CAPÍTULO I.

INTRODUCCIÓN A LA ADMINSTRACIÓN
DE LAS OPERACIONES

1.1 Definición de Administración de Operaciones

Durante muchos años, cuando la actividad principal de las empresas eran las operaciones de
manufactura, la Administración de Operaciones era conocida como "administración de la
producción". Más tarde, este término se amplió a "administración de la producción y de las
operaciones" o, más abreviado, "administración de operaciones", de tal forma que quedasen
comprendidas también las industrias de servicios. El término "administración de
operaciones", se refiere tanto a empresas manufactureras como de servicios.

De acuerdo a Chase, Jacobs y Aquilano (2005) la administración de operaciones se define

como “el diseño, la operación y la mejora de los sistemas que crean y entregan los principales
productos y servicios de la empresa”.

Según Davis, Aquilano y Chase (2001) la dirección de operaciones se define como “la
dirección de los recursos directos que se precisan para generar los bienes y servicios de una
organización”.

De acuerdo a Gaither y Frazier (2000) la administración de producción y operaciones es “la

administración de una organización, que convierte insumos en productos y servicios”.

Schroeder (1992) menciona que la administración de operaciones es “el estudio de la toma de

decisiones en la función de operaciones. También menciona que los administradores de
operaciones son los responsables de la producción de los bienes o servicios de las
organizaciones; ellos toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los
sistemas de transformación que se utilizan”.

Noori y Radford (1997) mencionan que las operaciones se refieren a “la producción de bienes
y servicios, el establecimiento de actividades de valor agregado que transforman insumos
(entradas) en productos (salidas)”. Ellos definen la administración de operaciones como
“aquella que se relaciona con la producción de bienes y servicios, junto con otras áreas
funcionales; también tiene que ver con la administración de recursos (insumos) y la
distribución de bienes y servicios terminados para los clientes (productos)”.

Adam Jr. y Ebert (1991) definen la administración de operaciones como “la dirección del
proceso de transformación, que convierte los insumos de tierra, trabajo, capital y
administración en los productos deseados de bienes y servicios”.

De acuerdo a las definiciones anteriores, la administración de operaciones o dirección de

operaciones se refiere al diseño, manejo y mejoramiento de los sistemas de producción de una
empresa para convertir insumos (entradas) en productos o servicios (salidas).

La administración de operaciones es un área gerencial, por lo que se rige por una estrategia de
operaciones. Esta estrategia de operaciones es aquella que nos indicará la manera de utilizar
adecuadamente los insumos para transformarlos en productos. Esta estrategia es parte de la
estrategia del negocio, al igual que la estrategia financiera y la de mercadeo.

1
1.2 Definición y concepto de los sistemas de producción

Un sistema de producción es el que encarga en sí de administrar la función de transformación

de los insumos, integrando para ellos el personal, los componentes, las plantas, los procesos y
los sistemas de planeación y control, para lograr como resultados los bienes o los servicios.

Un bien puro es un producto tangible que se puede almacenar, transportar y comprar para
usarse posteriormente (Noori y Radford, 1997).

Un servicio puro es un producto intangible que no puede almacenarse puesto que debe
consumirse tan pronto se elabora (Noori y Radford, 1997).

Se entiende por personal al recurso humano necesario para realizar la función de

transformación. Los componentes son todas aquellas partes necesarios para conformar el
producto. Las plantas son la empresa o empresas asociadas para realizar la transformación.
Los procesos son los métodos a seguir para realizar dicha transformación utilizando los
recursos necesarios. Los sistemas de planeación y control son los encargados de planear el
uso de los recursos y la cantidad de productos a fabricar, mientras que el control se encarga de
evaluar en qué medida se está cumpliendo lo planeado y de esta manera, proponer acciones
correctivas (ver figura 1.1).

Insumos Resultados
Personas Plantas Partes Procesos
Materiales Productos
Clientes Servicios

Sistemas de Planeación y Control

Figura 1.1 Un sistema de producción (Chase, Jacobs y Aquilano, 2005).

A la acción o función de transformación se le llama producción (ver figura 1.2).

Material Productos
Mano de obra

Capital

Clientes

Información Servicios

Entradas Producción Salidas

Figura 1.2 La acción de producción
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La empresa se considera un sistema de producción cuya puesta en marcha comprende dos
fases principales: la concepción (análisis del producto, el procedimiento y la capacidad de
producción) y la administración de las operaciones (las previsiones, la planificación de la
producción e inventarios, la administración de la calidad, compras, mantenimiento, seguridad
en el trabajo, organización en el trabajo y la planificación de proyectos).

1.2.1 De bienes.

A la Administración de Operaciones le concierne la administración de los recursos directos

requeridos para producir bienes o servicios.

El progreso industrial emerge del descubrimiento o invento de una o más ideas básicas de
científicos e investigadores. Es bien sabido que los cambios tecnológicos han hecho que la
estructura industrial contemporánea esté integrada de tal modo, que las materias primas y aún
los materiales usados en procesos de muchas industrias, son productos acabados por otras. La
industria del vidrio, del acero, automotriz, del papel, de alimentos, de plástico, de jabones,
cosméticos, textil, cervecera, petroquímica y muchas otras, son típicos sistemas industriales
de transformación.

Estos sistemas funcionan como continuos e intermitentes dependiendo de las necesidades y

demanda del mercado.

La característica de las industrias modernas de transformación es una gran división del

trabajo, aplicado particularmente a las industrias de producción en masa. Para una operación
así, ningún hombre o grupo hace un producto completo, ni siquiera una buena parte de él. Por
ejemplo, en una gran planta de automóviles se encuentran miles de trabajadores, unos
montando piezas en un aditamento, otros en la línea de ensamblado, uno podrá unir partes e
insertar pernos, en tanto que otro los remacha.

1.2.2 De servicios.

Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas productoras de bienes,

también lo hacen en industrias de servicio. En el caso de las industrias de servicio privadas, se
emplean gerentes de operaciones en hoteles, restaurantes, aerolíneas, bancos y tiendas al
menudeo. En todas estas empresas, los administradores de operaciones, en forma muy
parecida a sus contrapartes de las empresas que producen bienes, son responsables del
suministro de servicios.

Cuando se hace referencia a un sistema de servicios, se puede decir que tiene una relación
muy directa con la mercadotecnia.

Este sistema, agrupa distintos tipos de servicios, el comercio, los transportes, las
comunicaciones, el hospedaje, la salud y la educación, la energía eléctrica y el agua potable,
son ejemplos de servicios ofrecidos por instituciones públicas y privadas. Igualmente, en los
bancos, los centros deportivos, los hoteles y restaurantes, entre otras muchas empresas.

Una definición de servicio es algo que se produce y se consume en forma simultánea. Un

servicio, por lo tanto, nunca existe; solamente se puede observar el resultado después del
hecho. Cuando a alguien le cortan el pelo se consume el servicio conforme éste se produce.
Sin embargo, el efecto o resultado del servicio es claro y duradero (Schroeder, 1992).

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Desde el punto de vista de operaciones, la producción y consumo simultáneos marcan una
distinción muy importante. Se subraya así el hecho de que el cliente entra en contacto directo
con las operaciones. El cliente es, por lo tanto, una fuente importante de incertidumbre que
resulta difícil de controlar.

Además, el servicio debe llevarse hasta donde está el cliente o llevar al cliente a donde está el
servicio. El servicio no puede producirse en un lugar y enviarse a otro, como en el caso de los
bienes, y tampoco se le puede almacenar. Todas estas características se pueden atribuir a la
simultaneidad de la producción y del consumo.

El servicio, para algunos, implica una actitud de servicio y una atención personal como el que
proporcionan los chóferes y el personal de limpieza. Existen servicios profesionales como la
medicina, abogacía, educación y arquitectura. Existen servicios con altas inversiones de
capital como los viajes aéreos, hospitales y compañías de camiones. También existen
servicios masivos como las ventas al menudeo, las ventas al mayoreo, los restaurantes de
comida rápida y las tiendas de autoservicio.

Otra percepción inexacta es que los trabajos en la industria de servicios tienen sueldos bajos.
Seguro, en algunas ocupaciones de servicios se paga menos que en las del área de
manufactura; sin embargo, existen otras ocupaciones en el área de servicio con sueldos
mayores, particularmente en las profesiones de servicio y en las industrias de servicio con
altas inversiones de capital. Quizá la percepción de los bajos sueldos se relaciona más
directamente con la percepción de la actitud de servicio, que con la gama más amplia de
servicios que se producen hoy en día.

Para prosperar en un mercado tan competido, como es el caso de comercializar la producción

de servicios; es necesario administrar adecuadamente las ideas, hasta trascender los límites de
la administración de recursos materiales.

