Identificación de Factores de Éxito en Pequeñas y Medianas Empresas Desde El Emprendimiento Productivo

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS.
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN.
IDENTIFICACIÓN DE FACTORES DE ÉXITO EN PEQUEÑAS

Y MEDIANAS EMPRESAS DESDE EL
EMPRENDIMIENTO PRODUCTIVO.
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE

MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD
EN ESTUDIOS INTERDISCIPLINARIOS
DE PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS.
P R E S E N T A:
SARAÍ MÁRQUEZ SOTO.
DIRECTOR: DR. JUAN IGNACIO REYES GARCIA.
MÉXICO, D.F. JULIO 2015.

AGRADECIMIENTOS
A mi familia, que nunca ha dejado de creer en mí

y que gracias a su amor, paciencia y apoyo
incondicional, hoy logro alcanzar un
propósito más en mi vida.
A todos los emprendedores y empresarios que

conocí durante este proyecto, ya que gracias a sus
experiencias empresariales y de vida, puedo afirmar
que sí es posible crear cosas extraordinarias.
Al Dr. Juan Ignacio Reyes García

por haber tenido un interés constante en el
desarrollo de esta investigación, por todo su
tiempo, apoyo y compromiso profesional.
Finalmente a cada una de las personas que, durante

esta aventura, hicieron cualquier tipo de aportación
para que este trabajo pudiera ser posible.
ÍNDICE
Página
Índice de Figuras y Tablas………….…………………………………….………..….…i
Resumen……………………………………………………………………….…….........iii
Abstract…………………………………………………………………………….….…...iv
Introducción……………………………………………………………………..…………v
CAPÍTULO 1. Conexión de elementos: Idea-Emprendimiento-MiPyme.
1.1 Idea de negocio e importancia para el proceso empresarial. 1

1.2 Emprendimiento y Tipos de emprendimiento. 6
1.3 Emprendedor y Tipos de emprendedor. 11
1.4 Panorama del apoyo al emprendimiento en México. 15
1.5 La importancia del emprendimiento para crear empresas. 17
CAPÍTULO 2. Caracterización del ciclo de emprendimiento en las empresas.
2.1 El valle de la muerte, etapa crucial en la supervivencia empresarial. 22

2.2 Causas del fracaso en las primeras etapas del emprendimiento. 27
2.3 Modelos integrales para detección de factores críticos en la perdurabilidad
de una idea de negocio. 31
2.3.1 Modelos cuantitativos desde una perspectiva general. 31
2.3.2 Modelos y Técnicas administrativas para detección de factores críticos
y condicionales en el desarrollo de un negocio. 34
2.3.2.1 Modelo de Barringer. 34
2.3.2.2 Modelo Proyecto de los obvios y AMEF. 37
2.3.2.3 Técnica del Control del Dinero. 39
2.3.2.4 Modelo Canvas. 39
2.3.2.5 Modelo Conceptual de Steiner. 41
CAPÍTULO 3. Metodología.
3.1 Metodología de Investigación. 44

3.2 Método de investigación. Estudio de Caso. 45
3.3 Identificación de perfil. 46
3.4 Esbozo y creación de entrevista. 47
3.5 Búsqueda y determinación de casos. 49
3.6 Entrevistas y análisis de información. 50
3.7 Cierre de Investigación. 51
CAPÍTULO 4. Casos de Estudio y Resultados.
4.1 Presentación de Casos Entrevistados. 53

Caso 1 Remedios Mágicos. 53
Caso 2 Fumiga Tipo A. 54
Caso 3 Mevi. 55
Caso 4 Corempaque. 56
Caso 5 Arréglalo. 57
Caso 6 Pollo Real. 58
Caso 7 Nopalitoz. 59
Caso 8 iTexico. 60
Caso 9 Creartón. 61
Caso 10 Profesor Chiflado. 62
Caso 11 Enlace Azteca. 63
Caso 12 Empresa Farmo Química A. 64
4.2 Particularidad de cada caso. 65
4.3 Definición de variables utilizadas para análisis de casos. 66
4.3.1 Descripción de variables del Bloque emprendedor. 67
4.3.2 Descripción de Variables del Bloque de la empresa. 68
4.3.3 Descripción de información del Bloque de factores críticos. 69
4.4 Presentación de Resultados. 71
4.5 Integración de factores detectados. 92
Conclusiones. 98
Bibliografía. 100
Apéndices. 105
Índice de Figuras y Tablas.
Figuras Página
Fig. 1. Tipos de economías establecidas por el GEM y el Foro Económico 4

mundial en base al desarrollo económico de cada país.
Fig. 2. Clasificación de países de acuerdo a su tipo de desarrollo económico. 5
Fig. 3. Modelo que refleja la importancia de las condiciones para el 7

emprendimiento.
Fig. 4. Etapas y eventos principales del proceso del emprendimiento. 8
Fig. 5. Tipos de Emprendimientos. 9
Fig. 6. Porcentaje de existencia de establecimientos aperturados según su 19

tamaño de personal.
Fig. 7. Proceso del Nacimiento del Negocio. 24
Fig. 8. Proceso de arranque de emprendimiento y valle de la muerte. 25
Fig. 9. Técnica AMEF. 38
Fig. 10. Modelo Canvas. 40
Fig. 11. Modelos de Planeación estratégica para crear y desarrollar negocios. 42
Fig.12 . Flujo de la metodología de la investigación. 44
Fig.13. Definición de Bloques para recopilación de información. 67
Tablas
Tabla 1. Estratificación de micro, pequeña y medianas empresas en México. 18
Tabla 2. Clasificación general del tipo de causas internas y externas del 28

fracaso en el emprendimiento.
i
Tabla 3. Causas de fracaso asociadas a problemas de producto y mercado. 29
Tabla 4. Causas de fracaso asociadas a problemas de gestión. 29
Tabla 5. Causas de fracaso asociadas a problemas relacionados con 29

Recursos Humanos.

problemas financieros.

Gobierno y Entorno.
Tabla 8. Indicadores económicos y financieros relacionados con el 32

fracaso empresarial.
Tabla 9. Factores críticos en relación con crecimiento y supervivencia 35

de un negocio.
Tabla 10. Causas secundarias de selección de cada caso de estudio. 65
Tabla 11. Resultados del Bloque del emprendedor. 71
Tabla 12. Resultados del Bloque de la empresa (Hoja 1). 74
Tabla 13. Resultados de Bloque de la empresa (Hoja 2). 76
Tabla 14. Integración de Factores de Éxito (obtenidos de los doce casos). 92
Tabla 15. Integración de Vacuna -Aporte del empresario al nuevo 95

emprendedor- (obtenidos de los doce casos).
ii
Resumen
El propósito de este trabajo es identificar aquellos factores que han impactado, de

alguna manera, la supervivencia, dentro de los primeros años de vida, a una
recopilación de doce empresas. Éstas han sido seleccionadas con diversas
características de interés particular, desde su fundación hasta su consolidación
como empresa.
Estos casos de estudio de origen nacional, nacen a través de la detección de una

oportunidad comercial en su entorno. Algunas de estas empresas son micros,
pequeñas o medianas empresas en desarrollo. Actualmente, cuentan con más de
cuatro años de vida; un crecimiento en promedio del 20% sostenido en ventas y
cuentan con algún tipo de distinción particular, dentro de su mercado se catalogan
como casos de éxito nacional o internacional.
Los factores identificados, están relacionados por una parte con el impacto o el
condicionamiento que ha favorecido la idea de negocio, desarrollada por cada
empresa desde sus primeras etapas de vida. Los empresarios afirman que de
haber identificado algunos factores previamente pudieron haber ahorrado tiempo
en operación y desarrollo, si se hubieran sabido gestionar desde el principio de la
ejecución del negocio.
Se espera que dicha identificación de factores establecidos dentro del último

capítulo de este estudio, logre ser contemplado para estudios de programas
públicos de emprendimiento en materia de generación de políticas empresariales y
de emprendimiento. Todo esto, claro, partiendo del sector universitario, para
generación de modelos de perdurabilidad empresarial, principalmente para dar
hincapié a la investigación de campo, respecto a la temática de consultoría
empresarial para el desarrollo de nuevos proyectos comerciales.
iii
Abstract
The purpose of this work is identify those factors that have impacted in some way,
the survival of the enterprises in their early years of life. Taking into account 12
entities. Those, have been selected with several features of particular interest,
since their foundation until the consolidation of themselves.
This cases of study are from national origin, they were born because the detection
of a commercial opportunity in their environment. Some of them are micro, small
or medium business in development. Until today, they have lived more than four
years , and have grew in average the 20% in a constant and increasing way in
sales. Also, these 12 enterprises are particularly highlighted in their field, classified
like successful cases nationally and internationally.
The identified factors, are related in a partial way to the impact or the conditioning
that have favored the business idea, developed for every enterprise since their
early years of life. The entrepreneur affirm that if they were identified previously
some factors, they could have saved time in operation and development. Factors
like the management of the business from its beginning.
The factors that are mentioned in the last chapter of this study, hopefully are
considered for the author to be contemplated and being part of public programmes
of studies related to entrepreneurship in matters of political entrepreneur
generation.
All of this, starting from the university sector, to the generation of perdurability
business models, mainly to underline the field research, related to the consultancy
business topics to the development of new commercial projects.
iv
Introducción
La participación de las empresas como agentes económicos y sociales dentro de

cualquier economía en el mundo es importante dado que generan diversos
factores benéficos que contribuyen al desarrollo continuo de las sociedades,
industrias y países. Si bien en nuestro país se ha detectado un incremento en
apertura de negocios durante los recientes años, es aún más importante el hecho
de que el cierre de negocios refleja también una métrica en la que sólo dos de
cada diez negocios logran sobrevivir en sus primeros años de vida. Por lo tanto es
de particular interés el estudio del tema específicamente relacionado con la
detección de aquellos factores relacionados con la supervivencia empresarial en
los primeros años de vida, esto desde la generación de la idea de negocio que
impulsa a iniciar un negocio hasta lo que finalmente llega a ser una microempresa,
pequeña o mediana empresa ciertamente consolidada. Así también es importante
entonces estudiar el comportamiento y la experiencia que han tenido agentes
exitosos de este tipo, ya que son estas empresas de menor tamaño las que viven
de manera más cercana esta transformación de establecerse formalmente que por
ejemplo las grandes firmas.
El objetivo de esta investigación radica finalmente en la identificación de una serie

de factores de éxito que han funcionado en doce casos empresariales en nuestro
país. Estos factores están alineados con el nacimiento de la idea de negocio y con
aquellos momentos de crisis en los primeros años de vida de cada negocio y cómo
es que se ha sobrevivido a ello. Aunado a esto cabe mencionar que aunque el
título de este trabajo hace referencia a las pequeñas y medianas empresas, se
incluyen en los casos de estudio a tres microempresas, esto dado que éstas
actualmente se encuentran en un punto de evolución que se espera desemboque
próximamente en pequeñas empresas.
Para poder realizar dicha identificación de factores, primeramente se estableció el

perfil de las empresas que se deseaba contactar para posteriormente realizar
entrevistas semiestructuradas con cada fundador o encargado principal. El perfil
v
que se buscó estructurar corresponde a empresas con al menos cuatro años de
vida, a ideas de negocio que partieran exclusivamente de la detección de una
oportunidad comercial (lo cual dentro de la literatura se relaciona con lo que se
denomina emprendimiento productivo) y que actualmente estas empresas tuvieran
algún reconocimiento o bien una participación considerable dentro de su sector,
todo esto independientemente de la ubicación geográfica o del giro en el que se
desarrolla cada caso, ya que esto último no es punto de análisis central en dicha
investigación, sino más bien la sinergia de aquellos elementos compartidos entre
los doce casos. Así también se tuvo contacto con cámaras empresariales y se
realizó investigación en Internet para localizar micros, pequeñas y medianas
empresas galardonadas en nuestro país.
Algunos de los factores que lograron ser identificados en los resultados reflejan
por ejemplo la importancia de contar con estudios académicos ya sea en la
actividad que se desea emprender así como en la gestión de cómo llevar a cabo
un negocio; además de que esto se podría llevar en paralelo con el apoyo de
organismos de incubación en las primeras etapas de vida para complementar
algunas acciones vertebrales como la generación de un modelo de negocio
temprano o la materialización de la teoría de negocios. Otro factor interesante
también radica en el hecho de que once de los doce casos comenzaron su
emprendimiento con capital propio y aunque pasaron por momentos de crisis
sumamente fuertes lograron sobrevivir sin la necesidad de endeudarse con
organismos bancarios o de otro tipo. Así también se encuentran ciertas cualidades
que caracterizan a los fundadores, tales como el desarrollo de una propia filosofía
empresarial, la presencia constante de elementos como la pasión, la
perseverancia y la afinidad absoluta por lo que se está emprendiendo, entre otros.
Lo anterior logrará abrir nuevas líneas de investigación en nuestro país respecto a

la temática del emprendimiento productivo y su relación con diversos factores que
influyen en los primeros años de vida de los negocios.
Este trabajo de investigación consta de cuatro capítulos, a continuación se
presenta la descripción general de cada capítulo desarrollado.
vi
Dentro del capítulo 1 se presenta un contexto general acerca de la temática
relacionada con lo que es una idea de negocio, cómo es generada y la forma en
que ésta se va reflejando progresivamente en aquello que se denomina
emprendimiento. Se presentan también algunas características esenciales del
emprendimiento y de su ejecutor, el emprendedor. Finalmente se explica en qué
radica la importancia de ejecutar correctamente una idea de negocio para
convertirse en micro, pequeña o mediana empresa.
Dentro del capítulo 2 se hace una breve revisión de la literatura acerca de aquel
periodo de riesgo que contempla la ejecución de una idea de negocio hasta llegar
a un nivel de comercialización, así como algunos de los factores globales que
pueden afectar de forma positiva o negativa dicha travesía. También se presentan
algunos modelos y estrategias que apoyan el control y la prevención de dichos
factores recopilados dentro de la literatura.
Dentro del capítulo 3 se presenta el proceso de la metodología de investigación

aplicada para poder realizar la investigación de casos de estudio reales para esta
investigación y cómo es que fue elaborada cada etapa de dicho proceso.
Finalmente en el capítulo 4 se presenta el detalle de cada caso de estudio

recopilado, haciendo una breve descripción de su historia de desarrollo
empresarial desde que era una idea de negocio hasta convertirse en una empresa
de éxito. Se muestran los resultados obtenidos según la experiencia de cada
fundador o encargado del negocio para aportar información acerca de aquellos
factores críticos que si bien no garantizan un éxito total, sí arrojan luz suficiente
sobre puntos vertebrales en estrategias de éxito y problemáticas centrales en sus
primeros años de vida.
vii
CAPÍTULO 1
CONEXIÓN DE ELEMENTOS: IDEA-EMPRENDIMIENTO-MIPYME.
La temática del capítulo I hace alusión a la presentación del contexto sobre qué es
una idea de negocio y cómo ésta es considerada parte inicial de la gestión de un
nuevo proyecto comercial, el cual se refleja a través de la ejecución de echar a
andar un negocio. Además, se presenta información de estudios especializados en
la materia sobre cómo se ha desarrollado el entorno de apertura de negocios en
este país y cómo el desarrollo de cierto tipo de emprendimientos particulares
otorgan más beneficio que otros, para el desarrollo de la economía y para la
aceleración del desarrollo económico y social. Finalmente, se explica la
importancia de lograr una transición mucho más fortalecida desde el
emprendimiento, hacia la creación de pequeñas y medianas empresas.
1.1 Idea de negocio e importancia para el proceso empresarial
La idea de negocio es el primer deslumbre, la identificación que florece en la

primer etapa del ciclo de vida de lo que finalmente será la creación de una
empresa (Montiel, 2009). La Organización Internacional de Trabajo en la
elaboración de su Manual para iniciar un Negocio(1) del año 2005, establece que
un negocio exitoso tiene su base en una descripción factible de una idea de
negocio, la cual se ve reflejada en una descripción breve pero detallada sobre a
qué se dedicará el negocio y cómo es que éste operaría.
Otra definición es la que aporta Federico Antoni, cofundador de All Venture

Partners México* y Gabriel Charles, director de Wayra México* dentro de la revista
electrónica Entrepreneur en el año 2015(2) al mencionar que las ideas de negocio
pueden expandirse en tres líneas diferentes:
La primera, se establece como la idea de alto impacto: Como su nombre lo indica,

son todas aquellas ideas pensadas para generar cambios sociales o ambientales
(1) http://www.oitcinterfor.org/sites/default/files/isu_man.pdf
(2) http://www.soyentrepreneur.com/28745-como-definir-una-idea-de-negocio.html
* All Venture Partners y Wayra son actores que participan básicamente como fondos de riesgos de inversión y como aceleradores de
negocio en el entorno emprendedor.
1
a gran escala, que eventualmente representan un factor clave en la economía de
un país, incluso, a escala mundial.
La siguiente, es la idea de producto: Son aquellas ideas donde el enfoque es la

creación de soluciones prácticas para un consumidor ideal final, así los productos
tienen la característica de ser únicos en su clase y, aunque repetibles, difíciles de
igualar dentro de la misma detección de la solución.
La última, es la idea de servicio: Esta se centra en dar una asistencia y atención

directa a un problema, mediante metodologías específicas aplicables por el factor
humano, o bien por medio de tecnologías inteligentes, generalmente se incluyen
en sectores como el de la salud, la banca, agrícolas, legales, etcétera. Es
importante establecer que este tipo de ideas son valiosas porque, sin llegar a ser
de alto impacto, generan valor de sinergia para la comunidad.
La idea de negocio también puede ser vista y estudiada como parte de un estadío
inicial del ciclo de vida empresarial, que como lo menciona Silvia Carbonell,
directora del centro de Entrepreneurship del IAE Business School, Directora del
Global Entrepreneurship Monitor (GEM)* en Argentina; establece que la idea de
negocio es la concepción de aquella idea de producto o servicio en base a la
detección de una oportunidad que surge de un problema, una necesidad o hasta
por la detección de cubrir algún aspecto que el propio consumidor no sabía que
existía en su entorno.
Se establece que entonces básicamente una idea de negocio suele ser producto
de:
 Aquellas necesidades insatisfechas que se manifiestan en un determinado

mercado.
 Necesidades actuales que se proyectan en el futuro inmediato.
 Nuevas necesidades que se pueden presentar.
 Inquietudes e intereses personales
 Deficiencias en productos y servicios existentes
 Experiencias y Conocimiento.
*El proyecto Global Entrepreneurship Monitor (GEM), iniciado el año 1998 por el Babson College y la London Business School, es un proyecto de
investigación que surgió, precisamente, con la intención de analizar la actividad emprendedora, así como los factores que influyen en la creación de nuevas
empresas. El GEM ofrece un estudio internacional cada año, además algunos países cuentan con su propio estudio nacional. Uno de estos casos es el
GEM México. 2
 Necesidades que el cliente no sabía que existían.
Asimismo, se debe esclarecer que si bien es importante la generación de una idea

de negocio no requiere nacer forzosamente como una gran idea, ya que no
necesariamente una buena idea rige la exclusividad de ser un buen negocio, sino
que lo que tiene valor es la forma que toma la idea (Trías, 2007). Así también lo
interpretaron Collins y Porras (2014) en su Best Seller ‘Empresas que perduran’,
cuando estudiaron casos de éxito empresariales de grandes corporativos,
recomendando que para iniciar y constituir una compañía el iniciador debe
desapegarse del mito de crear una ‘gran idea’; ya que el enfoque de la gran idea
desvía la atención de ver la compañía como una creación definitiva.
De lo anterior se pueden desprender importantes aspectos, como el hecho de que

una idea de negocio no es inmutable y por tanto una de sus ventajas es que
siempre podrá ser adaptada a los cambios del entorno. Por tanto queda mucho
más claro el enunciado que hace referencia a que no fracasan las ideas de
negocio, sino que fracasan las personas (Trías, 2007).
También es interesante mostrar que el GEM México 2013 determinó que en el

país, el 53.6% de la población entre 18 y 64 años percibe buenas oportunidades
para iniciar un negocio, el 58.5% considera que tiene las habilidades para llevarlo
a cabo, sin embargo, el 31.6% señala que el miedo al fracaso le impide realizarlo.
Se debe tener en cuenta que la conexión de la detección de oportunidades junto
con la diversidad de ideas de negocio tiene una correlación directa con el tipo de
economía en el que se va desenvolviendo cada país (Ver figura 1).
3
Cada tipo de economía va progresando hacia el siguiente tipo precisamente por el
enfoque de desarrollo que se va buscando.
Figura 1. Tipos de economías establecidas por el GEM y el Foro Económico

mundial en base al desarrollo económico de cada país.
Fuente. Estudio GEM México 2013.
En promedio, en las economías basadas en factores o recursos, el 60.8% de la

población adulta percibe oportunidades para iniciar un negocio, mientras que en
las economías basadas en la eficiencia este valor se reduce al 41.7%, por último
en las economías basadas en la innovación sólo el 33.4% de la población adulta
las percibe.
El estudio más reciente por parte del GEM Internacional Global Report 2014*
coloca a México como partícipe y desarrollador de una economía basada en la
eficiencia con fuerte transición hacia una economía de innovación (Ver figura 2), lo
cual debiera considerar la existente falta de democratización hacia el acceso de
mecanismos que auxilian en el desarrollo de dichas ideas de negocio, de manera
un poco más significativa para finalmente desarrollar empresas con conceptos
originales en sus ideas de negocio con enfoque de alto impacto; recordando que
este tipo de enfoques son los que generan empresas que poseen modelos de
* GEM. Reporte Global 2014. http://www.gemconsortium.org/report?serach-kind=global-reports

