(Psicologia) - M Odete Fachada - Psicologia Das Relacoes Interpessoais, Vol 2

Obra: PSICOLOGIA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS - 2º VOLUME
Autor: M. ODETE FACHADA
M. Odete Fachada
Psicologia das Relações Interpessoais
2º Volume
2ª Edição
RUMO
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(c) EDIÇÕES RUMO, LDA.
RUA LUÍS CRISTINO DA SILVA, 1 - CAVE
LOTE 222 - CHELAS
1900 Lisboa
TELEF./FAX: 8595963
TÍTULO: PSICOLOGIA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
2º Volume
AUTORA: M. ODETE FACHADA
ILUSTRAÇÕES E ARRANJO GRÁFICO
CAPA - Paulo Fino

MIOLO - Janela Gráfica, Lda.
COMPOSIÇÃO, MONTAGEM E FOTOLITO:
GRAFIRUMO, Lda.
Camarate
IMPRESSÃO E ACABAMENTOS:
GRAFIRUMO, Lda.
Camarate
TIRAGEM:
2000 EXEMPLARES
2ªEDIÇÃO
Janeiro de 1998
DEPÓSITO LEGAL:
Nº 50711191
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NOTA INTRODUTÓRIA
Este livro foi escrito para corresponder às necessidades, interesses e expectativas de todos os
que pretendem reforçar a sua competência pessoal e interactiva.
É um livro que facilita e ajuda a auto-formação e o auto-desenvolvimento.

Através da sua leitura é possível compreender a importância do indivíduo na interacção e
quanto o seu êxito ou o seu fracasso depende do modo de comunicar e de agir, nessa relação.
A comunicação desempenha um papel privilegiado na interação; ela constitui uma habilidade

que pode melhorar progressivamente, desde que haja disponibilidade e abertura para que
cada um se dê ao outro de forma verdadeira e autêntica, visando o enriquecimento do
indivíduo, do grupo e da sociedade.
Os outros "não são o inferno", tal como afirmara Sartre, eles são, sim, a razão de ser de cada
indivíduo que com eles está em permanente interacção. É através deles que o homem se
realiza e satisfaz as suas necessidades de afecto, de estima e de auto-realização. É através dos
outros que medimos o nosso desempenho e desejamos atingir metas cada vez mais elevadas;
é através dos outros que medimos o risco da nossa existência e aprendemos a admitir e a
aceitar diferentes pontos de vista e diferentes modos de ser.
Porém, se os outros são importantes para nós, o inverso também é verdadeiro. É da tomada de
consciência do valor da nossa comunicação e da nossa interacção com os outros, que deve
nascer o desejo e a necessidade de reflectir sobre a problemática das relações interpessoais e
contribuir para que elas se tornem cada vez mais dinâmicas e enriquecedoras.
O indivíduo é o resultado do encontro e das interacções que estabelece ao longo do seu

desenvolvimento. Gerir essa relação, de forma harmoniosa e produtiva, é um desafio
permanente.
Este livro permite algumas reflexões e actividades, capazes de favorecer os mecanismos de

desenvolvimento pessoal e interactivos.
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Como utilizar este livro
Este livro é composto por 7 módulos, estando definidos, em relação a cada um deles, a sua
finalidade e os objectivos específicos.
Deste modo, o leitor conhecerá, desde o início e à medida que avançar na leitura e no estudo
destes módulos, o que se pretende atingir, em termos de saber e de reflexão pessoal.
Antes de iniciar o estudo de cada um dos módulos, leia os objectivos específicos. Se pensa que
os domina, realize o pré-teste e compare as suas respostas com as que se encontram no final
do módulo.
Se acha que não domina os objectivos ou não teve êxito no pré-teste, inicie, então, o estudo do
módulo.
Nalguns momentos desse percurso, poder-se-á confrontar com pequenas tarefas, actividades e
questionários que têm como finalidade testar a aprendizagem realizada, em relação aos
objectivos propostos. Realize-os para controlar progressivamente a sua aprendizagem.
Serão feitas, nalguns dos módulos, propostas de trabalho, nomeadamente o visionamento de

alguns filmes que muito contribuirão para reforçar a aprendizagem e alargar a reflexão
relativamente à problemática sobre que incidem.
No final de alguns módulos poderá encontrar, também, um conjunto de exercícios que o

ajudam a explicitar e a reforçar os conhecimentos e a exercitar, quer os mecanismos individuais
de auto-reflexão quer os mecanismos da dinâmica e da relação interpessoal.
Centre a leitura desta obra em si e nas diferentes relações que estabelece com os outros.
Não se limite a ler. Relacione o conteúdo dos diferentes módulos com os seus conhecimentos,
a sua experiência e a prática interactiva que desenvolve no seu dia a dia.
As ideias desta obra deverão ser analisadas, relacionadas com a sua situação actual e
enriquecidas com a sua experiência.
Questione permanentemente "De que modo esta ideia, conhecimento ou actividade me pode
ajudar a melhorar o meu estado pessoal ou as minhas interacções?"
Faça uma leitura criativa deste livro.

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SUMÁRIO GERAL
2º VOLUME
.... Pág.
MÓDULO 4 - A análise transaccional aplicada à dinâmica interactiva ... 7
MÓDULO 5 - A motivação humana: força geradora do comportamento ... 63
MÓDULO 6 - O grupo: domínio privilegiado das relações interpessoais ... 137
MÓDULO 7 - O comportamento individual e interpessoal nas organizações; o processo de

liderança ... 213
---
---
(fig.)
MÓDULO 4
Análise Transaccional Aplicada à Dinâmica Interactiva
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8
Salvador Dalí
"Poesia de América - Os atletas cósmicos"
1943
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Sumário
.... Pág.
Finalidades do Módulo ... 10
Pré-teste ... 10
Objectivo 1 - Definir análise transaccional ... 12
Objectivo 2 - Caracterizar a comunicação transaccional ... 13
Objectivo 3 - Conhecer as três instâncias da personalidade, de acordo com a análise

transaccional ... 14
Objectivo 4 - Compreender a análise funcional dos três estados (p.a.c.) ... 17
Objectivo 5 - Interpretar o modo como os três estados do eu se articulam ... 21
Objectivo 6 - Conhecer os diferentes tipos de transacções ... 28
Objectivo 7 - Relacionar os diferentes estados do Eu dos sujeitos com as situações

profissionais ... 37
Actividade 1 ... 41
Actividade 2 ... 43
Actividade 3 ... 45
Actividade 4 ... 48
Objectivo 8 - Reconhecer as condições e as situações em que o profissional poderá manifestar

os diferentes estados do eu ... 53
Objectivo 9 - Identificar a importância dos strokes (toques) nas relações interpessoais ... 56
Actividade 5 ... 59
Correcção do Pré-Teste ... 61
Bibliografia ... 62
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10
Finalidades:
No final deste módulo deverá ser capaz de:
- Identificar o seu estado do Eu predominante, nas Relações Interpessoais;
- Conhecer e justificar os Estados do Eu que mais prejudicam as Relações Interpessoais;
- Reforçar o comportamento de Adulto.
Pré-teste:
Antes de realizar o pré-teste leia os objectivos descritos. Se pensa que os domina, faça o pré-
teste e compare as suas respostas com as que se apresentam no final do módulo. Se constatar
que não domina os objectivos, passe à leitura do módulo.
1. Qual o objectivo da análise transaccional?
2. A relação transaccional implica uma consciência mútua. Justifique esta afirmação.
3. Faça corresponder cada uma das letras A, B e C a cada um dos números de modo a ter uma
afirmação verdadeira.
A - Estado Parental
B - Estado Criança
C - Estado Adulto
1. É o estado resultante da vida experimentada.
2. É o estado que resulta da educação recebida.
3. É o estado que corresponde à vida sentida.

4. Faça corresponder cada uma das letras a um número, de modo a construir uma afirmação
verdadeira.
A. Pai Crítico
B. Pai Alimentador
C. Adulto
D. Criança Espontânea
E. Criança Criativa
F. Criança Adaptada
G. Criança Rebelde
1. Questiona permanentemente
2. É prático e objectivo na análise dos factos
3. É autoritário; exige obediência
4. Contesta a autoridade
5. Gosta de fazer o trabalho dos outros
6. É entusiasta no trabalho
7. Acede a todos os pedidos
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11
(fig.)
A postura, na Relação interpessoal, é determinante na qualidade da interacção.
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12
Objectivo 1
Definir análise transaccional

ERIC BERNE, autor da ANÁLISE TRANSACCIONAL, define transacção como "a unidade das
relações sociais".
A Análise Transaccional é um utensílio de conhecimento que melhor permite compreender a

estrutura pessoal de cada um e identificar os vários problemas que surgem no processo da
relação interpessoal.
A Análise Transaccional permite tornar a comunicação interpessoal mais eficaz, harmoniosa e

produtiva.
Foi Eric Berne que, em 1950, desenvolveu uma teoria da personalidade, que lhe permitiu
analisar e compreender as atitudes e os comportamentos de cada indivíduo face às mais
diversas situações.
A Análise transaccional permite, ao sujeito, ter consciência do modo como age e se comporta,
na relação com os outros; permite reflectir sobre si próprio e esclarecer-se.
A Análise transaccional promove o auto-conhecimento, porque torna compreensível a energia

que mobiliza o sujeito para comunicar com o mundo exterior.
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13
Objectivo 2
Caracterizar a comunicação transaccional
Quando duas pessoas se encontram, uma delas irá fornecer alguma indicação de se ter
apercebido da presença da outra.
Existe um ESTÍMULO TRANSACCIONAL inicial e a outra pessoa irá dizer ou fazer alguma coisa
perante esse estímulo:
Irá dar uma RESPOSTA TRANSACCIONAL.
A Análise Transaccional implica uma relação interactiva, o que significa que as pessoas
envolvidas na relação, estão conscientes uma da outra.
Se olhamos para uma pessoa e ela não estiver consciente desse olhar, não sabe que a
observamos e, por isso, não existe uma relação transaccional.
No momento em que o olhar das duas se cruza e ambas estão conscientes uma da outra, inicia-
se a COMUNICAÇÃO TRANSACCIONAL.
A relação transaccional implica uma consciência mútua, porque só assim, é possível existir uma
influência recíproca.
A transacção inicia-se quando temos consciência de termos sido vistos pelo Outro.
A Análise Transaccional refere-se à comunicação decorrente das mútuas percepções

interpessoais, onde o comportamento de cada um é um estímulo impulsionador do
comportamento do outro.
A relação desenvolve-se como num jogo, a partir do qual se constrói uma série de significações.
A comunicação transaccional realça três condições na relação interpessoal:
- Cada um dos sujeitos, na relação faz alguma coisa (fala, sorri, olha, etc.. );
- Cada um dos sujeitos está consciente do comportamento do outro;
- Cada um dos sujeitos, está consciente de que o outro está consciente de si.
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14
Objectivo 3
Conhecer as três instâncias da estrutura do EU
A Análise Transaccional distingue, no sujeito, dois níveis de análise:
1 - ANÁLISE ESTRUTURAL
que se refere ao funcionamento da estrutura pessoal do EU
2 - ANÁLISE FUNCIONAL
que se refere e estuda as relações que se estabelecem entre duas ou mais pessoas.
1 - ANÁLISE ESTRUTURAL
Eric Berne considera que a estrutura pessoal do indivíduo é composta por três estados:
1.1 ESTADO PARENTAL
1.2 ESTADO ADULTO
1.3 ESTADO CRIANÇA

Estes três estados reflectem o registo, no cérebro do sujeito, das experiências reais, vividas ao
longo do seu desenvolvimento.
Trata-se, não de papéis desempenhados, mas de realidades psicológicas que condicionam

esses papéis.
1.1. ESTADO PARENTAL (P)
Exemplo: "Sê alguém na vida"
É o estado formado e influenciado por todas as pessoas que contribuiram para o crescimento
individual.
Reflecte a educação que se recebeu e que marcou a infância e a adolescência.
Este estado refere-se a todas as figuras que transmitiram os VALORES que orientam
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15
a vida do sujeito, as NOÇÕES DE BEM E DE MAL, AS TRADIÇÕES, E OS VALORES.
Poderemos afirmar que é o estado RESERVATÓRIO DE NORMAS, VALORES, PRECONCEITOS E

MODELOS DE ACTUAÇÃO. É A VIDA APRENDIDA.
O período mais marcante desta realidade psicológica é o que decorre até aos seis anos, altura
em que a criança entra na escola, partilhando a sua vivência com uma área social mais ampla.
A relação que as figuras paterna e materna desenvolveram e tudo o que a criança viu dessa
relação, é registado.
Nesta fase, a criança não interpreta os comportamentos em função das suas causas, intenções
ou contextualizações, porque o seu nível de desenvolvimento cognitivo não o permite.
Para ela, a realidade é tal qual a vê e sente.
Se os Pais brigam, ela não tenta encontrar a sua justificação, se o fizesse diminuiria a força dos
seus registos.
Por isso, todas as ordens, regras, leis e admoestações, que a criança viu, ouviu e sentiu (quer
verbais, quer não verbais) ficam registadas como verdades que provêm da relidade dos
adultos.
ESTA INFLUÊNCIA É PODEROSA NO SER HUMANO.
O tipo de relação que os Pais tiveram com a criança, o apoio, as carícias, o medo, os gritos,
etc..., ficaram registadas, de forma bem nítida.
Uma das características desta realidade psicológica é a incoerência vivida e sentida pela criança
em relação aos Pais que, muitas vezes afirmavam certos princípios e agiam de forma oposta.
Exigem da criança, mas são eles próprios que violam essas exigências.
Defendem que não se deve mentir e mentem; afirmam que os mais velhos não devem bater
nos mais novos e eles batem nos filhos...
Curiosamente, muitas das regras que os Pais impõem e são rejeitadas pelas crianças e
adolescentes são, mais tarde, defendidas pelos, então adultos, que, quando crianças, eram
obrigados a respeitá-las.
1.2. ESTADO ADULTO (A)
É o estado onde predomina o pensamento lógico, racional e objectivo e que se caracteriza pela
capacidade do EU receber informações.
É um estado que exige autonomia e independência e que traduz um comportamento calmo

sensato e eficaz.
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16
O Sujeito, nesse estado, recebe informações, analisa e decide.
É A VIDA EXPERIMENTADA.
Este estado surge quando o sujeito começa a perceber a diferença entre a vida que o PAI lhe
ensinou, a vida como ele a sentiu e desejou, e a vida COMO ELE A VÊ POR SI PRÓPRIO.
Este estado tem o seu início quando o sujeito começa a confrontar os dados do PAI com a sua
verdade experimentada.
Quando existe coerência entre o que os Pais lhe disseram e o que ele experimenta e vive, surge
um estado coerente, de confirmação.
1.3. ESTADO CRIANÇA (C)
É o estado emocional, que reflecte o modo como a criança, na primeira fase de

desenvolvimento, se relaciona com o mundo.
O período da infância é predominantemente emotivo e repleto de acontecimentos agradáveis

e desagradáveis que marcam a estrutura pessoal do indivíduo, mesmo que disso não tenha
consciência.
É A VIDA SENTIDA. O SUJEITO SENTE E EXPRIME EMOÇÕES.
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Objectivo 4
Compreender a análise funcional dos três Estados
A análise funcional consiste em subdividir os diferentes estados do EU segundo as funções que

desempenham e preenchem.
- ESTADO PARENTAL (PAI)
- ESTADO ADULTO
- ESTADO CRIANÇA
O PAI pode ser representado em duas perspectivas diferentes:
PAI CRÍTICO:
- POSITIVO: O que impõe normas sociais e formula juízos de valor.
Exemplo: "Tem cuidado..., deita-te cedo... não fumes"
- NEGATIVO: É o Pai ou a Mãe ameaçadores que reprimem e ordenam.
Exemplo: "És um inútil... Não é assim que se faz..., não percebes nada..."
PAI ALIMENTADOR:
- POSITIVO: Dá ordens, impõe limites e quer vê-los aplicados.
Exemplo: "Eu explico-te... Toma cuidado... Descansa."

- NEGATIVO: Impede o desenvolvimento da criança, superprotege-a, priva-a de autonomia, de
iniciativa e independência.
Exemplo: "Não corras; deita-te cedo; não faças isso..."
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18
ESTADO CRIANÇA
ADAPTADA
É o EU que corresponde à criança dócil e que se comporta tal como se espera dela.
Aceita sem contestação o que se lhe pede.
Exemplos:
"Sim, eu faço-te já isso."
"Eu gosto do que tu gostas..."
"Desculpa incomodar, foi isto que pediste?"
REBELDE
É o estado do EU que se revela através de comportamentos negativos, contestatários,

agressivos, de oposição, de desejo de independência e de negativismo.
Exemplos:
"Não tenho tempo para te ouvir."
"Tenho mais que fazer do que ir à tua festa."
"Não me chateies!"
PEQUENO PROFESSOR OU CRIANÇA CRIATIVA
É o estado do EU que se manifesta através da criatividade e da invenção.
O sujeito revela-se curioso e desejoso de saber, de compreender e resolver problemas.

O sujeito tem confiança em si e acredita que há-de encontrar a melhor solução.
Exemplo:
"Eu resolvo o problema, fica descansado."
"Com este truque a porta já não abre."
CRIANÇA ESPONTÂNEA
É o EU que exprime de forma espontânea as suas emoções, alegrias e tristezas.
Exprime de forma imediata o seu entusiasmo, cólera, medo, etc...
Exemplo:
"Oh! que pena! Não posso ir contigo."
"Esta tarde vou comprar um vestido!"
"Sem ti, eu não seria ninguém!"
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Em esquema:
VIDA APRENDIDA (PAI CRÍTICO / PAI ALIMENTADOR) PAI
VIDA EXPERIMENTADA (ADULTO) ADULTO
VIDA SENTIDA (CRIANÇA ADAPTADA / CRIANÇA REBELDE / PEQUENO PROFESSOR ou CRIANÇA

CRIATIVA / CRIANÇA ESPONTÂNEA) CRIANÇA
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CARACTERÍSTICAS COMPORTAMENTAIS DOS SUJEITOS, CONSOANTE O PREDOMÍNIO DOS
DIFERENTES ESTADOS
PAI CRÍTICO:
- Gosta de fixar regras e limites.
- Poderá ser autoritário e arrogante.
- Baseia-se mais em opiniões do que em factos.
- Exige obediência.
PAI ALIMENTADOR:
- Encoraja os outros; colabora e compreende.
- Gosta de fazer o trabalho dos outros.
ADULTO:
- Toma decisões e resolve problemas através da análise lógica dos factos.
- Conhece as prioridades.
- É prático e objectivo na análise dos factos.
CRIANÇA ADAPTADA:
- Agradece, é simpático e educado, tal como se espera que seja.
- Respeita a autoridade e acede a todos os pedidos.
CRIANÇA REBELDE:
- Não aceita as normas e as regras.
- Contesta a autoridade.
PEQUENO PROFESSOR OU CRIANÇA CRIATIVA:
- É curioso e tudo questiona.

CRIANÇA ESPONTÂNEA:
- É autêntico na expressão dos seus sentimentos e necessidades.
- É entusiasta nos trabalhos.
- Não esconde as suas emoções.
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21
Objectivo 5
Articular os três Estados do Eu
Os diferentes estados do EU não se apresentam de forma tão simples e estratificada, tal como
foram definidos.
Por vezes, um estado pode esconder outro estado.
O bom funcionamento dos três estados de uma pessoa depende do papel que cada um tem, na
relação com os outros, ou seja, depende do Estado que assume a função de controlo.
Para conhecer a tendência geral do comportamento de um sujeito, é necessário observá-lo

durante um longo período de tempo.
A. Se o Estado Adulto controla e dirige o comportamento
Este tende a apresentar as melhores condições de desenvolvimento e adaptação na realidade

que vive.
No seu conjunto, o comportamento tende a ser estável porque o sujeito sabe reconhecer e
integrar as suas emoções (Criança) e os seus juízos de valor (Pai).
PAI - >ADULTO< - CRIANÇA
(fig.)
"O teu trabalho está de acordo com os nossos objectivos."
"Recolhi toda a informação necessária, cumpriu o prazo estabelecido."
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22
B. Se o Estado Pai está no controlo do EU
Os comportamentos tendem a promover e a defender os valores, mesmo que tal facto ponha
em causa a sua relação com as pessoas, com a realidade e o equilíbrio do seu próprio
desenvolvimento e adaptação ao meio.
O comportamento deste sujeito, só aparentemente é estável porque, esporadicamente, pode

estar sujeito a crises emocionais, uma vez que o controlo deste estado do EU implica o
recalcamento do estado Criança.
>PAI< - ADULTO - CRIANÇA
(fig.)
"Porque não fizeste o trabalho como te pedi?"
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23
C. Se o Estado Criança controla o comportamento do EU
O sujeito é determinado pelas suas emoções e sensações, o que provoca um comportamento

instável, emocionalmente muito intenso e um pouco desajustado à realidade vivenciada.
A segurança económica, social e física do sujeito com este estado no controlo, está
frequentemente ameaçada, porque exclui os outros dois estados.
PAI - ADULTO - >CRIANÇA<

Cada um dos estados pode estar contaminado por cada um dos outros.
A. Quando o Adulto é contaminado pelo Pai
Junta-se, a uma informação actual e experimentada, uma informação que contém um pré-
juízo, afirmando, por exemplo "os formadores com muita experiência e sem diploma
pedagógico são mais competentes que os formadores sem experiência ainda que tenham
formação pedagógica".
>PAI</ADULTO - CRIANÇA
(intersecção de Pai e adulto)
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24
B. Quando o Estado Adulto é contaminado pelo Estado Criança
Nesta situação uma informação decorrente da experiência e da vivência actual do sujeito é

contaminada por uma "ilusão", seja positiva ou negativa, como por exemplo: "Hoje é o meu dia
de sorte, nada de mau me poderá acontecer" ou "Ninguém gosta de mim".
PAI - ADULTO/>CRIANÇA<
(intersecção entre criança e adulto)
A ANALISE TRANSACCIONAL PERMITE VERIFICAR O MODO COMO SE ARTICULAM OS

DIFERENTES ESTADOS DO EU, PODENDO VERIFICAR-SE AS SEGUINTES SITUAÇÕES:
EXCLUSÃO de um dos estados do EU:
Existe exclusão quando um dos estados nunca, ou quase nunca, está presente ou não é
utilizado pelo sujeito.
Por vezes, poderão ser excluídos dois estados, o que determina:
a. Se só permanece e actua o Estado Pai, com exclusão dos outros dois:
>PAI< - (ADULTO) - (CRIANÇA)
---
25
- O sujeito é crítico ou alimentador o que o leva a orientar e dirigir a vida dos outros, fazendo
continuamente juízos de valor acerca do seu comportamento e da sua actuação, limitando a
sua liberdade, autonomia e independência.
b. Se só permanece e actua o Estado Criança com exclusão dos outros dois:
(PAI) - (ADULTO) - >CRIANÇA<
- O sujeito actua como se estivesse desfazado da realidade, descontrola-se com facilidade e age
emotivamente, de forma pouco reflectida.
c. Se só permanece e actua o Estado Adulto, com exclusão dos outros dois:
(PAI) - >ADULTO< - (CRIANÇA)
- O sujeito funciona como um computador, onde o recurso aos factos é determinante na sua
actuação. É frio e rígido.
---
26
O SUJEITO PARA FUNCIONAR DE FORMA EQUILIBRADA E HARMONIOSA UTILIZA OS TRÊS
ESTADOS DO EU, COM O ADULTO NO CONTROLO.
Para gerir com eficácia os três estados do P.A.C., é fundamental:
- Identificar e aceitar os três estados, EVITANDO A EXCLUSÃO
>PAI< - >ADULTO< - >CRIANÇA<
- Perceber as CONTAMINAÇÕES
>PAI</ADULTO/>CRIANÇA<
(intersecções entre pai e adulto e entre criança e adulto)
- DESCONTAMINAR
>PAI<//ADULTO//>CRIANÇA<
(intersecções entre pai e adulto e entre criança e adulto; avanços no sentido do

desaparecimento dessas intersecções)
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27
- AUMENTAR A COMPETÊNCIA DO ADULTO
PAI - >>ADULTO<< - CRIANÇA
(o adulto integra elementos do pai e da criança)
(fig.)
Cabeça Rafaelesca Rebentada (1951)

Salvador Dalí
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28
Objectivo 6
Conhecer os diferentes tipos de transacções
Quando duas pessoas se encontram e têm consciência uma da outra, acontece uma
TRANSACÇÃO.
Transacção é uma troca de energia, de estímulos e respostas entre os ESTADOS no EU de

diferentes pessoas.
O QUE ACONTECE QUANDO UM ENCONTRA OUTRO
PAI P PAI P
ADULTO A ? ADULTO A
CRIANÇA C CRIANÇA C
(O diagrama da esquerda fornece o estímulo e o diagrama da direita dá a resposta).
EXISTEM VARIOS TIPOS DE TRANSACÇÕES:
TRANSACÇÕES
- 1. PARALELAS
- 2. OCULTAS
- 3. TANGENCIAIS
- 4. CRUZADAS
---
29
TRANSACÇÕES PARALELAS
Quando o estado do EU solicitado ao indivíduo, responde ao estado do EU que originou a

transacção.
EXEMPLOS:
P (a P): - As crianças de hoje são mal educadas.
P (resposta a P): - Não respeitam nada nem ninguém.
A (a A): - O que pensas desta solução?
A (resposta a A): - De acordo com os dados, é a mais indicada!
---
30
C (a C): - Se não sais comigo não te falo mais!
C (resposta a C): - E isso que me importa?
P (a C): - Não desperdices a tua mesada!
C (resposta a P): - Vou comprar o livro e guardo o resto.
---
31
C (a P): - Ajuda-me a fazer este trabalho!
P (resposta a C): - Nunca fazes nada sozinho!
(fig.)
TRANSACÇÃO PARALELA (Pai-Pai)
---
32
TRANSACÇÕES OCULTAS
São transacções que transmitem, em simultâneo, dois tipos de informações:
- informações sobre o conteúdo da mensagem (aquilo que se diz);
- informações sobre a relação entre as pessoas.
Nota: Estas transacções jogam com vários estados do EU, porque há um estado escondido
sobre o conteúdo da mensagem, o que provoca incompreensão e confusão.
EXEMPLOS:
A (a A): Preciso de acabar este trabalho dentro de meia hora.
[Oculta] [C (a P): Podes dar-me uma ajudinha?]
[Oculta] [P (resposta a C): Não faz nada sem mim!]
A (resposta a A): - Vou já ajudar-te.
A (a A): - Vem à reunião dos condóminos?
[Oculta] [P (a C): - É um preguiçoso!]
A (resposta a A): - Vou já!
[Oculta] [C (resposta a P): - Pensa que não tenho mais nada para fazer!]
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33
(fig.)
TRANSACÇÕES OCULTAS
- Que horas são? [Oculta: - Estou farto deste lugar.]
- Podes sair. [Oculta: - É preguiçoso e incompetente!]
TRANSACÇÕES TANGENCIAIS
Cada um dos interlocutores ignora o que o outro diz e muda de assunto.
Estas transacções são bloqueadoras, como se se tratasse de uma conversa de surdos.
Exemplo:
[Ignorada] P (a C): - Onde está o relatório?
A (resposta a A): - Quem o vai avaliar?
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34
[Ignorada] C (a C): - O dia hoje é muito longo!
A (resposta a A): - Que horas são?
[Ignorada] C (a C): Queres ir logo ao cinema?
C (resposta a A): - Ajuda-me neste trabalho!
[Ignorada] P (a C): Não sabes gerir melhor o teu dinheiro?

C (resposta a C): - Este vestido é muito caro, não achas?
---
35
(fig.)
TRANSACÇÕES TANGENCIAIS
- Terminei o meu trabalho. Queres sair comigo?
- Fazes tudo de forma apressada. Podias ser mais cuidadoso.
TRANSACÇÕES CRUZADAS
Quando o sujeito não responde ao mesmo estado que solicitou a resposta.
EXEMPLOS:
P (a C): - Não gosto do que fizeste! Só fazes asneiras.
P (resposta a C): - Aprendi consigo, que é um incompetente.
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36
C (a P): - Não sei como se faz este trabalho!
A (resposta a A): - Quais são as tuas dificuldades?
P (a A): - Porque fazes tudo em cima da hora?
A (resposta a A): - Dentro de dez minutos, acabo o meu trabalho.
(fig.)
TRANSACÇÕES CRUZADAS
- O trabalho é importante para mim.
- És um óptimo profissional. Gosto de ti!
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37
Objectivo 7
Relacionar os diferentes estados do Eu com situações profissionais
(contexto de formação/aprendizagem)
Os formandos alunos deverão dispor de todos os estados do EU para realizar eficazmente a sua
aprendizagem.
O Estado do EU Adulto é, sem dúvida, o estado que permite ao formando, pensar

racionalmente e organizar de forma coerente a informação recebida.
Porém, a formação e a interacção na sala pode tornar-se rígida e aborrecida, se for o único
estado presente.
É importante que os formandos/alunos aliviem a tensão da aprendizagem e manifestem as

suas emoções, a espontaneidade, algum humor que traduza a alegria do grupo e sejam
criativos.
A manifestação do Estado do EU Parental permite a defesa das regras e dos limites necessários
ao bom funcionamento da formação e da aprendizagem.
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38
ESTADOS DO EU / SITUAÇÕES-TIPO (QUANDO É CONVENIENTE:)
PAI CRÍTICO
- Estabelecer limites claros e fazer-se respeitar.

- Reforçar as regras.
PAI ALIMENTADOR
- Conhecer as necessidades e os interesses dos formandos.
- Escutar os formandos em relação aos seus problemas pessoais e ao modo como decorrem as
acções de formação.
- Ajudar os formandos a ultrapassar as suas dificuldades, encorajando-os e adaptando as

metodologias.
ADULTO
- Iniciar os formandos a discutir os temas propostos e a realizar tarefas.
- Avaliar a aprendizagem desenvolvida.
- Manifestar entusiasmo e alegria nas sessões.
CRIANÇA CRIATIVA
- Criar situações de aprendizagem e sair dos modelos convencionais.
CRIANÇA ADAPTADA
- Ser simpático e educado com os formandos.
- Tratar os formandos com respeito e considerá-los competentes nas suas especialidades.
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39
ESTADOS DO EU / CONSEQUÊNCIAS PARA A FORMAÇÃO/APRENDIZAGEM

CRIANÇA ADAPTADA
Garante um nível adequado de adaptação e educação.
Permite a escuta e a recepção da mensagem do formador/professor.
Permite a curiosidade, suscita as questões e o levantar de problemas.
CRIANÇA REBELDE
Não aceita a presença do formador/professor nem seus conhecimentos. Tudo critica e rejeita.
CRIANÇA CRIATIVA
Desenvolve as ideias expostas e relaciona-as de forma criativa.
ADULTO
Permite discussão racional e lógica das questões.
É possível avaliar se o que aprenderam foi, ou não, interiorizado.
PAI ALIMENTADOR
Garante a disposição para se encorajarem e ajudarem mutuamente.
PAI CRÍTICO
Permite controlar e verificar o ritmo e o nível de aprendizagem.
---
40
O FORMADOR/PROFESSOR DEVE REAGIR EM FUNÇÃO DE CADA ESTADO DO EU MANIFESTO.

- O Estado do EU Criança Adaptada pode revelar excesso de adaptação e submissão, o que
impede de verificar se houve realmente alguma aprendizagem.
- Os formandos que revelam a predominância do Estado do EU Criança Espontânea, pretendem

mais divertir-se do que aprender. Por vezes, limitam a sua participação.
- Os que revelam a predominância do Estado do EU Adulto podem procurar algumas falhas no

raciocínio do formador e pôr em causa a sua competência.
- Os formandos cuja predominância do Estado do EU é o Pai Alimentador poderão querer

controlar os outros elementos do grupo, facilitando-lhes a tarefa e a aprendizagem. Por vezes,
agem como se o formador necessitasse deles, para funcionar e ter êxito.
- Os que revelam a predominância do Estado do EU Pai Crítico poderão criar as condições

geradoras de conflito. Pretendem ser eles a dominar e a impor as regras e os conhecimentos.
A eficácia do formador/professor é determinada, pela qualidade do saber que domina e pela

aprendizagem realizada pelos formandos. A sua eficácia é ainda determinada pelo modo como
gere e responde às mais variadas situações e aos múltiplos problemas que surgem durante a
formação.
- O Estado Adulto orienta os formandos/alunos na aquisição da informação, propõe temas para

discussão e fá-los reflectir.
- O Estado Parental favorece o estabelecimento e o cumprimento dos limites e das regras que
os formandos/alunos devem respeitar, ou ajuda-os a identificar e ultrapassar as suas
dificuldades na aprendizagem.
- O Estado Criança promove o entusiasmo na aprendizagem e gera alguma alegria, porque

acredita que se aprende melhor quando o assunto ou situação são divertidos. Por outro lado,
este estado pode, ainda, reforçar a cortesia a ter com os formandos/alunos e o respeito pela
sua invididualidade.
Este estado permite:
- Estabelecer limites claros e fazer-se respeitar.
- Reforçar as regras.
- Conhecer as necessidades e os interesses dos formandos.
- Escutar os formandos em relação aos seus problemas pessoais e ao modo como decorrem as
acções de formação.
- Ajudar os formandos a ultrapassar as suas dificuldades, encorajando-os e adaptando as

metodologias.
- Incitar os formandos a discutir os temas propostos e a realizar as tarefas.

- Avaliar a aprendizagem desenvolvida.
- Manifestar entusiasmo e alegria nas sessões.
- Criar situações de aprendizagem e sair dos modelos convencionais.
- Ser simpático e educado com os formandos.
- Tratar os formandos com respeito e considerá-los competentes nas suas especialidades.
---
41
Actividade 1.
Refira o Estado do EU que predomina nas pessoas que têm com frequência os pensamentos e
as atitudes que se seguem. (Pai Crítico, Pai Alimentador, Adulto, Criança Adaptada, Criança
Rebelde, Pequeno Professor e Criança Submissa)
PENSAMENTOS / Estado do EU
1 - Gosto de oferecer a minha ajuda, mesmo que me tenha que sacrificar. __________
2 - Quando contestam as minhas ideias aceito a contestação e revejo os meus pontos de vista.
__________
3 - Sofro muito quando criticam o que eu faço e o que eu digo. __________
4 - Digo aos outros tudo o que penso acerca deles; é uma forma de melhorarem a sua conduta.
__________
5 - Não gosto que me digam o que hei-de fazer, seja em que circunstância for. __________
6 - Os chefes são todos iguais, gostam de se impor e fazer-se obedecer. __________
7 - Gosto de trabalhar na empresa, adapto-me bem aos meus colegas e à chefia. __________
8 - Não gosto de ideias feitas nem de generalizações. Prefiro tirar conclusões depois de ver e
experimentar as coisas. __________
9 - Não me importo de cumprir as normas; sem elas, a vida seria um caos. __________
10 - Sou uma pessoa de princípios que gosto de ver aplicados e respeitados. __________
11 - Gosto de fazer coisas que os outros elogiem e reconheçam. __________

12 - Prefiro seguir o conselho dos mais velhos e das pessoas com mais experiência do que
procurar eu próprio a solução. __________
13 - Respondo sempre a qualquer crítica e provocação que me façam. __________
14 - Em situações difíceis mantenho a calma e analiso os factos para encontrar a solução.

__________
15 - Sou compreensivo para com os que erram e tento ajudá-los. __________
16 - Antes de decidir, faço uma análise da situação o mais cuidadosa possível. __________
17 - Sou modesto e nunca digo que não, mesmo que isso me prejudique. __________
18 - Tenho habilidades para encorajar as
pessoas e fazê-las esquecer os seus problemas. __________
19 - Quando não consigo o que quero, fico furioso e revoltado. __________
20 - Gosto de planificar as minhas actividades para não ter surpresas. __________
---
42
21 - Sou pontual, detesto fazer os outros esperar. __________
22 - Penso que os outros fazem sempre as coisas melhor que eu. __________
23 - Sou muito curioso e gosto de me entusiasmar com coisas novas. __________
24 - Dou-me bem com toda a gente. __________
25 - A vida é muito estimulante; sinto-me constantemente desafiado. __________
26 - A disciplina é fundamental para que se possa viver em sociedade. __________
27 - As pessoas deviam ser mais punidas quando cometem erros, sejam quais forem as
situações. __________
28 - Se os outros se servissem da minha experiência não cometiam tantos erros. __________
29 - Dou muito valor e importância ao facto de fazer aquilo que gosto. __________
30 - Não me controlo quando as pessoas me enervam ou prejudicam. __________
Respostas:
1. Pai Alimentador
2. Adulto
3. Criança Submissa
4. Pai Crítico
5. Criança Rebelde
6. Criança Rebelde
7. Criança Adaptada
8. Adulto
10. Pai Crítico
11. Pequeno Professor
13. Criança Rebelde
14. Adulto
15. Pai Alimentador
16. Adulto
18. Pai Alimentador
20. Adulto
27. Pai Crítico
28. Pai Alimentador

---
43
ACTIVIDADE 2.
A. Identifique os tipos de transacção que se seguem e faça o seu diagrama.
ESTÍMULO 1 - Não sei o que fazer, estou desesperado!
RESPOSTA - Se me ouvisses nada disso acontecia.
TIPO DE TRANSACÇÃO - __________
DIAGRAMA
P P
A A
C C
ESTÍMULO 2 - Andas a deitar-te muito tarde. Devias ter mais cuidado com a tua saúde.
RESPOSTA - Tu também andas muito cansado. O teu trabalho é esgotante.
DIAGRAMA
P P
A A
C C
ESTÍMULO 3 - Vou buscar os documentos e analisá-los.
RESPOSTA - Eu tenho elementos que te podem ajudar a concluir o teu trabalho.

DIAGRAMA
P P
A A
C C
ESTÍMULO 4 - Detesto que me obriguem a fazer as coisas.
RESPOSTA - Ainda bem que não trabalho contigo, senão teríamos problemas!
DIAGRAMA
P P
A A
C C
ESTÍMULO 5 - Estou muito cansado.
RESPOSTA - Nunca mais é fim de semana.
DIAGRAMA
P P
A A
C C
ESTÍMULO 6 - Que bom, amanhã é o meu dia livre!
RESPOSTA - Eu também não trabalho. E se fossemos às compras?
DIAGRAMA
P P
A A
C C
ESTÍMULO 7 - Eu vou almoçar. Quer acompanhar-me?
RESPOSTA - Só irei daqui a meia hora, quando terminar o meu trabalho.
DIAGRAMA
P P
A A
C C
ESTÍMULO 8 - Os jovens que começam a agora a trabalhar não têm qualquer interesse pelas
coisas.
RESPOSTA - É da má educação que tiveram. Ninguém tem pulso neles.
DIAGRAMA
P P
A A
C C
ESTÍMULO 9 - Ofereceram-me um cargo de mais responsabilidade noutra secção, mas eu não

sei se sou capaz de o desempenhar com competência.
RESPOSTA - Quais são as funções que vais desempenhar? O que se espera de ti?
DIAGRAMA
P P
A A
C C
---
44
CORRECÇÃO DA ACTIVIDADE 2
ESTÍMULO 1 - Não sei o que fazer, estou desesperado!
RESPOSTA - Se me ouvisses nada disso acontecia.
TIPO DE TRANSACÇÃO - Cruzada
DIAGRAMA
CaP
PaC
ESTÍMULO 2 - Andas a deitar-te muito tarde. Devias ter mais cuidado com a tua saúde.
RESPOSTA - Tu também andas muito cansado. O teu trabalho é esgotante.
TIPO DE TRANSACÇÃO - Paralela
DIAGRAMA
PaP
PaP
ESTÍMULO 3 - Vou buscar os documentos e analisá-los.
RESPOSTA - Eu tenho elementos que te podem ajudar a concluir o teu trabalho.
DIAGRAMA
AaA
AaA
ESTÍMULO 4 - Detesto que me obriguem a fazer as coisas.

RESPOSTA - Ainda bem que não trabalho contigo, senão teríamos problemas!
DIAGRAMA
PaC
CaP
ESTÍMULO 5 - Estou muito cansado.
RESPOSTA - Nunca mais é fim de semana.
TIPO DE TRANSACÇÃO - Tangencial
DIAGRAMA
C a A [Ignorada]
CaC
ESTÍMULO 6 - Que bom, amanhã é o meu dia livre!
RESPOSTA - Eu também não trabalho. E se fossemos às compras?
DIAGRAMA
CaC
CaC
ESTÍMULO 7 - Eu vou almoçar. Quer acompanhar-me?
RESPOSTA - Só irei daqui a meia hora, quando terminar o meu trabalho.
DIAGRAMA
AaA
AaA
ESTÍMULO 8 - Os jovens que começam a agora a trabalhar não têm qualquer interesse pelas
coisas.
RESPOSTA - É da má educação que tiveram. Ninguém tem pulso neles.
DIAGRAMA
PaP
PaP
ESTÍMULO 9 - Ofereceram-me um cargo de mais responsabilidade noutra secção, mas eu não

sei se sou capaz de o desempenhar com competência.
RESPOSTA - Quais são as funções que vais desempenhar? O que se espera de ti?
DIAGRAMA
CaA
AaC
---
45
ACTIVIDADE 3
Identifique o Estado do EU que corresponde à mensagem do subordinado e apresente três

respostas possíveis do chefe que respondam aos três Estados do EU.
1. Subordinado: Tenho muita dificuldade em compreender o que está a dizer.
Eu não tenho conhecimentos nem formação para captar a sua ideia.
Provavelmente não vou conseguir fazer o trabalho.
Estado do EU: __________

Respostas da chefia:
ESTADO PAI __________
ESTADO ADULTO __________
ESTADO CRIANÇA __________
2. Subordinado: A sua explicação está muito confusa.
Era bom que se exprimisse de forma mais clara porque ninguém, neste sector, está a
compreender o que está a dizer.
Resposta da chefia:
---
46
3. Subordinado: A sua ideia é muito interessante e pode ser-me útil para o meu trabalho.
Entretanto gostaria que desenvolvesse um pouco mais o último aspecto, que me parece
fundamental.

