EL PROCESO ADMINISTRATIVO.

La administración, como ciencia, exige en su desarrollo teórico y práctico un estilo de

pensamiento sistematizado, con bases sólidas en la investigación y en la elaboración de sus
teorías, que rompa con sistemas rutinarios e improvisaciones por parte de quien la practica.
Éstas son algunas de las características de la administración que da como resultado el uso
de la herramienta más importante que pudo haber adoptado el administrador en su práctica:
el método científico, y con ello, la creación de una verdadera estructura de trabajo adecuada
a su particular forma de ser: el proceso administrativo. El proceso administrativo ha sido un
modelo a seguir durante generaciones, el cual fue desarrollado y utilizado a finales del siglo
XIX y principios del XX por Henry Fayol, y a partir de ese momento se le ha identificado
como la estructura básica de la práctica administrativa, otorgándole a ésta una capacidad de
abstracción más amplia y la posibilidad de generar conceptos teóricos cada vez más
particularizados a las necesidades de las organizaciones, siendo también un modelo con el
cual se estandariza la función del administrador. El proceso administrativo se define como
una consecución de fases o etapas a través de las cuales se lleva a cabo la práctica
administrativa. Algunos autores que estudian dicho proceso lo han dividido de acuerdo con
su criterio en tres, cuatro, cinco o seis etapas, pero sólo se refieren al grado de análisis del
proceso, ya que el contenido es el mismo que manejan todos. Por eso, en la actualidad, la
división cuatripartita, de cuatro fases, es la más aceptada universalmente: planeación,
organización, dirección y control. Considerando la importancia de este instrumento,
mencionaremos algunas características del proceso administrativo:
a) El proceso administrativo está formado por un conjunto de fases o pasos de manera
cíclica, es decir, el fin se convierte de nuevo en el principio de la tarea administrativa.
b) Una de las principales observaciones es que en cualquier modelo que analicemos del
proceso administrativo, las fases que invariablemente encontraremos son las de planeación
y control.
c) El principal objetivo es sistematizar el conocimiento y generar una estructura de
eficiencia.
d) Estimula la innovación y el progreso.
e) Fomenta el desarrollo de una filosofía y cultura gerencial y empresarial.
GENERALIDADES DE LA PLANEACION
Las empresas no improvisan. En ellas, casi todo se planea con anticipación. La planeación
figura como la primera función administrativa por ser la base de las demás. La planeación
es la función administrativa que determina por anticipado cuáles son los objetivos que
deben alcanzarse y qué debe hacerse para conseguirlos. Se trata de un modelo teórico para
la acción futura. Empieza por la determinación de los objetivos y detalla ilos planes
necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. Planear y definir los objetivos es
seleccionar anticipadamente el mejor curso de acción para alcanzarlos. La planeación
determina a ¡dónde se pretende llegar, qué debe hacerse, cuándo, cómo y en qué orden.
a. Establecimiento de objetivos La planeación es un proceso que empieza por definir los
objetivos y los planes para alcanzarlos. El punto de partida de la planeación es el
establecimiento de los objetivos por alcanzar. La fijación de objetivos es la primera
actividad que debe cumplirse: saber a
dónde se pretende llegar para saber con exactitud cómo llegar hasta allá. Los objetivos son
los resultados futuros que se espera alcanzar. Son las metas seleccionadas que se pretenden
alcanzar en cierto tiempo con determinados recursos disponibles o posibles. Así, los
objetivos son pretensiones futuras que, una vez alcanzadas, dejan de ser objetivos para
convertirse en realidad.
b. Desglose de los objetivos Los objetivos de las organizaciones pueden situarse en una
jerarquía que va desde los objetivos generales de la organización-(en la cúpula de la
jerarquía) hasta los objetivos operativos u operacionales que implican simples instrucciones
para la rutina cotidiana (en la base de la jerarquía).
c. Amplitud de la planeación Además de la jerarquía de objetivos, existe una jerarquía de
planeación. En este sentido, existen tres niveles diferentes de planeación: estratégica,
táctica y operacional.
d. Tipos de planes La planeación produce un resultado inmediato: el plan. Un plan es el
producto de la planeación, y constituye el evento intermedio entre el proceso de planeación
y el proceso de implementación de la planeación. Todos los planes tienen un propósito
común: la previsión, la programación y la coordinación de una secuencia lógica de eventos
que deberán conducir a la consecución de los objetivos que los orientan. Un plan es un
curso predeterminado de acción durante un periodo específico, y representa una respuesta y
una anticipación en el tiempo con el fin de alcanzar un objetivo pretendido. El plan describe
un curso de acción para alcanzar un objetivo y proporciona respuestas a las preguntas qué,
cuándo, cómo, dónde y por quién. Existen cuatro clases de planes:
1. Planes relacionados con métodos, denominados procedimientos
2. Planes relacionados con dinero, denominados presupuestos
3. Planes relacionados con el tiempo, denominados programas o
4 . Planes relacionados con comportamientos, denominados reglas o reglamentos.

