NOMBRES:

Campoverde Byron.

FACULTADE DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y

ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE MARKETING

INTEGRANTES

Lata Daniela.

Pañi Jenny.

Rojas Patricia.

Sánchez Santiago.

CURSO: MKT 02-02.

FECHA: 06-06-2017

TEMA: CAMBIO Y DESARROLLO

Introducción:

Están surgiendo cambios a gran escala en todo el mundo, exigiendo una nueva
postura por parte de las organizaciones. Estas no se pueden quedar observando y dejar
que las cosas sucedan sin nada que hacer, si la empresa no hace algo, por
consecuencia, esto puede llevarla al fracaso y que su futuro no se pueda predecir.
El Desarrollo Organizacional debe ser claramente descrito por los que fundan el mismo,
todas las organizaciones tienen su propio ciclo y características, pero algunas son
esenciales a la hora de hablar de factores que determinan el entorno. Así la relación
entre los altos mandos con el personal es importante ya que se deberán aplicar distintos
métodos de persuasión, recompensa y coacción. Una empresa se puede definir por la
cantidad de innovaciones que haya realizado a través del tiempo, todo tienen un fin y el
producto reciente podrá estar en peligro, pero llegará a un punto en donde los
consumidores optarán por algo mejor, y es así como se definen las empresas

 ¿Qué es el cambio y cuáles son sus factores?

Se puede definir el cambio organizacional como el proceso de transición, desde una

situación actual a una futura, deseada por visualizarse como una mejora. (Tripier, B
2002)

Según Hernán Bernal (2008); los factores que influyen el cambio son:

Conocimiento: Su descripción, resultado, debilidades, el perfil y competencias del

personal, constituyen información que enriquecen el conocimiento que se requiere por
la administración. No conocer completamente la situación de la empresa puede llevar a
un error o equivocarse.
Convencimiento: El convencimiento es muy importante especialmente para los que
lideran la empresa, si no existe convencimiento, puede haber un rechazo o una excusa
sobre lo realizado.
Compromiso: Debe ser practicado desde los que dirigen la empresa hasta los
trabajadores, con una buena comunicación compromiso con el trabajo y voluntariado se
cumplirá metas y objetivos.

Continuidad: La innovación aunque es difícil de alcanzarlo en una empresa es muy

necesaria ya que generara mejores resultados y una actitud positiva tanto en el interior
como exterior de la empresa.

Un cambio exitoso se da al cumplirse los cuatros factores; el Conocimiento,

Convencimiento, Compromiso, y Continuidad.
  ¿Qué es el Desarrollo Organizacional?

Es un conjunto de métodos para el cambio, los cuales buscan mejorar tanto la eficacia
organizacional como el bienestar de los trabajadores. (Robbins & Judge, 2013)

 ¿Cuáles son los cambios de escenario?

Según Robbins & Judge (2013) dice que hay 5 escenarios:

Recongelamiento: Etapa que implica estabilizar la intervención para el cambio al

equilibrar las fuerzas impulsoras y restrictivas.

Fuerzas Restrictivas: Fuerzas que obstaculizan el movimiento desde el punto de

equilibrio.

Fuerzas Impulsoras: Fuerzas que dirigen el comportamiento para que se aleje del statu
quo.

Descongelamiento: Cambio para superar las presiones de la resistencia individual y de

la conformidad grupal.

Movimiento. Proceso de cambio que lleva a la organización del statu quo a un estado
final deseado.

 ¿Cuándo es necesario el cambio?

1. Fuerzas endógenas: Crean la necesidad de cambiar las estructuras y el

comportamiento, provienen del interior de la organización y son producto de la
interacción de sus integrantes y de las fuerzas y tensiones provocadas por la
diferencia de objetivos e intereses

Entre las principales causas tenemos las siguientes:

 Causas por cambios en el concepto de organización

-Considerando a las organizaciones como sistemas abiertos, donde los cambios en

este sistema afectan a los otros sistemas con los que interactúa, e impactando en la
sociedad en general.
-Competencia
-Cambios en operaciones, productos, servicios, clientela o proveedores.
-Los costos de operación son muy elevados y/o los pre-supuestos no se cumplen.
 -Cambios en el tamaño de la organización debido al crecimiento, consolidación o
reducción.

 Causas por supervivencia organizacional

- Aquellas organizaciones que sean flexibles ante el cambio y se adapten

continuamente a tales cambios, tienen mayores posibilidades de sobrevivencia y
éxito, siendo lo más importante la velocidad de adaptación al cambio.
- La jerarquía merma la agilidad, el trabajo libre y el control estratégico.
- Dificultad para crear relaciones y resolver conflictos entre divisiones, unidades.
- Incapacidad para ejecutar tareas y operaciones en forma oportuna (Chiavenato,
2009).

2. Fuerzas exógenas: Son aquellas que provienen del medio ambiente que
generan la necesidad de introducir cambios en la empresa.

 Cambios en la sociedad

Entre los principales cambios que afectan a la sociedad se tendría el cambio

tecnológico, globalización, económicos, políticos, la rápida disminución de los ciclos
de vida de los productos y servicios, transformaciones en la organización social del
trabajo, culturales, características demográficas (Hellriege & Slocum, 2009).

