Cadena de Valor de la empresa.

PROBLEMAS
1. Usted es gerente de operaciones y le preocupa poder cumplir con los requisitos de ventas en los meses
entrantes. Le acaban de presentar el siguiente informe de producción:

ENE FEB MAR ABR

UNIDADES PRODUCIDAS 2300 1800 2800 3000
HORAS- MÁQUINA 325 200 400 320
NÚMERO DE MÁQUINAS 3 5 4 4
Encuentre la productividad mensual promedio (unidades por hora)

2. Sailmaster fabrica velas de alto rendimiento para windsurfers de competencia. A continuación, se

presenta información acerca de los insumos y los productos para un modelo: el Windy 2000.

UNIDADES VENDIDAS 1217

PRECIO DE VENTA POR UNIDADES $1700
TOTAL DE HORAS -HOMBRE 46672
TARIFA SALARIAL $12/hora
TOTAL DE MATERIALES $60000
TOTAL DE ENERGÍA $4000

Calcule la productividad de ingresos por ventas/egresos por mano de obra.

13
3. Acme Corporation recibió los datos que se presentan a continuación para su unidad de producción de
jaulas para roedores. Encuentre la productividad total.

PRODUCTO INSUMO
50000 JAULAS Tiempo de producción 620 horas –hombre
PRECIO DE VENTA $3.5 POR UNIDAD Salarios $7.50 por hora
Materias primas (costo total) $30000
Componentes (costo total) $15350

4. En 2015, un fabricante produjo dos clases de autos (Cherry y Wind). A continuación, se presentan
las cantidades vendidas, el precio por unidad y las horas-hombre. ¿Cuál es la productividad de mano de
obra para cada auto? Explique el o los problemas asociados a la productividad de la mano de obra.
Cantidad $/unidad
CANTIDAD $/UNIDAD
AUTOMÓVIL CHERRY 4000 unidades vendidas $8000/auto
AUTOMÓVIL WIND 6000 unidades vendidas $9500/auto
AUTOMÓVIL CHERRY 20000 horas $12/hora
AUTOMÓVIL WIND 30000 horas $14/hora

Bibliografía seleccionada:

Blamchard, David, Supply Chain Management Best Practices. Nueva York: John Wiley & Sons, 2016.

Hayes, Robert; Gary Pisano; David Upton y Steven Wheelwright. Operations, Strategy, and Technology:
Pursuing the Competitive Edge. Nueva York: John Wiley & Sons, 2014.

Hill, T.J., Manufacturing Strategy-Text and Cases. Burr Ridge; IL: Irwin/McGraw-Hill, 2000.

Slack, N. y M. Lewis. Operations Strategy. Harlow, Inglaterra y Nueva York: Prentice-Hall, 2002.

14
 2. PLANEACIÓN Y GESTIÓN DE LOS SISTEMAS DE OPERACIONES

LOS PRONÓSTICOS EN LA ORGANIZACIÓN

Los pronósticos son vitales para toda metodología de pronosticar, pero lo que debe
organización de negocios, así como para hacerse es tratar de encontrar y usar el mejor
cualquier decisión importante de la gerencia. El método de pronóstico disponible, dentro de lo
pronóstico es la base de la planeación corporativa razonable.
a largo plazo. En las áreas funcionales de Al pronosticar, una buena estrategia consiste en
finanzas y contabilidad, los pronósticos utilizar dos o tres métodos y verlos desde el punto
proporcionan el fundamento para la planeación de vista del sentido común. ¿Los cambios
de presupuestos y el control de costos. El esperados en la economía en general van a
marketing depende del pronóstico de ventas para afectar el pronóstico? ¿Hay cambios en el
planear productos nuevos, compensar al personal comportamiento del consumidor industrial y
de ventas y tomar otras decisiones clave. El privado? ¿Habrá una escasez de artículos
personal de producción y operaciones utiliza los complementarios esenciales? La revisión y la
pronósticos para tomar decisiones periódicas que actualización continuas tomando en cuenta la
comprenden la selección de procesos, la información nueva son básicas para un pronóstico
planeación de las capacidades y la distribución de exitoso.
las instalaciones, así como para tomar
decisiones continuas acerca de la planeación de
la producción, la programación y el inventario.
Tenga presente que, por lo regular, un pronóstico
perfecto es imposible. En un ambiente de
negocios hay demasiados factores que no se
pueden pronosticar con certeza. Por lo tanto, en
lugar de buscar el pronóstico perfecto, es mucho
más importante establecer la práctica de una
revisión continua de los pronósticos y aprender a
vivir con pronósticos imprecisos. Esto no quiere
decir que no se trate de mejorar el modelo o la