CORRECÇÃO DA ACTIVIDADE
1. Estado do EU:
ESTADO PAI: Acho incrível que não tenha percebido o que eu disse. Era bom que estivesse com
mais atenção e se não perceber, depois de explicar novamente, é bom que pense se vale o
dinheiro que lhe é pago.
ESTADO ADULTO: De facto esta matéria é complexa. Todas as pessoas sentem dificuldade no
início, mas com a continuação e a sua aplicação verá que vai compreender perfeitamente.
ESTADO CRIANÇA: Desculpe, mas eu vou explicar tudo de novo. Vou reforçar a ideia e vai ver
que compreende tudo muito facilmente.
---
47
2. Estado do EU:
ESTADO PAI: Pode dizer-me o que não percebe? Será que se esforçou para compreender? Diga,
então, o que apreendeu daquilo que eu disse.
ESTADO ADULTO: Este assunto não é muito fácil de explicar e de compreender. Vou reformular
a minha ideia. Os outros desejam, também, ser esclarecidos?
ESTADO CRIANÇA: Peço desculpa por ser confuso. Não me dei conta de que não fui claro. Eu
tenho dificuldade em explicar esta ideia que, para mim, é muito complexa.
3. Estado do EU:
ESTADO PAI: O essencial foi dito. Agora aprenda por si. Têm que se habituar a procurar
informação complementar e a não depender totalmente de mim.
ESTADO ADULTO: Obrigado pelo seu apreço. O ponto que refere é, de facto, importante e por
isso vou esclarecer um pouco mais.
ESTADO CRIANÇA: Que bom que tenha gostado, eu também gosto muito deste assunto e esta
ideia é muito importante.
Se quiser, vamos já esclarecê-la.
---
48
Actividade 4
EGOGRAMA
O Egograma é um gráfico através do qual é possível ver as medidas (as alturas relativas) dos
diferentes Estados do EU.
Através da análise do gráfico, o sujeito pode identificar o Estado onde investe mais energia,
avaliar as consequências desse facto e treinar o reforço (aumento) ou diminuição dos Estados
do EU que considerar fundamentais para aumentar a sua satisfação pessoal e a qualidade das
suas interacções.
Marque uma cruz no rectângulo que corresponde àquilo que pensa e sente.
... Nunca / Poucas Vezes / Muitas Vezes / Sempre
1 - Pensa que as suas opiniões são mais verdadeiras e sólidas que as dos outros? __ __ __ __
2 - Passa muito tempo à procura de informações para tomar decisões? __ __ __ __
3 - Gosta que os outros dependam de si? __ __ __ ___
4 - Quando discute, impõe a sua opinião aos outros? __ __ __ __
5 - Estabelece previamente o resultado das suas acções? __ __ __ __
6 - Age, segundo os seus impulsos? __ __ __ __

7 - Considera que, antigamente, as coisas era melhores? __ __ __ __
8 - Encontra, nos seus sonhos, as respostas às questões que coloca? __ __ __ __
9 - Considera-se desajeitado? __ __ __ __
10 - O seu vestuário é confortável? __ __ __ __
---
49
11 - O desconhecido atrai-o? __ __ __ __ __
12 - Ouve o parecer dos outros, antes de começar uma tarefa? __ __ __ __
13 - Gosta de proteger os outros? __ __ __ __
14 - Sente-se "apanhado em flagrante"? __ __ __ __
15 -Acredita que pode fazer com que uma coisa aconteça se o desejar muito? __ __ __ __
16 - Sente-se colérico? __ __ __ __
17 - É organizado? __ __ __ __
18 - Oferece a sua ajuda sem que a peçam? __ __ __ __
19 - É crítico, em relação aos outros? __ __ __ __
20 - Fica entusiasmado perante uma nova situação? __ __ __ __
21 - Aceita a opinião dos outros? __ __ __ __
22 - Acha que se sacrifica pela sua família e pelos amigos? __ __ __ __
23 - Aguarda que lhe peçam a sua opinião? __ __ __ __
24 - Gosta de pregar partidas aos outros? __ __ __ __
25 - Considera que é preciso lutar e sacrificar-se para ter sucesso na vida? __ __ __ __
26 - Gosta muito de brincar com as crianças? __ __ __ __
27 - Ajuda os desconhecidos em dificuldade? __ __ __ __

28 - Toma medidas de segurança em situações arriscadas? __ __ __ __
29 - Sente-se mal na sua pele? __ __ __ __
30 - Acha que é criativo? __ __ __ __
31 - Gosta de resolver problemas? __ __ __ __
32 - Deixa para amanhã, o que pode fazer hoje? __ __ __ __
---
50
33 - Gosta de fazer os outros felizes, mesmo contra a vontade deles? __ __ __ __
34 - Julga ajuizar correctamente os outros? __ __ __ __
35 - Adapta-se a situações novas ou desconhecidas? __ __ __ __
36 - É intuitivo? __ __ __ __
37 - A indiferença dos outros em relação a si, preocupa-o? __ __ __ __
38 - Verifica a veracidade das informações recebidas? __ __ __ __
39 - As crianças causam-lhe problemas? __ __ __ __
40 - Interessa-se pelos problemas dos outros, mesmo que não lhe digam directamente
respeito? __ __ __ __
41 - Gosta de trabalhos manuais? __ __ __ __
42 - Procura o prazer? __ __ __ __
43 - Continua a discutir, mesmo que esteja de acordo? __ __ __ __
44 - Trata os outros por tu? __ __ __ __
45 - Gosta de reconfortar os outros? __ __ __ __
46 - Acha ridículo o comportamento dos outros? __ __ __ __
47 - Sabe verdadeiramente aquilo que quer? __ __ __ __
48 - Gosta de se ocupar de crianças? __ __ __ __

49 - Acredita no sobrenatural? __ __ __ __
50 - Ajusta os seus objectivos às suas possibilidades e capacidades? __ __ __ __
51 - Defende princípios morais sólidos? __ __ __ __
52 - Sente medo? __ __ __ __
53 - Visualiza as situações no futuro? __ __ __ __
54 - Adivinha o que pensam os outros? __ __ __ __
---
51
55 - Hesita muito, antes de tomar uma decisão? __ __ __ __
56 - É sensível? __ __ __ __
57 - Arruma os objectos que os outros desarrumam? __ __ __ __
58 - Estabelece várias hipóteses possíveis, para uma questão? __ __ __ __
59 - Sente-se bem no seu corpo? __ __ __ __
60 - Julga rapidamente as outras pessoas? __ __ __ __
Cardon, A. e'Nicolas,P.
L'Analyse Transactiounelle, Les Editions d'Organistion, 1983.
---
52
1. Transponha as suas respostas para um resultado numérico e escreva-o na coluna da cotação,

fazendo a seguinte correspondência:
Nunca = 0
Poucas Vezes = 1
Muitas Vezes = 2
Sempre = 3
PAI CRÍTICO
Questão / Pontos
1 ....
4 ....
7 ....
19 ...
25 ...
34 ...
39 ...
46 ...
51 ...
60 ...
Total:
PAI ALIMENTADOR
Questão / Pontos
3 ....
13 ...
18 ...
22 ...
27 ...
33 ...
40 ...
45 ...
49 ...
57 ...
Total:
ADULTO
Questão / Pontos
2 ....
5 ....
17 ...
21 ...
28 ...
31 ...
38 ...
47 ...
50 ...
58 ...
Total:
CRIANÇA ADAPTADA
Questão / Pontos
9 ....
12 ...
14 ...
23 ...
29 ...
32 ...
37 ...
43 ...
52 ...
55 ...
Total:
PEQUENO PROFESSOR
Questão / Pontos
8 ....
11 ...
15 ...
24 ...
30 ...
35 ...
36 ...
48 ...
53 ...
54 ...
Total:
Questão / Pontos
6 ....
10 ...
16 ...
20 ...
26 ...
41 ...
42 ...
44 ...
56 ...
59 ...
Total:
(Gráfico:)
30-
25-
20-
15-
10-
5-
|___|___|___|___|___|___|
PAI CRÍTICO
PAI ALIMENTADOR
ADULTO
CRIANÇA ADAPTADA
PEQUENO PROFESSOR
---
53
Objectivo 8
Conhecer os diferentes propulsores do comportamento do sujeito
Todo o sujeito tem o seu próprio estilo de trabalho, a sua própria organização e gestão do
tempo.
Estando só, ou em grupo, o sujeito possui formas próprias e predominantes de actuação e de

comunicação.
Taibi Kahler desenvolveu, ao longo do seu trabalho de investigação, cinco estilos específicos,
que exprimem o carácter propulsor ou determinante, no sujeito.
Estes propulsores, "drivers" ou "pilotos clandestinos", condicionam a comunicação interpessoal

e o modo como se organiza o pensamento e as frases.
As pessoas são tanto mais compatíveis, quanto mais semelhantes são os seus propulsores.
PROPULSOR 1 - "DESPACHA-TE"
ESTILOS COMPORTAMENTAIS
O sujeito trabalha depressa; realiza em pouco tempo uma elevada quantidade de tarefas.
Possui muitas energias quando está sob pressão.
Gosta de ganhar tempo e terminar as tarefas a horas.
É rápido e impaciente.
Fala depressa e tende a interromper os interlocutores.
INCONVENIENTES
Corre o risco de errar, porque não prepara convenientemente as tarefas.
Pode perder tempo a corrigir os erros.
Poderá falhar, porque não prestou atenção às instruções iniciais.
---
54
PROPULSOR 2 - "SÊ PERFEITO"
Procura a perfeição e evita cometer erros. Presta atenção aos detalhes e apresenta sempre um
trabalho de boa qualidade. Receia a delegação.
É organizado e capaz de antecipar os problemas que irão surgir.
Desenvolve os projectos com segurança e competência.
INCONVENIENTES
Quando comete um erro, fica desiludido consigo próprio. Perde muito tempo com detalhes e
pormenores.
PROPULSOR 3 - "AGRADA-ME"
Gosta de se relacionar com os outros e agradar-lhes. É compreensivo e gosta de trabalhar em

grupo.
As suas opiniões confundem-se com as dos outros.
Sorri e acena a cabeça com frequência, em sinal de concordância.
Tem dificuldade em dizer não.
INCONVENIENTES
Raramente manifesta a sua opinião pessoal.
Receia ser criticado e afecta-o não ser aceite pelos outros.
PROPULSOR 4 - "ESFORÇA-TE"
Inicia qualquer nova tarefa com entusiasmo e muita energia. Os outros apreciam a sua
motivação e entusiasmo. Gosta de explorar todas as vertentes de um trabalho e é capaz de se
implicar em várias tarefas, em simultâneo.
As suas ideias são múltiplas e ricas, exprimindo-as à medida que as pensa.
INCONVENIENTES
A energia pode esgotar-se antes de terminar as tarefas.
Desorienta os outros com tanta energia e motivação.
---
55
PROPULSOR 5 - "SÊ FORTE"
Fica calmo quando está sob pressão.
Sente-se estimulado perante dificuldades.
Toma decisões, por vezes difíceis e desagradáveis sem se culpabilizar.
É considerado estável e sério.
É franco e faz críticas construtivas.
O seu humor é regular e os outros sabem exactamente o que poderão esperar dele.
Prefere trabalhar arduamente do que pedir ajuda.
INCONVENIENTES
Não admite a fraqueza nem o insucesso.
Tende a camuflar as suas dificuldades.
É muito crítico em relação aos seus defeitos e aos dos outros. Os colegas consideram-no como
um "robot", sem reacção emotiva.
---
56
Objectivo 9
Identificar, em contexto de formação, os comportamentos do formador/professor em função

dos diferentes propulsores dos formandos
O formador, no decurso da aprendizagem, deverá reconhecer os principais propulsores dos

formandos, através das suas múltiplas manifestações comportamentais.
A identificação dos propulsores é fundamental para o formador, porque o ajuda a interagir,

respondendo de forma adequada, anulando ou reforçando os comportamentos, consoante
sejam ou não facilitadores ou condicionadores da aprendizagem.
PROPULSOR 1 - "Despacha-te"
RELAÇÃO FORMANDOS - FORMADOR
O formando:
Tende a chegar atrasado e pede para sair mais cedo.
Tem muito trabalho e, por isso, está sempre com pressa.
Fala rápido e é o primeiro a responder às questões.
O formador:
Deve dar-lhe trabalho e pedir-lhe para orientar o grupo.
---
57
PROPULSOR 2 - "Sê perfeito"

O formando:
Assinala com frequência quaisquer erros ou falhas, quer dos colegas, quer do formador.
O formador:
Deve ser paciente e agradecer as correcções, e mostrar que aprecia a sua perspicácia.
PROPULSOR 3 - "Agrada-me"
O formando:
Reforça as ideias dos colegas e do formador e pede-lhes informações complementares quando

se lhe manda realizar um trabalho.
O formador:
Deve incitá-lo a dar a sua própria opinião.
PROPULSOR 4 -"Esforça-te"
O formando:
É voluntário e gosta de aprender.
Entusiasma-se durante a formação, mas depressa quer mudar de tema.
---
58
O formador:
Deve ele próprio ser entusiasta e preparar muito bem as suas lições.
Deve responder correctamente a todas as questões que ele coloca e explorar as suas ideias.
PROPULSOR 5 -"Sê forte"
O formando:
Parece lógico, calmo e directo.
Não pede ajuda.
O formador:
Deve-lhe colocar questões para que ele participe.
Deve verificar o trabalho do formando e mostrar-lhe que é normal ter dificuldades na

aprendizagem.
---
59
Actividade 5
DIFERENTES ESTADOS DO EU
OBJECTIVOS:
- Compreender que existe um modo pessoal e diferente de reagir às mais diversas situações.
- Propôr aos participantes a utilização de diferentes estados do EU.
- Proporcionar a identificação das respostas mais adaptadas e eficazes às situações.
PREPARAÇÃO
Distribuir aos participantes 5 informações, pedindo-lhes que lhes respondam, de acordo com a
sua forma habitual de responder em situações semelhantes.
SITUAÇÃO 1
Dr. Gonçalo, Director da empresa não está de férias e veio hoje para o serviço de calças de
ganga, com ténis e sem gravata.
SITUAÇÃO 2
A sua secretária saiu sem fazer uma carta muito urgente que lhe pediu para fazer, sem falta,
ainda hoje.
SITUAÇÃO 3
Há dois dias que um colega seu está no seu gabinete a utilizar o seu computador sem dar
quaisquer explicações. Ele apenas lhe tinha pedido o computador para fazer um pequeno
trabalho, nessa mesma manhã.
SITUAÇÃO 4
A reunião do seu departamento com a direcção começou às 9.30h. São 12.30h e pouco se
adiantou porque o Director foi interrompido várias vezes pela secretária para atender
telefonemas.
SITUAÇÃO 5
O Director e a sua secretária foram vistos por dois colaboradores a beijarem-se no arquivo à
hora do almoço.
---
60
SITUAÇÃO 6
Já algumas vezes ajudou o seu colega quando este lhe pediu para o substituir. Hoje pediu-lhe
para que ele o ajudasse e ele recusou-se.
SITUAÇÃO 7
Uma doente diz que o seu médico assistente não lhe oferece qualquer confiança.
SITUAÇÃO 8
O director da empresa diz que não confia nos auditores que vão auditar a sua empresa.
DESENVOLVIMENTO
- Anote num acetato as suas respostas espontâneas.
- Identifica as respostas de acordo com os diferentes estados do EU (P A C).
---
61
Correcção do pré-teste
1. A análise transaccional permite, ao sujeito, tomar consciência do modo como age e se

relaciona com os outros.
2. Significa que as pessoas envolvidas, deverão estar conscientes umas das outras, no processo
interactivo.
3.
A-2
B-3
C-1
A-3
B-5
C-2
D-6
E-1
F-7
G-4
---
62
Bibliografia
Cardon, A. e'Nicolas, P., L'Analyse Transactionelle, Les Éditions d'Organisation, 1983.
Chalvin, Dominique, Les Nouveaux outils de l'analyse transactionnelle, Les Éditions ESF, Paris,
1989
Fensterheim, Herbert, Baer, Jean, No Diga Si cuando quiera decir No, grijalbo, Barcelona, 1991
Hay, Julie, Analyse Transactionnelle, EPI, Paris, 1994
---
63
(fig.)
Módulo 5
A motivação humana: força geradora do comportamento
---
64
Miró
"Corda e Pessoas I"
1935
---
65
Sumário
... Pág.
Finalidades e objectivos específicos ... 66
Pré-teste ... 66
Objectivo 1 - Interpretar o comportamento como uma actividade dirigida ... 69
Objectivo 2 - Definir motivação ... 70
Objectivo 3 - Identificar algumas dificuldades inerentes ao estudo dos motivos humanos ... 71
Tarefa 1 ... 72
Respostas à tarefa 1 ... 74
Objectivo 4 - Justificar a aplicação do modelo homeostático à motivação ... 75
Objectivo 5 - Identificar e caracterizar os diferentes tipos de motivos ... 76
Objectivo 6 - Identificar a sequência motivacional ... 84
Questionário 1 ... 85
Respostas ao questionário 1 ... 86
Actividade 1 ... 87
Respostas à actividade 1 ... 88
Objectivo 7 - Relacionar a motivação com a frustração ... 89
Objectivo 8 - Caracterizar as respostas à frustração ... 90
Actividade 2 ... 92
Respostas à actividade 2 ... 94
Objectivo 9 - Identificar as caracteristícas da teoria motivacional de Maslow ... 95
Objectivo 10 - Caracterizar o primeiro nível da pirâmide das necessidades de Maslow ... 96
Objectivo 11 - Caracterizar o segundo nível da pirâmide das necessidades de Maslow ... 97
Objectivo 12 - Caracterizar o terceiro nível da pirâmide das necessidades de Maslow ... 98
Objectivo 13 - Caracterizar o quarto nível da pirâmide das necessidades de Maslow ... 99
Objectivo 14 - Caracterizar o quinto nível da pirâmide das necessidades de Maslow ... 100
Objectivo 15 - Identificar as fontes de satisfação e insatisfação inerentes a cada uma
necessidades da pirâmide ... 101
Objectivo 16 - Caracterizar a teoria motivacional de Herzberg ... 102
Objectivo 17 - Comparar as teorias motivacionais de Maslow e Herzberg ... 105
Objectivo 18 - Caracterizar a motivação para a realização/sucesso ... 106
Objectivo 19 - Caracterizar a teoria X e Y de McGregor ... 109
Tarefa 2 ... 111
Resposta à tarefa 2 ... 113
Tarefa 3 ... 114
Tarefa 4 ... 116
Objectivo 20 - Caracterizar a abordagem cognitiva da motivação: a teoria das expectativas-

instrumentalidade-Valência (V.I.E.)... 118
Objectivo 21 - Caracterizar a teoria motivacional da definição de objectivos ... 120
Objectivo 22 - Identificar as características das pessoas com elevada necessidade de

realização ... 124
Tarefa 5 ... 124
Objectivo 23 - Identificar as condições psicológicas que conduzem a comportamentos

desmotivantes ... 125
Objectivo 24 - Identificar comportamentos mobilizadores da motivação ... 126
Tarefa 6 ... 127
Objectivo 25 - Conhecer a técnica de reavaliação como estrutura de comunicação motivante ...

128
Actividade 3 ... 129
Correcção da actividade 3 ... 129
Actividade 4 ... 131
Correcção da actividade 4 ... 132
Tarefa 7 ... 133

Correcção do pré-teste ... 134
Bibliografia ... 135
---
66
Finalidades
No final deste módulo deverá:
- reconhecer a importância da motivação como factor mobilizador do comportamento;
- analisar criticamente as principais teorias da motivação;
- consciencializar-se das forças motivacionais da sua conduta e do seu desempenho.
ANTES DE FAZER ESTE PRÉ-TESTE, LEIA OS OBJECTIVOS ANTERIORMENTE DESCRITOS. SE PENSA

QUE NÃO OS DOMINA, NÃO FAÇA ESTE TESTE; INICIE O ESTUDO DESTE MÓDULO, E FAÇA-O
SOMENTE NO FIM.
SE PENSA DOMINAR OS OBJECTIVOS DESCRITOS, FAÇA O PRÉ-TESTE E COMPARE AS SUAS

RESPOSTAS COM AS QUE SE APRESENTAM NO FINAL DO MÓDULO.
Pré-teste
A. O que é motivar?
Assinale o carácter verdadeiro ou falso das afirmações seguintes.
Motivar é:
1. Manipular as pessoas. ___
2. Dar recursos às pessoas. ___
3. Fazer com que a outra pessoa faça, o que se quer. ___
4. Permitir que a outra pessoa se realize de acordo com as suas necessidades. ___
5. Suscitar o conformismo. ___

---
67
6. Estimular. ___
7. Levantar obstáculos à actividade. ___
8. Exercer o poder sobre outra pessoa. ___
9. Criar as condições que permitam atingir os objectivos pessoais e colectivos. ___
B.
1. Que relação existe entre motivação e comportamento?
C. Assinale o carácter verdadeiro ou falso das seguintes afirmações:
1. A motivação é um estado externo. ___
2. É possível observar sempre os motivos ou a motivação dos sujeitos. ___
3. A mesma necessidade pode ser satisfeita por vários comportamentos. ___
4. Todas as motivações produzem comportamentos. ___
5. A sequência motivacional tem a sua origem num estado de desequilíbrio. ___
6. A sequência motivacional assemelha-se a um sistema de auto-regulação. ___
7. Identifique os autores das seguintes teorias da motivação:
Teoria X e Teoria Y ____________
Teoria dos dois factores ____________
Motivação para o sucesso ____________
Hierarquia das necessidades ____________
---
68
D.
Partindo da palavra central, MOTIVAR(-SE) registe todas as palavras que este termo lhe sugira.
MOTIVASR(-SE)
1._________________________
2._________________________
3._________________________
4._________________________
5._________________________
6._________________________
7._________________________
8._________________________
---
69
Objectivo 1
Interpretar o comportamento como uma actividade dirigida
Todo o comportamento é uma actividade dirigida.
Todo o comportamento tende para a CONSECUÇÃO DE OBJECTIVOS.
O comportamento supõe uma série de actividades e todo o ser humano manifesta uma grande
tendência para agir, andar, conversar, dormir, comer, trabalhar, etc.. Por vezes, consegue
realizar mais do que uma actividade, em simultâneo.
. Porque razão os indivíduos se envolvem mais numas actividades do que noutras?
. Porque mudam as pessoas de actividade, no decurso da sua vida?
. Terá sempre o indivíduo consciência daquilo que o leva a agir?
Há muitos alunos que revelam uma boa capacidade intelectual e de aprendizagem e obtêm
resultados muito baixos, no seu desempenho escolar.
No desporto, há indivíduos que têm muita capacidade e habilidade para essa modalidade e
desapontam o público com as suas actuações.
O que falta aos indivíduos em causa, nas situações referidas não é capacidade, mas sim,
MOTIVAÇÃO.
O comportamento do indivíduo não corresponde às expectativas, não se ajusta aquilo que se

esperava dele, em função do conhecimento que se possui das suas capacidades, porque não
está verdadeiramente motivado para essa realização.
Quando nos interrogamos sobre a razão pela qual o indivíduo age de determinada maneira,
estamo-nos a interrogar pelos motivos, ou seja, por aquilo que predispõe o indivíduo para
determinada actividade.
---
70
Objectivo 2
Definir motivação
Foi no início do século XX, com McDougall (1871-1938), um cientista britânico do

comportamento, que os estudos sobre a motivação e os motivos se desenvolveram.
Ele chamava "instintos" aos motivos e definia-os como forças irracionais, compulsórias,
herdadas, que dão forma, virtualmente, a tudo o que as pessoas fazem, sentem e dizem.
Posteriormente, os psicólogos desta matéria abandonaram o termo "instinto" porque esta

terminologia pouco servia para compreender verdadeiramente o comportamento e usaram as
palavras, MOTIVO, NECESSIDADE e IMPULSO.
Contudo, estes processos que parecem explicar o comportamento, não são directamente
observados ou medidos. O que se observa, de facto, é o comportamento que, deles é
consequência.
. O termo NECESSIDADE aplica-se a carência, deficiência ou mesmo ausência de.
. O termo MOTIVO OU MOTIVAçÃO refere-se a um estado interno que resulta de uma

necessidade.
. Os IMPULSOS referem-se aos motivos que servem para satisfazer as necessidades fisiológicas
básicas.
. O termo INSTINTO aplica-se a padrões de comportamento hereditários, ou seja, comuns a
todos os seres da mesma espécie.
Presentemente, os Psicólogos, quando se referem ao comportamento humano, não utilizam o

termo "instinto" e preferem a utilização do termo PADRÃO DE ACÇÃO, aplicando o termo
instinto quando se referem ao comportamento animal.
---
71
Objectivo 3
Identificar algumas dificuldades inerentes ao estudo dos motivos humanos
Os motivos são difíceis de estudar porque não são directamente observados e mensuráveis.
É relativamente fácil, nos animais, manipular determinados motivos, nomeadamente os de

carácter fisiológico (comer, beber ou sexual), o mesmo não acontecendo com o ser humano.
A observação do comportamento do ser humano não nos remete de imediato para a

compreensão dos motivos que a ele subjazem porque:
1. Um determinado comportamento pode ter, na sua base, vários motivos.
Um aluno que estuda muito para um teste, para ter boa nota, pode fazê-lo por uma
necessidade de ser superior a todos os seus colegas, para agradar ao professor, para obter uma
recompensa dos seus pais ou simplesmente porque quer pôr à prova a sua capacidade.
2. A mesma necessidade pode ser satisfeita por vários comportamentos.
Um aluno que sinta necessidade de ser notado e admirado entre os colegas, pode consegui-lo
quer pelos seus bons resultados escolares, quer pelo seu mau comportamento, quer pela sua
graça e comicidade.
3. Existem motivos que não produzem comportamentos que visem a satisfação da sua
necessidade.
Uma adolescente que se sinta apaixonada pelo namorado da sua melhor amiga e que sente a
necessidade de ser amada por ele, não lhe vai expressar os seus motivos porque perderia a sua
melhor amiga e, por outro lado, poderia fracassar no seu intento de ser amada pelo rapaz.
---
72
Tarefa 1
Leia, o texto que se segue.
Texto:
Uma pessoa é motivada, em qualquer momento por uma variedade de factores internos e
externos. A força de cada motivo e o padrão de motivos influem na maneira como vemos o
mundo, nas coisas em que pensamos e nas acções em que nos empenhamos.
Imaginemos um estudante caminhando pela rua, exposto a toda a espécie de imagens e sons.
Ele não pode dar atenção a todos esses estímulos, pelo que responde apenas a alguns deles.
Os estímulos insólitos podem despertar a sua curiosidade: pára no caminho para observar a
demolição de um edifício. A curiosidade talvez não seja o único motivo; se teve um dia
particularmente penoso, poderá retardar o passo para desfrutar a destrutibilidade envolvida.
Pode alimentar pensamentos passageiros de semelhante destrutibilidade, em relação ao seu
professor, namorada ou sociedade em geral.
Finalmente, pode retomar a marcha, talvez note a fachada de um restaurante e perceba que
tem fome.
Pode divagar sobre o facto de que já passou por esse estabelecimento inúmeras vezes sem se
dar conta do que nele existia - não estava com fome nessas ocasiões. Enquanto encomenda a
sua refeição, pode dar consigo conversando com a empregada. Isso distrai-o, mas a moça está
cansada e com dor de cabeça, por isso considera o rapaz um tanto maçador. Contudo, como
espera dele uma gorjeta, a moça finje que está correspondendo.
Mais tarde, enquanto estuda no seu quarto, o rapaz concentra-se em aprender a sua
Matemática, ou Biologia ou Língua. À medida que vai ficando cansado, aumenta o seu esforço,
pensando nas notas que precisa obter para ser admitido na escola superior. Poderá fazer uma
pausa para pensar nos pais e cogitar se eles realmente apreciarão o trabalho árduo em que
tem de empenhar-se para conseguir o triunfo que eles querem.
Adormecendo, por fim, poderá ter um sonho confuso em que o seu professor parecendo-se
com o seu pai - sacode tristemente a cabeça quando lhe devolve uma prova escrita de exame.
Neste exemplo, podemos observar a acção dos motivos de curiosidade, agressão, fome, sexo,
fadiga, dor, realização e afeição sobre a percepção, o pensamento, a actuação ou o
desempenho e combinam-se em vários padrões em diversos momentos.
MURRAY, E. (1973), Motivação e Emoção, Rio de Janeiro, Ed. Zahar, pp. 22-23
---
73
Responda às seguintes questões sobre o texto:
1. Retire do texto a frase que permite relacionar o comportamento e a percepção, com a

motivação.
2. Mostre, através do texto que, determinado estímulo externo pode desencadear

pensamentos acerca da vivência passada do sujeito e alterar a sequência dos pensamentos.
3. Foi a visão do restaurante que desencadeou a fome, ou a fome que permitiu a visão do
restaurante?
4. Quando o rapaz está a estudar, ele reflecte sobre as suas motivações, em relação a este
comportamento? Justifique.
5. Analise alguns dos motivos no último parágrafo do texto e refira o comportamento a eles
associados.
(fig.)
---
74
Respostas à tarefa 1
1. "A força de cada motivo e o padrão de motivos influem na maneira como vemos o mundo,
no que pensamos e nas acções em que nos empenhamos".
2. Ao observar a demolição do edifício, isso não lhe sugere sentimentos agradáveis, talvez
porque, a sua vivência naquele dia não tenha sido totalmente positiva e lhe tenham acontecido
coisas desagradáveis. Tal facto revela que o estado de espírito do indivíduo influência a sua
percepção, ou seja, o modo como vê as coisas que observa. A demolição do edificio fá-lo
recordar situações da sua vivência passada que também foram penosas para ele (associação de
ideias e sentimentos) e que tiveram o mesmo carácter "destruidor".
3. Se em situações anteriores tinha passado junto ao restaurante e não reparou na sua

existência, é natural que o facto de sentir alguma fome tenha determinado essa percepção,
ainda que não tivesse muita consciência desse facto. O ser humano percepciona melhor as
coisas e as situações se estiver motivado para tal.
4. Reflecte. De facto, ele parece tomar consciência da razão porque tem que estudar de forma
árdua. Por um lado, ele pretende ser admitido na Escola Superior e para isso tem que estudar
(comportamento) para obter as classificações para o seu ingresso (objectivo). Porém, ele
também percebe que a sua motivação é fortemente condicionada pelo desejo dos pais, de que
ele consiga ingressar na Escola Superior.
5. CURIOSIDADE - Parou a observar a demolição do edifício.
FOME - Entra no restaurante.
SEXO - "Flirt" com a empregada de mesa.
FADIGA - Pára de estudar e adormece.
REALIZAÇÃO - Desejo de ingressar na escola superior.
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75
Objectivo 4
Justificar a aplicação do modelo homeostático à motivação
O termo homeostase surgiu com o fisiologista americano W.B. Cannon (1932), na sua obra the
Wtsdone of the Body, cujos trabalhos se inspiraram nos do fisiologista francês, Claude Bernard
(1813-1878).
Os fenómenos biológicos podem ser explicados segundo o PRINCÍPIO DA HOMEOSTASE, uma

vez que este estabelece que todos os organismos se caracterizam pela tendência para manter o
equilíbrio, sempre que este se rompe.
Segundo Cannon, as condutas, quer biológicas quer sociais, tendem a reduzir o estado de
tensão, de modo a repôr o equilíbrio.
Para restaurar o equilíbrio, a necessidade activa o motivo e, este, desencadeia o

comportamento, visando o retorno à condição de equilíbrio.
Trata-se de um sistema de auto-regulação.
No caso de certas fomes específicas, verifica-se que, quer o ser humano, quer o animal,
tendem a procurar, de entre a variedade de alimentos, aqueles que irão suprir as suas
deficiências.
Um sujeito com a doença de Addison (cujo córtex adrenal da glândula suprarenal está num
processo de destruição e por isso não pode reter o sal), tem frequentemente avidez por
comida com um elevado teor de sal.
Algumas crianças com insuficiências paratiroidais comem, por vezes, giz, reboco e outras
substâncias com elevado teor de cálcio.
A ingerência de drogas também se ajusta a este modelo, porque uma vez introduzidas, como
químicos artificiais que são, criam novos equilíbrios.
Mas, se o modelo homeostático pode ser descritivo para muitos dos impulsos básicos, ele não
explica, contudo, o funcionamento de todos os motivos. No caso das experiências sensoriais,
por exemplo, o estado de equilíbrio não parece desempenhar um papel fundamental na sua
manifestação. Neste caso, parecem ser as emoções e as cognições que desempenham um
papel importante.
---
76
Objectivo 5
Identificar e caracterizar os diferentes tipos de motivos
Presentemente, os psicólogos são unânimes em agrupar os diferentes motivos nas seguintes

categorias:
1. Impulsos básicos (ou primários)
2. Motivos sociais
3. Motivo para estimulação sensorial
4. Motivos de crescimento
5. Ideias como motivos
1. Impulsos básicos
Os impulsos básicos são motivos que activam o comportamento. Este por sua vez, vai satisfazer
uma necessidade.
Os impulsos surgem para satisfazer as necessidades de oxigénio (respirar), água (beber),

alimento (comer), sono (dormir), sexo, evitação da dor, etc.
O que caracteriza estes impulsos é o facto da sua satisfação ser fundamental para a
sobrevivência do indivíduo.
Muitas vezes, porém, estes impulsos podem ser influenciados por factores ambientais e
modificados por aprendizagem.
Se a fome, se apresenta como uma necessidade básica, o que se come e como se come, são
determinados pela sociedade e pela aprendizagem.
O impulso sexual, por exemplo, pode ser desencadeado por um estímulo externo, como seja a
apresentação de uma figura do sexo oposto bastante atraente.
---
77
(fig.)
A fome como impulso
A FOME visa atingir a ingestão de alimentos que contêm a energia necessária para a
sobrevivência do indivíduo.
Este impulso é regulado superiormente, pelo hipotálamo, a partir de dois centros: um que é o
centro activador e que desencadeia a necessidade de comer, situado nos núcleos laterais e
outro que se localiza na região mediana inferior e que se apresenta como centro inibidor.
A actividade destes dois centros surge quando as células começam a ter dificuldade em captar
do sangue a quantidade de glicose suficiente para o seu metabolismo, dada a sua escassez na
circulação sanguínea.
Se se activar, por estimulação eléctrica, o centro activador da fome, no hipotálamo,

desencadeia-se o impulso de procura de ingestão de alimento, mesmo que momentos antes se
tivesse saciado.
Experiências realizadas com animais mostraram que a estimulação eléctrica do centro inibidor
provoca anorexia. O animal acaba por morrer porque não procura alimento.
---
78
(fig.)
O SONO, do ponto de vista fisiológico, constitui o ritmo circadiano, associado a outros ritmos
circadianos.
O sono é regulado por estruturas nervosas complexas que dependem de um sistema de vigília,
activador geral e de um sistema hipnogénio, activador do sono. Estes centros estão situados no
hipotálamo e, a sua estimulação impede que se tenha sono, enquanto que a sua destruição
produz uma sonolência persistente.
Existem 3 fases distintas no sono: o sono leve, o sono profundo e o sono REM ou paradoxal.
Ao adormecer entra-se na fase do sono leve, sono que não é totalmente inconsciente,
entrando em seguida, no sono profundo. Este surge, mais ou menos, após 50 minutos de ter
adormecido.
Após 20 a 30 minutos do sono profundo, surge o sono REM, assim chamado porque os olhos se
movimentam rapidamente, com subida da tensão arterial e frequência cardíaca.
Surgem uma série de paradoxos fisiológicos que duram cerca de 10 minutos e que se justificam
pelo facto do cérebro estar activo num corpo paralisado.
Pensa-se que esta actividade parece desempenhar um papel importante na aprendizagem,

porque é durante este período que o cérebro faz a distribuição das gravações mnésicas a longo
prazo.
Passados os 10 minutos em que ocorre o sono REM, regressa o sono profundo. À medida que
os ciclos do sono se vão repetindo durante a noite, o sono profundo tem menor duração e o
REM, maior duração.
Cada ciclo do sono tem a duração média de 90 minutos e durante a noite perfazem-se 4 a 5
ciclos.
---
79
A percentagem de sono REM é, durante uma noite de sono, cerca de 30 a 35% nos jovens e de
20 a 30% nos adultos.
O tempo total de sono profundo aumenta nas noites que se seguem a privações de sono
anteriores ou após um dia de trabalho predominantemente físico.
Quando o trabalho é, sobretudo intelectual, aumenta o período de sono REM.
As pessoas insatisfeitas com o seu dia, têm mais sono REM do que as pessoas realizadas e
satisfeitas com o seu dia de trabalho.
A cada uma destas fases do sono correspondem registos eléctricos cerebrais específicos,
devidamente registados e evidenciados pelo electroencefalograma.
A necessidade de ELIMINAÇÃO DAS FEZES E DA URINA também exige prontamente a sua

satisfação. Porém, o modo como isso acontece está dependente das normas e das exigências
da sociedade.
(fig.)
Necessidade de eliminação de resíduos
---
80
2. Motivos sociais
Estes motivos só se compreendem e explicam pelo facto do homem viver em sociedade.
Estes motivos têm por objectivo satisfazer as necessidades que o indivíduo tem de se sentir
amado, respeitado, aprovado, etc.
Os seres humanos que se sentem amados e apoiados pelos que com eles convivem, têm mais
facilidade em enfrentar situações críticas ou períodos de crise.
(fig.)
As pessoas rejeitadas pela sociedade ou que se encontram socialmente isoladas, têm

tendência para se sentirem profundamente perturbadas: choram com frequência,
negligenciam o seu asseio pessoal e tornam-se apáticas.
Muitas das necessidades sociais (também chamadas de secundárias) são veiculadas pela
publicidade que, através de cartazes e ideias-chave pretendem criar determinado tipo de
necessidades.
---
81
3. Motivos para estimulação sensorial
As pessoas e muitos animais necessitam de estimulação sensorial.
Várias investigações têm revelado que as pessoas com uma vida muito rotineira têm tendência
para o tédio, para a depressão e irritabilidade.
Frequentemente, as pessoas privadas durante muito tempo de estimulação sensorial, têm

alucinações.
Muitas pessoas, nomeadamente os jovens, sentem uma forte necessidade de procurar

excitação em actividades arriscadas, como seja mergulhar, saltar de pára-quedas, etc.
O desejo de realizar experiências fora do comum, mesmo interditas, e a necessidade de jogar,

beber e conhecer muitas pessoas, inscreve-se nesta necessidade de estimulação sensorial.
Normalmente, os jovens, assim como os adultos, toleram pouco, as experiências repetitivas,

monótonas e constantes.
A curiosidade parece estar associada a esta necessidade de estimulação sensorial, de

manipular e explorar o ambiente.
As pessoas sentem-se atraídas para o que é novo e desconhecido. Esta característica desde
sempre esteve ligada à sobrevivência do indivíduo. A procura de novas experiências desenvolve
a sensibilidade perceptiva aumentando a sua competência em termos de habilidade e de
conhecimentos que lhe permitem adaptar-se mais eficazmente às novas situações.
(fig.)
---
82
4. Motivos de crescimento
Estes motivos estão relacionados com a necessidade de realização pessoal e de competência.

As pessoas esforçam-se e trabalham no sentido de aumentar o seu nível de competência e por
isso realizam tarefas com graus de complexidade cada vez mais elevados.
As pessoas que fracassam frequentemente nos seus intentos de crescer e realizar-se em função
dos seus objectivos, baixam a sua auto-estima e sentem afectada a sua relação com os outros.
Estas pessoas estão mal consigo mesmas, não se aceitam muito bem e por isso, também não
estão bem com os outros.
(fig.)
Através do esforço do empenhamento e valorizando as suas capacidades, o indivíduo tende a

enfrentar situações difíceis, visando o seu sucesso e a sua realização.
---
83
5. Ideias como motivos
Todas as pessoas que vivem em sociedade agem, em função de determinados valores crenças e
metas, em suma de IDEIAS.
As ideias podem ser intensamente motivadoras quando se acredita nelas, profundamente. Há

determinadas crenças que conduzem a comportamentos por vezes estranhos e
incompreensíveis. Por uma questão de fé, muitas vezes, podem-se ingerir produtos que, sendo
mortíferos, se pensa que não farão mal.
(fig.)
As ideias constituem uma grande força motivacional. Através delas o sujeito antevê o seu
sucesso ou o seu fracasso.
As ideias orientam a sua conduta e determinam a força da sua persistência na sua consecução.
O comportamento do indivíduo varia na proporção directa da força e da convicção da sua ideia.
---
84
Objectivo 6
Identificar a sequência motivacional
6. A sequência motivacional
O comportamento motivado pode, em termos gerais, ser descrito do seguinte modo:
A necessidade gera o impulso ou motivo. Este mobiliza as energias do sujeito no sentido de

procurar o objecto ou objectos que satisfaçam a necessidade, atingindo, por isso, o objectivo: a
saciedade ou satisfação.
NECESSIDADE ---> IMPULSO --- (COMPORTAMENTO) --- (OBJECTO) --- OBJECTIVO --->
SATISFAÇÃO
---
85
Questionário 1
1. Os impulsos básicos também são chamados de individuais, em oposição aos sociais. Porquê?
2. Como é regulada a fome?
3. O que são motivos sociais?
4. Porque é que a satisfação dos motivos sociais é importante para o indivíduo?
5. Em que consiste a necessidade de estimulação sensorial?
6. O que são motivos de crescimento?
7. Quais as consequências, para o indivíduo, em não conseguir satisfazer a necessidade de

crescimento?
8. Porque é que as ideias se apresentam como motivos?
9. Defina: necessidade, impulso, comportamento, objectivo e satisfação.
---
86
Respostas ao questionário 1
1. Os impulsos básicos, primários ou individuais são assim chamados porque a sua satisfação é
essencial para a sobrevivência dos indivíduos. Estes impulsos ou necessidades básicas são
comuns a todos os indivíduos. Estas necessidades são desencadeadas por processos intrínsecos
e são essenciais para o equilíbrio fisiológico. Pelo contrário, as necessidades sociais, têm a sua
origem na sociedade e variam, de acordo com a sociedade onde se está inserido.
2. A fome é regulada pelo hipotálamo, na medida em que o centro activador (da fome) detecta
o facto das células terem dificuldade em captar a glicose do sangue para o seu metabolismo,
dado que esta começa a escassear na circulação.
3. Motivos sociais são aqueles que têm a sua origem na sociedade e que só existem em função
da comunidade social em que se vive.
Eles são importantes porque a sua satisfação permite uma boa inserção e adaptação ao meio
social.
4. A satisfação dos motivos sociais é importante na medida em que fazem o indivíduo sentir-se
amado e apoiado, permite que o sujeito se adapte à realidade social e enfrente mais
facilmente as situações de crise.
5. A necessidade de estimulação sensorial consiste no desejo de contactar com novos objectos

e situações, sair das situações de rotina, repetitivas e monótonas. É a necessidade de procurar
o novo e o desconhecido.
6. Motivos de crescimento são os que levam o sujeito a sentir necessidade de se realizar

pessoalmente, de crescer e de progredir cada vez mais no seu desempenho.
7. Quando estes motivos não são satisfeitos, baixa a auto-estima do sujeito e é afectada a sua
relação com os outros. O sujeito não gosta de si, não valoriza as suas capacidades e teme
enfrentar situações dificeis.
8. As ideias são fontes motivadoras quando constituem crenças e valores que mobilizam as
energias do sujeito para a sua consecução. A ideia de justiça pode mobilizar o sujeito, nas mais
variadas dimensões e situações para lutar contra a injustiça e a agir sempre em função dessa
ideia, a preservar.
9. NECESSIDADE: é um estado de privação, de carência, o que gera, necessariamente,

desequilíbrio.
IMPULSO: é a força energética que move o indivíduo e lhe permite activar o seu
comportamento.
COMPORTAMENTO: é a actividade desenvolvida pelo sujeito e que o leva a atingir o objectivo.

OBJECTIVO: é a finalidade ou a meta que a actividade do sujeito pretende atingir e que é
constituído pelos meios que permitem, ao sujeito, satisfazer as suas necessidades.
SATISFAÇÃO: é a eliminação da necessidade; repõe o estado de equilíbrio.
---
87
Actividade 1
Analise as seguintes situações.
Serão elas motivantes? Porquê?
1. O dono de uma empresa resolveu introduzir dois controladores numa secção, para evitar os
defeitos de fabricação que surgem com muita frequência.
2. Um sujeito vai fazer uma exposição e está com muito medo; não pára de tremer. Então, para
chegar ao fim mais depressa, começa a falar muito rapidamente...
3. Para convencer e refutar os argumentos de um cliente, o vendedor insiste, aumentando,

cada vez mais, a sua argumentação.
4. Perante um subordinado passivo e lento, o seu superior irrita-se e torna-se cada vez mais
agressivo. O subordinado é cada vez mais lento.
Como se deveria agir, de modo a tornar estas situações motivadoras?
---
88
Respostas à actividade 1
1. O dono da empresa teria que confiar mais nos colaboradores desta secção, dialogar com eles
para verificar a razão da existência dos defeitos de fabricação e com eles, estabelecer
estratégias de resolução dos problemas.
2. É preferível que o orador páre um pouco de falar, respire profundamente e se acalme.

Precisa de auto-confiança.
3. Aumentar a sua argumentação impede que o cliente se acalme e reflicta. O vendedor deve
aliviar a pressão do cliente, assumindo uma posição céptica, isto é afirmando que, de facto, ele
não agiu bem, ou que o produto não era bom ...
4. A irritação e a agressão não alteram a situação, mas ainda a reforçam mais. O superior deve
dar confiança ao subordinado, mostrar-lhe que ele é capaz de realizar a tarefa mais
rapidamente.
(fig.)
---
89
Objectivo 7
Relacionar a motivação com a frustração
A frustração anda associada à motivação, na medida em que ela se manifesta quando o

indivíduo não é capaz de satisfazer uma necessidade ou um desejo.
A frustração é consequência de um bloqueio da satisfação, inerente ao desejo de atingir

determinado objectivo. As suas causas podem ser de nível interno e externo.
Serão de nível interno quando o obstáculo a essa satisfação for inerente ao próprio indivíduo e
externo, quando o obstáculo for exterior ao sujeito.
(fig.)
As frustrações resultam da insatisfação de certos objectivos ou desejos
---
90
Objectivo 8
Caracterizar as respostas à frustração

Respostas à frustração
a) AGRESSIVIDADE
É a tendência para se comportar violentamente, contra si ou contra os outros e que pode

revestir várias formas, desde a agressão física à ironia.
O tipo e a força da agressão dependem da predisposição do indivíduo, da sua aprendizagem,

da força do impulso, da intensidade da frustração, do número de frustrações anteriores, das
punições e da disponibilidade dos alvos.
b) RACIONALIZAÇÃO
São justificações apresentadas pelos indivíduos como desculpa para manifestações de

incompetência, inadequação ou fracasso.
A história da raposa de Esopo pode ilustrar bem esta situação, quando refere que aquela,
desejando uvas apetitosas que estavam numa latada e, não as conseguindo alcançar porque
estavam altas, disse: "Não prestam, estão verdes".
c) PROJECÇÃO
Trata-se de um mecanismo de defesa que permite, ao sujeito, localizar noutra pessoa ou numa
coisa qualidades, sentimentos e desejos que ele próprio recusa assumir como seus.
O indivíduo que não gosta do seu chefe e que gostava que ele fosse despedido é capaz de
admitir e afirmar que o chefe o quer despedir.
Projectando a pessoa afirma: "Ele odeia-me", quando queria dizer, de facto: "Eu odeio-o".
d) REGRESSÃO
A regressão consiste em recuar para um modo de comportamento associado a uma fase

anterior e feliz da vida do sujeito.
A criança que detesta a escola pode começar a desenvolver comportamentos infantis como
chuchar no dedo. É como se voltasse a uma fase da sua vida eliminando, assim, as actuais
condições que se apresentam desagradáveis e nefastas.
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91
e) RESIGNAÇÃO
Consiste no facto de não reagir de forma aberta à frustração. O indivíduo aceita (passivamente)
a situação como se ele nada pudesse fazer para a mudar. Mesmo que interiormente haja
alguma revolta, exteriormente não há qualquer sinal desse facto.
Aparentemente até parece que isso nada o afectou.
f) FUGA
As pessoas que reagem deste modo, fogem da situação, evitando-a. Normalmente, não
enfrentam a situação, mas refugiam-se e isolam-se.
g) TRANSFERÊNCIA
Trata-se de um mecanismo que permite a transposição para outras pessoas ou situações, da

sua raiva consequente da frustração. Normalmente alguém servirá de "bode expiatório",
parecendo que a razão da frustração não é exactamente a causa real, mas outra. É como se
outro fosse culpado da situação.
h) COMPENSAÇÃO
Como o indivíduo nada pode fazer, tira o máximo proveito da situação frustrante ou canaliza as
suas energias para uma outra actividade onde tenha êxito. A aluna que não consegue obter
boas notas e ser notada por isso, veste-se lindamente e, assim, passa a ser o alvo das atenções.
i) INTEGRAÇÃO
Aceita-se a situação, encontrando o que nela há de positivo. Admite-se que talvez tenha que
ser assim e que não vale a pena lutar contra ela. Pensa-se que, posteriormente, talvez seja
possível conseguir outras alternativas.
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92
Actividade 2
OBJECTIVO: Identificar os diferentes tipos de reacções à frustração.
TAREFA: Ler o texto que se segue:
"O serão frustrado"
"Numa propriedade na província, situada a 72 km da cidade, organizou-se um estágio de

formação de 10 dias, para 12 pessoas, de idades diferentes, quer homens quer mulheres,
quadros de determinadas empresas, com dois monitores de formação.
No horário distribuído dizia-se que os serões seriam todos dedicados a reflectir sobre o que se
passou durante o dia.
Porém, a meio do estágio haveria um serão livre, onde os formandos poderiam fazer o que
queriam.
No início do estágio os formandos disseram aos monitores para nada programarem para esse
serão, o que foi aceite.
Cada membro do grupo fez os seus planos:
João Silveira, engenheiro de 32 anos, casado e pai de uma criança de 3 anos, pensa ir a casa ao
fim da tarde e regressar ao local de formação na manhã seguinte.
Roberto Silva de 25 anos, chefe de secção, está noivo há 6 meses e vai com o João Silveira
porque mora próximo dele.
Luísa Relvas, solteira, de 39 anos, espera receber no local da formação a visita da irmã com
quem vive e que vem de carro.
Sebastião Gouveia, viúvo de 40 anos, director do serviço de vendas e apaixonado por futebol,
pretende assistir, no centro de formação, a uma partida que é transmitida pela TV. Espera ter a
companhia de 3 outros participantes do curso.
Jorge Seguro, químico, recém-casado, de 26 anos.
Lúcio Ferrão de 36 anos de idade, casado e pai de duas crianças, chefe competente;
Vicente Fortes de 31 anos, solteiro, técnico de electrónica.

