Árbol de Aplicaciones de Teoría de Restricciones

“Muchas veces, en la historia de las ciencias, aparece una situación donde el conocimiento
existente en un tema particular deja de ser satisfactorio. Cuando esto sucede, somos
testigos de un movimiento que no puede ser descrito de ninguna forma, excepto como un
renacimiento”
-Eliyahu M. Goldratt

En 1979 el Dr. Eliyahu M. Goldratt, cambio su campo de investigación de la Física a la Industria. Su

nuevo enfoque le permitió detectar deficiencias en ciertos conceptos profundamente arraigados en la
Administración de Operaciones de la época. En 1984 se editó la primera versión del Best Seller “La
Meta”, en donde se describen los fundamentos de lo que alguna vez se denominó “Programación con
Cuellos de Botella” por algunos y “Manufactura Sincrónica” por otros. 20 años después de que se
publicara este libro y 25 desde que el Dr. Goldratt se interesara por los problemas de la industria,
todas estas ideas han evolucionado como prueba de su fertilidad y resultados. Hoy en día, forman
todo un conjunto de aplicaciones y métodos de análisis para mejorar los resultados financieros de las
organizaciones que se conocen bajo el nombre de Teoría de Restricciones (TOC).

TOC ha dejado de ser una simple herramienta para Producción, por lo que ahora cuenta además con
aplicaciones en Distribución, Finanzas y Medición, Proyectos, Ventas, Mercadotecnia, Estrategia y
Habilidades Gerenciales. Cada año se amplia y mejora este campo de conocimientos por lo que puede
considerarse como toda una “filosofía administrativa”. A lo largo de estas secciones que conforman
“Más sobre TOC”, se mostrarán las ideas básicas de cuatro de sus aplicaciones y también de sus
métodos de análisis, conocidos como los “Procesos de Pensamiento de TOC”.

Archivo: IN003 Árbol de Aplicaciones deTeoría de Restricciones.doc 1

 Procesos de Pensamiento

 Ventajas del uso de los Procesos de Pensamiento TOC en el análisis y solución de

problemas.
 Enfoque en resolver el problema raíz y no solo los síntomas.
 Establece un método común que mejora la comunicación y discusión de ideas y
soluciones.
 Proporciona herramientas que mejoran las Habilidades Gerenciales.
 Se adopta una actitud positiva del tipo “tú y yo contra el problema” y no “una actitud
negativa de tipo: tu contra mi”

Una creencia muy difundida al resolver una situación problemática, nos lleva a pensar que es
posible su descomposición en una serie de problemas menos complejos para resolver cada uno
por separado y después integrar sus soluciones. De esta manera se espera que cada
departamento o área funcional en la organización resuelva sus problemas de forma independiente
para que el sistema mejore como un todo. Desafortunadamente los resultados que se obtienen con
tal enfoque no son los esperados por la organización y no es raro encontrar situaciones en las que
la solución para un departamento pone en riesgo el desempeño de otro.

La dinámica de negocios de hoy en día, obliga a sus administradores a pensar de forma

sistémica, esto es, analizar los problemas y proponer soluciones tomando en cuenta las
relaciones existentes entre las partes del sistema y su entorno, encontrar las causas
fundamentales de los problemas y atacarlos de raíz. Los procesos de pensamiento permiten
hacer esto una realidad en las organizaciones.

En esta sección encontrará las ideas básicas sobre ¿Qué cambiar?, ¿A qué cambiar? Y ¿Cómo
provocar el cambio? en el enfoque para resolver problemas usando TOC.

¿Qué Cambiar?
“Muchos gerentes creen que si
consiguen que cada una de las
Enfoque local vs Enfoque global partes de la empresa,
Análisis de problemas fragmentando la realidad consideradas por separado,
funcionen de la mejor manera
posible, la compañía en su
Una tendencia muy difundida es la de descomponer un problema en
conjunto también lo hará. Nada
partes más pequeñas y analizar cada una por separado para buscar más lejos de la verdad.”
soluciones parciales que después se integren. De esta manera una -Rusell L. Ackoff
situación problemática en las organizaciones se fragmenta en
problemas más pequeños que se analizan de manera
independientemente y se proponen soluciones separadas para cada uno de ellos.