PLANEACION POR OBJETIVOS

Los objetivos establecen resultados finales hacia los cuales se dirigen las actividades
organizacionales e individuales.
Jerarquía de Objetivos:
1. Proposito Socio-economico
2.Mision
3.Objetivos globales de la organizacion(A largo Plazo, estrategicos)
4.Objetivos especificos
5.Objetivos de la Division
6.Objetivos del departamento y la unidad
7.Objetivos individuales: -desempeño y de desarrollo personal
La Administración por Objetivos es un sistema administrativo amplio que integra muchas
actividades administrativas fundamentales en una forma sistematica y que esta
conscientemente dirigido hacia el logro efectivo y eficiente de los objetivos
organizacionales e individuales.
Ventajas:
*Mejoria de la administracion
*Clarificacion de la organizacion
*Estimulo al compromiso personal
*Desarrollo de controles efectivos

Desventajas:
*Deficiencias al enseñar la filosofia de la APO
*Dificulta al establecer metas
*Insistencia en las metas a corto plazo
*Peligro de inflexibilidad

Planeación estratégica Es la planeación más amplia de la organización. Sus características

son:
 Proyectada a largo plazo, sus efectos y consecuencias abarcan varios años.
 Cobija la empresa como totalidad. Abarca todos los recursos y las áreas de
actividad, y se preocupa por alcanzar los objetivos organizacionales.
 Está definida por la cúpula de la organización (en el nivel institucional), y
corresponde al plan general, al cual están subordinados los demás.
ETAPAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA.
 La planeación estratégica cumple seis etapas:
 1.- Determinación de los objetivos empresariales.
 2.- Análisis ambiental externo
 3.- Análisis organizacional interno
 4.- formulación de las alternativas estratégicas y elección de la estrategia
empresarial.
 5.- Elaboración de la planeación estratégica.
 6.- Implementación mediante planes tácticos y operacionales.
 PLANEACION TACTICA: Planeación efectuada en los departamentos. Sus
características son:
 Proyectada a mediano plazo, generalmente para el ejercicio anual.
 Cobija cada departamento, abarca sus recursos específicos y se preocupa por
alcanzar los objetivos del departamento.
 Se define en el nivel intermedio, en cada departamento de La empresa.
PLANEACION OPERACIONAL: Planeación de cada tarea o actividad. Sus
características son:
 Proyectada a corto plazo, para lo inmediato.
 Cobija cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa por alcanzar metas
específicas.
 Está definida en el nivel operacional para cada tarea o actividad.
CLASES DE PLANES OPERACIONALES
Aunque los planes operacionales sean heterogéneos y diversificados, se pueden clasificar
en cuatro clases:
1.- Procedimientos: Constituyen la secuencia de pasos o etapas que se deben seguir con
rigurosidad para ejecutar los planes.
Clases de procedimientos
 Flujograma vertical
 Flujograma horizontal
 Flujograma de bloques

2.- Presupuestos : Planes relacionados con dinero.

3.- Programas o programación : Planes relacionados con tiempo.
4.- Reglamentos : Planes relacionados con comportamiento.

