UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCIÓN

Modulo # 8: Estrategias de distribución de las instalaciones

Datos Generales

Nombre de la Asignatura: Admón. de Operaciones Código: APE-0909

Unidades valorativas: 4 Duración del Módulo: 10 días

Objetivos Específicos:
1. Explicar la importancia de la estrategia de distribución de las instalaciones.
2. Explicar el objetivo de la estrategia de distribución de las instalaciones.
3. Enumerar los tipos de distribución física de las instalaciones.
4. Describir las características de los distintos tipos de distribución física.
5. Exponer en qué consisten las celdas de manufactura y sus aplicaciones.
6. Definir el concepto de balanceo de línea y su importancia en los procesos
productivos.

Competencias a alcanzar:
1. Aplica estrategias para la distribución de las instalaciones y elige el tipo de
distribución física de dichas instalaciones y reconoce las características propias
de cada una.

Descripción Breve del Foro:

Después de leer el contenido del módulo y realice la participación 2 del foro de los
módulos del III Parcial.
Participación 2: Discutir sobre la importancia de elegir adecuadamente la estrategia
de distribución de las instalaciones. Exponer en que consiste la distribución de
oficinas y cuáles son las condiciones ambientales necesarias para este tipo de
distribución. Exponer sobre la distribución física en tiendas.
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Descripción Breve de Actividades:

1. Envío de tareas individuales 2 y 3.
2. Discusión de caso Harvard en chat de la plataforma
3. Envío de tarea grupal 1, 2 y 3.
4. Realizar tres participaciones en los foros

Descripción Breve de Tareas:

1. Tarea individual: Discusión de caso Harvard en chat de la plataforma
2. Tarea individual: Mapa mental sobre los temas del parcial y ejercicios al
final de la lección.
3. Tarea individual: Discusión del caso de Harvard en el chat de la
plataforma.
4. Tarea Grupal 2: Avanzar en el Informe de proyecto de visita técnica (Trabajo
final)
5. Tarea Grupal 3: Avanzar en la exposición en video de la visita técnica.
(Trabajo final)

Descripción Breve de Casos Harvard:

a) Discusión del caso de Harvard sobre Executive Shirt Company en el chat de la
plataforma.

c) Realizar tres participaciones en el foro respectivo para el caso de Harvard

“Executive Shirt Company”.
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I. Desarrollo de Contenido
INTRODUCCIÓN
La distribución de instalaciones es una de las decisiones clave que determinan la
eficiencia de las operaciones a largo plazo. La distribución de instalaciones tiene
numerosas implicaciones estratégicas porque establece las prioridades competitivas
de la organización en relación con la capacidad, los procesos, la flexibilidad y el costo,
igual que con la calidad de vida en el trabajo, el contacto con el cliente, y la imagen.
Una distribución eficiente puede ayudar a una organización a lograr una estrategia
que apoye la diferenciación, el bajo costo o la respuesta. (Render, 2009)

ESTRATEGIA DE DISTRIBUCION DE LAS INSTALACIONES

El objetivo de la estrategia de distribución es desarrollar una distribución

efectiva y eficiente que cumpla con los requerimientos competitivos de la empresa.

En todos los casos, el diseño de la distribución debe considerar la manera de lograr

lo siguiente:
1. Mayor utilización de espacio, equipo y personas.
2. Mejor flujo de información, materiales y personas.
3. Mejor ánimo de los empleados y condiciones de trabajo más seguras.
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4. Mejor interacción con el cliente.

5. Flexibilidad (cualquiera que sea la distribución actual, deberá cambiar)

En nuestro actual mundo de productos con un ciclo de vida cada vez más corto, y
creciente personalización masiva, los diseños de distribución deben ser dinámicos.
Esto significa considerar equipos pequeños, móviles y flexibles. Los exhibidores de
las tiendas necesitan ser móviles, los escritorios de oficina y las divisiones,
modulares, y los anaqueles de almacén, prefabricados. Para hacer cambios rápidos
y sencillos en los modelos de producto y en las tasas de producción, los
administradores de operaciones deben diseñar flexibilidad en la distribución. Para
obtener flexibilidad en la distribución, los administradores capacitan en forma
cruzada a sus trabajadores, dan mantenimiento al equipo, mantienen las inversiones
bajas, colocan las estaciones de trabajo juntas, y utilizan equipo pequeño y móvil.
En algunos casos, los equipos sobre ruedas resultan apropiados, anticipándose al
siguiente cambio en el producto, proceso o volumen. (Chase, 2009)