Archivo: IN003 Árbol de Aplicaciones deTeoría de Restricciones.doc 2

Uno de los supuestos en los que se basa este enfoque es la idea de que si se resuelve cada
problema por separado el sistema puede mejorar en su conjunto. Nuestro universo muestra
muchos ejemplos en los que una realidad fragmentada es muy diferente de su conjunto. Por
ejemplo, los médicos no descomponen los síntomas de sus pacientes para aliviar cada uno por
separado sino que hacen un diagnóstico del paciente
basándose en el conjunto de síntomas y con la finalidad de “No existe la posibilidad de que
buscar la enfermedad causante de la mayoría de ellos e el hombre pueda liberar el poder
implementar acciones correctivas basándose en este del átomo”
Robert Millikan Premio Nobel de
diagnóstico. Física en 1920

El todo es mayor que la suma de sus partes.

Las “Vacas Sagradas” en las organizaciones

Todas nuestras acciones y decisiones se basan en una serie de “supuestos” o “creencias

fundamentales” que en su conjunto forman un paradigma bajo el cual opera la organización. Con el
tiempo esas creencias fundamentales ocupan un nivel inconsciente en los miembros de la
organización hasta llegar a un punto en el que son “verdades inmutables en el universo”,
comúnmente llamadas “vacas sagradas”.

Muchos de los descubrimientos y avances tecnológicos más importantes han, surgido tras el
cuestionamiento de lo que en su momento se consideraba una “creencias fundamental”
aparentemente inmutable. Copérnico, Cristóbal Colón, Galileo, Newton, Einstein, Onho, Deming,
Goldratt, etc. Son algunos ejemplos de personas que se atrevieron a ver el mundo con otros ojos y
lograron importantes aportaciones en sus respectivos campos. Las organizaciones deben
atreverse a cuestionar sus ideas más fundamentales a fin de encontrar soluciones creativas a sus
problemas y evitar la inercia.

¡Las organizaciones deben aprender que las grandes soluciones de ayer pueden haberse
convertido en los grandes problemas de hoy!

¿A qué Cambiar?

Los Procesos de Pensamiento de TOC. “A cada uno de nosotros le

Tres preguntas fundamentales del cambio: ¿Qué cambiar?, ¿A gustaría ser creativo, pero ¿qué
qué cambiar? Y ¿Cómo provocar el cambio? es la creatividad? Yo creo que es
la habilidad para identificar
restricciones auto impuestas,
Se sabe que toda mejora implica un cambio pero la inversa de removerlas y explorar las
esta aseveración no necesariamente es correcta. Sabemos que consecuencias de la remoción”
no todo cambio se traduce inmediatamente en una mejora para -Rusell L. Ackoff
la organización. Los procesos de pensamiento son una serie de
herramientas lógicas que se usan como auxiliares en responder las tres preguntas fundamentales
del cambio: ¿qué cambiar?, ¿a qué cambiar? y ¿cómo provocar el cambio? para asegurar el logro
de mejoras a través del cambio propuesto.

Archivo: IN003 Árbol de Aplicaciones deTeoría de Restricciones.doc 3

Se dice que son herramientas lógicas por que se basan en dos tipos de pensamiento (lógica)
diferentes:

Causa Efecto: Esta lógica se caracteriza por una forma de pensar del tipo sí....entonces..... Por
medio de la cual se determina por qué el sistema trabaja como lo hace, como se relacionan sus
elementos, cual es la causa principal (problema raíz) de los síntomas o efectos indeseables que
experimenta y de qué manera los cambios propuestos pueden mejorar el desempeño actual del
sistema.

Condición Necesaria: Toda organización tiene una meta y una serie de requisitos que se
consideran como necesarios para lograrla. Para satisfacer estos requisitos, la organización
emprende acciones que considera necesarias. Este tipo de pensamiento busca las relaciones del
tipo para..... debemos o necesitamos...... Esto permite la identificación de los supuestos o
creencias fundamentales de la organización preguntándonos ¿por qué Decimos que Para...,
Debemos o Necesitamos.....?

Los procesos de pensamiento son también utilizados en el desarrollo de habilidades gerenciales

por lo que su utilización en problemas del día a día, soluciones a medias, conflictos crónicos,
delegación y logro de objetivos ambiciosos entre otros, es de valiosa utilidad para los todos los
Administradores y en especial para la Alta Gerencia.
“El verdadero cambio no está a
nivel técnico o de
procedimientos, es un cambio en
Las herramientas lógicas dentro del proceso de cambio. la ética misma de trabajo”
Las diferentes herramientas de los procesos de pensamiento se pueden -Eliyahu M. Goldratt
usar en conjunto formando un “proceso completo” orientado al cambio
organizacional o bien de manera separada en situaciones muy específicas. La siguiente tabla
muestra las herramientas disponibles y su utilidad.