1.3 La historia de la Administración de Operaciones

Schroeder (1992) menciona que la administración de operaciones ha existido desde que la

gente ha producido bienes y servicios. Aunque el origen de las operaciones se puede buscar
en las civilizaciones tempranas, la mayor parte de nuestra atención en esta sección se enfocará
a los últimos 200 años.

García (2004) menciona que “el hombre descubrió la producción sin darse cuenta, guiado por
necesidades a las cuales debía satisfacer, y el hecho de producir se ha llevado a cabo desde los
habitantes autóctonos de una nación hasta la actualidad con gran importancia, y seguirá con
esa misma tendencia hacia el futuro, pues sin producir se estancaría toda la economía
mundial”.

Para tener una mejor idea de la evolución histórica de la Administración de Operaciones, se

presenta a continuación el desarrollo de un conjunto de períodos en donde se describen los
eventos más importantes que aportaron a la conformación de esta área (ver figura 2.3).

1.3.1 Período Antiguo

El hombre prehistórico, según los restos arqueológicos encontrados en diferentes lugares del
mundo, se preocupó por satisfacer sus necesidades básicas elementales: alimento y vestido.
Para lograr esto, utilizó una serie de elementos aplicados a la agricultura y a la caza, en donde
primero utilizó sus manos para posteriormente incorporar herramientas que hicieran más fácil

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Década Concepto Herramienta Origen

1910 Principios de administración
científica
Psicología industrial
Línea de ensamble móvil
Tamaño económico de lotes
1930 Control de calidad
Estudios Hawthorne sobre motivación Muestreo
de los empleados
1940 Utilización de equipos
multidisciplinarios para resolver
complejos problemas de sistema
1950- Desarrollo extensivo de las
1960 herramientas para la investigación de
operaciones
1970 Uso generalizado de los
computadores en las empresas
Calidad de servicio y productividad
1980 Paradigma de la estrategia de
manufactura
JIT, TQC y automatización de
fábricas
Manufactura sincrónica
1990 Gerencia de calidad total
Reingeniería de procesos
empresariales
Empresa electrónica
Gerencia de cadena de suministros
Figura 1.3 Síntesis histórica de la Administración de Operaciones (Chase, Jacobs y Aquilano,
2005).
Conceptos formalizados de estudio de Frederick W. Taylor (Estados Unidos)
tiempo y estudio de trabajo
Estudio de movimientos Frank y Lillian Gilbreth (Estados
Unidos)
Cuadro de programación de actividades Henry Ford y H L. Gantt (Estados
Unidos)
EOQ aplicada al control de inventarios F. W. Harris (Estados Unidos)
Inspección por muestreo y tablas esta- Walter Shewhart, H. F. Dodge y H. G.
dísticas para control de calidad Romig (Estados Unidos)
de actividades para análisis de Elton Mayo (Estados Unidos) y L. H. C.
trabajo Tippelt (Inglaterra)
Método simplex de programación lineal Grupos de investigación sobre
operaciones (Inglaterra) y George B.
Dantzig (Estados Unidos)
Simulación, teoría de colas de espera, Numerosos investigadores en Estados
teoría de decisiones, programación Unidos y Europa occidental
matemática, técnicas PERT y CPM de
programación de proyectos
Programación de planta, control de Dirigido por fabricantes de
inventarios, proyecciones, gerencia de computadores, en especial IBM; Joseph
proyectos, MRP
Orlicky y Oliver Wight fueron los
principales innovadores en MRP
(Estados Unidos)
Producción masiva en el sector de Restaurantes McDonald's
servicios
La manufactura como arma Facultado de Administración de
competitiva Empresas de la Universidad de Harvard
(Estados Unidos)
KANBAN, Poka-yokes, CIM, FMS, Tai-Ichi Ohno, de Toyota Motors
CAD/CAM, robots, etc. (Japón), W. E. Deming y J. M. Juran
(Estados Unidos), y disciplinas de
ingeniería (Estados Unidos, Alemania y
Japón)
Análisis de cuellos de botella, OPT, Eliyahu M. Goldratt (Israel)
teóría de restricciones
Premio de calidad Baldrige, National Institute of Standards and
certificación de ISO 9000, despliegue Technology, American Society of
de función de calidad, valor e ingeniería Quality Control (Estados Unidos),
concurrente, paradigma de International Organization for
mejoramiento continuo Standarization (Europe)
Paradigma de cambio radical. Michael Hammer y varias grandes
firmas de consultoría (Estados Unidos)
Internet, World Wide Web Gobierno de Estados Unidos, Netscape
Communications Corporation y
Microsoft Corporation
SAP/R3, software de cliente/servidor SAP (Alemania), Oracle (Estados
Unidos)

su trabajo, y que fue mejorando poco a poco conforme pasaba el tiempo.

Desde el punto de vista de producción cabe destacar que el hombre observó que al mejorar
sus procedimientos de trabajo, también mejoraba sus condiciones de vida, esto se presentaba
ya que la producción se multiplicaba de manera relevante. Así surgieron los primeros
cuchillos, guadañas y arados elaborados de diferentes materiales y que representaron una
mejora espectacular en su momento.

Luego vino la invención de la escritura, la cual permitió narrar la evolución cronológica de las
actividades humanas.

Una de las características importantes de este período es que el modo de producción estaba
concentrado en el sometimiento del hombre por el hombre, y en algunos casos, el pueblo

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pagaba tributo a sus gobernantes o recibía alguna remuneración en especie si colaboraba con
la construcción de templos y palacios.

En el período antiguo se puede considerar a la producción como un elemento importante para

el desarrollo de los pueblos, pero en contraste a ello tenemos una percepción muy de la época
de esclavizar al hombre para obtener los beneficios necesarios derivados de la producción.
Las grandes civilizaciones no se preocupaban por fomentar la creación de nuevas tecnologías
que mejoraran el trabajo, ya que estos eran llevados a cabo por los esclavos y en algunas
culturas se consideraba al trabajo como una maldición de los dioses que sólo podía ser
ejercida por estas infortunadas personas (Kranzberg, 1981).

Esto no impidió que en algunas civilizaciones aparecieran hombres quedaron reflejados en la

historia por sus valiosas aportaciones a la producción. Tal es el caso del inventor griego
Arquímedes (287-212 a. C.), el cual inventó el tornillo que lleva su nombre, estudió la
mecánica de la balanza e inventó la romana. También el hombre se esforzó por perfeccionar
la rueda hidráulica y los molinos de viento que accionaban el bombeo del agua para los
sistemas de riego y la molienda de granos para producir harina.

1.3.2 Período de la Revolución Industrial

En este período se buscaron nuevas rutas de comercialización, lo que trajo como consecuencia
que los países de Europa occidental encontraran nuevas vías de navegación que les
permitieran el intercambio de productos. Así se llegó al descubrimiento de nuevas tierras,
entre ellas América. Ello influyó notablemente en los sistemas de producción de cada región.

Mientras tanto en Europa se comercializaba en los puertos con artículos desconocidos para la
época, como lo era el tabaco, la cana de azúcar, el cacao y el café entre otros, provenientes de
las tierras conquistadas y a su vez, en la medida que las colonias se poblaban surgía la
necesidad de abastecerse con diversos productos, especialmente con los textiles. En Inglaterra
no hubo otro insumo tan importante como el algodón, ya que el mismo dio origen a la
mecanización textil en serie.

La creciente demanda de productos, la existencia de un capital cuantioso derivado de un

floreciente comercio y la abundancia de una mano de obra barata, fueron los factores que
motivaron la innovación de herramientas y maquinarias utilizables en el diseño de nuevos
procesos productivos que fueran capaces de satisfacer la demanda existente.

Todo este movimiento que se produjo especialmente en Inglaterra, es lo que ha quedado

señalado en la historia como la Revolución Industrial. Dicha revolución permitió el diseño de
maquinarias e ingenios que posibilitó aumentos extraordinarios en la producción, al
transformar las materias primas, agilizar el transporte y las comunicaciones de la época e hizo
posible la especialización del trabajo, dejando atrás la autonomía de las personas en la
elaboración de los productos ya que se les entrenó para trabajar en grupo.

Entre algunos inventos que caracterizaron este período, se pueden mencionar el

perfeccionamiento de la máquina textil, la lanzadera volante que aumenta la velocidad del
tejido, el mejoramiento de la barra, el movimiento de la cremallera y el piñón para regir las
lanzaderas, el invento de la máquina de vapor que permitió el accionamiento rápido del
transporte fluvial y terrestre para la época (Payson, 1941).

6
La Revolución Industrial significó un cambio radical en las formas de producir de aquella
época y se puede asegurar que lo continúa siendo hasta la actualidad. Los cambios
primordiales se pueden resumir en los siguientes puntos:

a) La sustitución paulatina de los sistemas agrícolas por los sistemas industriales.

b) La máquina desplaza el procedimiento manual.
c) El aumento de los grandes centros industriales y concentración de capital.
d) La internacionalización de los mercados.
e) Los obreros se constituyen como nueva clase social.
f) Producción escandalizada y a gran escala.

