Programa de Especialização em Gestão de Negócios

MUDANÇA E CULTURA ORGANIZACIONAL

Prof. Maria Candida Baumer de Azevedo| 2017
Atividade Prévia
Entreviste na organização na qual você trabalha: um recém chegado (com tempo
suficiente para ter reparado minimamente como as coisas funcionam na empresa) e um
pessoa bem antiga de casa, usando o seguinte roteiro:
• Quais são os elementos visuais apreciados aqui dentro?
• Quem são as pessoas que você mais admira aqui dentro? Pq?
• O que é celebrado, comemorado, reconhecido?
• O que é repreendido abertamente?
• O que é fundamental para crescer nessa empresa?
• O que é inadmissível aqui (que leva a demissão)?

(ao ouvir as respostas registre-as sem qualquer censura ao respondente ou juízo de

valor)

Monte uma tabela colocando lado a lado as duas respostas e escreva um parágrafo
comentando as diferenças de percepção de cada um dos dois respondentes sobre a
empresa em questão. A tabela e o parágrafo devem compor sua atividade prévia.

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Material de responsabilidade do professor
 O que é cultura?

Conhecimentos, crenças, arte, moral,

leis, costumes e quaisquer outras
habilidades e hábitos adquiridos pelo
homem como membro da sociedade

Tylor, 1924 apud Hofsted et al. 1990

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Material de responsabilidade do professor
Definição de Cultura
“Cultura é o conjunto de supostos básicos que um determinado grupo tem
inventado, descoberto ou desenvolvido para lidar com os problemas de
adaptação externa e integração interna, e que funcionam suficientemente bem
como para ser considerados válidos e ser ensinados aos novos membros como a
forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.”

Schein, 1984

“Cultura é a programação coletiva da mente que distingue os membros de

uma determinada categoria de pessoas das outras.”
Hofstede, 1990

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Material de responsabilidade do professor
Diferentes povos, diferentes culturas
 Sistemática e
organizada

Aprende-se
Compartilhada eé
permanente
CULTURA

Influencia no
Invisível Rígida ou
comportamento
maleável
Por que esse
tema?
 O choque cultural
afeta todos nós, o
que varia é o grau do
choque – menor ou
maior conforme o
nível de IC
Caminhos para superar a diferença cultural

INVESTIR NA INTELIGÊNCIA CULTURAL

Ser sensível o
suficiente
para se

ENTENDENDO AS DIFERENÇAS CULTURAIS

Somente
conhecer as adaptar com
diversas sabedoria e

OS OUTROS SE ADAPTEM A MIM

Língua inglesa culturas é sensibilidade
= dominante, suficiente a cada nova
pra que outro para resolver situação
idioma? a questão das
McDonalds – diferenças?
one fits all
funciona?

I II III
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Material de responsabilidade do professor
Inteligência Cultural

Coeficiente
intelectual

Inteligência
cultural

Coeficiente
emocional

Capacidade de interagir efetivamente através

das culturas
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Material de responsabilidade do professor Fonte: THOMAS & INKSON, 2006.
 Conhecimento
detalhado da
cultura
Atenção
constante

Adaptação de
conduta

Inteligência
cultural
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Material de responsabilidade do professor
Cultura Nacional
- Erin Meyer 8 Dimensões

Comuni Avaliaçã Persuas Lideranç Confianç Discordâ Planeja

Decisão
cação o ão a a ncia mento

1 2 3 4 5 6 7 8

Meyer, 2014

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Material de responsabilidade do professor
DIMENSÕES CULTURAIS
Dimensão

Comunicação é precisa, simples, literal, explícita. Repetições Comunicação é sofisticada, tem nuances. Entrelinhas são
Baixo contexto são apreciadas se ajudam a clarificar ideias.. Comunicar frequentes. Repetições são evitadas. Alto contexto