4
negocio con ventajas sostenibles y escalables, que son además los proyectos
generadores de empleos de calidad, así como portadores de importantes
contribuciones al Producto Interno Bruto.
Figura 2. Clasificación de países de acuerdo a su tipo de desarrollo económico.
Fuente: Estudio GEM México 2013. *El proyecto del GEM clasifica los países por su nivel de
desarrollo económico en conjunto con el Foro Económico Mundial. Esta clasificación se realiza
utilizando como base el producto interno bruto per cápita (PIB) y la participación en las
exportaciones de bienes primarios.
Entonces se puede definir que la etapa de la idea de negocio independientemente

de la línea en la que se desee expandir, es substancial básicamente por dos
razones. Primero, porque por una parte actúa como un símil para generar una
especie de hipótesis de trabajo, que busca resolver la prerrogativa: ¿Y si…?. Y
porque además la idea de negocio es el vehículo de la actividad emprendedora,
que finalmente se espera refleje algún tipo de rendimiento dentro de los círculos
económicos.
5
1.2 Emprendimiento y tipos de emprendimiento
Es importante aclarar dentro de este apartado, que se recomienda utilizar el

término de ‘emprendimiento’ y no de ‘emprendedurismo’ o ‘emprendurismo’, esto
debido a que organismos como la Real Academia Española (RAE), la Aspen
Network of Development Entrepreneurs (ANDE), y la Fundación del Español
(Fundéu BBVA) rechazan la utilización y existencia de estos términos que se han
utilizado prácticamente como una especie de silogismos; lo anterior porque no
cuentan con un fundamento lingüístico, ni una utilización total dentro del círculo
empresarial.
La RAE define el término de emprendimiento como la acción de emprender. Así la

palabra emprender está definida entonces como “la acción de acometer y
comenzar una obra, un negocio, un empeño, especialmente si encierran dificultad
o peligro”. Emprender se considera también como una propia forma de vida donde
se asumen riesgos, perseverancia y compromiso para transformar realidades.
De manera complementaria a la definición de la RAE, Trías (2007) define el

emprendimiento como el acto de reducir la incertidumbre en uno de los actos más
antiguos de la humanidad: el intercambio, el comercio.
El estudio del GEM Global 2012, define que el emprendimiento puede ser
cualquier intento de un nuevo negocio o una nueva empresa de modo que genere
autoempleo, una nueva unidad de negocio, o la expansión de un negocio
existente; por un individuo, grupo de individuos o un negocio establecido.
Por tanto, es claro que el concepto de emprendimiento desde una primera

descripción se entiende como “el proceso de implementar o desarrollar alguna
idea de negocio, comprendiendo todas las actividades relacionadas con la
detección de oportunidades y acción para concretarlas”.
Analizando el término de emprendimiento desde un enfoque económico y

comercial por ejemplo, algunos autores como Acs y Amorós (2008), consideran al
emprendimiento como un importante mecanismo de desarrollo económico, por sus
efectos en la generación de empleo, la innovación y el bienestar en general, lo
cual conlleva a tener implicaciones importantes para el desarrollo socioeconómico.
6
De esta manera, es importante remarcar que mientras mejor es el contexto en
el que se desarrolla el emprendimiento en una sociedad, genera por tanto mejores
condiciones para desarrollar las actividades emprendedoras, las cuales están
latentes en la oportunidad de negocio que se han comentado anteriormente, junto
con una retroalimentación continua de la capacidad emprendedora, esto para
finalmente generar más dinamismo en los negocios y crecimiento económico
(Baumol, 1996), en forma de modelo se podría visualizar de la siguiente forma:
Figura 3. Modelo que refleja la importancia de las condiciones para el

emprendimiento.
Fuente: Acha y Amorós (2013). Global Entrepreneurship Monitor. Reporte Nacional de Chile 2013.
Algunos autores como Kantis, Ishida y Komori (2002), establecen que un

emprendimiento es desarrollado a través de tres etapas secuenciales (Ver figura
4). Este modelo es interesante, ya que la idea de negocio se encuentra implícita
dentro de la primera etapa, la cual se denomina gestación del proyecto. En esta
etapa se tienen eventos principales como la adquisición de motivación y
competencias, los cuales son propiciados en parte por la cultura y el sistema
educativo, otro evento es la identificación de la oportunidad del negocio y la
elaboración del proyecto donde la participación y generación de un co-working es
importante.
7
Figura 4. Etapas y eventos principales del proceso del emprendimiento.
Fuente: Kantis, H., Ishida, M., & Komori, M. (2002). Empresarialidad en economías emergentes:
Creación y desarrollo de nuevas empresas en América Latina y el Este de Asia. Inter-American
Development Bank.
La segunda etapa del proceso es la de la puesta en marcha o lanzamiento, donde

lo primordial es la decisión de emprender, así como la organización que se regirá,
el acceso a recursos esenciales tales como la información, la tecnología, los
fondos, el capital humano, materiales, etc., para lanzar el emprendimiento, es este
el momento del nacimiento del negocio.
La tercer etapa lleva por nombre desarrollo inicial, es aquí cuando se ingresa al
mercado y comienza la verdadera gestión de la empresa (Kantis 2002 et al.). Así
también el Global Entrepreneurship Monitor establece dentro de sus estudios
globales que esta última etapa es una etapa crítica y precisa; ya que es aquí
cuando se comienzan a crear los nuevos empresarios y comienza una lucha de
supervivencia empresarial por el negocio dentro del periodo de 3.5 años (42
meses), de lo cual se hablará con más profundidad en el siguiente capítulo.
8
Ahora bien, el emprendimiento puede ser clasificado en diferentes tipos según sea
su naturaleza y su tendencia respecto al distinto desarrollo económico, social,
cultural y político donde se genera (Douhan y Henrekson, 2008; Amorós y Acha,
2014).
Para efecto de este apartado nos enfocaremos a dos tipos de emprendimientos

desde una perspectiva general (productivo y social), ya que éstos permitirán la
apertura del contexto que de alguna manera se relaciona con los casos de
investigación que se presentan en el capítulo IV.
Dentro de la literatura en materia de emprendimiento y desarrollo de negocios se

establecen entre otros, dos tipos de emprendimientos generales, uno es el
emprendimiento productivo y otro el emprendimiento social, de los cuáles surgen
otros tipos de emprendimientos, los cuales pueden ser clasificados en base a la
motivación del emprendedor (Ver figura 5). El emprendimiento productivo, el cual
es de particular interés en nuestro estudio puede contener dos tipos de
emprendimiento a la vez, el de Oportunidad y el de Necesidad.
Figura 5. Tipos de Emprendimientos.
Emprendimiento Emprendimiento
Productivo Social
Emprendimiento Emprendimiento Emprendimiento por

por Oportunidad por Necesidad. inclusión Social.
Comercial.
Fuente: Elaboración propia. Basado en Corporación de Fomento de la Producción (Corfo) 2014 y

Korin 2013.
El emprendimiento productivo tiene como búsqueda y objetivo primordial, el

desempeño económico para sí y para su entorno, la generación de utilidades y
ganancias económicas, creación de empleo, sustentabilidad y calidad de vida así
9
como la acumulación de capital sin límites (Langford et al., 2013; Desai y Acs,
2007); marcando una distinción concisa por ejemplo del emprendimiento de
carácter social (Coraggio, 2002).
El emprendimiento social por su parte, busca generar otro tipo de valor, el valor
social, ese es su motivador más fuerte y su razón de ser, la de crear cambios
sociales. Aun así, no todos los emprendimientos sociales son de carácter
filantrópico, sino que puede observarse que de la misma forma se ha desarrollado
un tipo de emprendimiento que si bien busca la generación de valor social,
también intenta actuar como negocio comercial propio, para ser sustentables. Este
tipo de emprendimiento se considera “emprendimiento socio productivo” (Crisafulli,
2014).
El emprendimiento productivo puede ser entonces analizado desde dos vertientes,

una de ellas a través del denominado emprendimiento por necesidad, el cual es
provocado básicamente por falta de opciones de trabajo y necesidad de una
fuente de ingresos. Un dato interesante es que en América Latina los
emprendimientos por necesidad promedian cerca del 50% de la totalidad de los
emprendimientos. Esto se debe en parte al impacto progresivo que se ha tenido
de las crisis que han vivido diversidad de regiones y países, generando entonces
una escasa creación de fuentes de empleo (Draier et al; 2013).
La otra vertiente es la del Emprendimiento por Oportunidad, el cual involucra la

detección, evaluación y explotación de oportunidades para introducir productos,
servicios y procesos a partir de las capacidades individuales y la distribución de la
información. (Kantis, 2002). Este tipo de emprendimiento tiene como característica
principal que se enfoca a la observación de sectores de mercado que requieren
atención con la posibilidad de incrementar los ingresos o bien la independencia
laboral para crear un estilo de vida propio.
Relacionado con lo anterior se debe mencionar que para CORFO 2014 la

definición de -oportunidad- en el contexto emprendedor es definida como: “La
detección, evaluación y explotación de un proceso, producto u organización, a
partir de las capacidades individuales y la distribución de la información.”.
10
El emprendimiento productivo además, no juega únicamente un rol de desarrollo
económico y de creación de empleo, sino que es la esencia básica que
posteriormente genera el auge del tejido empresarial (Amorós, Gutiérrez y Varela
2011).
Es importante recalcar que existen ciertas preocupaciones por el esfuerzo de

transformación y crecimiento que experimentan los emprendimientos productivos,
desde su nacimiento hacia la consolidación como pequeñas y medianas empresas
(Amorós, Gutiérrez y Varela 2011) dado que estos agentes económicos participan
de manera importante en los mercados competitivos. Aunado a lo anterior es
importante mencionar parte de la estadística que presenta Naranjo y otros (2013)
en el Global Entrepreneurship Monitor México 2013 respecto a que en las
economías basadas en factores o recursos, el 30.3% de los emprendimientos se
genera con una tendencia por necesidad mientras que el 46% lo es por
oportunidad; en las economías basadas en la eficiencia el 28.8% corresponde a
emprendimientos por necesidad y el 42% por oportunidad; finalmente en las
economías basadas en la innovación sólo el 18.3% lo hace por necesidad y el
53.7% lo hace por oportunidad.
1.3 Emprendedor y Tipos de emprendedor.
Según la Revista Entrepreneur México, revista especializada y reconocida en

temas de emprendimiento, publicó en su volumen número 20(3) que el significado
que actualmente se le da a ‘emprendedor’ surge desde el descubrimiento de
América, ya que desde inicios del siglo XVI un emprendedor hacía referencia a
cualquier aventurero que viajaba al nuevo mundo para descubrir riquezas y
bienes, ejemplo de ello nos lleva a prensar inmediatamente en personajes como
Cristóbal Colón o Hernán Cortés. A grandes rasgos, el calificativo se fue
adaptando para todo aquel que conquistaba nuevos horizontes, que se atrevía a
visitar tierras inexploradas, asumía riesgos y responsabilidades de ‘embarcarse’
en nuevas ideas. También se tiene registrado que el concepto se refuerza a
(3) Ana Santín. (Marzo 2012). El ADN del emprendedor. Entreprenur México, 20, 94.
11
mediados del siglo XVII, ya que la palabra con acepción francesa ‘entrepreneur’,
hacía referencia a aquellos individuos con la voluntad o la capacidad de enfrentar
la incertidumbre (Draier et al; 2013).
El emprendedor finalmente es un fuerte eslabón de la sociedad, ya que es

generador de soluciones; es aquel personaje que si bien es un soñador, un
contador de historias, también es aquel que se acerca al equilibrio entre acción e
inspiración. El emprendedor no solo está comprometido con él sino con su
entorno. Un verdadero emprendedor seguiría apostando por sus ideales a pesar
de los fracasos (Crisafulli, 2014; Gerber, 2014).
También una interesante definición bastante concisa y completa de lo que es un

emprendedor y que además abarca el tema de la idea de negocio, así como la
mención de algunas particularidades del emprendedor, es la publicada en el
manual de formación para el espíritu emprendedor del año 2010(4) de la
Fundación Educación para el Desarrollo (FAUTAPO), se cita textual a
continuación:
“El emprendedor es una persona que tiene una idea de negocio y que la percibe como
una oportunidad que le ofrece el mercado y que ha tenido la motivación, el impulso y la
habilidad de movilizar recursos a fin de ir al encuentro de nuevas ideas. Es capaz de
acometer un proyecto que es rechazado por la mayoría. Sabe interpretar las
características reales del entorno a pesar de que no son aparentes a su competencia. Es
capaz de luchar ante cualquier inconveniente que se le atraviese en su estrategia y no le
teme al fracaso. Además, es capaz de crear un grupo con motivación que le de la
estructura requerida.” (Rioja et al; 2010).
Pero , ¿Qué es en sí lo que distingue al emprendedor?, ¿Qué es lo que es

esencial de su participación?. Parte de la respuesta a estas preguntas puede ser
abordado desde el hecho de que más allá de ser un actor de cambio, de generar
riqueza, ya sea económica o social, que son aspectos de suma importancia, el
emprendedor se distingue por hacer más de algo que no existe en un momento
dado, es decir, se distingue por crear. Además, que aunque las motivaciones de
emprender van evolucionando a través del emprendimiento, la permanente
búsqueda de oportunidades de descubrir cosas que antes no existían es
(4) http://www.oitcinterfor.org/recurso-did%C3%A1ctico/m%C3%B3dulo-formaci%C3%B3n-esp%C3%ADritu-emprendedor
12
altamente potencial así como la presencia de la innovación mayormente en el
emprendimiento productivo (Crisafulli, 2014; Langford et al., 2013); entendiendo
como innovación a la propia traslación de una invención a la economía, es decir
que, además de la generación de la idea nueva, debe existir la explotación
comercial. La innovación como punto vertebral del emprendimiento debe ser
comprendido como algo requerido, ya que como bien lo plantean las definiciones
de grandes analistas como Joseph A. Schumpeter y Peter F. Drucker en sus
estudios de innovación. Finalmente, la innovación ejecutada por medio del
emprendimiento, es el medio para revolucionar la estructura económica desde su
interior, por medio de destrucción de estructuras anteriores, que conllevan a la
creación de nuevas estructuras, conceptos y niveles de excelencia.
Si bien, un emprendimiento puede originarse entonces debido a varias razones y

varias motivaciones originales como la propia búsqueda de un sustento familiar
por falta de empleo, o tal vez con un propósito comercial para llegar
exclusivamente a un cierto estilo de vida, o quizás para desarrollar un proyecto de
alto impacto, etc; donde preferentemente se busca la presencia de la innovación
cual fuera su forma. Es importante hacer un breve análisis acerca de aquellos
tipos de emprendedores que se han arriesgado a desarrollar esta diversidad de
emprendimientos y que además no necesariamente son excluyentes entre ellos.
Un tipo de emprendedor muy particular es el Intrapreneur. Básicamente este tipo

de emprendedor es aquel que nace dentro del ecosistema corporativo o bien
dentro de algún círculo institucional meramente estructurado y que en su posición
de empleado logra de alguna manera generar innovación y se considera auto
responsable del desarrollo de ideas productivas para la organización (Hender,
2003). Se puede generar duda acerca de que si labora para una organización que
ya ha sido creada, porque debería considerarse como un emprendedor; la
respuesta se relaciona de cierta forma con lo que se ha comentado previamente
acerca de temas como la existencia de creación e innovación. Este agente
además se caracteriza por ser creativo, investigador e ingenioso, pero sobre todo
con ambición de atravesar continuamente el statu quo de su entorno (Antúnez
2015; Crisafulli 2014).
13
El emprendedor social, el cual está relacionado al emprendimiento social claro, es
aquel que crea y dirige una organización orientada a la creación de valor social a
través de nuevas ideas, productos o servicios (como producto dentro de este rubro
se puede considerar también al emprendedor socio-cultural, que hace referencia al
tema relacionado con cultura y creatividad). El emprendedor social busca
soluciones innovadores a problemas sociales para generar impactos positivos en
la sociedad, además de disminuir la marginación, su mayor satisfacción se basa
en la ayuda hacia aquellos círculos que viven en condiciones vulnerables (Korin et
al; 2013).
Otra clasificación, es la del emprendedor económico, el cual está asociado

directamente con el emprendimiento productivo. Por tanto es aquel emprendedor
que en base a detección de oportunidades y explotación comercial emprende
nuevos proyectos, con el objeto y propósito de generar innovación, empleo y
riqueza (Crisafulli, 2014).
También se tiene registrado al emprendedor político, que se deriva un poco en

cierta forma del social, este emprendedor enfoca su razón de ser en el diseño e
implementación de políticas para promover un bienestar general para la sociedad,
trabajando en forma conjunta con diferentes sectores (Crisafulli, 2014).
Como se ha analizado no existe un solo tipo de emprendedor, ni mucho menos un

solo prototipo de él, sin embargo, sí existen ciertas aptitudes y cualidades. Según
los expertos en la materia, algunos factores como la pasión, creatividad,
disposición a tomar riesgos, tolerancia a la incertidumbre, liderazgo,
determinación, un alto nivel de confianza en sí mismo, la no-culpa al romper con
esquemas estáticos, curiosidad, capacidad para trabajar en equipo, visión de
negocios, motivación constante, necesidad de autorrealización, voluntad, creencia
en que las cosas sucederán, disciplina, intuición y la orientación a la acción entre
otros son parte fundamental del ADN del emprendedor (Trías, 2007; Gerber, 1995;
Collins y Porras, 2006; Kantis 2004). Aunque es importante establecer que cada
una de estas características se pueden desarrollar (Trías, 2007).
14
1.4 Panorama del apoyo al emprendimiento en México.
Ya que se ha otorgado parte del contexto sobre lo qué es el acto propio de

emprender, así como algunos de los beneficios económicos y sociales que esto
otorga, es necesario abordar parte de esta temática desde la perspectiva nacional
y cómo es que ha progresado la oferta de apoyo al sector.
Como se comentó previamente, la importancia de la innovación es radical dado

que es un medio de generar disrupción para poder crear cosas que revolucionen
las economías desde dentro. Relacionando esto con la historia comercial y el
desarrollo de importantes modelos económicos en nuestro país desde hace ya
más de 50 años (tales como el modelo de Sustitución de Importaciones (ISI)
después de la Segunda Guerra Mundial, la adhesión al Acuerdo General sobre
Comercio y Aranceles (GATT) en 1988 y la apertura económica del Tratado de
Libre Comercio (TLC) en 1994, es importante enfatizar que el actor económico que
representa el propio emprendedor, las microempresas y las pymes no han sido
atendidas con una oferta sustentable en la definición de políticas empresariales,
sino hasta los sexenios más recientes, lo anterior dado que la atención era mucho
más específica hacia el desarrollo de toda una política industrial y de comercio
exterior para aquellas empresas que tenían la capacidad de entrar a ese tipo de
intercambios.
En el período 2001-2006 comienza a desarrollarse de manera más semi-

estructurada la oferta de atención hacia el sector de las pequeñas y medianas
empresas, así como hacia temas de emprendimiento y nacimiento de
microempresas. Este nuevo marco respecto al desarrollo de políticas públicas
empresariales comienza con la presentación del Plan de Desarrollo Empresarial
(PDE), el cual comienza a reemplazar todos aquellos programas que previamente
se habían enfocado a contenidos de política industrial. En este mismo periodo de
gobierno se crea la Subsecretaría para la Pequeña y Mediana Empresa, la cual
además de pertenecer a la Secretaría de Economía (SE), tenía como objetivo
principal supervisar la planificación, diseño e implementación de políticas y
programas que se relacionaban con los actores implicados, pero más
15
específicamente con las pymes. De forma paralela se establece el primer marco
jurídico para la micro, pequeña y mediana empresa (MyPyme) con la publicación
de la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la MyPyme y que de forma
casi permanente ha tenido reformas hasta el año 2015, pero que contiene leyes
importantes que intentan incluir por ejemplo el tema del fomento a la constitución
de organismos de asesoría empresarial para el desarrollo de la iniciativa y
creatividad de los emprendedores. Es importante hacer énfasis en la creación de
este tipo de organismos, ya que han dado hincapié a la atención del sector, sobre
todo recientemente a la del emprendedor, con la transformación de la
Subsecretaría de la Pyme hacia el denominado Instituto Nacional del
Emprendedor (INADEM), el cual se establece formalmente en enero del año 2013
como órgano desconcentrado de la SE, pero con actuación de organismo público
y que busca una reingeniería total de la política nacional e internacional de apoyo
a Emprendedores y Mipymes.
Parte de la búsqueda del INADEM para desarrollar dicho sector se basa en el

desarrollo de vocaciones emprendedoras desde edades tempranas (menos de 30
años), así como el desarrollo más específico del emprendimiento innovador y
productivo de alto impacto, para que finalmente esto se vea reflejado en la
creación de un entorno que favorezca a las pequeñas y medianas empresas que
se vayan creando, además de finalmente crear nexos sólidos dentro de cadenas
productivas en sectores estratégicos.
Se puede afirmar que el INADEM es el frente principal de apoyo al sector por parte
del Gobierno Federal, que como bien lo establece en su sitio de Internet, tiene por
objeto instrumentar, ejecutar y coordinar la política nacional de apoyo incluyente a
emprendedores y a las micro, pequeñas y medianas empresas, impulsando su
innovación, competitividad y proyección en los mercados nacional e internacional
para aumentar su contribución al desarrollo económico y bienestar social, así
como coadyuvar al desarrollo de políticas que fomenten la cultura y productividad
empresarial.
Además del INADEM, existen otros actores de índole particular y gubernamental,

que actúan como parte sustancial dentro del desarrollo emprendedor en nuestro
16
país. Algunos de ellos abarcan organismos de apoyo tanto financiero como de
apoyo técnico y de asesoría empresarial.
Ejemplo de estos organismos son las incubadoras y aceleradoras de negocio

particulares, gubernamentales o de las Universidades. La Secretaría de Economía
del país establece que una incubadora es un centro de atención a emprendedores
en donde se otorga orientación y asesoría para preparar un plan de negocio así
como consultoría en las diversas áreas que se necesitan para manejar un nuevo
negocio: mercadotecnia, contabilidad, diseño gráfico e industrial, etc. Además
establece que las incubadoras no otorgan financiamiento, sino oportunidad de
entrenamiento, capacitación y consultoría para arrancar progresivamente la idea
de negocio.
Cabe mencionar que la diferencia radical con las aceleradoras de negocios es que
éstas se dedican exclusivamente a impulsar las ventas y rentabilidad de las
empresas en etapa de crecimiento hacia una etapa de madurez, por tanto, están
enfocadas en ayudar a identificar los problemas organizacionales, operacionales,
y estratégicos que pueden estar aquejando al negocio ya en operación comercial
(Hernández, 2010).
También otros organismos de apoyo corresponden por ejemplo a centros de

innovación y desarrollo empresarial, diversidad de cámaras empresariales y de
comercio, consultorías especializadas en temas centrales, asociaciones de
franquicias, además de la participación de la banca de desarrollo, la banca
múltiple, instituciones auxiliares de crédito, entre otros.
1.5 La importancia del emprendimiento para crear empresas.
Según la estratificación presentada por el Diario Oficial de la Federación en la Ley

para el desarrollo de la competitividad de la micro, pequeña y mediana empresa
con reciente modificación en enero 2015 se puede estratificar e identificar a este
tipo de agentes económicos en base a su número total de trabajadores que se
tengan oficialmente registrados (ver tabla 1).
17
Tabla 1. Estratificación de las micro,
pequeñas y medianas empresas en México.
Fuente: Diario Oficial de la Federación. Ley de Competitividad de las Pymes. Actualización 2015.
Según la CEPAL en su estudio presentado para análisis de financiamientos de

microempresas para América Latina y el Caribe del año 2008, afirma que las
micro, pequeñas y medianas empresas son de suma importancia en la cadena de
desarrollo económico nacional ya que aportan más del 50% al Producto Interno
Bruto (PIB), representan el 99.6% de las unidades económicas y contribuyen con
el 72% del empleo en nuestro país generando una cadena de valor crucial en los
círculos económicos.
Desde el censo económico realizado por el INEGI en el año 2009 al reciente

estudio preliminar del censo económico 2014 se puede visualizar que hubo un
incremento de apertura de 5.144.056 unidades económicas a 5.664.515 unidades
económicas, lo cual representa un incremento en la creación de unidades
económicas del 10% a lo largo del periodo de 6 años de desarrollo económico. Sin
embargo, cabe aclarar que la preocupación en este estudio de investigación no
radica en el incremento porcentual de unidades económicas el cual refleja ser
incremental, sino en aquellas estadísticas que reflejan la creación y cierre
paulatino en los negocios dentro de sus primeros 5 años de vida.
Dentro del censo económico 2014 que presenta el INEGI además debe
considerarse que en mayor proporción son las microempresas y las pymes las que
representan precisamente el porcentaje de apertura de establecimientos más
elevados como se muestra en la figura 6.
18
Figura 6. Porcentaje de existencia de establecimientos
aperturados según su tamaño de personal.
Fuente. INEGI. Censo Económico 2014.
Aunque la estadística pareciera positiva, la realidad es que como lo comenta