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TIPOS DE PRONÓSTICOS
El pronóstico se puede clasificar en cuatro tipos básicos: cualitativo, análisis de series de tiempo, relaciones
causales y simulación. Las técnicas cualitativas son subjetivas y se basan en estimados y opiniones. El
análisis de series de tiempo, el enfoque primario de este capítulo, se basa en la idea de que es posible
utilizar información relacionada con la demanda pasada para predecir la demanda futura. La información
anterior puede incluir varios componentes, como influencias de tendencias, estacionales o cíclicas, y se
describe en la sección siguiente. El pronóstico causal, que se analiza utilizando la técnica de la regresión
lineal, supone que la demanda se relaciona con algún factor subyacente en el ambiente. Los modelos de
simulación permiten al encargado del pronóstico manejar varias suposiciones acerca de la condición del
pronóstico.
A continuación, se describe una variedad de los cuatro tipos básicos de modelos de pronóstico.

I. Cualitativo: Subjetivas; de juicio. Basadas en estimados y opiniones.

Deriva un pronóstico a través de la compilación de las entradas de aquellos
que se encuentran al final de la jerarquía y que tratan con lo que se
Técnicas acumulativas pronostica. Por ejemplo, un pronóstico general de las ventas se puede
derivar combinando las entradas de cada uno de los vendedores que están
más cerca de su territorio
Se establece para recopilar datos de varias formas (encuestas, entrevistas,
Investigación de
etc.) con el fin de comprobar hipótesis acerca del mercado. Por lo general,
Mercados
se usa para pronosticar ventas a largo plazo y de nuevos productos.
Intercambio libre en las juntas. La idea es que la discusión en grupo
Grupos de consenso produzca mejores pronósticos que cualquier individuo. Los participantes
pueden ser ejecutivos, vendedores o clientes.
Relaciona lo pronosticado con un artículo similar. Es importante al planear
Analogía histórica nuevos productos en los que las proyecciones se pueden derivar mediante
el uso del historial de un producto similar.
Un grupo de expertos responde un cuestionario. Un moderador recopila los
resultados y formula un cuestionario nuevo que se presenta al grupo. Por lo
Método de Delfos tanto, existe un proceso de aprendizaje para el grupo mientras recibe
información nueva y no existe ninguna influencia por la presión del grupo o
individuos dominantes.

II. Análisis de series de tiempo: Con base en la idea de que el historial de los eventos a través del tiempo
se puede utilizar para proyectar el futuro.

16
 Se calcula el promedio de un periodo que contiene varios puntos de datos
Promedio móvil simple dividiendo la suma de los valores de los puntos entre el número de éstos.
Por lo tanto, cada uno tiene la misma influencia
Promedio móvil Puede ser que algunos puntos específicos se ponderen más o menos que
ponderado los otros, según la experiencia.
Los puntos de datos recientes se ponderan más y la ponderación sufre una
Suavización exponencial
reducción exponencial conforme los datos se vuelven más antiguos.
Ajusta una recta a los datos pasados casi siempre en relación con el valor
Análisis de regresión de los datos. La técnica de ajuste más común es la de los mínimos
cuadrados.
Muy complicada, pero al parecer la técnica estadística más exacta que
existe. Relaciona una clase de modelos estadísticos con los datos y ajusta
Técnica Box Jenkins
el modelo con las series de tiempo utilizando distribuciones bayesianas
posteriores.
(Se conoce también como X-11). Desarrollada por Julius Shiskin de la
Oficina del Censo. Un método efectivo para dividir una serie temporal en
Series de tiempo Shiskin temporadas, tendencias e irregular. Necesita un historial por lo menos de 3
años. Muy eficiente para identificar los cambios, por ejemplo, en las ventas
de una compañía.
Proyecciones de Ajusta una recta matemática de tendencias a los puntos de datos y la
tendencias proyecta en el futuro.