Tipos de distribuciones
Una distribución efectiva facilita el flujo de materiales, personas e información dentro
de las áreas. Se han desarrollado varios enfoques:

1. Distribución de Posición Fija

2. Distribución Orientada al Proceso
3. Distribución de Oficinas
4. Distribución de Tiendas
5. Distribución de Almacenes
6. Distribución orientada al Producto

Requerimientos para una buena Distribución Física

Una buena distribución requiere determinar lo siguiente:
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1. Equipo para el manejo de materiales: Los administradores deciden qué

equipo se va usar, incluyendo bandas, grúas, sistemas de almacenamiento,
etc.
2. Requerimientos de capacidad y espacio: Una vez que se conocen las
necesidades del personal, podemos proporcionar el espacio para cada
componente.
3. Entorno y estética: Se requiere tomar decisiones en cuanto a ventanas,
plantas y alturas para las divisiones, a fin de facilitar el flujo de aire, reducir
el ruido y brindar privacidad.
4. Flujos de información: Exige decisiones de proximidad, lo mismo que sobre
los espacios abiertos, alturas, oficinas privadas, etc.
5. Costo de moverse entre las diferentes áreas de trabajo: Son las
relacionadas con el movimiento de materiales o la importancia de que estén
cerca una de las otras. (Render, 2009)

Distribución de posición fija

Estudia los requerimientos de distribución para proyectos estacionales o de gran
volumen como barcos o edificios. Esta distribución se puede complicar por tres
factores:
1. El espacio es limitado prácticamente en todas partes.
2. Diferentes artículos se vuelven importantes a medida que el proyecto avanza.
3. El volumen de los materiales es dinámico.
4. Una estrategia alternativa para solucionar estos problemas es completar una
parte sustancial del proyecto fuera de lugar. Este enfoque se utiliza en la
industria naviera, constructores de casa, etc.

Distribución física y servicio al cliente

Quizá la contribución más importante que la administración de la distribución física
efectiva puede hacer al esfuerzo total de mercadotecnia, radica en su estrecha
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relación entre la empresa y el servicio al cliente. En un estudio de campo al servicio

al cliente, se informó que esta actividad era considerada por los altos directivos como
el elemento clave en una mezcla de mercadotecnia de la empresa (Gaither, 2000).
Los ejecutivos encuestados mencionaron que la función de distribución física es
demasiado cercana a las perspectivas de sus clientes relacionadas con:
La importancia relativa del servicio al cliente
Los elementos que constituyen el servicio al cliente. Más aun, el estudio
sugería que la alta dirección debería establecer las normas de servicios al
cliente en una empresa y que la implantación de estas normas deben ser
responsabilidad de las personas de distribución física.

En la distribución física, la administración trata con un gran número de variables que

son mensurables con facilidad. Tales problemas conducen por sí mismos a una bella
solución a través de técnicas estadísticas y matemáticas. Por ejemplo, la
investigación de operaciones ha sido de gran ayuda en problemas tales como la
determinación del número y ubicaciones de almacenes, el tamaño óptimo de las
existencias y las rutas y los métodos de transporte. El equipo de procesamiento
electrónico de datos ha hecho posible el procesar con rapidez las grandes cantidades
de datos utilizadas en estos análisis cuantitativos. Como parte del concepto de
sistemas, los ejecutivos deben aplicar el criterio de costo total en la administración
de la distribución física. Una empresa tiene métodos alternos de manejo y
distribución física de sus productos. Los administradores deben tratar de optimizar
las relaciones de costo-utilidad de estas diferentes alternativas después de analizar
el costo total de la distribución física, en vez de analizar los costos por separado de
embarque, almacenamiento o manejo. (Chase, 2009)

Implícito con el concepto de costo total, está la idea de que la administración debe
luchar por un balance optimo entre el costo total y los servicios a los clientes. Esto
es, en vez de solo buscar minimizar los costos totales de la distribución física, los
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ejecutivos también deben buscar el deseo de la satisfacción del cliente. (Chase,

2009)

Distribución orientada al proceso

Esta tiene que ver con la producción de bajo volumen y alta variedad, donde las
máquinas y equipos similares se agrupan.

Es más eficiente cuando se elaboran productos con distintos requerimientos o

cuando se manejan pacientes, clientes o consumidores con distintas necesidades.
Un producto o pedido pequeño se fabrica moviéndolo de un departamento a otro en
la secuencia que requiere ese producto.