Nombre de la Tipo de
Acrónimo Herramienta Lógica Descripción y Uso Responde a…

ARA Árbol de Causa- Diagrama que determina la causa raíz o problema ¿Qué cambiar?
medular que genera toda una serie de efectos
Realidad Efecto
indeseables o síntomas en la organización. Permite
Actual entender las relaciones causa-efecto provocadas por
la interacción de los diferentes elementos relevantes
del sistema bajo análisis como el personal, políticas,
proveedores, mercado, información etc.

Archivo: IN003 Árbol de Aplicaciones deTeoría de Restricciones.doc 4

 Nombre de la Tipo de
Acrónimo Herramienta Lógica Descripción y Uso Responde a…
NC Nube de Condición Diagrama que permite representar un problema en ¿Qué cambiar? / ¿A
Conflicto Necesaria forma de dilema o conflicto para poder identificar y
cuestionar los supuestos o creencias fundamentales
que cambiar?
que lo generan. Esta herramienta permite desarrollar
ideas y cambios que eliminen el conflicto sin dejar
de satisfacer las necesidades y objetivos del
sistema.
ARF Árbol de Causa- El ARF permite determinar los efectos futuros ¿A qué cambiar?
esperados de la implementación de un cambio en la
Realidad Efecto
forma actual de operar de la organización. Permite
Futura comprobar que los efectos indeseables o síntomas
serán eliminados y en su lugar se obtendrán efectos
deseables o benéficos para el sistema
RN Rama Causa- La herramienta de la "Rama Negativa" permite ¿A qué cambiar?
depurar el cambio propuesto identificando posibles
Negativa Efecto
problemas colaterales que se pueden presentar y
evitar que la "medicina" no provoque más problemas
que los causados por la "enfermedad". Algunos
autores consideran a esta herramienta como una
parte integral del árbol de realidad futura.
APR Árbol de Condición Esta herramienta permite establecer un plan de ¿Cómo provocar el
implementación realista del cambio propuesto. Se
Prerrequisitos Necesaria cambio?
basa en el hecho de que ningún cambio es
inmediato en la organización y siempre existen
"obstáculos" que impiden su implementación, por lo
que para lograrlo se deben de ir superando una
serie de etapas por medio del logro de Objetivos
Intermedios.
ATR Árbol de Causa- El árbol de transición es una herramienta diseñada ¿Cómo provocar el
para crear y transmitir las instrucciones precisas que
Transición Efecto aseguren la transición de un estado actual a un
cambio?
estado futuro deseado. Se puede usar por separado
en la determinación de procedimientos de trabajo o
bien en conjunción con el Árbol de Prerrequisitos
para detallar las acciones puntuales y especificas
del plan de implementación.

¿Cómo provocar el cambio?

“El verdadero cambio no está a
El Cambio de Paradigma en la organización y el individuo. nivel técnico o de
procedimientos, es un cambio en
la ética misma de trabajo”
Los procesos de pensamiento de TOC implican la modificación de -Eliyahu M. Goldratt
costumbres en nuestra forma de percibir la realidad y resolver
problemas en ella. Los individuos no estamos acostumbrados a una
forma consiente de pensamiento sistémico basado en la lógica por lo que se requiere de un
proceso que permita desarrollar esta habilidad en el individuo para después traducirla a mejoras
reales y seguras en la organización.

Existen varios recursos a su disposición para pasar por ese proceso, desarrollar y mejorar sus
habilidades de pensamiento y análisis con los Procesos de Pensamiento de TOC. De esta manera
podrá encontrar verdaderas soluciones a los problemas de su organización y no solo a sus
síntomas de manera aislada.

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 Finanzas y Medición

Ventajas del análisis con indicadores TOC.

 Medidores alineados con la meta del sistema.

 Toma de decisiones enfocada en incrementar utilidades no en reducir costos solamente
 Se evitan distorsiones que desvíen a la empresa de su meta
 No se requiere el uso de sistemas de asignación de costos sofisticados.