Feedback - abrupto, sem rodeios e em público. São utilizadas Feedback – suave, diplomático e individualmente. Palavras são
Feedback Feedback
palavras que intensificam o feedback (upgraders) – Avaliar utilizadas para amenizar críticas (downgraders) – um pouco, de
negativo direto totalmente, absolutamente, extremamente. certa forma, talvez, ligeiramente. negativo indireto

Foco no porquê. Desenvolve-se a teoria ou complexidade do Foco no como. Inicia-se com os fatos, considerações e opiniões.
Princípios – Aplicações-
conceito antes dos fatos ou opiniões. Primeiro os Persuadir Depois disso são adicionados os conceitos e explicações,
primeiro argumentos, depois as conclusões. conforme necessário. primeiro

Líderes não são pessoas especiais, é ok discordar do chefe Preserva-se a opinião do chefe, especialmente em público e sua
abertamente. Não há dependência de aprovação do chefe aprovação é esperada antes de atitudes serem tomadas.
Igualitária para tomar atitudes. É comum comunicar-se com pessoas Liderar Comunicação é feita seguindo a cadeia hierárquica. Com Hierárquica
abaixo ou acima do seu nível. clientes e parceiros deve-se sentar e falar seguindo a hierarquia.

Decisões são feitas em grupos através de concordância Decisões são feitas rapidamente, por indivíduos, geralmente o
unânime. Leva-se mais tempo para chegar a uma decisão, chefe. Há espaço para adaptações posteriores. Há, menos
Consensual mas uma vez tomada, a implementação acontece Decidir discussão, decisões são baseadas em poucas informações e há Top-down
rapidamente e ocorre de acordo com o consenso. maior flexibilidade para mudança.

Confiança sustentada pelo racional baseada em conquistas e Confiança afetiva e proximidade emocional são comuns.
Baseada em habilidades. É construída através de interações no trabalho. Amizade, diversão e vida pessoal sustentam a relação. Baseada em
As relações são construídas e sustentadas pela praticidade do Confiar Encontros sociais que inicialmente demandam tempo facilitam
tarefa contexto. demandas futuras.
relação

Ideias são discutidas publicamente e divergência de opiniões É de suma importância a preservação da harmonia do grupo. É
Confronto são esperadas. Há discordância aberta, argumentação e Discordar deselegante confrontar o ponto de vista alheio publicamente. Ir Evita confronto
conclusão. Ideias são confrontadas, não pessoas. contra uma ideia significa ir contra quem a expôs.

É comum avisar as pessoas sobre qualquer atraso. O tempo é Chegar minutos depois não significa estar atrasado. O tempo,
concreto, investido, desperdiçado, perdido, criado, desafiado. envolvimento das pessoas e finalização de transações são vistos
Tempo linear O tempo é regulador como uma fila ou seguir uma agenda. As Programar como flexíveis. Planejar é difícil pois mudanças acontecem a Tempo flexível
coisas devem ser planejadas com antecedência. todo momento.
Relatividade Cultural

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Material de responsabilidade do professor
Meyer - 8 Dimensões

1 COMUNICAR BAIXO CONTEXTO ALTO CONTEXTO

FEEDBACK FEEDBACK
2 AVALIAR NEGATIVO NEGATIVO
DIRETO INDIRETO

3 PERSUADIR PRINCÍPIOS APLICAÇÕES

PRIMEIRO PRIMEIRO

4 LIDERAR IGUALITÁRIA HIERÁRQUICA

5 DECIDIR CONSENSUAL TOP-DOWN

6 CONFIAR BASEADA EM
BASEADA EM
RELAÇÃO
TAREFA

7 DISCORDAR CONFRONTANTE EVITA CONFRONTO

8 PROGRAMAR TEMPO LINEAR TEMPO FLEXÍVEL

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Legenda: USA Brasil Alemanha China Japão França South Korea Espanha Argentina
 COMO APLICO ISSO?
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Material de responsabilidade do professor
 DIVERSIDADE CULTURAL