Alice Bernardes de 28 anos, casada, mãe de uma criança de 4 anos, redactora.
Bernardete Esteves de 33 anos, casada, mãe de 3 crianças e chefe de serviço.
As duas esperam a visita dos respectivos maridos que vêm de carro porque também habitam
perto.
As outras 3 pessoas do grupo pensaram ir à aldeia mais próxima do centro de formação para
assistir a uma manifestação de folclore organizada por um grupo de músicos da localidade.
Estes são:
Glória Sílvio de 35 anos, casada e mãe de 2 crianças, secretária.
Belmiro Mendonça de 33 anos, casado, contramestre.
Lourenço Grave de 29 anos, solteiro e também contramestre."
---
93
ACONTECIMENTO
Um monitor, exterior à equipa de formação, deveria vir fazer uma exposição ao fim da tarde
(serão) do 4º dia. Porém, ele telefonou a dizer que vem no 3º serão (que estava livre).
Ele tem um compromisso inadiável, pois a sua esposa deve ser internada numa clínica no dia
em que estava previsto ele ir ao centro de formação e, por isso, só estará disponível nesse fim
de tarde.
Os dois monitores anunciam aos participantes o ocorrido, isto é, que o serão livre não será no
3° dia mas, sim, no 4° dia.
Acrescentam que, antes do seminário, o jantar será especial.
REACÇÕES DAS 12 PESSOAS
Esta informação gerou, nos participantes, alguma frustração. Os seus projectos não se podem
concretizar e reagiram das formas mais diversas.
Alice Bernardes: Com o pretexto de que estava com enxaqueca não assistiu ao jantar nem à
exposição do monitor (do exterior).
Sebastião Gouveia: Aproveita o melhor que pode o jantar, come bem e bebe dos melhores
vinhos; afinal, valeu a pena pelo jantar.
João Silveira: Decidiu ir a casa no serão do dia seguinte.
Bernardete Esteves: Não abriu a boca durante todo o serão.
Lourenço Grave: Mostrou-se irónico e cáustico durante todo o jantar para com o animador que
veio do exterior.
Roberto Silva: Nada disse porque é muito tímido. Interiormente está muito aborrecido, mas
não o revela aos outros. Parece que nada o afectou.
Glória Silva: Critica vivamente os dois animadores, seus acompanhantes durante o tempo de
formação que, segundo ela, não deveriam ter deixado mudar o programa inicial.
Belmiro Mendonça: Olha a situação de forma serena. Diz que está interessado na comunicação
do monitor e que terá outras ocasiões de ir ver grupos folclóricos. Afirma que vale o sacrificio.
Jorge Seguro: Não está muito contente. O seu mau humor faz com que discuta com Bernardete
Esteves, com a qual já discutiu durante o curso.
Vicente Fortes: Escreve uma carta ao monitor do exterior, onde refere o seu desacordo sobre a
decisão tomada. Entrega-lhe a carta quando este vai a entrar no seu carro, no final da sessão.
Lúcio Ferrão: Durante o serão mostrou alguma hipocrisia. Ficou muito aborrecido com a
alteração porque esperava ter um serão agradável a ver TV. Submeteu-se à decisão, mas não
revelou qualquer interesse pelo trabalho.
Luísa Relvas: Toma a iniciativa de prolongar o serão depois da partida do monitor e prepara
uma série de discos para dançar.
LIMBOS, E., Les problémes humans dans les groups, Paris, Editions, E.S.F (2.8 ed.), 1984,pp. 11-
13 (adaptação)
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94
QUESTÃO:
Como classifica cada uma das reacções à frustração?
Resposta à actividade 2
Correcção do exercício:
. Resignação: Roberto Silva e Lúcio Ferrão.
. Fuga: Alice Bernardes e Bernardete Esteves.
. Agressividade: Lourenço Grave e Vicente Fortes.
. Transferência: Glória Silva e Jorge Seguro.
. Compensação: Sebastião Gouveia e Luísa Relvas.
. Integração: João Silveira e Belmiro Mendonça.
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95
Objectivo 9
Identificar as características essenciais da teoria motivacional de Maslow
Maslow (1908-1970) foi um dos maiores especialistas em motivação humana.
Apresentou uma teoria da motivação que pressupõe que as necessidades humanas estarão
hierarquizadas, dispostas em níveis, de acordo com o seu grau de importância.
Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo, as

necessidades mais elevadas, (de auto-realização).
A PIRÂMIDE DE MASLOW
(fig.)
topo - Necessidade de auto-realização
Necessidade de estima
Necessidades sociais
Necessidades de segurança
base - Necessidades fisiológicas
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96
Objectivo 10
Caracterizar o 1º nível da pirâmide das necessidades de Maslow: as necessidades fisiológicas
Estas necessidades constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas e que são
vitais para o indivíduo. Neste nível estão as necessidades de alimentação (fome e sede), de
sono e repouso, de abrigo (frio ou calor) e o desejo sexual. Estas necessidades são
fundamentais para a sobrevivência do indivíduo e para a propagação da espécie.
Quando alguma destas necessidades não está satisfeita, todo o comportamento do indivíduo é
dirigido para a sua satisfação.
Afirma MASLOW:
"Para um homem extremamente e cronicamente faminto, a Utopia pode ser simplesmente

definida como um lugar onde há abundância de alimento. Ele tende a pensar que, se apenas
tivesse garantia de alimento o resto da vida, seria perfeitamente feliz e não quereria nada mais.
A sua vida tende a ser definida em termos de comer (.... ) Liberdade, amor, respeito, etc., tudo
pode ser posto de lado, como bugigangas inúteis já que não enchem o estômago."
(fig.)
O dinheiro é um meio para satisfazer as necessidades básicas, quando estas não estão
satisfeitas.
Estas necessidades fisiológicas influenciam de tal maneira o comportamento humano que, o

único objectivo do trabalho, é o dinheiro que é pago, em sua troca, e que serve para comprar o
necessário para a sua satisfação.
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97
Objectivo 11
Caracterizar o 2º nível de pirâmide das necessidades de Maslow: as necessidades de segurança
As necessidades de segurança são o 2º nível das necessidades humanas.

Uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas, a pessoa procura satisfazer a necessidade de
se sentir protegida e livre de perigo.
Quando o indivíduo é dominado por necessidades de segurança, todo o seu comportamento é

dirigido para essa procura.
A pessoa é orientada para trabalhar numa organização que disponha de um bom sistema de
segurança social, que supra as necessidades, em caso de doença e acidentes.
(fig.)
A assistência na saúde é após as necessidades fisiológicas satisfeitas, uma das preocupações

prioritárias.
(fig.)
A necessidade de segurança é outra das forças impulsionadoras do comportamento e que

exige ser satisfeita, imediatamente a seguir às necessidades fisiológicas.
---
98
Objectivo 12
Caracterizar o 3º nível de pirâmide das necessidades de Maslow: as necessidades sociais
As necessidades sociais só surgem quando as fisiológicas e as de segurança se encontram

relativamente satisfeitas.
Dentro destas necessidades, podemos destacar as de associação, participação, de amizade, de

afecto, amor e aceitação por parte dos companheiros.
Quando estas necessidades não estão suficientemente satisfeitas, o indivíduo torna-se hostil e
agressivo na relação interpessoal.
Quando as necessidades de amor e de afeição são frustradas, o sujeito tende para a solidão e
tem dificuldades de adaptação social.
O indivíduo, sendo um ser social, tem necessidade de afiliação ou associação, gosta de

pertencer a grupos e de ser aceite pelos seus elementos.
O indivíduo sente necessidade de estar com alguém que partilhe das suas ideias.
A satisfação desta necessidade produz sentimentos de auto-confiança, de prestígio, de poder e
favorece as relações interpessoais.
(fig.)
O sujeito com fortes necessidades sociais deseja ser aceite pelos outros, ter amigos.
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99
Objectivo 13
Caracterizar o 4º nível da pirâmide das necessidades de Maslow: as necessidades de estima
As necessidades de estima estão relacionadas com a maneira como o indivíduo se vê e avalia.
Estas necessidades envolvem os sentimentos de auto-apreciação, auto-confiança, necessidade

de aprovação social e de respeito, de status, de prestígio e de consideração.
A satisfação das necessidades de estima gera força e prestígio.
O prestígio é um de comportamento esperado das outras pessoas; implica uma elevada

valorização de si mesmo. Espera-se ser reconhecido e respeitado pelos outros.
O poder é a capacidade do indivíduo de exercer influência sobre outro.
A não satisfação desta necessidade pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza,

dependência e desamparo.
(fig.)
A necessidade de estima envolve sentimentos de respeito, "status", prestígio e consideração.
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100
Objectivo 14
Caracterizar o 5º nível da pirâmide das necessidades de Maslow: as necessidades de auto-
realização
As necessidades de auto-realização são as necessidades humanas mais elevadas.
O conceito de auto-realização é difícil de definir, mas parece estar relacionado com a

competência e a realizaçào.
A pessoa sente necessidade de realizar o seu potencial de estar continuamente a desenvolver-

se; tende para ser tudo o que pode vir a ser. Maximiza o seu desempenho.
Conclusão
- De acordo com a teoria de Maslow, somente quando um nível inferior de necessidade se

encontra satisfeito é que o nível imediatamente a seguir mobiliza o comportamento.
- Nem todas as pessoas chegam ao topo da pirâmide. Em função da sua vivência, estacionam
num dos pontos da pirâmide.
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101
Objectivo 15
Identificar as fontes de satisfação e insatisfação inerentes a cada uma das necessidades da

pirâmide
A SATISFAÇÃO E A NÃO SATISFAÇÃO DAS NECESSIDADES HUMANAS
(fig. Pirâmide de Maslow)
topo:
AUTO-REALIZAÇÃO
Insatisfação:
Frustrações podem ser ser derivadas de:
. Insucesso na profissão
. Desprazer no trabalho
Satisfação:
Satisfações podem ser derivadas de:
. Sucesso na profissão.
. Prazer no trabalho.
ESTIMA (EGO)
Insatisfação:
. Baixo status
. Baixo salário
. Sensação de iniquidade.
Satisfação:
. Interacção facilitada pelo arranjo físico.
. Prestígio na profissão
SOCIAIS (AMOR)
Insatisfação:
. Baixa interacção e relacionamento com colegas, chefia e subordinados.
Satisfação:
. Elevada interacção e relacionamento com colegas, chefia e subordinados.
SEGURANÇA
Insatisfação:

. Tipo de trabalho e ambiente mal-estruturados.
. Políticas da empresa imprevisíveis.
Satisfação:
. Tipo de trabalho e ambiente de trabalho bem-estruturados.
. Políticas estáveis e previsíveis, da empresa.
FISIOLÓGICAS
Insatisfação:
. Confinamento ao local de trabalho
. Remuneração inadequada.
Satisfação:
. Remuneração adequada para a satisfação das necessidades básicas.
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102
Objectivo 16
Caracterizar a teoria motivacional de Herzberg
Frederick Herzberg, nascido em 1923, psicólogo e consultor americano formulou a teoria dos
dois factores para melhor explicar o comportamento dos indivíduos em situação de trabalho.
Ele considerou que existem dois factores distintos a ter em conta na satisfação do desempenho
da função:
- Factores higiénicos ou insatisfacientes.
- Factores motivacionais ou satisfacientes.

FACTORES HIGIÉNICOS - São factores extrínsecos, que se localizam no ambiente que rodeia os
indivíduos.
São os seguintes os factores higiénicos:
- salário;
- benefícios sociais;
- tipo de chefia;
- condições físicas e ambientais de trabalho;
- políticas da empresa;
- clima que reina entre as pessoas no seio da empresa;
- relação com os colegas.
Estes factores, são factores de contexto.
Tradicionalmente, eram somente estes os factores que eram tidos em conta na motivação dos
colaboradores.
Para aumentar a produção, aumentavam-se os prémios de produtividade, favorecia-se a

liderança democrática e estimulavam-se políticas empresariais abertas.
Herzberg mostrou que, uma vez estes factores melhorados, apenas se evita a insatisfação, mas
não se cria a satisfação.
Estes são factores periféricos e extrínsecos aos indivíduos; são profiláticos e preventivos.
FACTORES MOTIVACIONAIS - São factores intrínsecos porque estão sob o controlo do indivíduo.
Estes factores envolvem:
- sentimentos de crescimento individual;
- reconhecimento profissional.
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103
Estes dois aspectos correspondem a necessidades de auto-realização. Produzem satisfação e

aumentam a produtividade em níveis de excelência, o que significa que as actividades
desenvolvidas pelo sujeito são desafiadoras e estimulantes.
Segundo Herzberg, o efeito dos factores motivacionais sobre o comportamento é muito mais
estável e profundo do que qualquer outro dos factores anteriormente mencionados.
Quando os factores motivacionais são óptimos, provocam a satisfação nos indivíduos.
Quando são precários, evitam a satisfação.
Os factores higiénicos poderão evitar que o trabalhador se queixe, mas não farão com que ele
queira trabalhar mais ou com maior eficiência.
É possível promover a satisfação no trabalho:
. enriquecendo a tarefa;
. ampliando a responsabilidade do trabalhador;
. apresentando desafios.
Resumindo...
A teoria dos dois factores considera que:
1. A satisfação no trabalho depende de factores motivadores, intrínsecos ao indivíduo.
2. A satisfação no trabalho é uma consequência do facto do sujeito exercer actividades

desafiadoras e estimulantes.
3. A não satisfação no trabalho depende do ambiente, da relação com os colegas e do contexto

geral do local de trabalho.
(fig.)
O trabalho mecanizado e repetitivo, não causa satisfação porque tudo é pré-determinado e,

não corresponde à necessidade de auto-realização do sujeito. Este não se vê confrontado com
situações novas e desafiantes que ponham à prova a sua competência e o seu potencial de
desempenho.
---
104
(fig.)
Para que o trabalho se torne motivante é necessário promover o enriquecimento das tarefas e
desafiar as pessoas, ampliando a sua responsabilidade.
---
105
Objectivo 17
Comparar as teorias motivacionais de Maslow e Herzberg
HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE MASLOW
. Necessidades de auto-realização
. Necessidades de ego (estima)
. Necessidades sociais
. Necessidades de segurança
. Necessidades fisiológicas
FACTORES DE HIGIENE-MOTIVAÇÃO DE HERZBERG
. MOTIVACIONAIS
- O trabalho em si
- Responsabilidade
- Progresso
- Crescimento
---
- Realização
- Reconhecimento
- Status
. HIGIÉNICOS
- Relações interpessoais
- Supervisão
- Colegas e subordinados
---
- Supervisão técnica
- Políticas administrativas e empresariais
- Segurança no cargo
---
- Condições físicas de trabalho
- Salário
- Vida pessoal
Comparação dos modelos de motivação de Maslow e Herzberg
As conclusões de Herzberg coincidem, em parte, com a teoria de Maslow porque afirmam que
os níveis mais baixos das necessidades humanas têm pouco efeito motivacional, quando o
padrão de vida é elevado.
Porém, Maslow afirma, ao contrário de Herzberg, que qualquer necessidade pode ser
motivadora do comportamento, se for relativamente insatisfeita.
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106
Objectivo 18
Caracterizar a motivação para a realização/sucesso
"Sempre desejei ter sucesso e não aceito fracassar".
O motivo de realização é proveniente da necessidade de conseguir a excelência, de atingir

metas elevadas e de ter sucesso em tarefas difíceis.
O motivo de realização permite a satisfação das potencialidades pessoais e, por isso, pode ser
considerado um motivo de crescimento.
McClelland foi um dos psicólogos que muito se interessou pela motivação do comportamento
em situações de realização.
Ele considera que quanto mais sucessos e êxitos nas tarefas a pessoa obtiver, mais tendência
tem para confiar nas suas capacidades e, consequentemente para ter novos sucessos.
McClelland considera que as crianças que vivem em famílias, cujos pais salientam a
importância do sucesso e da independência e que recompensam os seus filhos pelas suas boas
realizações, manifestam mais motivos de realização.
Estes pais estabelecem altos padrões de excelência e elevam as suas expectativas à medida que
os seus filhos progridem.
As famílias com filhos que apresentam uma baixa motivação para a realização enfatizam mais o
aspecto da educação, das boas maneiras, da limpeza, da obediência, etc.
As pessoas que temem o sucesso evitam arriscar porque desconfiam de si próprias e não
acreditam que possam ter êxito.
Os indivíduos altamente motivados para o sucesso tendem a desprezar um pouco a

recompensa recebida em detrimento do êxito do seu desempenho.
McClelland (1948) media a motivação para o êxito de uma pessoa através da utilização de
fotografias. A partir da sua observação, os sujeitos deveriam inventar uma história.
---
106
Exemplo:
(fig.)
Analisemos as seguintes histórias:
1. "O rapaz olha para o violino e recorda a sua primeira audição e os elogios que recebeu.
Pensa no seu futuro... e como gostaria de ser reconhecido mundialmente.
2. "O rapaz está triste porque não consegue ser um bom violinista; os pais irão ficar
desiludidos."
A primeira história revela uma forte motivação para o êxito; é uma história activa, que se
projecta no futuro, no trabalho e no reconhecimento.
A segunda história é passiva. Nela, o sujeito não se esforça nem se empenha.

McClelland descendia de uma família de universitários; foi para a universidade estudar alemão,
mas desistiu. Iniciou os seus estudos em Psicologia sob a orientação de Clark Hull, um
behaviorista e um dos psicólogos mais influentes nos Estados Unidos.
Quando McClelland foi trabalhar para Brynmawr College, como substituto do psicólogo social
Donald MacKinnon começou a interessar-se pelo estudo da motivação humana.
---
108
Um dos seus alunos, Winterbolton (1953), comparou os resultados da motivação de êxito de

rapazes com a idade entre oito e dez anos e verificou que os seus pais esperavam que eles
soubessem andar pela cidade, tivessem êxito na competição e fizessem novas experiências por
si mesmos.
McClelland considerou que o desenvolvimento da motivação para o sucesso dependia de

certas características pessoais, tais como: independência, aspiração e auto-confiança.
Texto:
"Você afirmou que agora está a preparar pessoas para desenvolverem a motivação do êxito.
Como é que faz isso?
(...) Sabíamos bastante acerca da maneira como uma pessoa com forte motivação de êxito
actuava e pensava. Sabíamos precisamente como ela pensava porque tínhamos desenvolvido
este sistema de codificação de objecto. Assim, ensinámos os indivíduos a pensar desta maneira
e ensinámos-lhes mesmo a actuar de modo análogo. Dizíamos: "Deseja ser um homem de
negócios com êxito? Então, aqui tem como se deve comportar, aqui está o que deve fazer!"
Ensinámos-lhe como pensar e actuar mediante o uso de modelos e do "feedback" Esta foi a
primeira parte. Fornecemos-lhe um modelo.
A segunda entrada (input) principal foi o auto-estudo. Em que situação se encontra

relativamente a este modelo? E introduzimos uma série de jogos e de exercícios de maneira a
poderem observar-se a si mesmos, numa situação competitiva, numa situação de realização. O
terceiro passo é fixar objectivos e planificar Gostaria de ser assim? Como irá afectar a relação
com a sua esposa e com os seus filhos?
De que maneira iria afectar o seu trabalho? Talvez tenha que mudar de trabalho, porque não se
encontra num trabalho que exige comportamento empreendedor ou orientado para a
realização. O quarto passo, que umas vezes usamos e outras não, é a construção de uma rede
de apoios interpessoais. Todos os grupos indutores de mudança bem sucedidos que
estudámos, criaram uma nova identidade."
"Conversa com David McClelland", in COHEN, David, Os psicólogos e a psicologia, Lisboa,

Edições 70, 1981, pp. 49-50
---
109
Objectivo 19
Caracterizar a teoria X e Y de McGregor
A teoria de McGregor considera que o tipo de motivação que predomina numa determinada
empresa ou instituição, depende dos princípios e das concepções que existem acerca da
natureza humana.
A teoria X anda associada à crença de que a maioria das pessoas prefere ser dirigida, e que,
mais do que assumir responsabilidades, deseja a segurança. O dinheiro constitui a grande
motivação das pessoas, assim como os benefícios paralelos e a ameaça da punição.
Os chefes que aceitam esta teoria controlam e supervisionam, porque consideram os

subordinados imaturos, irresponsáveis e indignos de confiança.
A teoria Y considera que as pessoas não são, de facto, irresponsáveis e preguiçosas. Elas
poderão, se devidamente motivadas, corresponder aos objectivos da empresa onde trabalham,
satisfazendo as suas próprias necessidades.
Nesta perspectiva, a função essencial de um chefe é desencadear o potencial criativo e de

desempenho no indivíduo.
LISTA DE SUPOSIÇÕES SOBRE A NATUREZA HUMANA SUBJACENTES A TEORIA X E Y DE

McGREGOR
TEORIA X
1. O trabalho é intrinsecamente desagradável para a maioria das pessoas.
2. Poucas pessoas são ambiciosas têm desejo de responsabilidade; a maioria prefere ser
orientada pelos outros.
3. A maioria das pessoas tem pouca capacidade para criar e encontrar solução para os
problemas da orgamização.
4. A motivação ocorre apenas nos níveis fisiológico e de segurança.
5. Para a realização de objectivos da organização, a maioria das pessoas precisa de ser

estritamente controlada e muitas vezes obrigada a buscar esses objectivos.
TEORIA Y
1. O trabalho é tão natural quanto o jogo, desde que as condições sejam favoráveis.
2. O autocontrolo é frequentemente indispensável para a realização de objectivos da

organização.
3. A capacidade para criar e resolver problemas da organização está muito distribuída na

população.
4. A motivação ocorre no nível social, de estima e auto-realização,bem como no nível

fisiológico e de segurança.
5. As pessoas podem orientar-se e ser criativas no trabalho, desde que adequadamente

motivadas.
---
110
Em muitas situações, nomeadamente empresariais, as pessoas são tratadas de acordo com a

teoria X. Segundo esta perspectiva, as relações interpessoais que se desenvolvem no seio da
empresa são fracas e superficiais. Neste tipo de relações, as pessoas não se exprimem
livremente, não são autênticas nem sinceras. A competência interpessoal não se desenvolve e
surgem os conflitos e as desconfianças.
Pelo contrário, de acordo com os pressupostos da teoria Y, desenvolvem-se relações

interpessoais de confiança e autenticidade entre as pessoas. Aumenta a cooperação
intergrupal e a competência interpessoal. É neste ambiente que as pessoas têm oportunidade
de desenvolver ao máximo as suas potencialidades.
(fig.)
O chefe que considera os seus subordinados imaturos, irresponsáveis e indignos de confiança,

relaciona-se com eles na base da punição, do poder e da autoridade, exigindo obediência.
---
111
Tarefa 2
A.
Analise as seguintes proposições e faça corresponder a cada uma delas as diferentes

necessidades da Piramide de Maslow:
1. Trabalho, para ser remunerado, o suficiente, para satisfazer as minhas necessidades básicas
e as da minha família.
2. No trabalho, gosto de ser respeitado e valorizado.
3. Prefiro um trabalho onde tenha um bom relacionamento com todos os colegas e superiores.
4. Gosto de um trabalho onde seja aceite pelos colegas e pelos chefes.
5. Prefiro um emprego onde existam normas definidas, onde seja garantida alguma
estabilidade e oferecida uma boa assistência médica.
6. Procuro uma profissão que me confira poder e prestígio.
7. Procuro uma profissão onde eu seja reconhecido pelos meus méritos.
8. O que mais me estimula no trabalho é o facto de possuir um chefe em que posso confiar e
que organiza, planifica e prevê tudo o que devo fazer.
9. Gosto de uma profissão onde trabalhe em equipa e me possibilite manter boas relações com
os meus colegas.
10. Prefiro uma profissão que me possibilite um ambiente limpo e confortável com uma boa
iluminação e uma cantina que sirva bem a comida.
11. Gosto de uma profissão que me permita pôr à prova as minhas ideias.
12. Prefiro uma profissão que ponha à prova as minhas capacidades e me permita aumentar,
cada vez mais, os resultados.
13. Gosto de um trabalho que me proponha desafios.
---
112
B.
Se fosse chefe de uma secção e fosse responsável por cinco trabalhadores dessa mesma
secção, o que faria para elevar o seu nível de satisfação, de acordo com a teoria de Herzberg?
C.
Se fosse convidado(a) para fazer um discurso aos pais de um grupo de crianças, no sentido de
promover um tipo de educação que proporcionasse a sua motivação para o êxito, de acordo
com a perspectiva de McClelland, quais os tópicos que abordaria?
D.
Elabore um questionário para ser aplicado a chefes de secção ou a gerentes, que contemple as
premissas da teoria de McGregor e cuja finalidade seja verificar se eles são adeptos da teoria X
ou da teoria Y, relativamente aos pressupostos da Natureza Humana.
Exemplo de algumas questões que podem ser elaboradas:
1. Considera que todas as pessoas são ambiciosas?
2. Pensa que as pessoas só trabalham por dinheiro?
3. Considera que as pessoas só conseguem trabalhar se forem controladas?
4. Pensa que os trabalhadores têm capacidade e criatividade para resolver problemas da

empresa, no seu sector?
5. Pensa que os trabalhadores gostam de trabalhar, tanto como gostam de jogar?
---
113
Respostas à tarefa 2
A.
- Necessidades fisiológicas: 1,10
- Necessidades de segurança: 5, 8
- Necessidades sociais: 3, 4, 9
- Necessidades de estima: 2, 6, 7
- Necessidades de auto-realização: 11, 12, 13
B.
- Delegava, com responsabilidade.
- Acreditava no seu potencial crítico e de desempenho.
- Propunha desafios.
- Estabelecia objectivos e metas cada vez mais elevados.
- Faria com que a função fosse enriquecida.
- Promovia o crescimento individual.
- Elogiava a competência profissional.
C.
- Confiar nos filhos.
- Proporcionar-lhes pequenos êxitos.
- Elogiá-los quando têm sucesso.
- Auxiliá-los e apoiá-los, quando necessitam.
- Dar-lhes independência.
- Confiar nas suas decisões.
- Recompensar as boas realizações.
- Confiar nas suas capacidades.
- Ter expectativas positivas.
- Proporcionar novas experiências.
---
114
Tarefa 3
Responda às questões que se seguem, justificando a sua resposta.
1. O seu superior pede-lhe para resolver um problema na empresa. Trata-se de um problema

com o qual nunca se confrontou. Vai exigir de si esforço e muito empenhamento. Você não tem
muita certeza de que o irá resolver. Porém, está interessado em pôr à prova a sua capacidade.
O seu superior pede-lhe a resolução com o máximo de urgência - 10 dias. Sabe que nesse
período é quase impossível resolvê-lo. Porém, num mês, resolvê-lo-ia com certeza. Que prazo é
que estabelece para resolver o problema?
10 dias, 15 dias ou um mês?
Porquê?
2. Está a estudar para fazer um exame importante para a sua carreira. Sabe que, por vezes, os
exames são fruto do acaso e que os resultados também dependem do modo como o professor
deu as aulas. Para obter o melhor resultado possível, confia mais:
- no seu esforço,
- no acaso
- na sua capacidade
- no grau de facilidade do exame
- na boa vontade do professor
Porquê?
3. Quando se propõe resolver um problema na sua vida profissional, isto é, construir algo de
positivo, está mais preocupado com:
- a sua realização pessoal
- a recompensa monetária
- os elogios
Porquê?
---
115
4. Quando resolve com êxito algum problema ou alguma situação, gosta que comparem a sua
realização com a das outras pessoas?
- Sim
- Não
Porquê?
5. Quando consegue resolver um problema ou uma situação, com êxito, prefere:
- que elogiem as suas qualidades
- que elogiem o resultado
Porquê?
---
116
Tarefa 4
Leia o texto que se segue.
CONDIÇÕES PROPÍCIAS AO ACTO MOTIVACIONAL
"Quando o estilo de comportamento motivacional é aquele que caracteriza a busca da acção,

existem condições oferecidas pelo meio ambiente consideradas como favoráveis, isto é,
facilitam que seja investida grande quantidade de energia naquilo que se faz. Essas condições
são:
- A facilidade de comprovar eficiência pessoal na resolução de problemas inéditos e de tal

forma difíceis a ponto de poderem ser considerados como um desafio.
- A autonomia oferecida deve permitir que se possam desenvolver diferentes tipos de

actividades, tomando as iniciativas que são necessárias para a resolução das dificuldades
presentes.
- O convívio com pessoas que também procuram demonstrar o seu valor pessoal, portanto,
onde todos são tratados de igual para igual, mas onde cada um assume a responsabilidade
daquilo que faz.
- Quando as pessoas dizem aquilo que pensam de forma directa, sem rodeios indo logo ao que
interessa, sem medo de ferir susceptibilidades.
- As pessoas com as quais se convive são também ágeis e parecem sempre prontas a entrar em
acção, antes que se percam oportunidades importantes."
CONDIÇÕES RESTRITIVAS AO ACTO MOTIVACIONAL

"As pessoas voltadas para comportamentos de acção sentem-se pouco à vontade e não agem
quando se sentem dentro das seguintes condições ambientais.
- As situações com as quais deve lidar e os problemas que precisa resolver são rotineiros e
repetitivos, não tendo a oportunidade de usar os recursos pessoais, na sua plenitude.
- O seu desenvolvimento pessoal está bloqueado, não se vendo a possibilidade de progresso

nem de remoção dos obstáculos encontrados no caminho, até se atingir a meta que se
pretende.
- As pessoas com as quais convive tem medo de assumir a responsabilidade daquilo que fazem,
preferindo fugir por meio de desculpas, a enfrentar situações difíceis.
---
117
- Tudo demora muito para ser resolvido, não se toma a iniciativa de resolver a grande maioria
das coisas. Nada parece chegar ao seu final e dar resultados.
- Os pensamentos são tortuosos, sem intenções nem objectivos a atingir. As pessoas não
parecem levar em conta os resultados das suas acções."
BERGAMINI, C. W., Motivação, S. Paulo, Ed. Atlas, 1989, pp. 68-69.
Responda às seguintes questões:
1. Existem algumas referências no texto que remetam para a importância dos factores
motivacionais (Herzberg) no desempenho e competências pessoais?
Refira-os.
2. Compare o tipo de interacções existentes nos dois tipos de ambientes referidos nos textos.
(fig)
---
118
Objectivo 20
Caracterizar a abordagem cognitiva da motivação: a teoria das expectativas-instrumentalidade-
Valência (V.I.E)
A abordagem cognitiva da motivação encara o homem como um ser racional e pensante.

Admite que o homem tem consciência do seu comportamento e que é capaz de identificar e
medir as consequências das suas acções.
A teoria V.I.E. foi desenvolvida por vários autores, entre eles Tolman, Atkinson e Vroom. De um
modo geral, esta teoria considera que o comportamento do indivíduo resulta de uma escolha
consciente, o que o leva a maximizar os ganhos e a minimizar as perdas.
Segundo Vroom existem 3 factores que determinam, em cada indivíduo, a motivação:
1. A expectativa
A expectativa é a antecipação subjectiva do que irá acontecer, se o indivíduo agir de

determinada maneira.
A motivação é um processo de escolha de comportamentos. O indivíduo percebe as

consequências de cada alternativa de comportamento, como resultados.
A expectativa desenvolve-se em função da experiência passada do sujeito e da recordação das

consequências dos seus comportamentos. Depende também da sua auto-estima, da
estruturação da tarefa, da ajuda que ele espera receber dos colegas e dos chefes, do
equipamento técnico que dispõe, etc.
De acordo com Vroom (1964) os indivíduos com maiores e mais positivas expectativas são os
que alcançam maior nível de produtividade.
2. A valência
Cada indivíduo revela preferências para determinados resultados.
Uma valência positiva, significa que o indivíduo deseja uma produtividade elevada.
A valência é positiva ou negativa de acordo com o nível de satisfação antecipado pelo sujeito,
face às respostas ao trabalho. É a satisfação real que decorre da realização que determina o
valor que o sujeito lhe atribui - a valência.
---
119
Se o indivíduo tem como objectivo ser bem remunerado e se isso depende da sua produção,
então ele terá uma maior e mais forte motivação para produzir mais.
Mas se a necessidade de ser aceite pelos outros é o mais importante para ele, é aquilo a que
dá mais valor naquele momento, então ele produzirá até ao nível do aceitável, pelo grupo. Ele
produz de acordo com a conveniência do grupo, porque produzir em demasia pode
desencadear a rejeição do grupo.
3. Instrumentalidade
A instrumentalidade é a relação causal entre o resultado intermediário e o resultado final.
Se o trabalhador verificar que o seu grande esforço dispendido tem pouco efeito sobre o
resultado desse esforço, então, ele tenderá a não se esforçar muito.
Se ele verificar que o seu esforço é instrumental para a aquisição de resultados gratificantes,
então a sua valência será positiva.
Esta teoria confirma o pressuposto de que as pessoas se esforçam e trabalham mais se

acreditam que um melhor desempenho lhes permitirá alcançar resultados desejados ou
contribuirá para que sejam evitados resultados indesejáveis.
Esta abordagem motivacional também é denominada de CONTINGENCIAL porque considera

que a motivação depende da pessoa, das suas características, da organização onde está
inserida e do trabalho que executa (a função que desempenha).
---
120
Objectivo 21
Caracterizar a teoria motivacional da definição de objectivos
As organizações desejam encontrar novas formas de aumentar a qualidade e a quantidade da

sua produção, a sua eficácia e eficiência.
Uma das técnicas utilizadas para obter tais resultados é a DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS.
Trata-se de uma técnica motivacional e que, quando utilizada correctamente, se torna eficaz
(Locke e Latham, 1984).
Segundo Locke (1987) a definição de objectivos é um dos mecanismos desencadeadores da

motivação para o trabalho, porque toda a acção racional humana é orientada por objectivos.
Estes, por sua vez são determinados pelos valores e necessidades do indivíduo, enquanto ser
social.
Quando o sujeito orienta a sua acção em função de um objectivo, ele envolve-se na procura
das estratégias que, associadas a processos cognitivos, o ajudam a atingir os objectivos
propostos.
Na consecução dos objectivos, a acção humana não é somente regulada pela sua definição.
Nela podem interferir outros factores, tais como as capacidades do indivíduo, os seus conflitos
anteriores e a sua capacidade de aprendizagem. Por vezes, estes factores podem bloquear ou
favorecer a relação entre os objectivos e a acção do sujeito.
Os objectivos definidos pelo indivíduo determinam níveis superiores de desempenho quando

são: ESPECÍFICOS e DESAFIANTES.
A ESPECIFICIDADE DO OBJECTIVO, permite concentrar a atenção do indivíduo, reduzindo a sua

dispersão e variedade de interesses, de modo a conduzi-lo a níveis elevados de desempenho
na tarefa.
Um objectivo difícil de atingir exige uma grande quantidade de esforço e de concentração.

Porém, são estes objectivos os que mais desafiam o indivíduo e o envolvem na sua realização.
Se o objectivo é fácil de atingir, o sujeito corre o risco de se desinteressar e de desviar a sua

atenção para outros aspectos da sua vivência.
Os objectivos devem ser mensuráveis, aceites, realizáveis e do conhecimento geral.
---
121
As modermas investigações (Early, Connoly e Ekegren, 1989) mostraram que a definição de

objectivos é um dos mais bem sucedidos modelos do desempenho no trabalho.
Os objectivos difíceis e específicos conduzem a melhores níveis de desempenho que os

objectivos fáceis. Eles mobilizam toda a atenção e esforço do sujeito, aumentando a sua
persistência e a aplicação de diferentes estratégias.
Importa referir, contudo, que se os objectivos são excessivamente difíceis, é possível que o
sujeito os abandone. Por isso, é imprescindível, de acordo com este modelo, que o sujeito
conheça os objectivos e os aceite.
De um modo geral, os indivíduos que obtiveram resultados positivos em situações anteriores

(feed-back) tendem a apresentar uma auto-estima mais elevada e uma auto-percepção da sua
capacidade de desempenho que pode facilitar a realização dos objectivos.
Através do feed-back, o indivíduo recorre a um reservatório de informações que lhe permite

avaliar o seu ambiente de trabalho, a sua posição em relação a determinados objectivos e
compreender a forma como os outros percepcionam e avaliam o seu comportamento.
O feed-back permite a efectivação da relação objectivos/desempenho e proporciona ao
indivíduo a percepção de sentimentos positivos (auto-estima e auto-confiança) acerca de si
próprio, no seu desempenho.
O sujeito sente-se satisfeito quando realiza com sucesso os seus objectivos, aumentando a sua
expectativa em relação a futuros objectivos.
A Técnica da Definição de Objectivos tem dado resultados bastante satisfatórios na eficácia do

desenvolvimento organizacional. Produz prove o reconhecimento, por parte dos colegas e dos
superiores. A tarefa é valorizada.
---
122
Questionário 2
1. Quais são os factores que determinam, em cada indivíduo, a motivação para o desempenho
segundo a teoria da V.I.E.?
2. Qual a importância da expectativa neste modelo motivacional?
3. Em que se baseia a expectativa?
4. O que é a valência?
5. O que é a instrumentalidade?
6. Caracterize, de um modo geral, a teoria motivacional (cognitiva) da definição de objectivos.
---
123
1. São a Expectativa, a Valência e a Instrumentalidade.
2. A expectativa permite a antecipação (previsão) do que irá acontecer. Se o indivíduo agir de

determinada maneira, ele é capaz de perceber as consequências que decorrerão de cada uma
das alternativas de comportamento, escolhidas.
3. Na experiência vivida do sujeito, na recordação das consequências do seu comportamento
passado, na sua auto-estima, na sua auto-confiança, na percepção do tipo de ajuda que poderá
ter e no equipamento de que dispõe.
4. A valência é o valor atribuído, pelo sujeito, ao resultado do seu desempenho e advêm da

satisfação antecipada, pelo sujeito, do seu sucesso na tarefa. Quanto mais valor o sujeito
atribui à satisfação real que decorre do seu desempenho, maior será a sua motivação para a
sua realização.
5. É a relação, percepcionada pelo sujeito, entre o seu esforço e o resultado final da sua tarefa.
Quanto mais gratificante for o desempenho, maior será a instrumentalidade.
6. É uma teoria aplicada nas organizações para motivar as pessoas. Consiste, essencialmente,
em dar-lhes a conhecer determinados objectivos, fazendo com que os considerem seus e os
aceitem, de modo a desencadear mecanismos que os orientem para a sua consecução.
O sujeito, quando orienta a sua acção em função dos objectivos, estabelece as estratégias mais
adequadas e disponibiliza toda a sua informação (feed-backs pessoais e interpessoais) capazes
de o orientar para uma realização com êxito.
---
124
Objectivo 22
Identificar as características das pessoas com elevada necessidade de realização
Características dos pessoas com elevada necessidade de realização (altamente motivadas)
1. Estabelecem metas moderadamente difíceis mas potencialmente atingíveis.
2. Estão mais preocupadas com a realização pessoal do que com a recompensa do sucesso)
3. Sentem maior alegria por obter uma vitória ou resolver um problema do que por qualquer
dinheiro ou prémio.
4. Gostam de comparar as suas realizações com as das outras pessoas.
5. Preferem o feed-back referente a tarefas do que o feed-back social ou de atitudes.
6. Querem saber o resultado das suas actividades.
7. Confiam nos seus esforços e capacidades.
Tarefa 5
Em função das características anteriormente referidas, faça uma auto-análise e identifique o
seu grau de necessidade de auto-realização.
---
125
Objectivo 23
Identificar as condições psicológicas que conduzem a comportamentos desmotivantes
O que conduz ao stress e o torna ansioso:
1. Desvalorizar as suas capacidades para resolver problemas.
2. Dizer para si próprio: "não vou conseguir".
3. Olhar para uma situação já passada e que foi frustrante e acreditar que vai ser sempre assim.
4. Bloquear a actividade respiratória e acelerar o ritmo cardíaco.
5. Desligar-se da realidade presente.
6. Exagerar a dificuldade da situação.
7. Aumentar o poder dos outros, diminuindo o seu próprio poder e importância.
(fig.)
---
126
Objectivo 24
Identificar os comportamentos mobilizadores da motivação
1. Fazer uma lista dos seus recursos e capacidades relevando os seus pontos fortes.
2. Procurar uma imagem ou situação onde teve sucesso e revê-la.
3. Dizer a si próprio palavras estimulantes motivadoras e calmantes.

4. Fazer uma coisa de cada vez. Confie nas suas capacidades. Deixe o passado; concentre-se no
futuro.
5. Respirar devagar e prolongadamente. Descontrair-se.
6. Desdramatizar a situação e confiar em si.
7. Reapropriar-se do seu próprio poder. Não exagerar o poder dos outros.
8. Fixar um objectivo e visualizar o sucesso decorrente da sua consecução.
---
127
Tarefa 6
Imposições paradoxais
Há estruturas de comunicação que são muito perigosas nas relações interpessoais e muitas são
desmotivantes.
A mãe que envia ao seu filho duas mensagens simultâneas e contraditórias através de 2 canais
diferentes: o verbal e o gestual, pode criar uma grande perturbação afectiva no seu filho.
Ex: Eu bato-te porque gosto de ti.
Verbalmente, manifesta ao filho o seu amor e a sua ternura mas os gestos e o tom são de
repulsa e de cólera.
Exemplo de situações semelhantes; numa relação profissional:
1. Diz o chefe de departamento em voz alta e dura: quero ver-vos todos motivados.
Onde está o paradoxo?
2. A partir do dia 1 de Janeiro, a concertação será obrigatória, diz o Chefe a todos os seus
colaboradores.
Onde está o paradoxo?
---
128
Objectivo 25
Conhecer a técnica de reavaliação como estrutura de comunicação motivante
A Reavaliação
Uma das técnicas eficaz de motivação consiste em ajudar a outra pessoa a evoluir, indicando-
lhe elementos positivos da sua experiência.
1° caso:
Um jovem técnico a trabalhar há pouco tempo numa empresa perdeu um negócio com um
cliente, no valor de 10 mil contos. O jovem surge junto do seu chefe muito nervoso e diz:
compreendo que me queira demitir.
O chefe olha para ele e diz:
- Não brinque!. Acabei de gastar 10 mil contos na sua formação.
2º caso:
Luísa é uma jovem funcionária, responsável pelo serviço de informática numa empresa. Ela
está a preparar um novo sistema de informática que vai brevemente apresentar às chefias da
empresa.
Ela está muito receosa porque teme receber críticas.
A sua colega de trabalho, vendo-a tão ansiosa e receosa, diz-lhe:
- Se eles te colocarem questões e te solicitarem depois da intervenção é porque precisam da

tua ajuda. Se eles não fizerem nenhum reparo, nem colocarem nenhuma questão então, sim,
seria porque não estiveram interessados na tua exposição.
Como funciona, nestes dois casos, a motivação?
---
129
Actividade 3
OBJECTIVO: Preencher correctamente a coluna da direita (o que favorece a iniciativa), em

oposição ao que bloqueia a iniciativa.
O que bloqueia a iniciativa / O que favorece a iniciativa
1. Não ter direito a errar. / ______
2. Uma pessoa sabe... outra não sabe / _____
3. Só há uma boa maneira de fazer correctamente: é como faz o chefe. / _____
4. O responsável só se preocupa com "curto prazo". / _____
5. A iniciativa é privilégio do responsável. / _____
6. Não executar mais do que uma função limitada / _____
7. Ensinar a aprender. / _____
8. Condicionamento e conformismo. / _____
Correcção da actividade 2
O que bloqueia a iniciativa
1. Não ter direito a errar
2. Uma pessoa sabe... outra não sabe.
3. Só há uma boa maneira de fazer correctamente: é como faz o chefe.
4. O responsável só se preocupa com o "curto prazo".
5. A iniciativa é privilégio do responsável.
6. Não executar mais do que uma função limitada
7. Ensinar a aprender.
8. Condicionamento e conformismo.
O que favorece a iniciativa
1. Aprende-se com os erros conservando o apoio do superior.

2. Cada um detém uma parte pertinente do saber.
3. O subordinado encontra a sua própria maneira de se realizar.
4. Objectivos ambiciosos e realistas.
5. Todos podem ter iniciativa.
6. Confiar em missões abertas. Estar disponível.
7. Descobrir por si mesmo.
8. Adaptação, inovação e desenvolvimento.
---
130
Actividade 4
Observe o quadro
Escreva na coluna da direita a significação positiva de cada comportamento referido na coluna

da esquerda.
AFIRMAÇÕES
Ex.: Um cliente critica o seu produto
1. Ele esta obstinado.
2. O colaborador não conseguiu um bom contrato.
3. A seguir a uma reunião sindical foi chamado à direcção para denunciar o que se passou no
seu sector.
4. Está furioso porque um acidente parvo o obriga a estar de cama, uma semana.
5. Falhou no exame profissional.
6. O seu filho deu uma queda e ficou um pouco dorido e ferido.
7. Dê um exemplo da sua experiência directa.

REAVALIAÇÃO POSITIVA:
___
---
131
Correcção da actividade 3
REAVALIAÇÃO POSITIVA
Ex. Ele dá a sua opinião acerca do produto.
1. Ele é persistente e vai até ao fim com as suas ideias.
2. Adquiriu uma boa experiência e vai fazer tudo para não cometer erros semelhantes.
3. Vai ter a possibilidade de expôr as suas ideias e falar da situação; boa oportunidade.
4. Vai poder descansar um pouco e reflectir sobre a sua vida.
5. É um bom momento para repensar o seu percurso profissional e possíveis causas de

insucesso.
6. Foi ao médico e mostrou-se forte; vai curar-se e irá evitar situações semelhantes.
7. ...
---
132
Tarefa 7
Visionamento do filme "QUERER É PODER"
Produção: Vídeo Artes
Argumento: Peter Spence
Realização: Patrick Barloro, 1987
Duração: 28'
Ficha de exploração
1. O filme defende ou contesta a seguinte posição: "A liderança não se aprende, nasce-se com
ela"? Justifique.
2. O bom líder é aquele que sabe motivar. Concorda? Porquê?
3. Motivar é:
- dar liberdade às pessoas;
- dar confiança às pessoas.
Comente estas afirmações.
4. Qual o significado da atribuição do valor ao indivíduo e às suas funções?
5. Qual a importância do contexto, para o fenómeno motivacional?
6. O líder deve dar o exemplo. Qual o significado desta expressão?
7. Em que consiste a abordagem positiva do trabalho? Qual a sua relação com a motivação?
8. Aponte alguns factores que poderão aumentar a motivação para o trabalho.
9. Refira a importância do desafio e do elogio na situação de trabalho e do desempenho.