Leticia Gasca, fundadora de FuckUp Nights (Organización Internacional que crea
reuniones esporádicas en diferentes países y dónde el propósito es retroalimentar
historias donde se hayan tenido fracasos empresariales), existe también la otra
parte de la estadística que refleja el porcentaje del cierre de negocios y que va
sumamente alineado con el tema del emprendimiento, al indicar que sólo 10% de
las empresas mexicanas pequeñas y medianas (pymes) llegan a los diez años de
vida; así también de acuerdo a las cifras difundidas en 2013 por el Centro para el
Desarrollo de la Competitividad Empresarial (CETRO) además agrega que el 75%
de los nuevos negocios fracasan antes de dos años5. Este tema se relaciona aún
más con el Estudio de Esperanza de Vida de los Negocios que recientemente
lanzó el INEGI, indicando que de cada cien negocios que nacen al mismo tiempo
en México, 70 mueren antes de cumplir cinco años. Mientras que sólo 11 por
ciento llegan a los 20 años6.
(5) http://www.eleconomista.es/actualidad-eAm-mexico/noticias/5943781/07/14/El-75-de-emprendedores-mexicanos-cierran-sus-negocios-antes-de-dos-
anos.html
(6) http://www.inegi.org.mx/inegi/contenidos/investigacion/Experimentales/Esperanza/default.aspx
19
Asimismo el Consejo de la Comunicación en México a través de su portal
informativo de la campaña de ‘Pepe y Toño’7 (Campaña que pretende fomentar la
idea de generar nuevos emprendimientos, haciendo hincapié en que el sector de
las empresas no solo corresponde a las grandes compañías.) establece que
aunque escenarios económicos recesivos o bien el desarrollo o modificación a
políticas empresariales parecerían ser factores determinantes de cierre o
continuidad, sin embargo aun así el 43 % de las empresas fracasan a causa de
errores administrativos, en los que la solución está dentro de la propia empresa,
muestra de ello es que solo dos de cada 10 empresarios están capacitados para
administrar su propio negocio .
Si bien, la métrica de nacimientos y cierres es representativa es interesante saber

cómo y cuándo es que ocurren en el desarrollo de vida empresarial, qué
elementos hacen particular esta disyuntiva entre la supervivencia y el cierre de un
negocio. Así este tema también es de suma importancia dentro del círculo del
emprendimiento que desea evolucionar hasta convertirse en pyme, ya que por una
parte se debe subrayar que las pymes finalmente actúan en mayor número como
agentes económicos, proveedores de las grandes empresas y como
potencializadores de desarrollo económico del país.
Si algo se ha aprendido de crisis económicas son precisamente las oportunidades

de negocio que emergen de ellas mismas. Así, el emprendimiento alineado con el
montaje de empresas formales puede hacer crecer zonas económicas a través del
desarrollo futuro de pequeñas y medianas empresas productivas.
El emprendimiento debe ser entendido y estudiado como un proceso de impulso

hacia el desarrollo formal de agentes económicos que avanzan hacia la creación
de organismos empresariales más complejos y que posteriormente debieran tener
un marco de supervivencia y crecimiento para conformarse como pequeñas o
medianas empresas. Si bien se ha estudiado y se ha dado atención al tema del
desarrollo y generación de políticas para las pymes en nuestro país y en el mundo,
también debe darse atención al estudio y análisis del tema originador que se
encarga de crear dichas ideas de negocio con enfoques de explotación comercial.
(7) http://pepeytono.com.mx/novedades/2011/07/fracasan_43_de_pymes_por_mala_administracion
20
Esto es importante dado que si se logra incrementar la posibilidad de
supervivencia empresarial desde el emprendimiento a través de diversos
mecanismos de apoyo y atención, mayor podría ser la posibilidad de generar
círculos económicos activos y no únicamente generar emprendimientos por
necesidad para una subsistencia similar al autoempleo, sino para generar niveles
de crecimiento y producción representativa con un impacto de mejora social y
económico a mayor escala.
Relacionado a lo anterior y como lo menciona Ruíz y otros (2012) es importante

enfatizar, que por una parte el proceso emprendedor bien puede ser considerado
el punto de partida para entender el surgimiento de nuevas empresas en toda su
categoría, partiendo desde el establecimiento de las micro, pequeñas y medianas
empresas. Y que aunado a esto, además se debe generar cierto nivel de
responsabilidad para crear nuevos emprendedores, ya que se debe capacitar y
orientar al emprendedor para generar más y mejores emprendimientos, sobre todo
de tipo productivo, ya que son éstos los que finalmente están generando un
cambio sustancial en el entorno económico y social a través de la generación de
fuentes de empleo formal, detección de oportunidades en el entorno, explotación
comercial a través de la innovación y crecimiento económico.
21
CAPÍTULO 2
CARACTERIZACIÓN DEL CICLO DE EMPRENDIMIENTO EN LAS EMPRESAS.
Dentro del siguiente capítulo se presenta aquella literatura relacionada con el tema
de la transición desde que inicia un emprendimiento en sus primeros años de vida
hasta que logra identificarse como empresa (esta transición está relacionada con
el término de valle de la muerte que se explicará a lo largo del capítulo), y cómo
esta transición ha sido estudiada para lograr entender algunos factores que si bien
pueden afectar el progreso de un emprendimiento, también se pueden identificar
algunos factores que parecieran ser determinantes para que un emprendimiento
pueda sobrevivir, o bien, seguir desarrollándose en el campo empresarial. Parte
de ello es representado por la literatura que identifica algunos modelos
representativos que intentan analizar cierta diversidad de variables que pueden
ayudar a una idea de negocio a modelarse mejor y a una empresa a solidificarse
de manera más integral.
2.1 El valle de la muerte; etapa crucial en la supervivencia empresarial.
La metáfora conocida como “valle de la muerte” tiene su origen dentro de la

conceptualización relacionada con el desafío, de una u otra manera, el desafío de
atravesar algún tipo de cambio, o bien el desafío de atravesar un rango entre dos
puntos que delimitan un área económica, o bien un área de transformación. Para
poder entender cómo es que esto se relaciona con el tema de estudio se
comenzará por explicar parte del origen de este término conceptual.
Esta metáfora comienza a ser utilizada por Merrifield (1995 citado en Markham et
al; 2010) para hacer referencia primeramente a los fuertes desafíos de la
transferencia tecnológica agrícola hacia los países en vías de desarrollo, posterior
a ello, se continuó adaptando el concepto en relación a los fuertes desafíos en la
transformación de recursos en diversas áreas de innovación y desarrollo, así como
también al reto de lograr el traspaso de fondos gubernamentales a proyectos de
22
energía renovable (Murphy y Edwards, 2003), y finalmente se relacionó con el reto
de lograr el éxito en la comercialización dentro de las organizaciones y empresas
en sus primeros años de vida.
La utilización del término desde el enfoque comercial para el desarrollo de nuevos

productos se ha convertido en una metáfora económica utilizada por diversos
autores (Grove, 1999; Auerswald y Branscomb, 2001; Markham et al; 2010;
Murphy y Edwards, 2003; Musso y Echecopar, 2011; Ford, 2007; Fujiwara, 2008;
Litan y Robb, 2012) para referirse a aquella etapa donde el emprendimiento está
atravesando el área correspondiente donde se invierten recursos y conocimiento
(reflejados en formalización del plan de negocios, constitución legal, búsqueda de
clientes y de mercado etc.) pero aún no se alcanzan beneficios económicos
sostenidos.
Así también, Les Mckeown, presidente y CEO de la empresa Predictable Success,

la cual es una empresa que apoya al crecimiento y desarrollo de liderazgo
organizacional en primeras etapas de vida de nuevos negocios, establece que
existen cuatro fases críticas del ciclo vital de un emprendimiento 8, de las cuales
las primeras dos son interesantes de mencionar relacionándose con el tema de
estudio. La primera corresponde a la que se le denomina “Primeras luchas de un
emprendimiento”. Es aquí cuando el emprendedor comienza a ejecutar su idea de
negocio y también es cuando el emprendedor debiera buscar fuertemente la
búsqueda de mercados rentables y sustentables que le permitan garantizar de
manera cercana el retorno de la inversión de manera positiva. Es justamente en
esta etapa donde se da el más alto porcentaje de mortalidad empresarial, lo cual
corresponde al denominado valle de la muerte. La segunda etapa que establece
Mckeown es de interés para este estudio, dado que es la que se denomina
“Encontrando la diversión”. Esta etapa surge después de los primeros 3 años de
lucha constante, cuando se está trabajando en una operación positiva hacia el
mercado y productos desarrollar. Esta es la etapa en que se puede dar el
crecimiento más acelerado de una empresa dado que se está comenzando a
(8) http://www.elemprendedor.ec/fases-emprendimiento/
23
construir marca y cartera de clientes.
Para poder explicar con más detalle cuándo es considerada la existencia del valle
de la muerte dentro del ciclo de vida del emprendimiento hacia la conversión de la
empresa consolidada es necesario entender en primera instancia, cuándo se
considera el nacimiento de un negocio y en qué momento el emprendedor
comienza a vivir la metamorfosis hacia empresario. Como se muestra en la figura
7, según Amorós y Poblete (2012) establecen que el nacimiento de un negocio
como emprendimiento, puede establecerse cuando el dueño realiza el pago de
cualquier tipo de retribuciones por más de tres meses a cualquier persona,
incluyéndose a él mismo.
Figura 7. Proceso del Nacimiento del Negocio.
Fuente: Amorós, J., & Poblete, C. (2013). Actividad emprendedora en Chile y el Mundo 2012.
Santiago, Chile: Universidad del Desarrollo.
Por lo tanto, todo aquel que haya pagado salarios o sueldos por más de tres
meses y menos de 42 meses (3.5 años) pueden ser considerados nuevos
empresarios y también como emprendedores establecidos completamente. Sus
24
negocios han sobrevivido el denominado “valle de la muerte” y han dejado las
etapas iniciales cuando se atraviesan los 42 meses y comienza el mes 43.
Para fines de esta investigación se complementa la definición conceptual del valle

de la muerte que plantean Amorós y Poblete (2012), con la definición que fue
presentada en la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y
Desarrollo en Ginebra 20139 estableciendo que también es el período que va
desde la fase inicial hasta el punto en que se desarrolla con éxito una nueva
tecnología, un nuevo producto o un nuevo proceso, alcanzando la viabilidad
comercial y que suele ser también el período en que se dispone de menos
financiación.
Analizando el concepto de la temática del valle de la muerte desde una

perspectiva gráfica para que pueda ser comprendido con más profundidad se
puede ver en la figura 8 que como ya se ha comentado, existe el área de la
detección de la oportunidad comercial, la cual comienza como una primer idea de
negocio hasta que llega el momento de decisión de emprender y comenzar el
negocio, el cual ya hemos explicado en el párrafo anterior que corresponde
formalmente al pago de salarios por más de tres meses.
Figura 8. Proceso de arranque de emprendimiento y valle de la muerte.
Fuente: Elaboración propia. Adaptada (Musso y Echecopar 2011).
(9) http://unctad.org/meetings/es/SessionalDocuments/ciid21_sp.pdf
25
En la figura también se muestra la línea horizontal que representa el tiempo que
va transcurriendo el emprendimiento y la línea vertical que representa la relación
económica que se va dando entre la diferencia del ingreso contra el gasto.
Asimismo, cuando la diferencia entre el ingreso y el gasto den como resultado
cero, querrá decir que ya no se está perdiendo todo aquello que está ingresado
financieramente, sino que se tiene un punto de equilibrio financiero, esto sucede
cuando han surgido en promedio los 42 meses como métrica parametrizada.
Posteriormente se comienza a generar una utilidad operacional del negocio. El
valle de la muerte representa entonces el área amarilla desde que inicia el negocio
hasta que se alcanza el punto de equilibrio financiero.
Es importante entender los riesgos que se viven dentro de esta etapa del ciclo de
vida para poder atravesarla. Musso y Echecopar (2011) establecen que los
emprendimientos fallidos son aquellos donde el emprendedor no podrá ser
considerado como empresario y donde su idea de negocio no podrá llegar a
consolidarse como una pyme, esto representa al 90% de los fracasos de los
emprendimientos y ocurren justamente al pasar por el área del valle de la muerte.
Relacionado a lo anterior, Les Mckeown además comenta que en México el 65%

de las 200,000 nuevas empresas que se generan al año, no logran superar el valle
de la muerte en un periodo de 2 a 3 años; relacionando estos cierres
empresariales básicamente con temas de malas prácticas en la administración del
negocio, o bien por no tener un enfoque en el desarrollo de innovación y valores
diferenciales que permitan alcanzar un mayor nivel de competitividad.
Cómo se comentó en el capítulo uno, parte de la importancia central del

emprendimiento es lograr una transformación hacia la creación de pequeñas y
medianas empresas establecidas y con visión de expansión. Sin embargo, al
analizar más a fondo lo que es el valle de la muerte, y como éste es parte del
móvil que abarca un período desafiante entre el desarrollo de supervivencia o el
cierre de un negocio naciente, es importante observar que además de la
generación de un contexto apropiado para el emprendimiento y un desarrollo del
perfil emprendedor, es necesario también que el emprendedor contemple con
suma objetividad aquellas causas que generan focos intermitentes hacia el cierre
26
de negocios jóvenes y no sólo en México sino en todo el mundo. Por lo tanto, se
podría comenzar por entender cuándo debiera ser considerado un fracaso o un
éxito empresarial, y que causas alimentan posteriormente a cada uno.
2.2 Causas del fracaso en las primeras etapas del emprendimiento.
Dentro de la revisión de la literatura referente al tema del emprendimiento y

creación de negocios pequeños, se pueden encontrar una gran diversidad de
causas que hacen alusión al irrumpimiento del crecimiento de un negocio o de una
empresa ya establecida, sin embargo, únicamente se tratarán en este apartado
algunas fuentes documentales que se han enfocado exclusivamente a la detección
de aquellos factores que influyen al desarrollo, esto desde la panorámica global
del emprendimiento y de negocios pequeños en sus primeros años de vida.
Parte del estudio que presenta Trías (2007) respecto a la detección de factores
que influyen a que un emprendimiento pueda ser exitoso o no antes de convertirse
por completo en una empresa bien establecida, se presenta a través de catorce
puntos que se muestran a continuación:
1. Emprender con un motivo, pero sin una motivación.

2. No tener carácter emprendedor.
3. No ser un luchador.
4. Contar con socios cuando en realidad puede prescindir de ellos.
5. Escoger socios sin definir criterios de elección relevantes.
6. Ir a partes iguales cuando no todo el mundo aporta lo mismo.
7. Falta de confianza y comunicación con los socios.
8. Pensar que de la idea depende el éxito.
9. Adentrarse en sectores que no gustan o se desconocen.
10. Escoger sectores de actividad poco atractivos.
11. Hacer depender el negocio de las necesidades familiares y las ambiciones
materiales.
12. Emprender sin asumir el impacto que tendrá sobre nuestro equilibrio vital.
13. Crear modelos de negocio que no dan beneficios rápidamente y de modo
sostenible.
27
14. Ser emprendedor y no empresario, y no retirarse a tiempo.
Asimismo, es interesante presentar parte de los resultados obtenidos por Valls y

otros (2012) en su estudio de “Causas de fracaso de los emprendedores” cuando
establece que en primera instancia, la identificación de causas de fracasos debe
ser considerada desde la perspectiva interna y externa (ver tabla 2) que
establecen Gultz y Maritz (2011), dado que algunas causas son inherentes al
emprendimiento pero otras tantas son condicionadas por el entorno.
Tabla 2. Clasificación general del tipo de causas internas y externas del fracaso en
el emprendimiento.
 Finanzas
 Gestión
Interna  Producto y
Mercado
Causas del fracaso en el  Recursos
emprendimiento Humanos
 Finanzas
 Gobierno y
Externa
entorno
 Producto y
Mercado
Fuente: Gultz y Maritz (2011), adaptado por Valls y otros (2012).
Dentro de cada categoría tanto interna como externa se presenta una

subclasificación sintetizada de la revisión de la literatura que realiza Valls y otros
(2012) respecto a aquellos factores con más detalle de la generación de estas
causas de fracaso. Se presentan a continuación.
28
Tabla 3. Causas de fracaso asociadas a
problemas de producto y mercado.
Necesidades de mercado no focalizadas.

Relaciones pobres con proveedores y/o vendedores.
Tamaño de mercado.
Mercado externo pobre.
Sustitutos, alternativas, competidores indirectos.
Desconocimiento de los clientes.
Falta de experiencia.
Bajo crecimiento del mercado.
Imposibilidad de acceso o renuncia a mercados mayores.
Mercado limitado o deteriorado.
Barreras de entrada.
Tabla 4. Causas de fracaso asociadas

a problemas de gestión.
Estrategia de administración pobre

Cualidades y habilidades de gestión inadecuadas
Equipo de administración
Plan de negocios pobre o inexistente
Bajo control de costes, precios y distribución
Problemas de liderazgo
Personas claves realizan trabajos más allá de lo que corresponde
Tabla 5. Causas de fracaso asociadas a problemas

relacionados con Recursos Humanos.
Elección equivocada de partners

Reclutamiento de personas incompetentes
Problemas personales (muerte, divorcio, etc.)
29
relacionados con problemas financieros.
Problemas financieros y deuda excesiva

No se realiza un estudio de viabilidad del proyecto.
Uso inapropiado del dinero
Poco acceso a capital
Cambios en la economía local
Elevado coste de financiamiento

relacionados con Gobierno y Entorno.
Condiciones del entorno desfavorables

Regulaciones y disponibilidad de fondos del Gobierno
Problemas legales
Asimismo, es interesante que en el estudio de Valls y otros (2012) se detectan

diez factores claves para minimizar la posibilidad de fracaso de un proyecto
emprendedor, los cuales se presentan a continuación:
1. Disposición de conocimientos a través de la formación y de la experiencia.

2. Motivación a la hora de emprender.
3. Tranquilidad frente a las amenazas.
4. Prestar atención a los cambios que se vayan producido en el entorno.
5. Controlar las entradas y salidas de la empresa.
6. Ser consciente de las oportunidades y límites de la empresa.
7. Tener un canal de comunicación activo con los clientes y los proveedores.
8. Buena difusión y promoción del servicio/producto.
9. Fortalecer la colaboración empresarial.
10. Exceso de confianza en factores que no podemos controlar.
30
2.3 Modelos integrales para detección de factores críticos en la
perdurabilidad de una idea de negocio.
La turbulencia en los negocios ha sido estudiada desde hace varios años bajo
distintos enfoques. Un ejemplo de ello son los modelos que se han desarrollado
respecto a análisis de crisis organizacionales o aquéllos donde se pretende buscar
indicadores de supervivencia o perdurabilidad empresarial (Rivera, 2012). Existen
diversidad de modelos, algunos integrales y otros un poco más lineales en su
discurso interno, que buscan ofrecer una gama de recomendaciones para
confrontar la detección de posibles factores que pudieran explicar las causas del
fracaso de una empresa o que pudieran ayudarlo a prevenir. A continuación se
presentan algunos de ellos.
2.3.1 Modelos cuantitativos desde una perspectiva general.
Existen otro tipo de modelos enfocados al tema de la predicción del fracaso

empresarial y de análisis de supervivencia como el que plantea Cox (1972) desde
una panorámica de modelos secuenciales cuantitativos representados por medio
de funciones matemáticas porque refieren la utilización de variables
independientes, conocidos como los ratios financieros (un ejemplo sería el número
de ventas sobre el número de existencias como variable de detección de algún
tipo de comportamiento en la empresa), algoritmos programables de
supervivencia, funciones de modelos predictivos. Uno de ellos por ejemplo es el
modelo de la Función Hazard que actúa básicamente como una función de riesgo,
la cual arroja el riesgo de que la empresa salga del mercado en cada momento del
tiempo.
Este tipo de funciones entregan una cierta probabilidad de que una empresa cierre
durante el próximo intervalo de tiempo en forma proporcionalmente condicional a
que esta empresa haya sobrevivido hasta el comienzo mismo de ese intervalo
(Crespi, 2003).
Con este tipo de modelos debemos esclarecer que la definición de fracaso es más
del tipo económico y financiero que legal o administrativo. Manzanaque et al;
31
(2006) por ejemplo presenta los siguientes indicadores de fracaso empresarial
utilizados en estudios de modelos previos:
Tabla 8. Indicadores económicos y financieros relacionados

con el fracaso empresarial.
Fuente: Adaptada (Börguer, Figueroa y Vecchiola, 2009)
Analizando lo anterior se logra observar que comienza a generarse una

orientación hacia una visión donde en cierta medida las razones financieras de
una empresa, así como también de una industria son parte predictiva del éxito o
fracaso de una organización. Cabe mencionar que en este trabajo de investigación
no se está analizando si estos indicadores condicionan el éxito o fracaso de un
emprendimiento o de una empresa, sino su participación dentro del campo de
estudio en modelos de predictibilidad de éxito ante un hito de supervivencia en los
primeros años de vida.
Las razones financieras no sólo han sido utilizadas en modelos de predicción

actuales, sino que fueron utilizadas desde los años 30’s en empresas y casos de
estudio en los Estados Unidos como medidas de operación y detección de
dificultades financieras en los ciclos de vida empresarial. Beaver (1966) y Altman
(1968) fueron autores pioneros dentro de esta línea de investigación, ya que los
análisis de quiebras empresariales probablemente si contenían razones
financieras bastante generalizadas para identificar señales de aflicción, ya se
32
podía comenzar también trabajar con un tipo de enfoque mucho más científico
(Dallo, 1998).
Por ejemplo Beaver (1966) utilizó un análisis de predicción de fracaso univariado,

donde logró obtener factores determinantes como el comportamiento de flujos de
caja sobre activos totales, ingreso neto sobre activos totales, deuda total sobre
activos totales, etc.
A diferencia Altman utiliza el análisis discriminante múltiple que trabaja con

variables independientes (la empresa en bancarrota versus aquélla que no está en
bancarrota). Algo interesante de este modelo es que por medio de la clasificación
de cinco categorías estándar como lo son la liquidez, rentabilidad,
apalancamiento, solvencia y actividad, (las cuales fueron resultado de selección
de ratios financieros), se logró establecer el primer hito positivo que era donde la
empresa no tendría problemas de insolvencia en un futuro cercano, el segundo
donde tenía altas probabilidades de caer en insolvencia (indicador negativo) y la
tercera que era la zona gris que podía estar más cercana a alguna de las
anteriores pero no estaba completamente definida. Cabe señalar que aunque el
modelo de Altman tiene un enfoque exclusivamente cuantitativo y financiero, parte
de sus factores identificados llegaron a tener una precisión del 96% en
bancarrotas empresariales previas a un año, así como al 70% con una antelación
a 5 años (Börger et al; 2009).
Otro modelo de particular interés es el modelo de perdurabilidad empresarial

creado por la Universidad del Rosario en Colombia. Esta universidad ha creado en
los últimos años un círculo académico denominado ‘Grupo de investigación en
Perdurabilidad Empresarial’ donde se ha propuesto progresivamente la
conformación de lo que sería un indicador financiero que permita determinar el
grado de lo que se conoce como “hacinamiento cuantitativo”; el cual se caracteriza
por los siguientes síntomas: erosión de la rentabilidad en el tiempo, tasa de
mortalidad en crecimiento, tasa de natalidad en disminución, asimetrías
financieras y pérdida de ventajas de largo plazo; los cuales se presentan como
consecuencia de la imitación de las mejores prácticas de otras compañías,
tratando de obtener resultados financieros que les garanticen perdurabilidad
33
(Trujillo et al; 2007). Finalmente parte de la propuesta que hace la Universidad de
Colombia es que este indicador se subdivide en el comportamiento y atención
particular a tres componentes angulares: liquidez, rentabilidad y estructura de
endeudamiento de la empresa. Estos componentes son analizados desde un
entorno externo con el comportamiento del sector estratégico (por ejemplo por tipo
de industria) versus el comportamiento de la empresa o empresas a estudiar.
2.3.2 Modelos y Técnicas administrativas para detección de factores críticos

y condicionales en el desarrollo de un negocio.
2.3.2.1 Modelo de Barringer.
Basándonos en el modelo que propone Barringer (2005) (ver tabla 9) para

clasificar factores de rápido crecimiento, así como de supervivencia se pueden
determinar cuatro características centrales que son importantes para lograr definir
una subclasificación relacionada con factores críticos de supervivencia.
En el modelo de Barringer se identifican cuatro ejes centrales (características del

fundador, atributos de la empresa, prácticas del negocio y gestión de personas y
redes) que agrupan una serie de factores, los cuales según la literatura son
identificados como cruciales en diversidad de resultados respecto a
emprendimientos que han logrado tener una participación de crecimiento y
longevidad en sus primeros ciclos de vida hasta lograr establecerse o ya sea
continuar hacia etapas subsecuentes de manera exitosa y así poder entrar de
formas más asertiva al juego de las pequeñas y medianas empresas.
De acuerdo con la primer característica denominada como ‘Característica del

fundador’, la literatura contempla que algunos de los factores críticos que pudieran
determinar parte contrastante entre el éxito o el fracaso durante las primeras
etapas de un emprendimiento, sería aquella acumulación previa en experiencias y
conocimientos en el sector a emprender por parte del emprendedor (Del Solar,
2010; Amorós, Gutiérrez y Varela, 2011). Así también se ha demostrado que para
un segundo emprendimiento (re-emprendimiento) debiera ser considerado como
34
posible factor de éxito aquella experiencia de haber participado en la creación o
desarrollo de un emprendimiento previo, dado que esto es muy común por ejemplo
en estudios de casos de éxito para tipos de emprendimientos productivos (OCDE,
2013).
Tabla 9. Factores críticos en relación con crecimiento y