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Material de responsabilidade do professor
O que é cultura
organizacional? “Como fazemos as coisas
por aqui.”
Deal e Kenney, 1982

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Material de responsabilidade do professor
“Eu vim para ver, em meu tempo de IBM, que a cultura não é um
aspecto do jogo – ela é o jogo...”
Louis Gerstner, CEO IBM

“Nossa crença é que se você tem a cultura correta, a maioria das

outras coisas – como grandes serviços para o cliente, ou construir um
grande pacote de longo prazo, ou empregados e clientes apaixonados –
acontecerão naturalmente”
Tony Hsieh, CEO da Zappos.com

“Eu atribuo 30% do sucesso da empresa à tecnologia e à condução da

inovação industrial. E os outros 70%? Eu atribuo à cultura.”
Ken Iverson, Charman e CEO da Nucor Steel
ESTABILIDADE
ESTRUTURAL INTEGRADA
CULTURA

PROFUNDIDADE AMPLITUDE
Como a cultura organizacional se forma?

‘A cultura é constantemente revivida e criada por nossas interações com os

outros e moldada por nosso próprio comportamento’.
Schein, 2010

CLIENTES

COMPETIDORES

INDÚSTRIA

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Material de responsabilidade do professor
 Cultura e clima são
sinônimos?
CLIMA

Regras, rituais e clima são

manifestações da cultura
organizacional (Schein, 1985).

CULTURA

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Material de responsabilidade do professor
Clima organizacional Cultura organizacional

Estado de espírito da empresa Personalidade da empresa

Ligado ao grau de satisfação e Ligado ao grau de motivação e

lealdade dos seus membros comprometimento

Perspectiva de curto/médio prazo Perspectiva de médio/longo prazo

Simplesmente existe, não pode ser

Possui conotação de avaliação, sendo
classificada como certa ou errada,
positivo ou negativo, bom ou ruim
melhor ou pior.

Clima x cultura organizacional

Tomei (1994), Hofstede, 1998a
 Pesquisa de Cultura
- Ferramental

• Qualitativa

• Focus groups
• Entrevistas em profundidade
• Observação

• Quantitativa (mensuração da força,

concordância, profundidade)

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Material de responsabilidade do professor
Mapear a cultura organizacional, quem?

Membros internos Membros externos

Imparcialidade < >

Velocidade > <

Profundidade < >

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Material de responsabilidade do professor
Como identificar a cultura organizacional?

Verbal e não verbal

SÍMBOLOS
Imagens e objetos que significam
HERÓIS algo para a cia.

RITUAIS Layout, código de vestuário

Hierarquia

Profissões mais valorizadas, ícones

VALORES PRÁTICAS

Hofstede (1990)

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Material de responsabilidade do professor
Como identificar a cultura organizacional?

SÍMBOLOS

HERÓIS

RITUAIS Quem é valorizado - referências,

fontes de inspiração, por qual
motivo

Comportamentos apreciados
VALORES PRÁTICAS

Hofstede (1990)

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Material de responsabilidade do professor
Como identificar a cultura organizacional?

SÍMBOLOS

HERÓIS
O que é celebrado (clientes,
RITUAIS pessoas, resultados…).

Histórias, mitos e lendas (fracasso,

reestruturação…).

VALORES PRÁTICAS Atividades coletivas, tecnicamente

supérfluas mas essenciais na cultura
(integração, promoção…).

O que é reconhecido, premiado,

degradado e como isso acontece.

Hofstede (1990)

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Material de responsabilidade do professor
 Como identificar a cultura organizacional?

PASSAGEM INTEGRAÇÃO
Separação, transição e Aproximação dos
incorporação - mudança membros revivendo
de cargo, estrutura sentimentos comuns

DEGRADAÇÃO
ENGRANDECIMENTO
Valoriza o
comprometimento da
pessoas com os valores e
RITUAIS Dissolução das
identidades e poderes
sociais, reconhecimento
público dos problemas
princípios
existentes e limites

REDUÇÃO DE CONFLITO
Desvia a atenção da
RENOVAÇÃO
solução do problema ou
Ressalta ou fortalece as
atua de forma que ele não
estruturas, legitima,
interrompa,
inspira
reestabelecendo o
equilíbrio

Programa de Especialização em Gestão de Negócios

Material de responsabilidade do professor
Como identificar a cultura organizacional?