Los principales objetivos de la función de finanzas y la medición en la organización son:

1.-Proveer de la información que permita tomar acciones que incrementen la

rentabilidad.
2.-Enfocar los esfuerzos de la organización en acciones productivas.
3.-Inducir en la gente un comportamiento benéfico para acercarse a la meta de la organización.

Para lograr lo anterior, usualmente la administración se apoya algún sistema de asignación de costos. TOC
propone tres indicadores principales para ayudar a la Administración en estas y otras decisiones,
prescindiendo de la necesidad de contar con algún sistema sofisticado de asignación de costos y obteniendo
mejores resultados que con los enfoques tradicionales.

¿Qué Cambiar?
Enfoque local vs Enfoque global.

El paradigma del uso de los costos en la toma de decisiones.

Es difícil pensar en un sistema de medidores y toma de decisiones financieras que no se base en el costo.
Desafortunadamente la palabra costo es un término que tiene múltiples significados y no siempre está claro
cuál se está usando. Muchos piensan que el común denominador es que implica una salida de dinero.

En la realidad no siempre hay una correspondencia entre “costo” y una “salida real” de dinero. Un ejemplo es
el costo de preparar o preparación (set-up), usado en la determinación de lotes “económicos” de producción.
En realidad, si no se paga este servicio a destajo, se paga exactamente el mismo sueldo a quién efectúa la
preparación, independientemente del número de preparaciones que realice. Otro ejemplo se presenta cuando
se elimina una línea de productos o servicio aparentemente no rentable. Si no se quita personal de la nómina
como resultado de esta acción ¿cómo es que ahorra costos? Estos son solo algunos ejemplos de posibles
distorsiones que podemos encontrar en el mundo de los costos.

No siempre los “costos” que calculamos y usamos en la toma de decisiones, reflejan los desembolsos
o ahorros reales de la empresa.
Los costos obligan a tomar acciones con un enfoque local no global.
Otro problema de la toma de decisiones y medidores basados en costo, es que nos llevan a pensar de
manera local y no global en el sistema. Un ejemplo es el del uso de eficiencias en el rendimiento de los
diferentes departamentos o recursos de la organización. El pensamiento de que a mayor producción menor es
el costo, fomenta el incremento del inventario sin que necesariamente se traduzca en un impacto directo en la
salida de productos desde una perspectiva global. Este es un claro ejemplo de cómo los medidores inducen
un comportamiento en la gente que no acerca a la organización a su meta.

Algunos profesionales y académicos de la administración atribuyen estas distorsiones a un mal cálculo de los
indicadores y costos por alguna deficiencia en el sistema de información o costeo. Sin embargo, dado que los
procesos de toma de decisiones y medición se deben realizar de alguna manera, la organización no puede
darse el lujo de parar sus operaciones hasta tener información fidedigna. TOC supera las dificultades y

Archivo: IN003 Árbol de Aplicaciones deTeoría de Restricciones.doc 6

distorsiones a las que nos pueden llevar los análisis y mediciones tradicionales. Esto lo logra introduciendo
tres indicadores globales nuevos: Throughput, Inversión o Inventario y Gasto de Operación,
(también llamados medidores TIGO) así como con el reconocimiento de un solo tipo de costo, el
costo totalmente variable con la producción.

TOC hace posible la toma de decisiones prescindiendo del uso de sistemas sofisticados de asignación
de “costo”

¿A qué Cambiar?
“Por qué no empezamos a ver
Los medidores T, I, GO. nuestras organizaciones como
A diferencia de las finanzas y los indicadores tradicionales, los medidores unas máquinas de hacer dinero”
TOC se enfocan en primer lugar en la generación de ingresos y no en la Eliyahu M. Goldratt.
reducción de costos. Los tres medidores principales se definen a continuación:

La toma de decisiones y medición en TOC se basan en tres indicadores:

Estos tres medidores son la base

para dirigir los esfuerzos de mejora
con el enfoque TOC. Lo que se
busca es evaluar las decisiones y
acciones de manera que el resultado
sea un incremento en T, junto con
una disminución de I y de GO.
También se busca que la medición
del desempeño de las áreas induzca
un comportamiento que se traduzca
en incrementar y proteger T, reducir I
y disminuir o por lo menos mantener
controlado el GO. A diferencia del
enfoque tradicional, estos medidores
no usan ningún método de prorrateo
o asignación del costo para su determinación. Otro
elemento que invariablemente se considera en la toma
de decisiones TOC es la restricción.

