1.

CASO: BRADFORD MANUFACTURING: PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN FABRIL

LA SITUACIÓN
Usted es el gerente operativo de una planta de manufactura que produce pudines. Una de sus
responsabilidades importantes es preparar un plan agregado para la planta. Este plan proporciona
información importante para el proceso de elaboración del presupuesto anual. Contiene datos como
índices de producción, requerimientos de mano de obra para la manufactura y niveles de inventario
de bienes terminados proyectados para el próximo año.

Las pequeñas cajas de mezcla para pudín se producen en las líneas de empacado de su planta. Una
línea de empacado tiene varias máquinas unidas por bandas transportadoras. Al principio de la línea
se mezcla el pudín y luego se coloca en pequeños paquetes. Estos paquetes se insertan en las
pequeñas cajas de pudín, que se recopilan y guardan en cajas con 48 cajas de pudín. Por último, se
juntan 160 cajas y se colocan en una plataforma de carga. Las plataformas se apilan en un área de
embarque desde la cual se envían a cuatro centros de distribución. Con el paso del tiempo mejoró la
tecnología de las líneas de empaque de modo que es posible fabricar todos los sabores en lotes
relativamente pequeños sin un
tiempo de preparación para cambiar de un sabor a otro. La planta tiene 15 de estas líneas, pero en
la actualidad solo se utilizan 10. Se necesitan 6 empleados para manejar cada línea.

La demanda de este producto fluctúa de un mes a otro. Además, existe un componente estacional,
con las ventas más altas antes del Día de Gracias, Navidad y Semana Santa. Para complicar las cosas,
al final del primer trimestre de cada año, el grupo de marketing maneja una promoción en la cual se
ofrecen descuentos especiales en compras grandes. El negocio va bien, y la compañía experimentó
un incremento general en las ventas.
La planta envía el producto a cuatro almacenes de distribución grandes localizados de manera
estratégica en Estados Unidos. El producto se transporta en camiones todos los días. Las cantidades
enviadas se basan en la conservación de los niveles de inventario meta en los almacenes. Estas metas
se calculan con base en semanas de suministro anticipadas en cada almacén. Las metas actuales se
establecen en dos semanas de suministro.

Desde hace tiempo, la compañía tiene la política de manejar una producción muy cercana a las
ventas esperadas debido a la capacidad limitada para guardar los bienes terminados. La capacidad
de producción ha sido adecuada para apoyar esta política.

El departamento de marketing prepara un pronóstico de las ventas para el próximo año. Este
pronóstico se basa en las cuotas de ventas trimestrales, con las cuales se establece un programa de
incentivos para los vendedores. Las ventas son sobre todo a los grandes supermercados de Estados
Unidos. El pudín se envía a los supermercados desde los almacenes de distribución con base en los
pedidos que levantan los vendedores.

Su tarea inmediata consiste en preparar un plan agregado para el próximo año. Los factores técnicos
y económicos que este plan debe considerar se muestran a continuación.

INFORMACIÓN TÉCNICA Y ECONÓMICA

1. En la actualidad, el plan maneja 10 líneas sin tiempo extra. La operación de cada línea requiere
seis personas. Para los propósitos de planificación, las líneas funcionan durante 7.5 horas en
cada turno normal. Sin embargo, a los empleados se les pagan ocho horas de trabajo. Es posible
manejar hasta dos horas de tiempo extra al día, pero es necesario programarlo con una semana
de anticipación y todas las líneas deben funcionar tiempo extra cuando está programado. Los
trabajadores reciben $20 por hora durante un turno normal y $30 por hora de tiempo extra. El
índice de producción estándar para cada línea es de 450 cajas por hora.

2. El pronóstico de la demanda por parte de mercadotecnia es la siguiente: T1, 2 000; T2, 2 200;
T3, 2 500; T4, 2 650, y T1 (año próximo), 2 200. Estas cifras se manejan en unidades de 1 000
cajas. Cada número representa un pronóstico de 13 semanas.

3. La gerencia pidió a manufactura que mantuviera un suministro de dos semanas de inventario de

pudines en los almacenes. El suministro de dos semanas se debe basar en las ventas futuras
esperadas. Los siguientes son los niveles de inventario final de cada trimestre: T1, 338; T2, 385;
T3, 408; T4, 338.

4. Contabilidad calcula que el costo de manejo del inventario es de $1.00 por caja al año. Esto
significa que, si una caja de pudín se guarda en el inventario durante todo un año, el costo por
manejarla en el inventario será de $1.00. Si la caja se guarda solo una semana, el costo es de
$1.00/52, o $0.01923. El costo es proporcional al tiempo en el inventario. Hay 200 000 cajas en
el inventario a principios del T1 (es decir, 200 cajas en las unidades de 1 000 cajas que da el
pronóstico).

5. Si el inventario se agota, el artículo se maneja en un pedido demorado y se envía en una fecha

posterior. El costo de un pedido demorado es de $2.40 por caja, debido a la pérdida de crédito
y el alto costo del envío de emergencia.

