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Uma mudança fundamental de rumos está ocorrendo na atividade de consultoria e na maneira como consultores e
empresas competem entre si. Existem ramificações na maneira como elas se organizam, na maneira como
elas selecionam e fornecem seus serviços às empresas suas clientes, nos mercados que elas atacam, na
tecnologia que elas adotam e no perfil e habilidades dos profissionais que empregam ou que utilizam em parcerias
e subcontratações. Mas mudança é uma tônica em qualquer destas hipóteses.
Da mesma maneira como as nações industrializadas vivenciam um terremoto nos conceitos de competência e
competitividade globais, assim também ocorre com as suas prestadoras de serviço, como é o caso das empresas
de consultoria, que fornecem apoio estratégico e operacional. O mundo dos negócios tornou-se muito complexo, e
assim ocorreu na consultoria. Como no passado, o mercado - e seus negócios em contínua transição - é a mais
potente força de mudança, forçando aqueles que o servem a se adaptar ou desaparecer. Tendências em qualquer
setor são fáceis de observar, especialmente pelos consultores mais atentos e ágeis, cuja sobrevivência
depende de estarem à frente, ou ao menos lado a lado, com seus clientes.
As mudanças que têm os maiores impactos sobre os negócios, e conseqüentemente sobre o segmento de
consultoria, são:
I. Tecnologia da Informação
Os serviços de assessoria estão sendo integrados, e somente alguns poucos pesos-pesados têm a
capacidade e escopo para competir pelos megaprojetos de consultoria. A assessoria nesta área de
especialização migrou de:
1. Design e suporte à instalação de sistemas transacionais, para......
2. Integração de Sistemas, e para.....
3. Redirecionamentos estratégicos, que englobam a adoção de tecnologias totalmente novas, como os
ERPs, por exemplo, com grandes saltos qualitativos após a implementação. TI migrou de uma
commodity" de escritório para a linha de frente das vantagens competitivas estratégicas. Ter
planejamento e controle integrados do negócio, para alcançar a possibilidade de tomada quase
instantânea de decisões, pode ser a diferença entre progredir nos negócios ou sucumbir.
Empresas de consultoria menores, que não estiverem no negócio de administração ou integração de
sistemas, podem beneficiar-se desta demanda, provendo os necessários serviços de suporte; liderando estes
serviços está a "Gestão de Mudanças", ou seja, apoiar as empresas na implementação das mudanças na
organização e nas transições culturais e comportamentais que TI exige. Atualmente pode-se dizer que TI é
uma das mais, senão a mais poderosa força de mudança sobre empresas e consultores.
V. A questão da Qualidade
Em um mundo com super-capacidade de produção e competição por custos acirrada, qualidade tem sido o
"Santo Graal" das duas últimas décadas. Qualidade é o objeto e sujeito de quase todas as intenções
institucionais e corporativas, mas seu apelo é quase o mesmo em qualquer empresa. Programas de
qualidade demandam mudança, e mudança organizacional e cultural é o preço de qualquer iniciativa de
qualidade, que muitas organizações não estão dispostas a pagar. TQM abre as portas para uma mudança na
mentalidade, nos estilos gerenciais, na reestruturação organizacional. As matérias recentes na mídia,
brasileira e internacional, dando conta da "morte" do TQM, têm a ver com a falta de habilidade das
organizações em planejar e implementar mudanças – não com os méritos da Qualidade em si! Os objetivos,
às vezes não alcançados, dos programas de Qualidade, podem ser alcançados com uma melhor gestão das
mudanças.
GESTÃO DE MUDANÇAS
Cada um destes movimentos tem mudança organizacional como um ingrediente muito ativo, no centro da questão.
A mensagem é clara: implementar mudanças estratégicas e operacionais, consistente e continuamente, é
essencial para organizações que tenham em mente ganhar e sustentar vantagem competitiva. E a mensagem
para as empresas que fornecem serviços a estas organizações, como consultores o fazem, é igualmente
clara: caso seus serviços não reflitam as novas realidades do contexto empresarial, ou se eles não fortalecem
mudança e sustentem agilidade, serão meras "commodities" administrativas, sem diferencial aos olhos do
mercado e sem chances de sobrevivência. Mudança está criando novas regras do jogo. Para não submergir nos
novos ambientes de negócios, serviços de consultoria precisam estar sincronizados com estes. Os serviços que
consultores oferecem denominam-se "Gestão de Mudanças e Transições". Este é um campo de trabalho em
ascensão, lucrativo e com um vasto horizonte pela frente.