III. Causal: Trata de entender el sistema subyacente y que rodea al elemento que se va a pronosticar. Por
ejemplo, las ventas se pueden ver afectadas por la publicidad, la calidad y los competidores.
Análisis de regresión Similar al método de los mínimos cuadrados en las series de tiempo, pero
puede contener diversas variables. La base es que el pronóstico se
desarrolla por la ocurrencia de otros eventos
Modelos econométricos Intentos por describir algún sector de la economía mediante una serie de
ecuaciones interdependientes
Modelos de entrada/salida Se enfoca en las ventas de cada industria a otros gobiernos y empresas.
Indica los cambios en las ventas que una industria productora puede
esperar debido a los cambios en las compras por parte de otra industria
Principales indicadores Estadísticas que se mueven en la misma dirección que la serie a
pronosticar, pero antes que ésta, como un incremento en el precio de la
gasolina que indica una baja futura en la venta de autos grandes

17

IV. Modelos de simulación:
LA REGRESIÓN LINEAL PARA PRONOSTICAR LA DEMANDA
Dentro de los modelos causales o asociativos
encontramos el análisis de regresión o regresión
lineal, que es un método con enfoque
cuantitativo que nos permite pronosticar
demanda. Agrupa una variable dependiente (la
demanda) con una o más variables independientes
a través de una ecuación lineal.
Algunos datos importantes sobre éste método son:
Puedes calcular series de tiempo y relaciones
causales. En el primer caso, ubicas la demanda
El análisis de regresión en el pronóstico de demanda
Esta es la ecuación de la recta. En ella:
La b es la inclinación de la recta.
La a es la secante o la altura en la que la recta corta al eje y.
Modelos dinámicos, casi siempre por computadora,
que permiten al encargado de las proyecciones
hacer suposiciones acerca de las variables internas
y el ambiente externo en el modelo. Dependiendo
de las variables en el modelo, el encargado de los
pronósticos puede hacer preguntas como: ¿Qué
sucedería con mi pronóstico si el precio aumentara
10%? ¿Qué efecto tendría una recesión nacional
leve sobre mi pronóstico?
histórica de tu bien o servicio para que cambie en
función del tiempo. El segundo caso es cuando la
variable que pronosticas cambia en función de otra
la (variable causal).
Lineal significa que los datos del periodo anterior y
la proyección para el periodo futuro que vas a
obtener caen sobre una recta.
Si hablamos de una sola variable independiente, es
una regresión lineal simple, contrario a si son dos o
más variables independientes, donde hablaríamos
de regresión lineal múltiple.
18
La X es nuestra variable independiente.
La Y es nuestra variable dependiente, nuestro pronóstico calculado para un periodo.

Ejemplo
Un ejemplo de regresión lineal para pronosticar la demanda:
Las ventas de la empresa Pasteur durante los últimos 10 trimestres son las
siguientes:
¿Cómo pronosticar la demanda de los trimestres 13, 14 y 15 a través de
un análisis de regresión lineal?
Lo primero es estimar los parámetros. Se puede lograr con el método de
mínimos cuadrados, que permite encontrar la recta que mejor se ajusta a un
conjunto de datos dados. En este caso, este conjunto está dado por las ventas
trimestrales (variable dependiente).
La variable independiente es el tiempo. La siguiente fórmula sirve para
determinar a y b:

• La y “minúscula” es el valor “y” de cada punto de datos.

• La n es el número de punto de datos.

Conocidas las ecuaciones y el papel de las variables, se procederá a calcular el pronóstico con regresión
lineal:
En la siguiente tabla se encuentran los cálculos realizados para los 12 trimestres según lo requerido por las
ecuaciones:

19
Con los valores de la última fila de la tabla, se calculará a y b, con los cuales se obtendrán los valores de
la última columna (Y) que es la recta que más se ajusta a la demanda y.

Entonces:

Obsérvese que el valor de “b” varía de 63,64 a 63,657 siendo este último el resultado si se toman todos los
decimales de las variables que participan en su cálculo. Para tener resultados más fiables se usa el valor
de “b” calculado con todos los decimales, tal como se hizo con “a”. Obsérvese además que pasa lo mismo
con el valor calculado de “a” y el valor que se obtiene cuando en la operación están todos los decimales.
Con esta aclaración, se puede ver cómo se realiza el pronóstico de producción del trimestre 13. El mismo
procedimiento es igual para los demás trimestres.
Y=63,657(14)+72,894=964.09
Y=63,657(15)+72,894=1027.75

Eso tiene el siguiente aspecto:

20
Cuando se pronostica, siempre se desea saber qué tan exacto es el método que se ha utilizado, igual que
una medida de error de pronóstico. Para eso hay diferentes medidas que calculan el grado de error en un
pronóstico. Una medida apropiada para medir el error en regresión lineal es el error estándar de
estimación (Sy,x), que permite determinar la variabilidad en torno a la recta de regresión.