6. El grupo de recursos humanos calcula que la contratación y la capacitación de un nuevo

empleado de producción cuesta $5 000. El despido de un trabajador de producción tiene un
costo de $3 000.

PREGUNTAS
1. Prepare un plan agregado para el próximo año con la suposición de que el pronóstico de ventas
es perfecto. Utilice la hoja de cálculo “Bradford Manufacturing”. En ella, hay un área designada
para su plan agregado. Proporcione el número de líneas de empacado que van a funcionar y la
cantidad de horas extra por cada trimestre. Será necesario preparar el estimado de los costos en
la hoja de cálculo.
Tal vez quiera probar el Solver de Excel para buscar una solución. Recuerde que su solución final
necesita un número entero de líneas y un número entero de horas extra por cada trimestre. (Las
soluciones que requieren 8.9134 líneas y 1.256 horas extra no son factibles.)
2. Revise su solución con detenimiento y prepárese para defenderla.

Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Trimestre 1 Total

 ( prox año)
Pronostico 2000 x 1000 = 2200 x 1000 = 2500x1000= 2650 x1000 = 2200 x1000 = 11 550 000
de la 2 000 000 2 200 000 2 500 000 2 650 000 2 200 000
demanda
Días
65 65 65 65 65
Hábiles 325

Horas Laborales UM Cant

Req por unidad Hora 450 x 1000 = 450 000
 Multiplicar x 1000 unidades

Costos UM $
Lineas de producción UD 10
Trabajador por línea Trabajador 6 personas
Costo de contratación Trabajador $5 000
Costo de despedir Trabajador $3 000
Salario Normal 8h hora $ 20
Salario por tiempo extra Hora 30
Duración de línea por turno Hora 7.5
Costo de inventario año $1
Pedidos atrasados UD/mes $2.40

Planificación Agregada

Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre4 Trimestre 1

(prox año)
Inventario Inicial 200 000 0 0 0 0
Pronostico de la 2 000 000 2 200 000 2 500 000 2 650 000 2 200 000
demanda
Horas de Req de producción : 450
producción 4000 4889 5 556 5 889 4889
requeridas
Requerimiento ( req por unid x 4h/unid)
de producción 1 800 000 2 200 000 2 500 000 2 650 000 2 200 000
Inventario final 338 000 385 000 408 000 338 000

PLAN 1:

Trimestre 1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre 4 Trimestre 1( total

prox año)
 Requerimiento
2 000 000 2 200 000 2 500 000 2 650 000 2 200 000
de producción
Horas de
4 000 4 889 5 556 5 889 4889
producción
Días Hábiles 65 65 65 65 65
Líneas 11 11 11 11 11
Horas al mes 171 600
34320 34320 34320 34320 34320
por trabajo
Trabajadores
66 66 66 66 66
Requeridos
Nuevos
6 - - - -
trabajadores
Costo de
30 000 - - - -
contratación 30 000
Despido de
- - - - -
trabajadores
Costo de -
- - - - -
despido
Costo de (Horas de trabajo x $20)
tiempo normal 686 400 686 400 686 400 686 400 686 400 3 432 000
Costo total 3 462 000

PLAN 2:
Trimestre 1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre 4 Trimestre 1( total
prox año)
Pronostico de 2 000 000 2 200 000 2 500 000 2 650 000 2 200 000 11 550 000
la demanda
Días Hábiles 65 65 65 65 65 325
Horas de mes 177840
31200 34320 37440 40560 34320
de trabajo
líneas 10 11 12 13 11
Número de
60 66 72 78 66
trabajadores
 Trabajadores a
0 6 6 6 -
contratar
Costo a 90 000
0 30 000 30 000 30 000 -
contratar
Despido de
- - - - 12
trabajadores
Costo de 36 000
- - - - 36 000
despido
Producción 2193750 2413125 2632500 2851875 2413125
Costo de (Horas de trabajo x $20)
tiempo normal 624 000 686 400 748 800 811 200 686 400 3 556 800
Costo total 3 682 800

PLAN 3:
Trimestre 1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre 4 Trimestre 1( total
prox año)
Pronostico de 2 000 000 2 200 000 2 500 000 2 650 000 2 200 000 11 550 000
la demanda
Días Hábiles 65 65 65 65 65 325
Horas de mes 171 600
34320 34320 34320 34320 34320
de trabajo
líneas 11 11 11 11 11
Número de
66 66 66 66 66
trabajadores
Trabajadores a
6 - - - -
contratar
Costo a 30 000
30 000 - - - -
contratar
Despido de
- - - - -
trabajadores
Costo de -
- - - - -
despido
Producción 2413125 2413125 2413125 2413125 2413125
Costo de (Horas de trabajo x $20)
tiempo normal 686400 686 400 686400 686 400 686 400 3 432 000
Unidad de - - - 35500 -
tiempo extra
Costo de - - - 14200 -
tiempo extra 14200
Costo total 3 476 200