AS TRÊS ORDENS DE CONSULTORIA
A EVOLUÇÃO DA CONSULTORIA
Uma empresa de consultoria pode cometer um erro sutil, porém bastante sério, quando ela tem foco exclusivo
em intervenções e perspectivas operacionais em detrimento de contrapartidas estratégicas e vice-versa, ou
confundir ambos estes serviços com consultoria de 3ª ordem. Empresas de consultoria de sucesso estão
percebendo, cada vez mais, que cada ordem é necessária em determinadas circunstâncias, e estão
desenvolvendo ferramentas e técnicas para cada abordagem de forma sistemática. Consultores sempre foram
capazes de fornecer serviços de 1ª ordem. Líderes do passado evoluíram e alcançaram sucesso com consultoria
de 2ª ordem. Campeões da próxima década serão mestres em assessoria de 3ª ordem. A história da consultoria
organizacional reflete esta evolução. Considere estas razões para migrar da 1ª e 2ª ordens:
1. O "como fazer" pode ser aprendido pelos clientes rapidamente e necessita ser aprendido somente uma vez.
2. O "como fazer" está derivando de conhecimento e habilidade humanas (o que o consultor vende) para
conhecimento e habilidade em processos e/ou em automação e informática (redes, telecomunicações,
Sistemas Integrados de Gestão, etc.).
3. A explosão das redes (Intranets, Internet, redes neurais), fontes de informação, bases de dados, mecanismos
informatizados de transmissão de conhecimento à distância e a transiência do capital humano entre as
organizações está enfraquecendo as barreiras do conhecimento. Fontes alternativas de "know-how" são hoje
mais baratas, rápidas e abundantes do que em qualquer outra época da humanidade.
4. Pressões da competição no mercado do "como fazer" estão pressionando os preços (honorários profissionais)
para baixo. Conhecimento nesta área tornou-se uma "commodity". Via de regra, as margens estão baixas e
pouco atraentes.
5. Fontes internas de "como fazer" nas empresas estão mais sofisticadas. Os dias do consultor "expert" em
determinado assunto estão acabando.
6. A diferenciação competitiva entre consultores não está mais na abordagem "nós sabemos mais do que você
ou nossos competidores", mas em "nós vemos problemas de maneira diferente e aplicamos soluções
diferentes".
Consultoria de 2ª ordem, estratégica e focada em qualidade total, por exemplo, ainda (e por pouco tempo mais!)
tem sido o ganha-pão para:
1. Consultorias "boutiques", com apelo do charme pessoal do consultor ou de algum carisma especial.
2. Consultores especializados em nichos específicos de segmentos empresariais, que utilizam serviços de
assessoria estratégica para bloquear a entrada de outros consultores em seus clientes (postura defensiva), ou
para "empurrar" outros serviços (postura ofensiva). Isto está se encaminhando para um fim abrupto.
Consultoria em estratégia e qualidade, de 2ª ordem, estão decadentes como a consultoria operacional, à medida
que:
1. Estas especialidades se tornam "commodities" não-diferenciadas.
2. Um número crescente de clientes passa a fazer estes trabalhos sozinhos, sem ajuda de consultores externos.
3. Os princípios, regras e técnicas da Qualidade Total já se tornaram bastante conhecidas, após milhares de
cursos, palestras, congressos e publicações, e com isto os valores de honorários e preços de treinamento,
livros e aquisição de conhecimento caíram. Os clientes são atendidos por consultores de nível mais elementar
ou principiantes em funções de assessoria.
4. A mídia (Exame, Gazeta Mercantil, NewsWeek, entre outras) está recheada de casos relatando falta ou
demora excessiva no retorno financeiro dos programas de Qualidade Total, causando ceticismo em muitas
empresas.
5. Gestão da Qualidade Total - TQM, e outras variações da qualidade, são crescentemente vistas como
tecnologia gerencial de ontem - velha, cansada e com baixo valor agregado.
6. Para muitas empresas brasileiras, o retorno financeiro advindo do TQM está exaurido, todos os ganhos
marginais ou incrementais já foram alcançados e existe uma grande pressão por saltos competitivos em
espaços de tempo cada vez menores, o que TQM tradicional não proporciona.
7. A informatização alavanca os serviços e pressiona os preços para baixo, no que se refere a sistemas de
tomada de decisão, bancos de dados para benchmark instantâneo, análise e mapeamento de processos,
gestão empresarial, etc.