SÍMBOLOS

HERÓIS

RITUAIS
Sistemas explícitos de
reconhecimento e recompensa

Práticas de RH - seleção de pessoas

VALORES PRÁTICAS aderentes a cultura. A avaliação de
performance valoriza aqueles que
suportam a cultura e penaliza os
oponentes a ela.

Hofstede (1990)

Programa de Especialização em Gestão de Negócios

Material de responsabilidade do professor
Como identificar a cultura organizacional?

CRITÉRIOS DE CRITÉRIOS DE SELEÇÃO

DESENVOLVIMENTO

CRITÉRIOS DE PROMOÇÃO
CRITÉRIOS DE
SUCESSÃO PRÁTICAS
CRITÉRIOS DE
DESLIGAMENTO
CRITÉRIOS DE
AVALIAÇÃO

Programa de Especialização em Gestão de Negócios

Material de responsabilidade do professor
Como identificar a cultura organizacional?

SÍMBOLOS

HERÓIS
O que é inaceitável e a reação dos
RITUAIS líderes

Tolerância a erros

VALORES PRÁTICAS O que passa (ou não)

desapercebido

A que o líder dá mais atenção e

como ele aloca recursos

Hofstede (1990)

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Material de responsabilidade do professor
Por que se atentar à cultura?

CULTURA
ESTRATÉGIA

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Material de responsabilidade do professor
ESTRATÉGIA CULTURA

Produtividade Esbanjamento

Cliente Foco interno

encantado
Caso
Empresa de Call Center – Spin
off de Cia Telefônica
 PRESENÇA AUSÊNCIA

Troféu de melhor Ícones relacionados ao

operador do sistema cliente

Promoção para Promoção atrelada a

processos mais estáveis, conquista, retenção e
cumprimento de prazos, satisfação do cliente
resultado da auditoria de
processos

Celebração por tempo Celebração de novas

de atendimento vendas, aumento de
recorde contrato
Caso
Empresa de Pagamentos –
Desregulamentação do mercado
Multi bandeira
 PRESENÇA AUSÊNCIA

EC para se dirigir ao Cliente como cliente

cliente (estabelecimento
comercial)

Promoção por tempo de Reuniões focadas em

casa, evolução solucionar problemas do
tecnológica de produto, cliente, busca por
encontros para alinhar entender a necessidade
interesses internos do cliente

Celebração por recorde Celebração de novas

de transações vendas, aumento de
contrato
 Reação a
LIDERANÇA crises,
GERINDO A inconsistê
LIDERANÇA ncias
CULTURA Comporta
Acompan mento
hamento, coerente
mensuraç ao
ão e Símbolos discurso
controle CULTURA

ESTRATÉGIA
Rituais Heróis

Critérios Alocação
de de
seleção recursos

Práticas Valores

Critérios Critérios
de de
recompen demoção
sa
MANIFESTAÇÕES
Critérios
DA CULTURA de
promoção
Quem está a serviço de quem?

CULTURA MERCADO
ESTÁ A
SERVIÇO DA
ESTÁ A ESTÁ A
SERVIÇO DA SERVIÇO DO
EQUIPE ESTRATÉGIA

Programa de Especialização em Gestão de Negócios

Material de responsabilidade do professor
Cultura organizacional...
Por que esse tema?
Guardião da Cultura
• Reconhece, articula, molda e ajusta a cultura da empresa.

Personalização da
Valorização da
Construção da
Facilitação da
mudança

cultura

cultura

cultura
Programa de Especialização em Gestão de Negócios
Material de responsabilidade do professor
Programa de Especialização em Gestão de Negócios
MUDANÇA E CULTURA ORGANIZACIONAL
Prof. Maria Candida Baumer de Azevedo| 2017
Mudança é parte do cotidiano.
POR QUE MUDAR?