supervivencia de un negocio.
Características
Factor crítico Fuente documental
Centrales
Formación académica. Kantis, Postigo, Tamborini
Características del (2002).
Experiencia y conocimiento previo en el Del Solar (2010); Amorós,
fundador. rubro al momento de emprender. Gutierrez y Varela (2011).
Se ha desarrollado algún emprendimiento Filipacchi et al, (2011); OCDE
previo, pudiendo ser este de éxito o (2013).
fracaso.
Creación de la empresa basada en Amorós y Bosma (2013);
detección de oportunidades. Shane y Venkataraman
Atributos de (2000).
Adaptabilidad al cambio y reinvención del Van de Ven y Poole (1995);
la empresa
concepto de la empresa. De la Cerda (2009).
Superar 48 meses de operación continua Amorós y Bosma (2013).
del negocio.
Inyección de elementos ICCCF: Amorós, Gutierrez y Varela
Innovación/Calidad/Creatividad/Creación (2011); Navarrete, Pomeda,
de valor/Flexibilidad. Sánchez (2012).
Clara identificación del mercado(s) Valls et al, (2012); Stanton,
Prácticas del objetivo. Etzel y Walker (2007).
Existencia de diversificación en la línea de De la Cerda (2009).
Negocio productos, de negocios, proveedores (con
definición de estrategias comerciales) que
les permite sobrepasar crisis.
Aprovechamiento de capital semilla y Benedicto (2008); Kantis et al.
programas de políticas económicas al (2004).
momento de arranque.
Redes de contacto (con el mismo gremio, Johannisson and Monsted
sponsors, académicos, gobierno, consejos (1997); Kantis et al. (2002).
Gestión de
consultivos, etc.).
Personas y Redes. Gestión de personas y equipos de trabajo Chiavenato (2001).
con característica de multidisciplinariedad,
capacitación y especialización.
Fuente: Elaboración propia. Basado en Barringer et al. (2005).
35
Los atributos de la empresa como segundo eje central radican en aquellas
características eminentes que denotan un emprendimiento prometedor. Según
diversos estudios internacionales por parte del Global Entrepreneurship Monitor,
se determina que algunas métricas de proyección relacionadas a crecimiento y
supervivencia son los años de vida en operación continua, así como el origen de
creación de la empresa basado en detección de oportunidades (Kuratko, 2013;
Amorós y Bosma, 2013). Otra perspectiva desde los atributos de la empresa es la
capacidad de adaptación y nivel de reinvención. Dado que es claro que la
capacidad de adaptación de cualquier empresa siempre tiene un límite y sólo
algunas logran generar cambios estratégicos; es analizado dentro de la literatura
empresarial que la adaptación estratégica y organizacional, así como la
reinvención de otra forma de organización o hasta una reinvención conceptual de
la empresa es algo requerido en ciertos momentos de crisis para seguir adelante
(De la Cerda, 2009).
El tercer eje corresponde a las prácticas del negocio, presentando aquellos

factores afines con las acciones que generan mejores resultados para el desarrollo
del ciclo de vida de un negocio. Como factores críticos dentro de este eje se
detectan por ejemplo la identificación objetiva y segmentación del mercado o
mercados que se desea abarcar (Valls et al; 2012; Stanton, Etzel y Walker, 2007),
inyección de elementos clave en la investigación y desarrollo del producto o
servicio como la creatividad, la innovación, la creación de valor y el soporte de la
calidad (Amorós, Gutiérrez y Varela, 2011; Navarrete, Pomeda y Sánchez, 2012)
entre otros. Otro punto radical en este eje es el tema de la diversificación dentro
de la misma industria, ya que puede ser considerado como factor de supervivencia
en momentos de crisis y a su vez como parte de la estrategia competitiva y de
expansión en las prácticas de negocio (De la Cerda, 2009). Dentro de estas
prácticas también es valioso mencionar otros factores, como lo es el
aprovechamiento de capitales semilla junto a una participación activa en
programas públicos de fomento emprendedor en los primeros años de vida
(Benedicto, 2008; Kantis et al; 2004.).
36
Respecto a las prácticas de gestión de personas y redes, es importante definir por
una parte que el fortalecimiento de un equipo de trabajo se debe basar en tres
cualidades particulares: ser un equipo de gente multidisciplinario, capacitado y
especializado; y por otra parte que las redes de contacto deben ser creadas y
alimentadas de manera sustancial y aguda, ya sea partiendo desde el mismo
gremio hasta la creación de consejos consultivos, lo anterior para poder crear
mejores resultados y mejores experiencias enriquecedoras en el desarrollo del
ciclo de vida del emprendimiento.
2.3.2.2 Proyecto de los obvios y Técnica del modo y efecto de la falla (AMEF).
Para otra parte hacemos referencia a la oferta de tratamientos y técnicas que

ofrece Pulido (2008) y que han sido implantadas en casos de emprendimientos,
micros, pequeñas y medianas empresas durante momentos de crisis y debilidades
típicas. Aunque algunas no coincidan con las etapas previas a la consolidación de
la empresa, si podrían arrojar focos de atención para prevenir y alimentar desde
que comenzamos a incursionar el camino.
Un ejemplo de estas técnicas es la del “Proyecto de los obvios”. Esta técnica tiene
relación con levantar un “diagnóstico” que no es más que detectar qué es lo obvio
que debe corregirse desde aspectos materiales hasta en las relaciones de la
comunicación de los colaboradores por citar un ejemplo. Se debe hacer participar
al mayor número de personas de la organización.
Otra técnica es la del ‘Análisis del Modo y Efecto de la Falla’ (AMEF). Básicamente
es una técnica que ayuda a descubrir por una parte aquellas fallas potenciales de
un producto o del proceso con que se fabrica y a eliminar o minimizar la
posibilidad de la ocurrencia con que podría esto suceder. Algo interesante del
AMEF es que se enfoca en el diseño, lo cual podría ser interesante aplicarlo o
adaptarlo a la realidad de una idea de negocio emprendedora en sus primeros
años de vida respecto a procesos internos o procesos productivos así como
también en una pyme que ya se encuentre en funcionamiento ya que se enfoca a
detecciones tanto en productos como en procesos. El AMEF enfocado
37
completamente a acciones preventivas inicia con el desarrollo de una lista sobre lo
que se espera que haga el proceso y qué se espera que no haga. Posteriormente
se realiza una especie de cuadrícula tabulada con columnas clave (Ver figura 9).
Figura 9. Técnica AMEF.
Fuente: Sosa Pulido, D. (2008). Clínica empresarial: un tratado clínico para las empresas con
debilidades.
Algunas de las columnas para que se aclaren con más profundidad al lector son
las siguientes:
*Severidad (El grado más alto para un tipo de falla de forma numérica).
*Clase (Clasificación descriptiva de la severidad).
*Ocurrencia (Escala del 1 al 10 respecto a la probabilidad de que una causa o

mecanismo específico de falla ocurra).
38
*Detección (Rango del 1 al 10 respecto a que 1 se reserva para “certeza de
detectarse”).
*RPN (Producto de la severidad por la ocurrencia y por la detección). Se esperaría

generar una tendencia para reducirla paulatinamente.
Aunque como bien comenta Pulido la calificación y la prueba final son por parte
del cliente, sin embargo este tipo de técnicas pudieran ser utilizadas en aquellos
emprendimientos de alto impacto o emprendimientos con cierto carácter industrial
y sobre todo comercial para experimentar simulaciones en productos y procesos
desde el campo de trabajo así como para generar ahorro en costos de
reparaciones.
2.3.2.3 Técnica del Control del Dinero.
La última técnica dentro de este apartado es la del ‘Control del Dinero’. Consiste
en elaborar un registro bastante sencillo pero funcional donde el emprendedor o el
empresario puedan establecer sus entradas y salidas de dinero para poder
controlar sus ingresos personales de las ventas del negocio. Basta hacer este
registro con periodicidad mensual para poder detectar acciones preventivas
respecto al manejo del dinero y poder preparar presupuestos de ventas y de
gastos del negocio. El registro podría comenzar por elaborarse con columnas muy
sencillas como Fecha, Concepto, Cantidad, Uso: familiar o de negocio,
Observaciones.
2.3.2.4 Modelo Canvas.
Un modelo de negocio según Osterwalder (2010) es el conjunto de fundamentos

que describe cómo una organización “crea, entrega y captura valor”. Se trata
entonces acerca de la manera en que una empresa genera un beneficio, hace
llegar este beneficio a sus consumidores y a cambio obtiene un beneficio para sí
misma. Entonces podríamos decir que el modelo de negocios es el plano de la
estrategia a seguir en la organización desde que ésta inicia.
39
Osterwalder, creador de la metodología “Modelo de Negocio Canvas”, presenta un
excelente modelo innovador para disminución de riesgo y que puede ser aplicado
por ejemplo desde el enfoque del emprendedor, para crear en él a una persona
que pruebe y que después construya, esto a través de algo similar a un lienzo
donde el emprendedor pueda diseñar un nuevo modelo para su organización o
bien actualice detalles del mismo en base a 9 elementos clave que se van
interrelacionando (Ver figura 10).
Figura 10. Modelo Canvas.
Fuente: Adaptado de Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business model canvas. Self
published. Last retrieval May, 5, 2011.
El lienzo comienza a crearse de derecha a izquierda. Primero se debe identificar el

segmento del cliente o mercado, posteriormente la relación con el cliente, los
canales (haciendo alusión a cómo vamos a entregar valor agregado), la propuesta
de valor (qué será ese valor agregado de beneficios que la empresa ofrecerá a los
clientes), las fuentes de ingreso (efectivo que la empresa genera de cada
40
segmento de cliente), los recursos clave (por ejemplo recursos físicos,
intelectuales, humanos y financieros), las actividades clave (tareas más
importantes que se deben llevar a cabo para operar), alianzas clave (proveedores
y alianzas estratégicas) y estructura de costos (costos más importantes para
operar el modelo).
Podemos observar que el modelo de Canvas se divide claramente en dos partes y

coloca en medio a la propuesta de valor. La parte del hemisferio derecho tiene que
ver con el beneficio que la empresa genera tanto para sus consumidores como
para sí misma; y la del hemisferio izquierdo con la manera en que es capaz de
producir este beneficio. Se debe observar que ambas partes están conectadas por
la propuesta de valor.
La técnica para crear un lienzo de Canvas consiste en dibujar el espacio de cada

componente (de forma gráfica como se mostró al principio). Posteriormente pegar
notas adhesivas que describan cada elemento del prototipo a detalle conforme a la
idea a desarrollar. Es completamente valido sustituir algunas notas por otras a
través del tiempo hasta alcanzar un estado deseado. Una vez que el emprendedor
cree un modelo de negocios que le satisfaga, deberá probarlo progresivamente
sometiéndole paralelamente con una tercera opinión (una incubadora o un asesor
empresarial por ejemplo).
2.3.2.5 Modelo Conceptual de Steiner.
Steiner (2006) en su reimpresión trigésima novena del libro “Planeación

Estratégica. Lo que todo director debe saber”; plantea algunos modelos
conceptuales con ciertos puntos interesantes para crear un plan estratégico en
compañías pequeñas, medianas y grandes desde un enfoque que abarca
inicialmente el origen y la creación de la empresa (Ver imagen 11), lo que tiene
relación con etapas que experimentan estas unidades económicas y que se ha
comentado a lo largo del capítulo 2.
41
Figura 11. Modelos de Planeación estratégica para
crear y desarrollar negocios.
Fuente: Steiner, G. (2006). Planeación Estratégica, Editora Continental. Trigésima Tercera

Reimpresión, Pg, 366.
El papel que juega una estrategia dentro del campo empresarial y de negocios, es
algo decisivo para lograr la aproximación progresiva hacia el éxito o hacia el
cataclismo organizacional. Steiner establece que, por una parte, la dirección y la
planeación estratégica son vitales para que una organización tenga éxito, además
de añadir que la compañía debe ser lo más posiblemente eficiente de manera
interna. Así podemos observar que la importancia que se añade a la estrategia es
singular. Por ejemplo algunos autores han apostado por crear modelos de negocio
basados en la definición especifica del objetivo estratégico interrelacionado con un
conjunto de diferentes estrategias como la de tipo organizacional, directiva, de
personal, de marketing y de sistemas entre otras (Ohmae, 1988; Gerber, 2011).
Así, aunque en los cuatro modelos que presenta Steiner se ubican puntos
estratégicos, hay indudables preguntas clave que el emprendedor o el pequeño
42
empresario generan, así como indicaciones que pudieran apoyar al emprendedor
desde que se encuentra en la fase inicial y que podemos figurar, dado que por
ejemplo la mediana o grande empresa tienen identificadas, experimentadas y
controladas dentro de su hábitat.
En base a los modelos que propone Steiner se podrían extraer aspectos

importantes como los siguientes: formular los deberes en relación a un plan donde
se establezca ¿Quién hace qué?, ¿Cuándo?, ¿En qué momento?; así como la
evaluación de los cursos de acción alternativos y la definición de objetivos
primordiales. El modelo B incluso inicia con la indicación de definir la clase de
compañía que queremos, un análisis del cliente, del mercado y de la industria.
Asimismo de que los cuatro modelos comparten la particularidad de la
identificación de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas como parte
cardinal para generar el tipo de estrategias idóneas, así como para poder plantear
planes, metas y objetivos. Conjuntamente se puede observar que todos los
modelos planteados por Steiner advierten como últimos pasos la observación del
desempeño y la revisión, lo cual es una especie de semáforo, requerido para
analizar hacia dónde va el direccionamiento del emprendimiento o la empresa.
43
CAPÍTULO 3
METODOLOGÍA.
Dentro del presente capítulo se indican los aspectos metodológicos que guiaron el
proceso de este proyecto de investigación. Es así que la investigación se centra
en un estudio de campo con carácter ciertamente exploratorio desde la
perspectiva del método de estudio de caso, donde fundamentalmente se tiene
como propósito la identificación de factores relevantes dentro de dichos estudios
seleccionados; iniciando desde la definición del tipo de método a utilizar hasta la
definición de herramientas y segregación de casos idóneos.
3.1 Metodología de Investigación.
Figura 12. Flujo de la metodología de la investigación.
1 6
Identificación y contexto Determinación de casos finales.

de la problemática de estudio.
2 7
Identificación de Entrevista
Método de Investigación. semi-estructurada a cada caso
3 8
Análisis de información y
Definición de perfil de
Resultados.
casos de estudio.
9
4
Creación de esbozo de armado Armado de categorías para

de entrevista. identificación de factores.
10
5
Búsqueda de casos. Identificación de factores y

conclusiones
Fuente: Elaboración propia. Basado en Zorrilla (2009) y Monge (2010).
44
En el cuadro anterior se presenta de manera gráfica el flujo de la metodología de
investigación que ha sido empleada para el desarrollo de esta investigación. Esta
metodología se conforma básicamente por 10 elementos que corresponden de
manera ordenada y consecutiva al seguimiento que se dio a cada uno de los
pasos. El punto número 1 corresponde a la identificación del problema de estudio
así como el desarrollo del marco teórico para poder definir de manera sustancial el
objetivo de esta investigación, relacionando esto prácticamente con el capítulo 1 y
2 presentados al inicio de este trabajo. A partir del punto número dos se presenta
la elección del método de investigación, el cual consiste en la identificación y
elección del método de estudio, hasta llegar al último punto que define cómo se
realizó la identificación de factores de particular interés. A continuación se detalla
brevemente la definición de estos puntos.
3.2 Método de investigación. Estudio de Caso.
El método de estudio de caso es utilizado para análisis de casos exploratorios que

tienen relación con algún fenómeno particular a estudiar (Yin, 1994; Chetty, 1996).
Un ejemplo de ello puede ser desde la perspectiva del análisis con eventos
sociales hasta por ejemplo eventos empresariales (Salas, Martínez y Morales,
2011). Este tipo de metodología cualitativa es utilizada para determinar un cierto
comportamiento en el actor o actores a estudiar; además de que no se enfoca
estrictamente a una generalización estadística de los datos obtenidos, sino más
bien a una generalización analítica, la cual también puede ser transferible a otros
casos similares (Maxwell, 1998). Cabe mencionar que sí bien con este tipo de
métodos no se busca generalizar hallazgos a toda una población de futuros casos
similares sí se pretende realizar un análisis profundo que aporte conocimiento
hacia la creación de nuevas teorías en campos que no han sido tan profundizados
dentro del campo empresarial, así por ejemplo aunque se trabaje con temas
cualitativos se podrían realizar futuros estudios econométricos que se aproximen
aunque fuera a baja escala hacia temas de viabilidad de supervivencia
empresarial.
45
Para este estudio se asienta que el análisis de 12 casos establecidos corresponde
de manera idónea con la métrica de Yin (1994) y Eisenhardt (1989), al considerar
utilizar la metodología de estudio de caso entre 4 a 10 empresas como mínimo,
esto para mostrar cierto nivel de variabilidad en el comportamiento y poder
robustecer la credibilidad de dicha investigación, así pudiendo avanzar con mayor
certeza en la discusión de los resultados.
Según lo anterior se determina que la metodología de estudio de caso resulta

apropiada para explorar el comportamiento de algunos casos empresariales, las
cuales comparten ciertos factores de éxito, supervivencia y crecimiento
empresarial. Esta investigación analiza el caso de 12 empresas (4 microempresas,
6 pequeñas empresas y 2 medianas empresas) que independientemente de su
tamaño o giro, nacieron originariamente como emprendimientos productivos por
oportunidad; además estos actores tienen más de cuatro años de vida desde su
fundación, tienen un crecimiento orgánico en sus ventas y su visión hacia los
mercados continua expandiéndose. Los criterios de selección de esta muestra
corresponden a empresas jóvenes que después de seguir en operación continua
al atravesar el valle de la muerte por 42 meses continuaron creciendo y
capitalizando.
3.3 Identificación de perfil.
La selección de casos se clasificó en base a aquellos que nacieron desde un

emprendimiento productivo por oportunidad, ya que cumplen con el criterio
establecido por Shane y Venkatraman (2000), el cual establece que un proceso
emprendedor exitoso surge por medio de la detección, evaluación y explotación de
una oportunidad en el entorno.
El perfil de cada caso de estudio abarca la mayoría de los siguientes puntos, de

acuerdo a su origen y tipo de empresa:
-Fundador(es) de nacionalidad mexicana.
-Todos los casos deben contar con que su idea de negocio originalmente hubiera
tenido un enfoque hacia un emprendimiento por oportunidad, o bien con algún otro
46
tipo de emprendimiento que se encontraba en transición hacia un emprendimiento
por oportunidad.
-Opción de ser una microempresa pero que tuviera opción próxima a

transformarse en una pequeña empresa y tuviera además un período de vida de
por lo menos 5 años de vida.
-Pequeña empresa que tuviera más de 4 años de vida y que tuviera expectativas
de crecimiento a convertirse en mediana empresa.
-Mediana empresa que tuviera más de 4 años de vida y hubiera podido generar
alguna nueva línea de negocio para ser considerada como símil de un
emprendimiento.
-Obtención de algún tipo de reconocimiento o galardón dentro del sector o giro.
-Todos los casos tuvieran expectativas de crecimiento.
-Todos los casos hubieran vivido momentos de crisis desde el emprendimiento.
-Todos los casos tuvieran un reflejo en incremento en ventas en los últimos 3 años
de operación.
-Casos que considerarán que entraron al mercado por alguna razón relacionada
con la innovación.
3.4 Esbozo y creación de entrevista.
El primer esbozo de entrevista que se realizó fue creado con un total de 15

preguntas y se enviaba como archivo de word adjunto a direcciones de correo
electrónico para los primeros contactos que se tuvo con pequeños empresarios
(véase Apéndice A). Este primer formato no obtuvo el éxito que se esperaba dado
que los empresarios no alcanzaban a proyectar favorablemente parte de su
información. Además se presentó como una segunda prueba el envío de la misma
estructura de la entrevista a algunos empresarios fuera del país, lo anterior para
analizar el tipo de respuesta por parte del empresario en el extranjero. Tampoco
se tuvo éxito, ya que los empresarios comentaban que algunas preguntas no les
quedaban claras y mucho menos la forma en la que estaban establecidas algunas
47
escalas de valores para determinar momentos de crisis o identificación de factores
de fallos empresariales, la respuesta entonces básicamente fue similar a la que se
generó en el primer envío. Dado lo anterior se decidió que lo más viable sería
extraer información específicamente con estudio de campo en la ubicación física
de las empresas seleccionadas o bien vía video llamada, todo esto a través de
una entrevista semiestructurada basadas en una modificación total de la primer
entrevista (véase Apéndice B). En efecto, la información recopilada por medio del
estudio de campo al final fue de mucho más valor, además se generó un contacto
mucho más sólido entre el investigador y el empresario, lo cual permitió observar
comportamientos o entornos propios de cómo se estaban generando las
operaciones en la empresa, esto contribuyó de manera sustancial con la
investigación dado que se abarcó más campo de información que con una
entrevista tradicional, la cual buscaba recopilar respuestas basadas en opciones,
que de cierta manera obligaba al empresario a tomar una u otra opción sin dejar
opción a expandir la respuesta.
La estructura de la entrevista semi-estructurada (véase Apéndice B) se basó en

comenzar dicha sesión de reunión con la solicitud del permiso para publicar su
información (excluyendo datos financieros duros) en el trabajo de Tesis de
Investigación, además de solicitar permiso para grabar cada sesión de entrevista.
Posterior a ello se le solicitó al entrevistado contara cómo se había desarrollado su
empresa desde que era un emprendimiento o desde que se inició su nueva línea
de negocio (Cabe mencionar que todas de las entrevistas se tuvieron con los
fundadores, socios o bien con Gerentes generales a cargo que conocían muy de
cerca la historia del empresario desde que era emprendedor).
Además se hizo hincapié en aquellos factores que el empresario consideraba que

habían sido determinantes para alcanzar el éxito obtenido o bien para atravesar de
manera positiva el valle de la muerte, siempre desde la perspectiva de la idea de
negocio y del nacimiento del emprendimiento. Se le solicitó al entrevistado
también platicara de forma abierta su experiencia respecto a la detección de
momentos de crisis más fuertes o que más hubieran impactado el desarrollo de la
48
empresa. También se preguntaron cuestiones relacionadas con las características
del emprendedor que fueran consideradas relevantes.
Para finalizar la entrevista se realizaban dos preguntas importantes, las cuáles

también serán eje singular para la presentación de resultados. Una de estas
cuestiones se presentaba en forma de analogía al preguntarle al empresario que si
acaso pudiera existir una especie de vacuna (similar a las vacunas que utilizamos
como especie humana para no fallecer cuando nacemos), cual sería parte de esa
vacuna según su experiencia empresarial respecto a cuándo se inicia una idea de
negocio y es reflejada posteriormente en un emprendimiento. La última pregunta
hacía referencia a qué factores de éxito eran los que consideraba que su empresa
se hubiera convertido en el caso de éxito que ahora representaba. Para finalizar la
entrevista se agradecía el apoyo y colaboración por parte de la Institución
Educativa (Instituto Politécnico Nacional) y del entrevistador.
3.5 Búsqueda y determinación de casos.
La búsqueda de los casos se realizó a través de la navegación en Internet para

ubicar casos empresariales (exclusivamente micros, pequeñas y medianas
empresas) en el país, que recientemente hubieran sido galardonados por algún
organismo nacional o internacional, o bien, tal vez mencionados como casos de
éxito sobresaliente en su mercado. También se utilizó Internet para buscar
directorios y agendas empresariales, de las cuales se extrajeron correos
electrónicos para hacer un primer contacto con diversas empresas que contaran
con el perfil correspondiente y claro, quisieran participar en el estudio (véase
muestra de esto en el Apéndice C). Asimismo se intentó tener contacto de algún
tipo (presencial, correo electrónico y vía telefónica) con cámaras empresariales,
Nacional Financiera (NAFINSA) y con el INADEM; de los cuales, únicamente se
tuvo éxito después de varios meses con empresarios de la Confederación Patronal
de la República Mexicana (COPARMEX).
En base a los instrumentos de búsqueda anterior se contabiliza que se intentó

tener contacto con aproximadamente poco más de 200 empresas. Sin embargo al
49
final del proceso de selección de casos se tuvo contacto con visita a las empresas
y por vía video llamada con aproximadamente 18 casos (algunos rechazaron al
final participar en el estudio ya que no veían un beneficio real para su empresa
que pudiera aportar el estudio, otros no tuvieron tiempo para atender al
investigador por exceso de trabajo, y otros no cuadraban con la métrica de los
años mínimos de vida establecidos), de los cuáles se seleccionaron 12 en base a
sus particularidades que reflejaban ciertas características de éxito y desarrollo
continuo desde el origen del emprendimiento; además de ser casos que
decidieron colaborar de manera efectiva para el estudio de investigación con la
información de sus casos empresariales.
Cabe mencionar que relacionado a esto, no se logró tener el éxito esperado por
medio de contacto a través de redes sociales (Facebook y Twitter). El mecanismo
que más funcionó en por lo menos 9 de 12 casos para hacer un primer contacto
fue por llamada telefónica directa en base a la selección del caso gracias a las
fuentes ya mencionadas. Las entrevistas de los 12 casos finales fueron realizadas
en el lapso del mes de Enero al mes de Mayo del presente año.
3.6 Entrevistas y análisis de información.
Las entrevistas de los 12 casos lograron ser grabadas con el permiso de cada
empresario y se estableció que únicamente serían utilizadas para extraer
información para el estudio de investigación con un enfoque meramente
académico y de investigación. Al analizar los doce audios obtenidos, se
identificaron diversos puntos de análisis que arrojaban información relevante
acerca de lo que se estaba buscando para la investigación.
Dado que cada entrevista tuvo una duración de 30 a 40 minutos, es importante

comentar que las entrevistas al ser de carácter exploratorio y semi-estructuradas
no permitían generar una delimitación como tal de la información, sino que ésta
estaba combinada entre experiencias y recomendaciones propias de cada
entrevistado, por lo tanto se decidió generar una primera matriz donde se fueran
agrupando las vertientes de la información en categorías.
50
Las categorías quedaron finalmente agrupadas dentro de tres bloques para un
mejor manejo de la información cuando se tuviera que almacenar la información
recopilada en los audios. El primer bloque que se estableció fue el del bloque del
emprendedor que hace referencia a toda aquella información relacionada con la
información del fundador y el emprendimiento. El segundo bloque se denomina
datos de la empresa y precisamente abarca toda aquella información referente a la
misma. Finalmente se decidió que dentro de un último bloque podrían contenerse
toda aquella información recopilada respecto a la opinión particular del empresario
con los temas de estrategias de éxito y el tema de la vacuna que se comentó
anteriormente, este bloque se denominó bloque de factores críticos. Esta
estructura se muestra con más detalle en el capítulo IV, que es dónde se analizan
los casos de estudio y cada una de las categorías mencionadas con profundidad.
3.7 Cierre de Investigación.
Finalmente la investigación se cierra con la presentación del análisis de los

factores de éxito y las recomendaciones encontrados en cada caso de estudio.
Además se intenta hacer una integración final de los mismos, para poder
presentar al lector de forma más representativa aquellos factores, que, de forma
sinérgica se lograron agrupar respecto a la temática de factores de éxito
explorados por estos casos empresariales en sus primeros años de vida, así como
en sus momentos de crisis más fuertes.
51
CAPÍTULO 4.
CASOS DE ESTUDIO Y RESULTADOS.
Este capítulo es de gran interés y particular importancia dado que es dónde se

presentan cada uno de los 12 casos recopilados y analizados para el desarrollo de
esta investigación.
Respecto al tema de los casos de estudio aquí presentados, se debe recalcar que,
aunque las 12 empresas contienen casos de micro, pequeñas y medianas
empresas, todos los casos provienen de un emprendimiento productivo por la
detección de una oportunidad y que es éste el común denominador bajo el cual se
realiza el estudio de investigación. Se debe aclarar que sin intención de
generalizar la información, es conveniente destacar que las empresas estudiadas,
pertenecientes a diversas ramas de actividad empresarial y siendo de tamaño
micro, pequeña o de mediana empresa comparten algunas características y
factores de éxito dentro de su propia experiencia empresarial desde el
emprendimiento.
Ejemplo de estas características como bien ya se ha explicado un poco dentro de

la metodología son por ejemplo; la mención de algún tipo de galardón o premio
nacional, incremento porcentual en ventas de los más recientes años, detección
exclusiva de alguna oportunidad en el mercado, ventajas competitivas, etc.
Posteriormente, se presenta un par de tablas donde se intenta mostrar una

especie de categorización, la cual ha sido generada como mecanismo de
identificación de ciertos factores y estrategias que si bien en el marco teórico
parecían ser de tipo traslucido como parte de una filosofía de éxito empresarial,
ahora se intentan analizar desde el punto de vista de la experiencia de aquellos
casos empresariales que han sobrepasado el valle de la muerte en sus primeros
años de vida, que además continúan hasta hoy con un nivel de crecimiento
favorable.
52
4.1 Presentación de casos
 Caso 1: Remedios Mágicos ®.