Organización
La palabra organización puede adoptar varios significados:
Organización como entidad social. Orientada a alcanzar objetivos específicos y
estructurada deliberadamente. La organización es una entidad social porque la conforman
personas; está orientada a objetivos porque se halla diseñada para conseguir resultados:
generar utilidades (empresas en general) o proporcionar satisfacción social (clubes), etc.
Está estructurada deliberadamente porque propone la división dél trabajo y asigna su
ejecución a los miembros. En este sentido, la palabra organización significa cualquier com
etido humano orientado intencionalm ente a conseguir determinados objetivos. Esta
definición cobija todos ios tipos de organizaciones (tengan o no ánimo de lucro), como
bancos, empresas financieras, hospitales, clubes, iglesias, etc. Desde este punto de vísta, la
organización presenta dos aspectos diferentes:
 Organización formal. Organización basada en la división racional del trabajo;
especializa órganos y personas en determinadas actividades. Por tanto, es la
 organización planeada o la que está definida en el organigrama, instituida por la
dirección y comunicada a todos por medio de los manuales de organización. Es la
organización formalizada oficialmente.
 Organización informal. Organización que emerge espontánea y naturalmente entre
las personas que ocupan posiciones eri la organización formal, a partir de ias
relaciones humanas establecidas al desempeñarse en sus cargos. Se configura a
partir de las relaciones de amistad (o de antagonismo) y del surgimiento de grupos
informales que no aparecen en el organigrama ni en ningún otro documento formal
Organización como función administrativa y parte . integrante del proceso
administrativo.
En este sentido, la organización significa el acto de organizar, estructurar e integrar
los recursos y los órganos involucrados en la ejecución, y establecer las relaciones
entre ellos y las atribuciones de cada uno.
Organizar consiste en:
1. Determinar las actividades específicas necesarias para el logro de los objetivos
planeados (especialización).
2. Agrupar las actividades en una estructura lógica (departamentalización).
3. Asignar las actividades a posiciones y personas específicas (cargos y tareas).
DISEÑO ORGANIZACIONAL
El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir
la estructura organiazional adecuada paara la estrategia de la organizacion y el entorno
donde los miembros de la organiazacion ponen en practica dicha estrategia.por lo tanto, el
diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos al mismo
tiempo: hacia el interior y el exterior de su organizacion. los conocimientos de diseño vistos
hasta ahora giraban alrededor del funcionamiento interno de la organiazacion. pero poco a
poco, la parte del “mundo exterior” de la ecuacion del diseño organizacional ha ido
capando mas y mas la atencion de los gerentes.
REQUISITOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
El diseño organizacional contribuye de cuatro maneras diferentes a la organización; es
decir, procura atender cuatro requisitos fundamentales.
Como estructura básica: define cómo se dividirá la tarea de la empresa (a través de la
especialización vertical, llamada jerarquía y de la especialización horizontal llamada
departamentalización), así como el formato organizacional más adecuado al negocio de la
empresa.
Como mecanismo de operación: para indicar a los miembros de la empresa lo que deben
y lo que no deben hacer, por medio de descripciones de cargos procedimientos y rutinas de
trabajo, normas y reglamentos internos, estándares de desempeño, sistemas de evaluación
de desempeño, etc. De esta manera, el mecanismo de operación se basa en la existencia de
normas, reglas y reglamentos y define aspectos dinámicos de la organización y se refleja a
través de los manuales de la organización o de las rutinas y procedimientos.
Como mecanismo de decisión: define el poder de tomar decisiones dentro de la
organización, y la autoridad que de allí se deriva. Corresponde a la distribución del poder y
a la jerarquía para tomar decisiones dentro de la organización. No obstante, existe una
fuerte tendencia a la descentralización de la autoridad para desplazar el proceso decisorio
hacia el punto focal donde se realiza el trabajo.
Como mecanismo de coordinación entre las partes: define cómo debe armonizar e
integrar la organización sus diferentes partes, en función de la división del trabajo
organizacional. Mientras la estructura básica divide el trabajo y diferencia las partes, el
mecanismo de coordinación integra y da coherencia al todo. Es la búsqueda de la
integración para compensar la diferenciación de la tarea organizacional. El mecanismo de
coordinación es un medio de aglutinar y unir las diversas partes de la organización, para
lograr la integración y la sinergia como un todo.
CARACTERÍSTICAS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
El D.O. debe reunir y compatibilizar cuatro características principales: Diferenciación,
formalización, centralización e integración. En las diversas empresas, cada una de estas
características varía enormemente originando diseños organizacionales heterogéneos, razón
por la cual no existen dos empresas con diseños iguales.

Diferenciación: Se refiere a la división del trabajo en departamentos o subsistemas y en