Una de las grandes ventajas de esta distribución es su flexibilidad para la asignación

de equipos y tareas puesto que la descompostura de una maquina no
necesariamente detiene todo el proceso, ya que el trabajo se transfiere a otras
máquinas del departamento. La distribución orientada al proceso es en especial
conveniente para manejar la manufactura de partes en lotes o pedidos de trabajo
que consiste en grupos de partes procesados juntos. (Gaither, 2000)

Una desventaja de esta distribución proviene de los equipos de uso general puesto
que hay que programar las maquinas por los cambios de producción y el manejo de
materiales. (Gaither, 2000)

ANÁLISIS DEL COSTO DE MANEJO DE MATERIALES

Cuando se diseña la distribución de un proceso, la táctica más común es arreglar los
departamentos o centros de trabajo de tal forma que se minimice el costo por manejo
de materiales. En otras palabras, los departamentos con grandes flujos de partes o
personas entre ellos deben colocarse cercanos uno de otro.
Bajo este enfoque, el costo por manejo de materiales depende de:
1. El número de cargas (o personas) que deben desplazarse entre dos
departamentos durante cierto periodo.
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2. Los costos relacionados con la distancia que se trasladan las cargas (o personas)
entre departamentos. Se supone que el costo es una función de la distancia que hay
entre los departamentos.

De acuerdo a lo anterior el costo de manejo de materiales de analiza mediante la

siguiente ecuación:

Minimizar el costo = Sumatoria de los productos del número de movimiento por el

costo del movimiento.

Ejemplo análisis del costo de Manejo de materiales

La administración de Walters Company quiere determinar un arreglo de los seis
departamentos de su fábrica de forma que se minimicen los costos por manejo de
materiales entre departamentos. Se adopta un supuesto inicial (para simplificar el
problema) de que cada departamento mide 20 × 20 pies y que el edificio tiene 60
pies de largo y 40 de ancho.
Para este problema, Walters Company supone que un montacargas lleva todas las
cargas entre departamentos. El costo de mover una carga entre departamentos
adyacentes se ha estimado en $1. Mover una carga entre departamentos no
adyacentes cuesta $2.

PASO 1: Elaborar la matriz de los movimientos entre departamentos.

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PASO 2: Determinar los requerimientos de espacios para cada departamento

PASO 3: Desarrollo de un diagrama esquemático inicial

PASO 4: Determinar el costo de esta distribución usando la ecuación del costo por
manejo de materiales
Costo = $50 + $200 + $40 + $30 + $50 + $10 + $40 + $100 + $50
(1 y 2) (1 y 3) (1 y 6) (2 y 3) (2 y 4) (2 y 5) (3 y 4) (3 y 6) (4 y 5)
= $570
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PASO 5: Por prueba y error (o mediante un programa de cómputo más sofisticado),

se trata de mejorar la distribución para establecer un mejor arreglo de
departamentos.
Al observar la gráfica de flujo en el paso 3 y los cálculos del costo, parece deseable
colocar juntos los departamentos 1 y 3. Actualmente no son adyacentes y el alto
volumen de flujo entre ellos genera un gasto grande por el manejo. Observando de
nuevo la situación, necesitamos revisar el efecto de cambiar los departamentos y tal
vez elevar en vez de reducir los costos globales.
Una posibilidad es intercambiar los departamentos 1 y 2. Este intercambio produce
un segundo diagrama de flujo, el cual muestra una reducción de costo a $480, un
ahorro en manejo de materiales de $90.

Costo = $50 + $100 + $20 + $60 + $50 + $10 + $40 + $100 + $50
(1 y 2) (1 y 3) (1 y 6) (2 y 3) (2 y 4) (2 y 5) (3 y 4) (3 y 6) (4 y 5)
= $480
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PASO 6: Implementar el arreglo de los departamentos de acuerdo a los

requerimientos de espacios y las condiciones del edificio.

Consideraciones del análisis del costo de manejo de materiales

 Se tienen una gran cantidad de opciones de arreglo de departamentos.
 En un problema de 6 departamentos los arreglos potenciales son 720 (o 6! =
6×5×4×3×2×1).
 En los problemas de distribución es posible que no encontremos la solución
óptima y quedemos satisfechos con una solución “razonable”.
 Cuando se tiene una gran cantidad de departamentos los mejor es utilizar un
software de optimización.
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Ilustración 1: Distribución orientada al proceso. (Gaither, 2000)

Células de Trabajo: Arreglo temporal de maquinaria y personal orientado al

producto dentro de una instalación en general orientada al proceso. (Render, 2009)