Analise as suas consequências para o indivíduo a quem se dirigem.
10. O líder deve mostrar-se preocupado com os seus subordinados. Assinale as consequências
desta preocupação para as relações interpessoais, na empresa.
11. O líder deve incutir o espírito de equipa. De que modo este fenómeno poderá interferir na
motivação e no desempenho dos indivíduos?
12. Exponha, resumidamente, as principais técnicas de motivação referidas no filme.
---
133
A.
1. F
2. V
3. F
4. V
5. F
6. V
7. F
8. F
9. F
1. Todo o comportamento envolve uma série de actividades com um determinado fim. O

sujeito, quando age, é impulsionado por forças motivacionais. Estas orientam a actividade no
sentido de atingir determinados objectivos, que, de um modo geral, se traduzirão na satisfação
de uma necessidade.
2. F
5. F
4. V
5. F
6. V
7. V
8.
McGregor
Herzberg
McClelland
Maslow
C.
Mobilizar
Determinar
Facilitar
Decidir
Desejar
Motivar-(se)
Persuadir
Entusiasmar
etc.
Dar confiança
Encorajar
Dar confiança
Dinamizar
---
134
BIBLIOGRAFIA
. ATKINSON, J. W., Personality, motivation and action, Nova lorque, P. Publishers, 1983.
. BERGAMINI, C. Whitaker, Motivação (2.' ed.), S. Paulo, Ed. Altlas, 1989.
. BIRCH, D. e VEROFF, J., Motivação, S. Paulo, Herder, 1970.
. CUENDET, Gaston; EMERY, Yves; MANKOBOGO, Fransois, Motiver aujourd'hui, Paris, Ed.
d'Organisation,1986.
. DELAIRE, Guy, Commander ou motiver, Paris, Ed. d'Organisation, 1984.
. GELINIER, Octave, Strategie de l'enterprise et motivation des hommes, Paris, Hommes et

Techniques, 1984.
. HARVEY, O. J., Motivation an social interaction, Nova lorque, Ronald, 1963.
. KAST, F. E.; ROSENZWEIGE, J. C., Organization and Management, International' Student

Edition, McGraw-Hill (4.' ed.), Book Company, 1985.
. LATHAM, G.; LOCKE, E., Goal setting a motivational technique that works in steers or
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. LENS, Willy, The motivation significance of future time perspective, in Psyhologica, n.* 1,
1988, pp. 2746.
. LEVY-LEROYER, Claude, La crise des motivations, Paris, PUF, 1984.
. LIMA, Lauro de Oliveira, Dinâmica de grupo (6.' ed.), Rio de Janeiro, Ed. Vozes, 1979.
. LIMBOS, Edouard, Les barrages personnels dans les rapports humains, Paris, Editions E.S.F.
Enterprise Moderne d'Edition L.T., 1984.
. McCLELLAND, The achieving society, Nova lorque, Van N. Reinhold, 1961.
---
135
. McCLELLAND, D. C.; ATKINSON, J. W., The achievement motive, Nova lorque, Appleton, 1973.
. MITCHELL, T. R.; LARSON, J. R., People in orpanizations (3.' ed.), Sinagura, McGraw-Hill, 1987.
. MURRAY, Motivação e emoção, Rio de Janeiro, Zahar, 1973.
. WEINER, B., Human motivatior, Nova Iorque, Holt, R. e Winston, 1980.
. WEINER, B., An attributional theory of achievement motivation and emotion, in Psychological

Review, 1985, 92, pp. 548-573.
---
136
---
137
Módulo 6
O grupo: domínio privilegiado das relações interpessoais
(fig.)
---
138
Henri Matisse
A Dança (1ª versão)
1909
---
139
Sumário
Finalidades ... 140
Pré-teste ... 141
Objectivo 1 - Definir o grupo ... 145
Objectivo 2 - Caracterizar as relações interpessoais no grupo e o espírito que nele se

desenvolve ... 146
Objectivo 3 - Avaliar o número ideal de membros de um grupo de trabalho ... 148
Objectivo 4 - Avaliar a importância da coesão do grupo ... 149
Objectivo 5 - Enumerar as vantagens que o grupo apresenta ... 152
Objectivo 6 - Enumerar as desvantagens do grupo ... 155
Objectivo 7 - Caracterizar a teoria de campo de Kurt Lewin ... 158
Objectivo 8 - Interpretar a dinâmica do grupo em função da teoria do campo de Kurt Lewin ...
160
Objectivo 9 - Enumerar as consequências da identificação do objectivo do grupo com as

necessidades individuais ... 162
Objectivo 10 - Explicar a importância da ideologia do grupo ... 164

Objectivo 11 - Caracterizar o grupo eficaz e eficiente ... 166
Objectivo 12 - Identificar e caracterizar os métodos de estudo da estrutura e do funcionamento

dos grupos ... 171
Objectivo 13 - Identificar os comportamentos de um bom participante no grupo ... 182
Objectivo 14 - Identificar as barreiras que impedem a comunicação no grupo ... 184
Objectivo 15 - Avaliar a importância da comunicação no grupo ... 186
Objectivo 16 - Identificar e caracterizar os vários comportamentos negativos do indivíduo,

quando inserido no grupo ... 189
Objectivo 17 - Caracterizar o grupo produtivo e maturo ... 192
Actividades de dinâmica de grupo ... 194
---
140
Finalidades
No final deste módulo deverá:
- compreender e avaliar a importância do grupo na dinâmica das relações interpessoais;
- avaliar a importância do grupo para o crescimento e o equilíbrio individual nos planos, socio-
afectivo e intelectual;
- avaliar a importância do grupo para o desenvolvimento social e organizacional;
- reflectir sobre o tipo de participação que o caracteriza, como membro do grupo;

- melhorar a sua participação grupal.
---
141
ANTES DE INICIAR A LEITURA DESTE MÓDULO, LEIA OS OBJECTIVOS ESPECíFICOS. SE

CONSIDERA QUE JÁ OS DOMINA, ENTÃO FAÇA ESTE PRÉ-TESTE E COMPARE AS SUAS
RESPOSTAS COM AS QUE SE ENCONTRAM NO FINAL DO MÓDULO. SE TEM DIFICULDADE EM
REALIZÁ-LO, PASSE Á LEITURA DO MÓDULO, CONTROLANDO PROGRESSIVAMENTE A SUA
APRENDIZAGEM ATRAVÉS DA REALIZAÇÃO DOS QUESTIONÁRIOS.
Pré-teste
Assinale com um X as afirmações verdadeiras.
1. O grupo é:
a) Um conjunto de pessoas. __
b) Um conjunto de pessoas com objectivos. __
c) Um conjunto de pessoas com objectivos comuns e que interagem entre si. __
2. As relações interpessoais positivas no seio do grupo são:
a) de confiança; __
b) de rivalidade; __
c) de competição; __
d) de cooperação. __
3.
a) O desempenho do indivíduo, no grupo, diminui, com o sucesso do grupo. __
b) O bom desempenho de um indivíduo é propício ao bom desempenho dos restantes

membros do grupo. __
c) O bom desempenho individual provoca a rivalidade no grupo. __
---
142
4.
a) Um grupo de 2 elementos que não se conhecem bem, é eficaz na resolução de problemas.

__
b) Um grupo de 6 elementos é o mais produtivo na procura de soluções complexas e

abstractas. __
c) A heterogeneidade do grupo prejudica a sua produtividade, quando os seus objectivos são

exigentes e requerem soluções inovadoras. __
5. O grupo é coeso porque:
a) não necessita que os seus membros se conheçam. __
b) as pessoas sentem atracção entre si. __
c) as pessoas não se deixam influenciar mutuamente. __
6.
a) As decisões individuais são sempre mais arriscadas que as decisões do grupo. __
b) A difusão da responsabilidade explica o grande risco que o grupo assume. __
c) As decisões do grupo são mais pobres que as decisões individuais. __
7.
a) O grupo, quanto mais se sobrevaloriza, mais eficaz é. __
b) Um grupo que menospreze os outros grupos, é eficaz __
c) O grupo tem que estar permanentemente a actualizar-se e a informar-se para enriquecer as

suas decisões. __
8. O pai da dinâmica de grupo foi:
a) Comte. __
b) Watson. __
c) Kurt Lewin. __
9. A dinâmica do grupo supõe:
a) Que o grupo tem um espaço de vida que é o mesmo, ao longo da sua existência. __
b) Que o que interessa para o seu estudo é a eficácia e a produtividade do grupo. __
c) Que o grupo se altera em função de modificações operadas nos seus elementos ou no meio
ambiente. __
---
143
10. o indivíduo integra-se no grupo para:
a) Reduzir o seu estado de tensão, decorrente da necessidade de realizar a tarefa. __
b) Realizar a tarefa sozinho. __
c) Nele participar independentemente de conhecer, ou não, os seus objectivos. __
11. A ideologia do grupo:
a) É independente dos seus objectivos. __
b) Cria divergências entre os seus elementos. __
c) Elimina, ou reduz a dissonância cognitiva. __
12. O grupo eficiente é aquele:
a) Que é muito produtivo. __
b) Cujos elementos obtêm um elevado grau de satisfação e atingem os objectivos propostos

pelo grupo. __
c) Onde não há conflitos entre os indivíduos. __
13.
a) Existem vários métodos para estudar a dinâmica do grupo. __
b) É impossível estudar a dinâmica do grupo. __
c) Há um só método para estudar a dinâmica do grupo. __
14. Bales introduziu:
a) O método de observação dos grupos. __
b) O sociodrama. __
c) O método de auto-descrição. __
15. método sociométrico:
a) Foi criado por Kurt Lewin. __
b) Tem por base a observação dos grupos. __
c) Tem por base a auto-descrição dos indivíduos, do grupo. __

16. O resultado do sociograma:
a) Serve para reformular e ajudar o grupo. __
b) Deve ser divulgado. __
c) É válido durante toda a vida do grupo. __
17. O participante do grupo deve:
a) Empenhar-se em fazer valer a sua ideia, independentemente da ideia dos outros. __
b) Possibilitar a intervenção e participação de todos os membros. __
c) Escutar somente as pessoas que ele acha que são válidas, no grupo. __
---
144
18.
a) As diferenças entre os elementos do grupo podem dificultar a comunicação. __
b) Os juízos de valor e os preconceitos facilitam a comunicação no grupo. __
c) O ponto de vista dos outros deve ser sempre posto em causa. __
19.
a) A produtividade do grupo não depende da comunicação entre os seus membros. __
b) Deve-se falar do mesmo modo, para todas as pessoas do grupo, apesar das suas diferenças.
__
c) A dificuldade de comunicação, no grupo, pode criar tensões e gerar agressividade. __
20. Identifique os comportamentos de cada um dos indivíduos, assumidos no grupo:
a) João nunca dá a sua opinião, está sempre alheio e desinteressado.
b) Aldo, sempre que pode, conta situações que ele diz que viveu, mas que são, unicamente,
fruto da sua imaginação.
c) A Hélia está constantemente a afirmar que os outros são uns incompetentes e disfarçados de
sabichões.
d) Geraldo emite a mesma opinião daquele que, no momento é, o mais apreciado pelo grupo;
parece não ter opinião própria.
e) A Fátima, quando é criticada pelo que diz, defende-se, dizendo que a sua ideia foi defendida
pelo seu chefe, na reunião anterior.
f) O Frederico não colabora nas soluções difíceis, parece que só se quer divertir e fazer rir os
outros.
g) Sempre que o grupo quer tratar do problema da tecnologia, o Valério desvia a discussão
para um assunto, no qual se sente mais à vontade para falar.
h) A Justina está constantemente a justificar e a procurar razões para o que diz e faz.
i) Dário, é muito mesquinho, repara nos mais pequenos pormenores do funcionamento do

grupo e insiste na sua apreciação.
---
145
Objectivo 1
Definir o grupo
O grupo é um conjunto limitado de pessoas, unidas por objectivos e características comuns que
desenvolvem múltiplas interacções entre si.
O grupo humano tem:
. uma estrutura;
. durabilidade no tempo;
. uma certa coesão;
. um conjunto de normas.
Em face desta definição podemos concluir que, na presença de um conjunto de pessoas, nem
sempre se pode chamar um grupo.
Um grupo de pessoas que esperam o autocarro não formam propriamente UM GRUPO porque,
apesar de terem um objectivo comum (apanhar o autocarro), não estabelecem relações entre
si.
As pessoas que se encontram numa festa podem comunicar entre si e estabelecer relações,
mas não formam um grupo porque a sua relação é momentânea e não tem um carácter de
permanência.
O GRUPO é muito mais do que a soma de todos os indivíduos que o compõem. No seio do
grupo, as pessoas desenvolvem a sua estrutura pessoal através da troca de ideias e do diálogo.
O grupo pensa e age de modo diferente de qualquer um dos seus elementos considerados
individualmente. Cria-se uma consciência colectiva que não é igual à soma das consciências
individuais.
O facto do grupo se constituir com determinados objectivos gera, entre os que o compõem,
um fenómeno de interacção que faz com que eles se influenciem reciprocamente.
Porém, a homogeneidade do grupo, não deverá anular a heterogeneidade daqueles que o

compõem.
---
146
Objectivo 2
Caracterizar as relações interpessoais no grupo e o espírito que nele se desenvolve
Os membros do grupo, quando se propõem realizar uma tarefa comum, apresentam uma certa
coesão que os força a agir na consecução dos objectivos mantendo-os unidos, isto é, coesos.
Uma das condições básicas para que os membros do grupo cooperem é a CONFIANÇA que se
deverá desenvolver entre eles. Várias experiências (Loomis, 1967) mostraram que, quando os
parceiros de um jogo não se vêm nem se conhecem, tendem a aumentar a sua rivalidade.
O paradigma que serviu de estudo a este problema da cooperação, competição e rivalidade foi
uma velha história grega conhecida pelo "DILEMA DO PRISIONEIRO".
A história conta que, dois prisioneiros, estavam presos em duas alas diferentes de um castelo, e
ambos recebem a informação de que nessa noite podem fugir.
Cada um recebe a chave de uma cavalariça, encontrando-se em cada uma delas, um cavalo
velho. Porém, foram informados que se os dois se dirigissem para uma outra cavalariça, com as
duas chaves, poderiam abrir a porta onde se encontrariam dois cavalos novos e fogosos.
O problema consiste em saber se cada um tem a confiança suficiente no outro, para se dirigir
para essa cavalariça.
Trata-se de um DILEMA porque, ou os dois confiam um no outro e poderão fugir sem

problemas, ou cada um pensa em si e corre o risco de ir buscar o cavalo velho, mesmo sabendo
que este não os poderá levar para longe. Se confiarem um no outro, poderão fugir os dois com
os cavalos novos e fogosos.
Estes prisioneiros dificilmente confiariam um no outro porque não se conhecendo, não
desenvolveram qualquer experiência interactiva.
. Nos grupos, onde a cooperação é elevada, as pessoas sentem-se motivadas pelo trabalho
produzido e mantêm um alto nível de frequência de comportamentos que as levam à solução
dos problemas.
. Quando o comportamento individual é importante para o sucesso do grupo (contribuindo

com uma ideia ou uma solução para o problema) o indivíduo sente-se apoiado e aprovado
pelos restantes membros do grupo. Tal facto tende a aumentar o seu desempenho.
---
147
. O bom contributo de um membro do grupo conduz os restantes, a reforçarem ainda nais o

seu desempenho.
. A competição não anula a cooperação no seio do grupo. Pelo contrário esta, quando não é
exagerada, mas sim moderada, satisfaz os participantes do grupo e aumenta o seu
desempenho. De um modo geral, a competição aumenta a interacção e o dinamismo do
próprio grupo.
No grupo, podemos distinguir os comportamentos relacionados com a TAREFA e os

comportamentos relacionados com a MANUTENÇÃO.
O grupo existe em função da necessidade de se executar uma tarefa comum e da necessidade

de se manter coeso em unidade de trabalho.
Cada membro do grupo tem uma função, ou seja, desenvolve determinado papel
relativamente à tarefa a realizar.
O COMPORTAMENTO DE TAREFA diz respeito a algo que se pretende realizar - planificar uma
reunião, resolver um problema, construir uma empresa, etc. O grupo procura realizar essa
tarefa e, enquanto isso não acontece, os seus membros estão tensos e ansiosos.
O COMPORTAMENTO DE MANUTENÇÃO do grupo resulta da necessidade de se desenvolver e

manter relações de trabalho satisfatórias, que facilitem a realização da tarefa. A manutenção
refere-se ao modo como as pessoas se relacionam entre si enquanto trabalham.
(fig.)
- Muito bem, continua.
---
148
Objectivo 3
Avaliar o número ideal de membros de um grupo de trabalho
Num grupo, o grau de satisfação dos seus membros diminui à medida que aumenta o número
de participantes, porque estes têm menos probabilidades de se expressarem e de
apresentarem os seus pontos de vista.
O elevado número de elementos, no grupo, aumenta os problemas interpessoais, diminui a

unidade da acção e a realização da tarefa.
A partir de um certo número, a produtividade do grupo é inversa ao número dos seus

participantes.
Um grupo de dois elementos é eficaz quando, entre eles, existe uma certa intimidade, isto é,
cada um conhece o outro de forma aprofundada. O seu trabalho é eficaz na procura de ideias
ou soluções quando entre os dois existe uma grande amizade e confiança recíproca.
Um grupo de três elementos é útil e produtivo quando é necessário resolver problemas

precisos e, de certo modo, definidos (Anzieu, 1964). Quando se trata de tomar decisões, o
grupo de três é menos produtivo do que um grupo de 5 ou 6 elementos.
O grupo de 5 ou 6 elementos, parece ser, segundo as experiências, o mais produtivo e o mais

rico em interacções. Neste caso, é possível a divisão de trabalho e todos poderão intervir e
expressar-se o mais possível, sem que se perca a visão de conjunto e o objectivo do grupo.
Os grupos com mais de 6 elementos perdem a sua unidade quer no plano da amizade, quer no
plano das relações interpessoais, quer na cooperação, quer no plano da acção.
Os elementos do grupo não têm necessariamente que ter estruturas pessoais semelhantes,
para serem funcionais. Porém, a cooperação é dificultada, se pertencerem a culturas ou grupos
sociais muito diferentes. O fundamental para o grupo é a confiança interpessoal e a motivação
para a realização de uma tarefa comum.
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149
Objectivo 4
Avaliar a importância da coesão do grupo

Festinger (1950) define o conceito de coesão de grupo como "o resultante de todas as forças
que actuam sobre os membros para que permaneçam no grupo".
Contudo, o conceito de coesão não poderá ser analisado sem o de atracção interpessoal.
As pessoas que constituem o grupo, devem sentir alguma atracção entre si, mantendo uma
boa relação. Deste modo, as pessoas partilham algo de comum, partilham uma determinada
IDENTIDADE.
É pelo facto das pessoas cooperarem, e apresentarem atitudes semelhantes, que se tornam
coesas, existindo entre elas, atracção interpessoal.
Em resumo, podemos afirmar que os elementos do grupo são coesos porque:
. existe uma interdependência entre si, trabalham em conjunto para um objectivo comum e
este é conseguido com o trabalho de todos;
. existe alguma semelhança entre os membros do grupo, o que faz com que eles executem as
actividades do grupo;
. existe oportunidade de todos participarem nas decisões.
O grupo apresenta tanto mais sucesso, quanto mais coeso for.
A coesão do grupo permite, de um modo geral:
. que os membros do grupo permaneçam juntos;
. que os membros do grupo confiem e sejam leais;
. que os seus membros se sintam seguros;
. que os seus membros se deixem influenciar pelo grupo;
. que aumente significativamente a satisfação dos seus membros, à medida que o trabalho se
desenvolve;
. que a interacção entre os seus membros se intensifique.
Um grupo coeso é fundamental para as decisões de rotina. Porém, pensa-se que, quando é
necessário criar novas ideias para resolver situações ou novos problemas, o grupo coeso pode
apresentar algumas dificuldades.
---
150
Neste caso, as pessoas manifestam atitudes semelhantes, desenvolvendo o que se chama o
pensamento de grupo. Elas pensam que são impenetráveis e invulneráveis e, qualquer ideia
que se introduza, contra esse pensamento, não é bem aceite.
Os grupos coesos apresentam menos discordância entre os seus membros. Tal facto pode
trazer vantagens e desvantagens para o desenvolvimento do grupo.
O grupo coeso, não aceita facilmente as críticas aos seus membros, quer elas venham do
interior, quer do exterior do grupo. As visões alternativas nem sempre são bem aceites.
(fig.)
À medida que aumenta a coesão do grupo, reforça-se o pensamento do grupo e cada vez mais
são repelidas as opiniões e pensamentos divergentes.
A coesão do grupo pode ser mensurável, avaliando até que ponto cada um dos membros do
grupo se identifica com os restantes.
O grau de envolvimento do indivíduo com as actividades do grupo e os seus membros, pode

constituir a medida da coesão.
Nos grupos coesos, a avaliação que cada membro faz dos outros elementos é mais positiva e
favorável do que a avaliação feita em grupos pouco coesos.
O grupo é tanto mais coeso quanto maiores forem as recompensas e as satisfações que o
grupo oferece aos seus membros.
---
151
TEXTO
"A coesão do grupo é determinada pela força dos laços que ligam os elementos individuais
num todo unificado."
Os factores que conduzem à coesão do grupo são:
A PROXIMIDADE FÍSICA: As pessoas que trabalham juntas ou que passam muito tempo juntas,
têm mais tendência para a coesão.
TRABALHO IGUAL ou semelhante: As pessoas que fazem trabalhos semelhantes defrontam-se

com os mesmos problemas e podem entreajudar-se, o que é uma forma de tornar o grupo
coeso.
A HOMOGENEIDADE: A coesão do grupo é tanto maior quanto mais forem as características
comuns dos seus membros, tais como a raça, a idade, o "status" social, as atitudes ou os
valores.
A coesão é tanto maior quanto maior for a comunicação entre os membros do grupo.
"A coesão - a atracção magnética dos membros para com o centro invisível do grupo - aumenta
se o facto de fazerem parte dele for, de alguma forma, proveitoso para os indivíduos. Estudos
realizados confirmam que há maior probabilidade de que os membros se sintam atraídos para
o grupo, se este tiver um bom registo de êxitos no passado no que respeita à competição com
os outros. (...)"
A coesão do grupo é uma arma de dois gumes. Vejamos alguns prós e contras dos grupos
coesos:
VANTAGENS
. Maior cooperação.
. Comunicação mais ampla e mais fácil.
. Aumento da resistência à frustração.
. Reduzida rotatividade da força de trabalho.
. Menor absentismo.
. Baixa tolerância para com os preguiçosos.
DESVANTAGENS
. Vida mais fácil para quem entra de novo.
. Restringe a abertura a novas ideias.
. Resiste a mudanças no que respeita às práticas existentes.
. Os outros grupos vêem-no como sendo de trato dificil, reduzindo assim a possibilidade de
cooperação intergrupal.
ADIR, John, A gestão eficiente de uma equipa, Lisboa, Europa-América, 1988, p. 34
---
152
Objectivo 5
Enumerar as vantagens que o grupo apresenta
1. Tomada de decisão de maior risco
Durante algum tempo, pensou-se que o indivíduo tomava decisões que envolviam maior risco,
do que as decisões tomadas em grupo. Porém, muitas experiências (Kogan e Wallach, 1967)
demonstraram o contrário. Os grupos tomam decisões que envolvem maior risco do que as
pessoas tomam individualmente.
Como se explica este fenómeno?
Uma das explicações possíveis reside no fenómeno da DIFUSÃO DA RESPONSABILIDADE.

Quando a decisão do grupo é muito arriscada, em caso de falhar, nenhum dos indivíduos do
grupo se considera, individualmente, responsável pelo acontecimento.
Caso a decisão tomada pelo grupo, tenha sucesso, o mérito é, quase sempre, assumido por
todos em conjunto e, por cada um em particular. Ou seja, o benefício que o sucesso da tomada
de decisão traz para os indivíduos é muito superior àquilo que os poderá afectar
individualmente, em caso do fracasso da tomada de decisão.
Como afirma Brown (1965), em muitas sociedades, o risco é valorizado porque se apresenta
como sinal de audácia e de coragem, o que, em caso de sucesso, traz muitos benefícios,
pessoais para os componentes do grupo.
2. Maior rapidez e eficácia na concretização dos objectivos
Os indivíduos que constituem um grupo têm determinados objectivos a atingir que podem ser
designados como os objectivos do grupo. Estes objectivos, devem coincidir com os de cada
elemento que integra o grupo, considerados na sua individualidade.
Através do grupo, cada indivíduo atinge muito mais rapidamente o seu objectivo porque os
esforços de muitos e a diferenciação de papéis facilita o desempenho e aumenta a
produtividade, reduzindo, significativamente, o tempo da sua realização.
3. Enriquecimento das decisões
As decisões tomadas em grupo tendem a ser muito mais ricas e ajustadas aos objectivos do
que as decisões tomadas individualmente. Aquelas, pressupõem o empenhamento e a
intervenção de vários sujeitos que se enriquecem pela sua diferença. A variedade de ideias e
sugestões que os membros do grupo apresentam são cada vez mais enriquecidas, o que
permite a progressão, a variedade e a validade das decisões.
---
153
4. Divisão de tarefas
Uma das vantagens do grupo é o facto de vários sujeitos poderem intervir numa tarefa comum,
cada um contribuindo com as suas habilidades, capacidades e aptidões.
Cada um pode maximizar o seu potencial não só em proveito próprio, mas também dos outros.
Simultaneamente, pode aproveitar e beneficiar das tarefas realizadas pelos restantes
elementos do grupo. A divisão de tarefas aumenta a cooperação e o respeito de cada um, pelo
trabalho do outro.
A divisão de tarefas exige a diferenciação de papéis dos diferentes membros do grupo, o que,
consequentemente, cria expectativas mútuas e condiciona a comunicação no seu interior.
5. Criação de laços de amizade
Esta é, sem dúvida, outra das vantagens do grupo. Este apresenta, por um lado, a dimensão da
produtividade e, por outro, a dimensão do relacionamento interpessoal. O grupo é tanto mais
coeso e produtivo, quanto maior for a amizade e a confiança entre os membros.
Normalmente, os grupos produtivos estendem a sua actividade, a outras áreas, como seja o
lazer e o divertimento. As pessoas que interagem no grupo aumentam a sua capacidade de
comunicação e dão-se a conhecer aos outros, o que permite a criação de laços de amizade e de
interajuda.
Quando o indivíduo precisa de apoio, é ao grupo que, normalmente, recorre.
No grupo, o sujeito conhece a imagem que os outros têm de si, assim como o que pensam em
relação a si próprio; no grupo, o indivíduo sente satisfeita a sua necessidade de simpatia e de
consideração por parte dos outros. O sujeito sabe que, no grupo, entre pessoas que o
conhecem, a sua individualidade é respeitada porque ele é um elemento importante e
necessário para o todo que é o grupo.
6. Segurança
O sujeito, quando integrado no grupo, conhece o pensamento do grupo e, quase sempre,

assume esse pensamento como seu. As ideias, valores e atitudes expressas ou defendidas pelo
grupo tendem a ser expressas por cada um dos seus elementos, sem que temam as reacções
do público. O facto de saberem que mais alguém comunga dessas ideias e desses valores, dá-
lhes segurança e força para os manifestar.
Defender algo que se assume individualmente é muito mais difícil e perigoso, em termos de
integridade social e pessoal, do que defender algo que é defendido por um grupo. Reagir
contra si, é o mesmo que reagir contra o grupo. O indivíduo não tem que se defender sozinho,
em qualquer circunstância em que expresse a opinião do grupo porque este, sendo coeso, o
defende e apoia.
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154
7. Poder e influência face ao exterior
Todo o grupo sofre a influência social da comunidade onde se insere. Existe, pois, uma
dinâmica externa ao grupo, ao qual este não pode ser alheio. O grupo pode interferir
positivamente na realidade social, ou pelo contrário pode ser por ela condenado.
À medida que o grupo for apresentando ideias inovadoras e mostrar a força por elas exercida,
na sociedade, os seus elementos passam a ser respeitados em função da imagem e do impacto
do grupo, no meio onde se insere. A força do grupo é medida pela força da sua intervenção na
sociedade. À medida que o poder do grupo se fizer notar, a sua influência aumenta
significativamente.
Por vezes, o grupo responde a uma série de problemas e questões a que a sociedade civil ou o
poder (político) não conseguiu corresponder.
Em algumas organizações, o grupo intervém como factor de combate à resistência e à

mudança. Dada a sua força e influência, é possível alterar atitudes e valores no seio da
empresa e criar uma dinâmica de inovação e empenhamento do pessoal.
---
155
Objectivo 6
Enumerar as desvantagens do grupo
De um modo geral, poderemos considerar que, as vantagens de funcionamento do grupo

podem, pontualmente e de acordo com a perspectiva em que são abordadas, transformar-se
em desvantagens.
1. Tomadas de decisão empobrecidas
Muitas vezes, as decisões são tomadas, tendo em vista os interesses da maioria dos elementos
do grupo. Neste caso, interessa mais uma decisão de consenso do que uma decisão mais válida
e correcta, mas que não interessa à totalidade do grupo.
2. Pensamento de grupo
É frequente, em grupos com alguma história de sucesso, que os seus elementos se

supervalorizem, dada a estima e a consideração por parte do meio onde estão inseridos.
Por vezes, os indivíduos assumem comportamentos que conduzem a tomadas de decisão

ineficazes. Pensando que são os melhores no campo de tomadas de decisão ou na busca de
soluções, menosprezam os grupos concorrentes, rejeitam toda a informação divergente,
recusando-se a consultar informação técnica.
Deste modo, o grupo pode tornar-se ineficaz, na consecução dos seus objectivos.
O pensamento de grupo só não será factor de ineficácia e perigoso para o seu funcionamento,
se os seus elementos estiverem em permanente comunicação consigo próprios e com o
exterior, de modo a assimilar o máximo de informação, que permita o enriquecimento das suas
tomadas de decisão.
3. Transformação do eu em nós
O grupo poderá condicionar alguma perda de liberdade de acção dos sujeitos que o compõem.
À medida que o grupo se desenvolve e estrutura, criam-se certas expectativas mútuas entre os
seus membros que obrigam à representação de determinados papéis, em favor da coesão e do
conformismo que, muitas vezes, se torna útil para o funcionamento do grupo.
A coesão do grupo, apesar de possibilitar a transposição de uma resposta unitária para o

exterior do grupo, pode ter como consequência o aniquilar das próprias pessoas e a sua
submissão ao NÓS, que é o grupo.
---
156
Questionário 1
1. O que é um grupo?
2. Qual o contributo do grupo para as relações interpessoais?

3. Qual a importância da história do "Dilema do Prisioneiro", para as relações interpessoais?
4. Se quisesse resolver um problema com um grau de dificuldade e de abstracção elevado,

quantas pessoas escolheria para o grupo?
5. O que significa a expressão "grupo coeso"?
6. Quais são as vantagens que o grupo apresenta, para os seus elementos?
7. Enumere as desvantagens do grupo?
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157
Respostas ao questionário
1. O grupo é um conjunto de pessoas com um objectivo comum, que desenvolvem múltiplas

interacções entre si e que tendem para a coesão.
2. No grupo desenvolve-se a cooperação e a confiança entre os seus membros.
As pessoas conhecem-se cada vez melhor, o que permite o desenvolvimento da experiência

interactiva.
Todos contribuem, com o seu desempenho, de modo a atingir o objectivo comum proposto.
Todos se empenham na resolução dos problemas, o que produz satisfação pessoal e reforça a
coesão e a interacção.
3. Quando as pessoas não se conhecem, é muito pequena a probabilidade de cooperarem e

confiarem entre si.
4. As experiências mostram que, nestas circunstâncias, o número ideal é de cinco ou seis

porque, dada a diversidade e heterogeneidade de aptidões, conhecimentos e habilidades, mais
facilmente se resolveria um problema complexo e exigente.
5. A expressão "grupo coeso" significa que os elementos do grupo mantêm uma boa relação
entre si, sentem-se atraídos mutuamente e partilham uma determinada identidade. Eles
cooperam, entre si, têm atitudes semelhantes e a probabilidade de existirem discordância e
divergências, é mínima.
6.
6.1. Tomada de decisões mais arriscadas, o que, em caso de sucesso, beneficia

significativamente os seus participantes.
6.2. Maior rapidez e eficácia na concretização dos objectivos.

6.3. Enriquecimento das decisões.
6.4. Divisão de tarefas.
6.5. Criação de laços de amizade.
6.6. Segurança pessoal.
6.7. Poder e influência face ao exterior.
7.
7.1. Tomadas de decisão empobrecidas, quando são tomadas por consenso.
7.2. Criação de um pensamento de grupo, o que poderá limitar a procura de informações e de

novos comportamentos e atitudes.
7.3. Transformação do EU em NÓS, devido à criação de expectativas mais ou menos rígidas,

que conduzem ao conformismo e impedem a inovação e a liberdade de criar.
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158
Objectivo 7
Caracterizar a teoria de campo de Kurt Lewin
Kurt Lewin nasceu na Prússia em 1890, frequentou as universidades de Freiburg, Munique e

Berlim, tendo-se doutorado em 1914. Cumpriu o serviço militar durante cinco anos, esteve em
Berlim até 1932, tendo depois ido para os Estados Unidos da América na sequência da
ascensão do nazismo na Alemanha.
Foi professor nas universidades de Stanford e de Cornell. Em 1935 foi, como professor de
Psicologia Infantil, para o Departamento de Bem-Estar Infantil da Universidade de Iowa. Em
1944 foi para o Instituto de Tecnologia de Massachussettes como Director do Centro de
Pesquisa de Dinâmica de Grupo. Estava a começar a sua brilhante carreira nesta área,
desenvolveu mesmo uma série de estudos nesse domínio, quando, em 1947, a morte o
surpreendeu.
Lewin desenvolveu a teoria do CAMPO PSICOLÓGICO OU ESPAÇO VITAL.
Define espaço psicológico como sendo a totalidade dos factores psicológicos que afectam um
indivíduo num determinado momento da sua vida.
Esse espaço psicológico foi conceptualizado de acordo com uma topologia geométrica, ou seja,
uma topologia em que as relações espaciais são representadas de uma forma não métrica.
Na figura que se segue, o campo psicológico do indivíduo é constituído pela família, pela
escola, pelos amigos e pelo trabalho.
ESPAÇO DE VIDA
(fig.)
F - Família
A - Amigos
E - Escola
P - Profissão
---
159
O comportamento do indivíduo depende das mudanças que ocorrem nesse campo, no seu
espaço de vida, num determinado momento da sua existência.
Quando, por exemplo, num determinado momento, o indivíduo tem um problema muito sério
no domínio profissional, o seu campo muda completamente de configuração. Há um
alargamento do campo nessa área e uma restrição das outras áreas. É o domínio profissional
que é predominante no espaço de vida do indivíduo, que ocupa todo o seu EU, naquele
momento.
ESPAÇO DE VIDA
(fig.)
P - Profissional
Verificamos, pois, que o espaço de vida do sujeito varia topologicamente ao longo da sua
existência.
Kurt Lewin propõe um esquema interpretativo semelhante, para o estudo da dinâmica do

grupo.
(fig.)
A preocupação numa determinada área, altera os "espaços de vida"

---
160
Objectivo 8
Interpretar a dinâmica do grupo em função da teoria do campo de Kurt Lewin
O que significa a expressão, DINÂMICA DE GRUPO?
Esta expressão apareceu pela primeira vez em 1944 num artigo publicado por Kurt Lewin.
A partir da década de 30, muitos psicólogos e sociólogos começaram a estudar cientificamente

o grupo.
A dinâmica de grupo consiste no estudo das interacções entre os diferentes membros do

grupo, tendo em consideração:
. a participação dos membros nas decisões e soluções dos problemas;
. a natureza dos grupos: sua constituição, estrutura, funcionamento e razão de ser (objectivos);
. a interdependência entre os membros do grupo (atracção, rejeição);
. a coesão do grupo;
. a pressão social exercida sobre o grupo;
. a capacidade de resistência à mudança, do grupo;
. os processos de liderança, no grupo.
De um modo geral, a Psicologia, ao estudar os grupos, interessa-se pelo comportamento dos

indivíduos na sua relação e actuação interpessoal.
De acordo com a teoria de campo de Lewin, o grupo, tal como o indivíduo, possui um ESPAÇO
DE VIDA.
O espaço de vida de um grupo é composto pelos seus elementos e pelo meio onde o grupo se
insere, naquele determinado momento.
A análise de vida do grupo pressupõe:
. a representação do grupo (os seus elementos);
. o campo social ou o ambiente do grupo.

O espaço de vida do grupo inclui todos os factos que, num determinado momento, são
importantes para o grupo e exclui aqueles que o não são, naquele mesmo momento.
---
161
Lewin considera que qualquer modificação no campo de vida do grupo, um problema que
afectou significativamente o grupo, ou a mudança de algum dos elementos, opera
transformações significativas na sua dinâmica.
Lewin refere como características fundamentais do grupo:
1. EXISTÊNCIA
2. INTERDEPENDÊNCIA
3. CONTEMPORANEIDADE
O grupo existe, quando possui dois ou mais indivíduos que se encontram face a face,
interessados em realizar objectivos em comum.
A interdependência significa que os vários membros do grupo são diferentes entre si e é

exactamente por isso, porque são diferentes, que dependem uns dos outros. Desempenham
papéis diversificados e rentabilizam as suas diferenças a favor de um objectivo comum, o que
cada um, "per si", não conseguiria.
A contemporaneidade refere-se ao facto de serem os acontecimentos do momento, aqueles

que acontecem naquele tempo específico, que determinam a vida do grupo.
A DINÂMICA DO GRUPO interessa-se, como já foi afirmado, pela relação entre o indivíduo e o
grupo, mais especificamente, pelo tipo e grau de influência que um exerce sobre o outro.
Se o indivíduo pertencer a vários grupos, aquele que exerce mais influência sobre ele, é aquele
que é mais determinante num momento específico da sua vida.
O grupo, tal como o indivíduo, para sobreviver não pode parar de mudar.
O CAMPO SOCIAL é formado pelo grupo e pelo ambiente onde ele se insere. A vida do grupo
não pode ser analisada sem o ambiente e, por outro lado, o ambiente não pode ser analisado
sem se ter em conta a influência nele exercida, pelo grupo.
---
162
Objectivo 9
Enumerar as consequências da identificação do objectivo do grupo com as necessidades

individuais
1. De um modo geral, poderá afirmar-se que o indivíduo se integra num grupo quando acredita
que os objectivos do grupo, para o qual irá dar a sua contribuição, satisfará igualmente as suas
necessidades pessoais.
Qualquer que seja o objectivo individual e a força motivacional que impele o indivíduo para o
grupo, ele deve sempre tirar algum proveito, pelo facto de nele estar integrado, nem que seja,
tão somente, o prestígio que decorre dessa pertença.
Zeigarnik (1927), na sequência das investigações de Lewin, verificou que:
. Quando o sujeito tem uma tarefa para resolver, desenvolve-se nele um estado de tensão.
. Quando uma pessoa tem uma série de tarefas para realizar e completa apenas algumas, estas
serão mais facilmente esquecidas do que aquelas que não completou.
. Quando a tensão não desaparece, o que acontece quando o sujeito não realiza a tarefa, a
probabilidade de recordar o nome da tarefa é muito maior, do que se a executar com êxito.
. Parece que a memória é activada pelo estado de tensão em que o sujeito se encontra.
Estudos posteriores (Lewis e Franklin, 1944) verificaram que, quando as tarefas de um

indivíduo eram realizadas por um colaborador, o estado de tensão desaparecia, como se fosse
ele próprio que as tivesse realizado.
Isto significa que o facto da tarefa ser realizada ou simplesmente completada por outra pessoa
reduz, no sujeito, o nível de tensão ligado à tarefa.
Então, quando se trata da consecução dos objectivos do grupo, não interessa tanto quem
realizou a tarefa, mas simplesmente que ela foi realizada.
Horwitz, através das suas experiências em grupos que, ora completavam, ora não completavam
tarefas, verificou que, quando o objectivo do grupo é completar uma tarefa, cria-se no
indivíduo uma tensão que leva o grupo a atingir o objectivo e que essa tensão permanece em
todos os indivíduos até à sua realização.
---
163
2. O indivíduo integra-se num grupo e contribui, de forma produtiva, se perceber o significado
dos objectivos do grupo, isto é, se estes forem claramente percebidos como identificáveis com
as suas necessidades.
Numa empresa ou instituição, a produtividade é tanto maior quanto mais o trabalho que o
grupo se propõe realizar, se identificar com os interesses e os desejos das pessoas que
compõem o grupo.
Roven e Reitsema (1957) verificaram que, quando o objectivo é claramente exposto ao grupo e
lhes é dado conhecimento do produto final das suas tarefas, o grupo, sabendo o contributo
que o trabalho de cada um dá para o objectivo final, tem altos níveis de produtividade.
3. Num grupo coeso, ou seja, num grupo em que os membros se atraem entre si, estes tendem
a aceitar melhor os objectivos do grupo. Os grupos coesos apresentam uma taxa mais elevada
de produtividade.
4. Um indivíduo aceita tanto melhor os objectivos do grupo quanto mais elevada for a sua
expectativa de êxito na tarefa. Se o indivíduo se apercebe que o grupo é incapaz de atingir com
êxito os seus objectivos, poderá abandoná-lo, caso não esteja interessado em contribuir para a
mudança no seio do próprio grupo.
5. O grupo é muito importante para o indivíduo. Quando a sua participação no grupo não está
bem definida ou não é bem aceite o seu comportamento torna-se instável.
6. O grupo, sendo considerado um instrumento através do qual os indivíduos satisfazem as

suas necessidades pessoais, permite que, através dele, estes melhorem as suas relações
profissionais, sociais ou familiares.
7. A segurança e o prestígio do indivíduo aumentam ou diminuem na mesma relação ou

proporção do que acontece no grupo.
Em conclusão, poderíamos afirmar que apesar dos objectivos do grupo se aproximarem o mais
possível dos objectivos do indivíduo, não se torna estritamente necessário que coincidam.
Porém, essa divergência não pode ultrapassar determinados limites, para além dos quais o
rompimento com o grupo é inevitável.
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164
Objectivo 10
Explicar a importância da ideologia do grupo
À medida que o grupo se estrutura e desenvolve, os seus membros vão criando uma
IDEOLOGIA que pode ser definida como o conjunto de CRENÇAS, NORMAS e VALORES, comuns
ao grupo.
É a ideologia do grupo que determina os seus objectivos e orienta a acção para novos
objectivos.
A existência da ideologia tende a eliminar as divergências individuais, a exercer a influência do

grupo sobre o indivíduo e a ligar o indivíduo ao grupo.
O grupo comunga das mesmas crenças e o indivíduo integra-se num ou noutro grupo,
consoante o grau de concordância das suas crenças com as do grupo.
As crenças unem os sujeitos em relação às ideias e aos conhecimentos fundamentais para a

continuidade do objectivo do grupo.
Outro elemento componente da ideologia são os valores. Os valores referem-se à qualidade,

boa ou má, desejável ou indesejável atribuída a uma acção, coisa ou situação.
Os valores do grupo são propriedade do grupo, reflectindo os seus objectivos.
A outra parte integrante da ideologia são as normas ou regras de comportamento, que

decorrem dos valores definidos pelo grupo.
As normas determinam as acções que são ou não são adequadas, determinam as recompensas
para quem as segue e o castigo para quem lhes desobedece. As normas especificam o
comportamento esperado dos indivíduos e condicionam os seus papéis.
A importância da adequação dos valores e das crenças individuais às do grupo foi devidamente
salientada pelos trabalhos desenvolvidos por Festinger.
FESTINGER fez os seus estudos em Lowa, sob a direcção de Kurt Lewin. Foi nos anos 50,
enquanto era professor na Universidade de Minnesota, que Festinger começou a trabalhar na
sua teoria que o tornou famoso: a TEORIA DA DISSONÂNCIA COGNITIVA.
A DISSONÂNCIA é um estado em que a pessoa mantém duas cognições ou pensamentos, ou

duas crenças que são inconsistentes e que não se harmonizam.
Isto acontece, por exemplo, quando o homem sabe e acredita que o hábito de fumar faz mal e
é mau, mas continua a comprar cigarros e a fumar.
Festinger diz que o homem age para reduzir a dissonância e que, a sua integração no grupo,
corresponde a essa exigência. O autor considera que existe, no ser humano, a tendência para
manter a consonância com as opiniões, as crenças e os valores dos outros seres.
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165
Uma pessoa que esteja indecisa entre a compra de dois carros, lê tudo o que se diz sobre eles e
pede a opinião de pessoas entendidas no assunto. Ela está em dissonância e por isso não sabe
por qual deles se decidir. Quando toma uma opção, só se interessa pelas leituras que dizem
respeito ao carro que comprou e convence-se de que foi uma boa compra. Por isso, tenta
encontrar razões que justifiquem a sua opção, apontando, em relação ao carro rejeitado, uma
série de factores impeditivos da sua escolha.
A dissonância mantém-se na proporção da atracção, pela alternativa rejeitada.
Quando a opinião do indivíduo se opõe à opinião da maioria do grupo, ele fica em dissonância
cognitiva. A não ser que acredite, que a sua certeza é mais válida que a do grupo (posição que
é muito difícil de sustentar).
A interacção social é, por si só, um factor gerador de dissonância cognitiva, dada a diversidade
de valores e de crenças expressas e assumidas pelos indivíduos.
Por outro lado, é através das interacções com o grupo que o indivíduo aprende a resolver as
suas dissonâncias, porque:
. o grupo pode acreditar nos mesmos valores e comungar das mesmas ideias que o indivíduo,
apoiando-o e reforçando essas ideias;
. o grupo não acredita nas suas crenças e nos seus valores e, por isso, o indivíduo deixa,
igualmente, de acreditar neles.
Normalmente, a pessoa tende a procurar outras pessoas com opiniões iguais às suas,
eliminando assim qualquer fonte de dissonância.
O indivíduo que diz: "Não me interessa o que ele pensa porque só eu estou certo, na medida
em que penso do mesmo modo que o meu grupo", está a reduzir a sua dissonância, apoiando-
se no grupo.
Festinger desenvolveu um estudo interessantíssimo numa seita que acreditava que o mundo
iria acabar no dia 21 de Dezembro. As pessoas acreditaram que viria um disco voador que os
levaria e que seriam novamente trazidas para Terra, quando o dilúvio que destruiria a Terra se
dissipasse. Todos os membros da seita esperaram, sentados à volta de um círculo, mas os
discos voadores não apareceram. Depois de muitas horas de espera, tendo verificado que o
que pensaram e aquilo em que acreditaram não aconteceu, todos afirmaram, como forma de
justificação, que as suas orações tinham sido ouvidas por Deus, que os salvou.
A justificação serviu para reduzir o estado de dissonância, porque não aconteceu aquilo que
previram.
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166
Objectivo 11
Caracterizar o grupo eficaz e eficiente
Apesar da eficiência ser difícil de medir, dada a variedade e a natureza dos grupos, é possível,
contudo, medir a eficiência da produtividade do grupo.
O grupo é eficaz quando atinge os objectivos que se propôs atingir e no tempo pré-
estabelecido.
O grupo é eficiente quando os membros se sentem bem e gerem bem os seus recursos para a
consecução dos objectivos.
A produtividade do grupo pode ser medida:
. pelo grau de satisfação alcançado pelos elementos do grupo (em função dos jogos que
ganham, das festas que promovem, etc., de acordo com o seu objectivo);
. pelo número de problemas resolvidos ou objectos criados.
Quando se fala em medir a produtividade do grupo, devemos ter presente para quem é que
essa produtividade é válida. O conceito de produtividade não é objectivo nem universal.
Como qualquer estudo em Psicologia, o estudo do grau de eficácia do grupo implica a

articulação, de forma adequada, das variáveis independentes, das variáveis dependentes e das
variáveis intermédias.
As variáveis independentes são aquelas que são passíveis de se controlar externamente, que
são directamente observáveis.
Estas variáveis podem ser de três tipos:
1. VARIÁVEIS ESTRUTURAIS:
. Tamanho do grupo
. Características dos membros
. Canais de comunicação existentes
. Papéis desempenhados
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167
2. VARIÁVEIS AMBIENTAIS:
. Local de trabalho do grupo
. Relação do grupo com outros grupos da comunidade
. Situação do grupo no seio da organização
3. VARIÁVEIS DE TAREFA:
. Natureza da tarefa
. Grau de dificuldade da tarefa
. Tempo disponível para a realização da tarefa
Estas variáveis não são independentes entre si, mas cada uma pode influenciar qualquer outra.
Assim, por exemplo, o número de elementos pode influenciar a tarefa.
VARIÁVEIS INTERMÉDIAS
. O estilo de liderança
. As relações de amizade entre as pessoas
. A motivação
. A coesão
VARIÁVEIS DEPENDENTES
São as medidas de eficiência do grupo, que dependem quer das variáveis independentes quer
das intermediárias:
. A produtividade do grupo
. O grau de satisfação dos membros do grupo
Por vezes, é difícil distinguir as variáveis dependentes das intermédias. Se o objectivo do grupo,
por exemplo, é constituir uma boa liderança ou favorecer a coesão dos seus membros, estas
surgem como variáveis dependentes e não como intermediárias.
Qualquer tipo de classificação terá que ter em conta a estrutura e a natureza do grupo. Por
isso, as diferentes variáveis podem não se apresentar exactamente como o esquema e a
organização anteriormente referidas.
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168
Questionário 2
1. De acordo com a teoria de campo de Kurt Lewin, como se estrutura o espaço de vida do
grupo?
2. O que é dinâmica de grupo?
3. Quais são as características fundamentais de um grupo?
4. Quais lhe parecem ser as vantagens decorrentes da identificação dos objectivos do grupo
com as necessidades do indivíduo?
5. O que é a ideologia do grupo?
6. Quais as consequências da ideologia do grupo?
7. O que é um grupo eficiente?
8. Qual a metodologia experimental adequada para estudar a eficiência do grupo?
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169
1. Tal como acontece com o indivíduo, o espaço de cada grupo é o conjunto de factores que o
afectam num determinado momento da sua vida.
O espaço de vida de grupo é composto pelos seus elementos e pelo meio ambiente que o
afecta num determinado momento. Qualquer alteração nestes dois factores poderá afectar o
seu espaço de vida.
2. A dinâmica de grupo é o estudo das interacções entre todos os elementos que o constituem,
ou seja, o grau de participação de cada um deles, a sua estrutura e funcionamento, a sua
coesão e o processo de liderança que o caracteriza.
3.
3.1. A existência de dois ou mais indivíduos interessados em realizar objectivos comuns.
3.2. A interdependência entre os seus elementos.
3.3. A sua relação com o meio exterior e o modo como é afectado por ele.
4.
4.1. Redução do estado de tensão que surge na sequência da realização da tarefa.
4.2. Aumento da produtividade do indivíduo desde que os objectivos sejam claramente

definidos.
4.3. Satisfação individual inerente ao sucesso da tarefa.
4.4. Criação de expectativas elevadas.
4.5. Maior segurança e prestígio individual.
4.6. Melhoria nas relações sociais e profissionais.
5. Ideologia do grupo é o conjunto de nomes, valores e crenças comuns ao grupo, partilhadas e

aceites por todos os seus elementos.
6.
6.1. Redução das divergências individuais.
6.2. Ligar o indivíduo ao grupo; facilita a coesão.
6.3. Criar o pensamento do grupo.
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170
6.4. Unanimidade nas acções.
6.5. Clarifica as normas, especificando as expectativas.
6.6. Reduz a dissonância cognitiva.
7. Um grupo eficiente é aquele que:
7.1. Tem uma elevada produtividade, medida pelo número de problemas resolvidos.
7.2. Gera satisfação nos seus elementos.
8. A metodologia experimental consiste na articulação e interdependência entre as variáveis

independentes, as intermédias e as dependentes. Em função das primeiras, que são objectivas
poder-se-á clarificar as consequências que delas derivam. ou seja, a produtividade do grupo e a
satisfação dos seus membros.
(fig.)
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171
Objectivo 12
Identificar e caracterizar os métodos de estudo da estrutura e do funcionamento dos grupos
Existem essencialmente dois métodos para estudar a ESTRUTURA E O MODO COMO O GRUPO
FUNCIONA:
1. Método de observação.
2. Método de auto-descrição.
Método de observação
Este método baseia-se na noção de categoria comportamental.
A categoria comportamental é uma unidade de comportamento que tem um significado, que é

reconhecida e identificada por diversos observadores e, por isso, mensurável.
É através da análise das categorias comportamentais que se verifica o processo de interacção

no grupo.
O mais conhecido e usado sistema de categoria foi criado por BALES em 1950, e foi chamado,
por ele, de ANÁLISE DO PROCESSO DE INTERACÇÃO.
As categorias utilizadas por Bales são assinaladas de acordo com as unidades de

comportamento observadas, quer sejam verbais ou não verbais.
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172
São as seguintes, as categorias de observação:
A - REACÇÕES POSITIVAS
1. mostra solidariedade
2. mostra alívio de tensão
3. concorda.
B - RESPOSTAS
4. dá sugestões
5. dá opinião
6. dá orientações (informações)
C - PERGUNTAS
7. pede orientações (informações)
8. pede opinião
9. pede sugestões
D - REACÇÕES NEGATIVAS
10. discorda
11. aumenta as tensões
12. mostra antagonismo