Respuesta : el plan más apropiado para la empresa BRADFORD MANUFACTURING es le plan

numero 1 con un costo de 3 462 000
 2. CRISIS DEL SERVICIO DE INVENTARIOS
Limitar la cantidad de inventario en toda la cadena de suministro de la DeskJet y al mismo tiempo
ofrecer
el alto nivel de servicio necesario ha sido un gran reto para la gerencia en Vancouver. El grupo de
manufactura tuvo mucho éxito en reducir la incertidumbre causada por la entrega al centro de
distribución europeo. Sin embargo, el pronóstico de la demanda en Europa es un problema
importante. Es ya común que haya faltantes de algunos modelos en determinados países mientras
se apila el inventario de otros modelos. En el pasado, los niveles de inventario meta en los centros
de distribución se basaban en los inventarios de seguridad que resultaban de un juicio práctico.
De manera específica, por cada modelo manejado en el centro de distribución se establecieron
niveles de inventario meta iguales a las ventas mensuales promedio. Sin embargo, ahora parece que
el aumento en la dificultad para obtener pronósticos exactos significa que es necesario revisar las
reglas de los inventarios de seguridad.
HP formó un equipo de empleados que ayuda a aplicar un sistema de inventarios de seguridad con
bases científicas que responderá a los errores de pronóstico y los tiempos de resurtido. Asimismo,
deben recomendar un método para calcular los niveles apropiados de inventarios de seguridad para
los distintos modelos de DeskJet manejados en el centro de distribución europeo. El equipo tiene
una muestra adecuada de datos sobre la demanda que es posible utilizar para desarrollar la
metodología de los inventarios de seguridad (vea la ilustración 17.14). HP espera que esta nueva
metodología solucione el problema del inventario y los servicios.
Un problema constante es la elección del costo de manejo del inventario por utilizar en los análisis
de existencias de seguridad.
Los estimados en la compañía varían de 12% (el costo de la deuda de HP más algunos gastos de
almacenamiento) a 60% (con base en la recuperación de la inversión esperada de los proyectos de
desarrollo de nuevos productos). La gerencia decidió utilizar 25% para este estudio. Suponga que
todas las impresoras cuestan un promedio de 250 dólares cada una en producción y envío a Europa.
Otro problema es la elección de la probabilidad para el inventario de seguridad en cada modelo. La
compañía decidió usar una probabilidad de 98%, cifra que marketing considera apropiada.

Datos de la demanda de DeskJet en Europa.

PROCESO DE DISTRIBUCIÓN
Por tradición, los centros de distribución visualizan el proceso como algo estandarizado, sencillo y
directo. Consta de cuatro etapas:
1. Recibir (terminar) los productos de diversos proveedores y almacenarlos.
2. Elegir los distintos productos necesarios para cubrir el pedido de un cliente.
3. Empacar el pedido completo y etiquetarlo.
4. Enviar el pedido por conducto del transportista adecuado.
La impresora DeskJet se adapta bien al proceso estándar. En cambio, otros productos, como
computadoras personales y monitores, requieren un procesamiento especial llamado “integración”,
que
incluye la adición del teclado y manual apropiados para el país de destino. Aunque este
procesamiento adicional no requiere mucha mano de obra, es difícil incluirlo en el proceso estándar
e interrumpe el flujo de material. Hay mucha frustración en la gerencia del centro de distribución en
relación con el apoyo de los procesos de ensamblaje. En general, la gerencia del centro de
distribución destaca el papel de los centros de distribución como almacenes y la necesidad de
continuar haciendo lo que saben hacer mejor: distribuir.
Sin embargo, la alta gerencia considera que la integración del producto en el almacén es muy valiosa
porque permite que los productos genéricos se envíen al centro de distribución y que la
configuración final del producto se realice antes de enviarlo al cliente. En lugar de que la fábrica haga
productos específicos para un país, es posible producir bienes genéricos y enviarlos a Europa. La
gerencia está muy interesada en estudiar el valor de esta estrategia y su aplicación en el caso de las
impresoras DeskJet.
Preguntas
1. Elabore un modelo de inventario para manejar las impresoras DeskJet en Europa con la
suposición de que la planta de Vancouver aún produce los seis modelos que se venden en
Europa. Con la información de la ilustración 17.13 aplique su modelo y calcule la inversión anual
esperada en el inventario de impresoras DeskJet en el centro de distribución europeo.
2. Compare los resultados de la pregunta 1 con la política actual de manejar el inventario promedio
de un mes en el centro de distribución.
3. Evalúe la idea de suministrar impresoras genéricas al centro de distribución en Europa e integrar
el producto empacando el cable de corriente y el manual de instrucciones en el centro de
distribución, justo antes de entregarlo a los revendedores europeos. Concéntrese en el impacto
sobre la inversión en inventario en el centro de distribución en este análisis.
4. ¿Qué le recomienda a HP?