Este elemento se considera una propiedad del

sistema y su administración también se guía con
los tres medidores globales. Por ejemplo, la restricción determina el Throughput máximo del
sistema y por lo tanto se debe explotar adecuadamente y elevarla. Hacer más de lo que la
restricción necesita, incrementa el inventario sin incrementar el Throughput y de hecho puede
incrementar el GO. Hacer algo que no se necesita solo incrementa el GO. TOC siempre se enfoca
en emprender acciones productivas basándose en los medidores T, I y GO.

Archivo: IN003 Árbol de Aplicaciones deTeoría de Restricciones.doc 7

 Operaciones

Problemas en Operaciones que se resuelven con DBR.

 Bajo cumplimiento en entregas a tiempo

 Altos niveles de inventarios
 Baja estabilidad en los programas de fabricación
 Altos costos de tiempo extra.

Existen tres objetivos que se persiguen de manera simultánea en Operaciones:

1.-Incrementar el nivel de entregas

2.-Disminuir el nivel de los inventarios
3.-Disminuir los costos de operación

Dada la complejidad inherente en las operaciones, la aparición de fenómenos aleatorios y fluctuaciones

estadísticas (averías en las máquinas, ausentismo, variabilidad, etc.), se piensa que estamos condenados, en
el mejor de los casos, a lograr solo uno a expensas de los otros dos. En base a esto, la gran mayoría de los
métodos tradicionales se enfoca en obtener soluciones de compromiso, pues se considera que no existe
forma de lograr estos objetivos de manera simultánea.

¿Qué Cambiar?

El paradigma de la capacidad balanceada.

Supongamos que dos sistemas (A y B) trabajan el mismo producto con la misma demanda y en recursos
similares. La siguiente figura muestra los perfiles de carga planeada en sus recursos. ¿Qué sistema es más
eficiente?

1 0 0 % C a p a c id a d
1 0 0 % C a p a c id a d

A B
R1 R2 R3 R4 R1 R2 R3 R4

F lu2jo d e l M a te r ia l
S e rie A F lu2jo d e l M a te r ia l
S e rie
P o rc e n ta je U tiliz a d o P o rc e n ta je U tiliz a d o

Aparentemente el sistema B es más eficiente en comparación con el sistema A, pues cada uno de sus
recursos reportará una mejor utilización y por lo tanto mejores eficiencias locales. Durante mucho tiempo se
pensó que nuestras operaciones eran más eficientes si cada uno de sus departamentos reportaba altas
eficiencias y se balanceaba su capacidad con la de la demanda. El Dr. Eli Goldratt cuestionó este paradigma
en su libro “La Meta”, demostrando que es imposible que un “sistema con capacidad balanceada” sometido a
variabilidad, obtenga un rendimiento igual al promedio esperado. (ver la “simulación de una línea balanceada”)

Archivo: IN003 Árbol de Aplicaciones deTeoría de Restricciones.doc 8

Se demostró que en sistemas con dependencia e interacciones la suma de mejoras locales (eficiencias
locales) no da como resultado la mejora global del sistema. “Está bien que algunas partes del
La activación de Recursos y la acumulación de inventarios. sistema no sean completamente
eficientes. De hecho, algunas
Una consecuencia del paradigma de eficiencias locales es la acumulación de deben no ser eficientes por si
inventario sin que esto se traduzca necesariamente en una mejora en el nivel de solas para que el sistema tenga
entregas del sistema. Es prácticamente imposible por razones tecnológicas y éxito”
económicas que todos los recursos tengan la misma capacidad relativa. Algunos -W. E. Deming.
son siempre más rápidos que otros. Si un recurso se activa (produce materiales)
basándose solo en su capacidad, el inventario comenzará a acumularse en algún punto por la existencia de
otros recursos más lentos. Por otro lado, si el recurso que se activa es abastecido por un recurso más lento,
este último será el que dicte el ritmo de fabricación del más rápido. Si todos los recursos trabajan enfocados
solo en sus propias capacidades de producción por un periodo largo de tiempo, se acumulará inventario en el
sistema, se incrementará el lead time y habrá confusión en las prioridades.

La salida total del sistema está regulada por el recurso con menor capacidad relativa a la demanda. El
sistema debe sincronizar el ritmo de producción con respecto a este recurso.