As categorias B e C são INSTRUMENTAIS e as A e D são EXPRESSIVAS. As primeiras referem-se a
comportamentos que conduzem à solução dos problemas e à concretização das tarefas. As
segundas não contribuem directamente para a solução dos problemas mas influenciam a área
sócio-emocional do grupo.
De acordo com a análise do processo de interacção no grupo, o observador está atento a todas
as interacções que acontecem no grupo e regista cada uma, em função das 12 categorias.
O registo é feito do seguinte modo:
Suponhamos que num grupo, a Joana diz para o Luís: "onde compraste o livro?".
A Joana está a pedir uma informação ao Luís, logo regista-se no mapa das interacções (Inf-).
Se o Luís responde: "na biblioteca", ele está a dar informação e regista-se (Inf+).
Se a Paula diz: "penso que seria melhor comprá-lo para o grupo", então ela está a dar uma
opinião, o que se regista do seguinte modo (Op+).
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173
Se a Lúcia disser: "Vocês são insuportáveis", verifica-se que ela está a ter um comportamento
da área emocional que se regista assim (exp -h), o que significa que expressa hostilidade.
. pede informação Inf.-
. dá informação Inf.+
. pede opinião OP.-
. dá opinião OP.+
. discorda ac.-
. concorda ac.+
. expressa hostilidade exp. - h
. expressa alheamento exp. - a
. expressa cordialidade exp. - c
Como avaliar o grupo

Ao longo do desenvolvimento do trabalho do grupo, registam-se todas as unidades de
comportamento relativas a cada sujeito e verifica-se qual a predominância dessas unidades de
comportamento.
Se as respostas expressivas são mais elevadas do que as instrumentais, isso pode significar que
o grupo está interessado nas relações interpessoais, na sua coesão e talvez na resolução de
alguns conflitos existentes. Pode ainda significar que alguns membros do grupo estão
interessados em boicotar o trabalho dos restantes.
Assim, num grupo onde predominem as perguntas, pode pensar-se que a decisão tomada foi
mais imposta que negociada.
Se aparece uma grande percentagem de respostas, então, isso pode significar que o grupo
perdeu muito tempo na tomada de decisão.
Se a percentagem de reacções (esfera sócio-emocional) for muito elevada, isso pode significar
que o grupo está em desacordo e que as pessoas tem dificuldade em entender-se.
Se as reacções negativas são poucas então, isso poderá significar que as pessoas não se sentem
à vontade e que a sua expressão é reprimida.
---
174
O grupo ideal é o que manifesta duas reacções positivas por cada reacção negativa.
Também num grupo normal, a média das contribuições instrumentais e das expressivas,
revelam que cada duas respostas instrumentais devem estar para uma expressiva.
Quando as respostas instrumentais, isto é, orientadas para a tarefa, são muito elevadas, em
relação às expressivas, isso pode significar que o grupo está muito orientado para a tarefa, que
há consenso em relação ao trabalho e que as pessoas sentem necessidade de o realizar
rapidamente e de forma eficiente.
(fig.)
Avaliar o grupo é assinalar o tipo de interacções existentes.
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175
Outro dos métodos utilizado para a análise do grupo é o MÉTODO DE AUTODESCRIÇÃO
Este método abrange:

a) ENTREVISTA DE CAMPO
b) MÉTODO SOCIOMÉTRICO
Entrevista de campo
Através deste método, o pesquisador insere-se no grupo que lhe interessa estudar e entrevista
os seus membros para conhecer as suas normas, os seus valores e saber a razão do seu
comportamento.
Método sociométrico
Este método insere-se num dos trabalhos mais recentes desenvolvidos em dinâmica de grupo,
pelo romeno Jacobus MORENO.
Moreno utilizou a SOCIOMETRIA para o estudo da estrutura íntima, real e invisível dos grupos.
Através dele é possível clarificar a estrutura SÓCIO-AFECTIVA dos grupos e estudar a sua
dinâmica.
O teste sociométrico pode utilizar-se em grupos não muito numerosos. O seu tempo de
aplicação varia entre 10 a 20 minutos e é necessário que durante a sua realização as pessoas
não comuniquem entre si.
Antes da aplicação do teste é necessário motivar os sujeitos para a sua realização.
É natural que algumas pessoas não queiram participar, porque receiam a sua posição no seio
do grupo. Há que fazê-las tomar consciência de que não devem sentir-se preocupadas pelos
sentimentos que os outros poderão manifestar a seu respeito nem pelos seus sentimentos em
relação aos outros. A abertura, coragem e honestidade, são valores fundamentais nesta análise
de interacção.
O investigador deve eliminar todos os mal-entendidos e todas as apreensões. A colaboração do

grupo deve ser espontânea e sem reservas, para que os resultados sejam válidos.
FINALIDADE DO TESTE
Através deste teste podemos verificar:
1. As redes de comunicação no grupo, ou seja as preferências e rejeições, quem são as pessoas

que se posicionam lateralmente no grupo.
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176
2. Quais são os elementos-chave do grupo, os mais preferidos e os elementos periféricos.
3. Se existem conflitos no grupo.
4. Qual a estrutura do grupo, indicando se é muito fechado ou se permite alguma abertura.
5. Se existem ou não subgrupos no seu interior.
6. A posição e o papel que cada elemento desempenha no grupo.
7. Qual a organização mais produtiva do grupo.
8. Quais os membros rejeitados, possibilitando o seu melhor aproveitamento.
APLICAÇÃO DO TESTE
O investigador coloca as perguntas aos membros do grupo, oralmente e pede-lhes que

escrevam somente as respostas.
As perguntas variam de grupo para grupo, de acordo com a formação e os objectivos de grupo.
1. A primeira pergunta deve incidir sobre a escolha recíproca, ou seja, em saber qual o colega
ou colegas que cada um escolheria para trabalhar (ou estudar, ou passear) de acordo com a
natureza do grupo.
Poderia ser formulado deste modo:
"Quais, entre os seus colegas do grupo, escolheria para se sentar ao seu lado?
Indique os que quiser, mas ordenando-os por ordem de preferência, ou seja, o nome do que
preferia em 1º lugar, depois o nome do que preferia em 2º lugar, etc."
(Espera-se que todos tenham respondido)
Outras questões possíveis são:
"Se fosse a um passeio, qual ou quais colegas, do grupo, escolheria para o acompanharem?"
"Com que elemento ou elementos, do grupo, gostaria mais de trabalhar?"
2. A segunda pergunta incide sobre a zona das rejeições.
"Quais, de entre os seus colegas, menos gostaria que se sentasse a seu lado?"
Dão-se as mesmas indicações da pergunta anterior e esperava-se que todos respondessem.

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177
3. A terceira pergunta será formulada do seguinte modo:
"Quais os colegas que pensa que gostariam de se sentar ao seu lado?"
Aqui, o sujeito tem que adivinhar quais as pessoas que se sentem atraídas por ele e o
escolheriam. Terá, igualmente que fazer uma sequência hierárquica. Ter-se-á que esperar que
todos respondam.
4. A quarta pergunta visa identificar a percepção que o indivíduo tem das pessoas que não o
escolheriam.
A pergunta é a seguinte:
"Quais os colegas do grupo que julga que não gostariam de se sentar a seu lado?"
Estas duas últimas perguntas visam perceber aquilo que a pessoa sente acerca do modo como
é aceite e rejeitado pelos outros. Referem-se à percepção sociométrica.
Estas duas questões foram colocadas e introduzidos no teste, pelo facto de se considerar que
nenhum comportamento interpessoal pode ser compreendido sem o conhecimento do modo
como a relação é percebida pelos sujeitos que estão implicados nessa relação.
Isto significa que uma pessoa quando se relaciona com outra tem, alguma percepção do modo
como esta se irá relacionar com ela (expectativa).
Num grupo, o indivíduo age e reage, não somente de acordo com o seu estatuto sociométrico
real, mas também de acordo com a posição que os outros lhe atribuem.
Através da análise dos resultados dos sujeitos, obtemos o SOCIOGRAMA.
O sociograma é uma realidade estática do "continuum" da dinâmica das interacções no grupo.

Ele poderá mudar, de acordo com as mudanças que se operam no seio do grupo.
Importa referir que as preferências e as rejeições dos membros do grupo podem ter sentidos
diversos.
Pode aceitar-se e preferir-se uma pessoa do grupo, porque:
- é bonita,
- é inteligente,
- é trabalhadora, etc.
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178
A razão das preferências e das rejeições pode, depois do teste, ser confirmada através de uma
entrevista ou conversa informal.
CUIDADOS NA APLICAÇÃO DO TESTE SOCIOMÉTRICO
. Os resultados do teste sociométrico não poderão ser divulgados.
O sociograma deve ter como objectivo, conhecer o grupo para melhor o dinamizar e facilitar o
seu trabalho.
. A zona das rejeições deve ser analisada com muito cuidado porque permite detectar possíveis
tensões no seio do grupo e eliminá-las.
Analisemos o seguinte sociograma:
LÚCIO<< >>PEDRO
LÚCIO< >SÉRGIO
PEDRO<< >>ANA
PEDRO >>TERESA
ANA< >TERESA
ANA<< >>JOANA
ANA< >RITA
ANA<< >>SÉRGIO
SÉRGIO<< >>RITA
RITA<< JOANA
RITA< >TERESA
JOANA<< >>TERESA
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179
Analisemos a posição do Pedro no sociograma. Ele foi escolhido pelo Lúcio e pela Ana e
escolheu igualmente o Lúcio, a Ana e também a Teresa.
As setas a cheio [>> e <<] são o sinal da escolha (atracção) e as setas a tracejado [< e >] são o
sinal da rejeição.
A seguir apresentamos o ÁTOMO SOCIAL da Ana:
(Átomo social é a menor unidade social da qual o indivíduo participa, isto é, o sujeito
individual, o modo como é aceite, rejeitado pelos outros, ou mesmo indiferente.)
ANA
<< >>JOANA
<< >>SÉRGIO
< >RITA
<< >>PEDRO
LÚCIO
Podemos verificar que, os que a Ana escolhe e prefere, também a preferem a ela e os que a
rejeitam são os que ela também rejeita.
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180
Questionário 3
1. Quais os métodos existentes para o estudo da estrutura e funcionamento do grupo?
2. Caracterize o método de observação.
3. Quais são as duas classes de categorias registadas, pela observação?
4. A análise das interacções mostra que as respostas instrumentais são menores que as
expressivas. O que significa?
5. Em que consiste o método sociométrico?

6. O que é um sociograma?
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181
1. Métodos de observação e de auto-descrição.
2. O método de observação foi desenvolvido por Bales, partindo das categorias

comportamentais de observação, o que permite fazer a análise do processo de interacção
existente no grupo.
3. São as instrumentais e as expressivas. As primeiras referem-se a comportamentos que levam

à solução do problema e à concretização das tarefas. As segundas contribuem para o equilíbrio
sócio-emocional do grupo, nas relações interpessoais.
4. Significa que, no grupo, as pessoas têm alguma dificuldade em entender-se, em chegar a um

acordo, o que aumenta significativamente o tempo necessário para a concretização da tarefa.
O grupo, neste caso, está mais interessado em resolver problemas interpessoais, do que os
problemas relativos à tarefa.
5. O método sociométrico requer que os elementos do grupo façam uma auto-descrição a

propósito das suas preferências e rejeições pessoais e das preferências e rejeições do grupo,
relativamente a si próprios.
6. O sociograma é um registo das interacções no grupo, que permite verificar os seus

elementos mais rejeitados, os periféricos e os mais aceites. Permite ainda avaliar a percepção
que cada indivíduo tem acerca do modo como o grupo o vê.
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182
Objectivo 13
Identificar os comportamentos de um bom participante no grupo
O indivíduo, uma vez inserido no grupo, deve participar em todas as decisões. Deve dar sua
opinião, contribuindo para o enriquecimento da tarefa e simultaneamente, para a coesão do
grupo e o desenvolvimento das relações interpessoais.
No grupo, todo o indivíduo deve:
1. Cooperar.
O que significa que deve colaborar na procura dos objectivos que o grupo fixou. O indivíduo
deve reconhecer o seu valor e dispor do seu potencial de desempenho e das suas capacidades
para que o grupo cresça e se desenvolva. Deve-se aproveitar a riqueza das ideias de todos os
membros do grupo. Para isso, é necessária a colaboração plena de cada um.
2. Respeitar os outros.
Cada indivíduo no grupo é uma pessoa, uma unidade social que merece ser ouvida e
compreendida. Cada um, deve esforçar-se para penetrar no sentido das intervenções dos
outros, para com eles comunicar. Não dar atenção ou evitar o outro, é manifestar desrespeito,
o que não facilita o trabalho de grupo.
Mesmo que tenhamos ideias preconcebidas acerca de algum dos membros do grupo, devemos
ter a abertura e a disponibilidade suficientes para o ouvirmos e compreender o seu ponto de
vista. É importante que se respeite, aceite e ajude os mais tímidos e aqueles que apresentam
maior dificuldade em intervir e expressar as suas ideias.
3. Integrar-se totalmente no grupo.
Isto significa que cada elemento do grupo deve participar activamente na definição dos
objectivos do grupo, deve ajudar a encontrar as soluções mais adequadas e intervir no plano
das decisões. Todos devem ter a possibilidade de intervir e nenhum deverá monopolizar as
intervenções.
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183
4. Servir o grupo, sem perder a sua individualidade.
O Indivíduo deve colocar ao serviço do grupo toda a sua competência e capacidade de

trabalho. Todos os elementos do grupo devem conhecer os seus colegas, os aspectos e as
qualidades de cada um, que mais contribuem para o funcionamento do grupo, considerando
que todos são importantes para atingir os objectivos e as finalidades do grupo.
O participante não deve ficar preocupado se a opinião do colega foi melhor aceite pelo grupo
do que a sua. Isso só enriquece o seu ponto de vista e contribui para o amadurecimento da sua
ideia, que ele julga positiva. Todos devem estar disponíveis para todos; pôr ao serviço do grupo
todas as capacidades, é mostrar-se disponível para o grupo, é ajudar os outros a crescer, na
participação.
5. Não ser conformista.
O mundo está em permanente evolução e o grupo, porque responde às situações do meio e da

realidade vivencial, também o está. O grupo só evolui e progride em função da maleabilidade
dos seus membros para se adaptarem às novas situações.
O comportamento conformista imobiliza atitudes e impossibilita a abertura de novos valores e

novas ideias. O participante do grupo deve, ele próprio, pôr-se em causa e procurar saber cada
vez mais, adquirir o máximo de informação para mobilizar o grupo para novas tomadas de
posição e soluções mais realistas e adaptadas. O bom participante, o que é útil ao grupo, sabe
escutar os outros, sabe fazer-se ouvir, está disponível para os outros, tenta compreender os
seus pontos de vista, não julga as pessoas preconceituosamente, consegue colocar-se no lugar
dos outros e possibilita a comunicação autêntica no grupo.
---
184
Objectivo 14
Identificar as barreiras que impedem a comunicação no grupo
No grupo, cria-se uma rede de comunicações e de relações interpessoais que é fundamental

para o seu bom funcionamento. Os bloqueios podem afectar toda a vida do grupo.
Torna-se, pois, necessário identificar possíveis barreiras para que seja mais fácil a sua
eliminação.
1. Diferenças entre as pessoas
Todas as pessoas que compõem o grupo são diferentes; tiveram experiências e vivências muito
próprias, o que determinou a sua singularidade.
Porém, diferença não é sinónimo de barreira! As diferenças devem ser conhecidas, respeitadas
e aproveitadas para a produtividade e enriquecimento do grupo.
A diversidade e as diferenças entre as pessoas constituem uma riqueza que é necessário tornar
fecunda através da complementaridade de todas as pessoas do grupo.
É, pois, fundamental que se conheça o outro, que se respeite e se valorize.
2. Juízos de valor
Enquanto participantes num grupo, os indivíduos devem ter muito cuidado com os juízos de
valor e as apreciações que fazem acerca do que os outros dizem ou fazem.
Esses juízos de valor poderão transformar-se em preconceitos que irão bloquear a relação
porque o outro é sempre visto em função deles. Este é o caminho para acabar com o diálogo e
com a relação. É nesta situação que nos devemos acautelar da categorização.
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185
3. Pensar somente em si próprio.
O egocentrismo impede que aceitemos a relatividade das nossas ideias e tomadas de posição.
Impede que aceitemos os outros porque nos preocupamos somente com a aprovação da nossa
ideia. Pensamos que o que defendemos é o melhor para o grupo e não escutamos sequer a
opinião e o ponto de vista do outro.
É fundamental, pois, que se aceitem diferentes perspectivas que poderão ser tão válidas como
as nossas.
A riqueza do grupo está exactamente na diversidade de ideias pessoais que contribuem para a
busca de soluções eficazes.
(fig.)
Dalí de costas a pintar Gala de costas, eternizada por seis cornos virtuais, provisóriamente
reflectidos por seis espelhos verdadeiros
Salvador Dalí, cerca de 1972-73
---
186
Objectivo 15
Avaliar a importância da comunicação no grupo
A comunicação é a base da vida de grupo; o seu funcionamento depende da qualidade da

comunicação existente.
É comunicando que os indivíduos transmitem as suas ideias e os seus sentimentos, ao grupo.
Dada a divergência e as diferenças entre os indivíduos no grupo, é possível que cada um tenha
a sua maneira particular de ver e compreender as situações; todos eles diferem no modo de se
exprimirem e de compreenderem a mensagem do outro.
Toda a mensagem, deve ser explícita, clara, devendo o emissor assegurar-se da sua
compreensão, por parte do receptor.
No processo de comunicação, emissor e receptor têm que se esforçar para que a mensagem
seja compreendida, sem ruídos.
A boa comunicação exige que o emissor se coloque no lugar do receptor e fale a linguagem que
ele compreende.
É, pois, necessário conhecer o grupo, para que a mensagem seja codificada de forma
adequada, em função do nível de apreensão e de descodificação do receptor.
A má comunicação cria tensão no grupo e condiciona a frustração.
O participante que não é ouvido, ou que não compreende as mensagens do grupo, sente-se
rejeitado e poderá, ou isolar-se, ou reagir violentamente, provocando tensões no grupo.
O grupo onde a comunicação é deficiente, não é produtivo e sofre diversas modificações que o
podem levar à destruição.
Quando a comunicação existe verdadeiramente, o grupo progride na consecução dos seus

objectivos, torna-se coeso e os seus membros enriquecem as suas capacidades e habilidades.
---
187
Questionário 4
1.
1.1. Considera-se um bom participante no grupo?
Analise o tipo de participação que lhe é predominante.
1.2. Caracterize o(a) participante, que mais admira, no grupo.

1.3. Caracterize o(a) participante, que menos admira, no grupo.
2. Participa do mesmo modo, em todos os grupos onde se insere? Justifique.
3. Enumere as características de um bom participante, no grupo.
4. Enumere as barreiras que podem interferir na comunicação do grupo.
5. Porque é importante a boa comunicação entre os membros do grupo?
(fig.)
---
188
1.
2.
3. Coopera com os restantes elementos, respeita-os, sabe-os ouvir e compreender o seu ponto
de vista; participa activamente; ajuda os outros a participar e empenhar-se no trabalho; serve
plenamente o grupo sem perder a sua individualidade; é dinâmico e criativo.
4.
4.1. O facto das pessoas serem heterogéneas.
4.2. Os juízos de valor e os preconceitos que se possam formar acerca dos outros.
4.3. A falta de confiança em si próprio e a insegurança.
4.4. Ser individualista.
5. A boa comunicação interpessoal permite:
5.1. O bom funcionamento do grupo.
5.2. A cooperação, a amizade, o respeito e a confiança entre os seus membros.
5.3. Aumenta a produtividade.
5.4. Aumenta a interacção.
5.5. Facilita a coesão.

---
189
Objectivo 16
Identificar e caracterizar os vários comportamentos negativos do indivíduo, quando inserido no

grupo
Quando o grupo está a ser constituído, ou mesmo quando, já funciona há algum tempo, é
provável que o indivíduo sinta alguma dificuldade em se ajustar. A integração plena no grupo
exige a identificação pessoal com os objectivos do grupo e a participação plena do indivíduo.
Este deve colaborar e cooperar de acordo com as suas capacidades e o seu desempenho.
A adaptação ao grupo implica a vontade de aceitar os outros e o desejo de ser aceite.
O indivíduo que se insere no grupo tem já um determinado status, uma determinada forma de
ser e de se relacionar com os outros. Ele conhece-se a si e apercebe-se da sua capacidade de
aceitação pelos outros. Cria uma certa expectativa em relação ao modo como vai ser visto pelo
grupo. O indivíduo cria uma percepção acerca do que os outros pensam de si.
Estar no grupo permite a realização de novas experiências interpessoais. É, pois, necessário

que o indivíduo se abra ao grupo, se lhe apresente honestamente e apto a realizar as
mudanças necessárias para o bom funcionamento do grupo.
Todo o indivíduo, uma vez inserido no grupo, não deseja anular-se mas, pelo contrário,
pretende, a partir dele e no seu interior, manifestar a sua individualidade, fazer-se notado. Ele
necessita de sentir que o grupo o compreende e o aceita tal como é, e se manifesta.
Dada a diversidade dos indivíduos que constituem o grupo, a perplexidade da dinâmica nele
desenvolvido e ainda, os objectivos para que se constitui, cada um pode agir de forma
diferente como propedêutica a um ajustamento correcto ao próprio grupo.
Eis alguns dos comportamentos possíveis do indivíduo, na sua vivência grupal.
1. Comportamento negativo - Corresponde ao indivíduo que não participa no grupo, não

colabora e não se manifesta.
Negativismo não significa dizer não a tudo, mas pior do que isto, é não interferir directamente.
É um sujeito que está ausente, apesar de sua presença física. O grupo pouco evolui com ele.
---
190
2. Comportamento de fantasia - Por vezes, o indivíduo sente que o grupo não lhe dá a devida
atenção. Então, dada a sua necessidade de se sentir estimado e apreciado pelos outros, inventa
situações e factos passíveis de elevar o seu conceito e de chamar sobre si, a atenção do grupo.
O sujeito assume como reais os factos imaginados, porque a realidade tal como ela se lhe
apresenta, não contém motivos significativos para se elevar aos olhos dos restantes membros
do grupo.
3. Comportamento agressivo - O indivíduo pode encontrar no grupo a possibilidade de reagir

de forma agressiva. Ele transfere para o grupo os seus problemas pessoais que nada têm a ver
com o próprio grupo. Este indivíduo, consciente ou inconscientemente, reage deste modo
como forma de chamar sobre si a atenção dos outros.
4. Comportamento de Identificação - Este comportamento caracteriza-se pelo facto do

indivíduo estar sempre de acordo com os outros, de não manifestar a sua opinião quando esta
é de oposição.
Normalmente, o seu pensamento identifica-se com o pensamento e as atitudes daquele,

perante o qual, se sente mais protegido. A pessoa mais influente no grupo, dado o seu estatuto
e o valor que assume para o grupo, parece dar ao indivíduo a protecção que ele necessita e,
por isso, se identifica, com ela.
O indivíduo identifica-se com o outro (o mais influente) não porque acredite, de facto, nas
verdades que reflecte e assume, mas porque, pensando como ele, se sente protegido e não se
expõe aos outros. Este comportamento, surge, por vezes, como consequência da necessidade
de ser estimado, porque a sua semelhança com o mais influente, em termos do pensar e do
agir, pode criar-lhe a ilusão de que é tão estimado como o outro o é.
5. Comportamento de Projecção - Este comportamento é típico das pessoas que não assumem
o que dizem e o que fazem, quando, por isso, são criticados.
Então, não sendo capazes do aceitar a sua própria responsabilidade, projectam nos outros
(elementos do grupo ou pessoas fora dele) a razão de sua conduta. Os outros são referidos
como escudos para justificar aquilo que nele é criticado.
Trata-se de pessoas que não têm muita confiança em si próprias e transferem para os outros os
seus fracassos, os seus erros e os seus insucessos.
---
191
6. Comportamento regressivo - Quando o indivíduo sente que não é capaz de intervir no grupo,
nem com ele colaborar, ou contribuir com soluções adequadas, pode adoptar um outro papel,
mais fácil, chegando a comportar-se como uma criança que brinca com a situação ou com o
problema. Poderá desempenhar o papel do "bobo" que a todos faz rir mas, no fundo trata-se
de uma rejeição em assumir o papel de ser adulto para o qual se sente incapacitado. Incapaz
de o desempenhar, cria um outro papel, próprio de uma idade inferior.
7. Comportamento de deslocação - Este comportamento reflecte a necessidade que o

indivíduo tem de desviar o assunto ou o tema abordado pelo grupo, para outro tema, onde ele
próprio se sinta mais à vontade e mais seguro.
Deslocar o tema e a atenção dos elementos do grupo, evita a insatisfação e o mal estar do
sujeito. Este pode ver a sua auto-imagem afectada pelo facto de não dominar o assunto a
tratar, ou ainda porque o assunto o remete para vivências anteriores que deseja esquecer,
porque o afectaram negativamente.
8. Comportamento de racionalização - Este comportamento é típico das pessoas que sentem

necessidade de justificar e encontrar razões para tudo quanto dizem e afirmam.
Esta necessidade de justificação, parece ter como origem o desejo de encontrar razões que
permitam que o sujeito fique bem visto aos olhos do grupo. Por vezes o indivíduo sente
necessidade de contar uma história para que se entenda o seu comportamento.
Trata-se de um comportamento que manifesta a falta de comunicação sincera com o grupo.
9. Comportamento obsessivo - O indivíduo com este tipo de comportamento preocupa-se com

pequenos detalhes, que em nada contribuem para o bom funcionamento do grupo, tais como
a posição que ocupam na mesa, o atraso de 2 minutos de reunião, etc. São indivíduos
escrupulosos e fixos em determinadas ideias das quais dificilmente se desprendem. Insistem
num determinado assunto e quando a situação foi ultrapassada, pedem que se volte a falar
dele.
---
192
Objectivo 17
Caracterizar o grupo produtivo e maturo
A produtividade do grupo pode ser entendida sobre dois pontos de vista:
1 - do interior do grupo
2 - do exterior do grupo
A produtividade, tal como já foi referido para a eficácia, pode significar tanto a escolha realista
dos objectivos do grupo e a satisfação dos seus membros, como o que ele produz de facto.
A maturidade do grupo tem a ver com o seu funcionamento, com a sua estabilidade e eficácia.
São as seguintes as características do grupo maduro e produtivo (Haiman, 1951):
1. Possui um clima psicológico de liberdade, permitindo que cada um exprima os seus

sentimentos e pontos de vista.
2. Promove um elevado nível de intercomunicação.
3. Define claramente os seus projectos e objectivos, de acordo com todos.
4. Promove a iniciativa individual, de forma a encontrar a solução mais racional e eficaz.
5. Partilha a direcção e a liderança do grupo.
6. Utiliza inteligentemente as diferentes aptidões, capacidades e qualidades dos seus

membros.
7. Mantém o equilíbrio apropriado entre a produtividade do grupo e a satisfação dos seus

elementos.
---
193
8. Articula os objectivos do grupo com as necessidades individuais dos seus elementos.
9. Sabe resolver os problemas sócio-afectivos que surgem e é capaz de fazer as modificações

exigidas.
10. Cultiva a solidariedade e a coesão, sem anular a individualidade.
11. Estabelece um equilíbrio propício entre o espírito de cooperação e o espírito de

competição, entre os seus membros.
12. Mantém o equilíbrio entre o elemento racional e o expressivo ou emotivo.

---
194
Actividades de dinâmica de grupo
Actividade 1 - Jogo dos quadrados
OBJECTIVO:
Desenvolver a cooperação e a competição entre os participantes do grupo.
MATERIAL UTILIZADO: É necessário construir 5 quadrados, em cartolina, com 15 cm de lado e

depois recortá-los tal como se apresenta na figura abaixo. Convém identificar com as
respectivas letras as pequenas partes recortadas dos quadrados.
(fig.)
[5 quadrados iguais, todos divididos em 3 partes, mas de formas diferentes:
1º - 3 faixas diagonais, a do centro mais larga (c), sendo as outras 2 (e) triângulos rectângulos
iguais;
2º - 2 faixas iguais em trapézio rectângulo (a) e um triâgulo rectângulo (j);
3º - um rectângulo (b) e 2 triângulos rectângulos iguais (d);
4º - um triângulo igual aos do quadrado 1º (e), um quadrado (i) tirado do canto oposto e uma
peça constituída pelo restante (g);
5º - um triângulo (e) igual aos anteriores, uma faixa (f) constituída pelo resto da metade do
quadrado na diagonal, e uma terceira parte constituída pela outra metade (h)]
PROCEDIMENTO:
Depois de ter recortado as partes do quadrado, ficámos com 15 peças.
Estas 15 peças são colocadas em 5 envelopes, do seguinte modo:
- Envelope A: partes h - g - b
- Envelope B: partes c - e - e - a
- Envelope C: partes e - f
- Envelope D: partes i - d
- Envelope E: partes j - e - d - a
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195
(fig.)
O grupo (de 5 participantes) recebe os cinco envelopes, um por cada participante.
Dado o sinal de começo, abrem-se os envelopes.
Não podem falar durante a execução do exercício.
Duração: 4'
Objectivo: Cada elemento deve formar um quadrado de 15 cm de lado, com algumas das peças
que possui e outras que procurará obter dos seus colegas.
Nota: Este exercício permite uma reflexão sobre a competitividade, o egoísmo, o altruísmo, e a
cooperação e entre as pessoas.
---
196
Actividade 2
Este exercício é composto por um conjunto de 8 problemas que o grupo deverá resolver. Trata-
se de uma série de problemas que desafiam a perspicácia e o raciocínio lógico. A contribuição
de cada um dos elementos do grupo é fundamental para a solução final. Estes exercícios
envolvem as pessoas na busca da solução comum e reforça as relações interpessoais.
Problemas que desafiam o raciocínio sequencial
A. Pai, o Henrique afirma que a irmã do tio dele não é sua tia. Então, se a irmã do tio do
Henrique não é tia deste, que parentesco possuem?
B. Três meninas - Maria, Teresa e Alice - dividiram entre si alguns selos. Maria recebeu metade
e mais um. Dos restantes, a Teresa recebeu mais um que a metade e os outros 3 ficaram para
Alice. Quantos selos tinham elas?
C. Um homem, olhando o retrato diz: "não tenho nem irmãos, nem irmãs, mas o pai deste
homem é filho do meu pai." De quem é o retrato?
D. Utilizando todos os algarismos de 1 a 9 escreva apenas 3 números de 3 algarismos cada um,

de modo que o segundo seja o dobro do primeiro e o terceiro, o triplo do primeiro.
E. Certa noite o Paulo resolveu ir ao cinema mas descobriu que não tinha meias limpas para
calçar. Foi ao quarto do pai que estava escuro, sabendo ele que existiam lá 10 pares de meias
brancas e 10 pares de meias pretas. Quantas meias teve ele que retirar da gaveta para estar
certo que possuia um par igual?
F. Numa certa cidade da China existem 20.000 pessoas. 5% da população são pernetas e
metade da população restante anda descalça. Quantas sandálias (não pares) são usadas na
cidade?
G. Um barco está parado no mar e na sua popa há uma escada de corda com vários degraus, 4
dos quais estão mergulhados na água. Sabendo que a distância entre cada degrau é de 16,8 cm
e que a maré sobe à razão de 10,3 cm por hora, quanto degraus ficaram submersos ao fim de 3
horas?
H. Um milionário, ao sentir que está prestes a morrer, preocupa-se em deixar a sua imensa
fortuna a um dos seus 3 filhos. Como gosta imenso de xadrez, resolve deixar todos os seus
bens para o filho que consiga realizar a façanha de jogar um número de partidas de xadrez
correspondente à metade dos dias de vida que ainda restam ao milionário.
O filho mais velho diz que isso é impossível pois não sabe quantos dias de vida restam ao pai. O
segundo filho alega a mesma razão. O mais novo aceita o desafio.
Como pretende ele ganhar o desafio?
ANTUNES, Celso, Manual de técnicas de dinâmica de grupo, Vozes, Petrópolis, 1988, pp. 165-
167,
---
197
Solução dos problemas

A. A irmã do tio do Henrique é a mãe do Henrique.
B. 18 selos.
C. O retrato é do seu filho.
D. 192-384-576 ou 327-654-981.
E. 3 meias.
F. São usadas na cidade, 20.000 sandálias.
G. Como o barco também sobe com a maré, ficarão os mesmos degraus submersos.
H. Joga uma partida, dia sim e dia não.
(fig.)
---
198
Actividade 3 - "A mulher desprezada"
OBJECTIVO
1. Promover o hetero-conhecimento do grupo e suas interacções.
2. Preencher a grelha de interacção de Bales.
Tempo: 40 minutos, aproximadamente.
O grupo deverá ter entre 5 a 8 elementos.
3. Observadores, irão estar atentos às interacções do grupo, registando as suas unidades de

comportamento, na grelha de Bales.
INSTRUÇÕES:
O grupo deverá classificar os personagens da história por ordem decrescente de culpabilidade.
Na fase inicial do trabalho, cada indivíduo deverá fazer a sua classificação. Passados 10
minutos, o grupo deverá chegar a um consenso sobre o grau de culpabilidade das pessoas.
A decisão deverá ser tomada por consenso e não por votação.
"A Mulher Desprezada"
Uma jovem mulher casada, desprezada pelo marido muito ocupado com a sua profissão, deixa-
se seduzir e vai passar a noite a casa do seu sedutor, que se situa no outro lado do rio. Para
voltar a sua casa na madrugada seguinte, antes do marido regressar de viagem, ela tem que
atravessar novamente a ponte. Mas um louco ameaçador impede-lhe a passagem. Tenta então
encontrar um barqueiro que a passe. Este exige pagamento imediato. Ela não tem dinheiro,
explica-lhe a situação e suplica-lhe. No entanto, ele recusa-se a trabalhar sem ser pago
adiantadamente. Vai então ter com o seu amante e pede-lhe dinheiro. Este recusa, sem
explicações. Vai procurar então um amigo celibatário, que habita próximo e que em tempos a
amou, amor ao qual ela nunca correspondeu. Conta-lhe tudo e pede-lhe dinheiro. Ele recusa
porque ela o desiludira com o seu comportamento. Decide então, depois de uma nova e vã
tentativa junto do barqueiro, atravessar a ponte. O louco mata-a.
Qual destes 6 personagens que são (por ordem de entrada na história) a mulher, o marido, o
amante, o louco, o barqueiro, o amigo, pode ser responsabilizado por esta morte?
Classifique-os por ordem de responsabilidade decrescente.
Roger Mucchielli (1965), "Elle", 1967 cit. in La Méthode des Cas, R. Mucchieill
---
199
Cada participante deverá argumentar o suficiente para defender o seu ponto de vista.
Classificação individual
Ordenação Personagens
1:
2:
3:
4:
5:
6:
Classificação em grupo
Ordenação Personagens
1:
2:
3:
4:
5:
6:
Grupo:
Data:
Observadores:
Nome inf+ inf- opt op- ac+ ac- exp.c exp.h exp.a
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
(fig.)
---
200
Actividade 4 - "O Menino mal comportado"
OBJECTIVO:
Identificar o problema, especificá-lo, analisar as suas causas, suas consequências e encontrar a

solução adequada.
O grupo, perante a análise de um caso, deverá colocar o problema de FORMA clara e concisa e
encontrar o máximo de soluções possíveis para que, por consenso, se escolha a mais
satisfatória.
CASO: (Dados do Problema)
"O motorista de um autocarro escolar está furioso porque um jovem de 14 anos que frequenta
o colégio, para o qual trabalha, tem comportamentos inadmissíveis: bate nos colegas, salta por
cima dos bancos, abre a janela e diz palavrões para os transeuntes.
É um jovem que causa muita desordem e mal estar no autocarro e o motorista esteve quase a
sofrer um acidente, quando tentava acalmá-lo.
Quando se lhe dirigiu para o advertir e mostrar-lhe a incorrecção do seu comportamento, o

jovem zombou dele e chamou-lhe "velho chato". A intervenção do motorista não melhorou o
seu comportamento.
As outras crianças e os pais foram ao colégio queixar-se do comportamento do jovem. O

Director castigou-o com um dia de suspensão. Porém, não surtiu efeito porque o jovem
continuou a comportar-se do mesmo modo.
O motorista informou o Director desse facto e este disse-lhe que ninguém deveria bater no
aluno.
Problema: como poderia o motorista manter a paz no autocarro?
Adaptado de: Vela, J.A., Análise e solução de Problemas grupais, S. Paulo, Edições Loyola, 1985,
p. 50.
O grupo deverá, a partir da leitura do caso, procurar os vários caminhos para a solução do
problema.
1. Fazer uma lista das várias soluções apresentadas, mesmo que inicialmente não pareçam
viaveis.
2. Após a análise de todas as soluções seleccionem-se as mais ajustadas em função:
. da sua implementação
. dos custos que lhes estão inerentes
. dos regulamentos da instituição
3. Finalmente o grupo pode escolher a mais adequada tal como foi apresentada, ou com
algumas modificações.
---
201
Actividade 5 - "Criatividade grupal"
O "BRAINSTORMING" (tempestade de ideias)
OBJECTIVO:
Explorar a capacidade criativa do grupo, colocando-a ao serviço dos seus objectivos; produzir
ideias novas.
PRINCÍPIOS DESTA TÉCNICA.
1. Qualquer ideia deve ser aceite e nenhuma deve ser criticada.
2. Interessa, fundamentalmente, a quantidade de ideias apresentadas e não a sua qualidade.
3. Deve dar-se livre curso à imaginação e não se deixar criticar por convencionalismos ou
preconceitos.
4. Poderão servir-se das ideias dos outros, ampliando-as ou organizando-as.
ETAPAS DO EXERCíCIO:
A. Apresentação do problema
B. Busca das soluções; é a fase produtiva onde surgem todas as ideias. As ideias devem ser
registadas por 2 ou 3 observadores que estão fora do grupo.
O exercício pode demorar entre 30' a 60'.
- Cada vez que um elemento do grupo quiser apresentar a sua ideia, levanta a mão e expressa-
a.
- Se a ideia apresentada vier na sequência e por associação de uma ideia já apresentada, o

sujeito deverá levantar as duas mãos.
- Ao sujeito que criticar ou julgar qualquer ideia apresentada, é-lhe impossibilitada a

participação.
- Não existem ideias loucas, não há que temer o absurdo ou o ridículo. Nada deve bloquear as
ideias.
Os sujeitos deverão:
. aumentar a sua confiança na imaginação criativa;
. ser audaciosos nas suas ideias;
. pensar o insólito e o anticonvencional.
---
202
C. Momento do exame crítico das ideias. As ideias deverão ser todas analisadas pelo grupo. O
critério para a procura de melhores ideias é:
- originalidade;
- realismo;
- possibilidade de ser aplicadas em pouco tempo;
- eficácia - valor da ideia, na solução do problema.
EXEMPLOS DE ALGUMAS ACTIVIDADES:
1. Apresentar sugestões para resolver o problema do trânsito na cidade.
2. Apresentar soluções para diminuir a criminalidade.
3. Apresentar soluções para diminuir a toxicodependência.
4. "O espírito é como um pára-quedas; só tem utilidade se estiver aberto".

Com base neste pensamento e seguindo a mesma lógica, complete as seguintes frases.
a) "o amor é como um disco voador..."
b) "a confiança é como uns óculos... "
c) "a vida é como um detergente..."
5. "A estatística é como um biquini que mostra o que é interessante mas esconde o essencial".
Com base neste pensamento crie outros para:
a) a inflacção
b) a escola
c) a profissão
6. Criar uma palavra que ainda não exista para as seguintes situações.
a) mesa após a refeição, cheia de restos.
b) exposição confusa.
c) grupos de muitos homens e poucas... mulheres.
7. Ridigir um anúncio para a venda de um robot doméstico que limpa e arruma.
8. O uso de bengala caiu em desuso. O que faria para a tornar popular?
9. Utilizar as palavras chuva e floresta para promover a venda de um bronzeador.
10. Que utilidades se poderiam dar a um clips?
---
203
Actividade 6 - "A solução inteligente"
OBJECTIVO:
Encontrar a solução para o problema, através das influências e da comunicação interpessoal.
TEMPO: Cerca de 25'.
SITUAÇÃO: (lido por um membro do grupo).