Con los datos obtenidos en la tabla, se reemplaza en la formula y obtenemos:

Error estándar del estimado Sy,x: 54,79
Esto lo interpretamos como una medida de la variabilidad o dispersión de los valores observados alrededor
de nuestra línea de regresión.
21
DESCOMPOSICIÓN CON REGRESIÓN POR MÍNIMOS CUADRADOS
La descomposición de una serie de tiempo significa encontrar los componentes básicos de la serie de
tendencia, estacional y cíclico. Los índices se calculan por estaciones y ciclos. El procedimiento del
pronóstico después invierte el proceso con el pronóstico de la tendencia y su ajuste mediante los índices
estacionales y cíclicos, determinados en el proceso de descomposición. En términos formales, el proceso:
1. Descomponer las series de tiempo en sus componentes.
a) Encontrar el componente estacional.
b) Descontar las variaciones de temporada de la demanda.
c) Encontrar el componente de la tendencia.
2. Pronosticar valores futuros de cada componente.
a) Pronosticar el componente de la tendencia en el futuro.
b) Multiplicar el componente de la tendencia por el componente estacional.

Ejemplo
Véanse aquí los datos por trimestres de los últimos 2 años. Con estos datos, prepare, mediante
descomposición, un pronóstico para el año siguiente.
Periodo Real Periodo Real
1 300 5 416
2 540 6 760
3 885 7 1191
4 580 8 760

(Observe que los valores que obtenga pueden ser ligeramente diferentes por redondeo. Los valores dados
aquí se obtuvieron con una hoja de cálculo de Excel.)
1 2 3 4 5
Periodo (x) Real (Y) Promedio Factor Demanda
del Periodo estacional s/factor estacional
1 300 358 0,527 568,99
2 540 650 0,957 564,09
3 885 1038 1,529 578,92
4 580 670 0,987 587,79
5 416 0,527 789,01
6 760 0,957 793,91
7 1191 1,529 779,08
8 760 0,987 770,21
Total 5432 2716 8,0
Promedio 679 679 1

La columna 3 es el promedio estacional.

Por ejemplo, el promedio del primer trimestre es:
22
 (300 + 416 )/ 2 = 358

La columna 4 es el promedio por trimestres (columna 3) dividido entre el promedio general (679). La
columna 5 son datos reales divididos entre el índice estacional. Para determinar x2 y xy, puede trazarse la
tabla siguiente
Demanda
Periodo (x) xy
s/factor estacional
1 568,99 1 569
2 564,09 4 1128,2
3 578,92 9 1736,7
4 587,79 16 2351,2
5 789,01 25 3945,0
6 793,91 36 4763,4
7 779,08 49 5453,6
8 770,21 64 6161,7
Total 36 5432 204 26108,8
Promedio 4,5 679

Ahora se calculan los resultados de la regresión para los datos sin factores estacionales:

,
= = 39,64
,

a= – b ̅
a = 679 – 39,64 (4,5) = 500,6

Por consiguiente: los resultados de la regresión sin los factores estacionales son:

Y= 500,6 + 39,64 x

Periodo Pronóstico Factor Pronóstico

tendencia estacional final
9 857,4 X 0,527 = 452,0
10 897,0 X 0,957 = 858,7
11 936,7 X 1,529 = 1431,9
12 976,3 X 0,987 = 963,4

Ejemplos de regresión lineal utilizando Excel:

Regresión lineal simple: https://www.youtube.com/watch?v=9L0hfVqWuss
Regresión lineal por temporadas: https://www.youtube.com/watch?v=IcSeLxFe6Vc&t=215s

PERT y CPM
El método PERT y CPM tiene muchas aplicaciones que oscilan desde la planeación y control de proyectos,
construcción de puentes edificios, desarrollos industriales, instalación de equipos electrónicos, grandes
operaciones comerciales etc.; sin embargo, lo diversificado de la aplicación del PERT y CPM ha mostrado

23
la calidad en todos estos campos, dándoles información inmediata al ámbito correspondiente para la toma
de decisión de la forma de acción más conveniente.
PERT. La traducción de las siglas en inglés significan: técnica de revisión y evaluación de programas, es
una técnica de redes desarrollado en la década de los 50, utilizada para programar y controlar programas
a realizar. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es más
importante sobre el control del costo, PERT es mejor opción que CPM.

CPM - MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA

El método de la ruta crítica CPM (Critical Path Method) es un algoritmo basado en la teoría de redes
diseñado para facilitar la planificación de proyectos. El resultado final del CPM será un cronograma para el
proyecto, en el cual se podrá conocer la duración total del mismo, y la clasificación de las actividades según
su criticidad. El algoritmo CPM se desarrolla mediante intervalos determinísticos, lo cual lo diferencia del
método PERT que supone tiempos probabilísticos.