capas o niveles jerárquicos. La diferenciación puede ser:
 Horizontal: en departamentos o divisiones, mediante la departamentalización.
 Vertical: en niveles jerárquicos, mediante la creación de escalones de autoridad.
Cuanto mayor sea la variedad de productos y servicios, mayor será la diferenciación
existente en la organización.
Formalización: se refiere a la existencia de reglas y reglamentos que prescriben cómo,
cuándo y por qué se ejecutan las tareas. La formalización es el grado en que las reglas y
reglamentos se definen explícitamente para gobernar el comportamiento de los miembros
de la empresa. Cuanto mayor sea la formalización, más burocrática, mecanista, cerrada,
rutinaria, definida y programada se torna la empresa. La formalización puede hacerse
mediante:
 El cargo: a través de las especificaciones relacionadas con el cargo en si, como la
descripción de este.
 El flujo de trabajo: a través de instrucciones y procedimientos detallados sobre
cómo ejecutar las tareas, como el proyecto de elaboración de un proyecto.
 Las reglas y reglamentos: a través de la formalización de reglas y procedimientos
para todas las situaciones posibles, especificando quién puede o no puede hacer
ciertas cosas, cuándo, dónde, para quién y con qué autorización.
Centralización: se refiere a la localización y distribución de la autoridad para tomar
decisiones. La centralización implica concentración de las decisiones en la cima de la
organización, con poca o ninguna delegación de autoridad. Los niveles intermedio y
operacional se vuelven meros repetidores de las decisiones tomadas en la cúpula.

Integración: se refiere a los medios de coordinación y enlace de las partes de la

organización. Cuanto mayor sea la diferenciación, más heterogénea es la estructura de la
empresa y mayor la necesidad de coordinar las diferentes partes de la organización, con el
fin de obtener un funcionamiento coherente, armónico y sinérgico. Los esquemas de
integración más utilizados son:
a. Jerarquía administrativa
b. Departamentalización
c. Asesoría(staff)
d. Comisiones y fuerzas de tareas
e. Objetivos y planes
f. Distribución física o arquitectura
TAMAÑO ORGANIZACIONAL
El tamaño organizacional de una empresa constituye un aspecto importante en la
comprensión de su estructura y su comportamiento. el tamaño es la dimensión que incluye
el número de empleados y el volumen de las instalaciones de una empresa. Las empresas
pueden enfrentar cuatro tipos de situaciones relacionadas con su tamaño organizacional.
1. Crecimiento: (sentido absoluto) caracterizado por el aumento del tamaño, bien sea en
recursos, en cobertura de mercado, etc.
2. Desarrollo: (Sentido relativo) Caracterizado por alguna mejoría, bien sea en recursos o
expansión de mercado.
3. Supervivencia: Caracterizado por el mantenimiento de la situación que la empresa
consiguió alcanzar; La empresa se mantiene inalterable.
4. Declinación: Caracterizado por una reducción de las actividades, perdida de recursos o
de su alcance metodológico.
ORGANIGRMAS
Los organigramas son representaciones gráficas, se les llama lineo funcionales debido a que
la división de trabajo, las líneas de autoridad y comunicación se representan de forma
gráfica. Para la realización de un organigrama existen significado y reglas en los gráficos,
se mencionan algunas, en el caso del staff estas se deben resaltar con unas líneas punteada,
líneas como de autoridad deben salir de la parte inferior del rectángulo, deben encerrarse en
un rectángulo el titulo del cargo, de deben incluir los nombres de quien esta a cargo del
puesto.
Tipos de organigramas
De acuerdo con Enrique B. Franklin

a) Por el tipo de naturaleza se dividen en tres tipos:

 Microadministrativos: Este organigrama solo a una organización y puede ser un
organigrama de forma general del toda la empresa o solo de una área.
 Macroadministrativas: En este organigrama se involucran más de una empresa
 Mesoadministrativo : Involucra a una o mas organizaciones pero de un mismo
giro.
b) Por su finalidad
Están integrados por cuatro subcategorías:
 Informativo: Este tipo de organigrama esta pensado para ser difundido de manera
publica, para que cualquier persona los pueda visualizar.
 Analítico: Este organigrama es de carácter analista del comportamiento
organizacional.
 Formal: Es desde el punto de vista legal cuando el representante o socios
determinan la estructura de la organización y este cuenta con un instrumento.
 Informal: Este organigrama contrario al anterior no cuenta con tal instrumento
escrito.
c) Por su ámbito:
Esta clase se subdivide en tres tipos.
Generales: Resalta la información importante de una organización hasta cierto nivel
jerárquico a continuación, en la figura 1 se muestra una ejemplo de este organigrama.

Específicos: Este organigrama detalla un área a detalle

d) Por su contenido
Esta clase se subdivide en tres tipos los integrales, funcionales y de puestos, plazas y
unidades. A continuación, se detalla cada uno:

Integrales: Este organigrama representa toda la estructura de la organización pero

relacionan la jerarquía entre los departamentos así como también la dependencia que
existen entre ellos en la Figura 3, se muestra de forma gráfica este organigrama.