Las grandes inversiones y las ganancias producidas se invirtieron en nuevas industrias

mecanizadas. Empieza a notarse a nivel mundial la diferencia de países pobres con respecto a
los ricos, producto del grado de industrialización de estos últimos con respecto a los primeros.

1.3.3 Período de la evolución histórica de la Administración de la producción y de las

operaciones

Con los principios enunciados por Charles Babbage se da introducción a lo que es la

Administración Científica del trabajo, posteriormente Frederick Taylor postula formalmente
esta nueva rama al inicio del siglo XX.

Taylor publica una serie de trabajos en donde el hombre ocupa un puesto importante en el
proceso productivo y es el primero que hace una sistematización de la producción.

Las etapas que se identificaron fueron las siguientes:

1.3.3.1 Etapa de la Administración Industrial

Se caracteriza por estar influenciada por los anos de la revolución industrial en donde el
operario se consideraba como una máquina andante y que lo único que lo incentivaba al
trabajo era la remuneración salarial. Es aquí donde postula la sistematización de la producción
basándose en dos puntos importantes:

a) La división del trabajo. Tomar la especialización como base para la reparación de los
trabajos. Taylor consideraba que si un operario se especializaba en una tarea
determinada, con el tiempo y debido a la experiencia acumulada, podía contribuir al
mejoramiento de la productividad.
b) La separación del trabajo. Propuso que todo trabajo intelectual debe ser separado del
trabajo manual o físico. Ello condujo a la racionalización del trabajo y
consecuentemente el diseño de cargos simples y elementales.

Además Taylor aportó el análisis de tiempos y movimientos, que buscaban la eliminación de

movimientos inútiles en el trabajo, programas de motivación y recompensa salarial de los
obreros y el mejoramiento de las condiciones en los talleres.

De la misma manera, los esposos Gilbreth acentúan los trabajos de estudios de movimientos
en los puestos. En la administración de los inventarios es importante señalar la derivación de
la curva de todos los costos relevantes que tienen que ver con los mismos, llamado lote
económico aportado por Ford Harris.

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Se profundiza en el estudio del comportamiento del hombre y entran nuevos profesionales en
la rama de la psicología que demuestran que no solamente el salario motiva al hombre. Estos
estudios están reflejados en la escuela de relaciones humanas llevadas a cabo en Hawthone
por Elton Mayo.

1.3.3.2 Etapa de la administración de la producción

Esta se particulariza por la utilización de la inferencia estadística para el estudio de la

producción y es así como surgen los programas de muestreo e inspección y las cartas de
control. Además, se desarrollan estrategias matemáticas para la optimización de los recursos
bélicos durante la segunda guerra mundial y se establece la concepción de la investigación de
las operaciones, que una vez culminado el conflicto mundial sus técnicas fueron tomadas por
la administración de las empresas. Es importante saber que el hombre es esta etapa empieza a
tomar conciencia que lo importante no es la producción en masa como se pensaba en la
Revolución Industrial, sino que existe un cliente al cual hay que satisfacer con productos de
buena calidad.

1.3.3.3 Etapa de la Administración de las Operaciones

Se señala la concepción de esta etapa alrededor de los años 50 y se diferencia de las etapas
anteriores en que la producción no solamente se basa en la fabricación de bienes tangibles,
sino también en la generación de productos intangibles denominados servicios. Es
conveniente entonces, denominar a la gerencia de bienes y servicios como una función de
operaciones, en donde se debía estar íntimamente relacionado con las funciones de
mercadotecnia y finanzas. Surge la aparición de las computadoras y la automatización que
permite la rapidez de las operaciones en las empresas. En Japón, Tahichi Ohno estudia el
mejoramiento de la productividad por medio del sistema de producción Toyota cuya esencia
principal es el aprovechamiento del tiempo invertido entre proveedores, organización y
clientes mediante la filosofía Justo a Tiempo. Aunque este sistema existía 30 anos antes no
fue sino a raíz de la primera crisis del petróleo en 1973 que tomó importancia para occidente.

1.3.3.4 Etapa de la Administración por Procesos

De acuerdo a las últimas tendencias relacionadas con enfoques gerenciales, se pronostica que
éste es el nuevo enfoque que se le dará a la gerencia de operaciones ya para finalizar el siglo
XX y está basado en las siguientes corrientes:

a) Calidad Total (1980). La cual toma dos grandes aspectos aportados por el Dr.
Deming, el proceso es el compromiso de los trabajadores y la alta gerencia de toma
una actitud positiva hacia la calidad en todos los niveles de la organización, y el
segundo es el mejoramiento estadístico de los procesos.

b) Justo a Tiempo (1980). El principal avance en la filosofía de manufactura es la

producción Justo a Tiempo. Liderada por los japoneses, JIT es una serie integrada de
actividades diseñada para alcanzar un alto volumen de producción utilizando
inventarios mínimos de partes que llegan a la estación de trabajo justo a tiempo.

c) Reingeniería de procesos (1990). Corriente que afirma que existen dentro de la

organización procesos que aunque se mejoren continuamente, siempre van a dar más
de lo mismo. En este caso simplemente hay que estudiar los procesos y rediseñarlos
totalmente, adaptándolos a las nuevas exigencias del mercado.

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 d) Organizaciones inteligentes (1990). Se basa en el estudio de cinco disciplinas básicas
que rigen el comportamiento del recurso humano para prepararlo hacia una actitud
para el cambio, en un mundo moderno que se encuentra en constante interacción y en
medio de una globalización de los mercados que se vuelve cada día más exigente y
competitivo. A estas cinco disciplinas se les denomina de la forma siguiente: Visión
compartida, Maestría Personal, Modelos Mentales, Aprendizaje en Equipo y
Pensamiento Sistémico.

e) Benchmarking (1990). Enfoque administrativo que estudia los procesos más exitosos
de las mejores empresas para ponerlos en práctica en las organizaciones con
problemas en sus propios procesos. Se puede decir entonces que una empresa cuando
busca aplicar benchmarking, es decir, aprender de otras organizaciones, busca su
mejoría y por lo tanto una mejor productividad, puesto que todas las investigaciones
realizadas e ideas obtenidas le permitirán a la organización poner en marcha
estrategias que le permitan redundar en un incremento significativo de la
productividad.

f) Empresa electrónica (1990). La empresa electrónica se refiere al uso de Internet

como un elemento esencial de la actividad empresarial. El uso de páginas Web,
formatos y motores de búsqueda interactivos está cambiando la manera en que la gente
consigue información, hace compras y se comunica.

g) Gerencia de la cadena de suministros (1990). La idea consiste en aplicar un método

de sistema total para administrar el flujo de información, materiales y servicios desde
los proveedores de materias primas, las fábricas y bodegas, hasta el cliente último.
Algunas tendencias recientes, como la subcontratación externa y la personalización
masiva, están forzando a las compañías a buscar maneras flexibles de satisfacer las
demandas de los clientes. El punto importante es optimizar esas actividades básicas
para elevar al máximo la velocidad de respuesta frente a los cambios en las
expectativas de los clientes.

1.4 La evolución de los sistemas de producción.

La industria se ha organizado de diversos modos desde sus orígenes. Hasta el siglo XVIII
predominaban dos formas: el taller artesanal, durante muchos siglos organizado en gremios, y
la industria casera o doméstica, microtalleres controlados por comerciantes que suministraban
materiales a trabajadores agrícolas, que así obtenían un complemento de renta.

Tras la Revolución Industrial se generaliza la fábrica, lugar en el que se persigue aumentar la

producción para ganar economías de escala aplicando grandes cantidades de capital, trabajo y
tecnología. El sistema fabril permitió la generalización de la división del trabajo. Las
sucesivas mejoras organizativas permitieron la especialización de funciones, la
estandarización de procedimientos (taylorismo) y la producción en cadena (fordismo).
Durante más de 150 años, estas mejoras se han traducido en una reducción tal del costo por
unidad producida que aumentaron los salarios reales, se redujeron los precios de los bienes,
aumentó el consumo de la sociedad y el número de trabajadores empleados.

Desde la década de los 70’s la industria entró en crisis. Los cambios en la demanda y las
innovaciones tecnológicas están forzando transformaciones radicales en su organización. Por
una parte, se demandan productos diferentes y personalizados; por otra, las nuevas
tecnologías informáticas y la robótica permiten la sustitución casi completa del factor trabajo,
por último, estos dos fenómenos fuerzan la adopción de sistemas productivos en tiempo real

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(Justo a tiempo), que reducen la necesidad de almacenamiento pero incrementan el consumo
de transportes.