CONCEPTOS BÁSICOS PARA DIAGRAMAR ACTIVIDADES CON REDES

Regla 1: Cada actividad se debe representar sí y sólo sí, por un ramal o arco.

Regla 2: Cada actividad debe estar identificada por dos nodos distintos. En el caso de existir actividades
concurrentes (que inicien al mismo tiempo, o que el inicio de una actividad dependa de la finalización de 2
o más actividades distintas) se debe recurrir a actividades ficticias (representadas por arcos punteados que
no consumen ni tiempo ni recursos) para satisfacer esta regla.

Por ejemplo, la actividad C para su inicio requiere que finalicen A y B. Las actividades A y B inician al
mismo tiempo.

24
FASES PARA LA PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO CON CPM

PASO 1: ACTIVIDADES DEL PROYECTO

La primera fase corresponde a identificar todas las actividades que intervienen en el proyecto, sus
interrelaciones, sucesiones, reglas de precedencia. Con la inclusión de cada actividad al proyecto se debe
cuestionar respecto a que actividades preceden a esta, y a cuáles siguen inmediatamente esta finalice.
Además, deberá relacionarse el tiempo estimado para el desarrollo de cada actividad.

PASO 2: DIAGRAMA DE RED

Con base en la información obtenida en la fase anterior y haciendo uso de los conceptos básicos para
diagramar una red, obtendremos el gráfico del proyecto:

Fb y Fd corresponde a actividades ficticias que no consumen tiempo ni recursos.

25
PASO 3: CALCULAR LA RED
Para el cálculo de la red se consideran 3 indicadores, T1, T2 y H. Estos indicadores se calculan en cada
evento o nodo (entiéndase nodo entonces como un punto en el cual se completan actividades y se inician
las subsiguientes.

T1: Tiempo más temprano de realización de un evento. Para calcular este indicador deberá recorrerse la
red de izquierda a derecha y considerando lo siguiente:
T1 del primer nodo es igual a 0.
T1 del nodo n = T1 del nodo n-1 (nodo anterior) + duración de la actividad que finaliza en el nodo n.
Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con mayor valor.

En este caso para el cálculo del T1 en el nodo 4, en el que concurren la finalización de 3 actividades, 2 de
ellas ficticias (Fb y Fd, cuyos tiempos son cero) y una es la actividad C. En este caso deberá considerarse
el mayor de los T1 resultantes:

T1 (nodo 3) + Fb = 4 + 0 = 4
T1 (nodo 2) + C = 3 + 2 = 5
T1 ( nodo 5) + Fd = 5 + 0 = 5

Así entonces, el T1 del nodo 4 será igual a 5 (el mayor valor).

T2: Tiempo más tardío de realización del evento. Para calcular este indicador deberá recorrerse la red de
derecha a izquierda y considerando lo siguiente:
T2 del primer nodo (de derecha a izquierda) es igual al T1 de este.
T2 del nodo n = T2 del nodo n-1 (nodo anterior, de derecha a izquierda) - duración de la actividad que se
inicia.

26
Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con menor valor.

En este caso para el cálculo del T2 del nodo 2, en el que concurren el inicio de varias actividades deberá
entonces considerarse lo siguiente:

T2 nodo 3 - B = 5 - 1 = 4
T2 nodo 4 - C = 5 - 2 = 3
T2 nodo 5 - D = 5 - 2 = 3

Así entonces, el T2 del nodo 2 será 3, es decir el menor valor.

H: Tiempo de holgura, es decir la diferencia entre T2 y T1. Esta holgura, dada en unidades de tiempo
corresponde al valor en el que la ocurrencia de un evento puede tardarse. Los eventos en los cuales la
holgura sea igual a 0 corresponden a la ruta crítica, es decir que la ocurrencia de estos eventos no puede
tardarse una sola unidad de tiempo respecto al cronograma establecido, dado que en el caso en que se
tardara retrasaría la finalización del proyecto.

27
Las actividades críticas por definición constituyen la ruta más larga que abarca el proyecto, es decir que la
sumatoria de las actividades de una ruta crítica determinará la duración estimada del proyecto. Puede darse
el caso en el que se encuentren más de una ruta crítica, como es el caso del problema que hemos
desarrollado.
Ruta crítica 1:

Esta ruta se encuentra compuesta por las actividades A, C y E. La duración del proyecto será de 9 horas.
Ruta Crítica 2:

28
PASO 4: ESTABLECER EL CRONOGRAMA

Para establecer un cronograma deberán considerarse varios factores, el más importante de ellos es la
relación de precedencia, y el siguiente corresponde a escalonar las actividades que componen la ruta crítica
de tal manera que se complete el proyecto dentro de la duración estimada.