Funcionales: Esta estructura gráfica resalta las principales funciones que tienen a cargo los
diferentes departamentos. En la figura 4 se muestra un ejemplo de este tipo de organigrama.
De puestos: Organigrama de gran importancia en el área de recursos humanos debido a que
aparecen los nombres de las personas que integran cada área y el numero de personas que
ahí, es útil porque es fácil determinar en que nivel se encuentran las personas y a donde
pueden ascender o ser movidas de puesto da una visión mas general de los niveles y
dependencias entre el personal.

e) Por su distribución gráfica

Este grupo se encuentra clasificado por cuatro diferentes organigramas.
Verticales: Son los organigramas más usados y comunes dentro de las organizaciones, son
de fácil construcción y se estructuran de arriba hacia abajo, encabezando la persona de
mayor jerarquía en la empresa.
Horizontales: Se forman de izquierda a derecha, la persona de mayor jerarquía se
encuentra en la parte de izquierda y los demás niveles hacia la derecha.

Mixtos: Este organigrama mezcla tanto al organigrama horizontal y vertical. Es

mayormente utilizado para empresas que tiene un gran número de divisiones en la base
organizacional.

De bloque: son derivados de los verticales

Circulares: La persona o unidad de mayor jerarquía se encuentra en el centro y también
esta formado por círculos y cada circulo representa el nivel jerárquico equivale a mayor
jerarquía los que se encuentran del centro hacia afuera.

ORGANIZACIÓN LINEAL O MILITAR

Se Origino con los Antiguos Ejércitos y en la Organización Eclesiástica de la Era Medieval.
Es una Organización muy Simple y de conformidad piramidal donde cada jefe recibe y
transmite todo lo que sucede en su era. Sus Características son: Es la autoridad del Superior
sobre los Subordinados. Cada subordinado se reporta solamente a su Superior.Las
decisiones se concentran en una sola persona quien tiene la responsabilidad del mandoSe le
conoce como organización lineal o militar porque, se utiliza en instituciones militares,
también se aplica en pequeñas empresas. La actividad y la responsabilidad se transmiten
íntegramente por una sola línea.
VENTAJAS
a) Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.
b) No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
c) Es claro y sencillo.
d) Útil en pequeñas empresas.
e) La disciplina es fácil de mantener.
DESVENTAJAS
a) Es rígida e inflexible.
b) La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
c) No fomenta la especialización.
d) Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a labores
directivas sino de operación simplemente.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
o de taylor. Su creador fue Frederick Taylor, quien observo que la organización lineal no
propiciaba la especialización; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre 8
especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno
en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realiza labores relacionadas con su
función. Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada
hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor número posible de funciones.
VENTAJAS
 Mayor especialización.
 Se obtiene la más alta eficiencia de la persona.
 La división del trabajo es planeada y no incidental.
 El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
 Disminuye la presión sobre un sólo jefe por el número de especialistas con que
cuenta la organización.
DESVENTAJAS
 Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la
disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las
órdenes.
 Se viola el principio de la unida de mando, lo que origina confusión y conflictos.
 La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.
Organización funcional, se puede representar de muchas formas; la grafica ofrece la
más conocida.
DIRECCION
El medio en que operan las organizaciones es muy cambiante. El personal
no puede ser programado totalmente por la empresa, por los procesos
productivos, normas y políticas. Los humanos no son máquinas; incluso
éstas requieren de la intervención del ser humano para funcionar: un
automóvil necesita un conductor, y una computadora, por muy evolucionada
que sea, necesita un operador, asimismo, un grupo de trabajado requiere de
un coordinador.
La dirección es el elemento del proceso administrativo que tiene como
finalidad coordinar los elementos humanos de las empresas, implica que un
responsable con nivel de autoridad genere liderazgo, así como motivación,
comunicación, cambio organizacional e individual y creatividad.
“Dirección es llevar a cabo actividades mediante las cuales el
administrador establece el carácter y tono de su organización. Valores,
estilo, liderazgo comunicación, motivación.” [1]
Generalidades de la dirección
La dirección es de vital importancia porque pone en marcha todos los lineamientos
establecidos por la planeación y la organización, y por medio de éstas se logran las formas
de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional, su calidad
refleja el logro de los objetivos organizacionales, y por conducto de la dirección se
establece la comunicación necesaria para que la organización funcione. La función de la
dirección es un elemento del proceso administrativo que vigila el rumbo hacia donde se
encamina la organización mediante la autoridad, el liderazgo efectivo, la comunicación, la
motivación adecuada, así como el cambio organizacional e individual que exijan las
circunstancias, con el fin de lograr la competitividad de la empresa.
El poder en las organizaciones
“El poder es un proceso natural en cualquier grupo u organización. Usted necesita saber
cómo se adquiere y se ejerce, para entender el comportamiento organizacional. Al aprender
cómo funciona, usted será mas capaz de aplicar su conocimiento, para ser un gerente más
eficaz”- Stephen Robbins

Tipos y fuentes de poder en las organizaciones.