"Há anos atrás, um mercador londrino ficou a dever uma grande soma de dinheiro a uma
pessoa que lhe fez um empréstimo. Este, quando quis recuperar o seu dinheiro, foi a casa do
mercador e quando viu a sua bonita filha, fez-lhe uma proposta.
Propos-lhe casar com a filha, cancelando, desse modo, a dívida do mercador. Quer o mercador,
quer a filha ficaram apavorados.
Então o mercador pediu que a solução fosse deixada à Providência. Sugeriu, então, que se
colocasse dentro de uma bolsa vazia um seixo preto e um seixo branco, devendo a rapariga
tirar, de dentro da bolsa, um deles, ao acaso.
1. Se ela retirasse o seixo preto, ela casaria com ele e a dívida do seu pai ficava cancelada.
2. Se retirasse o seixo branco, ela não casaria com ele, mas a dívida seria, do mesmo modo,
cancelada.
3. Se ela se recusasse a tirar o seixo o pai iria para a prisão e ela ficaria desamparada.
O mercador concordou com a proposta. Eles estavam num caminho, junto ao jardim do
mercador, onde existiam muitos seixos.
O credor baixou-se para apanhar os dois seixos, mas ao fazê-lo não apanhou um preto e um
branco, mas sim dois seixos pretos. A rapariga percebeu o que ele fez e pensou que nunca
poderia tirar da bolsa o seixo branco porque não tinha sido lá colocado.
O credor pediu à moça que retirasse o seixo que iria decidir sobre o seu futuro.
Porém, a rapariga encontrou uma solução que lhe permitia não casar com o credor e cancelar a
dívida do pai.
Como conseguiu ela?
Que solução encontrou?
---
204
Solução da Actividade 6
1. A rapariga meteu a mão na bolsa e retirou um seixo.
2. Antes de o observar ou de o mostrar, desajeitada, deixou-o cair no caminho onde estavam

muitos outros seixos, não sendo possível identificá-lo.
3. A rapariga propôs que se retirasse o seixo que estava dentro do saco porque desse modo
poder-se-ia saber aquele que tinha tirado, porque seria a cor do seixo que lá não estava. Se lá
estivesse o seixo preto, então teria tirado o branco e vice-versa.
---
205
Actividade 7 - Eficiência do trabalho em grupo.
OBJECTIVO:
Desenvolver a agilidade mental e a capacidade de raciocínio através do trabalho em conjunto e

no menor período de tempo.
Todo o grupo deverá resolver o mais rapidamente possível, os seguintes problemas:
A.
No regresso de uma longa viagem a um país estrangeiro Timóteo fez, dos hotéis que
frequentou, as seguintes observações:
- Sempre que a comida era boa, os empregados eram delicados;
- Todos os hotéis abertos durante todo o ano tinham vista para o mar;
- A comida só era má em alguns hotéis baratos;
- Os hotéis com piscina tinham os muros cobertos de madressilva;
- Os hotéis, cujos empregados eram indelicados, eram os que estavam abertos apenas durante
uma parte do ano;
- Nenhum hotel barato admitia a presença de cães;
- Os hotéis sem piscina não tinham vista para o mar.
Questão: de entre estes hotéis, poderão os proprietários de cães apreciar os muros com
madressilva?
B.
Quatro pares divertem-se juntos, à noite. Os seus nomes são: Isabel, Joana Maria, Ana,
Henrique, Pedro, Luís e Rogério.
A certa altura podemos constatar que:
- A mulher de Henrique não dança com o marido, mas com o de Isabel;
- Ana e Rogério não dançam;

- Pedro toca trompete, acompanhado ao piano por Maria;
- Ana não é a mulher de Pedro.
Quem é a mulher de Rogério?
C.
A seguir a um assalto, os empregados de um banco descrevem o assaltante.
- segundo o porteiro, o assaltante era alto, de olhos azuis e vestia uma gabardina e um chapéu;
- segundo o caixa, o assaltante era baixo, de olhos negros e vestia uma gabardina e um chapéu;
- segundo a secretária, o assaltante era de estatura média, tinha olhos verdes e vestia um
sobretudo e um chapéu;
- segundo o director, era alto, de olhos cinzentos e vestia uma gabardina, não usando chapéu.
---
206
Qual a figura do assaltante, sabendo que cada uma das testemunhas descreve, somente um
pormenor com exactidão.
Solução da Actividade 7
A - Podemos verificar que:
1. Se a comida é boa, os empregados são delicados;
2. Se o hotel está aberto todo o ano, tem vista para o mar;
3. Se o preço é elevado, a comida é boa;
4. Se o hotel tem piscina, os muros do jardim, estão cobertos de madressilva;
5. Os hotéis abertos, parte do ano, possuem empregados indelicados.
6. Se o hotel admite cães, é caro;
7. Se o hotel tem piscina, tem vista para o mar.
Se estas proposições forem lidas pela seguinte ordem: 6, 3, 1, 5, 2, 7, 4 concluímos que todos
os hotéis que admitem cães têm os muros do jardim cobertos de madressilva.
B.
1. Henrique não é marido da Isabel.
2. Rogério e Pedro também não são casados com a Isabel porque eles não dançam.
3. Isabel é casada com Luís.
4. A mulher do Henrique não é a Isabel nem a Ana nem a Maria.
5. Henrique é casado com a Joana.
6. A mulher do Pedro não pode ser Isabel, nem Joana nem Ana.
7. A mulher do Pedro é a Maria.
8. A mulher do Rogério é a Ana.
Isabel - Henrique X Pedro X Luís SIM Rogério X
Joana - Luís X
Maria - Luís X
Ana - Luís X
---
207
Este quadro regista as consequências do 1° parágrafo. Continue o seu preenchimento de

acordo com os restantes dados.
C.
.......... - Olhos - Estatura - Roupa - Chapéu
PORTEIRO - Azuis - Alta - gabardina - sim
CAIXA - Negros - Baixa - gabardina - sim
SECRETÁRIA - Verdes - Média - sobretudo - sim
DIRECTOR - Cinzentos - Alta - gabardina - não
. Cada testemunha descreveu correctamente 1 pormenor.

. A cada pormenor corresponde uma testemunha, e uma só, que o descreveu correctamente
. O assaltante não pode usar chapéu porque esse pormenor foi descrito por 3 testemunhas, e
não por uma.
. O Director acertou neste pormenor, logo não tem razão nos outros 3.
. Logo, o assaltante não era alto, nem usava gabardina nem tinha olhos cinzentos.
. Então vestia sobretudo; logo tudo o mais que a secretária disse, estava errado.
. O porteiro acertou na cor dos olhos.
. O caixa acertou ao dizer que era baixo.
. Então o assaltante era baixo, tinha olhos azuis, vestia um sobretudo e não usava chapéu.
BERLOQUIN, Pierre, 100 jogos lógicos, Gradiva, Lisboa, 1991
---
208
Actividade 8 - Problema da NASA (Hall o Watron 1979)
OBJECTIVO:
Tomada de decisão do grupo através do consenso.
NOTAS:
- Argumente a sua ordenação de forma clara e lógica
- Escolha a melhor alternativa do grupo e não se fixe à sua.
- Não aceite justificações que não sejam devidamente fundamentadas.
- Não mude de opinião só para agradar ao grupo.
- Incentive a troca de informações.
- Aceite as diferenças de opiniões como vantagem para a tomada de decisão.
- Não faça acordos, só para evitar o conflito.

---
209
PROBLEMA:
Imagine que é membro da guarnição duma nave espacial, a qual tem uma hora de encontro
marcado com a estação-mãe da superfície iluminada da Lua. Devido a problemas mecânicos,
contudo, a sua nave é forçada a alunar num local a cerca de 300 km do ponto de encontro.
Perante a alunagem forçada, a maior parte do equipamento a bordo fica avariado e, como a
sobrevivência depende de se conseguir alcançar a estação-mãe, há que escolher os objectos,
mais importantes para a expedição de 300 km. A seguir indicam-se os objectos que ficaram
intactos e operativos, após a alunagem. O problema consiste em ordená-los pela sua
importância, relativamente ao objectivo que é a guarnição chegar ao ponto de encontro.
Atribua o nº 1 ao elemento mais importante, o nº 2 ao seguinte mais importante e assim

sucessivamente até ao 15° que é o menos importante.
- caixa de fósforos
- concentrado alimentar
- 150 m de corda de nylon
- Pára-quedas de seda
- Unidade de aquecimento portátil
- Duas pistolas de calibre 45
- 1 caixa de leite condensado
- 2 tanques de 50 kg de oxigénio
- Um mapa estrelar (da constelação da lua)
- Uma jangada salva-vidas
- Uma bússola magnética
- 25 litros de água
- Sinais luminosos
- Caixa de primeiros socorros
- Transmissor-receptor de FM com bateria solar.
JESUINO, J. C., Processos de Liderança, Lisboa, Livros Horizonte, 1987, p. 296

---
209
Soluções da Actividade 8
1 - 2 tanques de 50 kg de oxigénio
2 - 25l de água
3 - Mapa estrelar
4 - Concentrado alimentar
5 - Transmissor FM com bateria solar
6 - 150 m de corda nylon
7 - Caixa de primeiros socorros
8 - Pára-quedas de seda
9 - Jangada salva-vidas
10 - Sinais luminosos
11 - Duas pistolas de calibre 45
12 - 1 caixa de leite condensado
13 - Unidade de aquecimento portátil
14 - Bússola magnética
15 - Caixa de fósforos
(fig.)
Shuttle Launch Space Frontiers
The Stock Directory - Book 2 -
---
211
1. c)
2. a) e d)
3. b)
4. b)
5. b)
6. b)
7. c)
8. c)
9. c)
10. a)
11. c)
12. b)
13. a)
14. a)
15. c)
16. a)
17. b)
18. a)
19. c)
20.
a) comportamento negativo
b) comportamento de fantasia
c) comportamento agressivo
d) comportamento de identificação
e) comportamento de projecção
f) comportamento regressivo
g) comportamento de deslocação
h) comportamento racional
i) comportamento obsessivo
---
212
BIBLIOGRAFIA
. Advir, Joana, A gestão eficiente de uma equipa, Lisboa, Europa-América, 1988.
. ANTUNES, Celso, Manual de técnicas de dinâmica de grupo, Rio de Janeiro, Vozes, 1988
. BALES. R. F., Interaction Process Analysis, Cambridge, Mass., Addison-Wesley, 1950.
. BERLOQUIN, Pierre, 100 jogos lógicos, Lisboa, Gradiva, 1991.
. BEAI, Bohlen e RADABOUGH, Les secrets de la dynamique des groupes, Chotard et Associés
Éditeurs, 1969.
. CHIAVENATO, J. La dynamique des groupes, Coll. (Que Sais je?, P.U.F., 1978.
. CHIFFRE, Jean-Dominique e TEBOUL, J., La motivation et ses nouveaux outils, Paris, Les
Éditions ESF - Enterprises Moderne d'Éditions Librairies Techeniques, 1988.
. FRITZEN, S. J., Exercícios práticos de dinâmica de grupo, 2 volumes, S. Paulo, Vozes, 1981.
. GOURGAND, P., Les téchniques du travail en groupe, Paris, Ed. Privat, 1969.
. JESUS, A. V., Análise e solução de problemas grupais, S. Paulo, Ed. Loyola, 1985.
. LEWIN, K., A dynamic theory of personality, Nova Iorque, McGraw-Hill, 1935.
. LIMBOS, Edouard, Les problèmes humains dans les groupes, Paris, Les Éditions ESF -
Enterprise M. d'Éditions L. Téchniques (2° ed.), 1984.
. MACCIO, Charles, Animação de grupos, Lisboa, Moraes (4.5 ed.), 1977.
. MAISONNEUVE, J., La dynamique des groupes, Coll. Que Sais- je?, P.U.F., 1978.
. MINICUCCI, A., Dinâmica de grupo, S. Paulo, Atlas (2.1 ed.), 1987.
. MUCHIELLI, Roger, O trabalho em equipa, S. Paulo, Martins Fontes, 1985.
. PADRES y MAESTROS, Tecnicas de conduccion de grupos, Madrid, Ediciones Paulinas, 1981.

---
213
Módulo 7
O comportamento individual e interpessoal no seio da organização; o processo de liderança
(fig.)
---
214
Max Ernest "É o chapéu que faz o homem"
1920
---
215
Sumário
... Pag.
Finalidades ... 216
Pré-teste ... 216
Objectivo 1 - Definir Organização ... 220
Objectivo 2 - Distinguir eficácia e eficiência da Organização ... 221
Objectivo 3 - Interpretar a Organização como um sistema aberto ... 222
Objectivo 4 - Reconhecer a importância das pessoas nas organizações ... 224
Questionário I ... 226

Objectivo 5 - Caracterizar o estudo do comportamento organizacional ... 228
Objectivo 6 - Identificar a Organização como um sistema de papéis ... 230
Objectivo 7 - Caracterizar a abordagem clássica da Administração Organizacional ... 234
Objectivo 8 - Identificar e caracterizar a teoria das Relações Humanas aplicada à Organização ...
239
Tarefa 1 ... 242
Objectivo 9 - Relacionar a teoria do desenvolvimento Organizacional com as alterações do

Meio e as novas concepções acerca da natureza Humana ... 245
Tarefa 2 ... 247
Objectivo 10 - Definir cultura e clima organizacional ... 248
Objectivo 11 - Relacionar os estudos sobre liderança com o valor atribuído às Relações

Humanas, na Organização ... 252
Objectivo 12 - Definir liderança ... 253
Objectivo 13 - Problematizar as características do líder: traços pessoais versus situação ... 254
Objectivo 14 - Caracterizar a teoria dos três estilos de liderança ... 255
Objectivo 15 - Caracterizar a teoria de liderança situacional de Tannenbaum e Schmidt ... 260
Objectivo 16 - Caracterizar o sistema de liderança de Rensis Likert ... 264
Objectivo 17 - Avaliar o comportamento do líder em função da tarefa e das Relações

Humanas ... 266
Objectivo 18 - Identificar o processo de avaliação do estilo de liderança, de acordo com a

matriz (grid) gerencial de Robert Blake e Jane Mouton ... 268
Tarefa 3 ... 269

Tarefa 4 ... 270
Objectivo 19 - Caraterizar o modelo contingencial de liderança de Fiedler ... 276
Tarefa 6 ... 279
Objectivo 20 - Caracterizar o processo de liderança segundo o modelo situacional de Paul

Hersey e Blanchard ... 281
Tarefa 7 ... 287
Actividades ... 288
Metodologia do estudo de casos ... 289
Tarefa 8 - Caso nº 1 ... 290
Tarefa 9 - Caso nº 2 ... 294
Objectivo 21 - Caracterizar uma Organização onde existe o "Empowerment" ... 298
Objectivo 22 - Destinguir gestão piramidal da gestão circular ... 299
---
216
Finalidades
No final deste módulo deverá ser capaz de:
. Interpretar o comportamento do indivíduo no seio das organizações.
. Compreender a organização como um sistema aberto e complexo onde se articulam as

pessoas, os tempos, os cargos e as relações.
. Saber de que modo as organizações foram evoluindo, de acordo com a concepção de Homem
e da Natureza Humana.
. Conhecer os diferentes tipos de relação chefe subordinado.
. Identificar os princípios gerais para uma gestão organizacional eficaz.

. Caracterizar uma organização onde predomine o "Empowerment".
ANTES DE INICIAR A LEITURA DESTE MÓDULO, LEIA OS OBJECTIVOS ESPECÍFICOS. SE

CONSIDERA QUE JÁ OS DOMINA, ENTÃO FAÇA ESTE PRÉ-TESTE E COMPARE AS SUAS
RESPOSTAS COM AS QUE SE ENCONTRAM NO FINAL DO MÓDULO. SE TEM DIFICULDADE EM
REALIZÁ-LO, PASSE À LEITURA DO MÓDULO, CONTROLANDO PROGRESSIVAMENTE A SUA
APRENDIZAGEM ATRAVÉS DOS PEQUENOS QUESTIONÁRIOS INTERCALADOS NOS OBJECTIVOS.
NO FINAL FAÇA A SUA AVALIAÇÃO, ATRAVÉS DAS RESPOSTAS AO PRÉ-TESTE.
Pré-teste
Assinalar o carácter verdadeiro (V) ou falso (F) das seguintes afirmações:
1. O conceito de Organização significa o mesmo que o de Administração. ___
2. A eficácia visa o esforço dispendido pelas pessoas no desempenho da tarefa. ___
---
217
3. Não existe diferença entre eficácia e eficiência. ___
4. Toda a organização deve ser um sistema aberto. ___
5. As mudanças que se operam no meio ambiente não interferem na produção de bens ou

serviços da Organização. ___
6. As pessoas, nas Organizações, só são afectadas por estímulos negativos. ___
7. O homem é um ser simples, com motivações facilmente identificáveis. ___
8. O estudo do comportamento organizacional tem como objectivo o comportamento dos

indivíduos e dos grupos que trabalham na organização. ___
9. O papel que o indivíduo desempenha na organização é definido pela organização. ___
10. Tarefa é o mesmo que função. ___
11. A descrição de uma função consiste unicamente na análise daquilo que o indivíduo faz. ___
12. O desempenho deve ser avaliado, na organização, para saber quanto o colaborador vale.
___
13. O organigrama da empresa enumera as pessoas que nela trabalham. ___
14. Numa empresa, os colaboradores devem ter o máximo de autonomia. ___

15. Assinale com um X as afirmações que forem VERDADElRAS:
a) Taylor baseia-se nos métodos empíricos para descrever a organização. ___
b) Taylor preocupa-se com o aumento de produtividade na empresa. ___
c) Taylor acha que todos os operários devem ser igualmente remunerados. ___
16.
a) Taylor defende a especialização do operário. ___
b) Taylor acha que há várias maneiras de realizar uma tarefa. ___
---
218
c) Taylor coloca a ênfase nas pessoas. ___
17. A teoria das Relações Humanas alterou o conceito clássico de administração organizacional.
a) Colocou a ênfase somente nas pessoas. ___
b) Colocou a ênfase nas tarefas. ___
c) Colocou a ênfase nas tarefas e nas pessoas. ___
18. A teoria das relações humanas pressupõe que:
a) o homem age melhor quando é altamente dirigido; ___
b) as características psicológicas não interferem na produção; ___
c) o conteúdo e a natureza do trabalho influenciam o trabalhador. ___
19. O líder:
a) já nasce com as suas qualidades de líder; ___
b) é eficaz em todas as situações; ___
c) aprende a ser líder. ___
20. A liderança autocrática:
a) provoca agressividade e frustração nos liderados; ___
b) provoca satisfação na tarefa;
c) promove altos níveis de desempenho quando o líder está presente. ___

21. O comportamento de líder deve ser analisado numa só dimensão: a da produtividade. ___
22. A boa relação entre os subordinados e o líder, prejudica a produção. ___
23. Fiedler desenvolveu o sistema de matriz gerencial. ___
24. Fiedler desenvolveu a teoria contingencial de liderança. ___
---
219
25. O líder com uma baixa orientação para a tarefa e para o relacionamento não interessa à
organização. ___
26. O melhor líder, segundo a matriz gerencial, é o que desenvolve altos padrões de
relacionamento. ___
27. Fiedler preocupa-se com o melhor estilo de liderança. ___
28. Segundo Blanchard um determinado estilo de liderança pode ser eficaz e igualmente
ineficaz. ___
29. O estilo de liderança depende da maturidade dos liderados. ___
30. Todo o líder eficaz é um líder bem sucedido. ___
---
219
Objectivo 1
Definir Organização
O ser humano interage continuamente com outros seres, seus semelhantes. Todo o ser
humano é limitado e, por isso, sente necessidade de cooperar com os outros, no sentido de
ultrapassar esses mesmos limites. O homem, para sobreviver, não poderia obter todos os
recursos de que necessita: alimentares, vestuário, habitacionais, etc. Por isso, as pessoas agem
conjuntamente para atingir os seus objectivos.
É neste contexto que surge a Organização.
De entre as várias definições de Organização podemos referir a de Barnard (1971): "A

Organização é um sistema de actividades conscientemente coordenadas de duas ou mais
pessoas que:
. estão dispostas a contribuir para uma acção conjunta;
. pretendem atingir objectivos comuns;
. que são capazes de comunicar entre si."
ORGANIZAÇÃO - Significa activação de uma estrutura onde existem pessoas comprometidas

em actividades dependentes, que têm objectivos comuns.
Todas as organizações são constituídas por:
. pessoas (recursos humanos);
. e recursos não humanos (recursos físicos, materiais, financeiros, tecnológicos, etc.).
As organizações são extremamente diversificadas em tamanho, estrutura e objectivos. Porém,

poderíamos considerar dois grandes grupos de organizações:
. lucrativas (a que normalmente se dá o nome de empresas);
. não lucrativas - de que são exemplo a igreja, o exército e os serviços públicos.
A sociedade moderna é, essencialmente, constituída por organizações e estas influenciam a

vida dos indivíduos.
---
221
Objectivo 2
Distinguir eficácia e eficiência da Organização
A Organização deve ser considerada e analisada do ponto de vista da eficácia e da eficiência.
A organização define os seus objectivos e tenta articulá-los com o desejo e necessidades

daqueles que nela trabalham. As pessoas têm que ser eficientes para que a organização
funcione e para que elas próprias se auto-realizem.
EFICÁCIA - É medida pelos resultados obtidos. Do ponto de vista económico, a eficácia da

empresa refere-se à sua capacidade de produzir bens ou serviços, no sentido de satisfazer as
necessidades sociais.
O alcance dos objectivos visados, entra na esfera da eficácia porque esta preocupa-se com o
sucesso dos seus objectivos e, por isso mesmo, está mais preocupada com os aspectos
externos da organização.
EFICIÊNCIA - Visa sempre a relação entre os recursos e o produto final obtido, isto é, não se
interessa somente pelos resultados mas também pelo esforço dispendido para a concretização
dos objectivos.
A eficiência preocupa-se com a melhor maneira de realizar o desempenho, preocupa-se com os

meios, com os métodos através dos quais as coisas devem ser feitas.
Através desta análise, podemos verificar que a eficácia e a eficiência podem não andar de mãos
dadas. Uma organização pode ser eficaz e não eficiente e pode ser eficiente e não eficaz.
A organização ideal é aquela que é simultaneamente eficiente e eficaz.
EFICIÊNCIA
Ênfase nos meios
Fazer correctamente as coisas
Resolver problemas
Salvaguardar os recursos
Cumprir tarefas e obrigações
Treinar os subordinados
Rezar
EFICÁCIA
Ênfase nos resultados
Fazer as coisas correctas
Atingir objectivos
Optimizar a utilização dos recursos
Obter resultados
Proporcionar eficácia aos subordinados
Ganhar o céu.
CHIAVENATO, Idalberto, Teoria Geral da Administração, 3.ª ed., S. Paulo, McGraw Hill, 1987, p.
250
---
222
Objectivo 3
Interpretar a Organização como um sistema aberto.
As organizações produzem bens e serviços e desenvolvem-se em função das pessoas que nelas
trabalham. Quaisquer que sejam os seus objectivos, as organizações envolvem pessoas que,
cada vez mais, se tornam dependentes delas e que, por sua vez, as fazem crescer, sobreviver e
as tornam mais complexas.
Dificilmente se poderão separar as Pessoas das Organizações. Por isso, qualquer análise
organizacional deve supor uma visão sistémica e aberta da relação Indivíduo/ Organização.
Por outro lado, a Organização está, igualmente, em permanente relação com o Ambiente. A
Organização recebe recursos do meio, transforma-os e lança nele os seus produtos. A
sobrevivência da Organização depende da relação dinâmica com o Meio Ambiente, porque só
através do seu intercâmbio, a Organização poderá continuar o seu ciclo de actividade.
A Organização, como qualquer sistema aberto, troca matéria e energia com o Meio Ambiente
e, através deste processo, ela deve reajustar-se continuamente, no sentido de se adaptar às
condições do meio que continuamente mudam.
ORGANIZAÇÃO
input
RECURSOS DO MEIO AMBIENTE
. energia
. informação
. entregas
. recursos materiais
. recursos humanos
. recursos mercadológicos
Transformação
output
RESULTADOS / PRODUTOS
. produtos
. serviços
. entregas
. vendas
. entregas
---
223
A Organização como sistema aberto interage com o meio e com as pessoas. Se compararmos a
Organização com um organismo vivo verificamos que ela vai buscar ao meio (inputs) matéria-
prima, que depois transforma e vende. Com a retoma das vendas, compra mais matéria-prima
para manter o ciclo contínuo e produtivo.
Na Organização existe a entrada de pessoas, de materiais e dinheiro e saem (outputs) serviços

produtos e recompensas.
A Organização é um sistema adaptativo que muda, de acordo com as exigências do meio. Ela é
afectada pelo meio, mas também o afecta a ele. A Organização tem que crescer, mudar e
adaptar-se para acompanhar o ritmo do desenvolvimento tecnológico, mercadológico e as
mudanças sociais e económicas do Meio Ambiente.
Metamorphose - M. C. Escher
---
224
Objectivo 4
Reconhecer a importância das pessoas nas organizações
As pessoas, nas organizações, podem ser vistas sob duas perspectivas diferentes:
a) como pessoas que têm a sua própria individualidade, os seus valores, motivacões, atitudes,
interesses e objectivos pessoais;
b) como recursos, ou seja, como seres dotados de determinadas habilidades, capacidades,

conhecimentos e competências, necessárias para a realização dos objectivos organizacionais.
Cada pessoa é um ser único, diferente de qualquer outro e, a Organização não tem meios nem
capacidade para conhecer e compreender cada uma das pessoas que nela trabalham.
O Homem está numa permanente relação com o meio, quer físico, quer social; ele reage aos
estímulos do ambiente, mas também se lhes antecipa, promovendo, ele próprio, mudança no
ambiente (posição proactiva).
O Homem é um ser motivado, que age em função de determinados objectivos e que se esforça
para os atingir.
O comportamento das pessoas depende, pois, de factores:
INTERNOS - Necessidades, características de personalidade, capacidades, motivações,

percepção, atitudes, emoções, valores, etc.
EXTERNOS - Aqueles que dependem do meio ambiente, da organização, do grupo onde está
inserido, da política de remunerações, etc.
Na Organização, as pessoas são afectadas por estímulos, uns positivos, outros negativos.
---
225
ESTÍMULOS NEGATIVOS - São os que restringem a actividade do sujeito e limitam a sua

liberdade de acção, tais como:
. normas;
. horários de trabalho;
. regulamentos;
. disciplina;
. proibições;
. ordens.
ESTÍMULOS POSITIVOS - São os que estimulam a actividade do sujeito e proporcionam a
satisfação das suas necessidades e objectivos pessoais, tais como:
. informações;
. boa relação com os colegas;
. boa remuneração;
. oportunidades.
---
226
Questionário 1
1. O que é uma Organização?
2. O que é mais fácil de avaliar pelo meio onde se insere a Organização, a eficácia ou a
eficiência?
3. O que é uma Organização eficiente?
4. O que significa dizer que a Organização é um sistema aberto?
5. Porque é que as pessoas são importantes para a Organização?
6. Apresente 4 factores, no seio da Organização, que possam afectar negativa ou positivamente

as pessoas que nela trabalham.
---
227
1. A Organização é um sistema de actividades executadas por duas ou mais pessoas que

comunicam e coordenam os seus esforços e habilidades para atingirem objectivos comuns.
2. A eficácia, porque esta se relaciona com o facto dos objectivos serem ou não alcançados.
3. É aquela que tem em consideração as pessoas e as suas actividades para consecução dos
objectivos, e não visa somente o produto final do seu trabalho.
4. A Organização é aberta em relação aos Indivíduos e ao Meio Ambiente onde se insere. As
pessoas trabalham na Organização e ajudam-na a crescer, a desenvolver-se, a adaptar-se às
novas exigências e a atingir os seus objectivos. A Organização ajuda as pessoas a ampliar e a
satisfazer, progressivamente, as suas necessidades. Por outro lado, a Organização está em
permanente relação com o Meio Ambiente porque ele é a fonte de recursos da Organização e é
nele que são lançados os produtos produzidos. A Organização está em permanente interacção
com as pessoas e o Meio e qualquer mudança num deles afecta significativamente qualquer
um dos outros.
5. A Organização admite as pessoas porque as considera dotadas de habilidades, capacidades,

conhecimentos e competências que são necessários e fundamentais para a realização dos
objectivos da empresa. São as pessoas que produzem bens ou serviços.
6. Factores positivos: trabalho estimulante, boa relação com os superiores e os colegas, boa
remuneração.
Factores negativos: muitas proibições, normas muito rígidas, remuneração abaixo da média,
chefia rígida e autoritária.
---
228
Objectivo 5
Caracterizar o estudo do comportamento organizacional
O comportamento organizacional é o estudo do comportamento dos indivíduos e dos grupos

no seio das Organizações; é o estudo da sua dinâmica e do seu funcionamento destas.
As Organizações só conseguem atingir os seus objectivos através das pessoas que coordenam
os seus esforços no sentido de atingirem objectivos, que solitariamente, não conseguiriam.
A Organização conhece minimamente as pessoas que nela trabalham, conhece as suas

aptidões, habilidades, capacidades e potencial de desenvolvimento e, por isso, possui
expectativas quanto ao seu comportamento e desempenho.
Porém, por outro lado, as pessoas que trabalham na empresa, também foram desenvolvendo
expectativas a seu respeito, esperando, que nela satisfaçam as suas necessidades pessoais.
Existe um processo de interacção entre a Organização e as Pessoas, oferecendo, a primeira,

incentivos e recompensas e as segundas, as suas actividades e o seu trabalho.
Existe um contrato entre a Organização e as Pessoas. A Organização espera que as pessoas que
nela trabalham obedeçam à sua autoridade. As duas partes têm direitos, práticas, privilégios e
obrigações.
Para que a relação e o contrato entre as duas partes sejam satisfatórias, é necessário:
. que os objectivos da Organização estejam bem definidos;
. que haja clareza quanto às estratégias e processos para os alcançar;
. que a comunicação entre as pessoas, no seio da Organização, se faça de forma clara, directa e
aberta.
O indivíduo sente-se bem na Organização se nela se sentir recompensado, isto é, se espera que
as suas satisfações pessoais sejam maiores que os seus esforços pessoais. Se estes forem
maiores que as satisfações, ele sentir-se-á mal na empresa e tenderá a abandoná-la.
---
229
A Organização, por sua vez, espera que a contribuição de cada indivíduo que nela trabalhe
ultrapasse o custo de ter as pessoas na ou seja, os seus lucros não podem ser iguais aos custos
do pessoal que nela trabalha.
O indivíduo espera da organização:
. salário competitivo;
. trabalho desafiante;
. ambiente de trabalho agradável;
. boa relação com os colegas;
. boa relação com as chefias.
(fig.)
- Trabalhar?? ... Bahh!!
O trabalho deve ser fonte de prazer e um meio para a auto-realização do indivíduo e não uma
obrigação penosa.
---
230
Objectivo 6
Identificar a Organização como um sistema de papéis
Todas as pessoas, numa Organização, desempenham determinado papel, ou seja, um conjunto

de actividades e comportamentos que lhes são solicitados, de acordo com a posição que nela
ocupam.
Cada pessoa desempenha um papel que lhe é atribuído pela Organização e que, normalmente,
decorre das capacidades e das técnicas que o indivíduo domina e é capaz de manifestar no seu
desempenho.
Numa Organização, o desempenho do papel torna-se complexo devido à estrutura hierárquica

que ela pressupõe. Se o chefe atribui determinado papel ao subordinado, este tem que ser
claro e o mais fiel possível na sua comunicação, para que o subordinado não possa fazer uma
interpretação pessoal (e distorcida) do que lhe foi solicitado. De facto, nem sempre o que o
chefe diz, explica ou pede, é perfeitamente entendido pelo subordinado.
Para que a Organização funcione, é necessário que todos os que nela trabalham e nela estão
envolvidos, saibam exactamente o que lhes compete fazer. Neste sentido, é fundamental que
os responsáveis pela Organização especifiquem as funções, ou seja, as tarefas que cada
indivíduo irá desempenhar.
FUNÇÃO - É o conjunto de tarefas específicas que devem ser executadas pelas pessoas, na
Organização. Ao desenhar a função, não só devem ser especificadas as tarefas, mas também o
modo como elas devem ser desempenhadas.
As modernas teorias da Administração consideram que a função que o indivíduo desempenha

deve permitir uma grande variedade de operações de trabalho e o uso de vários equipamentos
e procedimentos de modo a torná-lo mais desafiante e desenvolver ao máximo as capacidades
e as habilidades dos indivíduos.
Herzberg (1966) fala da necessidade de se enriquecer a função para que o indivíduo inove e
enriqueça o seu trabalho, encorajando-o a obter o máximo de sucesso nas tarefas que tem a
cargo, ampliando, consecutivamente, as suas responsabilidades.
Herzberg considera que através do enriquecimento do cargo é possível motivar mais as

pessoas. Os efeitos desejáveis de um enriquecimento do cargo seriam:
. maior motivação;
. maior produtividade;
. menor absentismo.
---
231
Enriquecer a tarefa implica um novo conceito de ambiente psicológico de trabalho, novas

ideias e princípios acerca das chefias, maior delegação de responsabilidades e maiores
possibilidades das pessoas crescerem e se auto-realizarem dentro da empresa.
TAREFA - É o conjunto de actividades ou operações realizadas pelo colaborador.
FUNÇÃO - É o conjunto de tarefas desempenhadas por uma ou mais pessoas, ou ainda, é o

conjunto de postos de trabalho com a mesma finalidade e objectivos.
DESCRIÇÃO DE FUNÇÕES - É técnica utilizada para determinar, para cada função:
. seus objectivos e finalidades;
. tipo de responsabilidades;
. tipo de actividades;
. autonomia;
. poderes;
. contactos, dentro e fora da organização.
A descrição de funções pretende saber, o que se faz, como se faz, porque o faz, os deveres e as
responsabilidades de quem desempenha a função.
ANÁLISE DE FUNÇÕES - É a técnica utilizada para determinar, em relação a cada função, as

capacidades, as aptidões e os conhecimentos exigidos para o exercício adequado de
determinada função.
Através da análise de funções pretende-se saber os requisitos qualificativos para o

desempenho da função.
Normalmente, no processo de análise de funções têm-se em consideração:
. os conhecimentos do sujeito;
. as suas aptidões;
. o seu nível de instrução;
. a sua capacidade de adaptação;
. capacidade de iniciativa;
. capacidades físicas;
. destreza manual;
. capacidade para assumir responsabilidades (relativamente ao material que utiliza, a dinheiro,

documentos ou informações confidenciais);
. capacidade para se ajustar ao local de trabalho.
---
232
Questionário 2
1. A complexidade da Organização contribui para a própria complexidade do ser humano.

Justifique esta afirmação.
2. Defina comportamento organizacional.
3. Como caracteriza a interacção entre o Indivíduo e a Organização?
4. Defina tarefa e função.
5. Descreva uma determinada tarefa.
6. Descreva uma função sua conhecida.
---
233
1. O homem, na Organização, desenvolve e satisfaz uma série de motivações; ele é capaz de se

submeter a múltiplas estratégias directivas de acordo com a situação, os seus interesses e os da
Organização; ele desenvolve e adquire novas capacidades e habilidades; ele soluciona
problemas cada vez mais complexos e exigentes; ele adquire novos saberes, novos valores e
crenças; ele é capaz de desempenhar múltiplos e diferenciados papéis.
2. É o comportamento dos indivíduos e do grupo no seio das Organizações.
3. A Organização espera que as pessoas desempenhem determinados papéis, que executem a

sua tarefa com êxito, que obedeçam à autoridade e que se sintam satisfeitas e motivadas na
realização dos objectivos organizacionais.
As pessoas esperam que a Organização reconheça o seu trabalho e competência, os
recompense adequadamente e favoreça a comunicação entre todos quantos nela trabalham.
O indivíduo espera que, na Organização, as suas satisfações sejam superiores ao seu esforço; a
Organização espera que os lucros obtidos sejam superiores ao custo das pessoas que nela
trabalham.
4. A tarefa é o conjunto de actividades individualizadas que o indivíduo executa.
É o trabalho que o indivíduo realiza.
A função é o conjunto de tarefas desempenhadas por uma ou mais pessoas.
5.
6.
---
234
Objectivo 7
Caracterizar a abordagem clássica da Administração Organizacional
A abordagem clássica da Administração Organizacional teve início no princípio do séc. XX e

refere-se a duas concepções diferentes, mas com muitos pontos comuns:
1. Escola da Administração Científica - Frederick Taylor
2. Teoria Clássica - Fayol
Esta abordagem da Administração, chamada clássica, surgiu da necessidade de responder ao

crescimento desorganizado e desmesurado das empresas e organizações.
Tornou-se necessário que as empresas se organizassem internamente para aumentar a sua

eficácia, para obter o maior rendimento possível dos seus recursos. As empresas
multiplicaram-se, na sequência da revolução industrial, mas não existia o aproveitamento
correcto da sua maquinaria nem da mão-de-obra existente. Era necessário rentabilizar as
empresas.
1. Escola da Administração Científica

Esta escola teve a sua origem nos Estados Unidos a partir do engenheiro Frederick Winslow
Taylor (1856-1915).
A sua preocupação era aumentar a produtividade da empresa, aumentando o nível de eficácia

e eficiência dos operários.
Esta escola coloca a ênfase nas Tarefas preocupando-se com:
. o método de trabalho;
. os movimentos necessários à execução da tarefa;
. o tempo-padrão para a execução da tarefa.
Taylor que iniciou a sua actividade como operário em 1878, passando posteriormente e
sucessivamente a capataz, a contramestre, chefe de oficina e finalmente a engenheiro, registou
cerca de 50 patentes de invenções sobre máquinas, ferramentas e processos de trabalho.
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235
Taylor começou por fazer uma detalhada análise das tarefas dos operários, analisou processos
de trabalho, para os aperfeiçoar e racionalizar.
Considera que o operário que produz mais, deve ser melhor remunerado que o seu colega que
produz menos.
Considera que a empresa deve abandonar os métodos empíricos de produção e começar a

aplicar os princípios gerais da ciência. Considera que a Organização deve ser estudada
cientificamente, o que implica uma organização racional do trabalho.
Pressupostos gerais da Administração científica do trabalho:
1. Os oprrários que desempenham as mesmas tarefas devem fazê-lo, todos do mesmo modo, e
de acordo com a melhor maneira que existe para o fazer.
2. Compete à Administração da Organização fazer o estudo minucioso do trabalho do operário

e estabelecer a melhor maneira de o executar.
Compete à supervisão do operário, assistir ao seu trabalho durante a produção (vigiar e

controlar).
Compete ao trabalhador, unicamente executar o trabalho.
3. O trabalho tem melhores resultados e torna-se mais económico, se se dividirem em

pequenas partes todos os movimentos necessários para a sua execução. É necessário, pois,
decompor cada tarefa numa série ordenada de movimentos simples.
4. Há que economizar tempo e esforço do operário. Os movimentos inúteis são eliminados e os
movimentos úteis são simplificados.
5. Adaptação dos operários à tarefa.
6. Maior especialização dos operários
7. Maior especialização das actividades.
8. Melhorar a eficiência do operário. A eficiência é a relação existente entre o desempenho real

do operário e o desempenho estabelecido previamente, com uma eficiência de 100%.
A Administração científica coloca o ênfase nas Tarefas da Organização, simplificando-as, de

modo a obter o máximo de especialização dos operários.
O Operário, em vez de executar uma tarefa complexa, realiza tarefas simples e específicas que,
numa linha contínua de montagem, permite obter o resultado final - o produto. Este passou
por uma série de operários, intervindo cada um com a sua especificidade, movimentos simples
e repetitivos.
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Nesta perspectiva, a relação entre os operários é reduzida ao mínimo para não se perder
tempo, porque o tempo de produção foi previamente estabelecido e não deve haver desvios
desse tempo.
De acordo com este plano de Administração e Organização empresarial, Taylor procura

conciliar os interesses da empresa, na medida em que se aumenta a produção, diminuindo os
seus custos, com os interesses dos operários, na medida em que estes, produzindo mais,
obtém maior rendimento e salários mais elevados.
O operário era de facto muito bem pago, o que aconteceu em muitas empresas americanas,
apresentando um elevado padrão de vida, à custa e em troca de um trabalho simples,
repetitivo, monótono e despersonalizado.
Considera-se que o operário procura o trabalho, não como meio de auto-realização, não
porque gosta dele, mas simplesmente porque se trata de um meio para ganhar dinheiro.
Considera-se que é exclusivamente o dinheiro que influencia o indivíduo para o trabalho e é a

sua única fonte de motivação.
Esta concepção conduz-nos a uma determinada visão do Homem - o Homem económico - que
somente se interessa por dinheiro, produzindo o máximo de que é capaz fisicamente para
obter o máximo de salário e de prémios de produtividade.
Críticas à organização empresarial de Taylor:
1. Visão mecanicista do Homem - Este é visto unicamente como possuidor da força de trabalho,
útil para a produção. As pessoas são vistas como uma sequência de peças que se articulam
para a consecução de determinada tarefa.
2. O homem é considerado como um ser passivo, sem vontade, sem iniciativa e outras
motivações e interesses, que não seja o dinheiro. O seu papel é executar ordens específicas de
forma correcta e o mais depressa possível.
3. Especialização exagerada do operário, realizada através da divisão das tarefas, o que

aumenta a produtividade e a eficácia do operário. Esta (especialização) não qualifica o
funcionário e impede-o de aprender a executar outras tarefas, dificultando a mobilidade
profissional. O que interessava era colocar o homem certo no lugar certo.
4. Esta perspectiva apresenta uma visão microscópica do homem e não considera os aspectos
humanos da Organização.
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2. A teoria clássica da organização
A teoria clássica foi desenvolvida por Fayol, um engenheiro francês, que viveu entre 1841 e
1925. Tal como Taylor, também tinha como preocupação de base, a eficiência dos
trabalhadores na empresa.
Fayol desenvolveu a sua carreira profissional numa empresa metalúrgica e carbonífera. Ele
considera que a aplicação da metodologia científica à empresa, aumenta a sua produção e a
sua estabilidade.
Fayol considera que, de entre as várias funções da empresa, a mais importante é a função
administrativa que consiste em:
. PREVER - Visualizar o futuro e traçar o programa de acção.
. ORGANIZAR - Articular o aspecto material e social da empresa.
. COMANDAR - Dirigir e orientar o pessoal.

. COORDENAR - Fazer a devida articulação entre todos os esforços e actos das pessoas
envolvidas na empresa.
. CONTROLAR - Verificar se os procedimentos do pessoal se acorda com as regras e os

princípios estabelecidos na empresa.
O papel da Direcção consiste em Dirigir e Conduzir a empresa no sentido de atingir os

objectivos visados, razão de ser da empresa.
Fayol considera que a função Administrativa é da competência de todos os níveis hierárquicos

da empresa e não, somente, dos seus níveis mais elevados.
Ele considera que numa empresa, existem pessoas com capacidade profissional, ou seja
capacidade técnica, que são os operários e pessoas com capacidade administrativa, que são as
chefias.
Com Fayol, a palavra Organização passa a ter dois sentidos:
1. SENTIDO LATO - Como uma unidade onde as pessoas interagem entre si para alcançar
determinados objectivos
2. SENTIDO RESTRITO - Neste sentido a organização é considerada como uma das funções
administrativas e significa o acto de organizar, ou seja, proporcionar todas as condições
humanas e materiais, para que a empresa funcione com vista a atingir os seus objectivos.
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Princípios gerais da teoria de Fayol:
1. Defende a divisão do trabalho - considera que a especialização das tarefas aumenta a

eficiência das pessoas.
2. A empresa deve basear-se no princípio da autoridade - o chefe tem autoridade para dar
ordens aos subordinados e espera destes, obediência.
3. Cada operário deve apenas obedecer a um chefe.
4. Os interesses gerais devem estar acima dos interesses particulares.
5. Na empresa deve haver uma autoridade máxima, no topo da hierarquia e escalões de

autoridade em linha descendente.
A teoria de Faylyol, tal como a de Taylor, apresenta uma visão mecanicista do Homem porque
não se interessa pelo comportamento humano considerado como um todo. Não tem em conta
as relações humanas dentro da empresa.
A empresa é vista como um sistema fechado, onde todas as variáveis estão controladas e as
consequências são previsíveis.
Fayol coloca a ênfase da sua análise empresarial na Estrutura, visualizando a Organização como
um conjunto de partes ou órgãos. Considera que a divisão do trabalho deve pressupor e
considerar, sempre, a tarefa de coordenação para que o trabalho de conjunto resulte de forma
harmónica e articulada.
(fig.)
O trabalho especializado, rotineiro, repetitivo e controlado não desperta a auto-realização e

inibe as relações humanas, dentro da empresa
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Objectivo 8
Identificar e caracterizar a teoriadas Relações Humanas aplicada à Organização
A escola humanística, surgiu nos Estados Unidos, para responder à necessidade de humanizar e
democratizar a empresa. O desenvolvimento da Psicologia e da Sociologia e as suas constantes
aplicações ao mundo do trabalho apresentaram uma nova perspectiva acerca do
comportamento humano e das suas motivações.
Esta escola teve também como base uma experiência muito célebre, conhecida pela
experiência de Hawthorne.
Esta experiência pôs em causa o princípio da teoria clássica que afirmava que a produtividade
dependia somente de factores objectivos, como seja a iluminação da sala onde o operário
trabalhava.
A experiência de Hawthorne desenvolveu-se numa série de fases e foi conduzida por Elton
Mayo (1880-1949), pesquisador social, australiano.
Esta experiência realizou-se em 1927 numa fábrica, em Chicago, no bairro de Hawthorne, na

Western Electric Company.
Mayo escolheu dois grupos de operários que desempenhavam as mesmas tarefas.

Um trabalhou sob a intensidade de luz variável e outro - o grupo controlo - trabalhou sob
intensidade constante.
O objectivo da experiência era conhecer o efeito da iluminação sobre a produtividade dos

operários.
O que se verificou, foi que não existia uma correlação entre a intensidade da luz e a
produtividade mas que nesta, interferiam outras variáveis de carácter psicológico.
Verificou-se que os trabalhadores aumentavam a sua produção quando supunham que a

intensidade da luz aumentava e reduziam a produtividade, quando supunham que ela
diminuía.
Esta hipótese foi comprovada. De facto, no local onde trabalhava o grupo de controlo, foram
mudadas as lâmpadas e trocadas por outras de igual potência, mas supondo eles, os operários,
que estas, de facto, tinham maior intensidade. O nível de rendimento dos operários aumentava
de acordo com o aumento da luminosidade que os operários supunham que existia, mas que
realmente não existia.
Esta experiência permitiu reconhecer a importância dos Factores Psicológicos no desempenho

da tarefa.
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Concluiu-se que:
. O nível de produção não é somente determinado pelas capacidades físicas e pelo treino e
especialização do operário, mas também por factores psicológicos, nomeadamente pela
expectativa.
. O Trabalhador possui a capacidade social de estabelecer o seu próprio nível de competência e

de eficiência, não dependendo estes, somente, da sua capacidade de executar correctamente e
com precisão os movimentos.
. A integração do indivíduo num grupo de trabalho aumenta a disposição do grupo, e do

indivíduo, para produzir.
. O trabalho aumenta de qualidade e em quantidade se o operário estiver integrado

socialmente, na empresa.
. O comportamento do indivíduo é influenciado pelo comportamento do grupo e, se este

estabelece altos padrões de desempenho, o indivíduo comporta-se nesse sentido.
De acordo com Mayo, não é o dinheiro a principal motivação para o desempenho do operário.
As pessoas são motivadas a trabalhar para se sentirem reconhecidas pelo seu desempenho,
para terem aprovação social e participarem nas actividades dos grupos sociais onde se
inserem.
A teoria das relações humanas enfatisa as relações informais dentro da empresa, ao contrário
da teoria clássica, que acentuava somente o aspecto formal da organização.
As relações informais têm a ver com o comportamento social dos empregados, as suas crenças,
os seus valores e o modo como comunicam entre si. Na empresa, as pessoas estabelecem
relações entre si, independentemente das relações formais de trabalho.
A teoria das relações humanas dedicou o seu estudo às interacções dentro da empresa, onde
as pessoas e os grupos desenvolvem acções e atitudes significativas.
Esta teoria salienta os seguintes aspectos:
1. Cada indivíduo é uma identidade que influencia o comportamento dos outros, sofrendo,
simultaneamente a influência destes.
2. Cada indivíduo procura ajustar-se aos outros, ser bem aceite e compreendido pelo grupo e
nele participar.
3. Conteúdo e a natureza do trabalho influenciam o trabalhador, de tal modo que os trabalhos

especializados, monótonos e repetitivos, afectavam o equilíbrio psicológico do trabalhador, a
sua motivação e a sua eficiência.
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241
4. A empresa deve formar chefes (líderes) democráticos e preocupados com as relações das
pessoas dentro da empresa.
(fig.)
O trabalho em grupo e a integração social do indivíduo na empresa aumenta o seu

desempenho (eficiência) e a sua motivação para o trabalhado.
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Tarefa 1
Analise o quadro que se segue e que se refere à evolução conceptual desde a teoria clássica de
Organização até à moderna teoria das Relações Humanas.
(quadro adaptado)
TEORIA CLÁSSICA
CARACTERÍSTICAS E PREMISSAS
1. Abordagem básica
Engenharia humana
. adaptação do homem à máquina e vice-versa
2. Modelo de homem
Económico-racional
. maximizador de vantagens financeiras
3. Comportamento organizacional
Animal isolado
. atomismo tayloriano
. reage como indivíduo
4. Comportamento funcional do indivíduo
Padrozinável
. "the one best way" para todos
5. Incentivo
Financeiro (material)
. maior remuneração por maior produção
6. Fadiga
Fisiológica
. estudo de tempos e movimentos, pausas adequadas
7. Unidade de análise
Cargo
. a tarefa, tempo e movimentos
. avaliação de cargos e salários
. ênfase nas relações intercargos
8. Conceito de organização
Estrutura formal
. conjunto de órgãos, cargos e tarefas
9. Representação gráfica
Organigrama, fluxograma
. relações entre órgãos e funções
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
CARACTERÍSTICAS E PREMISSAS
1. Abordagem básica
Ciência Social aplicada
. adaptação do homem à organização e vice-versa
2. Modelo de homem
Relacional-emocional
. também motivado por sentimentos e critérios "não racionais"
3. Comportamento organizacional
Animal social
. carente de apoio e de participação grupal
. reage como membro grupal
4. Comportamento funcional do indivíduo
Não padronizável
. diferenças individuais justificam métodos diferentes
5. Incentivo
Psicológico
. apoio, elogio, consideração
6. Fadiga
Psicológica
. monotonia, rotinização
. ausência de criatividade
. subutilização de aptidões
. programação excessiva
7. Unidade de análise
Grupo
. a equipa
. avaliação do moral grupal
. ênfase nas relações entre pessoas no trabalho
8. Conceito de organização
Sistema social
. conjunto de papéis
9. Representação gráfica
Sociograma
. relações percebidas, desejadas, rejeitadas e reais entre pessoas
CHIAVENATO, I., Teoria Geral da Administração, 3.5 edição, S. Paulo, McGraw-Hill, 1987, p. 215
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Questionário 3
1. Caracterize a abordagem clássica de Administração Organizacional.