Esto está dando lugar a nuevos procedimientos de articulación de la actividad que dejan atrás
los grandes consorcios para dar paso a redes interconectadas de pequeñas y medianas
empresas en distritos industriales, con una mayor capacidad de adaptación a cambios bruscos
de la demanda. Las grandes corporaciones asumen estos cambios introduciendo tecnologías
flexibles que permiten rentabilizar las series cortas con sistemas de producción conjunta,
cediendo a las pequeñas empresas la producción de ciertos componentes o partes
determinadas del proceso productivo. Las consecuencias sociales de estos cambios se están
observando ahora al ver cómo las altas tasas de desempleo son estructurales y las perspectivas
no apuntan a su reducción, a pesar de las tasas de crecimiento de la economía. Además, es
ahora cuando se comienza a valorar el serio deterioro ambiental que la industria ha generado,
por contaminación de la atmósfera, de las aguas o del suelo.

1.4.1 La producción artesanal (hasta 1850, aproximadamente)

Según Noori y Radford (1997) la producción en gran escala de bienes y servicios es un

fenómeno relativamente nuevo. Hasta el siglo XIX, la sociedad occidental era
predominantemente rural y se basaba en la agricultura. La mayor parte de los bienes eran
producidos por personas altamente calificadas que empleaban herramientas sencillas pero
flexibles, una a la vez. Después, los mismos productores de estos bienes los vendían en
pequeños almacenes o mercados de pueblos.

Surgen así los sistemas de aprendices. En ellos un artesano supervisaba de cerca el trabajo
de varios aprendices durante un largo período de entrenamiento. Las partes de un producto
determinado se fabricaban por separado, a mano y al gusto del cliente. En la mayor parte de
los casos, el producto se fabricaba por la misma persona desde el comienzo hasta el final. En
este ambiente, la administración de la producción era un asunto de “administración
ambulante”. En general, los mismos artesanos o los trabajadores determinaban la manera de
realizar el trabajo. La calidad de la artesanía era esencial pues el nombre del artesano aparecía
en el producto; por tanto, una buena reputación era clave para lograr el éxito en los negocios.

En el siglo XVIII, la mayor parte de las manufacturas que se producían en países como Italia
e Inglaterra era obra de familias campesinas que trabajaban en sus propios hogares bajo el
sistema de industria casera o doméstica. Los comerciantes suministraban materias primas a
las familias de los pequeños pueblos y luego buscaban mercados para los productos
terminados. La familia constituía una unidad independiente de operación que establecía su
propio ritmo de trabajo y, con frecuencia, trabajaba para más de un comerciante.

En este ambiente era difícil programar actividades, como control de calidad, todavía no
existían los estándares de producción y la calidad del producto variaba de una familia a otra.
A medida que los comerciantes aumentaban la producción para satisfacer la demanda de los
mercados en expansión, lo reducido de las agrupaciones de trabajo elevaba los costos. La
industria estaba preparada para el cambio.

El aprovechamiento de la potencia del vapor para mover las máquinas y la introducción de

equipo para ahorrar trabajo condujo al desarrollo del sistema fabril en Inglaterra a comienzos
del siglo XVIII. Las primeras fábricas eran pequeñas y desarrollaban una serie de operaciones
artesanales. Puesto que los equipos no eran flexibles, la producción se limitaba a una escasa
variedad de productos.

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Los propietarios de las fábricas eran técnicos competentes y tomaban las decisiones relativas a
la elección de equipos y la tecnología de procesos. En esa época, la coordinación y el control
eran relativamente sencillos y los desempeñaban los capataces de las fábricas, quienes
también tenían control completo sobre la fuerza de trabajo.

El concepto de especialización del trabajo, introducido por Adam Smith (1776), tuvo un gran
efecto en el proceso de producción. Se basa en un principio simple: si se asigna a los obreros
un pequeño conjunto de tareas que ellos repiten una y otra vez, se incrementa su rendimiento,
se reduce la pérdida de tiempo en el cambio de tareas y se estimula el desarrollo de
herramientas especializadas. Esta red origina un incremento en la productividad laboral y una
disminución de los costos. En este sistema, los trabajadores que tienen poca o ninguna
educación pueden operar máquinas para desempeñar tareas que en otra época eran
desarrolladas por artesanos altamente especializados.

Este sistema se adoptó con rapidez en Estados Unidos y con menor celeridad en el resto de
Europa. A finales del siglo XVIII el estadounidense Eli Whitney despojó el camino para la
producción en masa (serie) al combinar el concepto de especialización del trabajo con el de
partes intercambiables. Se establecieron especificaciones para cada parte, y las partes se
fabricaron de acuerdo con esas especificaciones. Esto significó un rompimiento total con la
práctica de fabricar piezas a la medida, que encajaran en un mecanismo determinado. En
adelante, se podría fabricar las piezas por separado, subdividir el proceso de manufactura y
modernizarlo. Aunque las fábricas se hicieron más complejas, aún eran tan sencillas que los
capataces podían administrarlas.

1.4.2 La producción en masa (serie, aproximadamente de 1850 a 1975)

Los transcendentales progresos tecnológicos en la generación de energía, el transporte, las

comunicaciones y los procesos de producción en la segunda mitad del siglo XIX
transformaron el sistema fabril. El tamaño de las fábricas aumentó, a medida que se producían
enormes volúmenes de productos idénticos para servir a los mercados en expansión. Los
costos de fabricación disminuyeron debido al mejoramiento continuo de los procesos y al
surgimiento de las economías de escala.
La responsabilidad diaria de administración de los procesos de producción correspondía a los
capataces, quienes manejaban las fábricas aplicando métodos prácticos (regla del pulgar)
basados en la propia experiencia. Sin embargo, las fábricas se convirtieron en un problema
cuando comenzaron a elaborar una amplia variedad de productos y a emplear múltiples
procesos de producción, coordinación y control.

En este período se hicieron novedosas propuestas para mejorar los sistemas de producción de
las empresas tales como: la administración científica de Taylor; los estudios de tiempos y
movimientos de los Gilbreth; el diseño de la línea de montaje móvil de Henry Ford; el
surgimiento de los mandos medios para administrar la producción; los movimientos de las
relaciones humanas con los estudios de Hawthorne; el desarrollo de las técnicas de control
como el control estadístico de calidad, la cantidad económica de pedido para los inventarios,
el diagrama de Gantt para presentar secuencias de operaciones, la programación lineal para la
asignación de recursos y el surgimiento de la ergonomía para diseñar los equipos que
concuerden con las necesidades y la capacidad del usuario; con el surgimiento de la
computadora surgieron instrumentos y técnicas como la planeación de los requerimientos de
materiales y el método del camino crítico.

Casi al mismo tiempo, sin embargo, la capacidad de producción empezaba a sobrepasar la

demanda del consumidor. Ante esta situación, la función de mercadotecnia cobró importancia

11
pues las empresas trataron de incrementar la demanda de los productos que fabricaban. El
deseo de diversificar la producción y adquirir otras empresas mostró que las áreas jurídicas y
financieras de las organizaciones también habían adquirido importancia. La crisis energética
de mediados de los años setenta y el influjo de los bienes extranjeros fueron fundamentales
para que las operaciones volvieran a ser el centro de atención.

1.4.3 La producción flexible (esbelta, 1975 en adelante)

A diferencia de Estados Unidos, el ambiente competitivo, social y económico de Japón y

algunos países de Europa después de la Segunda Guerra Mundial no era propicio para la
adopción de la producción en serie. En vez de ésta, los japoneses desarrollaron una alternativa
que implicaba el empleo de equipos de varios trabajadores calificados provistos de
herramientas automáticas flexibles para fabricar pequeños volúmenes de una gran variedad de
productos. El mejoramiento continuo de los productos y los procesos garantizaba una calidad
alta y precios razonables. Fue tanto el entusiasmo de los consumidores estadounidenses por
estos nuevos productos que las empresas locales fueron aventajadas en muchos mercados.

En respuesta a esta situación, las empresas estadounidenses comenzaron a prestar mayor

atención a las operaciones y se alejaron del enfoque de la producción en serie. El equipo
impulsado por el software permite que los procesos de producción sean más flexibles que los
de épocas anteriores. Cambiar de un producto a otro, o incorporar cambios en los diseños del
producto, implica que sólo se realizarán cambios en el equipo de software, lo cual es más
rápido y menos costoso que introducir cambios materiales en el equipo.

Aunque la combinación de lotes menores de producción con mucha mayor variedad en las
líneas de producto ha incrementado la complejidad de la administración de operaciones, las
introducción de sistemas avanzados de información no ha producido el incremento
correspondiente en la cantidad de mandos medios y especialistas de staff. En muchos casos,
las empresas reducen la cantidad de éstos.

La Producción Esbelta consiste de varias herramientas que ayudan a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el
valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y
mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador.