8. Mudanças nos contextos ("mega-mudanças" advindas de megatendências) lançam suspeitas sobre os
modelos estratégicos mais ortodoxos, e estes tendem a ficar ultrapassados e não serem mais barreiras à
entrada de novos competidores.
9. Consultoria dinâmica, de 3ª ordem, ainda está na mão de consultores pioneiros, individuais ("cavaleiros
solitários") e visionários. Mas o tempo que decorrerá no desenvolvimento da consultoria dinâmica é
curto. Considere o encurtamento do "gap" entre as fases visionária e de consolidação em outras fases:
- 1ª ordem (operações) - De Taylor e Gilbreth nos anos 20 até a consultoria organizacional nos anos 60 =
"gap" de 40 anos;
- 2ª ordem (estratégia) - Da "conexão Cambridge" - Michael Porter, Boston Consulting Group e Bain & Co -
de 1965 / 1975 até a consultoria estratégica tradicional, nos anos 70 = "gap" de 5 anos.
Consultores de hoje em dia estão correndo para estabelecer-se no mercado de 3ª ordem, conquistar credibilidade
e barrar a entrada de novos concorrentes. A maior parte ainda está às voltas com a transição entre os "pioneiros"
da 3ª ordem e as abordagens "industrializadas" das grandes empresas internacionais de consultoria. As
ferramentas que fazem esta transição ocorrer são metodologias de trabalho claras, treinamento e continuidade,
para consolidar credibilidade. Estas "tecnologias de gestão de mudanças" são essenciais para consultores que
pretendam ser competitivos em um mundo empresarial em mudança contínua e acelerada. Estes migrarão de
trabalhos, cada vez mais "commoditizados" (se é que me permitem usar esta expressão...) da 1ª ordem
(operações) e 2ª ordem (estratégia), para seguirem com serviços mais exclusivos e inovadores de 3ª ordem, de
transformações nos contextos estratégicos e/ou operacionais .
TECNOLOGIAS DE INTEGRAÇÃO
Métodos para combinar princípios de gestão de mudanças em trabalhos de consultoria que envolvem 1ª, 2ª e
3ª ordens são denominados Tecnologias de Integração, porque elas fecham o "gap" entre soluções identificadas e
implementadas (mudança operacional) e visões e realidades (mudança estratégica), e entre organizações
meramente adaptadas às condições competitivas do momento e aquelas que se adaptam a qualquer contexto
(mudanças dinâmicas). Tecnologias de integração devem estar implícitas em trabalhos de consultoria de 1ª e 2ª
ordens (como você vai de onde você está para onde você deveria estar) e explícitas na consultoria de 3ª ordem
(como você se chega lá antes do outros) tornando seus clientes mais pró-ativo e ágeis em mudanças futuras,
sejam elas quais forem. Tecnologias de integração devem abordar três necessidades distintas, porém
interligadas, para agregar valor a seus clientes:
1. Elas devem abordar o PROCESSO DE MUDANÇA através do fornecimento de uma seqüência de atividades
estruturada e flexível. A seqüência deve ser ajustável às necessidades e condições dos clientes, acomodar
mudanças nas três ordens e ser aplicável a qualquer que seja o estágio de mudança que a organização tenha
chegado. Este é o "COMO" da mudança.
2. Elas devem atacar a ESSÊNCIA DA MUDANÇA. Nenhuma mudança é genérica ou típica, e o que deve ser
mudado é sempre uma questão de cada cliente. Redesenho de processos sem o entendimento da essência
do que deve mudar é, naturalmente, muito genérico para agregar valor. Os clientes devem receber dos
consultores instrumental para avaliar suas forças e fraquezas organizacionais (diagnóstico preliminar, ou
avaliação inicial) e planejar as características a serem alcançadas antes de implementar quaisquer mudanças.
Eles também precisam ter instrumentos para análises comparativas ( benchmark ) e para medição de
performance, para avaliar como as mudanças estão progredindo e que resultados estão gerando. Este
é o "O QUE" da mudança.
3. Elas precisam envolver e ENERGIZAR A FORÇA DE TRABALHO. Mudança genuína, legítima e sustentada,
deve ser "propriedade" do cliente, nunca do consultor externo, ou mesmo interno. Transferir este senso de
propriedade, pelo envolvimento e apoio em todos os níveis das organizações é um fator primordial de
sucesso. Este é o "QUEM" da mudança.
RESUMO FINAL