Características:
Esta distribución es común en las operaciones en las que se pretende
satisfacer necesidades diversas de clientes muy diferentes entre sí.
El tamaño de cada pedido es pequeño, y la secuencia de operaciones
necesarias para fabricarlo varía considerablemente de uno a otro.
Las máquinas en una distribución por proceso son de uso general y los
trabajadores están muy calificados para poder trabajar con ellas.
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Ilustración 2: Mejoras de la implementación de células de trabajo. (Render, 2009)

Las ventajas de las células de trabajo son:

1. Reducción del inventario en proceso.
2. Reducción de espacio en la planta.
3. Menores inventarios de materia prima y bienes terminados.
4. Reducción del costo de mano de obra directa.
5. Mayor participación del empleado.
6. Mayor uso de equipo y maquinaria.
7. Mejor inversión en equipo y maquinaria.
8. Las células de trabajo y las líneas de ensamble a veces se organizan en
forman de U. Tienen por lo menos cinco ventajas:
 La inspección a menudo es inmediata.
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 Se necesitan menos trabajadores.

 Los trabajadores pueden abarcar más áreas de trabajo.
 El área de trabajo puede balancearse en forma más eficiente.
 Mejora la comunicación. (Render, 2009)

Centro de Trabajo Enfocado: Combina la producción de una instalación de

propósitos general orientada al proceso, a una célula de trabajo grande que sigue
siendo parte de la planta existente. (Chase, 2009)

Fabrica Enfocada: Es cuando el centro de trabajo enfocado se encuentra en una

instalación separada. (Chase, 2009)

Distribución física de las oficinas

Agrupación de trabajadores, equipos y espacios/oficinas, para proporcionar
comodidad, seguridad y movimiento de información. La diferencia principal entre las
distribuciones físicas para las oficinas y de la fábrica es la importancia que se
adjudica a la información. No obstante, en algunos ambientes de oficina, como en
las manufacturas, la producción depende de flujos de materiales. (Render, 2009)

Las dos tendencias principales que influyen en la distribución de oficinas son:

La tecnología como teléfonos celulares, faxes, internet, oficinas en casa,
computadoras portátiles y agendas electrónicas, hace posible una
creciente flexibilidad en la distribución mediante el movimiento electrónico
de la información.
Las compañías virtuales: generan necesidades dinámicas de espacio y
servicios. Ambos cambios tienden a requerir menos empleados de oficinas
en el sitio. (Render, 2009)
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Podemos utilizar guías que favorecen el desarrollo de una distribución eficaz y

ayudan a alcanzar los objetivos establecidos. Algunas de estas guías pueden ser:
Concentrar al personal en amplios locales de trabajo, con o sin divisiones
interiores, con una buena iluminación, ventilación, comunicación y
adaptabilidad al cambio.
Evitar superficies en que trabaje un número excesivo de personas.
Proporcionar cierto aislamiento a algunos pues, solo cuando sea
necesario.
Lograr que el trabajo fluya hacia delante formando una línea recta.
Colocar las unidades orgánicas que tengan funciones similares y estén
relacionadas entre sí adyacentemente.
Utilizar escritorios de estilo uniforme y de dimensiones acordes con las
necesidades propias del trabajo.
Ubicar los escritorios de manera que permitan que la luz natural pase
sobre el hombro izquierdo de cada cambio.
Los archiveros u otros gabinetes que se encuentren en el área de trabajo
deben tener una altura uniforme.
Las previsiones deben realizarse con respecto a las cargas máximas de
trabajo para poder hacer frente al incremento del volumen de las
operaciones.
Aislar en áreas a prueba de sonidos las unidades que utilizan máquinas y
equipos ruidosos.
Aquellas unidades que estén en contacto frecuente con los clientes deben
estar ubicadas en áreas accesibles, cerca de las entradas, ascensores y
zonas de recepción.
Al personal cuyo trabajo requiere de máxima concentración, se le deberá
situar dentro de divisiones parciales o completas.
Usar preferentemente paneles o divisiones como paredes y divisiones
parciales con vidrio plano u opaco que permitan buena luz y ventilación.
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Instalar suficientes contactos eléctricos de piso para equipos y maquinas.