“Al principio cuando empiezas a ver que algo funciona obviamente te entusiasmas y no
dimensionas realmente hasta donde puedes llegar. Comienzan esos cantos de sirena que son
peligrosísimos para cualquier emprendedor ”.
Fundadora de pyme Remedios Mágicos.
Remedios Mágicos nace en un momento clave respecto a la opción de emprender un

negocio, ya que lo hace en el año 2008, momento que hubiera parecido no tan
oportuno debido a la crisis financiera internacional que se veía venir. Actualmente,
esta empresa de origen mexicano se dedica al concepto de la risa, la cual se espera
se dé en el remedio que se ofrece, a través de una gama de productos de impulso
que van desde cajas de dulces, libretas, chocolates hasta separadores de libros, entre
otros, los cuales ofrecen llamativos mensajes con interesantes diseños, utilizando de
alguna manera el folklore propio de nuestra cultura mexicana.
Esta empresa comienza con la inversión inicial de ahorros propios obtenidos de

empleos anteriores de la fundadora, posteriormente, con una participación de
inversión de capital y de trabajo por parte de la familia. Remedios Mágicos ha tenido
un crecimiento orgánico positivo, cuenta hasta este momento con una tienda propia
en Ciudad de México y dos franquicias, una en Mérida y otra en Pachuca, y con un
nivel de distribución bastante extenso con diversidad de clientes reconocidos.
Al día de hoy cuenta con 9 empleados directos, pero genera muchos más trabajos
indirectos. En el año 2010 obtiene el Galardón Pyme Nacional 2010, premio que
otorga la Secretaría de Economía dentro de la categoría de mejor empresa incubada.
Presenta un incremento promedio porcentual en ventas que oscilan entre el 15 y 20%
correspondiente a los dos años más recientes de operación. Parte de su ventaja
competitiva ha sido la búsqueda continua para mejora de procesos, la capacitación
continua y la innovación, pero sobre todo, el desarrollo de la creatividad como eje
central.
53
 Caso 2: Fumiga Tipo A.
“Tienes que ser muy cuidadoso con cualquier programa de financiamiento, porque sería inútil si no
has descifrado como convertir un peso en dos pesos antes de buscar una estancia de este tipo”.
Fundador de microempresa
Empresa Fumiga Tipo A.
Empresa de origen regiomontano que inicia operaciones desde hace ya más de 15

años correspondiente al giro de servicios de fumigación y control de plagas, ha
logrado una diversidad de servicios y una extensa gama de atención de territorio en la
zona de Monterrey y Nuevo León.
Este emprendimiento nace a partir de dos aspectos, por una parte, para conformarse
como un emprendimiento por estilo de vida pero con vista a transformarse hacia un
emprendimiento meramente productivo (Véase Cap. 1 para conocer tipos de
emprendimientos) y por otra parte el fundador observa que en base a sus
experiencias previas laborales (las cuales eran de conocimiento en el giro) las
condiciones y ambientes de trabajo pudieran ser de mejor relación laboral cuando uno
mismo las genera en su propio entorno.
En la actualidad Fumiga Tipo A cuenta con 6 empleados directos, con una oficina
central y con una fuerte premisa de crecimiento en ventas para transformarse en
pequeña empresa en los próximos años. Esta empresa actualmente está
desarrollando una nueva línea de negocio con expansión en San Luis Potosí, además
cuenta con una licencia sanitaria exclusiva por parte del Estado que certifica a la
empresa para este tipo de operaciones.
Esta microempresa está dentro de las 40 principales del giro de control de plagas en
Monterrey y generalmente es considerada dentro de los primeros bloques cuando
llega a haber invitaciones de presentaciones por parte de salubridad. Porcentualmente
ha tenido un incremento en ventas de un 10% mínimo sostenido en sus 3 recientes
años de vida.
Parte de sus ventajas competitivas están relacionadas de manera sólida con temas
como el monitoreo constante del negocio, atención precisa para saber cómo generar
más ventas y contar con gente especializada.
54
 Caso 3: Mevi ®.
“Antes de abrir un negocio debemos saber si tenemos la capacidad para poderlo hacer y saber si
tenemos el conocimiento del producto, el mercado y después ver qué se requiere para abrir con un
plus de lo que ya existe en el mercado”.
Director de Planta de aceite Mevi.
Mevi es una empresa de carácter y trayectoria familiar de origen mexicano con

antecedentes desde el año de 1974, pero consolidada como empresa que incurre en
la comercialización de sus productos hasta el año de 1994. Mevi actúa hoy en día
como empresa productora, empacadora y exportadora de aguacate y sus derivados;
uno de estos derivados por ejemplo es el aceite, especial producto que recientemente
ha sido enfocado a la apertura de una nueva línea de negocio para la creación de una
planta con poco menos de 3 años de vida, pero que continúa con proyecciones de
crecimiento y que está registrada como la única empresa en México y la segunda a
nivel mundial que genera el único aguacate de aceite extra virgen con certificación
internacional. Además cabe mencionar que así como este caso de la planta de aceite,
Mevi ya trabaja con diferentes marcas y empresas propias.
Actualmente cuenta con presencia de carácter internacional, en países como E.U.A,

Canadá, Japón, Hong Kong, España y China. Cuenta también con plantas
empacadoras en territorio nacional así como oficinas y centros de distribución, pero su
enfoque principal actual es hacia las exportaciones.
Esta mediana empresa fue galardonada recientemente por el premio jalisciense

Adolfo Horn, reconocimiento relacionado con temas de desarrollo de empresas
mayores a dos años de vida comercial y con socios fundadores jóvenes no mayores
de 35 años a cargo de dichos emprendimientos de nuevas líneas de negocios.
Parte de sus ventajas competitivas corresponden al seguimiento de un modelo

organizacional denominado de tipo gobierno corporativo, el desarrollo continuo de la
calidad y la innovación en sus productos. Porcentualmente han tenido un incremento
en ventas que oscila entre el 15 y 20% anual durante los más recientes años.
55
 Caso 4: Corempaques ®.
“El emprendedor debe identificar qué es lo que quiere, hacerlo de manera profesional y ser
realmente perseverante. Si vas a emprender algo, hazlo bien, incúbalo. Investiga qué apoyos
existen”.
Fundador de pyme Corempaques.
Corempaque es una empresa de origen mexicano establecida desde hace ya más de

8 años y actualmente cuenta con operaciones y una oficina central en Estado de
México, cabe mencionar que en estos momentos se encuentra en etapa de
transformación inmediata hacia pequeña empresa. Aunque bien ha participado
recientemente en proyectos de financiamiento para capital de trabajo por parte del
Instituto Nacional del Emprendedor tuvo su origen con capital propio del fundador.
Esta empresa se ha especializado en la oferta de desarrollo de productos para

empaque y embalaje de derivados del cartón. El fundador de esta empresa descubre
la significativa oportunidad de negocio detectando que dentro de este mercado no
existe la atención a pequeños consumidores dado que no cumplen con un mínimo de
líneas de producción requeridas para poder venderles.
Esta empresa intenta tener una conexión continua dentro del esquema de triple hélice
así como una convivencia directa con la Confederación Patronal de la República
Mexicana (Coparmex) y con organismos como ProMéxico. Además de que el
fundador ha comenzado a capacitarse en la línea de exportaciones para comenzar a
expandir su estrategia de negocio.
Corempaque cuenta hasta el momento con 8 trabajadores directos, 4 trabajando en

parte operativa y 4 trabajando en parte administrativa.
Parte de la ventaja competitiva de esta empresa ha correspondido básicamente a la

atención del mercado hacia los pequeños compradores, servicio post-venta, asesoría
técnica al cliente, los tiempos ágiles de entrega y diversificación del producto del
cartón. El incremento porcentual de sus ventas de los últimos 3 años ha sido
aproximadamente de un 20%.
56
Caso 5: Arréglalo ®.
“Para cualquier sector sea de servicios o cualquier otro, requieres un ABC de lo que quieres
emprender, sin duda alguna necesitas un modelo de negocio, pre - análisis de inversión,
proyecciones financieras, hay todo un trabajo previo que debe hacerse para que no fracases”
Director Comercial de franquicia Arréglalo.
Empresa mexicana que surge en el año 2004, enfocándose al giro de servicio de

ajustes y composturas de ropa, haciendo alusión finalmente a la reinvención del
concepto de la sastrería de manera profesional. Actualmente cuenta con más de 70
unidades en operación en 21 estados de la república y con más de 2300 servicios
todo esto bajo el esquema de modelo de franquicia.
Los dueños de esta empresa previamente participaron de manera activa como

presidentes de la Asociación Mexicana de Franquicias (AMF), teniendo desarrollado
de cierta forma un conocimiento hacia la detección de oportunidades y nichos de
cierto tipo así como la experiencia requerida dentro del ámbito de negocios. Después
de realizar análisis profundos en los giros de servicios detectan que precisamente era
en el giro de la sastrería donde había demasiada informalidad y que además se
carecía de una cultura profesional así como de procesos estandarizados para el tipo
de operaciones.
Esta empresa obtiene el Premio Nacional de la Franquicia 2010 en la modalidad de

servicios, otorgado por la AMF. En México es la única franquicia que ha obtenido en
dos ocasiones premio en modalidad servicios.
Parte de sus ventajas competitivas radican en torno a investigación de nuevas formas

de hacer negocios, propiciar una cultura de servicio al cliente, capacitaciones en cada
apertura de franquicia, seguimiento post-venta así como primordialmente contar con
un marco legal sólido que los respalda en todo el proceso de franquicia. El incremento
porcentual en ventas de toda su red dentro de los últimos tres años ha sido del 4 a
5%.
Para la parte comercial de esta empresa ha sido de gran importancia la comunicación

de boca en boca, además de que como bien comenta el Director Comercial de esta
empresa ha sido crucial para este tipo de expansiones contar con una buena
ubicación para los locales.
57
Caso 6: Pollo Real ®.
“Si vas a emprender sé diferente, arma un plan. Hay veces que nos cegamos en que la idea de
negocio va a ser lo mejor porque es algo propio, pero si no te abres, si no te visualizas
externamente hasta el momento del post-consumo puedes fracasar.”
Director de comunicación e imagen Empresa Pollo Real.
Pollo Real se establece desde hace cinco años de manera formal como un proyecto
regiomontano, en base a la necesidad interna de buscar un tipo de alimento sano
dentro de la familia, hasta finalmente proyectarse como un emprendimiento
productivo. El giro al que se enfoca esta empresa es al libre pastoreo para la
producción de pollo y huevo 100% orgánico.
Esta empresa comienza con una inversión de capital propio por parte de los
fundadores y se genera un tipo de alianza estratégica con un participante mayor que
ofrecía una infraestructura más adecuada y un sistema administrativo mucho más
estable para poder operar este tipo de negocio.
Esta empresa está certificada actualmente en productos y producción orgánica bajo

estándares y normas por parte de organismos internacionales como el Departamento
de Agricultura de los Estados Unidos (USDA Organic) así como por la entidad de
control para la inspección y certificación de acuerdo al Reglamento Europeo para
productos orgánicos (BCS ÖKO-GARANTIE).
Cuentan con comercialización a otros Estados de la República fuera de Monterrey,

además se tiene la premisa de que quizás a un largo plazo se logre exportar a países
como Japón. Pollo Real además intenta desarrollar continuamente procesos de
innovación, investigación y desarrollo para experimentación en algunos productos o
procesos, un ejemplo de ello es el caso de la eliminación de olores en compostas en
base a creación de cierto tipo de bacterias o también el desarrollo de aminoácidos.
La ventaja competitiva principal de esta empresa ha sido la calidad del producto, el

desarrollo constante de la innovación y su filosofía de trabajo al definir que la estética
no está peleada de ninguna forma con la producción.
58
Caso 7: Nopalitoz ®.
“Si desde el principio te das cuenta de que no tienes desarrollada alguna habilidad, busca gente
que sea especialista en ello. Porque a veces resulta que somos -todólogos- y vamos acumulando
errores y fallas y después cuesta carísimo sanear. ”
Fundadora de pyme Nopalitoz
Esta empresa nace en Ciudad Victoria, Tamaulipas en el año de 1994. El giro al que
se enfoca esta empresa es de tipo agroindustrial por medio de la producción y
distribución de nopal. Al principio se dedicaba exclusivamente a la venta de bolsas de
nopal picado para un comprador local. Hoy en día tienen una variedad de
diversificación de productos bastante considerable que abarca desde nopal picado en
forma de conserva, nopal en polvo, infusiones de nopal, hasta tabletas de
comprimidos de nopal, entre otros.
A pesar de que no se tenía una experiencia profesional en el ramo, sino más bien de
interés y experimentación, esta pequeña empresa nace a través de la oportunidad de
desplace de un proveedor local para surtir este producto a petición de un comprador
que conocía a la familia originaria del emprendimiento.
La inversión inicial para comenzar el negocio, así como la adquisición del equipo de
transporte fue por parte de la familia. Cuando ya se encontraban en producción y
operación activa tuvieron apoyos gubernamentales con organismos como el
Fideicomiso de Riesgo Compartido (FIRCO) de parte de SAGARPA, así como del
propio gobierno del Estado de Tamaulipas y de asesores públicos y particulares.
Han participado en diversas ferias y exposiciones en varios países. Surten a

importantes cadenas comerciales como Wal-Mart y Soriana. Además han logrado
exportar a países como Estados Unidos, Japón, Lituania y Francia.
Cuenta actualmente con 35 empleados directos y su incremento porcentual en ventas

de los dos años recientes ha sido del 14% aproximadamente.
Nopalitoz se ha apoyado en la innovación y diversificación de nuevos productos así

como búsqueda de asociaciones con inversionistas para continuar creciendo de forma
estratégica.
59
Caso 8: iTexico ®.
“Hay un punto donde defines cuál es tu oferta de valor, a quién le vas a vender y por qué se lo vas
a vender; son temas que te ayudan a tener claridad, sin embargo estos múltiples puntos se dan
con el negocio andando, no son fases seriadas, son fases que se pueden vivir en paralelo”.
Fundador de pequeña empresa iTexico.
iTexico nace en el año 2011 en Guadalajara Jalisco, instalándose exitosamente

gracias al impulso de un emprendimiento previo llamado ‘Dawcons’, el cual sigue
vigente y que fue creado también por parte del mismo fundador. iTexico considerada
como pequeña empresa, tanto por volumen de ventas como por número de
trabajadores, se ha ubicado estratégicamente dentro del sector servicios a través de
la oferta de desarrollo de software y aplicaciones móviles (apps) pero exclusivamente
hacia el mercado meta de atención a clientes en Estados Unidos, a diferencia del
emprendimiento del concepto de Dawcons que, aunque también genera desarrollos
informáticos su meta ha sido básicamente hacia un mercado nacional.
La inversión inicial fue por medio de fondos y mecanismos propios del fundador,
además se tuvo previa participación con organismos como la Cámara Nacional de la
Industria Electrónica, de Telecomunicaciones Y Tecnologías de la Información
(CANIETI), así como asistencia a reuniones estratégicas en USA a través de la oficina
de pymes del Estado de Texas. Este tipo de participaciones propició de manera
importante la generación de posteriores nexos profesionales que beneficiarían la
operación de la empresa.
Esta empresa obtiene el Premio Nacional del Emprendedor 2014 otorgado por el
Instituto Nacional del Emprendedor (INADEM) en la categoría de pequeña empresa
exitosa. Su incremento porcentual en ventas en el transcurso de estos 4 años de vida
ha rebasado más del 100% del primer año. Además al día de hoy cuentan con cerca
de 90 empleados y hacen negocio en 12 estados de USA.
iTexico ha desafiado lograr esta inserción apostando a ciertos factores clave como la
detección de talento mexicano y el desarrollo de cierto nivel de sinergia colaborativa
con la cual ha podido trabajar exitosamente con el cliente extranjero.
60
Caso 9: Creartón ®.
“Definitivamente hay que incurrir al inicio de un emprendimiento con las incubadoras y

aceleradoras porque son escuelas para empresarios. El haber tenido una modelación de negocio
en Creartón desde el principio hubiera permitido aprovechar adecuadamente el -boom- de la
oportunidad detectada.”
Fundador de pyme Creartón.
Empresa socialmente responsable que nace en Ciudad de México en el año 2000 y

que actúa como emprendimiento pionero respecto al descubrimiento de oportunidad
para incursionar dentro de la industria de desarrollo de productos sustentables y de
bajo impacto ambiental. Esta pequeña empresa se ha especializado en la elaboración
y distribución de productos sustentables de cartón y papel a través de atención a
cuatro líneas de negocio que son: productos para oficina, productos promocionales,
diseños de envases y embalajes y revalorización de residuos. Entre su diversidad de
productos se encuentran algunos como: cajas para archivo, folders, carpetas, sobres,
separadores, cuadernos, libretas y estuches entre otros.
La inversión inicial del negocio comienza con aporte financiero propio y de algunos
socios en las primeras etapas de desarrollo. Han recibido apoyo por parte del grupo
New Ventures y actualmente están participando en una solicitud junto con el Instituto
Nacional del Emprendedor (INADEM) para solicitar apoyo con temas de estrategias
de negocio enfocadas al cliente, así como también para implementación del modelo
Canvas (Véase Cap. 1 y 2 para conocer más sobre organismos de apoyo y sobre
tipos de metodologías de negocio).
Creartón fue considerado como caso de éxito por parte de la Secretaría de Economía
en la Semana Pyme del año 2010. Actualmente cuenta con poco más de 30
empleados directos así como con un incremento porcentual promedio en ventas de
aproximadamente un 15% durante los años recientes.
Parte de su estrategia de éxito se ha desarrollado en base a desarrollo de alianzas,

calidad de atención al cliente y al producto que finalmente se reflejan en una
publicidad de boca en boca.
61
Caso 10: Profesor Chiflado ®.
“El sueño no llega al año 1 ni al año 2. El emprendedor debe recordar que existe una línea muy
fina entre la perseverancia y la necedad, así que si tu modelo de negocio no funciona a lo que
sigue! El emprendedor es creativo pero tiene que desarrollar una mente empresarial para hacerse
preguntas como: ¿el negocio vende o no vende?”.
Fundadora de pyme Operadora Profesor Chiflado.
Profesor Chiflado es una empresa de origen mexicano que inicia en el año 2004 en la
Ciudad de México y se ha desarrollado dentro del giro del 'edutainment', es decir a
educar a través del entretenimiento, y que impacta anualmente a más de 2 millones
de personas con un sistema de enseñanza que utiliza el juego y promueve a través de
experiencias interactivas el método científico como modelo de pensamiento.
Esta pyme cuenta con actualmente con cuatro unidades de negocio que son: fiestas
interactivas, programas de comunicación interna (participación dentro de eventos
infantiles para empresas), responsabilidad social (campañas) y estrategias de
edumarketing.
Este emprendimiento nace con recursos propios de la fundadora y con aporte de

socios de la familia. Además actualmente forman parte de la Red del Pacto Mundial,
iniciativa de la ONU que promueve diez principios en materia de Derechos Humanos,
Normas Laborales, Medio Ambiente y Anticorrupción. Su metodología y contenidos
están aprobados por pedagogos, científicos, psicólogos e instituciones oficiales como
el Centro de divulgación de Ciencias de la UNAM, el Centro Mexicano de
Programación Neurolingüística, CONACYT y la Secretaría de Economía.
En abril del 2014, fueron galardonados con el Premio Nacional del Emprendedor en
la sección de Mujer Emprendedora. Su Incremento porcentual en ventas depende del
nicho pero va desde un 15% hasta un 60%. Han ofertado sus servicios en algunas
regiones de Sudamérica y por tanto buscan crear una gama mucho más seria de
expansión. Parte de sus puntos estratégicos de desarrollo han sido crear una oferta
de valor diferenciada así como un desarrollo continuo en temas como la creatividad y
la innovación.
62
Caso 11: Enlace Azteca ®.
“Uno tiene que empezar poco a poco. Tienes que pensar en lo que gastas, realmente no se trata
de vivir con lujos, tienes que ir muy medido tratando de crecer en tus puntos de venta. Siempre
tienes que hacer planes y realizarlos.”
Fundador de pyme Enlace Azteca.
Enlace A es una pequeña empresa 100% mexicana que comienza originalmente con
la con la comercialización de cinturones y bolsas para cierta empresa transnacional;
sin embargo entra gradualmente el proveedor chino y desplaza a este tipo de
pequeños negocios. Posteriormente el fundador y la socia principal se encuentran
ante el hito de salir del mercado o buscar otras oportunidades comerciales; y es
entonces cuando se enfocan a la detección de una oportunidad dentro del giro de la
producción de productos de miel, dado que detectan que no existía la
comercialización de una miel pura. Conjuntamente se informaron con sus contactos
profesionales dentro de la misma transnacional en la que se había proveído y también
desarrollaron investigación de campo y encontraron que en efecto el consumo de la
miel no era lo mejor en México y la prueba de ello era la fuerte exportación del
producto a Europa.
El producto comienza haciendo el esfuerzo de darse a conocer por medio de

comercialización en el Metro de la Ciudad de México, lo cual abrió camino para
comenzar una venta dura en grandes cadenas comerciales en los años recientes.
La inversión inicial para este emprendimiento fue por parte de mecanismos financieros
y crediticios propios del fundador. Actualmente cuentan con 14 empleados directos y
una gama de productos aproximada de 60 variedades. Algunos de sus productos son
por ejemplo la miel de abeja, néctar de agave azul (desarrollo de innovación para
generarlo como excelente sustituto de azúcar), jalea, chocolate endulzado con agave
azul, dulces, propóleos, extractos de plantas naturales, galletas de avena entre otros.
Su estrategia de crecimiento se está comenzando a enfocar hacia la venta en línea

por Internet (E-commerce) para abrir una línea de expansión en el mercado así como
la continua innovación en sus productos.
63
Caso 12: Farmo Química A.
“El cambio está en las nuevas generaciones, el emprendedor es capaz de salir de una comodidad,
es capaz de romper esquemas y es capaz de arriesgarse a moverse; ya sea en pequeña o gran
medida hay que emprender.”
Director General de Planta Farmo Química A.
Empresa mexicana mediana que trabaja dentro del giro de la farmoquímica. Sus
instalaciones físicas ya existían años atrás y además operaban como una monoplanta
dedicada (Planta que sólo hacía un producto también del mismo giro), pero cerró
completamente dejando los reactores inactivos. Años más tarde un grupo mexicano
adquiere la planta y comienza desde cero a reactivar la operación bajo un nuevo
concepto, hace poco más de 4 años para abrir una nueva línea de negocio dentro del
giro farmoquímico, es entonces cuando cambia a ser una planta multipropósitos
(venta de más de un solo producto), la cual actualmente se dedica a crear y
comercializar Ingredientes Farmacéuticos Activos (APIS) a granel con la industria
farmacéutica.
Esta empresa ha estado relacionada de alguna forma con organismos como la

Cámara Nacional de la Industria de la Transformación (CANACINTRA) y la
Confederación Patronal de la República Mexicana (COPARMEX). Sin embargo se
tiene la premisa a corto plazo de ser partícipes de apoyo a fondos de manera
realmente productiva con el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT).
Actualmente se cuenta con poco menos de 60 empleados directos y la planta ya

opera cerca del 40% de su potencial.
Parte de sus ventajas competitivas han sido el avance en investigación y desarrollo

para creación de genéricos que llenen nichos de mercado que no han sido atendidos
en nuestro país.
Parte del riesgo inmediato que tiene esta nueva empresa es que justamente están
comenzando a cruzar el punto de equilibrio financiero que se tenía planeado. Para ello
se ha estado generando la estrategia de búsqueda de otro cliente potencial, el cual se
ha ido trabajando previamente, así como el desarrollo de nuevas moléculas.
64
4.2 Particularidad del caso.
Cada uno de los casos anteriormente redactados cuenta con cierta particularidad
que lo hace llamativo dentro de su giro o dentro de su historia comercial de
desarrollo para poder participar en este estudio de casos de éxito además de los
otros atributos de selección que se han planteado anteriormente en el capítulo 3.
He aquí la siguiente tabla donde se han clasificado cuales han sido las
características por la cual se ha elegido el caso de manera sustancial.
Tabla 10. Causas secundarias de selección

de cada caso de estudio.
# Caso Empresa Causas Secundarias de selección.