Desarrollo

1. Se aplicará un modelo de inventario de periodo fijo con inventario de seguridad, el

motivo es porque este modelo la compañía Hp desea mantener un nivel de servicio del 98%.
Sin embargo esta empresa quiere reducir los costos de inventario por lo que de igual formar
se implementara un sistema de máximos y mínimos para mantener un inventario reducido
de los productos y desempeñar las labores con el JIT (justo a tiempo).

DATOS
Costo unitario $ 250
Tiempo de fabricación 1 semana
Tiempo de transporte 5 semanas
Costo por mantener una unidad en 25% del costo unitario
inventario
Demanda promedio mensual 23109 unidades
Demanda promedio anual 277303 unidades
Desviación estándar mensual 6244 unidades

CT= ( Q/2)* H] + [(D/Q)*S]

CT= [( 23109/2)*62.5] + [(277303/23109)*60180]

CT= $ 144304

PR= (d*L) + (z* DESV.ESTD.*L)

PR= [23109*(6/4.3) + 2.06*6244(6/4.3)]

PR= 47440 unidades

T= [d*(P+L)] + [z*DESV.ESTD.*(P+L)]

T = [23109*(4+ 6/4.3)] + [2.06* 6244*(4+6/4.3)]

T =73358 unidades

2. Con referencia a la demanda promedio de cada producto, se calculara el punto de Reorden

y Nivel máximo

AB 36776 64483
AU 11236 16712
AQ 6054 9022
AA 1082 1617
AY 679 1038
A 137 199

Se considera que se tendrá existencias de los productos en el PR y hacemos un pedido del

tamaño necesario para alcanzar los niveles máximos, la cantidad de pedido sería de 20817
unidades.
El costo de inversión en el inventario anual sería de $1472, 078.00 este costo sería mayor al
costo calculado inicialmente de $1444304.
Las razones por las que el costo incrementa se deben a que aplicamos un punto de reorden
para cada producto y no un punto de reorden promedio de todos los productos.

3. Se llegó a la conclusión que sería una buena opción que Hp suministrara impresoras
genéricas y en el centro de distribución en Europa se ensamblara el cable de corriente y
manual de instrucciones. La cual se tiene la ventaja de que no requiere de mano de obra
especializada, por lo cual el personal en el centro de distribución puede realizar la operación,
ya que actualmente retrasa las líneas de producción de Hp, por lo que ,si delega está
responsabilidad podría reducir tiempos de fabricación con lo que se alcanzaría un reducción
importante en los costos de la inversión

4. Particularmente le recomendaría el posicionamiento de una nueva planta de producción en

un punto estratégico en continentes de donde existe más venta y accesibilidad por ejemplo,
entre Asia y Europa, con el objetivo de satisfacer la demanda de los centros de distribución
para reducir el tiempo y a su vez los costos de transporte.
 3. CASO: BRUNSWICK MOTORS, INC. CASO DE INTRODUCCIÓN A LA MRP
En fechas recientes, Phil Harris, gerente de control de producción de Brunswick, leyó un
artículo sobre el programa calendarizado de necesidades. Tenía curiosidad de cómo
podría funcionar la técnica para programar las operaciones de ensamble de motores de
Brunswick y decidió preparar un ejemplo para ilustrar el uso del programa calendarizado
de necesidades.
La primera medida de Phil fue preparar un programa maestro para un tipo de motor que
se produce en Brunswick: el Modelo 1 000. Este programa indica el número de unidades
del motor Modelo 1 000 que se ensamblará cada semana durante las siguientes 12
semanas, presentado más adelante. En seguida, Phil decidió simplificar su ejemplo de
programa de necesidades tomando en cuenta solo dos de las muchas piezas que se
necesitan para completar el ensamble del motor Modelo 1 000. Estas dos piezas, la caja
de engranes y el eje de entrada, se presentan a continuación, en el diagrama de
estructura del producto. Phil se dio cuenta de que la caja de engranes se ensamblaba en
el departamento de subensamble y se enviaba a la línea de ensamble principal del motor.
El eje de entrada es una de las piezas que fabrica Brunswick y que se necesitan para
producir el subensamble de una caja de engranes.
Por tanto, en el diagrama de estructura del producto se indican, con los niveles 0, 1 y 2,
las tres etapas de manufactura en la producción de un motor: el departamento de
ensamble de motores, el departamento de subensamble y el taller de máquinas.
Los tiempos de entrega de manufactura necesarios para producir la caja de engranes y
las piezas del eje de entrada también aparecen en el diagrama de la estructura del
producto. Se observa que se requieren dos semanas para producir un lote de cajas de
engranes y que se deben enviar todas las cajas de engranes al almacén de piezas de la
línea de ensamble antes de la mañana del lunes de la semana que se van a usar.
Asimismo, se necesitan tres semanas para producir un lote de ejes de entrada, y los ejes
requeridos para la producción de las cajas de engranes de una semana determinadas se
deben entregar al almacén del departamento de subensamble antes de la mañana del
lunes de esa semana.
Durante la preparación del ejemplo de MRP, Phil planeó el uso de las hojas de cálculo
que se presentan adelante e hizo las siguientes suposiciones:
1. A principios de la semana 1 hay 17 cajas de engranes en existencia y están por
entregarse por pedido cinco cajas de engranes a principios de la semana 2.
2. A principios de la semana 1 hay 40 ejes de entrada en existencias y se tiene
programada la entrega de 22 a principios de la semana 2.