Robbins, citando a diferentes autores, plantea que existen cinco tipos de poder, de acuerdo
con sus bases o fuentes: coercitivo, de recompensa, legítimo, de experto, y de referencia.
Sus características principales se resumen a continuación.
- Poder coercitivo.
Se basa en el temor. Los que lo reciben, reaccionan por temor a los resultados negativos
que podrían ocurrir si no cumplieran. Descansa en la aplicación, o la amenaza de
aplicación, de sanciones, imposición de castigos, o la generación de frustración, mediante la
restricción de movimientos o el control por la fuerza de necesidades básicas psicológicas o
de seguridad. A nivel organizacional, A tiene poder coercitivo sobre B, si puede despedirlo,
suspenderlo o degradarlo, asumiendo que B valora su trabajo. También, si puede asignarle a
B trabajos que a este le resulten desagradables.

- Poder de recompensa.

Lo opuesto al anterior. La gente cumple con los deseos o decisiones de otros, porque ello
puede producirle beneficios. Por tanto, el que puede entregar recompensas que otros
consideran valiosas, tendrá poder sobre estos. En el contexto organizacional, pueden ser:
dinero, evaluaciones positivas, ascensos, asignación de tareas agradables, información
importante, turnos de trabajo o territorios de ventas preferidos.

Como ocurre con el poder coercitivo, no es necesario ser gerente para ser capaz de ejercer
la influencia por medio de retribuciones. Las recompensas como la amistad, la aceptación y
los elogios están disponibles para todos en la organización, plantea Robbins. “El grado en
que un individuo busque tales recompensas, y la capacidad que usted tenga de darlas o
mantenerlas, le otorga poder sobre la otra persona”, concluye.

- Poder legítimo.

El que una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarquía formal de una
organización. Los puestos de autoridad incluyen los poderes coercitivo y de recompensa.
Pero, es más amplio que estos, incluye la aceptación de la autoridad por los miembros de
una organización. “Cuando habla el jefe, los demás lo escuchan y, generalmente, cumplen”.

- Poder de expertos.

Influencia que se tiene como resultado de la experiencia, habilidades especiales o

conocimientos. Conforme los trabajos se hacen más especializados, somos más
dependientes de los expertos para lograr las metas.

- Poder de referencia.

Se basa en los comportamientos o características personales de alguien, que son admirados