 Cuáles son los ciclos de vida de las organizaciones

Figura 1. Ciclo de Vida Organizacional
Fuente y Elaboración: Chiavenato Comportamiento Organizacional (2009).

1. Etapa emprendedora.

 Fase en la cual la organización empieza, crea un producto y trata de

sobrevivir en el mercado.
 Los fundadores son emprendedores y se dedican a las actividades de
producción y marketing.
 La organización es informal y no burocrática.
 La supervisión está controlado personalmente por los fundadores.
 El crecimiento se dará mediante la creatividad e innovación de sus
productos o servicios.

Crisis
 Necesidad de liderazgo.-El mayor número de empleados genera
problemas para lo cual los empresarios deben ajustar la estructura de
la organización.
2. Etapa de Colectividad

 Se define metas y objetivos claros

 Creación de departamentos con estructura jerárquica.
 Se designa puestos y división del trabajo.
 Identificación de los empleados con la misión de la organización
 La comunicación y el control son principalmente informales, pero ya se
dan algunos sistemas formales.

Crisis
 Necesidad de delegar.- Los empleados de nivel menor creen que
están limitados por el liderazgo de arriba hacia abajo. Los
administradores de nivel inferior desean mayor poder de toma de
decisiones. Surge una crisis de autonomía cuando los altos directivos
no desean ceder responsabilidad.

3. Etapa de Formalización

 Se refiere a la instalación y uso de reglas, procedimientos y sistemas de

control.
 Comunicación es menos frecuente y más formal.
 Se incorporan otros especialistas (ingenieros, especialistas en RRHH,
etc.).
 Los altos directivos se encargan de la estrategia y planeación, dejando las
operaciones de la empresa a los mandos medios.
 Implementación de incentivos con base a las utilidades.

Crisis
 Demasiado papeleo.- La difusión de sistemas y programas pueden
empezar a incomodar a los ejecutivos de nivel medio.
Puede limitarse la innovación.

4. Etapa de elaboración
  Los administradores aprenden a trabajar dentro de la burocracia sin
agravarla.
 Los sistemas formales se simplifican y sustituyen con equipos de
administradores y fuerzas de tarea. Es frecuente que se formen
equipos de todas las funciones o divisiones de la compañía.

Crisis
 Necesidad de revitalización.-Después de que la organización alcanza su
madurez, puede entrar en períodos de descenso temporal. La organización se
hace lenta y debe pasar por una etapa de adelgazamiento e innovación. Durante
este periodo se suele sustituir a los altos ejecutivos (Chiavenato, 2009).

 Describa los procesos de cambio

Los gerentes pueden aumentar la probabilidad de que el cambio se lleve a cabo
con éxito, centrándose en lograr que la organización esté lista para el cambio,
comprendiendo su propio rol en el proceso y aumentando la participación de
empleados individuales. Veamos cada una de estas sugerencias. El segundo
componente de lograr que el cambio se realice con éxito es que los gerentes
reconozcan su importante rol en el proceso. Los gerentes pueden actuar, y lo
hacen, como agentes de cambio. Pero su rol en el proceso de cambio incluye
más que sólo ser catalizadores. También deben ser líderes de cambio. Cuando
los miembros de la organización se resisten al cambio, es responsabilidad del
gerente dirigir el esfuerzo de cambio. Pero, aunque no haya resistencia, alguien
debe asumir el liderazgo. Ese alguien son los gerentes de la organización.
 ¿Qué implica Renovar organizaciones?
la renovación organizacional
implica invariablemente lograr
cambios en los propios empleados, así como
en sus actitudes, habilidades y conductas. El papel del Gerente de recursos
humanos. Los gerentes de Recursos Humanos deben estar familiarizados con
las técnicas que las organizaciones pueden utilizar para lograr cambios
organizacionales. Un cambio estructural puede requerir revisiones del
desempeño para decidir quién se queda y quien se va, análisis de puestos,
planeación de personal y revisión de estándares para la selección de empleados.

 ¿Cuáles son los Agentes de cambio?

Para impulsar el cambio en una organización, se pretende de verdaderos líderes, ello
exige voluntad y la capacidad de cambiar lo que se hace, así como hacer nuevas y
diferentes cosas. (Gutiérrez, 2011)

Los cambios se dan por la interacción de fuerzas y son:

Internas: provienen del interior de la organización, nacen del análisis del

comportamiento organizacional y se exteriorizan como alternativas de solución,
representan condiciones de equilibrio, al introducir la necesidad de cambio de orden
estructural.

Externas: provienen del exterior de la organización, crean la necesidad de cambios de

orden interno, son muestras de esta fuerza.

Para impulsar el cambio en una organización, se pretende de verdaderos líderes, ello

exige voluntad y la capacidad de cambiar lo que se hace, así como hacer nuevas y
diferentes cosas.