Proporcionar al personal y a los visitantes de servicios, sanitarios, espacios
para los periodos de descanso y espera y suficientes tomas de agua.
Disponer de un lugar destinado a bodega o almacén de utensilios de
limpieza, papelería y suministros.
La imagen de la organización debe transmitir orden y confianza. (Gaither,
2000)

Ambiente físico
La disposición física de los puestos de trabajo y de los componentes materiales, así
como la ubicación de servicios al personal y al público, no deben omitir la
consideración de aquellos factores físicos que contribuyen a la creación de un
ambiente de trabajo favorable. (Render, 2009)

Para eliminar o disminuir los efectos negativos provocados por factores ambientales
se debe tomar en cuenta (Render, 2009):

La iluminación: se aconseja la luz difusa con preferencia a la iluminación

directa, con ella se tienden a evitar los contrastes entre las zonas de
sombra y las iluminadas intensamente. Los sistemas de luz indirecta son
los más apropiados para lograr una iluminación difusa, pero resultan
mucho más costosos que el alumbrado directo. Cuando utilizamos tubos
fluorescentes, no se aconseja su instalación al descubierto, más bien se
recomienda la colocación de pantallas de acrílico traslucido.
Luz natural: se considera que la orientación más adecuada para conseguir
una iluminación difusa consiste en disponer hacia el o los huecos que
habrán de recibir la luz, esta debe llegar por el lado izquierdo de los
puestos de trabajo.
Colores de área: no es recomendable emplear el color blanco en
superficies o muros que hayan de recibir luz directa, ni utilizar tonos con
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tendencia violeta o gris intenso porque son deprimentes, al igual que los
tonos con tendencia al rojo intenso producen irritabilidad y excitación. Los
colores con tendencia a verde claro o azul se consideran psicológicamente
fríos y sedantes, por lo que se recomienda su uso en locales orientados al
sur o zonas calurosas, los colores con tendencia a ocre claro, crema o
beige producen sensación de calor, por lo que es preferible utilizarlo en
locales orientados al norte o zonas donde predomina el frió.

Temperatura ambiente; los márgenes recomendables para el desarrollo

de actividades administrativas se establecen entre 18 y 22 °C. además del
empleo de instalaciones capaces de mantener la temperatura adecuada,
el empleo de colores convenientes, puede contrarrestar psicológicamente,
dentro de ciertos límites, el exceso o defecto de la temperatura dominante.
El aire debe ser renovado totalmente unas tres veces por hora, empleando
aparatos de extracción de aire o instalaciones de
acondicionamiento para conseguir una velocidad de renovación
considerablemente superior de hasta diez veces por hora.

Insonorización: el problema del ruido adquiere su mayor importancia

cuando el trabajo se desarrolla en locales comunes, agravándose si se
utilizan concentraciones de equipos o maquinas. El volumen de ruido se
mide en decibeles, unidad que de modo aproximado corresponde a una
mínima variación de intensidad perceptible por el oído humano. Un local
destinado a actividades administrativas, se considera ruidoso cuando en
el se alcanzan unidades de orden de los 55 a 58 decibeles. Cifra que en la
práctica se rebasa ampliamente en muchas ocasiones hasta llegar a 70
decibeles, y más cuando intervienen equipos y maquinas. En lugares de
tráfico intenso, suelen utilizarse vidrios dobles, formados por láminas
separadas por una cámara de aire y ensamblados sobre juntas elásticas.
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La difusión del ruido se reduce por cualquier clase de procedimientos que

impida la reflexión del sonido como paneles de fieltro y cartón perforado
en muros y techo, revestimiento de escayola o materiales porosos,
pavimentos de materiales amortiguadores del ruido, formación de
compartimientos mediante separaciones en locales comunes. (Render,
2009)

Distribución física en tiendas

Enfoque que estudia el flujo, asigna espacios y responde según el comportamiento
del cliente. Las distribuciones físicas en tiendas para la venta al menudeo tienen
como base la idea de que las ventas y las utilidades varían directamente con la
exposición del cliente al producto. Por lo tanto la mayoría de los administradores de
operaciones en las tiendas procuran que los clientes vean el mayor número de
productos. (Render, 2009)

Cinco ideas que son útiles para determinar el arreglo de muchas tiendas:
1. Ubicar los artículos de gran venta en la periferia de la tienda.
2. Usar lugares de alto impulso para los artículos de mayor consumo y alto
margen de ventas.
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3. Distribuir lo que se conoce en el comercio como artículos poderosos, artículos

que predominan cuando se va de compra, en ambos lados del pasillo y
dispersarlos para llamar la atención sobre otros artículos.
4. Usar las cabeceras de pasillo porque tienen un índice alto de exposición.
5. Comunicar la misión de la tienda con la selección cuidadosa del
posicionamiento del departamento más importante. (Render, 2009)

El objetivo primordial de la distribución en tiendas es maximizar la rentabilidad por

metro cuadrado de espacio en el piso. Los artículos costosos pueden dejar mayores
ventas en dólares aunque la utilidad por metro cuadrado sea menor. (Render, 2009)