¿A qué Cambiar?
“La suma de óptimos locales no
Algunos principios de TOC. da como resultado óptimos
El método DBR. globales en sistemas con
Los 5 pasos de enfoque en Operaciones interacciones”
La solución de TOC en operaciones se basa en el reconocimiento de la “La salida del sistema está
existencia de un recurso con menor capacidad y su interacción con determinada por el recurso de
otros, esto es un recurso restricción y su relación con los no-restricción. menor capacidad o restricción”
“La variabilidad es inherente a
También se acepta la existencia de fenómenos aleatorios y
los sistemas. Murphy Existe”
fluctuaciones estadísticas (variabilidad) como inherentes a todo sistema
y contra los cuales se necesita protección. En base a esto, el
procedimiento iterativo de mejora continua conocido como los “5 pasos de enfoque” se vuelve prácticamente
de sentido común.

1.-Identificar la(s) restricciones del sistema.

2.-Decidir como explotar la(s) restricciones del sistema
3.-Subordinar todo lo demás a la decisión anterior
4.- Elevar la(s) restricciones del sistema
5.-Si en los pasos anteriores ha siso rota una restricción, regrese al paso uno, pero
NO permita que la inercia se convierta en una restricción del sistema.

La aplicación de los 5 pasos de enfoque a las operaciones.

1.- Identificar la restricción del sistema: ¿Cuál es el recurso con menor capacidad?
2.- Decidir como explotar la restricción: Debemos sacar el máximo provecho de este recurso ya
que determina el rendimiento de todo el sistema. Lo que fabrique debe provocar Throughput.
3.- Subordinar todo lo demás a la decisión anterior: La restricción se protege contra las
perturbaciones del sistema por medio de un amortiguador. Los demás recursos trabajan sincronizados al ritmo
de la restricción y conforme a la decisión de explotación.
4.- Elevar la restricción: Después de los pasos 1, 2,3 se puede buscar incrementar la capacidad del
recurso restricción. Esto puede ser consiguiendo más del recurso o descargando trabajo de él y pasarlo a otro
que no sea restricción.

Archivo: IN003 Árbol de Aplicaciones deTeoría de Restricciones.doc 9

5.- Regresar al paso uno y evitar la inercia: Una vez que el recurso restricción se ha elevado otro
recurso ocupará su lugar por lo que se debe revisar nuevamente el sistema para evitar la inercia.

El programa de la restricción forma el “tambor”, es decir, aquel que marca el ritmo de operación de toda la
planta. Este programa se obtiene después de aplicar los dos primeros pasos de enfoque y se hace pensando
en obtener el mayor Throughput posible. Las “Cuerdas” son aquellos elementos que el sistema implementa
con la finalidad de liberar los materiales de manera coordinada con la restricción y de acuerdo al tambor
definido. Generalmente se traducen en un programa de liberación de materiales. El amortiguador protege a la
restricción contra las perturbaciones que se puedan presentar, de tal manera que se eviten paros innecesarios
en ella y por lo tanto interrupciones en el tambor. Estrictamente hablando, se trata de horas de trabajo
anticipadas en la restricción, lo que se traduce en inventario acumulado frente a ella. Con estos tres
elementos, el sistema es capaz de entregar con rapidez sus pedidos al tiempo que se reduce el inventario y
se reduce la cantidad de tiempo extra.

“¿Enfóquese en todo y en
El control en DBR: La gestión de Amortiguadores (BM) realidad usted no se abra
Por medio del monitoreo constante del contenido en el amortiguador, el enfocado en nada”
sistema cuenta con un mecanismo de control que, coordinado con las -Eliyahu M. Goldratt.
necesidades de la restricción, permite reaccionar de manera más efectiva
que cualquiera de los métodos tradicionales. A este mecanismo de control se le conoce como Gestión de
Amortiguadores o Buffer Management y no puede existir un DBR sin él, por lo que la solución de TOC a
operaciones se suele denotar como DBR/BM.

La siguiente figura muestra un ejemplo del estado real de un Amortiguador (cuadros grises) con respecto al
tambor del sistema (cuadros blancos). Se puede observar que la actividad A1 está lista para ser procesada en
la restricción por lo que el tambor no se verá perturbado. Sin embargo, las tareas A2 y A3 no se encuentran
en el amortiguador, por lo tanto, si no llegan antes de que se complete la actividad A1, la restricción parará y
el tambor se verá perturbado. La actividad A2 ha penetrado la “zona roja de expedición”, por lo que la
administración debe emprender acciones inmediatas y traer esa actividad al amortiguador. Por su parte la
actividad A3 está en la “zona de rastreo” y la administración solo debe investigar donde está detenida y
planear una acción correctiva en caso de que llegue al rojo.