FASES PARA LA PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO CON PERT

PASO 1: ACTIVIDADES DEL PROYECTO

La primera fase corresponde a identificar todas las actividades que intervienen en el proyecto, sus
interrelaciones, sucesiones, reglas de precedencia. Con la inclusión de cada actividad al proyecto se debe
cuestionar respecto a que actividades preceden a esta, y a cuáles siguen inmediatamente esta finalice.
Además, deberán relacionarse los tiempos estimados para el desarrollo de cada actividad.

29
A diferencia del método CPM, el método PERT asume tres estimaciones de tiempo por cada actividad,
estas estimaciones son:

Tiempo optimista (a): Duración que ocurre cuando el desarrollo de la actividad transcurre de forma
perfecta. En la práctica suele acudirse al tiempo récord de desarrollo de una actividad, es decir, el mínimo
tiempo en que una actividad de esas características haya sido ejecutada.
Tiempo más probable (m): Duración que ocurre cuando el desarrollo de la actividad transcurre de forma
normal. En la práctica suele tomarse como el tiempo más frecuente de ejecución de una actividad de iguales
características.
Tiempo pesimista (b): Duración que ocurre cuando el desarrollo de la actividad transcurre de forma
deficiente, o cuando se materializan los riesgos de ejecución de la actividad.

PASO 2: ESTIMAR EL TIEMPO ESTIMADO (DURACIÓN PROMEDIO) Y LA VARIANZA

Para efectos de determinar la ruta crítica del proyecto se acude al tiempo de duración promedio, también
conocido cómo tiempo estimado. Este tiempo es determinado a partir de las estimaciones como:

2
El cálculo del tiempo estimado deberá hacerse entonces para cada actividad. Por ejemplo para la actividad
A:

Además de calcular el tiempo estimado, deberá calcularse la varianza de cada actividad. El cálculo de esta
medida de dispersión se utiliza para determinar la incertidumbre de que se termine el proyecto de acuerdo
30
al programa. Para efectos del algoritmo PERT, el cálculo de la varianza se hará a partir de sus estimaciones
tal cómo se muestra a continuación:

El cálculo de la varianza deberá hacerse entonces para cada actividad. Por ejemplo para la actividad A:

Para las actividades del tabulado mencionado en el Paso 1, los tiempos estimados y varianzas serían las
siguientes:

PASO 3: DIAGRAMA DE RED

Con base en la información obtenida en la fase anterior y haciendo uso de los conceptos básicos para
diagramar una red, obtendremos el gráfico del proyecto (los tiempos relacionados con cada actividad en el
gráfico corresponden a los tiempos estimados):

31
PASO 4: CALCULAR LA RED
Para el cálculo de la red se consideran 3 indicadores, T1, T2 y H. Estos indicadores se calculan en cada
evento o nodo (entiéndase nodo entonces como un punto en el cual se completan actividades y se inician
las subsiguientes.

T1: Tiempo más temprano de realización de un evento. Para calcular este indicador deberá recorrerse la
red de izquierda a derecha y considerando lo siguiente:
T1 del primer nodo es igual a 0.
T1 del nodo n = T1 del nodo n-1 (nodo anterior) + duración de la actividad (tiempo estimado) que finaliza
en el nodo n.
Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con mayor valor.

En este caso para el cálculo del T1 en el nodo 8, en el que concurre la finalización de 2 actividades, deberá
considerarse el mayor de los T1 resultantes:

T1 (nodo 6) + G = 13 + 6 = 19
T1 (nodo 7) + H = 8 + 4 = 12

Así entonces, el T1 del nodo 8 será igual a 19 (el mayor valor).

T2: Tiempo más tardío de realización del evento. Para calcular este indicador deberá recorrerse la red de
derecha a izquierda y considerando lo siguiente:
T2 del primer nodo (de derecha a izquierda) es igual al T1 de este.
T2 del nodo n = T2 del nodo n-1 (nodo anterior, de derecha a izquierda) - duración de la actividad que se
inicia (tiempo estimado).
32
Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con menor valor.

En este caso para el cálculo del T2 del nodo 1, en el que concurren el inicio de 2 actividades deberá
entonces considerarse lo siguiente:

T2 nodo 2 - B = 6 - 6 = 0
T2 nodo 3 - C = 9 - 2 = 7

Así entonces, el T2 del nodo 1 será 0, es decir el menor valor.