Independente do nome que se

dá a mudança ... Reestruturação
Redução de custo
O objetivo básico é sempre o
Melhoria de processo
mesmo: realizar mudanças
fundamentais na forma de Mudança de cultura
conduzir o negócio a fim de lidar
com um novo ambiente de
mercado, mais exigente

Programa de Especialização em Gestão de Negócios

Kotter, 1995
Material de responsabilidade do professor
COMO A MUDANÇA ACONTECE?

PROCESSOS DE
SUPORTE
GATILHO PROCESSO PRINCIPAL • informação, comunicação,
treinamento, tratamento
de oponentes

Alas, 2007

Programa de Especialização em Gestão de Negócios

Material de responsabilidade do professor
MODELOS DE GESTÃO DA MUDANÇA
Abordagem de Lewin

MUDAR
• Criar um sentimento • Institucionalização e
de necessidade de • Atitude e reforço
mudança. comportamento • Ancoragem e
• Mudar o atual estado • Novas respostas mudança
de equilíbrio. (estabilização)

DESCONGELAMENTO RECONGELAMENTO

IDENTIFICAR FORTALECER o favorável e

DIAGNÓSTICO
Forças a favor e contra a enfraquecer as forças
Forças críticas
mudança desfavoráveis

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Material de responsabilidade do professor
Lewin (1951 – Field Theory in Social Science)
Abordagem de Beckhard

Diagnóstico do problema

Estabelecer metas, estado futuro e condições organizacionais

desejadas.

Definição das atividades de transição e do envolvimento

necessário para atingir os resultados futuros

Desenvolvimento de estratégias e ações para gerir a transição

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Material de responsabilidade do professor
Richard Beckhard (1969)
Abordagem de Gilley & Maycunich

Identificar os pressupostos

Investigar as opções

Assumir compromissos

Selecionar ações apropriadas

Engajar em atividades críticas e

reflexivas
Programa de Especialização em Gestão de Negócios
Material de responsabilidade do professor
Gilley and Maycunich (2000)
 Abordagem de Roberto & Levesque

Realinhamento - das
atividades, redefinição de
Definir o objetivo de papéis e relações de
mudança poder

Aprendizagem e
mobilização - os gestores
são expostos a novas
idéias

Programa de Especialização em Gestão de Negócios

Material de responsabilidade do professor
Roberto e Levesque (2005)
 O passo a passo da Gestão da Mudança
- Kotter

1 2 3 4
Estabelecer o senso de Formar uma coalizão Definir o alvo Comunicar o alvo
urgência poderosa
 Workshops de determinação Identificação e uso dos
 Análise SWOT  Mapeamento dos dos valores centrais da principais canais de
stakeholders, líderes reais e mudança e de comunicação
 Estudos de mercado
influenciadores desenvolvimento da visão Exercícios/treinamentos de
 Benchmarks
 Criação de equipes comunicação da visão
 Consultoria, especialistas multifuncionais e multi-  Pulse check de absorção da
externos hierarquicas visão
 Team building
FERRAMENTAS ALINHAMENTO
DE PLAN. DA LIDERANÇA
ESTRAT.