La Producción Esbelta nació en Japón y fue concebida por los creadores del Sistema de
Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda
entre otros. El sistema de Producción Esbelta ha sido definida como una filosofía de
excelencia de manufactura, basada en:

 La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio

 El respeto por el trabajador: Kaizen
 La mejora consistente de Productividad y Calidad

Los principales objetivos de la Producción Esbelta son implantar una filosofía de Mejora
Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar
los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de
utilidad.

La Producción Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un

mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la
cantidad requerida. Específicamente, Producción Esbelta:

12
  Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente.
 Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción.
 Crea sistemas de producción más robustos.
 Crea sistemas de entrega de materiales apropiados.
 Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.

La Manufactura esbelta (Lean Manufacturing) o pensamiento esbelto (Lean thinking), es la

eliminación de desperdicio, WASTE en inglés o MUDA en japonés, del sistema de
producción. Trata de encontrar las actividades que no le agregan valor al producto, servicio y
a los procesos, y eliminarlas.

La manufactura esbelta consiste en una serie de principios, conceptos y técnicas para

mejorar los sistemas de producción. La manufactura esbelta es una filosofía que acorta los
tiempos de entrega con la simple consigna de eliminar el desperdicio, los cuales pueden
considerarse en los siguientes siete rubros (Seven Wastes de Taiichi Ohno):

1. Desperdicio de sobreproducción. Reduzca los tiempos de preparación, sincronice las

cantidades y tiempos entre procesos, compactando la distribución de equipo y
mejorando la visibilidad. Haga sólo lo necesario.
2. Desperdicio de espera. Sincronice el flujo de trabajo tanto como sea posible y logre
el equilibrio de las cargas desiguales usando trabajadores y equipo flexibles.
3. Desperdicio de transporte. Establezca las distribuciones y ubicaciones de modo que
se hagan innecesarios el transporte y el manejo, en caso de ser posible, después
racionalice el transporte y el manejo de materiales que no se puedan eliminar.
4. Desperdicio del procesamiento mismo. La primera pregunta es porqué debe hacerse
tal parte o producto, y en seguida por qué es necesario cada proceso. Lleve su
pensamiento más allá de la economía de escala o de velocidad.
5. Desperdicio de existencias. Acorte los tiempos de ajuste de máquina y reduzca los
tiempos de entrega. Para esto, sincronice los flujos de trabajo, mejore las habilidades
en el trabajo e incluso desvanezca las fluctuaciones que presenta la demanda del
producto. Al disminuir todos los demás desperdicios se reduce el desperdicio de
existencias.
6. Desperdicio de movimiento. Estudie todo movimiento por economía y consistencia.
La economía mejora la productividad, y la consistencia mejora la calidad. Primero
mejore los movimientos, luego mecanice o automatice. De lo contrario hay peligro de
desperdicio de automatización,
7. Desperdicio de hacer productos defectuosos. Desarrolle el proceso de producción
para prevenir que se fabriquen defectos, de manera que pueda eliminarse la
inspección.

Cualquier ineficiencia en el método de trabajo es igual a Desperdicio.

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al

personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que
por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que más
que una técnica, se trata de un buen régimen de relaciones humanas. En el pasado se
desperdició la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrataba como si fuera
una máquina. Este esfuerzo de mejora, confianza en la gente que hace el trabajo para hacer las
mejoras directamente sobre las líneas de producción de la fábrica, mejorando la moral del
empleado considerablemente y realzando la capacidad de la compañía al entregar más valor
en sus productos a sus clientes.

13
Productores esbeltos es el término utilizado para describir a los productores repetitivos que
son de clase mundial. La misión de los productores esbeltos es lograr la perfección. La
producción esbelta demanda aprendizaje continuo, creatividad y trabajo en equipo. Requiere
del compromiso total y la aplicación de las capacidades de cada uno.

Los atributos documentados de los productores esbeltos incluyen los siguientes:

 Eliminan el desperdicio al enfocarse en la reducción de inventario eliminan

virtualmente todo el inventario. La remoción del inventario elimina las redes de
inseguridad, esto permite que un producto pobre encuentre su camino a través del
proceso.
 Utilizan técnicas justo a tiempo para reducir el inventario y el desperdicio que éste
genera. Bajan el tiempo y el costo de cambios de producción de un producto a otro.
 Construyen sistemas que ayudan a los empleados a producir una parte perfecta cada
vez. La producción esbelta no espera menos.
 Reducen los requerimientos de espacio. La técnica es la minimización de la
distancia que recorre una pieza.
 Desarrollan relaciones estrechas con los proveedores, los proveedores entienden
sus necesidades y las necesidades de los clientes.
 Educan a los proveedores para aceptar la responsabilidad de ayudar a cumplir las
necesidades del cliente.
 Se esfuerzan por reducir los costos continuamente al eliminar todas las actividades,
a excepción de las de valor agregado. Eliminan los trabajos de manejo de material,
inspección, inventario y retrabajo, porque estos no le suman valor al producto.
Retienen únicamente aquellas actividades que agregan valor. Se elimina el
desperdicio.
 Desarrollan la fuerza de trabajo. Constantemente mejoran el diseño del trabajo,
entrenamiento, participación y compromiso del empleado, y la formación de equipos
de trabajo.
 Hacen los trabajos más retadores, empujando la responsabilidad al menor límite
posible. Reducen el número de clases de trabajo.

Los conceptos más importantes de la manufactura esbelta son:

1. Relocalización de equipo (layout): es una estrategia para minimizar los transportes y

movimientos de material entre operaciones con el objeto de reducir el WIP (trabajo en
proceso) y disminuir el tiempo de ciclo de una orden.
2. Kanban (Jalar) como método de movimiento de inventario: Consiste en un sistema
de señales que regulan el flujo de inventario, puede ser una tarjeta, un contenedor
vacío o una señal visual.
3. Procesos a prueba de error (Poka Yoke, Fool Prof). Hace gala de la iniciativa de
eliminar cualquier error. Como ejemplo a una máquina o proceso, se le puede
modificar para que se incluya un patrón pasa no pasa, un sensor óptico o de cualquier
tipo para que solo pase material bueno a la siguiente operación, o una marca que
indique que esa pieza fue inspeccionada y se le considera buena.
4. Reducción en los arranques o puestas a punto: Es la reducción de tiempos por
cambio de modelo o arranque por cambio de instrumental. Siempre se busca que los
cambios de herramientas se realicen en un minuto o menos (SMED-Single minute
exchange die).
5. Flujo de una sola pieza (One Piece Flow): Es el método que más ayuda a tener una
gran eficiencia de manufactura y calidad, reduciendo el manejo y los movimientos.

14
La implantación de Producción Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que se emplean
diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos de los
beneficios que genera son:

1. Reducción de 50% en costos de producción.

2. Menos mano de obra.
3. Mayor eficiencia de equipo.
4. Disminución de los desperdicios y de la sobreproducción.
5. Mejora continua de la calidad.
6. Entregas a tiempo (On time delivery).
7. Reducción de costos de fabricación.
8. Cero defectos.
9. Cero accidentes.
10. Reducción de paros.
11. Reducción de inventarios en línea (WIP).
12. Uso reducido de espacio.

Los productores esbeltos, por otro lado, establecen sus miras en la perfección; sin partes
malas y sin inventario. La producción esbelta requiere de un compromiso para eliminar
continuamente aquellas actividades que no añaden valor al producto.

Una de las herramientas de la Manufactura Esbelta son las 5’S. Este concepto se refiere a la
creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, más organizadas y más seguras, es
decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de términos
japoneses que diariamente se ponen en práctica en la vida cotidiana y no son parte exclusiva
de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos los seres humanos, o casi todos,
tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta. Las
5'S son:

 Clasificar: Seiri.
 Ordenar: Seiton.
 Limpieza: Seiso.
 Estandarizar: Seiketsu.
 Disciplina: Shitsuke.

Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia
y la moral en el trabajo se reduce. El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento
más eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo

La implantación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes áreas, por ejemplo,

permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad
industrial, beneficiando así a la empresa y sus empleados.

Solamente cuando se lleva a cabo todo lo anterior, la organización es esbelta y de clase

mundial.

1.5 Clasificación de los sistemas de producción.

Como se mencionó antes, los sistemas de producción son sistemas que están estructurados a
través de un conjunto de actividades y procesos relacionados, necesarios para obtener bienes y
servicios de alto valor añadido para el cliente, con el empleo de los medios adecuados y la
utilización de los métodos más eficientes. En las empresas, ya sean de servicio o de

15
manufactura, estos sistemas representan las configuraciones productivas adoptadas en torno al
proceso de conversión y/o transformación de las entradas (materiales, mano de obra,
financieros, informativos, energéticos, etc.) en las salidas (bienes y servicios) para satisfacer
las necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes, de la forma más racional y a la
vez, más competitiva posible.