H: Tiempo de holgura, es decir la diferencia entre T2 y T1. Esta holgura, dada en unidades de tiempo
corresponde al valor en el que la ocurrencia de un evento puede tardarse. Los eventos en los cuales la
holgura sea igual a 0 corresponden a la ruta crítica, es decir que la ocurrencia de estos eventos no puede
tardarse una sola unidad de tiempo respecto al cronograma establecido, dado que en el caso en que se
tardara retrasaría la finalización del proyecto.

33
Las actividades críticas por definición constituyen la ruta más larga que abarca el proyecto, es decir que la
sumatoria de las actividades de una ruta crítica determinará la duración estimada del proyecto. Puede darse
el caso en el que se encuentren más de una ruta crítica.
Ruta crítica:

Esta ruta se encuentra compuesta por las actividades A, C, E, G, I, J. La duración del proyecto sería de 22
semanas.

PASO 4: CÁLCULO DE LA VARIANZA, DESVIACIÓN ESTÁNDAR Y PROBABILIDADES

La varianza y la desviación estándar para la culminación del proyecto se relacionan con las actividades que
comprenden la ruta crítica. Así entonces, para calcular la varianza basta con sumar las varianzas de las
actividades A, C, E, G, I y J:
34
La desviación estándar corresponde a la raíz cuadrada de la varianza del proyecto, es decir:

Con la información que acabamos de obtener podemos efectuar cálculos probabilísticos de terminación del
proyecto. Por ejemplo, sí se nos pide hallar la probabilidad de que el proyecto se culmine antes de 26
semanas, procederíamos de la siguiente forma y siguiendo la teoría de distribución normal:

Buscando este valor en una tabla de distribución normal encontramos que equivale a 0,9612, es decir que
la probabilidad de culminar el proyecto en 26 semanas o menos es del 96,12%.
PASO 4: ESTABLECER EL CRONOGRAMA

Para establecer un cronograma deberán considerarse varios factores, el más importante de ellos es la
relación de precedencia, y el siguiente corresponde a escalonar las actividades que componen la ruta crítica
de tal manera que se complete el proyecto dentro de la duración estimada.

PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Para qué sirven los pronósticos en la empresa?
2. En forma general, ¿cuántos tipos de pronósticos existen?
3. ¿En qué consiste la regresión lineal para pronosticar demanda?
4. ¿Cuál es la diferencia entre el método CPM y PERT?
5. ¿Qué determina la duración total del proyecto?

TALLERES
Taller 1.
1. Las ventas para dos años de dos productos (A y B) que comercializa la empresa "Palloux" se recogen
en la siguiente tabla. En la sección inferior aparecen detallados los consumos de una serie de factores para
cada producto para el año 2016.

35
¿Cuál es la productividad de cada uno de los factores para cada producto?
¿Cuál es la productividad para cada producto? ¿Y para la empresa globalmente?

2. MEDISHURE fabrica material quirúrgico y tiene previsto crear una nueva empresa para fabricar
jeringuillas desechables, en su primer año espera una demanda para producir 4.550.000 unidades.
Para alcanzar este objetivo se le presentan tres alternativas:
Alternativa 1: emplear a 22 trabajadores a tiempo completo, con una jornada laboral de 1650 horas al año
por trabajador.
Alternativa 2: emplear a 13 trabajadores a tiempo completo, con una jornada laboral de 1850 horas al año
por trabajador.
Alternativa 3: emplear a 8 trabajadores a tiempo completo y 5 trabajadores a tiempo parcial (60%), con una
jornada laboral de 2150 horas al año por trabajador (en jornada completa).
Se pide:
a) Analizar la alternativa que presenta una productividad más favorable para la empresa
b) Expresar en términos porcentuales cuánto más productiva es la alternativa elegida respecto a las otras
dos
c) Indicar algunas razones que lo expliquen

Taller 2.
1. Dados los siguientes datos históricos de la demanda real de cierto producto, haga un análisis de regresión
por descomposición para pronosticar la demanda en el verano del 2018.
Año Estación Demanda Real
2016 Primavera 205
Verano 140
Otoño 375
Invierno 575
2017 Primavera 475
Verano 275
Otoño 685
Invierno 965

36
2.La demanda real de un producto en los tres meses anteriores fue:
Hace tres meses 400 unidades
Hace dos meses 350 unidades
El mes pasado 325 unidades

a) Si este mes la demanda real fue de 300 unidades, ¿cuál sería su pronóstico para el mes entrante?