La actividad A4 ha llegado prematuramente al amortiguador, lo que indica una probable liberación temprana
del material o que el sistema no ha respetado las prioridades. Finalmente se considera que en este momento
es normal que la actividad A5 no se encuentre en el amortiguador y solo se debe verificar que los materiales
han sido liberados en las operaciones de inicio.

Archivo: IN003 Árbol de Aplicaciones deTeoría de Restricciones.doc 10

 “El trabajo se expande hasta
abarcar el tiempo disponible para
Proyectos su terminación; lo que se tenga
que hacer aumenta en
importancia y complejidad en
Introducción proporción directa al tiempo que
Problemas que se resuelven con la solución de TOC a Proyectos. se llevará su terminación.”
-Ley de Parkinson en “El libro
completo de las leyes de
 Proyectos que no terminan a tiempo a pesar de estar Murphy”
suficientemente protegidos
 Incumplimiento en especificaciones originales por recuperarse ante los atrasos del
proyecto
 Asignación de recursos sin tomar en cuenta el impacto en el proyecto y la empresa
como un todo

Los principales objetivos de la función de administración de proyectos son:

1.-Desarrollar una buena planeación del proyecto y determinar las tareas y recursos
críticos para su ejecución.
2.-Administrar los recursos de manera que se termine en el tiempo planeado y dentro del
presupuesto.

Usualmente los responsables de la Administración de Proyectos dirigen sus esfuerzos en obtener

la mejor información disponible sobre las tareas que se van a ejecutar, establecer el mejor
estimado de la duración de cada tarea y después controlar su avance contra esta estimación. A
pesar de todos estos esfuerzos los resultados no siempre son satisfactorios. Se piensa que la
solución es mejorar la información, la estimación y el control pero con el tiempo la experiencia
muestra que no es suficiente.

¿Qué Cambiar? “Quien vive con la bola de cristal

Enfoque local vs Enfoque global. termina comiendo vidrio”
-Proverbio popular sobre
El paradigma de la protección individual de tareas. estimaciones y pronósticos
Se suele decir que no existen dos proyectos diferentes aún cuando
aparentemente se traten de lo mismo. Sin embargo, para poder hacer una planeación se necesita
información sobre la duración de las tareas involucradas. Normalmente el tiempo de estas tareas
se estima de alguna manera y, dado que la variabilidad en este ambiente es marcadamente mayor
que en otros, en el proceso se hacen consideraciones sobre los imprevistos que se puedan

presentar.

Las personas nos comportamos de tal manera, que no nos agrada tener una mala reputación en
nuestras estimaciones y perder credibilidad. Por tal motivo hay una tendencia natural a
protegernos contra la variabilidad o imprevistos que se puedan presentar. Por otra parte no
podemos estimar una duración infinita de la tarea para asegurar su cumplimiento. Esto nos lleva a
comenzar con un valor que representa la estimación bajo condiciones normales, para después

Archivo: IN003 Árbol de Aplicaciones deTeoría de Restricciones.doc 11

 agregar tiempo de “colchón” hasta obtener una probabilidad de éxito aceptable en la ejecución de
la tarea dado el grado de incertidumbre al que nos enfrentamos.
Los tiempos estimados de duración para cada tarea individual están protegidos contra los
imprevistos que se pueden presentar y asegurar así su cumplimiento.