Si se estudia el contexto empresarial, podrá encontrarse que existen distintos sistemas de

producción en las empresas manufactureras y de servicio, respondiendo como es lógico, a
características propias de sus procesos y funcionamiento. Existen diversas tipologías respecto
a la forma de clasificar las configuraciones productivas. La gran diversidad de procesos
existentes y los criterios de clasificación a considerar hacen que sea difícil encontrar una
clasificación exhaustiva que contemple cada caso concreto.

Woodward (1965), fue probablemente el primer autor en tipificar los sistemas productivos.
Descubrió que las tecnologías de fabricación se podían encuadrar en tres grandes categorías:
producción artesanal o por unidad (producción discreta no-repetitiva), producción
mecanizada o masiva (producción discreta repetitiva), y la producción de proceso continuo.
Cada categoría incluye un método distinto de obtener los productos, siendo las principales
diferencias, el grado de estandarización y automatización, tipo de proceso y la repetitividad de
la producción. La tipología de Woodward distingue entre fabricación unitaria, de pequeños
lotes, de grandes lotes, la producción en serie y aquellos procesos de transformación de flujo
continuo. La propuesta de Woodward ha marcado pautas entre los diferentes autores. Gousty
y Kieffer (1988), sobre la base de otros criterios, como complejidad e incertidumbre,
proponen una nueva tipología para los sistemas industriales, delimitando los principales
componentes que configuran la problemática de los sistemas de producción.

Hopeman (1991), Companys (1986), Díaz (1993) y Schroeder (1992), entre otros, optan por
diferenciar los sistemas de producción en dos grandes grupos básicos: sistemas continuos e
intermitentes. Otros, como Chase, Aquilano y Jacobs (2000), Ochoa y Arana (1996) y Heizer
y Render (1997), prefieren clasificarlos en: repetitivos y no-repetitivos. Los primeros, se
refieren a la continuidad en sí del proceso de producción, y los segundos, a la repetitividad o
recurrencia del producto y su proceso. Monks (1992), propone otra clasificación de sistemas
de producción, identificando el sistema continuo (operaciones de flujo), sistema
intermitente (operaciones de flujo y por lotes), sistema de trabajo interno (por lotes o
trabajos únicos) y por proyecto (trabajos únicos). Además, este autor añade que los sistemas
productivos son frecuentemente clasificados según el destino de la producción, ya sean
fabricantes de bienes almacenables (tales como equipos) o fabricantes de bienes por pedido.
Otra clasificación muy común, se basa en el sector de actividad, presentándose dos tipos
extremos: sistemas de manufactura, encargados de la fabricación y/o montaje de bienes
materiales, y sistemas de prestación de servicios.

Por su parte Womack, Jones y Roos (1991), y Doll y Vonderembse (1992), proponen otra
clasificación de los sistemas productivos: producción “craft” (craft system), producción en
masa (industrial system), y producción con mínimo desperdicio (post-industrial system).
Esta clasificación es adecuada para algunos propósitos, tal como explicar las diferencias entre
los nuevos sistemas de producción (sistemas de mínimo desperdicio) y los tradicionales
(Miltenburg, 1995). También resulta útil para reflejar la evolución y los cambios de
paradigmas ocurridos en la fabricación desde el modelo inicial de producción artesanal (craft
model) hasta el modelo más actual denominado producción esbelta (lean manufacturing).

Por su parte Gorostegui (1991), ofrece una clasificación que difiere de las anteriores,
clasificándolos según varias características propias, tales como: el destino del producto (por

16
encargo /para el mercado), la razón de producir (por órdenes /almacén), la tipificación del
producto (producción estándar /producción en serie) y la dimensión temporal del producto
(intermitente /continua). En esta misma línea, Acevedo (1987), propone una clasificación
sobre la base de una matriz morfológica que contempla la clasificación del sistema de
producción de acuerdo a tres características fundamentales: relación producción-consumo,
que considera la respuesta que debe dar el sistema hacia el entorno, ya sea por entrega directa
o contra almacén; forma en que se ejecuta la producción; y el elemento a optimizar. Al
igual que Gorostegui, se combinan características que se refieren a dimensiones externas e
internas.

El problema fundamental de estas formas de clasificar el sistema de producción, radica en que

aunque son útiles desde el punto de vista de contextualización y caracterización de las
unidades de producción, no resultan muy útiles para la realización de análisis competitivo y
estratégico en la fabricación, ya que, entre otras cosas, al ser demasiado amplias y genéricas,
no logran identificar una cantidad finita y discreta de opciones efectivas de sistemas de
producción que reflejen las distintas formas existentes de producir los bienes y/o servicios.
Además, no tratan en su proceder la interrelación estratégica del “producto-proceso”,
omitiendo así, las implicaciones que representa para la empresa la elección de uno u otro
sistema de producción, expresadas en términos de las diferentes dimensiones técnicas y
empresariales que componen un sistema de producción.

Las clasificaciones muy amplias, no facilitan la formulación de decisiones y acciones precisas

y mucho menos, permiten especificar los detalles de la estrategia de fabricación. En tal
sentido, la estrategia de fabricación necesita una forma de clasificación del sistema de
producción distinta, mucho más desagregada, discreta, detallada, que facilite entrar en detalles
en la composición interna del sistema de producción, que permita comparar sus desempeños
específicos y para este fin, la clasificación fundamentada en la tipología existente de los
procesos de producción, además de ser la más usualmente empleada, resulta la más apropiada
para los propósitos de análisis competitivo y de la estrategia de fabricación.

Quizás la clasificación basada en la tipología existente de procesos de producción más

difundida sea la propuesta por Hayes y Wheelwright (1984), la cual resulta similar en muchos
aspectos a la establecida por Woodward (1965), pero con énfasis básico en las pautas que
siguen los flujos de trabajo en la fábrica. Ellos llegaron a cinco tipos de configuraciones
productivas bien definidas: proyecto, taller de trabajo (job-shop), lotes o flujo en línea
desacoplado, en masa (también denominada en serie, repetitiva o de línea de ensamble) y
proceso continuo. Asimismo, destacaron que estas últimas cuatro varían entre dos extremos
en lo que a desplazamiento de materiales se refiere, la configuración orientada hacia el
producto y la configuración orientada hacia el proceso, cuya diferencia más evidente es la
distribución en planta, por producto, para la primera y por procesos, para la segunda.

Buffa (1968), fue sin duda otro de los primeros autores en ofrecer una tipología de sistemas de
producción más acorde a lo mencionado antes. Partiendo de las dicotomías existentes en
relación al layout físico de los sistemas productivos, o sea layout por producto contra proceso,
lineal contra funcional o continuo contra intermitente, Buffa destaca que la mayoría de los
sistemas productivos son realmente combinaciones de estos estados extremos y en tal sentido,
ofrece una clasificación basada en cinco tipos de sistemas diferentes, correspondiendo los dos
primeros a sistemas continuos y los restantes a sistemas intermitentes, ellos son: (1) sistemas
de distribución para productos de inventario, (2) sistemas de producción-distribución para
productos estandarizados de alto volumen, (3) taller de trabajo cerrado para productos de
inventario, (4) taller de trabajo abierto para productos a medida y (5) proyectos de gran
tamaño.

17
Cada uno se distingue y diferencia por sus características propias y problemáticas específicas.
Los dos primeros se refieren a productos planeados para inventarios, diferenciándose en el
alcance de sus operaciones y el grado de control gerencial, los tres restantes se refieren a
operaciones intermitentes mayormente dedicadas a obtener productos sobre diseño, a la
medida, según requerimientos de clientes. A lo anterior, Buffa añade que dichos sistemas
pueden no aparecer en sus formas “puras”, sino que comúnmente aparecen como sistemas
“mezclados”. A esto Hill (1997) añade, que aunque puedan existir sistemas híbridos,
orientados a reflejar mejor las necesidades de la fábrica, siempre se deberán clasificar por
aquel que predomine, el “proceso base” o también denominado “proceso raíz”. En esta misma
línea, Miltenburg (1995) subraya que son dos, entre otros, los factores principales que
determinan la amplitud de las similitudes y diferencias entre los sistemas de producción
existentes; ellos son: el tipo de producto que se fabrica y las salidas provistas al mercado.
Cada empresa fabrica un tipo de producto diferente y provee diferentes salidas de fabricación
a sus clientes. A esto Hill (1993, 1997), añade que la coincidencia entre las dimensiones de
mercado y producto con las características del proceso es un requisito esencial para evitar
incompatibilidades de enfoque y ser competitivos en manufactura.