Tarea
1. Suponga primero que Phil quiere reducir sus necesidades de inventario. Suponga
que cada pedido será solo por lo que se necesita en un solo periodo. Con las
formas que aparecen a continuación, calcule las necesidades netas y las
expediciones de pedidos planificados para las cajas de engranes y ejes de
entrada. Suponga que la determinación del tamaño de lotes se realiza por lote.
 2. A Phil le gustaría considerar los costos que utilizan actualmente sus contadores
con la transferencia de inventario y preparación para las cajas de engranes y ejes
de entrada. Los costos son:
Con la estructura de costos, evalúe el costo del programa de (1). Suponga que el
inventario se valúa al final de cada semana.

3. Calcule un programa con la determinación de tamaño de lotes mediante el costo total

mínimo. ¿Cuál es el ahorro con este programa nuevo?

SOLUCION
1.
Costo caja para engranajes  preparación = 90/ pedido costo de bienes
Inactivos de inventarios = 2 un/semana
Eje de entrada  preparación = 48 / pedido costo de bienes
Inactivos de inventarios = 1 un/ semana

MRP
Semana 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
demanda 0 15 5 7 10 0 15 20 10 0 8 2 16

NECESIDADES PARA LA CAJA DE ENGRANAJE

Semana 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Necesidades - 15 5 7 10 0 15 20 10 - 8 2 16
brutas
Entradas - - 5 - - - - - - - - - -
programadas
Saldos 17 2 2 - - - - - - - - - -
disponibles
Necesidades - - - 5 10 - 15 20 10 - 8 2 16
netas
Entrada de - - - 5 10 - 15 20 10 - 8 2 16
pedidos
planificados
 Expedición - 5 10 - 15 20 10 - 8 2 16 - -
de pedidos
plan.

NECESIDADES PARA EJE DE ENTRADA

Semana 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Necesidades - 10 20 - 30 40 20 - 16 4 32 - -
brutas
Entradas - - 22 - - - - - - - - - -
programadas
Saldos 40 30 32 - 2 - - - - - - - -
disponibles
Necesidades - - - - - 38 20 - 16 4 32 - -
netas
Entrada de - - - - 12 38 20 - 16 4 32 - -
pedidos
planificados
Expedición - - 38 20 - 16 4 32 - - - - -
de pedidos
plan.

2. Caja de engranajes  costo de preparación = 90

Inactivos de inventarios = 2 un / semana

Eje de entrada  preparación = 48 / pedido costo de bienes

Inactivos de inventarios = 1 un/ semana
Costo de caja de engranajes

semana Cantidad Costo de Costo de hacer Costo total

perdida bienes el pedido

1 4 90 4

1-2 4 90 8

1-3 5 0 90 98

1-4 10 0 90 188
 1-5

1-6 15 0 90 278

1-7 20 0 90 368

1-8 10 0 90 458

1-9

1-10 8 0 90 548

1-11 2 0 90 638

1-12 16 0 90 728

TOTAL 728

Costo para ejes de entrada

semana Cantidad Costo de Costo de hacer Costo total

perdida bienes el pedido

1 30 30

1-2 32 62

1-3 32 94

1-4 2 48 96

1-5 38 48 144

1-6 20 192

1-7

1-8 16 48 240

1-9 4 48 288

1-10 32 48 336

1-11

1-12
 TOTAL 336

Costo para la caja de engranajes = 728

Costo para ejes de entrada = 336

Costo total = 1064

3.
Se usara el costo total mínimo.
Semana Cantidad de Costo de Costo de hacer Costo total
perdida bienes el pedido
inactivos
1 5 0 90 90
1-2 15 20 90 110
1-3 15 20 90 110
1-4 30 110 90 200
1-5 50 270 90 360
1-6 60 370 90 460
1-7 60 370 90 460
1-8 68 482 90 572
1-9 70 514 90 604
1-10 86 802 90 892
1-11
1-12

Costo total mínimo 200

Semana Cantidad de Costo de Costo de hacer Costo total

perdida bienes el pedido
inactivos
1
1-2
1-3
1-4
1-5 20 0 90 90
1-6 30 20 90 110
1-7 30 20 90 110
1-8 38 68 90 158
1-9 40 84 90 174
1-10 56 244 90 334
1-11
1-12

