Caso de Estudio

Nuevo CEO en Mattel

Fuente: Where Leadership Starts.

First Person.

Harvard Busines Review,

Descripción general de la situación

Un ejecutivo que deja su cargo Kraft Food, la única compañía donde ha trabajado, para asumir como
CEO en Mattel, una de las compañías de juguetes más grande del mundo. Mattel, a pesar de ser líder,
había perdido su foco. Estaba perdiendo cerca de un millón de dólares diarios en Learning Company,
un software adquirido antes de la llegada del nuevo CEO. Mattel estaba endeudada para mantenerse
a flote, y sus mejores ejecutivos se habían ido. De hecho, habían estado sin CEO por meses, la moral
de las personas era baja, y los precios estaban bajando. Era necesario un re-enfoque de la compañía.

La compañía dio un brusco giro, el cual consistió en vender Learning Company, con esto los costos
bajaron y el retorno creció, como así también la participación de mercado. Según el feedback que
había tenido Eckert, los accionistas, los inversionistas y los clientes tenían buenas expectativas del
progreso de Mattel. La misión del Mattel ha sido renovada, dándole un nuevo sentido a la compañía:
Crear y vender juguetes de primera al mundo de hoy y del mañana.

Sin embargo, estas expectativas estaban siendo un poco irreales. Pues por un lado se encontraban los
empleados, que ayudaron al giro de compañía pero que también temen el inicio de un cambio
violento o unilateral. Se preguntaba: ¿que puede saber un tipo del sector alimenticio sobre juguetes?
Luego de haber leído todo lo existente sobre la compañía (reportes, artículos, análisis, etc.) formuló
un conciso plan de cambio:

- Construir Marca

- Disminuir Costos

- Desarrollar a la gente

Para este nuevo CEO, el punto más difícil, era este último, pues ya había comprobado en su
experiencia que enfocarse en la gente era un punto crucial, y un reto. Bob consideraba que la
inteligencia emocional había sido más importante en el éxito de su carrera que sus habilidades
gerenciales y analíticas.

En encuentros con sus empleados, notó que estaban sobrecargados, y se sentía responsable por dar
alivio a esa recarga. Siempre aprovechaba estos encuentros con sus empleados para aprender mas
sobre la compañía (sobre las personas y su cultura).
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Para ganarse la confianza de sus pares preparaba con atención cada detalle de las reuniones: crear
una atmósfera adecuada. Buscaba poder reconocer el expertise en los otros, y ver donde había
expertise común.

Realizaba almuerzos con otros gerentes buscando que se sintieran confortables para conversar. En
uno de estos almuerzos el vicepresidente de Recursos Humanos reconoció que la compañía nunca
había tenido un programa de entrenamiento para los empleados. Esto fue muy sorprendente para él.
Estableció una conversación en confianza con el VP de RRHH. Para lograr esto, basa su enfoque en la
discusión y no el la opinión personal, es decir, en el área de expertise de la otra persona. Dado que el
expertise de VP era en Recursos Humanos, era la persona indicada para preguntarle sobre la cultura
de la compañía.

Sintió la necesidad de contar una historia que lograra mostrar a sus empleados que él era uno de
ellos, y que las historias sobre un futuro promisorio eran reales. Cuando fue presentado a la
compañía, logró romper el hielo haciendo reír a la audiencia con sombras simpáticas, sonriendo en las
fotos que le tomaron junto a Alan, su nuevo amigo, el rey de la burocracia y seriedad. Luego de esto,
explicó sus objetivos y la gente se mostró interesada en el desarrollo del personal. Al abrir espacio
para preguntas, sorprendentemente, las interrogantes eran sobre su vida persona. La conclusión es
que los empleados necesitaban a alguien que tuviera los pies puesto en la tierra, que fuera parte de
ellos, una persona cercana.

Durante el primer empleo que tuvo, decidió almorzar en la cafetería en cada oportunidad que tuviera,
pues consideraba que es una buena forma de gerenciar paseando (Management by walking around).
Des esta forma recibe mensaje positivos de sus empleados y sus intereses. Cuando comenzó a
realizar esta práctica en Mattel, los empleados se sentían un poco desconcertados, pero con el paso
del tiempo se acostumbraron a su presencia en la cafetería.

Según Robert E., almorzar en la cafetería produce varios efectos:

- Se rompen las barreras entre jefes y subordinados, incluso entre distintas áreas. Las personas se
integran al interior de la compañía.

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- Es un buen lugar para testear ideas, pues se obtiene impresiones de varias personas de distinto
ámbito.

- Estar en permanente comunicación con las personas, en un modo natural, lo cual es mejor que vía
e-mail.

- Es un buen lugar para practicar las herramientas gerenciales. Conversar en un lugar cómodo,
permite una conversación franca, honesta y humana.

ACTIVIDAD

1) DETERMINE LAS CARACTERISTICAS DE D.O EN EL CASO (Ej: Cambio,Lider de cambio,

Resistencia al cambio)

2) Determine los factores críticos de éxito

3) Determine los aprendizajes y buenas practicas descritas en el caso.

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Factores de éxito
En este caso, el factor de éxito observado en el éxito de la labor del nuevo CEO en Mattel, es
el foco que puso en las personas de la compañía, en vez de enfocarse en los aspectos
financieros.

Se apoyo en su experiencia para pocisionarse frente a sus pares y sus subordinados. Como
había trabajado sólo en una gran compañía del sector alimentos, se podría haber creído que
no tenia nociones del negocio de juguetes. Esto en principio puedo haber sido muy cierto,
pero el nuevo CEO no perdió la experiencia y el expertise adquirido en gerenciar y
administrar personas.