Concretando esta parte, un creciente número de autores, entre los que destacan Buffa (1984),
Hayes y Wheelwright (1984), Miltenburg (1995), Hill (1993,1997), Cribillers (1997),
Domínguez et al. (1998), Hax y Majluf (1999) y Cuatrecasas (1999), han preferido utilizar, de
forma general, la clasificación de sistemas de producción fundamentada en la tipología de
procesos productivos. El proceso es considerado el factor de mayor relevancia al identificar o
caracterizar cualquier sistema de fabricación. Esta relevancia se fundamenta en el hecho de
que cada proceso se caracteriza por tener un patrón de flujo material y layout que lo hacen
diferente. Asimismo, existe una indisoluble interrelación entre producto y proceso, binomio
esencial para el análisis estratégico. Tal es así, que el producto y el proceso transitan por
similares ciclos de vida compartidos, en los cuales el proceso adopta configuraciones
específicas según sea la naturaleza del producto y la fase de su desarrollo en el mercado.

Cada sistema de producción, caracterizado esencialmente por su proceso productivo, conlleva

un conjunto de implicaciones para la empresa, en cuanto al comportamiento apropiado de las
diferentes dimensiones de fabricación y empresariales (Hill, 1997). Según este enfoque, se ha
encontrado que los autores han aceptado por lo general, la existencia de ocho tipologías de
sistemas o configuraciones productivas bien definidas: Proyecto, Taller de flujo, Lotes,
Línea regulada por el Equipo, Línea regulada por el Operario, Configuración Continua,
Justo a Tiempo y Sistema Flexible de Manufactura.

Configuración por Proyecto. Producción generalmente de productos únicos de cierta

complejidad que requieren gran cantidad de insumos. Estos deben fabricarse en un lugar
definido debido a que es difícil o casi imposible transportarlos una vez terminados. Como
resultado, y a diferencia de cualquier otro proceso productivo, los recursos que comprende
deben trasladarse al lugar de operación, ya que aquí no existe flujo del objeto de trabajo, sino
que son los recursos técnicos y humanos quienes acuden al lugar de trabajo. Las actividades y
recursos se integran como un todo. Su coordinación adquiere carácter crítico. Existe un
connotado interés por el control de los costos y las fechas de terminación.

Configuración de Taller (Job-shop). El sistema de producción Job-Shop fabrica muchos

productos diferentes en volúmenes que varían entre la unidad y pocas unidades de cada
producto. Consiste en una fabricación no en serie, de lotes pequeños, para pedidos únicos o de
pequeñas cantidades. Por lo regular implica productos adaptados, diseñados a la medida del
cliente y de naturaleza muy poco repetitiva. Se requieren operaciones poco especializadas, las
cuales son realizadas por un mismo operario o por un grupo pequeño de ellos, los cuales

18
tienen la responsabilidad de terminar todo o casi todo el producto. Como se fabrican
productos muy diferentes, los recursos son flexibles y versátiles. El flujo de material es
irregular, aleatorio y varía considerablemente de un pedido al siguiente. Se requiere que el
fabricante interprete el diseño y las especificaciones del trabajo, así como que aplique
capacidades del alto nivel en el proceso de conversión. En la producción Job-Shop lo que se
trata es obtener un “producto a medida” del cliente.

Configuración por Lotes. El sistema de flujo por lotes produce menos variedad de producto
en volúmenes más elevados que el caso anterior. El mayor volumen se debe a un aumento de
la repetitividad en ciertos artículos que se hacen dominantes. Estos productos se fabrican en
lotes, que representan unos pocos meses de requerimientos de clientes. En este caso se
requieren más operaciones, y éstas son más especializadas, por lo que difícilmente un mismo
operario pueda dominarlas todas con una eficiencia aceptable. En tal sentido, el trabajo se
divide en diferentes etapas tecnológicas, en las cuales los lotes sufren distintas operaciones.
Así la instalación se suele dividir en secciones o talleres, en los cuales se agrupan los equipos
con funciones similares. Se suele emplear una combinación de layouts celulares y
funcionales. Los layouts celulares se utilizan cuando es efectivo en cuanto a costos disponer el
equipo en células, para producir familias de productos. Como hay muchos productos, el
equipo y herramientas son, en su gran mayoría, flexibles, de propósito general. El flujo de
material es desconectado aunque regular, variable de un pedido a otro, aunque existen pautas
de flujo para familias de productos y para grandes lotes. Es el sistema más utilizado.

Configuración en Línea Regulada por el Equipo. El equipo y los procesos están

organizados en una línea o líneas especializadas para producir un pequeño número de
productos diferentes o familias de productos. Estos sistemas se usan sólo cuando el diseño del
producto es estable y el volumen es lo suficientemente elevado para hacer un uso eficiente de
una línea especializada con capacidades dedicadas. Se fabrica a una tasa constante, con un
flujo automatizado e intensivo de capital. Los operarios realizan tareas relativamente simples
a un ritmo determinado por la velocidad de la línea. El control del ciclo productivo está
automatizado, existe alta estandarización y una elevada eficiencia en todo el proceso.

Configuración en Línea Regulada por Operarios. Se utiliza cuando el número de

productos diferentes es demasiado elevado y los volúmenes de producción demasiado
variables para el sistema en línea con flujo regulado por el equipo. En este sistema, la línea es
más flexible que en el caso anterior, y puede funcionar con una variedad de velocidades. La
tasa de producción depende del producto particular que se fabrique, del número de operarios
asignados a la línea y de la eficacia del trabajo en equipo de éstos. Aunque los productos sean
algo diferentes, son técnicamente homogéneos, usando la misma instalación, personal y la
misma secuencia de estaciones de trabajo, aunque alguno de ellos pueda no pasar por alguna
que no le es necesaria. El ciclo productivo está controlado por los operarios, esto hace que sea
más flexible y versátil que el anterior.

Configuración de Flujo Continuo. Este sistema es similar al de línea en flujo regulada por el
equipo. Sin embargo, es más automatizado, más intensivo en capital y menos flexible. Cada
máquina y equipo están diseñados para realizar siempre la misma operación y preparados para
aceptar de forma automática el trabajo suministrado por la máquina precedente. Está diseñado
para fabricar un producto o una familia limitada de productos en volúmenes muy elevados. El
diseño del producto es muy estable, a menudo es un producto genérico. El flujo de material es
continuo sincronizado, integrado a través de toda la instalación como si fuera un gran proceso
tecnológico. Este rígido sistema, se basa en un proceso muy automatizado, costoso y
especializado en la obtención de un producto estándar, donde la homogeneidad es total y

19
absoluta, funcionando continuamente con mínima intervención del personal de línea.
Generalmente, requiere laborar las 24 horas para procurar ser un sistema costeable y eficiente.

Sistema de Producción JIT. Es importante distinguir entre el sistema de producción JIT y

las técnicas JIT. Las técnicas denominadas JIT incluyen el control estadístico de la calidad,
reducción de los tiempos de cambio de herramientas (SMED), multifuncionalidad de los
trabajadores, versatilidad de los equipos, estandarización de operaciones, el enfoque de la
producción es mediante Kanbans, layout celular, mantenimiento autónomo, implicación de
todo el personal en las decisiones gerenciales, resolución continua de problemas, control
automático de defectos, etc. Estas técnicas se usan en el sistema de producción JIT, pero
también se usan en otros sistemas. El sistema de producción JIT es mucho más que un
conjunto de técnicas JIT. Surgido en Toyota Motor Co., es un sistema de flujo lineal (virtual o
físico) que fabrica muchos productos en volúmenes bajos a medios. Por su diseño, el sistema
JIT obliga la eliminación de todos los desperdicios, y a partir de aquí, impone la mejora
continua. Esto conduce naturalmente a costos inferiores, mejoras en la calidad y entregas más
rápidas. El sistema JIT es el más difícil de diseñar, implantar y administrar de todos, y pueden
existir diferentes niveles de implantación del mismo.

Sistema Flexible de Manufactura (FMS). El sistema FMS consiste en un grupo de

máquinas controladas por computadoras y sistemas automáticos de manejo, carga y descarga
de material, todo ello controlado por un supervisor (computadora). Un FMS puede funcionar
sin atención de personal durante largos períodos. Las máquinas, el sistema de manejo de
materiales y las computadoras son muy flexibles, versátiles, lo que permite a un sistema FMS
fabricar muchos productos diferentes en bajos volúmenes. Por ser sumamente costoso, se
emplea comúnmente en situaciones en las que no pueden utilizarse sistemas de producción en
línea de flujo más simples y baratos. Por lo general, se desarrolla en un entorno CIM
(manufactura integrada por computadora).

1.6 Sistemas avanzados de manufactura.

Las seis primeras modalidades de sistemas de producción se han denominado sistemas

tradicionales o clásicos, que van desde la búsqueda de habilidades y capacidades individuales
basadas en la funcionalidad del proceso y la pericia del operario, hasta el logro de alta
productividad y eficiencia a través de la optimización de las operaciones y economías de
escala.