por otros. Si usted admira a alguien hasta el punto de modelar su comportamiento y
actitudes para que se acerquen a los de aquella persona, esta tiene poder de referencia sobre
usted. Esto es lo que explica la utilización, por especialistas en marketing, de figuras de
artistas, o deportistas famosos, en campañas publicitarias.
EL liderazgo
Liderazgo organizacional es aplicado al liderazgo que ofrece una persona teniendo por
objetivo la dedicación y motivación de los miembros de una organización, su ajuste al
cambio, su movimiento y ausentismo , la cualidad de sus decisiones tomadas, su
productividad en la organización y los beneficio de la misma con una mayor visión del
futuro, confía al liderazgo organizacional nada menos que la resolución de amplios desafíos
económicos, técnicos y sociológicos que tienen planteados las organizaciones al presente.
En este orden de ideas la acción gerencial se asocia con el liderazgo organizacional en
procura de elevar la competitividad de las organizaciones, mediante la influencia
interpersonal ejercida por el gerente sobre los trabajadores para orientar su comportamiento
hacia el logro de los objetivos o metas de la organización, como alternativa para aprovechar
al máximo los recursos con fines de productividad.
La idea de que liderazgo es sinónimo de administración no es totalmente valida. El
administrador de una organización formal lleva la responsabilidad y está encargado de
desempeñar funciones tales como organizar, planificar y controlar. Sin embargo, también
hay líderes en los grupos informales. Los líderes informales no siempre son
administradores formales que desempeñan funciones administrativas exigidas por la
organización.
RECURSOS HUMANOS
La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización,
desarrollo y coordinación, así como también en el control de técnicas capaces de promover
el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que
permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales
relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Significa conquistar y mantener las
personas en la organización, trabajando y dando el máximo de sí, con una actitud positiva y
favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la
organización. En la actualidad las técnicas de selección del personal tienen que ser más
subjetivas y más afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos,
acrecentando las fuentes más efectivas que permitan allegarse a los candidatos idóneos,
evaluando la potencialidad física y mental d los solicitantes, así como su aptitud para el
trabajo, utilizando para ello una serie de técnicas, como la entrevista, las pruebas
psicosométricas y los exámenes médicos.
COMUNICACION
La comunicación es un medio por el cual se transmiten ideas, pensamientos, etc. Es
importante dentro de las empresas, así como también es necesario identificar las barreras de
la comunicación, las cuales impiden conseguir los objetivos organizacionales. Se
mencionará en esta Unidad, las diversas barreras de comunicación, los elementos, los
medios y los diferentes tipos de comunicación que deben de existir al interior de las
empresas.
La comunicación es relevante porque es el conducto por el cual se enlazan los integrantes
de una organización para lograr un propósito común. La actividad de un grupo de trabajo es
imposible sin la comunicación, debido a que no se puede llevar a cabo el proceso de
coordinación y cambio. Dentro de las empresas es necesario lograr que todas las
actividades se realicen de una manera eficiente, y para esto se requiere respetar algunos
principios generales de la administración, los cuales son aplicables tanto en la dirección, el
liderazgo y la comunicación. Y estos principios son la cadena de mando, unidad de mando,
unidad de dirección y delegación versus descentralización. Todos estos principios tienen
relación directa con la comunicación, porque dentro de las empresas las personas deben
conocer quiénes son los jefes inmediatos y a quiénes les deben reportar, esto es, los
subordinados deben respetar las jerarquías imperantes en la empresa, lo cual se conoce
como principio de cadena de mando. Por otro lado, en el principio de unidad de mando,
para mantener una comunicación eficiente, es necesario que las personas no reciban
órdenes de dos o más personas, los individuos deben tener establecidas cuáles son las
actividades que habrán de llevar a cabo según el orden de importancia. Ahora bien, aquí
entre en juego el principio de unidad de dirección, donde los subalternos primero han de
efectuar una actividad, terminarla y luego empezar con otra, y así no fallar o errar con
ambas tareas, con tal orden se persigue lograr finalizarlas.
Cabe resaltar que el propósito de la comunicación es propiciar el cambio, intervenir en las
tareas que se realizan en la organización. La comunicación resulta esencial para el
funcionamiento interno de las empresas e integrar las funciones administrativas, para lograr
esto se necesita establecer y difundir las metas de la empresa, desarrollar planes para
conseguir organizar los recursos humanos de una manera eficaz y eficiente; Se debe de
seleccionar, desarrollar y evaluar a los integrantes de la organización, así como también se
debe de colocar y motivar a los trabajadores para que se pueda fomentar un clima mas
agradable que fomente la participación del personal, y a su vez pueda controlar el
desempeño del mismo

CONTROL
El control puede definirse como la evaluación de la acción, para detectar posibles desvíos
respecto de lo planeado, desvíos que serán corregidos mediante la utilización de un sistema
determinado cuando excedan los límites admitidos. También puede definirse como la
regulación de actividades de acuerdo con los requisitos de los planes. El objetivo
fundamental es asegurar el cumplimiento de los objetivos básicos de la organización. Lo
que requiere tener conocimiento de las acciones que se ejecutan, la correlación existente
entre estas acciones respecto al objetivo y la eliminación de los obstáculos que puedan
trabar el logro de las metas establecidas. Esta evaluación de la acción, o regulación de
actividades, el control, en definitiva, adquiere diversos significados si se lo aplica a las
Organizaciones, a la Administración, a la Cibernética, o a la Teoría de Sistemas.
GENERALIDADES DEL CONTROL
El enfoque básico para la administración y operación de una organización, consiste en
efectuar una verificación de cumplimiento en el desarrollo de planes y programas, el logro
de objetivos, el cumplimiento de metas, la observancia de un marco de referencia de
normatividad, ya sea de manera particular o en alguna combinación de éstas.
En este sentido se tiene que, el enfoque de esta verificación se orienta al ámbito de lo que
en general se denomina CONTROL, o bien CONTROL INTERNO en particular, dentro del
ámbito de las organizaciones, por aplicarse dentro de su contexto.
SISTEMAS DE CONTROL
Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones,
funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la
situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado y tomar
decisiones para reaccionar ante ella. Los sistemas de control (Menguzzato y Renau. 1986,
p. 245.) deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente:
 Ser entendibles.
 Seguir la forma de organización.
 Rápidos.
 Flexibles.
 Económicos.
Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura que
le permita fluir y obtener de cada una la información necesaria para el posterior análisis con
vistas a influir en el comportamiento de la organización. Habría que agregar a la definición
brindada dos factores importantes. El proceso de control debe contar con una definición
clara de cada centro de información. (Centro de responsabilidad).
Debe tener bien definido qué información es la necesaria y cómo se recogerá, procesará y
llevará a la dirección para la toma de decisiones. El sistema de control debe estar soportado
sobre la base de las necesidades o metas que se trace la organización. Estas metas pueden
ser asumidas como los objetivos que se ha propuesto alcanzar la organización y que
determinan en definitiva su razón de ser. El hecho de que el sistema de control se defina y
oriente por los objetivos estratégicos de una organización, le otorga un carácter
eminentemente estratégico, pues estará diseñado para pulsar el comportamiento de las
distintas partes del sistema en función del cumplimiento de esos objetivos y a la vez
aportará información para la toma de decisiones estratégicas.