Costo total mínimo 174

Semana Cantidad de Costo de Costo de hacer Costo total

perdida bienes el pedido
inactivos
1
1-2
1-3
1-4
1-5
1-6
1-7
1-8
1-9
1-10 16 0 90 90
1-11
1-12

Costo total mínimo 90

Costo total de cajas de engranajes = 464

Costo total mínimo de eje de entrada

Semana Cantidad Costo de Costo de hacer Costo total

perdida bienes pedidos
inactivos
1 12 0 48 48
1-2 12 0 48 48
1-3 42 60 48 108
1-4 82 180 48 228
1-5 102 260 48 308
1-6 102 260 48 308
1-7 118 356 48 404
1-8 122 384 48 432
1-9 154 640 48 688
1-10
1-11
1-12

semana Cantidad Costo de Costo de hacer Costo total

perdida bienes pedidos
inactivos
1 0 0 48 48
1-2 0 0 48 48
1-3 0 0 48 48
1-4 40 48 48 96
1-5 60 20 48 68
1-6 60 20 48 68
1-7 76 68 48 116
1-8 80 84 48 132
1-9 112 244 48
1-10
1-11
1-12

semana Cantidad Costo de Costo de hacer Costo total

perdida bienes pedidos
inactivos
1 0 0 48 48
1-2 0 0 48 48
1-3 0 0 48 48
1-4 0 0 48 48
1-5 0 0 48 48
1-6 0 0 48 48
1-7 0 0 48 48
1-8 4 0 48 48
1-9 36 32 48 80
1-10
1-11
1-12

Costo total de entrada de ejes =304

Costo total en el nuevo programa= 768

Cantidad que se ahorra = 768 - 1064

Cantidad que se ahorra = 296

Ejercicio numero 4

Andrew-Carter, Inc.
1._Andrew-Carter, Inc (A – C) es un gran productor y distribuidor canadiense de accesorios de
iluminación de exterior. Sus productos se distribuyen por toda Sudamérica y Norteamérica y
han tenido una elevada demanda durante años. La compañía tiene tres plantas para fabricar los
accesorios y los distribuye a cinco centros de distribución (almacenes).

A lo largo de la actual crisis global, A-C ha experimentado una gran caída en la demanda de sus
productos, en gran medida a causa del declive del mercado de la vivienda. Basándose en la
provisión de los tipos de interés, el jefe de operaciones percibe que la demanda para vivienda, y
por tanto para productos de A – C, se mantendrá deprimida en el futuro inmediato. A – C está
considerando cerrar una de sus plantas, ya que ahora está operando con un exceso de capacidad
de 34 000 unidades a la semana. Las previsiones de demanda semanal para el año que viene son
los siguientes:

Almacén 1 9 000 unidades

Almacén 2 13 000
Almacén 3 11 000
Almacén 4 15 000
Almacén 5 8 000
 Las capacidades de las plantas, en unidades por semana son las siguientes:

Planta 1, en horas normales 27 000 unidades

Planta 1, en horas extras 7 000
Planta 2, en horas normales 20 000
Planta 2, en horas extras 5 000
Planta 3, en horas normales 25 000
Planta 3, en horas extras 6 000
Si A – C cierra cualquiera de sus plantas, sus costes semanales cambiarán, ya que los costes
fijos serán más bajos para una planta operativa. La tabla 3.9 muestra los costes de producción en
cada planta, tanto las variables (en horas normales de trabajo y en horas extra) como los fijos al
tener una planta operativa o cerrada. La tabla 3.10 muestra los costes de distribución desde cada
planta a cada centro de distribución.

Cuestiones para el debate

1. Evalúe las diversas configuraciones posibles de plantas operativas y cerradas que
cubrirán la demanda semanal. Determine qué configuración minimiza los costes totales.
2. Analice las implicaciones de cerrar una planta.
Tabla 3.9 costes variables y costes fijos de producción por semana en Andrew- Carter, Inc.

Coste Fijo por semana

Planta Coste Variable (por Operando No operando
Unidad)
1, horas normales 2,80 $ 14 000 $ 6 000 $
1, horas extras 3,52 - -
2, horas normales 2,78 12 000 5 000
2, horas extras 3,48 - -
3, horas normales 2,72 15 000 7 500
3, horas extras 3,42 - -

Tabla 3.10 Costes de distribución por unidad en Andrew – Carter, Inc.

A los centros de distribución

Desde las plantas A1 A2 A3 A4 A5
1 0,50 $ 0,44 $ 0,49 $ 0,46 $ 0,56 $
2 0,40 0,52 0,50 0,56 0,57
3 0,56 0,53 0,51 0,54 0,35
 SOLUCIÓN:

Cuestiones para el debate

1. Evalúe las diversas configuraciones posibles de plantas operativas y cerradas que cubrirán la demanda semanal. Determine qué configuración
minimiza los costes totales.