Las dos últimas, Justo a Tiempo (JIT) y Sistemas Flexibles de Manufactura (FMS), han
surgido debido a un nuevo enfoque de administración de la producción denominado
producción esbelta, nacido en los últimos años y que se basa en la producción con mínimo
desperdicio, que busca la eliminación de aquellas actividades que no añaden valor, así como
los consumos innecesarios de recursos, que se consideran como despilfarro. Este enfoque ha
dado lugar a estos nuevos sistemas productivos, orientados a la obtención de pequeños a
medianos volúmenes con alta variedad de productos, empleando para ello un layout de flujo
lineal (en lugar de funcional), que resulta más efectivo y eficiente. Se trata de una
combinación apropiada de las bondades de sus predecesores. Ambos sistemas, híbridos por
naturaleza, están dotados de eficiencia y flexibilidad, y sus diferencias básicas radican en el
grado de intensidad tecnológica utilizado en sus operaciones y procesos.

Otros autores como Hill (1997), describen modalidades adicionales de sistemas de producción
híbridos que, aunque no sean tan completos como los antes descritos, sí contribuyen por igual
a que las empresas ofrezcan un proceso de fabricación que refleje mejor sus necesidades en
términos de poder respaldar las características de sus mercados. Entre estos sistemas híbridos

20
destacan la Fabricación Celular (basada en la tecnología de grupo), las Líneas de
Transferencia (o líneas transfer) y los Centros Maquinadores.

La aparición de las configuraciones híbridas, resultantes de combinar aspectos de los sistemas

básicos o clásicos, ha sido un proceso evolutivo natural en la administración de la producción
en una economía competitiva. Por lo general y mucho más en los tiempos actuales de alta
rivalidad competitiva, las empresas tienden a presentar una combinación de procesos y
configuraciones en fabricación a fin de tratar de reflejar y cubrir mejor las diversas
necesidades y requerimientos de los productos que proveen y venden. Claro está, se debe
prestar mucha atención a estas combinaciones de características para evitar
incompatibilidades y disfunciones operativas, y debido también, al hecho de que la elección
que puedan hacer estará siempre limitada por la dimensión de ingeniería (el proceso deberá
poder cumplir con las especificaciones del producto) y por las propias limitaciones técnicas,
tecnológicas y empresariales que restringen las posibles opciones.

Estos sistemas de producción, clásicos y modernos, se diferencian entre sí por el

comportamiento descrito en las diversas dimensiones técnicas y empresariales, propias del
diseño del sistema así como de su funcionamiento, tales como, y por citar algunos ejemplos:
la repetitividad de las operaciones y trabajos, el nivel de continuidad o intermitencia en el
flujo de material, el tipo de producción predominante, la mezcla de productos con que se
opera (volumen-variedad), la estructura espacial utilizada, la estructura temporal de la
producción, la propia naturaleza del producto que se fabrica y comercializa (estándar, especial
o adaptado), el nivel de especialización de las capacidades, nivel de estandarización de
productos, el grado de automatización incorporado, así como las dimensiones de competencia
/mercado que se proveen al cliente final, entre otras.

1.7 Actividades principales de la Administración de Operaciones

De acuerdo a Noori y Radford (1997) las principales actividades de la Administración de

Operaciones están en función de la labor del administrador de operaciones y son:

a) Los administradores de operaciones pasan de ser “custodios” de los activos de una

empresa a contribuyentes activos en el desarrollo de la estrategia competitiva de la
empresa.
b) Los administradores de operaciones se ven obligados a reducir las pérdidas y mejorar el
sistema de operaciones iniciales, y los defectos de fabricación comienzan a medirse en
partes por millón.
c) La relación entre los administradores de operaciones y la fuerza de trabajo cambia a
medida que esta última se califica para desempeñar varias tareas y se le asigna mayor
responsabilidad. En general, el papel de los administradores y los supervisores es facilitar
el método de trabajo en equipo.
d) Las operaciones y otras áreas funcionales de la empresa están más comprometidas en el
proceso de desarrollo del producto. Esto abrevia el proceso y mejora la calidad del
producto.
e) Los administradores de operaciones atienden a menos proveedores y mantienen una
relación más estrecha con cada uno de ellos. Los avances tecnológicos en las
comunicaciones facilitan esta relación al permitir que las computadoras de una empresa
“conversen” con las del cliente.
f) Los administradores de operaciones están mucho más cercanos a los clientes. Los avances
tecnológicos en la información y las comunicaciones también estimulan esta tendencia.

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g) Estos fuertes lazos de unión producidos a lo largo de la cadena antes citada conducen a lo
que se denomina integración interempresarial, concepto según el cual la cadena de valor
actúa como una entidad única e integrada.

Como la administración de operaciones se relaciona con la toma de decisiones para el sistema

de transformación y la función de operaciones, se necesita una estructura que establezca
categorías y defina las decisiones en operaciones. Aunque son posibles muchas estructuras
diferentes, la estructura primaria que se utiliza aquí es un esquema funcional para agrupar las
decisiones. En esta estructura, las responsabilidades de decisión similares relacionadas con las
instalaciones o con los inventarios, por ejemplo, se agrupan en conjunto.

La estructura de decisiones se conforma de manera bastante similar a la asignación de

responsabilidades gerenciales dentro de una organización de operaciones. Sin embargo, las
asignaciones gerenciales variarán de una operación a otra basándose en las preferencias
locales de la organización. Lo que se propone aquí es una estructura teórica con áreas de toma
de decisiones respecto a las operaciones, que sea capaz de clasificarlas de acuerdo con su
función o su propósito.

De acuerdo a Schroeder (1992) la administración de operaciones tiene la responsabilidad de

cinco importantes áreas de decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y
calidad. Estas áreas de decisiones se encuentran en la mayoría de las operaciones, si es que no
en todas.

Proceso. Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o instalación que se
utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y
tecnología, el flujo de proceso, la distribución de planta, así como todos los demás aspectos de
las instalaciones físicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a
largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una
fuerte inversión de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso físico se diseñe con
relación a la postura estratégica de largo plazo de la empresa. Esto requiere de la cooperación
de la fuerza laboral y de las ideas de todos los empleados.

Como para las decisiones relativas al proceso se necesitan grandes inversiones de capital, los
gerentes financieros se ocupan de ellas. A los gerentes de recursos humanos corresponden las
decisiones de reclutamiento, contratación, cobertura de puestos y evaluaciones relativas a los
empleados en operaciones. Lo común es que operaciones administre más empleados que
cualquier otra función dentro de la empresa.

Capacidad. Las decisiones relativas a capacidad buscan proporcionar la cantidad correcta de

ésta en el momento y en el lugar adecuado. A largo plazo, depende del tamaño de las
instalaciones físicas que la empresa y sus proveedores han construido o de la subcontratación
de un proveedor confiable para la obtención del producto. A corto plazo, a veces puede
aumentarse si se subcontrata, si se establecen turnos extra, o si se alquila espacio. Sin
embargo, la planeación de la capacidad no solamente determina el tamaño de las instalaciones
sino también la cantidad adecuada de personas que deben intervenir en las operaciones. Se
ajustan los niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el
deseo de mantener una fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe
asignarse a tareas específicas y puestos de operaciones mediante la programación de las
personas, el equipo y las instalaciones.

Inventario. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que debe ordenar,
qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se utilizan para

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administrar los materiales desde su compra a través de los inventarios de materia prima, de
productos en proceso y de producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden cuánto
inventario se necesita, dónde colocarlo y numerosas decisiones relacionadas con lo anterior.
Administran el flujo de materiales dentro de la empresa.

Fuerza de trabajo. La administración de gente es el área de decisión más importante en

operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta el
servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la selección, contratación,
despido, capacitación, supervisión y compensación. Estas decisiones las toman los gerentes de
línea en operaciones, con frecuencia con la asistencia de la oficina de personal o de recursos
humanos. Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea clave
para la función de operaciones hoy en día.

Calidad. La función de operaciones es casi siempre la responsable de la calidad de los bienes

y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de operaciones que
requiere del apoyo total de toda la organización. Las decisiones sobre la calidad deben
asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se
deben establecer estándares, diseñar equipos, capacitar empleados, e inspeccionar el producto
o servicio para obtener un resultado de calidad.

La atención cuidadosa a estas cinco áreas de toma de decisiones es clave para la

administración de operaciones exitosas.

REVISIÓN Y PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN

1. ¿Cuál es la diferencia entre administración de producción, administración de producción y

operaciones y administración de operaciones?
2. ¿Cuál es la diferencia entre administración de operaciones, ingeniería industrial e
investigación de operaciones?
3. Observe los avisos clasificados de un diario de México y evalúe las oportunidades para un
especialista en administración de operaciones.
4. Realice una tabla comparando los diferentes sistemas de producción, indicando sus
similitudes y sus diferencias.
5. Realice una tabla comparando los diferentes sistemas de producción, indicando sus
similitudes y sus diferencias con base en cada autor.
6. Explique la manera en que se aplica la administración de operaciones en su institución.

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