(Las causas primarias se presentan en el capítulo 3).
Caso 1 Remedios  Fuerte nivel en desarrollo de creatividad e
innovación respecto a su concepto.
Mágicos
 Han sido galardonados a nivel nacional por la
Secretaría de Economía.
 Han comenzado a franquiciar.
Caso 2 Fumiga Tipo A.  Más de 15 años de operación continua.
 Se encuentra dentro de las 40 mejores empresas
de su ramo en el área regiomontana.
 Detección de filosofía empresarial particular.
Caso 3 Grupo Mevi  Apertura de una nueva línea de negocio con la
planta de aceite extra virgen, la cual tiene pocos
años de vida y puede ser estudiado desde el
punto de vista de un emprendimiento nuevo.
Caso 4 Corempaques  Transición de microempresa a pequeña empresa.
 Están preparándose para exportar.
 Importante detección de oportunidad al
emprender.
Caso 5 Arréglalo  Han sido galardonados a nivel nacional en
modalidad de franquicia de servicios.
 Importante detección de oportunidad al
emprender.
Caso 6 Pollo Real  Salto de producción local de su producto hacia
comercialización mucho más expandida.
 Han logrado obtener certificaciones
internacionales dentro del giro de productos
orgánicos.
Caso 7 Nopalitoz  Pioneros dentro del giro agroindustrial para
comercialización de nopal a importantes cadenas
comerciales.
 Exportaciones fuertes.
Caso 8 iTexico  Han sido galardonados a nivel nacional por la
65
 Apertura y enfoque al mercado estadounidense a
partir de un emprendimiento previo.
 Detección de filosofía empresarial particular.
Caso 9 Creartón  Pioneros en la detección y atención del nicho de
productos sustentables con cartón en nuestro
país.
 Ha sido mencionado como caso de éxito por
 Tienen interés por implementar el modelo
Canvas.
Caso 10 Profesor Chiflado  Han sido galardonados a nivel nacional por la
 Evolución de su concepto de negocio a partir de
un emprendimiento fallido previo.
 Se consideran pioneros en modelos de negocio a
nivel nacional para temas de edutainment y
gamificación.
Caso 11 Enlace A  Reflejan el caso de un punto de quiebre en su
oferta comercial debido a factores externos pero
deciden reinventarse como empresa para
desarrollar un producto completamente distinto.
 Creencia nula en apoyos gubernamentales.
Caso 12 Farmo Química A  Apertura de una nueva línea de negocio con la
adquisición y reapertura de planta farmoquímica,
la cual tiene pocos años de vida y puede ser
estudiado desde el punto de vista de un
emprendimiento nuevo.
 Está acercándose al punto de equilibrio
financiero.
Fuente: Elaboración propia.
4.3 Definición de variables utilizadas para análisis de casos.
Los datos e información sustancial que se han obtenido en las entrevistas

semiestructuradas de cada uno de los casos de estudio, serán analizados desde
tres bloques (ver figura 13) que finalmente contendrán la diversidad de variables
cualitativas registradas (Véase Cap. 3 que define la estructura de la metodología
de investigación y explica a más profundidad cómo fueron definidas estas
categorías).
66
Figura 13. Definición de Bloques para recopilación de información.
1 2 3
Bloque del Bloque de datos de Bloque de datos

emprendedor la empresa factores críticos
Fuente. Elaboración propia.
El primer bloque, que es el bloque del emprendedor, corresponde a los datos que
conforman y envuelven la historia del emprendedor (Véase 4.3.1), el segundo
bloque corresponde al análisis de aquellos datos que ayudan a entender cómo se
origina el emprendimiento hasta llegar a ser una micro o una pyme (Véase 4.3.2).
Y finalmente el tercer bloque representará la perspectiva del análisis de los datos
que conforman el acercamiento a los factores de éxito y factores de falla en base a
la experiencia de cada fundador y de cada caso (Véase 4.3.3).
4.3.1 Descripción de variables del Bloque del emprendedor:
 Rol del entrevistado: Este dato corresponde al rol del entrevistado que
puede ser para especificar que en la entrevista se logró tener contacto
directo con algún fundador, dueño o socio principal de la empresa o bien
podría ser también un socio que pertenece a una segunda generación del
paso de estafeta de la empresa. Otro caso puede corresponder a directores
o personal muy cercano a los dueños, este tipo de personal es de alta
confianza y alto sentido de contacto y de conocimiento de la historia de los
emprendedores iniciales.
 ¿Viajes al extranjero o conocimiento de temas de vanguardia
internacional?: Dato afirmativo o negativo. Se busca principalmente el
hecho de saber qué parte de los empresarios viajaron antes o durante el
emprendimiento al extranjero.
 Edad promedio del emprendedor (al emprender): Edad del fundador
cuando emprendió su idea de negocio.
67
 Emprendimientos previos: Número correspondiente a la participación o
creación previa de algún tipo de emprendimiento fallido o exitoso por parte
del fundador.
 Línea de desarrollo Profesional: Carrera o Profesión en la cual el
emprendedor se especializó.
 Tipo de Educación profesional: De tipo pública o de tipo privado.
 Nivel máximo de estudios del emprendedor: Nivel máximo de
profesionalización alcanzado (Puede abarcar desde la categoría de ‘Sin
estudios profesionales’ hasta ‘Posgrado’).
 Experiencia previa en el giro o sector: Afirmación o negación en caso de
que se cuente con experiencia previa en el giro que se emprendió. El valor
de ‘semi’ corresponde a aquellos casos donde el emprendimiento tuvo
alguna relación con alguna experiencia previa experimentada o aprendida
por el emprendedor pero donde no se conoce profundamente sobre el tema
al que se ha desarrollado formalmente el emprendimiento.
4.3.2 Descripción de variables del Bloque de la empresa.
 Origen de emprendimiento (Tipo): Tipo de emprendimiento original.

Pudiendo ser este de tipo productivo por oportunidad o de tipo por estilo de
vida o en transición de un tipo a otro.
 Origen geográfico donde nace el emprendimiento: Estado de la
República donde nace el emprendimiento.
 Actividad o Giro de del negocio: Tipo de giro donde se está desarrollando
la empresa.
 Tamaño de la actual empresa: Puede corresponder a microempresa,
pequeña o mediana empresa. Cabe mencionar que esta información se
basó en información confidencial en monto de ventas y por número de
trabajadores.
 Años de vida de la empresa: Número de años que lleva en operación
comercial formal.
68
 Tipo de financiamiento inicial: Puede ser que el emprendimiento haya
iniciado con un financiamiento propio del fundador o de los socios, o bien
por parte de alguna entidad bancaria o algún apoyo gubernamental.
 Incremento porcentual en ventas: Incremento de forma porcentual que se
ha tenido en los 3 años más recientes de operación.
 Característica particular de reconocimiento o participación:
Corresponde a algún premio, galardón, reconocimiento o certificación que
la empresa haya adquirido a través de su trayectoria o bien algún dato que
representara su participación dentro de alguna feria o foro empresarial.
 Relación con consultoría empresarial, incubación o aceleración en el
emprendimiento: Dato que corresponde a que si la empresa ha tenido a
través de su período de vida algún tipo de participación o vinculación con
organismos de apoyo de este tipo. El signo positivo refiere una relación
positiva y el signo negativo a una relación no muy positiva.
 Tipo de experiencia con programas u organismos gubernamentales:
Datos que puede ser reflejado en valor ‘positivo’, ‘medianamente positivo’,
‘negativo’ o ‘no se cuenta con este tipo de experiencia’.
 Forma de expansión: La empresa pudo haberse logrado expandir por
medio de apertura de franquicia, exportación, diversificación en apertura de
nuevas oficinas así como creación de nuevas líneas de negocio.
4.3.3 Descripción de información del Bloque de factores críticos.
 Factores Negativos en primeros años de vida: Principales barreras que

los fundadores han distinguido desde sus primeros años de vida, así como
en sus primeros años de desarrollo.
 Factores de éxito: Identificación de factores de éxito que los fundadores
marcan como claves al momento de haber emprendido su negocio, o bien,
han sido factores determinantes para continuar como empresa en
momentos de crisis
 Vacuna: Respuesta de la pregunta que se presentó en forma de la
siguiente analogía: ¿Si al igual que nosotros siendo seres humanos, en
69
nuestra etapa de infancia se nos aplica una vacuna o una serie de vacunas
para poder sobrevivir, desde su punto de vista cuál sería esta vacuna para
un emprendimiento naciente?. Corresponde básicamente a los aportes de
parte de los empresarios hacia el emprendedor.
70
4.4 Presentación de Resultados.
Tabla 11. Resultados del Bloque del emprendedor.
¿Viajes al
extranjero o Edad al Número de ¿Experiencia
Educación
# Caso de Rol del conocimiento momento Emprendi- Carrera Nivel Máximo previa en giro o
de Carrera
Caso Estudio Entrevistado de temas de de mientos Profesional de Estudios sector al
Profesional
vanguardia emprender previos emprender?
internacional?
1 R. Mágicos Fundador Sí 37 1 Diseño Gráfico Pública Posgrado Sí
Fumiga Tipo
2 Fundador Sí 24 No Mercadotecnia Privada Licenciatura Sí
A.
Admón. De
3 Mevi Director de Planta Sí 48 Varios Privada Posgrado No
Empresas
4 Corempaque Fundador Sí 35 No Ing. Industrial Pública Licenciatura Sí
Admón. De
5 Arréglalo Director Comercial Sí 35 Varios Empresas con Mixta Posgrado No
Mercadotecnia.
Director de
6 Pollo Real Comunicación e Sí 52 Varios Ing. Agronomía Privada Licenciatura Semi
Imagen
Comercio
7 Nopalitoz Fundador Sí 18 Varios Internacional con Privada Licenciatura No
Agronomía
8 Itexico Fundador Sí 37 2 Ing. Electrónica Privada Licenciatura Sí
9 Creartón Fundador Sí 40 No In. Química Pública Licenciatura Sí
Admón. De
Profesor
10 Fundador Sí 31 Sí Empresas con Privada Licenciatura Semi
Chiflado
Mercadotecnia
11 Enlace Azteca Fundador Sí 59 1 Contabilidad Pública Licenciatura No
Farmo
12 Director de Planta Sí 58 Varios Ing. Química Pública Posgrado Sí
Química A
Fuente: Elaboración propia. Basado en resultados obtenidos de entrevistas.
71
En la tabla anterior se puede observar información interesante sobre ciertas
características que rodean al emprendedor en el momento en que emprendió el
negocio, o bien en aquellos actores que están a cargo directamente de la apertura de
una nueva línea de negocio que parcialmente partió de cero.
Por ejemplo, se puede observar que los doce casos de estudio han tenido la
experiencia de haber viajado al extranjero antes de emprender o durante el
emprendimiento o bien están a la vanguardia en temas internacionales sobre cómo se
va desarrollando el giro donde se está expandiendo la idea de negocio y todo lo que la
rodea respecto a factores externos.
Así también la edad del emprendedor no se condiciona exclusivamente a una edad
antes de los 30 años, sino que más bien la mayoría de ellos lo hicieron después del
rango que oscila entre los 30 y 35 años. También el tema del reemprendimiento
pareciera ser un factor relevante ya que 9 de los 12 casos han tenido la experiencia de
haber desarrollado una idea de negocio o bien de haber participado en un
emprendimiento previo, independientemente de que éste o estos fueran exitosos o
fallidos.
Respecto a la carrera profesional alcanzada por parte de cada fundador o encargado
se observa que en la mayoría de ellos sí existe parte de la correlación entre carrera y
sector de emprendimiento, pero no exclusivamente con el giro. Aunque aun así
también se encuentran casos en menor grado que arrojan que la carrera no se
relacionó específicamente en la actividad que ahora se desarrolla, es justo en estos
casos que el fundador o encargado comentan que aun así el hecho de haber
concluido una carrera universitaria fue trascendental para entender y generar otro tipo
de dialogo intelectual en los giros y en los círculos empresariales en los que ahora se
desarrollan. Un punto que debe ser mencionado es que los casos ya sea que cuenten
con un nivel máximo de estudios en nivel Licenciatura o Posgrado, todos han
concluido satisfactoriamente sus estudios. También se puede observar que si bien
existe una mayoría de casos que desarrolló sus estudios en sector de educación
privada esto no condiciona de ninguna forma a que aquellos que obtuvieron educación
pública pudieran también lograr un emprendimiento exitoso.
72
Por otra parte es interesante mencionar que en aquellos casos donde se colocó a
directores comerciales o directores de planta al frente de nuevas líneas de negocio
para administrar un negocio que partió desde cero son personas que cuentan con la
característica exclusiva de contar con un nivel educativo de Posgrado, un manejo de
otro idioma además del español, además de que aunque no todos contaban con la
experiencia y el conocimiento en el giro a tratar, se especializaron paulatinamente en
la temática en la que se desarrollaba la línea de negocio.
Ahora bien, otro dato importante que es detectado en esta primera tabla es que sólo la
mitad de los casos cuentan con una experiencia laboral previa específicamente en el
giro en el que se está desarrollando la idea de negocio. Sin embargo los otros 6 casos
comparten algunos elementos como por ejemplo que los fundadores o encargados
cuentan con estudios en Administración de Empresas, otros lograron mezclar de
alguna manera sus conocimientos de estudios profesionales con la detección de algún
gusto donde querían emprender, estaban participando o habían participado en
paralelo dentro del sector relacionado, lo cual los acercaba de alguna forma al tipo de
giro que deseaban emprender.
73
Tabla 12. Resultados del Bloque de la empresa (Hoja 1).
Tipo de
Tipo Edad de Vida % en Vtas
Caso de Origen Actividad o Giro Tamaño actual de Financiamiento al
# Emprendimiento de la Empresa (últimos 3
Estudio Geográfico de la Empresa la empresa* inicio del
original (años) años)
emprendimiento.
Comercialización de
Productivo por Pequeña
1 R.Mágicos DF diversos productos de 8 Capital Propio 15
Oportunidad Empresa
impulso.
Productivo de
Fumiga Tipo Fumigación y control de
2 Necesidad a Monterrey Microempresa 15 Capital Propio 10
A. plagas.
Oportunidad
Capital
Productivo por Comercialización de aceite Pequeña
3 Mevi Michoacán 4 Propio/FIRCO/ 30
Oportunidad extra virgen de aguacate. Empresa
Banca
Productivo por Estado de Empaque y embalaje de
4 Corempaque Microempresa 8 Capital Propio 20
Oportunidad. México derivados del cartón
Productivo por Servicio de Sastrería por
5 Arréglalo DF Microempresa 11 Capital Propio 5
Oportunidad. medio de Franquicias.
Productivo por Comercialización de huevo Dato
6 Pollo Real Monterrey Microempresa 5 Capital Propio
Oportunidad orgánico privado
Productivo por Tamaulipas Producción y distribución Mediana
7 Nopalitoz 21 Capital Propio 14
Oportunidad. -Monterrey de nopal. Empresa
Productivo por Servicios Tecnológicos de Pequeña
8 Itexico Guadalajara 5 Capital Propio > 100%
Oportunidad. desarrollo de Software Empresa
Productivo por Elaboración y distribución Pequeña
9 Creartón DF 15 Capital Propio 15
Oportunidad. de productos sustentables Empresa
Profesor Productivo por Pequeña
10 DF Eduteinment. 11 Capital Propio 40
Chiflado Oportunidad. Empresa
Enlace Productivo por Comercialización de Pequeña
11 DF 10 Capital Propio 22
Azteca Oportunidad. productos de miel. Empresa
Farmo Química Productivo por Estado de Comercialización en Mediana
12 5 Capital Propio 43
A Oportunidad. México Industria Farmo Química. Empresa
74
En la tabla anterior se puede observar que todas las ideas de negocio nacieron desde
la detección de una oportunidad comercial, lo cual clasifica a cada emprendimiento
como de tipo productivo por oportunidad (ver capítulo I referente a tipos de
emprendimiento). Así también podemos observar que las actividades o giros donde
se desarrolló cada emprendimiento corresponden a diferentes temas, lo cual arroja
información mucho más amplia acerca del éxito empresarial que se pudiera haber
desarrollado desde el nacimiento de un emprendimiento o bien sobre aquellos factores
que impidieron un desarrollo más fuerte en los primeros años de vida.
Lo mismo ocurre al detectar la diversidad de tipo de empresas consolidadas, ya que si
bien son de diferente estratificación (microempresas, pequeñas y medianas empresas)
todas comparten el hecho de tener una visión de crecimiento en los próximos años por
parte de los fundadores.
Así también, es interesante que los casos que cuentan con más años de vida no
contaban en sus comienzos con un auge de apoyo e información tan amplio como el
que se vive en los años recientes respecto al acercamiento de programas
gubernamentales o de apoyo con organismos para temas de asesoría empresarial en
el desarrollo de nuevos negocios.
También se puede observar que todos los casos iniciaron su emprendimiento con
capital propio por parte del fundador o bien con la complementación de recursos
financieros allegados por parte de familiares o amigos, lo anterior tiene una fuerte
relación con la afirmación por parte de los fundadores al comentar que no hay un
financiamiento sano para desarrollar proyectos en primeros años de vida y donde
temas como el apoyo financiero gubernamental o la participación de ángeles
inversionistas aún no se encuentran consolidados en nuestro país para atender al
sector, sino hasta que las marcas ya comienzan a sonar o bien ya comienzan a entrar
a la etapa de crecimiento y por tanto al haber atravesado el valle de la muerte
pudieran ser candidatos a un tipo de financiamiento con la banca u otros organismos
de apoyo financiero.
Finalmente se muestra que aunque si bien los casos de estudio han atravesado
diversos momentos de crisis desde su nacimiento hasta su consolidación siguen
teniendo un incremento porcentual en ventas en sus recientes 3 años de vida.
75
Tabla 13. Resultados de Bloque de la empresa (Hoja 2).
¿Alguna relación con

¿Tipo de experiencia
# Caso consultoría empresarial,
Caso de Reconocimiento o Participación ya con programas u
de incubación o Forma de expansión comercial
Estudio como empresa establecida. organismos
estudio aceleración en el
gubernamentales?
emprendimiento?
Galardón Pyme 2010 por mejor Franquicias y diversidad de
1 R.Mágicos Sí (+) Positiva
microempresa incubada. productos.
Fumiga Tipo Partícipe dentro de las 40 No se tiene Próxima apertura con otra línea de
2 No
A. principales en su área. experiencia negocio en otro Estado.
Acreedores de certificación
American Chamber (Novedad de Diversificación de Líneas de Negocio
3 Mevi No Positiva
Industria) y Premio por Jóvenes y Exportación.
Empresarios a Nivel Nacional.
Diversificación de Líneas de Negocio
4 Corempaque Partícipe dentro de Coparmex. Sí (+) Positiva
y de Productos.
Premio Nacional de la Franquicia
5 Arréglalo Sí (+) Positiva Franquicia
2010.
Proyecto acreedor de Inserción del producto a una finca
Medianamente
6 Pollo Real certificaciones Internacionales No establecida que ya tenía cierta
positiva
como USDA Organic. diversidad de productos orgánicos.
Partícipe en concursos y
7 Nopalitoz Sí (+) Positiva Apertura de Plantas y Exportación.
exposiciones internacionales.
Premio como mejor Pequeña Búsqueda de presencia comercial en
8 Itexico No Positiva
Empresa exitosa por el INADEM. más Estados de Estados Unidos.
Caso de éxito en Semana Pyme
9 Creartón Sí (+) Positiva Diversificación de Líneas de Negocio.
2010.
Profesor Premio del INADEM en categoría Diversificación de líneas de Negocio
10 No Positiva
Chiflado de Mujer Emprendedora. y Exportación del servicio.
Distinción del Award de Quality
Enlace No se tiene
11 Global Foundation de Dubái No Diversificación de productos.
Azteca experiencia
(premiación referente a calidad).
Partícipe dentro de las 10
Farmo Medianamente
12 empresas oficiales en el ramo No Al crear una planta multipropósito.
Química A positiva
farmoquímico.
76
Dando seguimiento al tema de los datos arrojados por parte de las empresas ya
consolidadas, se observa en la tabla anterior que dichos casos cuentan con la
particularidad de tener algún reconocimiento, o bien han participado de manera
importante dentro de su propio mercado, lo cual los hace acreedores a ser caso de
estudio en esta investigación como caso de éxito. Además de que el hecho de
lograr obtener algún tipo de certificación o bien un reconocimiento nacional o
internacional según los fundadores o encargados, aumenta tanto el conocimiento
de la empresa a nivel nacional e internacional así como dentro de su propio nicho
y también otorga cierto nivel de confiabilidad para realizar alianzas estratégicas o
bien para búsqueda de clientes potenciales.
Ahora bien, al analizar la relación que se ha tenido con temas de consultoría
empresarial, incubación o aceleración en el emprendimiento en los primeros años
de vida, se observa que 7 de 12 casos no tuvieron un acercamiento a este tipo de
apoyo en sus primeros años de vida, lo cual conlleva a mencionar ciertas
características que se relación con esto en los siete casos. Por ejemplo dos casos
de ellos han tenido un crecimiento no tan acelerado dentro de un periodo de 10
años de vida como ellos hubieran deseado; otros tres casos corresponden a la
apertura de líneas de negocio y a un emprendimiento que logra vincularse para
trabajarlo con una empresa más grande, así que las líneas de negocio tenían un
respaldo de grupos más grandes experimentados que habían decidido crear
dichas líneas, lo cual en cierta medida para los tres casos representa una fuerte
transferencia de conocimiento y de infraestructura. Otro de estos casos había
tenido un emprendimiento previo dónde se había desarrollado la misma idea de
negocio pero con un enfoque de atención a mercado nacional, el cual sirvió como
parteaguas para realizar el segundo emprendimiento con una idea similar pero con
un enfoque internacional sin requerir forzosamente el apoyo de una asesoría
empresarial. Finalmente el último de estos siete tenía un conocimiento de cómo
entrar al sector de comercialización en centros comerciales dado que había
trabajado durante muchos años para el cliente potencial como empleado y
además fue con este cliente que comercializó un emprendimiento previo.
77
Cabe mencionar que los otros cinco casos que sí tuvieron algún tipo de
acercamiento a estos organismos de apoyo respecto a temas de asesoría
empresarial y operativa están muy satisfechos con el conocimiento adquirido y
afirman que por una parte el hecho de haber tomado asesoría con incubadoras de
negocio aceleraron el proceso del desarrollo de su negocio de manera positiva y
además fortalecieron de manera importante las bases de la idea de negocio al
comenzar el emprendimiento.
Así también se puede observar que la experiencia con programas u organismos
gubernamentales, cámaras empresariales u organismos de investigación y
desarrollo para temas de asesoría de nuevos negocios así como en solicitud de
apoyos financieros para adquisición de maquinaria o para apoyo de
implementación de nuevos modelos de negocios ha sido positiva en una medida
de 8 de 12 casos. Cabe mencionar que esta experiencia ha sido positiva en temas
específicos, como por ejemplo la relación que se genera al adentrarse a círculos
empresariales o bien en asesorías y sistemas de apoyo para establecimiento legal
de nuevas empresas, o para capacitaciones gratuitas en diversidad de temas
importantes como ventas, financiamiento, desarrollo de empresas familiares,
exportaciones entre otros, sin embargo también se debe mencionar que esta
experiencia se generó cuando el emprendimiento ya estaba un poco más
establecido y estaba comenzando a buscar una forma de expansión comercial o
de crecimiento.
Así también es importante recalcar que aquellas empresas que no han tenido una
experiencia o bien han tenido una experiencia medianamente positiva con estos
organismos es por la mala popularidad que tienen dichos círculos u organismos o
bien por haber participado en algún momento y no haber tenido buenos resultados
al respecto, un caso de ello y el más importante es que al solicitar un
financiamiento ya como mediana empresa se tuvieron ciertas irregularidades con
los consultores de gobierno respecto al pago de sus honorarios, ya que éstos se
deducían del 10-15% del préstamo otorgado, lo cual al enfocarlo a una métrica en
millones de pesos pareciera no ser una regla justa. Así también otra experiencia
medianamente positiva recae en el hecho de que las solicitudes para apoyo
78
generan una larga y extensa lista de documentos y trámites para otorgar atención
a la empresa.
Finalmente se logra observar que parte importante de cómo se han desarrollado
los negocios desde el emprendimiento hasta la parte de fuerte comercialización
tiene relación directa con la estrategia de generar paulatinamente una diversidad
de productos así como de establecer líneas de negocio formales. Adicional a esto
también es importante mencionar que las empresas han intentado expandir el
conocimiento de su marca, productos y servicios a través de participación en ferias
y eventos comerciales.
79
Bloque Factores Críticos Por Caso:
Remedios Mágicos.
 Factores negativos en primeros años de vida:

 Carencia de conocimiento en Administración de Negocios.
 Bajar la Teoría del tema empresarial a la realidad del negocio.
 Entrar antes de tiempo a comercialización en centros comerciales.
 Descuido del diseño y desarrollo del concepto que se vende por enfocarse demasiado
en la operación.
 No tener el conocimiento adecuado para trabajar con la familia y una integración de
negocios.
 Frustración en no lograr transmitir la idea de negocio original hacia el equipo de
trabajo.
 Factores de éxito:
 Innovación y desarrollo de creatividad constante (Forma en la que se ha logrado
transmitir el mensaje al cliente a través del producto).
 Aprovechamiento del diseño con la cultura mexicana.
 Capacitación constante.
 Aprendizaje sobre modelos o metodologías de desarrollo de negocios como ‘E-Myth’.
 Participación con organismos de incubación y aceleración.
 Diversificación de productos.
 Utilizar de parte de los colaboradores más que capital financiero, capital de trabajo y
así poder generar posible venta de acciones futuras.
 Otorgar contratos a cada colaborador familiar.
 Vacuna (Aporte hacia el emprendedor):

 Tener amor y pasión por lo que deseas emprender.
 El emprendedor debe capacitarse constantemente.
 Aprovechar momentos de crisis para volverse más ingenioso.
 Reconocimiento de aquellas áreas fuertes y débiles y trabajar sobre eso.
 Establecer procesos para saber qué y cómo se tienen que hacer las cosas.
 Aprender a trabajar de manera íntegra, no ser controlador del negocio.
 Entender que el emprendimiento más allá de la ilusión, debe arrojar resultados
económicos tangibles.
 Desarrollar habilidades y carácter emprendedor.
 Entender que en un momento dado se debe aprender a cambiar la mentalidad de
emprendedor hacia empresario.
 Atravesar el miedo de conocer entornos distintos.
80
Creartón.

 No haber tenido un Plan de Negocios o una Modelación de Negocios temprana.
 Falta de comunicación idónea entre socios y fundador.
 No se logró tener una correcta delegación con equipo de trabajo por enfocarse
demasiado a otra área.
 Falta de conocimientos administrativos y fiscales.
 Falta de desarrollo de habilidades de liderazgo.
 Trabajar en temas de alianzas estratégicas.
 Identificación y explotación de oportunidad en nicho para posicionarse como pioneros
en la rama. (Este caso hace referencia a temas de sustentabilidad y empresas verdes).
 Trabajar en calidad e imagen hacia el propio cliente y hacia el producto (Esto ha
recaído en el boca en boca).
 Trabajar con asesores empresariales internos e incubadoras.
 Diversificación de productos.

 Recurrir desde el inicio con incubadoras, aceleradoras.
 Enseñarse, capacitarse que además de ser emprendedor hay que ser empresario poco
a poco.
 Capacitarse en el ramo en el que se quiere desarrollar el emprendimiento.
 El emprendedor debe definir el producto, mercado, costos desde el principio.
 Capacitarse constantemente.
81
Mevi (Datos del Grupo empresarial y de Línea de Negocio de aceite).

 La persona a cargo de la línea de negocio de la Planta Aceitera tenía una gran
experiencia en gerencia y desarrollo de proyectos, pero no en el giro de la Línea de
Negocio.
 Falta de un programa, de un sistema para controlar la operación de manera más ágil
respecto a control de cartera.
 Cierto nivel de complejidad para tener un manejo adecuado con grandes volúmenes de
líneas de crédito en el extranjero.
 Facores de éxito:
 Desarrollo de Innovación para crear una diversificación de productos a partir del
producto base.
 La persona a cargo ahora se capacita constantemente en los temas requeridos del giro
de la Línea de Negocio, además de temas de Gestión de Proyectos.
 Líneas de negocio soportadas por un modelo de empresa completamente
autosustentable.
 Participación en Ferias y Exposiciones.
 Alto nivel de Calidad y capacidad soportada para producción hacia exportaciones.
 Armado de estrategias inmediatas ante situaciones de desestabilización nacional.
 Desarrollo de estudios de mercado, investigaciones con gobierno y conexión con
asociaciones afines al giro de la empresa.
 Búsqueda de certificaciones internacionales hasta conseguirlas.
 Integración de todas las líneas de negocio que manejaba la empresa para armar un
grupo empresarial. (Esto se denomina sistema organizacional corporativo).

 Acercarse a programas y apoyos de Gobierno.
 No emprender dentro de un mercado solo porque aparenta tener mucho movimiento.
 Analizar y aterrizar si realmente se tiene la capacidad y el conocimiento adecuado
para atacar un mercado.
 Buscar qué Plus se otorgará al producto o servicio.
 Preparar toda la cadena de cómo se van a desarrollar los procesos de negocio que el
emprendedor pretende ejecutar.
82
Fumiga Tipo A.

 Desconocimiento de cómo captar clientes.
 Falta de experiencia y capacitación tanto en servicio como en temas de administración
y ventas, así como falta de reconocimiento del mercado.
 Se tiene gente especializada en el giro.
 Capacitación al personal.
 Monitoreo constante en ventas, producción y administración.
 Establecimiento de alcance de metas programadas.
 Orden y seguimiento en el servicio.
 Atención y honestidad hacia el cliente.
 Aprender a tomar decisiones en base a métricas del negocio.
 Desarrollo continuo de una filosofía empresarial propia por parte del fundador.

 Poner atención y dedicación real a aquello que quieres hacer.
 Saber administrar vida personal versus emprendimiento.
 Siempre encontrar formas de vender más.
 Analizar y tomar decisión de continuar con el emprendimiento desde el primer año de
vida.
 No endeudarse con un financiamiento si no se tiene una sustentabilidad para
sostenerlo y mucho menos si aún no se ha logrado entender cómo multiplicar el
ingreso.
 Escuchar las necesidades del negocio, no únicamente del emprendedor.
 Desarrollar una capacidad de resiliencia.
 Tratar de estar correctamente en temas de leyes desde que se inicia el
emprendimiento.
83
Itexico.

 No se logró coincidir en términos de la misma idea de negocio entre socios y
emprendedor en un primer emprendimiento.
 La idea de inversionistas ángel no existía ni existe aún tan sólidamente para poder
financiar el inicio de un emprendimiento.
 Se cometió el error de creer que alguien más (como un cliente o un trabajador que se
puso a cargo en un puesto de toma de decisiones) podría estar más interesado que
uno mismo en la venta o adquisición de la oferta de negocio.
 Fidelidad a la idea de negocio original para buscar cómo crearla a través de un
segundo emprendimiento.
 Entrar a vender desarrollo de software al país vecino y no sólo de forma nacional. Esto
se dio a través de un emprendimiento previo que vendió en territorio nacional y por
tanto el siguiente emprendimiento nació con la idea de vender al extranjero.
 Profundo aprovechamiento de conexiones y de reuniones co-working con personas
relacionadas en el giro a través de eventos relacionados con cámaras empresariales u
organismos relacionados al giro.
 Se encontró un socio con el que realmente se compartía la visión y definición del
negocio para el segundo y tercer emprendimiento.
 Se generó una cultura de trabajo estricta con mucha disciplina y dónde se tuvo que
entender la cultura norteamericana para saber cómo entrar al mercado, pero donde
además el fundador siente afinidad por esa realidad comercial internacional.
 Se definió que la detección de talentos y la capacitación son puntos centrales de
desarrollo.
 Se tiene el volumen para atender el segmento de mercado.

 Apoyarse en organismos como cámaras empresariales y también en círculos de
empresarios en el ramo.
 Analizar si la oferta del emprendimiento es viable para ofertar al extranjero antes de
lanzarlo.
 Pensar y concientizar que a veces se tienen renacimientos para llegar a un
emprendimiento realmente exitoso.
 Definir la oferta de valor, a quienes les vas a vender y cómo se los vas a vender (esto
se recomienda hacerlo con la marcha del negocio, pero la idea de negocio es la que sí
debe estar bien aterrizada).
 Para una start-up se recomienda aplicar un modelo de negocio que esté en constante
transformación.
 Desarrollar la personalidad del emprendedor, ya que como líder es el que hace que sí
sucedan las cosas.
84
Profesor Chiflado.

 No hay un financiamiento real para desarrollar un emprendimiento, sino hasta que
comienzas a sonar.
 Al ser pioneros en la industria del eduteinment no eran conocidos y la gente no creía
en una idea tan novedosa. Esto recaía en que el mercado no estaba listo para el
servicio.
 Unión de experiencia profesional con el tema de la verdadera vocación de la
fundadora.
 Generar un diferenciador a través de una oferta de valor.
 Se comenzó a ofertar el servicio con círculos cercanos y por tanto se generó un boca
en boca reflejado en un buen nivel de calidad.
 Se buscó realizar eventos de este tipo de entretenimiento dentro de círculos
empresariales.
 Creación de un propio modelo de negocio, dado que son pioneros en la industria en
México.
 La gran fortaleza es el desarrollo continuo de innovación.
 Adaptación a nuevos modelos, nueva búsqueda de nichos comerciales.
 Encontrar una socia donde se compartía la idea y la filosofía de desarrollo de negocio.

 El emprendimiento debe estar alineado a los más altos valores del emprendedor y
además estar relacionado con la misión de vida.
 La pasión y las características del emprendedor sostienen en gran medida al
emprendimiento en las primeras etapas de vida.
 El emprendimiento debe tener una oferta de valor significativa para que pueda
sobrevivir.
 El emprendedor debe estar presente en los primeros años de vida en todas las
operaciones para entender el modelo global de su emprendimiento.
 Entender que la creatividad reflejada en la innovación debe ser comerciable.
 Generar capacidad de resiliencia y flexibilidad. (No enamorarse de las piedras).
 Marcar una línea muy fina entre la perseverancia y la necedad.
 Se tiene que estar dispuesto a que en algunas ocasiones se perderá mucho dinero y
que el sueño no va a llegar en el primer año.
 Utilizar los modelos de negocio para saber qué preguntas son las que me tengo que
hacer para iniciar el emprendimiento.
85
Nopalitoz.
 Factores poco positivos en primeros años de vida:

 No se tenía experiencia como tal en el ramo de producción y comercialización de
productos agrícolas.
 No se consumía el producto principal más que en tiempos de cuaresma.
 No se tenía el volumen para dar abasto a la solicitud del cliente.
 Comenzó a desarrollarse competencia fuerte en las cadenas productivas.
 No habían equipos y maquinaria para el desarrollo de operación del tipo de industria.
 Se adquirió maquinaria para el despegue de una planta, pero ésta tardó más de lo
esperado para generar un retorno positivo.
 Se contrató gente para operar y poder dar abasto a la solicitud del cliente.
 Se comenzó a tener puntos de venta estratégicos.
 Se tomó coaching como apoyo vertebral en momentos cruciales de crisis.
 Se diversificó el producto para poder atender otros espacios de mercado.
 La emprendedora decidió estudiar Negocios en Agronomía, alineándose al tema del
emprendimiento.
 Se aprovecharon relaciones sociales para lograr exportar.
 Cada miembro de la familia se enfocó en áreas específicas como ventas, dirección,
administración, etc.
 Hubo búsqueda de inversión con grupos empresariales estratégicos para el desarrollo
de temas de infraestructura requerida.

 Apoyarse en apoyos gubernamentales o asesorías de negocio en las primeras etapas
de vida exclusivamente para saber cómo arrancar el emprendimiento en temas de
comienzo de estructura, de costos, de contabilidad, temas legales, etc.
 Desarrollar un sentido de resiliencia, un enfoque a lo positivo.
 El generar alianzas estratégicas desde etapas tempranas puede desarrollar cambios
positivos.
 El emprendedor debe estar consciente de que no sabe todo y de que debe aprender a
ceder en algunas ocasiones.
 Si hay socios se deben dejar sumamente claros los roles.
 Buscar especialistas en los temas o habilidades que no se tienen o que no se han
desarrollado aún.
86
Arréglalo.

 Se habían desarrollado negocios en otros giros, pero no se contaba con experiencia
previa en el giro específico de sastrería para arreglos de ropa.
 Formalización y profesionalización del sector de sastrería para arreglos de ropa como
negocio establecido.
 Desarrollo de modelo de franquicia para replicación del servicio.
 Unidades de negocio equipados, iluminados, con procesos estandarizados.
 Buena cultura del servicio al cliente.
 El perfil de los socios correspondía a un buen nivel de conocimiento de negocios y
modelos de franquicias.
 Los propios franquiciatarios descubren mejoras o modificaciones positivas en los
procesos.
 Ampliar relaciones comerciales con proveedores.
 Capacitación de gente para cada apertura de negocio.
 No dejar de lado al franquiciatario, sino visitar periódicamente cada tienda.
 Fortaleza en temas legales para proteger el modelo de negocio.
 El estudio de la ubicación de cada apertura es crucial para que éste funcione.
 Calidad en el servicio para generar un boca en boca en los clientes.

 Adoptar aquel modelo de negocio que corresponda más para desarrollar el
emprendimiento.
 El emprendimiento en solitario no funciona.
 Aprovechar programas y apoyos enfocados al sector emprendedor. Informarse acerca
de estos temas y asesorarse.
 El emprendedor debe investigar y analizar acerca de lo que quiere emprender para
saber en qué se está involucrando y aprovechar las tecnologías de Internet para hacer
dicha investigación.
 El emprendedor debe tener pasión por lo que desea emprender.
87
Corempaque.

 Liquidez baja en el mercado, recuperación lenta del retorno de inversión.
 Falta de financiamiento apropiado por parte de organismos bancarios.
 Se tuvo que llegar a cartera de hasta 90 días de crédito y se solicitaron préstamos con
gente allegada.
 No se ha logrado explotar completamente la oferta de capacitaciones en el extranjero
por el manejo del idioma.
 Aprovechamiento de segmentación de mercado para tomar a las pymes como clientes,
los cuales han sido descuidados por las grandes empresas.
 Se reestructuró cartera de clientes al 50% y se decidió eliminar la cartera morosa.
 Calidad del producto, atención y servicio post-venta al cliente como factores cruciales
de éxito.
 Alianzas estratégicas comerciales con la competencia para poder atacar el segmento
de mercado identificado.
 Capacitación adquirida a través de cámaras empresariales y del INADEM.
 Acercamiento a incubadoras y programas de apoyo.
 Se ha desarrollado descripción de puestos y actividades para delegación de
actividades.
 Aprovechamiento del desperdicio industrial para crear otros productos.
 Desarrollo de perseverancia, constante capacitación, actualización de las tendencias
del mercado y servicio al cliente como puntos vertebrales de éxito.
 Establecimiento y aprovechamiento de conexión a través de la triple hélice (gobierno-
empresa-academia).
 Aprovechamiento de relaciones sociales en el giro o en cámaras empresariales.

 El emprendedor debe entender que alcanzar el éxito es un proceso, que no es algo
repentino.
 Es importante la formación profesional pero es fundamental tener pasión por lo que se
desea emprender.
 Cuando el proyecto va avalado por una incubadora es mucho más fácil que se logre
adquirir un crédito financiero.
 Se debe establecer la idea de negocio, hacer un Plan de Negocio y apoyarse en
paralelo con la incubación.
 El emprendedor debe investigar qué apoyos y tendencias existen que puedan
impulsarlo.
 Se debe identificar dónde, cómo y a quién te vas a dirigir en el mercado.
 Salir de áreas de confort y aprovechar momentos de crisis para identificar
oportunidades.
88
Pollo Real.

 No se tenía un conocimiento profundo sobre la idea de negocio que se quería
comercializar.
 No se contaba con la infraestructura adecuada para echar a andar el emprendimiento
de manera más formal.
 Filosofía del negocio basado en que la producción no necesariamente debe estar
peleada con la belleza, a través de la seguridad, higiene y calidad.
 El negocio nace por la necesidad de generar un consumo orgánico interno para la
familia pero se comienza a comercializar con círculos de gente cercana, lo cual generó
un boca en boca positivo.
 Obtención de normas certificadoras internacionales en productos orgánicos que se
reflejan en un nivel de calidad elevado.
 Participación en ferias para darse a conocer.
 Especialización de comercialización en nicho de mercado de productos orgánicos.
 Innovación en el tema de desarrollo de productos orgánicos.
 Se incursionó la idea de negocio hacia una finca ya establecida, la cual tenía
experiencia e infraestructura para desarrollar el producto innovador.
 Integración de cada trabajador a través de procesos de inducción para que se entienda
el propósito y función del negocio.
 Valor organizacional basado en el respeto y el orden.
 Todo lo que corresponde a desecho del producto se utiliza como composta para darle
utilización como fertilizante para otras líneas de negocio.

 Tiene que haber un interés y compromiso por quien va a tomar un emprendimiento en
una segunda generación familiar o bien al tener un emprendimiento propio para que
funcione.
 Desde un principio se debe tener un sistema para controlar las entradas y salidas de
manera cuantificada de la operación.
 Toda negociación para hacerla formal debe estar por escrito para que tenga el peso
correspondiente.
 Tener algún diferenciador desde el principio del emprendimiento versus la
competencia.
 El emprendedor no debe cegarse forzosamente en la idea propia, sino que debe
visualizar dicha idea también desde una perspectiva externa.
89
Enlace Azteca
 Salida forzosa del mercado a petición del cliente, esto principalmente por la entrada
abaratada de productos chinos. Esto sucedió en el primer emprendimiento que tuvo el
fundador.
 Endeudamiento excesivo con capital financiero propio.
 Se desconocía a profundidad la actividad en la que se pretendía entrar para un
segundo emprendimiento.
 Relación positiva y continua entre socia principal y fundador desde el cierre del primer
emprendimiento y también durante el siguiente emprendimiento.
 Se conocía perfectamente la cadena productiva con el cliente principal al que se le
vendió por años en el primer emprendimiento.
 Se aprovechó buscar nuevamente esta conexión para insertar el nuevo producto.
 Control de producción y soporte para oferta de comercialización respecto a entrega de
productos.
 Diversificación del producto principal en diferentes líneas.
 Se buscaron productos que de alguna manera colaboraran con la salud de clientes y
consumidores.
 Valores como honradez, sencillez, honestidad y calidad además del amor y dedicación
a todo lo que hacemos.

 El emprendedor debe tener gusto, dedicación y amor por lo que hace en el
emprendimiento.
 El emprendedor debe tener una base de valores que corresponda con su proyecto y
gente.
 Buscar oportunidades comerciales constantemente y tener sentido de resiliencia en
caso de que un primer emprendimiento tenga que declinarse.
90
Farmo Química A.

 Endurecimiento de leyes y reglas de exportación respecto a generación de
Ingredientes farmacéuticos activos (APIS).
 Proceso extenso (periodos de tiempo muy largos) para poder comercializar en esta
industria de manera oficial, lo anterior debido a la complejidad de las cadenas
productivas y por la propia viabilidad de proyectos en este giro que ya se tiene
comprobado.
 El mercado mexicano no está dispuesto a pagar más de lo establecido dentro del
mercado de la industria farmacéutica aunque se tenga un nivel de calidad robusto.
 Pruebas ante autoridad de salubridad de estabilidad y pruebas piloto del producto
demasiado extensas y con costos muy elevados.
 El mercado fluctúa demasiado en el sector y el desarrollar un producto de este tipo
tarda años en elaborarse y salir al mercado.
 Búsqueda de nichos de mercado para atender en el sector farmoquímico a través de
elaboración de genéricos específicos primeramente para mercado nacional.
 Búsqueda de ingredientes activos y productos donde se tengan ventajas competitivas a
través de desarrollo de calidad más que de innovación.
 Convertir la planta actual de planta mono propósito (productos similares) a
multipropósito (creación de productos diferentes) para crear APIS.
 Investigación y Desarrollo para procesos de operación interna en la creación y control
de productos.
 Desarrollo de nuevos clientes y atención comercial hacia el mismo grupo que adquirió
la planta.
 Fortalecimiento en la filosofía empresarial de la gente que colabora en este
emprendimiento.
 Modelo de negocio propio y constantemente actualizado.