 Resistencia al cambio

La resistencia al cambio es la fuerza opositora que se crea al iniciar un proceso de

cambio, es altamente influenciado por la percepción de las personas, en relación a la
forma en que ese cambio afectará. Pero la resistencia no constituye en sí misma un
hecho negativo, si se asume como una condición obligante basada en la evaluación
continua de los supuestos que fundamenten el cambio. (Pacheco, 2012)

La resistencia se puede expresar abiertamente o ser encubierta.

La resistencia al cambio en una organización es un componente habitual en todos los

procesos de cambio social. La pertinacia a la innovación es por lo general activa y
persistente y se encuentra bajo muy diversas modalidades.

En muchas ocasiones hablan del cambio de una manera muy superficial y general, sin
estar comprometidos de lo que se afirma.

Ciertamente no es fácil motivar los cambios en aquellos que viven en esas zonas de
confort y están arraigados.

 Como superar la resistencia

Para vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse las siguientes seis tácticas como
agentes de cambio:

1. Educación y Comunicación:

La sensibilización al cambio a través de capacitar a la gente y comunicarse con ellos

abiertamente, puede ayudarles a ver la lógica del cambio y a ganar confianza mutua y
credibilidad. La comunicación eficaz reduce los chismes y temores infundados. Es
necesario que quienes lleven a cabo el cambio construyan una clara visión de hacia
dónde necesita ir el equipo en pos de sobrevivir y ser exitoso, y a la vez compartirla y
transmitir porqué el equipo debe tomar esa dirección. Al darles a los integrantes del
equipo toda la información posible y al proveerlos de alternativas para que cada uno
pueda elegir su destino, se les permitirá acostumbrarse gradualmente a los cambios y
podrán darse cuenta de que pueden sobrevivir en un ambiente cambiante.

2. Participación:

Existen evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a implementar un

cambio es hacer que el sistema afectado participe directamente en el proceso de toma
de decisiones. Entre más participe el sistema en las decisiones que se toman sobre
cómo manejar el cambio, menos resistencia hay y más estable puede ser el cambio. Es
difícil que la gente se resista si ha participado desde los orígenes de las
transformaciones.

3. Facilitación y apoyo:

Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. El
temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La
desventaja de esta táctica es que es costosa y no se tiene la garantía de éxito. Cuando
los afectados sienten que los que dirigen el cambio están interesados en sus
preocupaciones, se hallarán más dispuestos a brindar información que ayudará en
forma conjunta a superar las barreras del cambio.

4. Manipulación y Cooptación:

La manipulación se refiere a intentos disimulados de obtener influencia,

proporcionando información falseada. La cooptación es una forma tanto de
manipulación como de participación. Se intenta sobornar a los líderes de un grupo de
resistencia, dándoles un papel principal en la decisión del cambio. Estas maniobras son
arriesgadas y comprometen la credibilidad.

5. Negociación:

Se intercambia algo de valor a cambio de la disminución de resistencia. En esta

negociación el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sería negativo para el que quiere
llevar a cabo el cambio, al ser mal interpretados sus esfuerzos.

6. Coerción:

La aplicación de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las

personas que se resisten al cambio. Esta es quizá la más riesgosa de las estrategias,
ya que sus resultados son generalmente negativos, endureciendo la resistencia y
creando una sensación de resentimiento en los afectados al cambio aún más
contraproducentes que la resistencia original.

Conclusiones:

 En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia

crear estructuras de desarrollo organizacional que faciliten la coordinación de
las actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes.
 El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en
continuo movimiento y es dinámico, exige una elevada capacidad de adaptación
de supervivencia.
 Toda organización se da de baja en algún punto en el tiempo, se hace una
costumbre y no hay lugar a innovación.
 Las etapas de crecimiento de una empresa deben ser rígidamente controladas
para que se progrese en menor tiempo y se desenvuelva a medida.
 La relación de los que trabajan en la empresa es importante para el
cumplimiento de los objetivos.
BIBLIOGRAFÍA

Bernal, H. (2008, junio 11). Las cuatro Cs del cambio. Recuperado de:
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/314563/Cuatro-factores-que-posibilitan-el-
cambio-organizacional.html

Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. Monterrey: McGrawHill

Hellriege, D., & Slocum, J. (2009). Comportamiento Organizacional (12 ed.). DF, México:
Cengage Learning

Gutiérrez, K. (2011). El papel del agente de cambio en las organizaciones desde la

deconstrucción. En K. Gutiérrez, El papel del agente de cambio en las
organizaciones desde la deconstrucción.

Kar, G. (2011). El papel del agente de cambio en las organizaciones desde la

deconstrucción. En G. Kar, El papel del agente de cambio en las organizaciones
desde la deconstrucción.

Pacheco, P. (2012). Gestión del cambio organizacional y resistencia al cambio. En P.

Pacheco, Gestión del cambio organizacional y resistencia al cambio.

Robbins, S & Judge, T. (2013). Comportamiento Organizacional. Edición Pearson,

México.

Tripier, B. (2002, agosto 18). Resistencia al cambio un peligro manejable.

http://www.gestiopolis.com/gestion-cambio-organizacional-resistencia-cambio-enfoque-
hermeneutico/