UNIDADES DESTINOS(DEMANDAS) TOTAL OFERTA

ENVIADAS
CLIENTES(OFERTAS) ALMACÉN1 ALMACÉN2 ALMACÉN3 ALMACÉN4 ALMACÉN5 FICTICIO
HRS. REG. - 13000 - 14000 - - 27000 27000
PLANTA - - - - - 7000 7000 7000
HRS.
1
EXTRA
HRS. REG. 9000 - - - - 11000 20000 20000
PLANTA HRS. - - - - - 5000 5000 5000
2 EXTRA
HRS. REG. - - 11000 1000 8000 5000 25000 25000
PLANTA HRS. - - - - - 6000 6000 6000
3 EXTRA
TOTAL ENVIADO 9000 13000 11000 15000 8000 34000 90000 90000
TOTAL REQUERIDO 9000 13000 11000 15000 8000 34000 90000

COSTO
CLIENTES(OFERTAS) VAR. X ALMAC.1 ALM.2 ALM.3 ALM.4 ALM. 5
UNIDAD
($)
COSTOS $ 0.50 $0.44 $0.49 $0.46 $0.56
DISTRIB.
PLANTA HRS. 2.80 $3.30 $3.24 $3.29 $3.26 $3.36
1 REG.
HRS. 3.52 $4.02 $3.96 $4.01 $3.98 $4.08
EXTRA
COSTOS $0.40 $0.52 $0.50 $0.56 $0.57
DISTRIB.
PLANTA HRS. 2.78 $3.18 $3.30 $3.28 $3.34 $3.35
2 REG.
HRS. 3.48 $3.88 $4.00 $3.98 $4.04 $4.05
EXTRA
COSTOS $0.56 $0.53 $0.51 $0.54 $0.35
DISTRIB
PLANTA HRS. 2.72 $3.28 $3.25 $3.23 $3.26 $3.07
3 REG.
 HRS. 3.42 $3.98 $3.95 $3.93 $3.96 $3.77
EXTRA
 UNIDADES
ENVIADAS DESTINOS(DEMANDAS)
TOTAL
CLIENTES(OFERTAS) ALMACÉN1 ALMACÉN2 ALMACÉN3 ALMACÉN4 ALMACÉN5 FICTICIO
HRS. - $42120 - $45640 - - $87760
PLANTA REG.
1 HRS. - - - - - - -
EXTRA
HRS. $28620 - - - - - $28620
PLANTA REG.
2 HRS. - - - - -
EXTRA
HRS. - - $35530 $3260 $24560 - $63350
PLANTA REG.
3 HRS. - - - - - - -
EXTRA
TOTAL $28620 $42120 $35530 $48900 $24560 - $179730

COSTOS OPERATIVA NO CONDICIÓN COSTO

FIJOS OPERATIVA FIJO
PLANTA 1 $14000 $6000 OPERATIVA $14000 COSTO TOTAL $220730
X SEMANA
PLANTA 2 $12000 $5000 OPERATIVA $12000

PLANTA 3 $15000 $7500 OPERATIVA $15000

COSTO FIJO TOTAL $41000

EN EL EJERCICIO PROPUESTO SE PUEDEN DAR VARIOS CASOS, LOS CUALES VEREMOS A CONTINUACIÓN:

 CASO 1: Planta 1 cerrada, Planta 2 y 3 Operativas

UNIDADES
ENVIADAS DESTINOS(DEMANDAS) TOTAL OFERTA
CLIENTES(OFERTAS) ALMACÉN1 ALMACÉN2 ALMACÉN3 ALMACÉN4 ALMACÉN5
HRS. 9000 11000 - - - 20000 20000
PLANTA REG.
2 HRS. - - 5000 - - 5000 5000
EXTRA
HRS. - 2000 6000 15000 2000 25000 25000
PLANTA REG.
3 HRS. - - - - 6000 6000 6000
EXTRA
TOTAL ENVIADO 9000 13000 11000 15000 8000 56000 56000
TOTAL REQUERIDO 9000 13000 11000 15000 8000 56000
UNIDADES
ENVIADAS DESTINOS(DEMANDAS) TOTAL

CLIENTES(OFERTAS) ALMACÉN1 ALMACÉN2 ALMACÉN3 ALMACÉN4 ALMACÉN5

HRS. $28620 $36300 - - - $64920
PLANTA REG.
2 HRS. - - $19900 - - $19900
EXTRA
HRS. - $6500 $19380 $48900 $6140 $80920
PLANTA REG.
3 HRS. - - - - $22620 $22620
EXTRA
TOTAL $28620 $42800 $39280 $48900 $28760 $188360
 COSTOS OPERATIVA NO CONDICIÓN COSTO
FIJOS OPERATIVA FIJO COSTO TOTAL $221360
PLANTA 1 $14000 $6000 NO $6000 X SEMANA
OPERATIVA
PLANTA 2 $12000 $5000 OPERATIVA $12000