Encontró un lugar adecuado para comunicarse en forma efectiva con las personas de su
compañía. En este caso la cafetería es un lugar donde puede obtener una visión 360° en
forma constante.

Buscó una forma de romper el hielo entre sus pares y el resto de las personas de la
compañía, en este caso a través del humor. Mostró ser una persona cálida y humana, lo que
interesó a las personas. Es decir, mostró que podía ser uno más de la empresa, se sacó el
estigma de persona nueva. Se acopló de buena forma en su nuevo puesto de trabajo, con la
nueva compañía y con sus personas.

Eliminó el potencial miedo en las personas al romper el hielo y al mostrar confianza para
almorzar con sus subalternos en la cafetería. Es un símbolo, que rompe la barrera de la
estructura jerárquica, que acerca a la gente.

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Aprendizajes y buenas prácticas
De este caso se observan las siguientes buenas prácticas:

 Reconocer cuales son las habilidades y las herramientas para comunicarse con las
personas que uno tiene.

 Reconocer, acorde a la situación, cuales son los lugares donde se puede establecer un
conversación en confianza y poder testear ideas, conocer a las personas y aprender de la
compañía.

 Cuando se ingresa en un lugar nuevo, una compañía desconocida, enfocarse en el

expertise de las otras personas, y ver que ámbitos son comunes y distintos, para así
enfocar mejor los esfuerzos hacia las metas propuestas.

 Mostrar el interés en establecer el diálogo, es decir, no sólo defender ideas propias sino
también escuchar.

 La eliminación o disminución del temor del cambio. Los implicados en los procesos de
cambio, temen repercusiones negativas en el ámbito personal (perdida de status, pérdida
de poder jerárquico, pérdida económica, etc). Esto explica comportamientos tan negativos
como ocultar información, plantear dificultades ficticias, o incluso cometer actos de
sabotaje de algunos proyectos. Es aquí donde el líder, a través de artefactos diseñados
por el mismo, deja ver y comprender su enfoque del cambio, y que este no repercutirá en
forma negativa en las personas.

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Recomendaciones
Gestionar el cambio no sólo involucra la creación de nuevos equipos de trabajo, el cambio de
las prácticas, la introducción de nueva tecnología. Como muestra este caso, se gestiona aquí
el cambio emocional frente al cambio.

Para gestionar el cambio es necesario prestar atención a las reacciones emocionales que
suscita. Los cambios consisten en una serie de hechos objetivos. Pero la reacción de las
personas es siempre subjetiva. El impacto que se recibe depende de la percepción que cada
cual hace de los hechos. Un cambio que produce una situación más insegura pero que ofrece
más oportunidades, podrá ser percibido negativamente por parte de una persona que estima
sobre todo la seguridad. Pero para otra más abierta a la novedad y más ambiciosa, ese
mismo cambio puede aparecer como un reto positivo y estimulante.

La velocidad con que se desencadena el cambio también contribuye a dar forma a la

respuesta emocional. Para unos, un cambio determinado puede resultar demasiado lento,
mientras que para otros parecerá excesivamente rápido.

Por consiguiente, podemos hablar de personas que reaccionan positivamente y de otras que
reaccionan negativamente, y esto debe ser considerado en el diseño del cambio.

Las organizaciones están formadas por individuos y no se puede esperar que con acciones de
estrategia organizacional se logre aumentar la flexibilidad, si los individuos que la integran no
logran aumentar substancialmente su capacidad de cambio, al mismo tiempo.

Es habitual que los directivos de una organización vean claramente cómo la organización ha
de cambiar, pero no consigan hacerlo correctamente ya que se invierte mucho tiempo y
conocimientos en el desarrollo del plan y muy poco tiempo en como conseguir que la
organización implante, se implique y desarrolle ese cambio. En este caso se muestra todo lo
contrario, pues se pone especial interés en conocer a las personas con el objetivo de conocer
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con profundidad la compañía. Al conocer las personas, se observan aspectos que no son
visibles en reportes financieros ni en artículos de revistas de negocios.

Un líder que está a cargo de un proceso de cambio, debe tener en cuenta que la
comunicación ascendente es mucho más difícil y menos eficiente para el logro de los
objetivos que la comunicación descendente, por lo que es necesario mejorar los canales
internos de la organización, recordando que no puede existir verdadera comunicación en un
solo sentido. Es por esto que deben crear los artefactos necesarios para facilitar la
comunicación, acorde a las costumbres y la situación de la organización.

Por último, en este caso se muestra un símbolo que representa el acercamiento a las
personas, como es el almorzar en la cafetería de la compañía, junto con personas de otras
jerarquías. Luego, puede ser de gran utilidad identificar los símbolos adecuados dentro de la
cultura que ayuden a expresar lo que uno desea.

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Links Relacionados

Casos de estudio encontrados:

http://www.blis.canberra.edu.au/crpsm/research/pdf/stewartkringas.pdf

http://www.mks.com/downloads/MKS_casestudy_VerizonWireless.pdf

CASO CHILE COMPRAS: 2002-2003

http://www.chiletransparente.cl/tesiskaren.htm#_Toc75407378

Links relacionados:

http://www.gestiondelconocimiento.com

http://www.revistapraxis.cl/ediciones/numero5/ferrada_praxis5.htm

http://www.hbr.com

Test de la capacidad de cambio

http://www.burcet.net/cap_c/q_cap_c_esp_v01_1.asp

Consultoría en Gestión del Cambio:

http://www.burcet.net/gestion_cambio/index.htm

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