 Para la apertura de una línea de negocio conviene contratar gente cercana que tenga
el contexto de la industria o del producto (generar gente especializada).
 Se requiere generar capacitación en el -cómo- se van a hacer las cosas.
 Apoyarse en un modelo de negocio para saber cuantificar el desempeño del
emprendimiento y para saber aplicar acciones correctivas.
 El emprendimiento además de tener un motivador comercial debe tener un valor
mucho más alto para generar un cambio real a través de la pasión de lo que el
emprendedor quiere hacer.
91
4.5 Integración de factores detectados.
Tabla 14. Integración de Factores de Éxito (obtenidos de los doce casos):
1 Fidelidad a la idea de negocio original para buscar cómo crearla a pesar de

tener un emprendimiento previo fallido o bien de no tener experiencia previa.
2 Identificación y explotación de oportunidades comerciales en algún nicho de
mercado.
3 Detectar alguna actividad que no está formalmente establecida y volverla
formal y profesional con modelos replicables.
4 Capacitación constante en administración de negocios y en el giro en el que
se desea desarrollar el emprendimiento.
5 Participación con organismos de incubación y aceleración de negocios.
6 En el caso de empresas con tendencia familiar otorgar contratos de trabajo a
cada integrante.
7 En el caso de empresas con tendencia familiar cada integrante puede quedar
a cargo de un área específica como ventas, dirección, administración, etc.
8 Desarrollo constante en temas de creatividad e innovación.
9 Aprendizaje sobre alguna literatura relacionada con modelos de negocios.
10 Diversificación de productos y organización de los mismos a través de
creación de líneas de negocio bien establecidas.
11 Trabajar progresivamente con temas de alianzas estratégicas cuando sea
conveniente para el emprendimiento.
12 Trabajar de forma constante en temas de calidad hacia el propio cliente y
hacia el producto.
13 Participación en ferias, exposiciones y eventos empresariales.
14 Armado de estrategias inmediatas ante situaciones de desestabilización
nacional e internacional.
15 Realizar un buen estudio de mercado, así como llevar a cabo una
investigación de que podría servir al emprendimiento por parte de organismos
gubernamentales.
16 Crear y aprovechar conexiones con grupos y asociaciones afines al
emprendimiento.
17 Búsqueda de algún premio, reconocimiento o certificación dentro del giro
donde se desarrolla el emprendimiento y analizar cómo explotarlo.
18 Llevar a cabo detección de talentos y formar gente que se especialice en el
giro o bien contratar gente especializada en temáticas requeridas.
19 Toma de decisiones basadas en un monitoreo constante en ventas,
producción y administración.
20 Trabajar desde el principio con el establecimiento de alcance de metas
92
programadas.
21 Desarrollo de atención y servicio al cliente, haciendo hincapié en la atención
del servicio post-venta.
22 Desarrollo continuo de una filosofía empresarial por parte del fundador que
ante todo se base en una alta afinidad por lo que se hace.
23 Desarrollo de una cultura de trabajo basada en los más altos valores del
fundador. *Entre los que más se repiten en los casos de estudio encontramos
algunos como la disciplina, el respeto, el orden, la honestidad, la perseverancia, la
pasión y el amor, los cuales son desarrollados de forma altamente profesional.
24 Contar con un socio únicamente si es realmente requerida su participación y
además compartir una misma definición y visión del negocio.
25 Generar un diferenciador en lo que se oferta, a través de una fuerte o
característica oferta de valor. Así como trabajar en paralelo el desarrollo de
ventajas competitivas.
26 Fortalecer desde el inicio del emprendimiento el tema legal en todas sus
aristas (abarcando temas desde la constitución de la empresa, contratos
laborales hasta temas como protección legal de marca por ejemplo).
27 Desarrollo estructural de puestos y actividades para poder delegar
actividades.
28 Aprovechamiento de TODO el proceso respecto a lo que se está creando.
Esto va relacionado un poco más con los emprendimientos que crean algún
producto, ya que aquello que pareciera ser desperdicio (comercial/industrial)
siempre se podrá utilizar de alguna forma para crear otras cosas.
Los factores de éxito presentados en la tabla 14, han sido obtenidos de los doce
casos de estudio, aunque, en efecto no todos los factores son compartidos,
algunos de ellos sí lo son entre algunos casos, esto independientemente del giro o
estratificación de cada empresa. Estos factores además, han marcado a través de
la historia de cada empresa una diferencia sustancial para una correcta toma de
decisión en momentos críticos de supervivencia empresarial en sus primeros años
de vida, también han sido factores que funcionaron y siguen funcionando en
momentos críticos para los propios empresarios desde su formación como
emprendedores.
Algunos de los factores más relevantes que se logran reflejar en esta integración,
así como en el desarrollo de la investigación, se relacionan con el tema de la
93
importancia que tiene la capacitación, desde tres vertientes, la primera es la
capacitación del propio fundador en el tema relacionado al sector o giro en el cual
quiere emprender, la segunda es que, es casi obligado que el emprendedor se
capacite en temas de gestión para administración de proyectos y administración
de empresas. Además, los nuevos emprendedores deben comprender que la
capacitación hacia el equipo de trabajo y hacia los colaboradores cercanos, desde
que se inicia el emprendimiento, puede transformarse paulatinamente en una
fortaleza para desarrollar gente especializada.
Otro factor interesante es el acercamiento a organismos de asesoría empresarial

desde los primeros años de vida, para ello se recomienda que los nuevos
emprendedores investiguen y se acerquen principalmente a las incubadoras y
aceleradoras de negocio, esto independientemente del giro en el que deseen
adentrarse; ya que son este tipo de organismos los que pueden ayudar a aterrizar
la idea de negocio del emprendedor en el inicio de un emprendimiento para poder
finalmente crear empresas productivas. Aunado a esto, el emprendedor debe
tener acercamiento con los círculos a los cuáles quiere acceder (tanto del giro o
actividad comercial, como de círculos empresariales en general), para relacionarse
poco a poco con los grupos correspondientes y así poder crear conexiones
significativas que le permitan solidificar una realidad empresarial.
Asimismo, se observa que el tema de la calidad estuvo presente en todos los

casos de estudio, la calidad resulta ser indispensable tanto en la atención al
cliente, (antes y después de la venta) como en la entrega del producto o servicio
final. Por una parte es interesante que lo anterior se complemente de forma
significativa con temas como la concientización de que el emprendimiento debe
contener una oferta de valor significativa, diferenciada de la competencia y con
toques de creatividad e innovación en el mercado. Además, el emprendedor debe
aprender a expandir su visión acerca de él mismo y de su emprendimiento, esto
por ejemplo, para poder crear gradualmente una diversificación de productos y
ampliar líneas de negocio, pero siempre tomando en cuenta a la asesoría
empresarial en aquellos temas que se requieran.
94
Tabla 15. Integración de Vacuna -Aporte del empresario al nuevo emprendedor-
(obtenidos de los doce casos):
1 Tener amor, pasión, gran gusto y fuerte interés por lo que se desea
emprender.
2 El emprendedor debe comprender que el emprendimiento en solitario no
funciona.
3 El emprendedor debe investigar y analizar acerca de lo que quiere
emprender para saber en qué se está involucrando y aprovechar las
tecnologías de Internet para hacer dicha investigación.
4 El emprendedor debe estar presente en los primeros años de vida en todas
las operaciones para entender el modelo global de su emprendimiento.
5 El emprendimiento debe estar alineado a los más altos valores del
emprendedor y además estar relacionado con la misión de vida.
6 Pensar y concientizar que a veces se tienen renacimientos para llegar a un
emprendimiento realmente exitoso.
7 Desarrollar una capacidad de resiliencia y flexibilidad.
8 Aprender a administrar vida personal versus emprendimiento.
9 Recurrir desde el arranque del emprendimiento con incubadoras o
aceleradoras de negocio.
10 Atravesar el miedo de conocer entornos y círculos sociales-empresariales
distintos.
11 El emprendedor debe aprender a trabajar de manera integral y no ser
controlador del negocio.
12 El emprendedor debe aprender a delimitar la línea fina que existe entre la
perseverancia y la necedad.
13 El emprendedor debe capacitarse constantemente.
14 El emprendedor debe entender que la creatividad reflejada en la innovación
debe ser comerciable.
15 Escuchar las necesidades del negocio, no únicamente del propio
emprendedor.
16 Reconocimiento de aquellas áreas fuertes y débiles y trabajar sobre ellas.
17 El emprendimiento debe arrojar tarde o temprano resultados económicos
tangibles. Si esto no sucede replantear que está sucediendo desde el primer
año de vida.
18 Definir la oferta de valor, a quienes les vas a vender y cómo se los vas a
vender (esto se recomienda hacerlo con la marcha del negocio, pero la idea
de negocio es la que sí debe estar bien aterrizada).
19 No endeudarse con un financiamiento si no se tiene una sustentabilidad para
sostenerlo y mucho menos si aún no se ha logrado entender cómo multiplicar
95
el ingreso.
20 Analizar y aterrizar si realmente se tiene la capacidad y el crecimiento
adecuado para atacar un mercado. (Por ejemplo analizar si la oferta del
emprendimiento es viable para ofertar al extranjero antes de lanzarlo.)
21 Se deben utilizar los modelos de negocio para saber qué preguntas son las
que me tengo que hacer para iniciar el emprendimiento y además adoptar
aquel modelo de negocio que corresponda más para desarrollar el
emprendimiento.
22 Preparar toda la cadena de cómo se va a desarrollar los procesos de negocio
que el emprendedor pretende ejecutar. (Establecer procesos para saber qué
y cómo se tienen que hacer las cosas).
23 Desde un principio se debe tener un sistema para controlar las entradas y
salidas de manera cuantificada de la operación.
24 Toda negociación para hacerla formal debe estar por escrito para que tenga
el peso correspondiente.
En la tabla 15 se presentan los diversos factores que los empresarios

recomiendan al sector emprendedor, a todos aquellos que están pensando en
emprender, que han comenzado operaciones o bien que ya están en sus primeros
años de vida. Dentro de estos factores, resalta de manera fuerte y constante, el
hecho de que el emprendedor debe tener pasión, afinidad por lo que desea
emprender, además de que, el emprendedor debe entender que emprender es
algo mucho más complejo que escapar de una rutina laboral o de crear
autoempleo para sobrevivir económicamente.
Así también, una de las capacidades más sobresalientes que se muestran a lo

largo de la investigación, tanto como factor de éxito, como parte de las
recomendaciones de los empresarios hacia los nuevos emprendedores, es el
desarrollo de la capacidad de la resiliencia y de la flexibilidad.
Asimismo, es importante que el emprendedor comprenda que su emprendimiento

en un lapso considerable de tiempo (en base a su punto de equilibrio establecido,
por ejemplo) debe estar generando los beneficios económicos esperados y que en
caso contrario, debe actuar de manera ágil y distinta para alcanzar su objetivo,
96
esto desde el primer año de vida, ya que como se ha establecido a lo largo de los
primeros capítulos, parte del propósito de la idea de negocio y del emprendimiento
productivo, es que finalmente éste logre transformarse en una empresa, que logre
comercializar y aportar resultados tangibles al entorno económico y social. Por ello
es crucial que por una parte, el emprendedor sea sumamente objetivo respecto a
su entorno y el descubrimiento de su oportunidad comercial.
El emprendedor además debe aprender a observar, admitir de forma honesta si

cuenta con las habilidades y capacidades necesarias para echar a andar su
emprendimiento, debe aprender a no desistir en caso de fallar en un primer
emprendimiento, ya que como bien se ha demostrado en este estudio, el re-
emprendimiento ha sido experimentado por casos que al generar un segundo o
tercer intento, lograron ser hoy en día empresas exitosas. Así también, el
emprendedor debe formularse las preguntas correctas para iniciar su negocio, lo
cual puede llevarse al paralelo con el desarrollo de un plan de negocio o bien, a
través del aprendizaje de modelos de negocio, esto para saber qué tipo de
modelos aplicarían al tipo de negocio que se desea emprender.
Relacionado con lo anterior, es decisivo que el emprendedor se acerque a

aquellos organismos que puedan apoyarlo respecto a los requerimientos y
necesidades que él esté atravesando, esto, a través de asesoría empresarial
general, asesoría en el giro a emprender y apoyo a través de programas de
emprendimiento durante los primeros tres años de vida, esto se puede conseguir
como ya se ha mencionado, con el acercamiento a incubadoras de negocio,
aceleradoras, asesoría en temas de formación de empresas, programas de
financiamiento por parte del INADEM, acercamiento a cámaras empresariales y
acercamiento al sector universitario para apoyo de consultoría en creación de
negocios. El emprendedor debe aprender a transmitir su idea de negocio
satisfactoriamente para que su equipo de trabajo pueda comprenderla de manera
similar, debe ser fiel a su idea, siempre y cuando ésta sea factible dentro de una
modelación de negocio y una proyección financiera de retorno de inversión básica.
97
Conclusiones
Se puede establecer que se logró alcanzar el objetivo de esta investigación, ya

que se obtuvieron una serie de factores de éxito, así como recomendaciones
directamente de los empresarios hacia el círculo emprendedor, que si bien estos
factores no garantizan el éxito total de la travesía realizada desde el nacimiento
del emprendimiento hacia la consolidación como empresa, en ausencia de ellos, el
proceso de desarrollo podría ser más riesgoso y también mucho más lento.
Dentro de esta identificación de factores, se pueden concluir diversos puntos,

como por ejemplo, aquellos que comparten en mayor proporción los casos de
estudio, haciendo hincapié en la importancia de desarrollar un emprendimiento
productivo a través de la detección de una oportunidad, financiarse en las
primeras etapas de vida del emprendimiento con capital propio o de socios
capitalistas principalmente, sin caer en endeudamiento con terceros, además
contemplar financiamientos mucho más estructurados hasta que el
emprendimiento ya sea más estable y bien esté cerca o haya cruzado el valle de
la muerte hacia su primer comercialización positiva. Así también, es importante
que el emprendedor se capacite constantemente en temas de administración de
empresas y en temas relacionados con el giro en el que quiere emprender.
Además, el emprendedor, sobre todo aquel que emprende con menos de 30 años
de edad, debe contemplar que el desarrollo de un nivel educativo profesional
elevado es un factor que favorece al emprendimiento y más aún si la experiencia
del emprendedor en el giro no fuera vasta; esto independientemente del tipo de
educación (pública o privada) en el que se haya desarrollado.
En esta identificación de factores críticos se puede concluir también que, el

acercamiento del emprendedor a ciertos organismos de apoyo como las
incubadoras y aceleradoras de negocio puede marcar una diferencia entre la
supervivencia o el cierre de negocios en los primeros 3 años de vida o bien, entre
un crecimiento más acelerado versus un crecimiento lento. Esto dado que, el
emprendedor requiere absorber conocimientos relacionados con temas de
98
administración de negocios para saber cómo llevar a cabo la ejecución de un
emprendimiento. Así también se logró observar que según la experiencia de
aquellos casos empresariales que han logrado sobrevivir con más de 5 años de
vida, factores como la pasión, la perseverancia y el gusto por emprender en lo que
realmente se desea emprender genera un gran empuje en los primeros años de
vida. Igualmente, otro factor decisivo es la generación y presencia de una oferta
de valor diferenciada, la cual puede estar alimentada con temas relacionados a
innovación, calidad, investigación y desarrollo y creatividad es un punto decisivo
para que el emprendimiento esté realmente sostenido en el tiempo.
Asimismo, al realizar la revisión de la literatura a lo largo del trabajo, se detecta

que si bien existen diversos modelos y técnicas de negocio que contribuyen al
apoyo sustancial del desarrollo y crecimiento de un negocio, aún falta desarrollar
investigación científica seria relacionada con el tema del emprendedor y del
emprendimiento en nuestro país, se requiere generar un conocimiento profundo de
aquellos factores que han condicionado, de alguna manera, positiva o negativa a
los círculos de desarrollo emprendedor. Además se puede concluir que es muy
importante el acercamiento real, la participación activa y responsable del sector
académico-universitario para apoyar y capacitar a los emprendedores y a las
micro, pequeñas y medianas empresas, ya que es precisamente este sector el que
engloba a los organismos educativos que han logrado desarrollar generación de
conocimiento teórico práctico en ramas de creación y administración de negocios
exitosos. También es requerido que los organismos que brinden apoyo
gubernamental, además de enfocarse en el desarrollo de las micro, pequeñas y
medianas empresas, logren una conexión con el sector de desarrollo
emprendedor, a través de generación de políticas empresariales más sólidas y
honestas. Finalmente, el planteamiento de los factores y recomendaciones por
parte de los empresarios hacia los emprendedores, que se presentan en esta
investigación, espera generar una implicación positiva para todos aquellos agentes
involucrados en el proceso del emprendimiento, así como para futuros estudios de
campo del mismo tema y su relación con casos de éxito empresarial desde la
generación de la idea de negocio.
99
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104
Apéndices.
Apéndice A
1er Ejemplo de entrevista enviada por correo electrónico.
1.- Nombre y ubicación geográfica de la unidad económica:
2.- ¿Cuál es la razón social de la empresa?
3.- ¿En qué año empezó a operar esta empresa legalmente?
4.- ¿Con cuántos empleados inició su negocio y cuántos tiene actualmente?
5.- ¿Cuál es su rango de ventas anual en promedio respecto a los 2 últimos años?
6.- ¿Cuál es la actividad principal de la empresa, qué es lo que vende, qué es lo que
oferta?
7.- ¿A qué tipo de sector (industria, comercio o servicio) pertenece la empresa?
8.- ¿La empresa cuenta con un documento formal donde se redacte su historia y
desarrollo (cuantitativa y cualitativamente), así como alcance de ventas y objetivos?
9.- ¿Cuáles considera usted que pueden ser los principales problemas cuando uno
emprende un negocio?
10.- ¿Usted porqué supondría que una pequeña o mediana empresa puede cerrar?
Mencione 3 aspectos clave acorde a su conocimiento dentro del ámbito empresarial.
11.-Favor de marcar del 1 al 5 los aspectos más relevantes que usted piensa son causas
clave para el cierre de una pequeña, mediana empresa o emprendimiento. Elegir en base
a la siguiente lista:
 Acceso a un financiamiento
 Desconocimiento acerca de programas gubernamentales de apoyo
 Nunca ha sido creado un documento (por muy básico que sea) que indique
el camino a seguir dentro de los próximos 18-36 meses.
 Desconocimiento del mercado real al que deseamos vender
 Problemas para cerrar ventas y/o enganchar clientes.
 Barreras Burocráticas para trámites y registros
 Desconocimiento administrativo/ estratégico para dirigir un negocio
 Desconocimiento del uso de las nuevas tecnologías
 Demasiada competencia
 Problemas de importación y exportación en el mercado
 Problemas con el recurso humano
105
 Problemas de Innovación
 Cargas fiscales y contables
 Seguridad social y riesgos de trabajo.
12.- ¿Cuál cree usted que ha sido su mayor fortaleza(s) para que su empresa, ya sea
como compañía corporativa o como franquicia no haya fracasado?
13.- ¿Cuáles considera usted que son las situaciones que orillarían a un empresario a
cerrar su propio negocio (sin incluir venta ni fusiones)?
14.-En base a su experiencia, ¿Usted cree que sería de gran apoyo una guía empresarial
que ayude a una detección temprana de errores clave en el nacimiento y desarrollo de un
negocio? Sí, No. ¿Por qué?
Si su respuesta es afirmativa: Mencione los temas que desde su punto de vista deberían
incluirse en esa guía.
15.- ¿Algo más que quiera aportar y no hayamos preguntado en este documento?
106
Apéndice B
Entrevista Semi-Estructurada final aplicada a los casos de estudio.
1.- Nombre y puesto del entrevistado.

2.- Nombre de la Empresa establecida.
3.- Edad y tipo de educación con la que se contaba al momento de emprender.
4.- ¿Cómo inició usted su emprendimiento? (Platica abierta acerca de la historia
del emprendimiento hasta convertirse en empresa).
5.- ¿Podría platicarme acerca de sus momentos de crisis en sus primeros años de
vida y cómo los logró superar? (Platica abierta).
6.- ¿Para usted cuáles serían las estrategias de éxito que hacen que su negocio
siga creciendo? (Platica abierta).
7.- ¿Usted tuvo en sus primeros años de vida alguna relación con organismos de
apoyo gubernamental o bien con incubadoras de negocio? En caso afirmativo
platíqueme sobre la experiencia que usted vivió. En caso negativo ¿por qué no se
ha acercado a estos organismos? (Platica abierta).
8.- ¿En qué medida cree usted que su nivel educativo ha influido en el desarrollo
de su emprendimiento o administración de esta línea de negocio? (Platica abierta).
9.- ¿Usted utilizó o utiliza algún tipo de metodología o modelo de negocio para
llevar a cabo sus actividades diarias dentro de la empresa? (Platica abierta).
10.- Haciendo una analogía (únicamente para representar una idea) respecto a las
vacunas que son aplicadas al momento de nacer para no contraer enfermedades
inmediatas en los seres humanos, ¿cuál sería esa vacuna o esa serie de vacunas
en un emprendimiento naciente? (Platica abierta).
11.- ¿Cuál es su visión acerca de lo que sigue en su empresa, como se ve en los
próximos años? (Platica abierta).
12.- Sin tratar datos duros podría indicarme ¿cuál ha sido su incremento
porcentual en ventas de los tres recientes años?
13.- ¿Podría indicarme si usted se considera una microempresa, pequeña o
mediana empresa según su número de empleados o ventas anuales?
14.- ¿Cuáles serían sus recomendaciones en base a su experiencia empresarial
para todo aquel emprendedor que está por emprender? (Platica abierta).
Agradecimiento de la entrevista.
107
Apéndice C
Ejemplo de envío de correo electrónico con solicitud de participación al estudio de
investigación.
108

Identificación de Factores de Éxito en Pequeñas y Medianas Empresas Desde El Emprendimiento Productivo

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN.

IDENTIFICACIÓN DE FACTORES DE ÉXITO EN PEQUEÑAS

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE

DIRECTOR: DR. JUAN IGNACIO REYES GARCIA.

MÉXICO, D.F. JULIO 2015.

A mi familia, que nunca ha dejado de creer en mí

A todos los emprendedores y empresarios que

Al Dr. Juan Ignacio Reyes García

Finalmente a cada una de las personas que, durante

Índice de Figuras y Tablas………….…………………………………….………..….…i

CAPÍTULO 1. Conexión de elementos: Idea-Emprendimiento-MiPyme.

1.1 Idea de negocio e importancia para el proceso empresarial. 1

CAPÍTULO 2. Caracterización del ciclo de emprendimiento en las empresas.

2.1 El valle de la muerte, etapa crucial en la supervivencia empresarial. 22

3.1 Metodología de Investigación. 44

3.4 Esbozo y creación de entrevista. 47

3.5 Búsqueda y determinación de casos. 49

3.6 Entrevistas y análisis de información. 50

3.7 Cierre de Investigación. 51

CAPÍTULO 4. Casos de Estudio y Resultados.

4.1 Presentación de Casos Entrevistados. 53

Fig. 1. Tipos de economías establecidas por el GEM y el Foro Económico 4

Fig. 2. Clasificación de países de acuerdo a su tipo de desarrollo económico. 5

Fig. 3. Modelo que refleja la importancia de las condiciones para el 7

Fig. 4. Etapas y eventos principales del proceso del emprendimiento. 8

Fig. 5. Tipos de Emprendimientos. 9

Fig. 6. Porcentaje de existencia de establecimientos aperturados según su 19

Fig. 7. Proceso del Nacimiento del Negocio. 24

Fig. 8. Proceso de arranque de emprendimiento y valle de la muerte. 25

Fig. 9. Técnica AMEF. 38

Fig. 10. Modelo Canvas. 40

Fig. 11. Modelos de Planeación estratégica para crear y desarrollar negocios. 42

Fig.12 . Flujo de la metodología de la investigación. 44

Fig.13. Definición de Bloques para recopilación de información. 67

Tabla 1. Estratificación de micro, pequeña y medianas empresas en México. 18

Tabla 2. Clasificación general del tipo de causas internas y externas del 28

Tabla 4. Causas de fracaso asociadas a problemas de gestión. 29

Tabla 5. Causas de fracaso asociadas a problemas relacionados con 29

Tabla 6. Causas de fracaso asociadas a problemas relacionados con 30

Tabla 7. Causas de fracaso asociadas a problemas relacionados con 30

Tabla 8. Indicadores económicos y financieros relacionados con el 32

Tabla 9. Factores críticos en relación con crecimiento y supervivencia 35

Tabla 10. Causas secundarias de selección de cada caso de estudio. 65

Tabla 11. Resultados del Bloque del emprendedor. 71

Tabla 12. Resultados del Bloque de la empresa (Hoja 1). 74

Tabla 13. Resultados de Bloque de la empresa (Hoja 2). 76

Tabla 14. Integración de Factores de Éxito (obtenidos de los doce casos). 92

Tabla 15. Integración de Vacuna -Aporte del empresario al nuevo 95

El propósito de este trabajo es identificar aquellos factores que han impactado, de

Estos casos de estudio de origen nacional, nacen a través de la detección de una

Se espera que dicha identificación de factores establecidos dentro del último

La participación de las empresas como agentes económicos y sociales dentro de

El objetivo de esta investigación radica finalmente en la identificación de una serie

Para poder realizar dicha identificación de factores, primeramente se estableció el

Lo anterior logrará abrir nuevas líneas de investigación en nuestro país respecto a

Dentro del capítulo 3 se presenta el proceso de la metodología de investigación

Finalmente en el capítulo 4 se presenta el detalle de cada caso de estudio

CONEXIÓN DE ELEMENTOS: IDEA-EMPRENDIMIENTO-MIPYME.

1.1 Idea de negocio e importancia para el proceso empresarial

La idea de negocio es el primer deslumbre, la identificación que florece en la

Otra definición es la que aporta Federico Antoni, cofundador de All Venture

La primera, se establece como la idea de alto impacto: Como su nombre lo indica,