PLANTA 3 $15000 $7500 OPERATIVA $15000

$33000
COSTO FIJO TOTAL

 CASO 2: Planta 2 cerrada, Planta 1 y 3 Operativas

UNIDADES
ENVIADAS DESTINOS(DEMANDAS) TOTAL OFERTA
CLIENTES(OFERTAS) ALMACÉN1 ALMACÉN2 ALMACÉN3 ALMACÉN4 ALMACÉN5 FICTICIO
HRS. - 13000 - 14000 - - 27000 27000
PLANTA 1 REG.
HRS. - - - - - 7000 7000 7000
EXTRA
HRS. 5000 - 11000 1000 8000 - 25000 25000
PLANTA 3 REG.
HRS. 4000 - - - - 2000 6000 6000
EXTRA
TOTAL ENVIADO 9000 13000 11000 15000 8000 9000 65000 65000
TOTAL REQUERIDO 9000 13000 11000 15000 8000 9000 65000
 UNIDADES
ENVIADAS DESTINOS(DEMANDAS) TOTAL

CLIENTES(OFERTAS) ALMACÉN1 ALMACÉN2 ALMACÉN3 ALMACÉN4 ALMACÉN5 FICTICIO

HRS. - $42120 - $45640 - - $87760
PLANTA REG.
1 HRS. - - - - - - -
EXTRA
HRS. $16400 - $35530 $3260 $24560 - $79750
PLANTA REG.
3 HRS. $15920 - - - - - $15920
EXTRA
TOTAL $32320 $42120 $35530 $48900 $24560 - $183430

COSTOS OPERATIVA NO
FIJOS OPERATIVA
PLANTA 1 $14000 $6000

PLANTA 2 $12000 $5000

PLANTA 3 $15000 $7500

COSTO FIJO TOTAL

CONDICIÓN COSTO COSTO TOTAL $217430

FIJO X SEMANA
OPERATIVA $14000

NO $5000
OPERATIVA
OPERATIVA $15000

$34000

 CASO 3: Planta 3 cerrada, Planta 1 y 2 Operativas

UNIDADES
ENVIADAS DESTINOS(DEMANDAS) TOTAL OFERTA
CLIENTES(OFERTAS) ALMACÉN1 ALMACÉN2 ALMACÉN3 ALMACÉN4 ALMACÉN5 FICTICIO
PLANTA 1 HRS. - 13000 - 11000 3000 - 27000 27000
REG.
 HRS. - - - - - 3000 7000 7000
EXTRA
PLANTA 2 HRS. 9000 - 11000 4000 - - 20000 20000
REG.
HRS. - - - - 5000 - 5000 5000
EXTRA
TOTAL ENVIADO 9000 13000 11000 15000 8000 3000 59000 59000
TOTAL REQUERIDO 9000 13000 11000 15000 8000 3000 59000

UNIDADES
ENVIADAS DESTINOS(DEMANDAS) TOTAL

CLIENTES(OFERTAS) ALMACÉN1 ALMACÉN2 ALMACÉN3 ALMACÉN4 ALMACÉN5 FICTICIO

HRS. - $42120 - $35860 $10080 - $88060
PLANTA REG.
1 HRS. - - - $15920 - - $15920
EXTRA
 HRS. $28620 - $36080 - - - $64700
PLANTA REG.
2 HRS. - - - - $20250 - $20250
EXTRA
TOTAL $28620 $42120 $36080 $51780 $30330 - $188930

COSTOS OPERATIVA NO CONDICIÓN COSTO

FIJOS OPERATIVA FIJO COSTO TOTAL $222430
PLANTA 1 $14000 $6000 OPERATIVA $14000 X SEMANA

PLANTA 2 $12000 $5000 NO $12000

OPERATIVA
PLANTA 3 $15000 $7500 OPERATIVA $7500

COSTO FIJO TOTAL $33500

2. Analice las implicaciones de cerrar una planta.

Para poder cerrar una planta hay que analizar los sobrecostos, la sobreproducción sin ventas, con eso se podrá ver si la planta es rentable o no, si en
caso no lo es habrá pérdidas las cuales ya comienzan a jugar en contra para el capital de la empresa y para los beneficios utilitarios.
 En conclusión, al resolver este ejercicio se puede deducir lo siguiente:

COSTOS
PLANTAS PLANTAS NO CV CF OP. CF NO OP. TOTAL
OPERATIVAS OPERATIVAS MÍN.
P1, P2 Y P3 NINGUNA 179730 41000 - 220730
P2 Y P3 P1 188360 27000 6000 221360
P1 Y P3 P2 183430 29000 5000 217430

P1 Y P2 P3 188930 26000 7500 222430

Son necesarios los tiempos extras:

- Si la Planta 1 y 3 son Operativas incluyendo tiempos extra en la producción se satisface la demanda y se minimizan los costos.
- Si la Planta 2 no está operativa, es decir está cerrada es la opción más rentable pues implica menos gastos para la compañía.7

Además se ahorrará en el combustible del transporte, en el número de unidades de transporte así como en la cantidad de empleados.