FASES DE CONTROL
A fin de identificar los errores o desvíos para así corregirlos y evitar su repetición, el
Control tiene un proceso o fases a seguir:
1. Establecimiento de estándares: establece los criterios de evaluación o comparación.
Existen cuatro tipo de estándares:
 Estándares de cantidad: establece el volumen de producción, cantidad de
existencias, materias primas, número de horas de trabajo.
 Estándares de calidad: establece la calidad del producto, sus especificaciones.
 Estándares de tiempo: es el tiempo estándar para producir un determinado producto,
tiempo medio de elaboración de un producto.
 Estándares de costos: establece los costos de producción, administración, costos de
ventas.
2. Evaluación del desempeño: tiene como fin evaluar lo que se está haciendo.
3. Comparación de desempeño con el estándar establecido: compara el desempeño de
las funciones realizadas con el que fue establecido como estándar, para verificar si
hay desvió o variación o algún error o falla con relación al desempeño esperado.
4. Acción correctiva: busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado.
NIVELES DEL CONTROL
La eficiencia en el desarrollo de los procesos y el cumplimiento de las metas de una
compañía dependen de los niveles de gestión y planeación de su sistema logístico y de
funcionamiento interno. La planeación es un proceso diseñado para alcanzar los objetivos
determinados. Implica tener claros tantos los objetivos que se persiguen como las acciones
necesarias para alcanzarlas.
Ahora veamos qué se hace en cada uno de de los niveles donde se aplica el control:
 CONTROL POSICIONAL: En este nivel se comparan los planes estratégicos con la
posición de la organización en el entorno. Se analiza a la organización como un
todo y se ve su proyección en el contexto.
 CONTROL DE GESTIÓN: En este nivel se comparan los resultados de las acciones
llevadas a cabo como consecuencia de las decisiones no programadas con los
objetivos. De esta forma se evalúa la gestión del nivel gerencial.
 CONTROL OPERATIVO: En este proceso se comparan las metas con los
resultados de la decisiones programadas. Se aplica al nivel operativo. Hay que estar
atentos a que jerárquicamente el área que ejerce el control debe tener un nivel de
autoridad y responsabilidad superior o igual al área controlada. Al definir la
estructura es fundamental asegurar la independencia de criterios de los
controladores, a fin de evitar que no se informen desvíos o problemas, o, también
que no se realicen controles. Por ejemplo el área de control de calidad debe tener al
menos la misma jerarquía que el área de producción.
Hernández y Rodríguez, S. (2002). ADMINISTRACIÓN Pensamiento, proceso, estrategia
y vanguardia. México: McGraw Hill
http://www.monografias.com/trabajos31/administracion-por-objetivos-apo/administracion-
por-objetivos-apo.shtml
http://managers-unc.blogspot.com.co/
http://www.promonegocios.net/organigramas/tipos-de-organigramas.html.
http://www.monografias.com/trabajos89/tipos-de-organizacion/tipos-de-organizacion.shtml
[1] Sergio Hernández y Rodríguez, Administración, pensamiento, proceso, estrategia y
vanguardia, p. 296.
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Hosftadt, Carlos & Gómez, Jóse. Competencias y Habilidades Profesionales para
Universitarios. Madrid: Díaz de Santos, 2013.
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http://fcaenlinea1.unam.mx/anexos/1422/1422_u1_act1_integ.pdf
http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml
http://contenidosdigitales.ulp.edu.ar/exe/teoria_y_gestion2/niveles_de_control.html