5 6
Empodeirar os demais para
atuar no alvo
Diagnóstico da cultura vigente
Ajuste cultural
Mapeamento de engajamento
dos stakeholders e equipe de
projeto
Reconhecer e premiar agentes
da mudança
AUDITORIA DE
PRONTIDÃO
Planejar e entregar ganhos
de curto prazo
 Definição de milestones
alcançáveis ao longo do
projeto
 Premiação dos agentes de
alta performance
 Celebrações das conquistas
 Pulse check de efetividade
7 8
Consolidar melhorias e
produzir mais mudanças
 Desenvolver e promover
quem implantou o alvo
 Revisar os objetivos após
cada sucesso e identificar
melhorias
 Trazer para o time novos
líderes, agentes de mudança
 Pulse check de efetividade
Institucionalizar a mudança
 Identificar e comunicar
histórias de sucesso e
progresso da mudança
 Treinar novos contratados
sobre a mudança e visão
 Reconhecer e lembrar do
legado dos agentes da
mudança
 Pulse check de continuidade
LIDERANÇA E MUDANÇA
Programa de Especialização em Gestão de Negócios
Material de responsabilidade do professor
- Transformacional x Transacional (Manutenção)
Liderança

• Influência • Transações construtivas

• Motivação inspiradora • Recompensa de acordo com o
desempenho
• Estímulo intelectual
• Considerações individualizadas • Ter pessoas para entregar o que é
necessário
• Saída da zona de conforto
• Manutenção das
• Sede por mudança relações

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Material de responsabilidade do professor Barling et al., 2000; Bass & Avolio, 1988
 Estilo Perfil

Relacionamento, melhoria contínua ,

Transacional
aperfeiçoamento, estabilização.

Mudança, ruptura, saída da zona de

conforto, mudança de nível (todas as
direções)
Transformacional
Habilidade para criar e comunicar a visão
e construir comprometimento de equipe.

Programa de Especialização em Gestão de Negócios

Material de responsabilidade do professor
Perfil do líder x Desafio

Relacional, focado
em melhoria
contínua ,
aperfeiçoamento e
estabilidade.

Assertivo, visionário,
sedento pela
evolução, realizador
e inspirador.

Programa de Especialização em Gestão de Negócios

Material de responsabilidade do professor
 Qual é a primeira reação das pessoas quando se fala em
mudança?

Programa de Especialização em Gestão de Negócios

Material de responsabilidade do professor
 Resistência

Qualquer ação para manter o status quo quando há pressão para

modificá-lo.
Lewin, apud Caldas 2000

Programa de Especialização em Gestão de Negócios

Material de responsabilidade do professor
PROCESSO MENTAL DE MUDANÇA
Campo Cognitivo
(razão)
• Informar • Reforçar

I Reconhece IV Implementa
Orientação para o Orientação para o
passado II Reage III Investiga futuro

• Apoiar • Encorajar

Campo Emocional
Programa de Especialização em Gestão de Negócios
Material de responsabilidade do professor
A resistência é fruto da...
INCERTEZA

• A consequência de qualquer
mudança organizacional

• Incapacidade consciente do
indivíduo de prever algo
desconhecido com precisão

• Atribuído à falta de
informação, ambiguidade,
contradições
POR QUE INCERTEZA?
Desconhecimento
• Da lógica por trás da mudança
• O processo de implantação
• Os resultados esperados
• Medo de perder o posto,
papéis e responsabilidades
novos

Buscar compreender é um meio

de reduzir a incerteza

Programa de Especialização em Gestão de Negócios

Material de responsabilidade do professor
 ANTÍDOTO CONTRA INCERTEZA
Programa de Especialização em Gestão de Negócios
Material de responsabilidade do professor
 COMUNICAÇÃO

INFORMAÇÃO
Programa de Especialização em Gestão de Negócios
Material de responsabilidade do professor
Comunicação

• Canais
• Consciência
• Acompanhamento
• Mecanismos de feedback
• Qualidade das informações

Programa de Especialização em Gestão de Negócios

Material de responsabilidade do professor
Armenakis et al., 1993
Comunicação - Consciência

• O QUE vai acontecer

• PORQUE a mudança é necessária
• QUAL é o objetivo
• QUANDO e ONDE
• QUEM está envolvido, suas funções e importância.
Envolvimento da liderança e compromisso
• COMO conseguirá ser bem sucedida e COMO cada pessoa
pode / deve participar
• QUANTO será melhor para todos nós

Programa de Especialização em Gestão de Negócios

Material de responsabilidade do professor