El “Síndrome del Estudiante” y la “Ley de

Parkinson”. una vez que se ha hecho la
planeación en base a las mejores estimaciones
posibles, llega el momento de ejecutar las
tareas y apegarse lo más posible al plan.
Desafortunadamente hay dos fenómenos que
comúnmente se presentan y que lo ponen en
peligro. El síndrome del estudiante provoca una
interrupción en el avance de la tarea: “Para qué
hacer hoy lo que se puede empezar mañana”.
La cantidad de protección individual de la tarea
que se agrego durante la estimación, influye en
la aparición de este fenómeno. A mayor
protección menor sensación de urgencia y
mayor la probabilidad de postergar el inicio de
la tarea. Por otro lado, sí la tarea se termina
muy rápido, será evidente que estaba sobre-
protegida y corremos el riesgo de perder
credibilidad. La “Ley de Parkinson” establece
que “el trabajo se expande hasta ocupar el
tiempo disponible para la tarea”. Obedeciendo
a esta ley, la protección individual de la tarea
se desperdicia por el recurso, de tal manera
que se concluye (o se reporta que se concluye) lo más cercanamente posible a la fecha de
terminación planeada o comprometida.
“Muchos gerentes creen que si
Debido a que en proyectos se trabaja con estimaciones, es claro que consiguen que cada una de las
partes de la empresa,
algunas veces los valores reales estarán por arriba de la estimación y otras consideradas por separado,
veces por abajo. El comportamiento anterior disminuye las posibilidades de funcionen de la mejor manera
acumular el tiempo sobrante de las tareas que se concluyen antes de lo posible, la compañía,
previsto y usarlo para compensar las tareas que usan más tiempo. El considerada en su conjunto,
también lo hará. Nada más lejos
resultado es un constante atraso del proyecto. de la verdad.
-Rusell L. Ackoff
Las protecciones individuales se desperdician dejando al proyecto sin
protección contra las perturbaciones y variabilidad.

¿A qué Cambiar?

EL método de Cadena Crítica. “¿Cuántas restricciones existen

Enfoque global: Concentrar la protección en lugar de fragmentarla en una compañía?, Eso depende
de cuantas cadenas
Un enfoque global se concentra en la terminación del proyecto como independientes existan, pero no
un todo y no en la terminación de cada tarea por separado. El podrán ser muchas”
método de Cadena Crítica comienza por quitar las protecciones -Eliyahu M. Goldratt.
individuales resultantes de la estimación en la duración de las tareas
y concentrarlas al final del proyecto en un “Buffer” o “Amortiguador”
de Proyecto. Si el método solo redistribuyera la protección (concentrándola al final) la duración
total del proyecto no se vería afectada, sin embargo, concentrar la protección permite

Archivo: IN003 Árbol de Aplicaciones deTeoría de Restricciones.doc 12

 disminuirla reduciendo la duración total sin riesgo. Esto es posible ya que los incrementos en la
duración de una tarea específica se pueden compensar con las ganancias en otras, pues al no
haber protección individual se minimiza la expansión de la duración de la tarea o su posposición
tardía.

Proteger la Cadena Crítica

El enfoque tradicional cuenta con la “Ruta Crítica” para designar la secuencia de tareas que si se
atrasan, atrasan todo el proyecto. Sin embargo lo común es considerar la relación de precedencia
entre tareas más no la relación entre recursos.

En los proyectos Administrados con TOC, la “Cadena Crítica” se define como la secuencia más
larga de dependencias entre tareas y recursos en el proyecto. Esta cadena crítica, determina la
duración total del proyecto por lo que cualquier atraso o perturbación en ella, consume tiempo del
“buffer” o “amortiguador del proyecto” (protección concentrada al final) y puede terminar por atrasar
su terminación. Existen actividades que se conectan o alimentan a la cadena crítica sin ser parte
de ella, por lo tanto, se debe colocar un “buffer” o “amortiguador de alimentación” (BA) para evitar
retrasar a la cadena crítica y con ello el proyecto global.

Control del proyecto usando amortiguadores

El control del proyecto se realiza por medio de un monitoreo constante del
avance en sus cadenas (crítica y no críticas) y el porcentaje de consumo de los “¿Enfóquese en todo y en
“buffers” (de proyecto y alimentación) debido a las perturbaciones. Por ejemplo, realidad usted no se abra
enfocado en nada”
-Eliyahu M. Goldratt.

un gran avance en la cadena crítica con poco consumo del amortiguador del proyecto, indica que
la protección está superando el grado de variabilidad presente en la ejecución del proyecto y no es
necesario expeditar o incrementar recursos. En contraste, un pobre avance en la cadena crítica
con un gran consumo del amortiguador de proyecto, indica que la protección se está agotando y se

Archivo: IN003 Árbol de Aplicaciones deTeoría de Restricciones.doc 13

deben concentrar más recursos en el proyecto o de lo contrario se terminará tarde. La siguiente
figura muestra un ejemplo gráfico de este tipo de control y seguimiento.

TOMADO DE: www.goldratt.com.mx

Adaptado por Roland Leidinger

Archivo: IN003 Árbol de Aplicaciones deTeoría de Restricciones.doc 14