PROBLEMAS
Regresión lineal simple
1. La demanda de audífonos deportivos ha llevado a Audiox S.A. a crecer casi 50% en el año pasado. El
número de trotadores sigue en aumento, así que Audiox espera que la demanda también se incremente,
La demanda de audífonos del año pasado fue la siguiente:
Mes Demanda (Unid.) Mes Demanda (unid.)
Enero 4200 Julio 5300
Febrero 4300 Agosto 4900
Marzo 4000 Septiembre 5400
Abril 4400 Octubre 5700
Mayo 5000 Noviembre 6300
Junio 4700 Diciembre 6000

a. Con el análisis de regresión de mínimos cuadrados ¿cuál estimaría que fuera la demanda del primer
trimestre del año entrante?

2. La tabla siguiente contiene la demanda de los últimos 5 meses; calcule el pronóstico para los 5 meses
siguientes.
Mes Demanda real
1 31
2 34
3 33
4 35
5 37

3. Pronostique los ingresos de los años 2018 al 2021 de una compañía de servicios cuyos ingresos por
ventas son como sigue:
Año Ingresos
2014 5108,8
2015 5550,6
2016 5738,9
2017 5860,0

4. El resultado de ventas trimestrales del último año y los tres primeros del año en curso son como sigue:
I II III IV
Año pasado 23000 27000 18000 9000
37
 Este año 19000 24000 15000

Pronostique las ventas esperadas para el cuarto trimestre.

5. Dado los siguientes datos históricos de demanda, realice un análisis de regresión sobre la demanda para
pronosticar la demanda en el año 2018:

Año Estación Demanda real

2016 Primavera 205
Verano 140
Otoño 375
Invierno 575
2017 Primavera 475
Verano 275
Otoño 685
Invierno 965
Método CPM
1. Las actividades a continuación se requieren un proyecto para completar un proyecto. El tiempo de
duración de cada actividad en semanas es fijo. Se solicita que estime la duración total del proyecto y
determine la ruta crítica a través del método CPM.

2. A continuación, se presenta un resumen de las actividades que requiere un proyecto para completarse.
El tiempo de duración de cada actividad en semanas es fijo. Se solicita que estime la duración total del
proyecto a través del método CPM.
Actividad Duración (sem) Actividad Predecesora
A 6 -
B 8 -
C 12 A,B
D 4 C
38
 E 6 C
F 15 D,E
G 12 E
H 8 F,G

3. En la siguiente tabla se muestran los tiempos normales e intensivos, así como sus costos asociados a
cada actividad, suponga que se recortan 4 días al proyecto, muestre cuáles actividades se abreviarían, por
orden de reducción y el consecuente costo.
Actividad Predecesora T. normal T. intensivo Costo normal Costo intensivo
A - 7 6 7000 8000
B A 3 2 5000 7000
C A 4 3 9000 10200
D BC 5 4 3000 4500
E D 2 1 2000 3000
F D 4 2 4000 7000
G FE 5 4 5000 8000

4. Panadería California está construyendo una nueva sucursal automatizada en el centro de Guayaquil.
Las actividades que se deben terminar para que la nueva panadería quede construida y el equipamento
instalado son:
Actividad T. normal Costo normal T. Intensivo Costo intensivo Precedentes
(semanas) (semanas) inmediatos
A 9 50 6 70 -
B 8 80 5 160 A
C 15 70 10 110 A
D 5 60 3 80 BC
E 10 100 6 130 C
F 2 40 1 100 DE
Determine:
a. Construya el diagrama de red.
b. La ruta crítica del proyecto.
c. Calcule el costo del proyecto.
d. ¿Cuánto sería el costo total si se desea acortar el proyecto en 4 semanas?

5. Se ha establecido que un proyecto tiene las siguientes actividades y tiempos estimados para terminarlas

39
a. Calcule el tiempo esperado y la varianza para cada actividad.
b. Dibuje el diagrama de la ruta crítica.
c. Marque la ruta crítica.

6. La tabla siguiente representa el plan de un proyecto:

No. trabajo Trabajo a m b
precedente
1 - 2 3 4
2 1 1 2 3
3 1 4 5 12
4 1 3 4 11
5 2 1 3 5
6 3 1 2 3
7 4 1 8 9
8 5, 6 2 4 6
9 8 2 4 12
10 7 3 4 5
11 9,10 5 7 8

a. Dibuje e diagrama de la red.

b. Marque la ruta crítica.
c. ¿Cuál es el tiempo esperado para terminar el proyecto?
d. ¿Cuál es el valor de Z para calcular la probabilidad?

40