2. Sentir-se-ia satisfeito se desenvolvesse uma actividade, de acordo com os princípios da
teoria clássica de Organização? Porquê?
3. Quais as 5 funções existentes numa empresa, segundo Fayol?
4. Pode afirmar-se que a teoria clássica defende uma visão mecanicista do Homem? Porquê?
5. Caracterize a teoria das Relações Humanas.
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1. A ênfase é colocada na tarefa; a remuneração deve ser proporcional à produção; as tarefas

devem ser feitas todas do mesmo modo, no tempo mínimo. O trabalhador deve especializar-se
o mais possível; deve ter a eficiência máxima; não se deve relacionar com os outros
trabalhadores, para não perder tempo.
2.
3. Funções técnicas, financeiras, comerciais, de segurança e de contabilização.
4. Sim, porque não se interessa pelo indivíduo como pessoa com determinadas motivações,
interesses e necessidades, nem pelas relações humanas, na empresa. O trabalhador só
interessa na medida em que a sua força de trabalho contribui para a produção na empresa. Ele
não tem autonomia nem liberdade de agir de acordo com os seus interesses. Considera-se que
o seu único objectivo e motivação é ganhar dinheiro, o que deve ser conseguido com a
maximização da produção.
5. O nível de produção do trabalhador também depende de factores subjectivos, psicológicos;

ele é capaz de ser autónomo e responsável no seu trabalho; as relações interpessoais no seio
da Organização interferem na produção; o grupo influencia o desempenho individual; o
dinheiro não é a única motivação para o trabalho; o trabalho especializado, monótono e
repetitivo afecta o equilíbrio psicológico e a eficiência do trabalhador.
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Objectivo 9
Relacionar a teoria do desenvolvimento Organizacional com as alterações do Meio e as novas
concepções acerca da natureza Humana
A teoria do desenvolvimento organizacional surgiu, a partir de 1962, na sequência das novas

ideias sobre:
. a organização;
. o ambiente;
. o homem.
O conceito de desenvolvimento organizacional não se pode dissociar do conceito de Mudança

e da necessidade da Organização se adaptar à mudança.
Este conceito opõe-se ao conceito de organização tradicional nos seguintes aspectos:
CONCEPÇÃO MECÂNICA DA ORGANIZAÇÃO
O indivíduo é considerado isoladamente.
Divisão do trabalho e supervisão rígida.
O chefe é que toma decisões.
Relações com a chefia, de autoridade-obediência.
CONCEPÇÃO DINÂMICA DA ORGANIZAÇÃO
O indivíduo está em permanente relação e interacção com o grupo.
Participação e responsabilidade grupal.
A tomada de decisões é compartilhada, assim como a responsabilidade e o controlo.
Relação de confiança chefe-subordinado.
O ambiente onde se insere a organização está em constante mudança. Se a organização

pretende sobreviver, terá que se adaptar a essa mudança.
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246
O aumento de conhecimentos, da tecnologia e do sistema de comunicações exige que a
organização mude. Caso contrário, corre o risco de ficar inerte, parada no tempo, desadaptada
e desnecessária.
A mudança na organização é exigida quer por forças externas - do ambiente - quer por forças
intrínsecas à organização.
As mudanças a operar nas organizações permitem a sua reconstrução e revitalização, mas elas
não podem ser feitas ao acaso e de improviso. É necessário planificar para que a mudança se
faça de forma satisfatória e adequada.
Ora é exactamente desta necessidade de mudança, que decorre a necessidade de

desenvolvimento.
Nesta perspectiva, o desenvolvimento organizacional constitui todas as mudanças planeadas

que acontecem no seio da organização; é, pois, uma resposta da organização à mudança.
"Pressupostos-base" do desenvolvimento organizacional
1. A organização deve adaptar-se continuamente às mudanças.
A organização, tal como o grupo e o indivíduo, é um sistema dinâmico e aberto em constante

reajustamento e reorganização, para sobreviver. Esta mudança é progressiva e contínua.
2. A organização está em constante interacção com o ambiente.
Uma organização deve percepcionar a mudança, ser sensível às transformações do meio e

apresentar a flexibilidade suficiente para reorganizar os seus recursos, optimizando a sua
adaptação.
3. A organização deve estar em constante interacção com os indivíduos que nela trabalham.
A organização, sendo um sistema, supõe ter subjacente determinada concepção do Homem.

Este é concebido como um ser com aptidões e capacidades para o desempenho, se a
organização lhe oferecer um ambiente adequado e a possibilidade de nela crescer e
desenvolver o seu potencial de realização.
4. Os objectivos organizacionais devem coincidir, o mais possível, com os objectivos das

pessoas que nela trabalham.
O trabalho deve ser estimulante e gratificante, contribuindo este para a realização do

trabalhador. Nesse desempenho, os objectivos da empresa também são atingidos.
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247
Tarefa 2
l. Analise o texto que se segue.
2. Será que as suas ideias nos remetem para:
a) Uma conceptivo de Desenvolvimento Organizacional no campo das empresas comerciais?
b) Para uma concepção da empresa comercial como um sistema aberto? Justifique.
"(..) o centro comercial é, por evidência, constituído por lojas (ou, melhor, constituído
predominantemente por lojas, uma vez que um centro pode e deve, tanto quanto possível, ter
outras actividades para além da mera actividade comercial), lojas essas que se pretendem
dirigidas por comerciantes modernos e imbuídos de um espírito aberto a um trabalho
conjunto, espírito esse que terá, naturalmente, de ser diferente do do "comerciante de rua" (e
daí, talvez, seja consequente a dificuldade de adaptação de alguns comerciantes à realidade do
centro comercial). Em suma, um comerciante de um centro comercial não está só, vive debaixo
do mesmo tecto, com os mesmas serviços e espaços comuns a outros comerciantes, tem um
regulamento também comum a todos eles, havendo, por tudo isso, a necessidade de um
espírito diferente e de um grau de aderência a esta fórmula de comércio para a sua bem
sucedida inserção nesta realidade. Será desejável que esse comerciante esteja aberto à
inovação, que seja audaz e seja flexível à mudança. As lojas, em si, têm de ser atraentes, devem
ter um bom visual, uma boa decoração interior, uma boa iluminação, uma boa imagem de
marca e, por outro lado, um serviço prestado ao cliente caracterizado pelo fornecimento de um
produto, naturalmente, adequado, através de um pessoal capaz, formado quer sob o ponto de
vista do conhecimento do produto vendido quer no conhecimento das técnicas de
atendimento ao consumidor, que, nos dias de hoje, tem já pouco a ver com aquelas antigas
formas de atendimento. Tudo isto leva-nos a constatar que é de facto necessário que o
comerciante do centro comercial tenha a sua política de marketing e esteja actualizado nas
suas técnicas de comércio."
SILVA, D. R. Artur, Comércio de Especialidade, Lisboa, edição da C.M.L., 1990, pp. 45-46
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248
Objectivo 10
Definir Cultura e Clima Organizacional

Uma das formas de mudar a organização é mudar a sua cultura, o que significa mudar o
sistema no meio do qual o homem trabalha.
CULTURA ORGANIZACIONAL - É o modo de vida dentro da empresa, é o conjunto de valores e

de crenças que orienta a interacção e o relacionamento das pessoas dentro da organização.
Todas as empresas têm uma cultura, mais ou menos evidente, que permite referendar o modo
de funcionamento e de pensar, ao mesmo tempo que serve de ponto de referência às decisões
e aos procedimentos no seio da empresa.
A Cultura da empresa não só identifica e privilegia a empresa, como serve para apresentar
novas soluções aos problemas da empresa. Os sucessos que a empresa foi experimentando ao
longo da sua existência são parte integrante dessa cultura.
A empresa foi experimentando múltiplas soluções nos mais variados domínios: relações
humanas, estratégias de produtividade, estrutura, etc. e foram surgindo sucessivos modelos
mais ou menos eficazes. São exactamente estes modelos que constituem a cultura da empresa.
A Cultura deve permitir o equilíbrio entre a necessária adaptação da empresa às novas

exigências do contexto e à defesa da coesão e eficácia do sistema - organização.
A Cultura pode apresentar-se como factor de sucesso de uma empresa quando é forte, isto é,
quando modela as formas de comportamento e de gestão.
A Cultura só tem verdadeiramente interesse quando corresponde à expectativa dos indivíduos

e contribui para que se resolvam os problemas da empresa, a sua adaptação e organização.
Possuindo determinada cultura, a empresa dispõe de uma "personalidade" e "particularidade",

que a distingue das outras.
"Raciocinar em termos de cultura de empresa incita a modificar os critérios de apreciação.

Habitualmente a procura de soluções e a avaliação de resultados fazem-se por referência a
uma norma, a um padrão de qualidade ou de sucesso que importa atingir. A abordagem
cultural põe especialmente a ênfase sobre a coerência das decisões tomadas e dos resultados
conseguidos, relativamente à cultura e à identidade da empresa."
MURICE THÉVENET
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249
A cultura não é um estado mas tem que evoluir na medida em que constitui um processo
contínuo de aprendizagem da própria organização da empresa. Cultura não é sinónimo de
fossilização e de estaticismo.
"Dispor de uma cultura forte não obriga ao imobilismo, mas limita a área das evoluções
possíveis. Identificar os traços característicos da cultura não impede a mudança, mas limita as
oportunidades de mudança."
A cultura da empresa deverá ser suficientemente boa, de modo a permitir-lhe enfrentar os

problemas da adaptação ao contexto e da integração interna.
A cultura deve constituir um apoio e não um obstáculo para resolver os problemas da empresa.
"O desafio não é criar e desenvolver cultura, é torná-la performante."
LEMAME
O que permite medir e apreciar a cultura de uma empresa?
A distância de poder (o poder da organização e o estabelecimento da ordem).
. O grau de tolerância às situações de incerteza.
. A dimensão individualismo / colectivismo.
. A masculinidade / feminilidade.
Componentes da Cultura
OS VALORES - Refere-se àquilo que a empresa considera bem ou mal, relativamente a vários
aspectos, nomeadamente à relação entre a empresa e o indivíduo, à concepção de cliente, à
qualidade do produto, à relação entre a organização e o contexto, etc.
OS RITOS - Celebração de acontecimentos marcantes. Momentos carregados de sentido.

encenação da competição ou cooperação, etc.
OS SÍMBOLOS - Elementos que materializam o sentido daquilo que a organização julga

importante, e que é representativo daquilo em que a empresa crê.
OS MITOS - São acontecimentos importantes da empresa e que são recordados para reforçar o
valor, a importância de variados aspectos da empresa.
A cultura da empresa é o conjunto de elementos que conferem personalidade e identidade à

empresa.
A cultura da empresa promove um conjunto de conhecimentos comuns utilizados pelos

membros da organização, na percepção e na análise dos fenómenos do comportamento. As
pessoas integrantes da empresa passam a ter uma visão comum.
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250
A cultura da empresa:
. é cimento que liga os diferentes elementos da empresa;
. explica o que acontece e se passa na empresa;
. é um produto da história da própria empresa;
. é património de saber fazer, maneira de actuar e de pensar, visões comuns;
. descreve a organização.
"A cultura compreende tanto um conjunto de valores, conhecimentos e percepções comuns e,

sobretudo, hipóteses fundamentais. Esta última noção é a mais importante. Representa
conhecimentos de partida para actuar, analisar e decidir. A cultura parte da ideia de que a
actividade humana, que se desenvolve num quadro organizado, não flui naturalmente mas
decorre de certas hipóteses."
MAURICE THÉVENET
A cultura da empresa permite seleccionar as suas actividades e os seus produtos.
A empresa não vende apenas produtos, vende-se a si própria.
As pessoas que trabalham na empresa devem, elas próprias, fazer aprendizagem da cultura da
empresa. A motivação é um fenómeno fundamental neste processo, assim como a satisfação
no trabalho dela decorrente.
Consoante o tipo de relação estabelecido pela Cultura da empresa, entre a empresa e o

indivíduo, assim se compreendem os vários sistemas de remuneração, incentivos, fixação de
objectivos, desenvolvimento da competição, etc.
A satisfação no trabalho passa a ser uma noção-base na cultura da empresa. A satisfação está
ligada à produtividade a à eficácia. Como conseguir isto?
A empresa deverá esforçar-se para encontrar um espaço de entendimento e de

compatibilidade entre os dois sistemas - EMPRESA e INDIVÍDUO.
A empresa deverá acreditar que o êxito pessoal passa pelo êxito da empresa para que trabalha.
A pessoa implica-se verdadeiramente na empresa, nos seus objectivos, se o seu sistema de
valores e a percepção do seu próprio sucesso individual se enquadra no sistema de valores da
empresa, na sua cultura.
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251
O indivíduo está implicado (comprometido) com a empresa, quando:
. aceita os objectivos e os valores da empresa;
. tem vontade de actuar no sentido dos objectivos e das finalidades que a organização
estabelece;
. deseja manter a sua participação na vida da empresa;
. existe coerência entre os seus objectivos e os da empresa.
Numa empresa, de acordo com o Modelo de Halodis, existem 3 tipos de colaboradores,

segundo o grau de adesão e de implicação na empresa:
1. O MISSIONÁRIO - É aquele que aderiu profundamente aos valores da empresa, não se

preocupando com as oportunidades. Trata-se de pessoas que entram na empresa por causa da
imagem que esta tem no exterior. (Corre alguns riscos porque pode rejeitar o trabalho e acusar
a empresa de ingratidão.)
2. O MERCENÁRIO - É aquele que está na empresa pelas oportunidades que ela lhe oferece. O
mercenário abandona a empresa quando se lhe apresenta uma proposta melhor.
3. O DEMISSIONÁRIO - É aquele que não tem oportunidades nem adesão aos valores da
empresa. Faz um pressentismo contemplativo.
CLIMA ORGANIZACIONAL - É o meio interno da organização, a atmosfera psicológica, humana e

social que nela se vive. O Clima influencia o comportamento das pessoas na organização,
porém nem todos quantos nela trabalham sentem e percepcionam o Clima do mesmo modo.
O Clima é o resultado de uma multiplicidade de factores que intervêm em graus e níveis

diferentes, tais como: a tecnologia utilizada na empresa, as políticas e os objectivos
empresariais, os comportamentos que são encorajados ou sansionados, etc.
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252
Objectivo 11
Relacionar os estudos sobre liderança com o valor atribuído às Relações Humanas, na

Organização
A concepção de homem social dentro da Organização, substitui a ênfase que antes era
colocada nas tarefas, pela ênfase que agora é colocada nas pessoas.
O trabalhador é considerado como um ser complexo, cujo comportamento na empresa,

nomeadamente o trabalho, resulta de uma multiplicidade de factores motivacionais.
O comportamento das pessoas, assim como o dos grupos, exige um estilo de liderança
adequado. A liderança passa a ser objecto de estudo e de pesquisa da Psicologia Social.
O conceito de liderança sofre profundas alterações e a organização treina os seus líderes para
que estes consigam, dos seus subordinados, altos valores de desempenho.
(fig.)
O líder - conceitos de liderança
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253
Objectivo 12
Definir liderança
Peter Drucker afirma que, de cem novas empresas que iniciam a sua actividade, cerca de
metade deixa de funcionar dois anos após o seu início e, das restantes, 25% terminam a sua
actividade 5 anos depois.
Considera que muitos dos insucessos destas empresas são fruto de uma liderança ineficaz.
De acordo com George Terry (1960) "a liderança é a actividade de influenciar pessoas fazendo-
as empenhar-se voluntariamente em objectivos de grupo"
Esta definição parece ser válida para qualquer tipo de organização porque, em qualquer
situação em que um indivíduo procure influenciar o comportamento de outro indivíduo,
estamos perante o fenómeno de liderança.
A liderança, é pois, um fenómeno de influência interpessoal exercida em determinada situação
através do processo de comunicação humana, com vista à comunicação de determinados
objectivos.
O comportamento de liderar envolve múltiplas funções, tais como planificar, informar, avaliar,
controlar, motivar, recuperar, punir, etc. Contudo, liderar é essencialmente, orientar o grupo, as
pessoas em direcção a determinados objectivos ou metas.
Sendo a liderança um processo de influência, é necessário que o líder modifique,

intencionalmente o comportamento de outras pessoas, o que é possível através do modo
como utiliza o seu poder e a sua autoridade.
---
254
Objectivo 13
Problematizar as características do líder: traços pessoais versus situação
Durante bastante tempo, os estudos sobre liderança aceitavam o facto de que os líderes
tinham certas características, tais como a amabilidade, a força física, a inteligência a
amabilidade, etc, que se consideravam fundamentais para o exercício da liderança.
Deste modo considerava-se que as qualidades inerentes aos líderes eram pessoais, o que
pressupunha que, desde muito cedo seria possível determinar os potenciais líderes.
A teoria dos traços de personalidade considerava que o líder possuía traços e características
que o identificavam e que o tornavam o grande homem, tal como o acentuou, em 1910,
Carlyle.
Sendo assim, parecia estar em causa o papel do treino e da formação, na aprendizagem da

liderança.
Lindzey (1948), através de vários estudos sobre líderes em situação, verificou que não era
possível, dada a sua divergência, encontrar qualquer traço de personalidade que pudesse
distinguir os líderes dos não lideres.
Parece não existir uma habilidade especial, própria do líder que o caracterize, porque o seu
comportamento difere com a situação e com os liderados.
Acentuando a importância do comportamento e da situação de liderança é possível admitir a

possibilidade do treino e da adaptação do líder às funções de liderança.
Segundo esta perspectiva a liderança implica uma relação funcional, porque exerce uma
influência interpessoal.
Se a teoria dos traços se confirmasse, então, o líder sê-lo-ia sempre, e de forma eficaz, em
todas as situações e em relação a qualquer indivíduo ou grupo. O que a realidade
organizacional e grupal revela, é que existem características diferentes nos líderes. Um líder
pode ter muito sucesso numa situação e insucesso noutro contexto situacional.
---
255
Objectivo 14
Caracterizar a teoria dos três estilos de liderança
White e Lippitt (1939) estudaram a liderança em termos de estilo de comportamento do líder,

na relação com o subordinado.
O estilo de comportamento do líder refere-se ao que ele faz e como o faz.
Estes autores consideram que existem três estilos de liderança:
. Autoritária
. Democrática
. Liberal
O estudo foi feito com crianças de 10 anos que foram distribuídas em 4 grupos e que, de 6 em
6 semanas, eram submetidos a um estilo diferente.
---
256
Características de cada um dos estilos de liderança:
1. ESTILO AUTOCRÁTICO
. Apenas o líder fixa as directrizes, sem qualquer participação do grupo.
. O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, uma de cada vez,
à medida que são necessárias para o grupo.
. O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de
trabalho.
. O líder é dominador e é "pessoal" nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada subordinado.
(fig.)
O líder autocrático é dominador o que provoca tensão e frustração no grupo.
---
257
2. ESTILO DEMOCRÁTICO:
. As directrizes são debatidas e decididas pelo grupo, sendo o papel do líder, de assistir e de
estimular.
. É o grupo que esboça as providências e as técnicas para atingir os objectivos, solicitando

aconselhamento técnico ao líder, quando necessário, sugerindo este, duas ou mais alternativas
para o grupo escolher. As tarefas ganham uma nova dimensão à medida que se sucedem os
debates.
. É o grupo que decide sobre a divisão das tarefas e cada membro do grupo tem a liberdade
para escolher o seu companheiro de trabalho.
. O líder procura ser um membro igual aos outros do grupo, não se encarregando muito de
tarefas. O líder é objectivo e quando critica e elogia, limita-se aos factos.
(fig.)
O líder democrático promove a amizade e o bom relacionamento entre o grupo, e desenvolve

um ritmo de trabalho progressivo e seguro.
---
258
3. LíDER LIBERAL (laissez faire):

. Os elementos do grupo têm liberdade completa para tomar as decisões com a participação
mínima do líder.
. A participação do líder é limitada, esclarecendo apenas quem pode fornecer informações ao

grupo.
. É o grupo que decide sobre a divisão das tarefas e escolhe os seus companheiros. O líder não
participa.
. O líder não regula nem avalia o que se passa no grupo. O líder apenas faz alguns comentários
irregulares sobre a actividade do grupo, quando é questionado.
(fig.)
O líder liberal não se impõe perante o grupo e, por isso, não é respeitado. Este estilo de
liderança promove o individual e as discussões pessoais.
---
259
Consequências dos três estilos de liderança
1. LIDERANÇA AUTOCRÁTICA:
. O grupo revela uma grande tensão, frustração, agressividade, ausência de espontaneidade e

iniciativa. Não existe amizade.
. Embora, aparentemente gostem do que fazem, não revelam qualquer satisfação em relação à
tarefa.
. O trabalho só se desenvolve na presença física do líder. Quando este se ausenta os grupos

produzem pouco e tendem a expandir os sentimentos recalcados, agredindo-se e tornando-se
indisciplinados.
2. LIDERANÇA DEMOCRÁTICA:
. Desenvolve-se a amizade entre os vários membros do grupo.
. O líder e os subordinados desenvolvem comunicações espontâneas, francas e cordiais. O

trabalho desenvolve-se a um ritmo suave e seguro, mesmo que o líder se ausente. Existe um
clima de satisfação.
3. LIDERANÇA LIBERAL:
. Apesar dos membros do grupo terem uma actividade intensa, a produção não é satisfatória.
. As tarefas desenvolvem-se ao acaso com oscilações e perde-se muito tempo com discussões.
Fala-se mais de problemas pessoais do que de assuntos relativos ao trabalho.
. Verifica-se um certo individualismo agressivo e pouco respeito pelo líder.
. O grupo que produz maior quantidade de trabalho é o autocrático, mas é o democrático que
apresenta uma maior qualidade no trabalho.
---
260
Objectivo 15
Caracterizar a teoria de liderança situacional de Tannenbaum e Schmidt (1958)
As teorias situacionais procuram explicar a liderança num contexto mais amplo do que os dos
traços de personalidade.
As teorias situacionais partem do princípio de que não existe um único estilo ou característica
de liderança válida para qualquer situação.
Tannenbaum e Schmidt expõem uma abordagem situacional de liderança sugerindo que existe
uma ampla gama de padrões de comportamento de liderança, que o líder pode escolher na sua
relação com os seus subordinados.
Cada tipo de comportamento relaciona-se com o grau de autoridade utilizado pelo líder e pelo
grau de liberdade disponível para os subordinados.
Para que o líder escolha o seu padrão de liderança que desenvolve na sua relação com os seus
subordinados é preciso ter em consideração 3 forças:
1. Força do líder
2. Força do subordinado
3. Força da situação
1. Força do líder
. Sistema de valores e convicções.

. Confiança nos subordinados.
. As suas ideias pessoais acerca de como liderar.
. Os seus sentimentos de segurança em situações incertas.
2. Forças do subordinado
. Suas necessidades de liberdade ou de orientação superior.
. Sua disposição para assumir responsabilidades.
. Sua capacidade de segurança em situações de incerteza.
. Seu interesse pelo trabalho.
. Sua compreensão e identificação do problema.
. Seus conhecimentos e experiências para resolver os problemas.
. Sua expectativa de participação, nas decisões.
---
261
3. Forças da situação
. O tipo de empresa, seus valores, tradições, políticas e directrizes.
. A eficiência dos subordinados.
. O problema a resolver ou a complexidade do trabalho.
CONTÍNUO DO COMPORTAMENTO DE LIDERANÇA
(Autoritário) ........................................... (Democrático)
Orientado pela tarefa .......................... Orientado por relações
Fonte de autoridade:
+ ................................................................... -
Uso de Autoridade pelo Líder ... Área de Liberdade para os Subordinados
. O líder toma decisões, que apresenta depois aos seguidores
. O líder "vende" a decisão
. O líder apresenta ideias e pede perguntas
. O líder apresenta decisão provisória, sujeita a mudança
. O líder apresenta o problema recebe sugestões, toma decisão
. O líder define limites; pede que o grupo tome uma decisão
. O líder permite que os subordinados funcionem em limites definidos pelo superior
Fonte: Robert Tannenbaum e W. Schmidt, "How to choose a Lidership Pattern", (1967) in:
Harvard Business Review, nº 2958, p. 96.
---
262
O interesse do líder pelas tarefas, corresponde a uma representação do líder autoritário e o

interesse do líder pelas relações humanas corresponde a uma orientação do líder democrático.
A diferença entre os dois estilos de liderança baseiam-se nas suposições que têm acerca da
fonte do poder e da autoridade e da natureza humana.
O estilo autoritário baseia-se na ideia de que o poder do líder advém da posição que ocupa e
aceita que as pessoas são irresponsaveis e preguiçosas, por natureza (teoria X de McGregor).
O estilo democrático supõe que o seu poder lhe é conferido pelos subordinados e acredita que
as pessoas se podem auto-dirigir, e que são criativas no trabalho, desde que motivadas (teoria
Y).
De acordo com o esquema desenvolvido por Tannenbaum e Schmidt o líder que se encontra na
extremidade autoritária do contínuo tende a orientar-se para as tarefas e exercer o seu poder
sobre os subordinados.
Os líderes cujo comportamento se encontra na dimensão democrática estão orientados para os

subordinados dando-lhes liberdade no trabalho.
---
263
Questionário 4
1. Apresente as diferenças entre os princípios subjacentes à teoria do desenvolvimento

organizacional e os princípios da visão tradicional (mecanicista) da Organização.
2. Defina Cultura Organizacional e Clima Organizacional.
3. Porque é que os estudos da liderança começaram a preocupar as Organizações?
4. O que é a liderança?
5. Apresente um argumento que inviabilize o pressuposto de que existem características inatas

no líder, para o desempenho das suas funções.
6. Partindo da teoria dos 3 estilos de liderança, construa, individualmente ou em grupo, uma

escala, para detectar um determinado estilo de liderança, tendo em consideração as
características referidas no Objectivo 17.
(O questionário será feito visando a sua aplicação aos subordinados e as suas respostas
poderão ser dadas assinalando com uma cruz, uma das 3 alternativas apresentadas: SIM, NÃO
e TALVEZ.)
---
264
Respostas ao Questionário 4
1. A visão tradicional de Organização considera que esta se deve centrar no trabalho e no seu
produto, excluindo a preocupação pelo indivíduo e pelas relações humanas dentro da
Organização. Aceita a existência de uma estrutura hierárquica rígida baseada no princípio da
obediência. Cada trabalhador tem uma tarefa específica e apenas tem a sua visão do trabalho
ou da organização.
A teoria do Desenvolvimento Organizacional defende a necessidade da Organização estar em

abertura permanente ao meio, apresenta novos princípios acerca do trabalho e das relações
interpessoais na empresa. Promove o trabalho em grupo, a gestão participativa, a
responsabilidade colectiva, a tomada de decisões compartilhadas e a auto-realização do
indivíduo.
2. Cultura organizacional é o conjunto de valores e de crenças que orientam as interacções na

Organização; é o modo de pensar comum das pessoas que foi veiculado pela empresa e que
serve de referência às tomadas de decisão; é a personalidade da empresa.
Clima organizacional é a atmosfera psicológica, humana e social, que se vive na Organização.

3. Porque o valor dado à pessoa e às relações interpessoais, na Organização, revelou que o
trabalhador é um ser complexo, cujo comportamento resulta de múltiplos factores, sendo um
dos mais importantes, o tipo de liderança existente.
4. É a actividade de influenciar pessoas, influenciando-as e orientando-as para que se

empenhem voluntariamente em direcção a determinados objectivos ou metas.
5. Se assim fosse, o líder seria sempre eficaz, qualquer que fosse a situação e os liderados.
6.
---
265
Objectivo 16
Caracterizar o sistema de liderança de Rensis Likert
Rensis Likert e alguns dos seus colegas do Instituto de Pesquisa Social de Michigan, salientaram
o facto de os Recursos Humanos serem essenciais para uma boa organização.
A partir de variadas pesquisas comportamentais implantaram programas de mudança

organizacional ajudando-as a passar das suposições de teoria X para a teoria Y, ou seja, da
manutenção de um comportamento imaturo para o desenvolvimento de um comportamento
mais maduro.
Likert verificou que, nas organizações, podem existir vários tipos de liderança, representando-
os num contínuo que vai desde o sistema 1 ao sistema 4.
Sistema 1
. O líder não tem confiança nos subordinados porque estes raramente são envolvidos em
qualquer processo de tomada de decisão.
. As decisões e o estabelecimento de objectivos são feitos pelo líder e são transmitidas de cima
para baixo.
. Os subordinados trabalham sob um clima de medo, ameaças, punições e, por vezes, algumas
compensações.
. Há poucas interacções entre o líder e os subordinados, o que gera o medo e a desconfiança.
Sistema 2
. O líder mostra uma certa confiança nos subordinados, mas a maior parte das decisões e da
fixação dos objectivos são determinados superiormente.
. Existe uma certa condescendência por parte do líder, em relação ao subordinado mas ainda
existe medo e precaução por parte deste último.
Sistema 3
. O líder tem confiança nos subordinados, ainda que não seja total. Os subordinados podem
tomar algumas decisões, mas as decisões gerais e de natureza política são tomadas pelos
chefes.
. Existe comunicação quer a nível descendente, quer ascendente dentro da escala hierárquica.
Existe interacção entre líder e subordinado e um clima de confiança. O chefe delega alguns
processos nos subordinados confiando, por isso, na sua responsabilidade.
---
266
Sistema 4
. O líder tem plena confiança nos subordinados. O processo de decisão está descentralizado e
os subordinados podem tomar decisões. O tipo de comunicação na escala hierárquica também
é horizontal, além de ascendente e descendente. Os subordinados participam no
desenvolvimento da empresa, fixam objectivos, aperfeiçoam os métodos e avaliam a
progressão do desempenho. A responsabilidade do processo de controlo é de todos.
Likert, para os seus estudos elaborou um instrumento que contempla vários itens:
- motivação
- comunicação
- tomada de decisões
- interacção
- influência
- fixação de objectivos
- processo de controlo
(O instrumento completo inclui mais de 20 itens.)
Exemplos de items da tabela das características de organização e desempenho de diferentes

sistemas administrativos de Likert:
PROCESSOS DE LIDERANÇA
Variável Organizacional - Grau de confiança dos superiores nos subordinados
SISTEMA 1
Não tem confiança nos subordinados
SISTEMA 2
Tem confiança condescendente, como a do senhor para com o criado
SISTEMA 3
Confiança substancial mas não total; ainda que quer ter o controlo das decisões
SISTEMA 4
Confiança total em todos os assuntos
Variável Organizacional - Tipo de forças motivadoras; Maneiras como os motivos são usados
SISTEMA 1
Medo, ameaças, punições e recompensas ocasionais
SISTEMA 2
Recompensas e alguma punição real ou potencial

SISTEMA 3
Prémios, punições ocasionais e alguma participação
SISTEMA 4
Recompensas económicas com base num sistema de compensação desenvolvido através de

participação e envolvimento grupal na fixação de objectivos, melhoramento de métodos,
avaliação de progressos, etc.
Variável Organizacional - Tipo de processo de interacção-influência; Grau e tipo de interacção
SISTEMA 1
Pouca interacção sempre com medo e desconfiança
SISTEMA 2
Pouca interacção, geralmente com alguma condescendência da parte dos superiores; medo e
precaução da parte dos subordinados
SISTEMA 3
Interacção moderada muitas vezes com bom grau de confiança
SISTEMA 4
Interacção ampla e amistosa, com elevado grau de confiança.
---
267
Objectivo 17
Avaliar o comportamento do líder em função da tarefa e das Relações Humanas

Em 1945 o "Bureau of Business Research" de Ohio State University empreendeu uma série de
estudos sobre a liderança, tentando identificar algumas dimensões do comportamento do líder.
O processo de liderança foi definido como sendo o comportamento de um indivíduo, ao

pretender dirigir as actividades de um grupo para a realização de determinados objectivos.
Considerou-se que a descrição do comportamento do líder se poderia limitar a duas

dimensões:
. Estrutura de iniciação ou orientação para a tarefa
. Consideração ou orientação para as Relações Humanas
ORIENTAÇÃO PARA A TAREFA - Refere-se ao comportamento do líder ao delinear a relação

entre ele e os seus subordinados e ao estabelecer padrões de organização bem definidos, tipo
de comunicação e métodos de procedimento.
ORIENTAÇÃO PARA AS RELAÇÕES HUMANAS - Refere-se a um comportamento indicativo da

amizade, confiança mútua, respeito e calor humano nas relações entre o líder e os
subordinados.
A equipa de estudo sobre o comportamento dos líderes verificou que a Estrutura de Iniciação e
a Consideração se encontram em dimensões distintas e separadas e que uma nota baixa numa
das dimensões não significa necessariamente uma nota baixa na outra.
Pela primeira vez, o comportamento do líder é representado em dois eixos separados e não
num contínuo único.
Foram encontrados 4 quadrantes que possibilitam várias combinações de Estrutura de

Iniciação e de Consideração.
---
268
(gráfico, a seguir descrito:)
ESTILOS BÁSICOS DE COMPORTAMENTO DO LÍDER
Consideração - Comportamento de Relações

de
(Baixo)
(Elevado)
Estrutura de Iniciação - Comportamento de Tarefa
de
(Baixo)
(Elevado)
Possibilidades:
- Relações Elevadas e Tarefa Baixa
- Tarefa Baixa e Relações Baixas
- Tarefa Elevada e Relações Elevadas
- Tarefa Elevada e Relações Baixas
O líder tanto pode obter pontuações altas ou baixas nas duas dimensões como uma pontuação
alta numa dimensão e baixa na outra.
---
269
Objectivo 18
Identificar o processo de avaliação do estilo de liderança, de acordo com a matriz (grid)

gerencial de Robert Blake e Jane Mouton
Blake e Mouton utilizaram de forma genérica os conceitos de REALIZAÇÃO DE TAREFAS e
RELAÇÕES PESSOAIS no seu programa de desenvolvimento gerencial.
O líder, perante uma situação concreta tem, muitas vezes, dificuldade em avaliá-la de forma
objectiva. O líder age em função de certas premissas, nas quais acredita e que, por isso, deixa
que guiem o seu comportamento.
Se o líder acredita que os seus subordinados são preguiçosos, ele tenderá a verificar isso
mesmo, a partir da observação duma pequena paragem no processo de trabalho. Ele tende a
reforçar a sua premissa, o que vai, igualmente, reforçar a sua autoridade e repressão.
Blake e Mouton salientam o facto de que as premissas podem e devem mudar, caso o líder
deseje alterar o seu estilo de liderança.
Os autores consideram que uma comunicação aberta e franca, na empresa, é a condição

fundamental para a eficácia da liderança e consequentemente, para o êxito da organização.
O líder deve autoavaliar-se, para tomar consciência do tipo de comunicação que predomina no
seu comportamento.
Para isso o líder, de entre os parágrafos que se seguem (A, B, C, D, E) deve atribuir o nº 5 ao
comportamento que nele é mais característico, o nº 4 ao 2º comportamento mais
característico e assim sucessivamente, até ao nº 1 que é atribuído ao comportamento que
nunca adopta e que, portanto não lhe é característico.
O líder deve basear-se no seu desempenho real, para hierarquizar estes comportamentos.
Só reconhecendo os seus limites e defeitos é que o líder poderá aperfeiçoar-se e tornar-se

eficiente no seu papel.
---
270
Tarefa 3
Hierarquia de comportamento.
Atribua o nº 5 ao que é mais característico em si, o nº 4 ao seguinte, depois o nº 3, 2 e 1.
A. Aceito com indiferença as decisões tomadas por outros. Evito tomar partido, procurando
não revelar as minhas opiniões, atitudes e ideias.
Quando ocorre conflito, tento não me envolver ou tento manter-me neutro.

Graças ao meu não-envolvimento, raramente me irrito. O meu senso de humor é tido pelos
outros como desfocado ou irrelevante. Esforço-me apenas o suficiente para manter a minha
situação.
B. Apoio as decisões que promovem as boas relações. Aceito opiniões, atitudes e ideias alheias
em vez de impor as minhas. Tento evitar que se crie conflito e, quando ele ocorre, procuro
acalmar os ânimos para manter o pessoal unido. Devido ao mal estar que as tensões podem
gerar, recuo de maneira afável e amistosa. O meu senso de humor procura desviar a atenção
dos pontos sérios. De preferência apoio os outros, em vez de tomar a iniciativa.
C. Busco decisões viáveis, ainda que imperfeitas. Quando surgem ideias, opiniões ou atitudes
diferentes das minhas, proponho posições intermediárias. Ante o conflito, procuro chegar a
soluções equitativas que contornem a situação. Sob tensão, fico em dúvida sobre como
atender às expectativas dos outros. O meu senso de humor leva à minha aceitação pessoal ou
à dos meus pontos de vista. Procuro sustentar um ritmo de trabalho bom e constante.
D. Espero que as minhas decisões sejam consideradas como a última palavra. Defendo as
minhas ideias, opiniões e atitudes mesmo que, por vezes, tenha de "pisar nos calos" dos
outros. Quando ocorre conflito, tento suprimi-lo ou fazer prevalecer a minha posição. Quando
as coisas não vão como espero, contesto, resisto ou volto à carga, contra-argumentando. O
meu senso de humor é mordaz. Eu "dou duro" e faço os que trabalham comigo "darem duro"
também.
E. Esforço-me profundamente para conseguir decisões válidas e criativas que resultem em

compreensão e consenso. Procuro e estou atento a ideias, opiniões e atitudes diferentes das
minhas. Tenho convicções firmes, mas mudo de opinião diante de ideias mais válidas do que as
minhas. Quando surge conflito, procuro detectar os motivos e solucionar as causas
subjacentes. Quando provocado, contenho-me, embora seja visível a minha impaciência. O
meu senso de humor é adequado às diversas situações e facilita aberturas; mesmo sob
pressão, mantenho certo senso de humor. Empenho-me a fundo e levo os demais a
acompanhar-me.
Fonte: ROBERT, R. Blake e MOUTON, Jane, O Novo Grid Gerencial (5ª edição), S. Paulo, Pioneira
Editora, 1988, p. 2
---
271
Tarefa 4
Analise cada uma das dimensões que se seguem, de 1 a 6. Em relação a cada uma, marque
com um círculo a afirmação que melhor corresponda ao seu comportamento e às suas
características pessoais.
Dimensão 1: DECISÕES
A1. Aceito com indiferença as decisões tomadas por outros.
B1. Apoio as decisões que promovem as boas relações.
C1. Busco decisões viáveis, ainda que imperfeitas.
D1. Espero que as minhas decisões sejam consideradas como a última palavra.
E1. Esforço-me profundamente para conseguir decisões válidas e criativas que resultem em
compreensão e consenso
Dimensão 2: CONVICÇÕES
A2. Evito tomar partido, procurando não revelar as minhas opiniões, atitudes e ideias.
B2. Aceito opiniões, atitudes e ideias alheias, em vez de impor as minhas.
C2. Quando surgem ideias, opiniões ou atitudes diferentes das minhas, proponho posições
intermediárias.
D2. Defendo as minhas ideias, opiniões e atitudes mesmo que, por vezes, tenha de "pisar nos
calos" dos outros.
E2. Procuro e estou atento a ideias, opiniões e atitudes diferentes das minhas. Tenho
convicções firmes, mas mudo de opinião diante de ideias mais válidas do que as minhas.
Dimensão 3: CONFLITO
A3. Quando ocorre conflito, tento não me envolver ou manter-me neutro.
B3. Tento evitar que se crie conflito e, quando ele ocorre, procuro acalmar os ânimos para
manter o pessoal unido.
C3. Ante o conflito, procuro chegar a soluções equitativas que contornem a situação.
D3. Quando ocorre conflito, tento suprimi-lo ou fazer prevalecer a minha posição.
E3. Quando surge conflito, procuro detectar os motivos e solucionar as causas subjacentes.
---
272
Dimensão 4: EMOÇÕES (temperamento)
A4. Graças ao meu não-envolvimento, raramente me irrito.
B4. Devido ao mal-estar que as tensões podem gerar, reajo de maneira afável e amistosa.
C4. Sob tensão, fico em dúvida sobre como devo atender às expectativas dos outros.
D4. Quando as coisas não vão como espero, contesto, resisto ou insisto, contra-argumentando.
E4. Quando provocado, contenho-me, embora seja visível a minha impaciência.
Dimensão 5: SENTIDO DE HUMOR
A5. O meu sentido de humor é tido pelos outros como desfocado ou irrelevante.
B5. O meu sentido de humor procura desviar a atenção dos pontos sérios.
C5. O meu sentido de humor leva à minha aceitação pessoal ou à dos meus pontos de vista.
D5. O meu sentido de humor é mordaz.
E5. O meu sentido de humor é adequado às diversas situações e facilita a abertura; mesmo sob
pressão, mantenho certo sentido de humor.
Dimensão 6: EMPENHO
A6. Esforço-me apenas o suficiente para manter a minha situação.
B6. De preferência apoio os outros, em vez de tomar a iniciativa.
C6. Procuro sustentar um ritmo de trabalho bom e constante.
D6. Eu "dou duro" e faço os que trabalham comigo "darem duro" também.
E6. Empenho-me a fundo e os demais acompanham-me.
Fonte: BLAKE, Robert R. e MOUTON, Jane S., O Novo Grid Gerencial (5ª edição), S. Paulo,
Pioneira Editora, 1988, p. 3,4
---
273
Com a realização destas duas tarefas, foi possível hierarquizar os vários estilos da matriz
gerencial. Há, agora, que interpretar as respostas.
. Faça a sua avaliação.
. Assinale o seu estilo característico:
Parágrafo A (estilo 1,1)
Parágrafo B (estilo 1,9)
Parágrafo C (estilo 5,5)
Parágrafo D (estilo 9,1)
Parágrafo E (estilo 9,9)
Em relação à 2ª tarefa que consistia em assinalar uma afirmação sobre cada um dos títulos
(decisão, convicções, etc.) a sua opção (A1, B1, C1, D1, E1) corresponde à mesma atitude e
estilo dos parágrafos anteriores, ou seja, se nas DECISÕES optou por B1, isso corresponde ao
estilo (1,9); se optou nas CONVICÇÕES por C2, isso corresponde ao estilo (5,5) e assim
sucessivamente.
Interprete os resultados em função da grelha que se encontra na página seguinte.
(fig.)
---
274
GRID GERENCIAL
CARACTERIZAÇÃO DOS 5 PRINCIPAIS ESTILOS DE LIDERANÇA
(Gráfico, a seguir descrito:)
Orientação para as pessoas - de Baixa a Alta - 1 a 9
Orientação para produção (Resultados) - de Baixa a Alta - 1 a 9
Gerência 1,1 (Empobrecida)
. o esforço mínimo necessário para realizar o trabalho requerido é suficiente para garantir um
lugar na organização.
Gerência 1,9 (Clube Recreativo)
. A atenção dedicada à necessidade que as pessoas têm de manter boas relações gera um clima
agradável e amistoso na organização e no andamento do trabalho.
Gerência 5,5 (O Homem Organizacional)
. O desempenho organizacional adequado é possível mediante o equilíbrio entre a necessidade

de alcançar resultados e a manutenção da satisfação pessoal em nível aceitável.
Gerência 9,1 (Autoridade-Obediência)
. A afunda operacional resulta da organização das condições de trabalho de tal forma que o
elemento humano interfira em grau mínimo.
Gerência 9,9 (Equipa)
. Os resultados provêm do empenho pessoal: a interdependência através de um "interesse

comum" pelos objectivos da organização produz a relação de confiança e respeito.
--------
. O líder orientado para a produção interessa-se pelos resultados ou lucros e busca novas
maneiras para promover o crescimento da organização.
. O líder orientado para as pessoas preocupa-se com os seus subordinados, com o modo como
realizou as suas tarefas com o seu bem-estar e a sua motivação.
---
275
Características dos diferentes estilos de liderança
A.(1,1) - Baixa orientação para a produção e baixa orientação para o relacionamento (pessoas)
. O líder apenas deseja permanecer no sistema e por isso faz o mínimo para preservar o seu
emprego.
. O líder não contribui significativamente para a organização.
. É passivo, indiferente e não se envolve demasiado nas situações.
. Ele não contribui para a produtividade da empresa. Considera que nada pode fazer e que se
algo corre mal na organização a culpa não é dele.
. Evita o conflito, nada diz de significativo, evita defender os seus pontos de vista.
B.(1,9) - Orientação elevada para o relacionamento e baixa orientação para as tarefas
. O líder dá muita importância às atitudes e aos sentimentos dos subordinados.
. Preocupa-se com o que pensam os seus subordinados e colegas; busca a sua aprovação e por
isso mostra-se prestativo e simpático.
. Empenha-se por criar uma atmosfera de calor humano.
. Não impõe a sua vontade aos outros; as pessoas fazem o que lhes agrada, ao seu próprio
ritmo.
. Considera que a sua função é atender às solicitações dos subordinados e manter a sua moral
elevada.
. Dificilmente alcança os objectivos de produção porque tem dificuldade em exigir dos seus
subordinados.
. Normalmente não cumpre todas as tarefas porque não quer conflitos.
. Com este líder, as pessoas não se realizam plenamente porque não lhes são criados novos
desafios nem se exige produtividade.
C.(5,5) - Orientado de igual forma para o relacionamento e para a tarefa
. O líder procura ter uma boa relação com os seus subordinados; preocupa-se com o que eles
pensam.
. É superficial nas suas convicções, não se expõe em demasia, para ser bem visto pelo grupo.
. Adopta como suas, as opiniões mais acertadas; quer estar com a maioria e gosta de ser
avaliado positivamente pelos colegas.
. Nem sempre obtém o êxito esperado porque não quer ir contra o grupo.
. Nunca apresenta novas ideias nem metodologias para melhorar na tarefa; faz o que os outros
fazem.
. Procura envolver as pessoas no trabalho, mas só exige delas o que elas querem. Não exerce
muita pressão sobre os subordinados.
---
276
D.(9,1) - Elevada Orientação para a tarefa e baixa orientação para o relacionamento
. O líder quer ser poderoso, controlar e dominar.
. O seu objectivo é vencer e dominar os outros.
. É determinante nos seus objectivos.
. Sente-se realizado quando a produção é alta.
. Dá pouco apreço ao trabalho e aos esforços dos subordinados.
. Impõe a sua vontade, mesmo contra a vontade dos outros.
. O seu maior medo é falhar.
. Se fracassa, atribui a culpa aos outros.
. Nunca confia nos outros.
. Não aceita conselhos nem orientações.
. Quando não consegue impor a sua vontade, fica colérico.
. É estimulado pela recompensa da produção. Só o resultado é que conta.