Tarifas de Inserción:
Tarifas que pagan los fabricantes por obtener espacio para sus productos en los
anaqueles. (Render, 2009)

Entorno de servicio
Contexto físico en el que se lleva a cabo el servicio y como afecta a clientes y
empleados. (Render, 2009)

Elementos básicos para proporcionar una buena distribución del servicio:

Condiciones del entorno. Que son características generales, como
iluminación, sonido, olor y temperatura.
Distribución de espacio y funcionalidad. Que implica la planeación de la
circulación de los clientes, las características de los pasillos (como ancho,
dirección, ángulo y esparcimiento de anaqueles), y la agrupación de los
productos.
Letreros, símbolos y artefactos. Que son características del diseño del
establecimiento que tienen un significado social (como áreas alfombradas
en una tienda departamental que incitan a los compradores a detenerse).
(Render, 2009)
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Distribución para almacenes y almacenamientos

Diseño que intenta minimizar el costo total mediante el trueque entre el espacio y
el manejo de materiales.

El objetivo es encontrar el trueque óptimo entre los costos del manejo de materiales
y los costos asociados con el espacio del almacén.

Un componente importante de la distribución de un almacén es la relación entre el

área de recepción/descarga y el área de embarque/carga. El diseño de la instalación
depende del tipo de artículos que se descargan, de que se descarga (camiones,
furgones, montacargas, etc.) y donde se descargan. (Chase, 2009)

Almacenamiento Cruzado
Distribución que evita que los suministros se coloquen en el almacén procesándolos
conforme se reciben. (Render, 2009)

Cuando el almacenamiento cruzado reduce el manejo de productos, el inventario y

los costos de las instalaciones, requiere:

Una programación estricta.

Que los embarques recibidos incluyan una identificación precisa de los
productos, en general con códigos de barra, para que pueda moverse con
rapidez al muelle correcto. (Render, 2009)
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Almacenamiento Aleatorio
Se usa en los almacenes para colocar los artículos donde haya un lugar. Esta técnica
significa que el espacio no necesita asignarse a artículos específicos y que las
instalaciones se utilizaran de forma más completa. (Render, 2009)

Los sistemas computarizados de almacenamiento aleatorio a menudo incluyen las

siguientes tareas:
Mantener una lista de lugares “vacios”.
Mantener registros precisos del inventario existente y de su ubicación.
Colocar en secuencia los artículos de los pedidos para minimizar el tiempo de
viaje requerido para “recuperar” pedidos.
Combinar pedidos para reducir los tiempos de recuperación.
Asignar ciertos artículos o clases de artículos, como los de alto uso, a un área
particular del almacén para minimizar las distancias total requerida.
Los sistemas de almacenamiento aleatorio incrementan la utilización de las
instalaciones y disminuye el costo de mano de obra, pero requieren registros
precisos. (Render, 2009)

Personalización
Empleo de almacenamiento para agregar el valor al producto mediante la
modificación, reparación, etiquetado y empaque de componentes. Las bodegas son
lugares donde se agrega valor al producto a través de la personalización. La
personalización en las bodegas es una forma particularmente útil de generar una
ventaja competitiva en los mercados donde los productos cambian con rapidez.
(Render, 2009)
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Distribución repetitiva y orientada al producto

Se organiza alrededor de productos o familias de productos similares de alto volumen
y baja variedad. (Render, 2009)

Las suposiciones son:

El volumen es adecuado para la
utilización exhaustiva del equipo.
La demanda de producto es
suficientemente estable para justificar
una inversión considerable en equipo
especializado.
El producto es estandarizado o se
acerca a una etapa de un ciclo de vida
que justifica la inversión en equipo
especializado. (Render, 2009)
El suministro de materias primas y componente es adecuado y de calidad
uniforme (adecuadamente estandarizado) para asegurar que funcionará con
el equipo especializado. (Render, 2009)

Los dos tipos de distribución orientadas al producto son:

Líneas de fabricación: instalaciones orientadas al producto, al ritmo de las
maquinas, para la elaboración de componentes.
Líneas de ensamble: enfoque que une las partes fabricadas en una serie
de estaciones de trabajo; se usa el proceso repetitivo.
Ambos son procesos repetitivos y en los dos casos la línea debe estar balanceada
con el tiempo que lleva realizar el trabajo en las siguientes máquinas de la línea de
fabricación, del mismo modo que el tiempo que requiere un empleado es una
estación de trabajo de línea de ensamble, debe estar balanceada con el tiempo que
requiere el siguiente empleado en la siguiente estación de trabajo. (Render, 2009)
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Las ventajas principales de la distribución orientada al producto son:

El bajo costo variable por unidad usualmente asociado con el
producto estandarizado de alto volumen.
Bajo costo de manejo de materiales.
Inventario de trabajo en proceso
reducido. Capacitación y supervisión más
sencilla.
Producción rápida. (Render, 2009)

Las desventajas de la distribución orientada al producto son:

Se requiere un alto volumen debido a la gran inversión necesaria
para establecer el proceso.
Cuando se detiene el proceso en cualquier parte se detiene toda la
operación. Falta de flexibilidad cuando se maneja una variedad de
productos o tasa de
producción. (Render, 2009)

Balance de la línea de ensamble: Obtención de una salida en cada estación de

trabajo de la línea de producción de manera que se minimicen las demoras. (Render,
2009)
El balanceo de líneas se realiza comúnmente para minimizar el desequilibrio entre
máquinas y personal al mismo tiempo que se cumple con la producción requerida
de la línea. Con el fin de producir a una tasa especificada, la administración debe
conocer las herramientas, el equipo y los métodos de trabajo empleados.
Después debe determinar los requerimientos de tiempo para cada tarea de
ensamble.
También necesita conocer la relación de precedencia entre las actividades es decir,
la secuencia en que deben realizarse las diferentes tareas.

Ejemplo balanceo de líneas de ensamble

La empresa Boeing desea lo siguiente:

1. Desarrollar un diagrama de precedencia para un componente del ala
electrostática que requiere un tiempo de ensamble total de 66 minutos.
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2. Determina que se dispone de 480 minutos productivos por día. Aún más, el
programa de producción requiere de 40 unidades diarias del componente de
ala como producción de la línea de ensamble. La empresa ahora quiere
agrupar las tareas en estaciones de trabajo.
3. Calcular la eficiencia del balanceo de línea obtenido.
Las tareas, los tiempos de ensamble, y los requerimientos de secuencia para el
componente se muestran en la siguiente la tabla:

Solución:
Paso 1: Elaboración del diagrama de precedencia. Este se elabora de la misma
manera que se elabora la red del proyecto vista en el módulo 3.
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Paso 2: Calcular el balanceo de la línea.

Para realizar el balanceo de línea se debe calcular el tiempo de ciclo y el número
mínimo de estaciones de trabajo mediante las siguientes ecuaciones:

𝑀𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 =
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜

Los minutos disponibles por día se obtienen de multiplicar el número de horas

trabajadas en el día por 60 minutos, lo que nos da los 480 minutos que se indican al
inicio 2 de los datos del ejercicio. En ese mismo inciso se indican que se requiere
producir 40 unidades por día. Con estos datos determinamos el tiempo de ciclo como
sigue:

480 𝑚í𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 = = 12 𝑚𝑖𝑛./𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
40 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

Con este tiempo de ciclo y el tiempo total de realización del proceso se calcula el
número de estaciones necesarias. El tiempo total de realización del proceso se calcula
sumando el tiempo de realización de todas las tareas, dándonos 66 minutos. Así, el
número de estaciones es:

66 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 = = 5.5 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 ≈ 6 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
12 𝑚𝑖𝑛./𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
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Como no podemos tener 5 estaciones y media, se redondea a 6 estaciones. Con esto,

utilizamos el diagrama de precedencia, para agrupar las estaciones de trabajo
adyacentes entre sí, de acuerdo al tiempo de ciclo. La tarea “A” no se puede agrupar
con las otra estación adyacente porque sobrepasa el tiempo de ciclo, por lo que se
deja como una sola estación, de igual forma con las tareas “B”, “G” y “H”. Ahora, si
agrupamos las tareas “C”, “D” y “F”, obtenemos un tiempo de ciclo de 12 minutos
para la estación. Las tareas “G” e “I” se agrupan dando un tiempo de ciclo de 10
minutos para la estación. La distribución final de las estaciones se muestra en la
siguiente imagen:

Paso 3: Calcular la eficiencia del balanceo de líneas

La eficiencia de la línea de ensamble la calculamos mediante la siguiente ecuación:

𝑆𝑢𝑚𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = × 100
𝑁° 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 × 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜

La eficiencia del balanceo de línea sería entonces:

66 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = × 100
6 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 × 12 𝑚𝑖𝑛./𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
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EJERCICIOS
1. Temple Toy Company decidió fabricar un nuevo tractor de juguete cuya
producción se divide en seis pasos. La demanda para el tractor es de 3,800
unidades por semana de trabajo de 40 horas:

Tarea Tiempo de Predecesores

realización (seg)
A 15 Ninguno
B 20 A
C 10 A
D 20 A
E 15 B, C
F 20 D, E

a) Dibuje un diagrama de precedencia para esta operación.

b) Dada la demanda, ¿cuál es el tiempo del ciclo para esta operación?
c) ¿Cuál es el número mínimo teórico de estaciones de trabajo?
d) Asigne las tareas a las estaciones de trabajo.
e) ¿Cuál es la eficiencia global de la línea de ensamble con cinco
estaciones?, ¿y con seis estaciones?
2. South Carolina Furniture, Inc., produce todo tipo de muebles para oficina. La
“secretarial ejecutiva” es una silla diseñada usando ergonomía que ofrece
comodidad durante largas horas de trabajo. La silla se vende en $130. Hay 480
minutos disponibles durante el día y la demanda diaria promedio ha sido de 60
sillas. Existen ocho tareas:
Tarea Tiempo de Predecesores
realización (seg)
A 5 —
B 8 —
C 7 A, B
D 6 C
E 7 D
F 8 E
G 9 E
H 7 F, G
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a) Dibuje un diagrama de precedencia para esta operación.

b) Dada la demanda, ¿cuál es el tiempo del ciclo para esta operación?
c) ¿Cuál es el número mínimo teórico de estaciones de trabajo?
d) Asigne las tareas a las estaciones de trabajo.
e) ¿Cuál es la eficiencia global de la línea de ensamble con cinco
estaciones?, ¿y con seis estaciones?

3. Roy Creasey Enterprises, un taller de maquinado, planea cambiarse a un lugar

nuevo, más grande. El nuevo edificio tendrá 60 pies de largo y 40 de ancho.
Creasey visualiza que el edificio tendrá seis áreas de producción distintas,
aproximadamente del mismo tamaño. Asume que la seguridad es muy importante
y quiere tener señalados las rutas en todo el edificio para facilitar el movimiento
de personas y materiales. Creasey ha desarrollado la siguiente matriz para indicar
las distancias entre las áreas de trabajo mostradas en el esquema del edificio.
Distancia entre las áreas de trabajo
1 2 3 4 5 6
1 30 35 25 45 65
2 25 45 25 45
3 65 45 25
4 25 45
5 25
6

Además, se determinó la cantidad de movimientos entre cada uno de los

departamentos.

¿Cuál es la distribución que reduzca el número de movimientos para el nuevo

edificio?

Sugerencia: Vea el ejemplo de análisis de costo de materiales.

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4. La inscripción en Southern University siempre ha sido una temporada de emoción,

conmoción y filas. Los estudiantes deben desplazarse entre cuatro estaciones
para completar el proceso semestral de preinscripción. Las inscripciones del
último semestre realizadas en el gimnasio se describen en la figura. Se observa,
por ejemplo, que 450 estudiantes se desplazaron de la estación de formatos (A)
a la estación de asesoría (B), y 550 fueron directamente de A a recoger sus tarjetas
a (C). Los estudiantes de posgrado, en su mayoría inscritos desde antes,
procedieron directamente de A a la estación de verificación y pago de la inscripción
(D). La distribución utilizada el semestre pasado también se muestra en la figura.
En este momento se preparan las estaciones para las nuevas inscripciones y se
espera un número similar de alumnos.
a) ¿Cuál es la “carga distancia” o el “costo por movimiento” de la distribución
mostrada?
b) Proporcione una distribución mejorada y calcule su costo por movimiento.
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5. Usted acaba de ser contratado como director de operaciones de Reid Chocolates,

un proveedor de dulces extremadamente finos. Reid Chocolates está
considerando dos distribuciones de cocina para su departamento de creación de
recetas y pruebas. La estrategia es proporcionar la mejor distribución de cocina
posible con el propósito de que los ingenieros en alimentos puedan dedicar su
tiempo y energía a mejorar los productos, sin desperdiciar su esfuerzo en la
cocina. Le han pedido a usted evaluar las tres distribuciones de cocina y preparar
una recomendación para su jefe, el señor Reid, para que él pueda autorizar el
contrato de construcción de las cocinas.

En las imágenes siguientes se muestran las distribuciones sugeridas para la cocina.

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BIBLIOGRAFIA

1. Chase, R. (2009). Administración de Operaciones. México: McGraw-Hill.

2. Gaither, N. (2000). Administración de la Producción y Operaciones. México:
Cengage.
3. Render, B. (2009). Principios de administración de operaciones. México:
Pearson Educación.