. Pensa constantemente no trabalho e nos problemas que precisa de resolver para obter o
máximo da produção.
. Relaciona-se com o subordinado segundo o modelo, autoridade-obediência.
E.(9,9) - Elevada orientação para o relacionamento e elevada orientação para a tarefa
. O líder acredita que existe uma grande relação entre as necessidades organizacionais de
produção e as necessidades das pessoas que trabalham.
. Motiva os seus subordinados no sentido de os levar a ter altos padrões de desempenho.
. Envolve as pessoas na consecução da produção.
. Promove o trabalho em equipa.
. Contribui para o sucesso da organização.
. Promove a responsabilidade nos seus subordinados.
. Estabelece metas claras e desafiadoras aos seus subordinados.
. Promove o desejo de auto-realização.
---
277
Objectivo 19
Caracterizar o modelo contingencial da liderança de Fiedler
A teoria de contingência de Fiedler utiliza também a distinção entre TAREFA e

RELACIONAMENTO mas propõe-se relacionar estes tipos de liderança com a situação.
Fiedler pressupõe que existem contingências que tornam mais eficaz um estilo que outro.
Supõe, ainda, que o estilo "Orientação para a Tarefa" não é superior ao estilo "Orientação para
as Relações Humanas".
Cada um destes estilos é eficaz, consoante a situação.
Para medir as orientações dos líderes, Fiedler introduziu a escala LPC (least preferred coworker)
que consiste numa série de escalas de tipo diferenciador semântico em que os sujeitos
descrevem o companheiro de trabalho com o qual tiveram até então maior dificuldade em
trabalhar.
Fiedler não se preocupa tanto em descobrir qual o melhor estilo de liderança mas, o estilo mais
eficaz para determinada situação.
Considera-se que os vários estilos de liderança podem ser eficazes ou ineficazes, dependendo
dos elementos da situação.
De acordo com este modelo contingencial de liderança, existem 3 variáveis situacionais que
determinam se uma dada situação é ou não favorável ao líder:
1. As relações pessoais com os membros do grupo.
2. O grau de estruturação da tarefa que o grupo deve realizar.
3. O poder e a autoridade que o poder lhe confere (poder de posição).
Fiedler define a favorabilidade de uma situação como o grau em que essa situação permite ao
líder exercer a sua influência sobre o grupo.
. A situação mais favorável para um líder influenciar o seu grupo é quando ele é estimado por
todos os membros (boas relações líder-membros) e tem uma posição de grande poder (alto
poder de posição) e dirige um trabalho bem definido (alta estruturação de tarefa). Exemplo:
general estimado, que faz a inspecção da tropa num acampamento.
. A situação mais desfavorável para um líder é aquela em que este não é estimado, tem pouco
poder de posição e enfrenta uma tarefa não estruturada.
---
278
Questionário 5
1. Se trabalhasse numa empresa e pudesse optar por um determinado tipo de chefe, em que
sistema (Likert) gostaria que ele se inserisse? Porquê?
2. Se já possui alguma experiência profissional, refira em que sistema (Likert) incluiria o seu
chefe. Porquê?
3. Se na sua carreira profissional ascendesse a um lugar de chefia, como gostaria de agir com os
seus subordinados? Justifique.
4. Distinga as duas dimensões do comportamento do líder: Estrutura de Iniciação e

Consideração.
5. Segundo Blake e Mouton, o líder que deseja alterar o seu estilo de liderança para o tornar
mais eficaz, deve alterar igualmente as premissas que orientam o seu desempenho. Porquê?
(fig.)
O estilo de liderança é contingencial.
---
279
1.
2.
3.
4. A 1ª refere-se ao comportamento do líder que estabelece padrões de organização, metas e

procedimentos bem definidos e cuja relação com os subordinados exige uma comunicação
orientada na consecução dos objectivos estabelecidos.
A 2ª refere-se ao comportamento do líder que tem uma grande confiança nos seus
subordinados, promove a interacção entre eles, fomenta a amizade e preocupa-se com a
satisfação pessoal dos subordinados na realização dos objectivos.
5. Porque o facto de defender certas premissas ou princípios relativos ao trabalho e ao

trabalhador orienta a sua percepção de modo a confirmá-los. Ele tende a verificar na realidade,
aquilo em que acredita. Se ele acredita que o trabalhador é preguiçoso e irresponsável,
tenderá a verificar isso mesmo em qualquer circunstância; ele interpreta a sua percepção em
função dos seus valores e dos seus princípios.
---
280
Tarefa 6
Visionamento do filme "Liderança: Estilo ou Circunstância"
Filme: "Liderança: Estilo ou Circunstância"
Produção: McGraw-Hill Films

Duração: 28 min.
Objectivo do filme: Descrever e analisar o modelo contingencial de liderança de Fiedler.
Após o visionamento do filme, leia as seguintes afirmações e assinale o seu carácter verdadeiro
(V) ou falso (F):
1. Dois líderes com formas de abordagem diferentes podem conseguir resultados positivos.
2. Bob e Robert personalizam dois estilos de liderança diferentes: um voltado para o

Relacionamento, outro voltado para as Tarefas.
Caracterize estes dois estilos de liderança.
a) Estilo de Bob: ________________________
______________________________________
b) Estilo de Robert: _____________________
______________________________________
---
281
3. Qual o significado da expressão referida à liderança: "Homem certo no lugar certo"?
Assinale a afirmação verdadeira com um X:
4.
a) O modelo contingencial analisa as características do líder.
b) O modelo contingencial analisa as características do líder e do cargo.
c) O modelo contingencial analisa somente as características do cargo.
5. Analise as características do colaborador com quem o líder voltado para o relacionamento

menos gosta de trabalhar.
6. Assinale as características do colaborador com que o líder voltado para a tarefa menos gosta
de trabalhar.
7. Em que circunstâncias é que deve intervir e é produtivo, o líder voltado para o
relacionamento?
8. Em que circunstâncias é que deve intervir e é produtivo, o líder voltado para a tarefa?
---
282
Objectivo 20
Caracterizar o processo de liderança segundo o modelo situacional de Paul Hersey e Blanchard
Nos modelos de liderança desenvolvidos por Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard, no Center for
Leadership Studies, são utilizados os termos de comportamento de tarefa e comportamento de
relacionamento usados para descrever conceitos semelhantes aos de Consideração e Estrutura
de Iniciação, dos estudos da Ohio State University. Os quatro quadrantes básicos de
comportamento do líder recebem as seguintes denominações: tarefa alta (muita ênfase) e
relacionamento baixo (pouca ênfase); tarefa alta e relacionamento alto; relacionamento alto e
tarefa baixa; relacionamento baixo e tarefa baixa.
Comportamento de Relações
de
(Baixo)
(Elevado)
Comportamento de Tarefa
de
(Baixo)
a
(Elevado)
Possibilidades:
- Relações Elevadas e Tarefa Baixa
- Tarefa Baixa e Relações Baixas
- Tarefa Elevada e Relações Elevadas
- Tarefa Elevada e Relações Baixas
---
283
Estilos básicos de comportamento do líder
Os autores consideram que existem quatro estilos básicos de liderança.
O estilo de liderança de uma pessoa é definido pelo comportamento que ela manifesta quando
influencia as outras pessoas, levando-as a atingir determinados objectivos.
Na análise do estilo da liderança há que ter em consideração:
. O modo como o líder é visto pelos outros na sua função de liderar.
. A percepção que o próprio líder tem do seu estilo de liderança e neste caso não se fala de
estilo de liderança, mas sim de auto-percepção da liderança.
. Os comportamentos da tarefa e de relacionamento que são fundamentais para o conceito de

estilo de liderança podem ser definidos do seguinte modo.
COMPORTAMENTO DE TAREFA - É aquele que os líderes adoptam para organizar as funções dos
membros do seu grupo (subordinados), explicar as actividades que cada um deve executar e
quando, onde e como as tarefas devem ser realizadas; caracteriza-se pelo esforço para
estabelecer padrões bem-definidos de organização, canais de comunicação e meios de
conseguir que as coisas sejam feitas.
COMPORTAMENTO DE RELACIONAMENTO - É aquele que os líderes adoptam para manter

relações pessoais entre si e os membros do seu grupo (subordinados), abrindo canais de
comunicação, providenciando apoio sócio-emocional, "carícias psicológicas" e sendo flexíveis
com os comportamentos.
A Dimensão da Eficácia do Líder
Se se admitir que a eficácia do estilo do comportamento do líder depende da situação em que

é usado, então, qualquer um dos estilos básicos pode ser eficaz ou ineficaz, consoante a
situação.
A diferença entre o estilo eficaz e ineficaz não depende unicamente do comportamento do

líder mas na adequação desses comportamentos ao ambiente onde ele desempenha as suas
funções.
É a interacção do estilo básico de liderança com o ambiente que determina a eficácia ou

ineficácia da liderança.
Qualquer estilo numa determinada situação, pode situar-se num contínuo entre extremamente
eficaz e extremamente ineficaz.
Neste caso não se fala de estilo de liderança, mas sim de auto-percepção da liderança.
---
284
A eficácia é uma questão de grau.
Existem 4 estilos eficazes e 4 estilos ineficazes que se relacionam com o grau de adequação do
estilo básico de um líder a uma determinada situação.
O Modelo tridimensional da eficácia do líder distingue-se dos outros porque não apresenta um
único estilo ideal de comportamento de líder, como apropriado para todas as situações.
Os estilos de liderança podem ser eficazes ou ineficazes, consoante a situação onde o líder
actua.
MODELO TRIDIMENSIONAL DA EFICÁCIA DO LIDER

DIMENSÃO DA EFICÁCIA (AMBIENTE)
Estilos ineficazes (todos)
Estilos básicos (todos)
Estilos eficazes (todos)
de -4 (ineficaz) a +4 (eficaz)
HERSEY/BLANCHARD, Psicologia para Administradores, S. Paulo, E.P.U., 1986 p. 122
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285
A Liderança Situacional considera que o comportamento do líder, a partir de um determinado

estilo de liderança, se deve adequar ao nível de maturidade dos subordinados. Este pressupõe
que o líder deve ajustar o seu comportamento ao seu subordinado.
Considera-se que existem 4 níveis de maturidade dos subordinados:
M1 - Pessoas inseguras, que revelam pouca disposição para o trabalho e pouca capacidade
para a sua realização.
M2 - Pessoas que têm pouca capacidade para o desempenho da tarefa, mas dispõem-se a
aprender e a adquirir auto-confíança.
M3 - Pessoas que revelam capacidade para o trabalho, mas não tem auto-confiança ou não
estão dispostas a trabalhar.
M4 - Pessoas com capacidade, competentes, auto-confiantes e seguras de si.
Para cada nível de maturidade, existe um estilo apropriado, como refere o quadro que se
segue.
ESTILOS DE LIDERANÇA APROPRIADOS AOS VÁRIOS NÍVEIS DE MATURIDADE

NÍVEL DE MATURIDADE / ESTILO APROPRIADO
M1
Maturidade baixa
Pessoas que não têm capacidade nem disposição ou inseguras
E1
Determinar
Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2
Maturidade entre baixa e moderada
Pessoas que não têm capacidade, mas têm disposição ou confiança em si
E2
Persuadir
Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3
Maturidade entre moderada e alta
Pessoas que têm capacidade, mas não têm disposição ou são inseguras
E3
Compartilhar
Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4
Maturidade alta
Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4
Delegar
Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
Fonte: HERSEY e BLANCHARD, Psicologia para Administradores, S.Paulo, E.P.U., 1986
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286
Texto
"Determinar": para maturidade baixa. Pessoas que não têm nem capacidade nem vontade
(M1) de assumir a responsabilidade de fazer algo. Não são competentes nem seguras de si. Em
muitos casos a sua falta de disposição é consequência da insegurança em relação à tarefa
exigida.
Consequentemente, um estilo directivo "determinar" (E1), que dá uma orientação e supervisão

clara e específica, tem a maior probabilidade de ser eficaz com pessoas desse nível de
maturidade. Esse estilo chama-se "determinar" porque se caracteriza pelo facto de o líder
definir as funções e especificar o que as pessoas devem fazer, como, quando e onde devem
executar várias tarefas. Privilegia, portanto, o comportamento directivo. Com pessoas desse
nível de maturidade, um comportamento de muito apoio pode ser visto como permissivo,
complacente e, pior que isso, recompensador de maus desempenhos. Esse estilo implica um
comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo.
"Persuadir": para maturidade entre baixa e moderada. As pessoas que não têm capacidade
mas sentem disposição (M2) para assumir responsabilidades têm confiança em si, mas ainda
não possuem as habilidades necessárias. Por isso, o estilo "persuadir" (E2), que adopta um
comportamento directivo por causa da falta de capacidade, mas ao mesmo tempo de apoio
para reforçar a disposição e o entusiasmo das pessoas, será o mais apropriado para esse nível
de maturidade. Chama-se o estilo de "persuadir" porque a maior parte da direcção ainda é
dada pelo líder. Mas, mediante explicações e comunicações bilaterais, o líder procura conseguir
que os liderados se sintam convencidos psicologicamente a adoptarem os comportamentos
desejados. Os liderados que se encontram nesse nível de maturidade geralmente aceitam as
decisões quando entendem a razão da decisão e o líder lhes oferece alguma ajuda e direcção.
Esse estilo envolve comportamento de alta tarefa e alto relacionamento.
"Compartilhar": para maturidade entre moderada e alta. As pessoas deste nível de maturidade
têm capacidade, mas não estão dispostas (M3) a fazer o que o líder quer. A sua falta de
disposição muitas vezes, é consequência da falta de confiança em si mesmas ou insegurança.
Entretanto, se forem competentes mas pouco dispostas, a sua relutância em fazer o que delas
se espera é mais uma questão de motivação do que um problema de segurança.
Em qualquer hipótese, o líder precisa de abrir a porta (comunicação bilateral e escuta activa)
no sentido de apoiar os liderados nos seus esforços de usar a capacidade que já possuem. É um
estilo participativo (E3), de apoio e não-directivo, que tem a maior probabilidade de ser eficaz
com pessoas que se encontram nesse nível de maturidade. O estilo chama-se "compartilhar"
porque o líder e o liderado participam juntos da tomada de decisão, sendo o
---
287
papel principal do líder facilitar a tarefa e a comunicação.
Esse estilo envolve comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa.
"Delegar": para maturidade alta. As pessoas deste nível de maturidade têm capacidade e
disposição para assumir responsabilidades. Um estilo discreto de "delegação" (E4), que dê
pouca direcção e pouco apoio, apresenta a maior probabilidade de ser eficaz com indivíduos
desse nível de maturidade.
Embora possa ainda ser o líder quem identifica o problema, a responsabilidade de executar os
planos cabe a esses liderados maduros, que por sua conta desenvolvem o projecto e decidem
como, quando e onde fazer as coisas. Como são psicologicamente maduros, não necessitam de
uma comunicação bidireccional acima do normal ou de um comportamento de apoio. Esse
estilo envolve um comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa.
Convém deixar claro que o estilo de liderança adequado para as quatro classes de maturidade,
isto é, maturidade baixa (M1), maturidade entre baixa e moderada (M2), maturidade entre
moderada e alta (M3) e maturidade alta (M4), corresponde às seguintes designações de estilo
de liderança: Determinar (E1), Persuadir (E2), Compartilhar (E3) e Delegar (E4). Quer dizer,
maturidade baixa requer o estilo determinar, maturidade entre baixa e moderada o estilo
persuadir, etc. Essas combinações são indicados na tabela 7.1.
HERSEY/BLANCHARD, Psicologia para Administradores (1986) S.Paulo, E.P.U., p. 190-191
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288
Tarefa 7
. Analise o quadro que se segue.
. Caracterize os dois tipos de liderança que são abordados, focando os indicadores

comportamentos relativos a cada um deles.
DIMENSÕES DO COMPORTAMENTO DE TAREFA E DE RELACIONAMENTO E SEUS INDICADORES

DE COMPORTAMENTO
Dimensões do comportamento de tarefa
a) Fixação de objectivos
b) Organização
c) Fixação de prazos
d) Direcção
e) Controlo
Indicador comportamental
A medida com que um líder
a) Especifica os objectivos que as pessoas devem realizar
b) Organiza a situação de trabalho para as pessoas
c) Fixa prazos para as pessoas
d) Dá orientações específicas
e) Especifica e exige relatórios regulares sobre o progresso feito.
Dimensões do comportamento de relacionamento
I. Dar apoio
II. Comunicar
III. Facilitar as interacções
IV. Ouvir com atenção

V. Fornecer feedback
Indicador comportamental
A medida com que o líder
I. Dá apoio e estímulo.
II. Envolve as pessoas em discussões sobre actividades do trabalho.
III. Facilita as interacções das pessoas entre si.
IV. Solicita e ouve as opiniões e preocupações das pessoas.
V. Fornece feedback sobre os resultados alcançados pelas pessoas.
HERSEY e BLANCHARD, Psicologia para Administradores, S. Paulo E.P.U 1982 p.129
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289
Actividades
Actividade 1 - Estilo de Liderança e estrutura de tarefa
1. Segundo Robert House, se os subordinados tiverem que executar tarefas altamente

estruturadas, o estilo de liderança mais eficaz é aquele que se caracteriza por um
comportamento orientado para a relação e pouco orientado para a tarefa. Porquê?
2. Se os subordinados tiverem que executar tarefas pouco estruturadas o autor afirma que é
mais eficaz o estilo de liderança que privilegia o comportamento orientado para as tarefas.
Porquê?
Actividade 2
Analise a situação descrita:
O Sr. Paulo é responsável pelos seus 6 subordinados, profissionais altamente qualificados para
as funções que exercem. Eles apresentam um elevado nível de produtividade. Ele dá-lhes muita
autonomia na tomada de decisões. Há um ano e meio que trabalham juntos, em plena
harmonia. Porém, há 2 meses, o Sr. Paulo apercebeu-se que existem problemas internos entre
os seus subordinados, sem que, no entanto, isso prejudique o seu desempenho.
Qual das duas alternativas que se seguem (A ou B) lhe parecem as mais correctas a tomar pelo
Sr. Paulo? Justifique.
A. É um grupo com alto nível de Maturidade (M4).
A melhor decisão do Sr. Paulo será a de deixar que o grupo resolva os seus próprios problemas
e se dêem a si mesmo o apoio sócio-emocional necessário para que eles o resolvam. Ele acha
que não deve interferir porque o grupo é suficientemente maduro para resolver as suas
dificuldades.
B. O Sr. Paulo acha que deve interferir porque o grupo se deparou com um problema, entre
eles, que antes não existia. Ele pensa que deve dar apoio sócio-emocional, isto é, intensificar o
seu relacionamento com o grupo e fortalecer a sua posição de liderança. Quando ele verifica
que a confiança entre os subordinados foi restabelecida, deverá deixar de intervir.
---
290
1. Se as tarefas estiverem claramente definidas e os subordinados souberem exactamente o

que devem fazer para as realizarem com êxito, o líder ter-se-á que preocupar com o bom
relacionamento entre o grupo, apoiando-o afectiva e emocionalmente, comunicar com ele e
ouvir atentamente as pessoas.
2. Se as pessoas não sabem exactamente o que fazer nem como o fazer, o papel do líder
centrar-se-á na explicitação dos meios para realizar a tarefa, ensinando e fornecendo
informações necessárias para o seu êxito.
O Sr. Paulo deve optar pela solução B.
Metodologia do estudo de casos
Fases da análise o estudo do método dos casos

1. Ler atentamente o caso.
2. Reunir os dados - descrever todos os factos relatados.
3. Avaliar os factos - determinar quais os factos mais importantes e os menos importantes.
4. Definir o problema - é o momento mais difícil de análise, porque é a definição do problema

que orienta a procura das soluções.
5. Estabelecer soluções alternativas mais adequadas.
6. Escolher a solução alternativa mais adequada.
7. Preparar um plano de acção para executar a solução escolhida.
---
291
Tarefa 8
Estudo de um caso
Analise este caso, de acordo com a metodologia anteriormente apresentada.
OBJECTIVO:
Identificar o(s) problema(s) e apresentar uma solução adequada.
CASO N° 1:
"Além de se colocar entre as mais antigas empresas de uma pequena cidade de 30 mil
habitantes, a Produtos Alimentícios Celeste vem sendo, já há alguns anos, a que emprega o
maior número de operários. Dedica-se ao fabrico de bens de consumo perecíveis, no caso,
produtos alimentícios, ramo que durante anos tem sofrido relativamente poucas mudanças,
seja de ordem tecnológica ou de estilo. A produção sofre variações sazonais, mas esse facto é
tradicional e tanto a administração quanto os operários, consideram-no como característica
normal desse tipo de indústria. Há cerca de 500 operários trabalhando na fábrica.
Durante um determinado período de prosperidade económica, o sindicato representativo dos

operários da indústria alimentícia organizou uma greve geral para a melhoria de salário. A
greve suspendeu a produção em todas as grandes empresas da indústria alimentícia. Os
operários da Produtos Alimentícios Celeste resolveram aderir e abandonaram o emprego. Em
toda a indústria, a greve caracterizou-se pelo aspecto pacífico. Todavia, o mesmo não
aconteceu na Celeste, em que se pôde observar alta dose de ressentimento e antagonismo por
parte dos operários em relação à empresa.
Manifestaram-se actos de violência nos grupos de operários que estavam nas proximidades da
fábrica, o que implicou a intervenção policial. Ante a intensidade e violência das reacções dos
operários, a alta administração da companhia ficou profundamente preocupada uma vez que
eles esperavam justamente o contrário.
Acreditavam que os operários aderissem à greve por questões de solidariedade, mas não
estavam absolutamente preparados, nem mesmo em pensamento, para o ressentimento
evidente na atitude tomada em relação à empresa. Perceberam que o antagonismo dos seus
operários era mais forte que os sentimentos demonstrados pelos trabalhadores de outras
empresas da indústria alimentícia. Os altos funcionários da empresa julgavam, até então, que o
tamanho reduzido da comunidade, a posição de liderança exercida pela Produtos Alimentícios
Celeste na sua qualidade de empregador, e a intimidade existente entre a administração e o
resto da organização constituíam factores de ordem positiva no encorajamento de boas
relações e lealdade por parte dos operários. Ora, tendo em vista o comportamento dos
operários durante a greve, já não era mais possível manter tal ponto de vista. Em
consequência, a administração chegou à conclusão de que era preciso adoptar um novo ponto
de vista no exame dos problemas da organização. Nas fileiras de alta administração, havia um
certo desacordo quanto à interpretação a ser dada à reacção dos operários.
Tratou-se imediatamente de formular um plano para atingir as raízes da insatisfação.
Como primeiro passo, decidiu-se realizar uma pesquisa de opinião entre os empregados.
Para tal fim, contrataram-se os serviços de uma firma consultora de administração.
---
292
Acreditava-se que, naquele momento, um estudo, tendo por base a opinião dos operários seria
excessivamente influenciado por considerações de ordem emocional relacionadas com a greve.
Além disso, havia o problema de entrar em contacto com trabalhadores que se encontravam
afastados do trabalho. Daí, resolveu-se realizar uma pesquisa no nível de supervisão, como
meio de auscultar a opinião existente na companhia.
Em entrevista pessoal e informal, os membros da firma de consultores faziam duas perguntas a

cada um dos supervisores:
1. Por que acha que os nossos colaboradores se mostram tão perturbados com a greve ?
2. Tem algum comentário a fazer sobre o seu trabalho nesta companhia ?
Garantiu-se a cada supervisor que as respostas eram confidenciais e não seriam identificados
perante os altos funcionários. As respostas foram extremamente francas e demonstraram em,
geral boa vontade em "dizer umas verdades". Segue-se um breve sumário das observações
feitas com base nas respostas dadas à segunda pergunta. Quase todos os supervisores
entrevistados deram a entender que grande parte das razões causadoras da actual situação
estava directamente ligada ao que acontecera sob a direcção do anterior Superintendente da
Fábrica, o sr. Grolim. Por ocasião da sua aposentadoria, o sr. Grolim havia completado 12 anos
de trabalho na firma.
Reconheciam-no por indivíduo entendido em produção, mas pobre como administrador. As

queixas específicas prendiam-se à crença de que protegia e favorecia determinados operários,
especialmente aqueles que eram seus compatriotas. Os supervisores diziam também que ele
nunca procurara instruir os seus subordinados. Acusavam-no de lançar um operário contra
outro, de dominar cada um de maneira a desencorajar o trabalho em conjunto, enquanto, por
outro lado encorajava concorrência desleal entre os supervisores.
O sr. Cardoso, actual Superintendente, fora precedido por três outros, os quais haviam servido
em conjunto durante um total de quatro anos e meio. Os supervisores tinham grandes
expectativas em relação ao sr. Cardoso e esperavam que ele pudesse melhorar a situação,
desde que, segundo dizia um funcionário do departamento, "não morresse de tanto
trabalhar". O sr. Cardoso viera transferido de outra empresa na indústria alimentícia e já estava
com a Produtos Alimentícios Celeste há cerca de um ano.
Os supervisores manifestavam profunda preocupação com a coordenação de Vendas e

Produção feita pela Administração. Os representantes do grupo de Produção diziam que o
grupo de Vendas é que tomava as decisões na determinação da produção. Os supervisores de
Produção citavam repetidos exemplos de inúteis e custosas modificações na produção,
ordenadas pelo Departamento de vendas afim de cumprir com os programas de entrega.
Afirmava também que, muitas vezes, no princípio da semana, a fábrica despachava lotes
insuficientes de material e, no fim-de-semana, era preciso fazer trabalho extraordinário no
Sector de Despacho para dar saída às encomendas. Por sua vez, os representantes da
organização de Vendas contra-atacavam, acusando o pessoal da fábrica de não compreender
quão importante era entregar na época determinada, de maneira que se pudesse manter as
vendas num mercado de concorrência. Foram bem poucos os
---
293
supervisores da Fábrica que, ao serem entrevistados, afirmaram ser-lhes possível manter boas
relações de trabalho com os supervisores de Vendas com quem eram obrigados a tratar.
Os comentários sobre os problemas relacionados com a administração da organização

apresentaram-se sob diversas formas. Um dos homens dizia o seguinte: "Nesta companhia, não
existe trabalho de equipa; é apenas um aglomerado de indivíduos sem direcção superior".
Outras pessoas afirmavam haver "um excesso de departamentos " e "muita burocracias".
Vários supervisores achavam que eram obrigados a um trabalho burocrático que lhes exigia dar
atenção a detalhes desnecessários. A maioria dos supervisores entrevistados dizia que a alta
administração era responsável pela situação actual. Segundo um comentário geral, "as
promoções ocorriam sempre dentro de um mesmo grupo de administração" e, em
consequência, eram bem poucas as ideias renovadoras que influenciam o pensamento do
grupo responsável pela determinação da alta política. Achavam os supervisores que havia
"muita gente da família na organização" (o controlo da firma estava em mãos de um pequeno
grupo familiar o que não é fora do comum em certas indústrias). Disse um dos supervisores:
"aqui quem manda é um homem só. A companhia é dirigida por um pequeno grupo da
família". Diversos supervisores afirmaram que "o sr. Cardoso deveria estar a dirigir esta fábrica
sem restrições. Se ele fracassar deverá ser substituído, mas enquanto estiver à testa das
operações deveriam deixá-lo só".
Alguns elementos da organização de Vendas fizeram críticas à maneira pela qual se havia
negado responsabilidade ao pessoal de Vendas. Queixavam-se de que haviam sido afastados e
não se lhes permitiria participar na determinação das directrizes da companhia.
Os supervisores da fábrica frequentemente diziam receber ordens e não podiam executá-las,

especialmente em questões de disciplina. Um exemplo citado foi de uma mudança de última
hora na regulamentação do tempo concedido aos operários para que se lavassem e se
arrumassem antes de deixar o serviço. Inicialmente, os supervisores haviam sido instruídos a
conceder aos operários apenas 12 minutos para esse fim e fazer cumprir esse regulamento
ainda que à custa de avisos e suspensões. Na ocasião precisa em que as suspensões
disciplinares estavam prestes a ser aplicadas, a alta administração voltou atrás na decisão de
manter rigidamente as ordens dadas a este respeito. De acordo com um dos mestres, foi o
Sindicato de Classe que se apresentou como responsável pela segunda decisão, ainda que, na
sua opinião, o sindicato nada tivesse a ver com o que acontecera. Afirmou, além disso, que tal
atitude tirara a confiança que os supervisores punham em si próprios e na alta administração.
Fizeram-se muitas referências à impressão mantida pelos supervisores de que eram obrigados
a "trabalhar no escuro". Dizia-se que as directrizes eram tornadas públicas sem qualquer
comunicação prévia e modificadas sem aviso. Um chefe de departamento afirmava que
"sinceramente eu não sei quais são as directrizes existentes aqui. Quando tenho que cumprir
as minhas funções sou sempre obrigado a imaginar quais as directrizes existentes". Outro
funcionário referia-se à cortina de ferro existente entre a Fábrica e o
---
294
Escritório Central". Alguns supervisores achavam que havia um número muito reduzido de
mestres na Fábrica. Afirmavam que os mestres existentes trabalhavam demais. Houve diversas
referências ao caso de um mestre que supervisiona trabalhadores em 4 andares da fábrica ao
mesmo tempo.
Obtiveram-se, por parte dos supervisores, comentários sobre outros assuntos que lhe diziam
respeito, tais como: "Há 10 anos que estou nesta companhia e nada me disseram sobre a
qualidade do meu trabalho" "A companhia obrigou os supervisores de Escritório a trabalharem
na fábrica durante a greve. Não veio ninguém do Escritório dizer-nos que apreciavam a nossa
lealdade. Afinal de contas, não foi coisa fácil passar entre os grupos de operários estacionados
nas proximidades das fábricas, especialmente quando se conhecem muitos daqueles homens."
Fonte: D URBIN Robert, Human Relations in Administration. the Sociolgy of Organization, E.

Cliffs, N. J. Prentice-Hall, 1954 p. 423
---
295
Tarefa 9
OBJECTIVO:
Faça um levantamento dos problemas da loja, identifique as suas causas e apresente soluções.
Caracterize o profissionalismo do narrador.
CASO N° 2:
"O narrador deste caso foi um dos 6 vendedores da Loja Independência, uma loja de artigos
para cavalheiros, que trabalhava com artigos médios e finos. O sr. Borba, o proprietário, dirigia
a sua loja com bons resultados há 20 anos e havia conseguido um considerável número de
clientes habituais. Muitos dos seus fregueses, contudo, compravam certos artigos em qualquer
outro lugar. Havia também um bom movimento de vendas e fregueses eventuais, pois a loja
estava muito bem localizada na zona comercial central de uma cidade de 100.000 habitantes.
Diz o narrador:
Juntei-me ao grupo, fui imediatamente aceite e consegui conhecer os meus companheiros

muito bem. Nós dávamo-nos muito bem e, muitas vezes, encontrávamo-nos depois da hora do
expediente. O sr. Borba, às vezes, pagava-nos um aperitivo no fim de um dia de muito trabalho
e, ocasionalmente, levava-nos à capital para assistir a um jogo de futebol.
O sr. Borba e os rapazes tinham certos hábitos de negociar de que eu não gostava, isto para
dizer delicadamente. Não era meramente uma questão de dirigir a loja, para mim, era uma
questão de ética. Por exemplo, no primeiro dia em que comecei a trabalhar, entrou um freguês
e perguntou se o chapéu que ele havia encomendado já tinha chegado. O sr. Borba respondeu
que deveria chegar no sábado e pediu-lhe que voltasse naquele dia. Quando o freguês saiu da
loja, os rapazes entreolharam-se e o sr. Borba disse: Bem, rapazes, nós vamos dizer-lhe no
sábado". Eu não compreendi e por isso perguntei: "Dizer o quê?".
António, o jovem assistente do sr. Borba, explicou-me que eles haviam prometido ao freguês
fazer um pedido especial para um certo tipo de chapéu que ele queria e que não fizeram o
pedido. "Na próxima vez que ele vier, nós vamos-lhe dizer que sentimos muito não ter
conseguido o chapéu que ele queria. Pensando ele que tivemos muito trabalho em enviar o
pedido especial somente para ele, sentir-se-á na obrigação de comprar um chapéu aqui na loja
e, provavelmente, um chapéu até caro. Há uma porção de truques neste negócio.
Bem, eu havia feito um grande número de vendas na minha curta existência para saber que há
"truques", portanto não fiquei surpreendido com este, fiquei somente desgostoso.
Todos os dias eu observava os rapazes 'em acção' e ficava imaginando
---
296
sobre o que significava os seus sorrisos orgulhosos cada vez que eles pregavam alguma num
freguês. Os "truques mais bem imaginados obtinham um elogio especial do sr. Borba e de
António. Se a média dos srs. fregueses de lojas pudessem ouvir o que se diz depois que eles
saem da loja jamais comprariam lá novamente.
O sr. Borba gostava de contar a respeito de uma família que certa vez tinha entrado na loja para
comprar um terno com o qual o pai iria ser enterrado. Antes que os familiares percebessem o
que estava acontecendo, ele havia vendido um terno com duas calças. Os rapazes muitas vezes
vendiam gravatas de rayon como se fossem de "pura seda". Um número surpreendente de
mulheres, que supostamente são boas conhecedoras de tecidos, caía nesta história.
O tamanho de pijamas é dado pelas letras A, B, C, D e E, em vez de números. A maioria dos

fregueses dá a medida do seu tórax e deixa a cargo do vendedor traduzir isso no tamanho que
corresponde à letra. Assim, quando o stock de "C' estava acabando e havia bastante "D", era
fácil para os rapazes concentrarem-se na venda de "D" por algum tempo. Algumas pessoas
devolviam-nos, mas a maioria não. Talvez eles dobrassem a manga ou as cortassem, eu não sei.
Aos fregueses eventuais e àqueles que procuravam artigos para presente, eram muitas vezes
vendidos artigos de tamanho incorrecto ou defeituosos. Os viajantes estavam longe para
devolver as mercadorias e os que recebiam presentes hesitavam em dizer ao doador que "a
camisa que você me deu não me serve e tem um defeito na manga".
De Maio a Junho, tínhamos somente uns poucos tamanhos de maiôs em stock. Se um garoto
vinha procurar um maiô e não estava certo sobre o tamanho, o sistema usado era o de mostrar
um que fosse duas ou três medidas de diferença. O vendedor dizia "que tal este? Acha que ele
serve ? Eles esticam bastante, se você precisar". O garoto, aceitando a sabedoria do vendedor,
achou que lhe ficava bem, tomando assim a responsabilidade de ter escolhido o tamanho.
Entretanto, depois de experimentar o maiô em casa, se ele voltasse para o trocar por um
tamanho mais adequado, ser-lhe-ia dito que a lei proíbe a troca ou devolução de maiôs e seria
gentilmente lembrado que fora ele e não o vendedor que havia escolhido o maiô.
Por muitas semanas, observei este estado de coisas e não disse uma palavra. Pensei
seriamente em largar o meu emprego, mas não podia ver em que isto melhoraria as coisas.
Parecia-me que a atitude do "caveat emptor" (deixe o freguês precaver-se) era tão
prevalecente que eu a encontraria em qualquer lugar onde trabalhasse. Decidi nada fazer ou
dizer a respeito, a menos que tivesse necessidade. Logo tive necessidade.
Um dia estava a mostrar a uma senhora idosa alguns pullovers para o seu marido. Ela queria o
melhor artigo que tivéssemos em algodão, pois o
---
297
seu marido era alérgico à lã. Eu tive que ir ao depósito para procurar. O Borba e António
estavam a trabalhar lá e ofereceram-se para me ajudar.
Assim, expliquei-lhes o problema da senhora. O sr. Borba apanhou um pullover, arrancou a

etiqueta 100% lã disse 'dê-lhe este. Essas mulheres só querem ser diferentes".
Bem, aquilo foi a proverbial palha que quebra as costas do camelo.
Devolvi o pullover ao sr. Borba e disse-lhe que, se ele quisesse mentir a um freguês, isto era da
sua conta, mas eu não o faria. Disse-lhe que passava aquela venda para ele, e saí para beber
uma coca-cola e espairecer.
Fiquei a beber aquele refrigerante durante longo tempo, tentando decidir o que diabo faria em
seguida. Eu não podia imaginar voltar à loja e pedir desculpas ao sr. Borba, mesmo que o meu
emprego dependesse disto, uma vez que tudo aquilo parecia tão errado. Um dos meus chefes,
durante o tempo em que frequentava o ginásio, havia dito jocosamente que "Deus dá aos
vendedores um pequeno desconto". Parecia-me que cada vendedor com quem eu havia
trabalhado havia obtido mais do que a sua porção de desconto.
Decidi-me voltar e ver o que aconteceria, mas não estava preocupado se continuava ainda no
emprego ou não. Para minha surpresa, António e o sr. Borba foram muito agradáveis, quase
que se desculpando. Eles disseram-me que não tinham a menor ideia de que eu pensava
daquela maneira e que eu poderia tê-los matado de supresa quando saí intempestivamente do
depósito. Eles tentaram convencer-me de que eu havia compreendido mal e que estas
"pequenas mentiras brandas" não eram realmente mentiras, mas somente uma parte de
qualquer negócio. "Toda a gente tem que fazer isto para se manter no negócio", disseram.
Naquela ocasião, pareceu-me que se tratava de uma interpretação pobre dos factos, mas, em
retrospecto, penso que eles realmente viam as coisas daquela maneira.
Continuei lá por mais dois meses, quando fui de volta para o colégio. Não tivemos mais
dificuldades e não fui outra vez pressionado a enganar um freguês. Entretanto, de alguma
forma eu não me sentia mais como "um dos rapazes". Nós ainda saíamos juntos, mas creio que
eles achavam que tinham alguém de fora no seu meio. Talvez fosse apenas, minha imaginação.
Bem, não sou uma pessoa fervorosamente religiosa e penso que fui um "moleque" tantas
vezes quanto qualquer outra pessoa, mas ainda me sinto chocado com estas coisas. Podem dar
a isto o nome de honra. É o seguinte o meu problema:
Como é possível reconciliar-se honra com as coisas práticas da vida real? Deve-se comprometer
o padrão de honra de forma a se dar com todos em um negócio e continuar empregado? Não
tenho a menor dúvida de que todos aqueles colegas eram basicamente honestos e
consideravam-se honestos.
---
298
Acredito que eles sinceramente julgavam as suas tácticas como simplesmente um bom jeito de
negociar. Mas como pode uma pessoa, que não vê as coisas pelo mesmo prisma, conduzir-se
em tal ambiente? Que atitude e que tipos de concessões constituiriam ajustamento adequado?
Quantos comerciantes pregam honestidade absoluta e integridade em todas as transacções -

da boca para fora? Quantos comerciantes penduram o código Rotariano de ética na parede de
seus escritórios, em lindas molduras brancas e depois saem das suas cadeiras para prosseguir
em seu ramerrão em busca do todo-poderoso dinheiro? É isto que eu quero saber quantos?
São todos eles porque "toda a gente tem que fazer isto", ou são somente aqueles que eu tive a
oportunidade de conhecer? Espero que sejam aqueles que eu conheci, porque, se assim não
for, errei a profissão e comércio não é para mim"
CHIAVENATO, Idalberto, Teoria Geral da Administracão (1987), McGraw-Hill, OS. Paulo (3.1 ed.),
p. 237-238-239
(fig.)
Vender não é enganar o cliente, mas sim satisfazer convenientemente o seu desejo e a sua
necessidade.
---
299
Objectivo 21
Caracterizar uma Organização onde existe o "Empowerment"
. "Empowerment" corresponde a uma forma diferente dos colaboradores, na Organização, se

relacionarem.
As organizações, hoje em dia, só conseguem sobreviver se tiverem colaboradores que
assumam as suas responsabilidades, melhorem continuamente os seus procedimentos e
saibam tomar decisões.
. "Empowerment" corresponde a uma forma peculiar de trabalhar.
1. A Nível dos Colaboradores:
Estes sentem-se responsáveis não só pelo seu trabalho mas também pelo nível de consecução
dos objectivos da empresa.
Todos os colaboradores resolvem, de forma activa, as situações problemáticas.
2. A nível das equipas:
Os colaboradores trabalham em conjunto para melhorar continuamente o seu desempenho

obtendo graus de eficácia cada vez mais elevados.
3. A nível da Empresa
A empresa está estruturada de modo que todos os colaboradores sintam que é possível obter
os resultados que se propõem atingir.
A Organização onde existe a prática do Empowerment tem as seguintes características:
Valorização do trabalho.
Desenvolvimento das competências pessoais.
Possibilidade dos colaboradores desenvolverem a criatividade e inovarem.
Controlo das decisões, pelos colaboradores.
Satisfação do cliente.
Atenção às necessidades do mercado.
. O colaborador é um decisor e não apenas um executante. Cada colaborador sente

necessidade de melhorar continuammente as suas competências para responder
adequadamente às exigências do meio e dos clientes.
---
300
Objectivo 22
Distinguir gestão piramidal de gestão circular
O "Empowerment" exige um determinado estilo de gestão.
A gestão piramidal não possibilita o desenvolvimento das competências e responsabilidade dos

colaboradores.
Neste contexto de gestão organizacional existem as seguintes características:
As decisões são tomadas pelo topo.
Cada pessoa é responsável apenas pelo seu próprio trabalho.
As mudanças são raras e lentas e sugeridas apenas pela gestão de topo.
As informações e a comunicação são descendentes.
As pessoas focalizam a sua atenção na chefia e esta é responsável pelos resultados dos
colaboradores.
As chefias dizem o que esperam dos colaboradores e avaliam os seus resultados.
Existe um grande controlo do comportamento dos colaboradores.
A gestão circular é o modelo adequado à prática do "Empowerment" porque:
O Cliente está no centro da organização.
As pessoas trabalham em colaboração para fazerem o que é necessário e importante ser feito.
Partilham, responsabilidades, competências, autoridade e controlo.
O controlo e a coordenação são assegurados por uma comunicação contínua.
As mudanças podem surgir à medida que surgem emergências, face a novos desafios.
A competência fundamental de cada um é saber trabalhar com os outros.
Há poucos degraus no nível de autoridade.

O poder advém da capacidade de influenciar e de dar ideias aos outros e não da legitimidade
do poder.
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301
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4. V
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16. a)
17. c)
18. c)
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20. a) e c)
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26. F
27. V
28. V
29. V
30. F
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302
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. TAYLOR, F., Principios da administração científica, S. Paulo, Ed. Atlas, 1960.
. THÉVENET, Maurice, Cultura de empresa, Lisboa, Monitor, 1989.

(Psicologia) - M Odete Fachada - Psicologia Das Relacoes Interpessoais, Vol 2

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Obra: PSICOLOGIA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS - 2º VOLUME

Autor: M. ODETE FACHADA

Psicologia das Relações Interpessoais

(c) EDIÇÕES RUMO, LDA.

RUA LUÍS CRISTINO DA SILVA, 1 - CAVE

LOTE 222 - CHELAS

TÍTULO: PSICOLOGIA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS

AUTORA: M. ODETE FACHADA

ILUSTRAÇÕES E ARRANJO GRÁFICO

CAPA - Paulo Fino

COMPOSIÇÃO, MONTAGEM E FOTOLITO:

É um livro que facilita e ajuda a auto-formação e o auto-desenvolvimento.

A comunicação desempenha um papel privilegiado na interação; ela constitui uma habilidade

O indivíduo é o resultado do encontro e das interacções que estabelece ao longo do seu

Este livro permite algumas reflexões e actividades, capazes de favorecer os mecanismos de

Como utilizar este livro

Serão feitas, nalguns dos módulos, propostas de trabalho, nomeadamente o visionamento de

No final de alguns módulos poderá encontrar, também, um conjunto de exercícios que o

Faça uma leitura criativa deste livro.

MÓDULO 4 - A análise transaccional aplicada à dinâmica interactiva ... 7

MÓDULO 5 - A motivação humana: força geradora do comportamento ... 63

MÓDULO 6 - O grupo: domínio privilegiado das relações interpessoais ... 137

MÓDULO 7 - O comportamento individual e interpessoal nas organizações; o processo de

Análise Transaccional Aplicada à Dinâmica Interactiva

"Poesia de América - Os atletas cósmicos"

Finalidades do Módulo ... 10

Objectivo 1 - Definir análise transaccional ... 12

Objectivo 2 - Caracterizar a comunicação transaccional ... 13

Objectivo 3 - Conhecer as três instâncias da personalidade, de acordo com a análise

Objectivo 4 - Compreender a análise funcional dos três estados (p.a.c.) ... 17

Objectivo 5 - Interpretar o modo como os três estados do eu se articulam ... 21

Objectivo 6 - Conhecer os diferentes tipos de transacções ... 28

Objectivo 7 - Relacionar os diferentes estados do Eu dos sujeitos com as situações

Objectivo 8 - Reconhecer as condições e as situações em que o profissional poderá manifestar

No final deste módulo deverá ser capaz de:

- Identificar o seu estado do Eu predominante, nas Relações Interpessoais;

- Conhecer e justificar os Estados do Eu que mais prejudicam as Relações Interpessoais;

- Reforçar o comportamento de Adulto.

1. Qual o objectivo da análise transaccional?

2. A relação transaccional implica uma consciência mútua. Justifique esta afirmação.

1. É o estado resultante da vida experimentada.

2. É o estado que resulta da educação recebida.

3. É o estado que corresponde à vida sentida.

2. É prático e objectivo na análise dos factos

3. É autoritário; exige obediência

5. Gosta de fazer o trabalho dos outros

7. Acede a todos os pedidos

A postura, na Relação interpessoal, é determinante na qualidade da interacção.

Definir análise transaccional

A Análise Transaccional é um utensílio de conhecimento que melhor permite compreender a

A Análise Transaccional permite tornar a comunicação interpessoal mais eficaz, harmoniosa e

A Análise transaccional promove o auto-conhecimento, porque torna compreensível a energia

Caracterizar a comunicação transaccional

Irá dar uma RESPOSTA TRANSACCIONAL.

A Análise Transaccional refere-se à comunicação decorrente das mútuas percepções

A comunicação transaccional realça três condições na relação interpessoal:

- Cada um dos sujeitos está consciente do comportamento do outro;

Conhecer as três instâncias da estrutura do EU

A Análise Transaccional distingue, no sujeito, dois níveis de análise:

que se refere ao funcionamento da estrutura pessoal do EU

1.1 ESTADO PARENTAL

1.2 ESTADO ADULTO

1.3 ESTADO CRIANÇA