La forma del conflicto

Introducción
El surgimiento de un conflicto
Gestión de conflictos La organización y el conflicto
Las diferencias entre "competencia" y "conflicto"
El estudio de los conflictos
Teoría del conflicto
La lógica borrosa de los conflictos
Tipos de conflictos según la metodología CAT
Niveles de participación en los conflictos
Las controversias de derecho y conflictos de interés
Etapas del conflicto Interviniendo el conflicto
Cómo manejar y resolver situaciones de conflicto
La diferencia entre la negociación, la mediación y el arbitraje
Características de un mediador eficaz
Cómo ejecutar un proceso de mediación Conclusión
Introducción

El conocimiento es la forma que necesita adoptar una idea para pasar de una mente a
otra
Jorge Wagensberg

Una cualidad inalienable de la existencia humana radica en vivir conflictos. Estos son
descritos en forma geneé rica como una, oposicioé n de intereses y objetivos en un
momento determinado. La razoé n de este fenoé meno es que coexistimos y nos
desplazamos en un territorio al que denominamos “realidad”, en el cual hemos
construido nuestro propio mapa, el cual es nuestra interpretacioé n de la realidad.
En nuestro mundo cotidiano la idea del conflicto tiene, naturalmente, imbricada una
connotacioé n negativa y, por tanto, se encuentra asociado a sensaciones poco
agradables. Ideas que estaé n vinculadas esencialmente a una amenaza a nuestra
legitimidad como personas. Por esto, frente a un conflicto estamos evidentemente
dotados para atacar o huir.
Esas son las estrategias que normalmente estamos dispuestos y tentados a usar. Sin
embargo, no siempre dichas posibilidades resultan las maé s adecuadas o
funcionalmente maé s adecuadas y/o adaptativas para el acto social.
En líéneas generales lo que esencialmente define el conflicto es la oposicioé n que se
produce en los intereses entre dos o maé s personas. Por tanto, la gestioé n de conflictos
se relaciona con la generacioé n de condiciones que posibiliten la expresioé n y desarrollo
legitimo de dichos intereses. Sin embargo, se debe destacar que tras los intereses y en
la generacioé n de dichas condiciones siempre subyacen valores. Los que marcan la
identidad de quienes participan de una u otra manera en el desarrollo de un conflicto.
La presente monografíéa es un esfuerzo personal por recoger una visioé n actualizada y
sinteé tica de lo que estaé ocurriendo en torno al conflicto y su comprensioé n como
estructura. El surgimiento del conflicto nos actualiza con propuestas del coé mo se gesta
esta manifestacioé n social. La gestioé n de los conflictos se ofrece como una excelente
herramienta para darles atencioé n. Tambieé n se revisaran conceptos diferenciadores
como lo son la competencia, el coé mo se organiza. Las teoríéas del conflicto ofrecen una
concepcioé n al como entendemos los conflictos u sus ventajas y desventajas. Destaca en
esta investigacioé n los planteamientos de Josep Redorta, Doctor en Psicologíéa Social y
experto internacional en gestioé n de conflictos el cual construye una teoríéa para
ayudarnos a comprender los conflictos, cuaé l es su morfologíéa, queé patrones comunes
tienen y, por ué ltimo, coé mo podemos intervenir para hallar una solucioé n.
Segué n la opinioé n de Redorta, entender los distintos aspectos que intervienen en el
anaé lisis y la resolucioé n de conflictos no es suficiente. La víéa que nos conduciraé con
eé xito a dicha resolucioé n pasa, necesariamente, por una reforma macro-social que deé
mayor protagonismo a la mediacioé n como una herramienta ué til y eficaz de gestionar y
resolver los conflictos.
El autor de estas líéneas desea fervientemente que la lectura y comprensioé n de las
materias abordadas se constituya como una ayuda inestimable para todas aquellas
personas que por un motivo u otro han de intervenir a diario en la gestioé n de
conflictos en contextos no terapeé uticos, ofrecieé ndoles un barniz para interiorizarlo en
el conflicto

El surgimiento de un conflicto
La ocurrencia de un conflicto supone que eé ste presenta etapas o estadios en los cuales
pasa de un estado latente a otro en que se encuentra declarado es percibido y vivido
innegablemente.
Al comienzo un estado latente, nos indica, que no es que el conflicto no existiese antes,
sino que por el contrario existe mucha actividad en el sistema social, se estaé n gestando
las configuraciones que posteriormente desencadenaran en la expresioé n del mismo y,
que nos haraé n darnos cuenta proé ximamente en el estudio causal de eé l, el coé mo se
suscitaron las condiciones para su aparicioé n. Asíé pues, de este modo con la emergencia
de un conflicto presuponemos la existencia de un determinado clima social u otros
elementos facilitadores; lo cual nos obliga a plantearnos si el conflicto que se ha
producido es ué nico o viene a reproducirse en el aé rea del tejido social afectada.
“Del mismo modo que no existe incendio sin fuego o cerrilla que los origine, las
condiciones de emergencia pueden venir dadas, pero el factor desencadenante es un
factor de riesgo muy alto” (Redorta, 2007). Asíé este mismo autor senñ ala como ejemplo
lo ocurrido en Francia, en los barios marginados de Paríés en donde fermentaban las
condiciones para una expresioé n social en forma de conflicto, pero el factor
desencadenante del mismo fue el insulto <<chusma>> que el senñ or Sarkozy, ministro
franceé s del Interior (2005), dirigioé a sus habitantes.1
A razoé n de lo anteriormente senñ alado que nos es conveniente hablar tanto de causas
como de oríégenes de un conflicto. En cierto modo, los esquemas que sigue un conflicto
pueden ser vistos tambieé n como sus fuentes. Por tanto si un enfrentamiento sigue un
patroé n de conflicto estructural es dado pensar que la fuente de dicho conflicto reside
en razones estructurales. Si se configura un patroé n de conflicto de legitimacioé n,
podremos pensar que la fuente del conflicto es la falta de legitimacioé n de alguien.
1 En noviembre de 2005, manifestantes incendiaron centenares de automoé viles, los
hechos se sucintaron en los barrios perifeé ricos de Paríés, asíé como en otras ciudades
francesas, por joé venes airados, la mayoríéa franceses pertenecientes a la segunda
generacioé n de inmigrantes; su sublevacioé n constituyo una autentica revuelta social
con causas estructurales maé s profundas.
No obstante, la idea de <<origen del conflicto>> suplanta con ventaja a la idea de causa,
a la cual seguramente no podemos acceder, por su caracteríésticas multivariables que
coparticipan en la estructura de un conflicto. Nacemos en un conflicto con el medio, y
crecer supone resolver muchos problemas. El conflicto se encuentra imbricado en
nosotros, en nuestras ceé lulas, en nuestros genes, en nuestro desarrollo y en nuestra
evolucioé n. Como senñ ala Humberto Maturana (www.ecovisiones.cl) en su obra
“Biología del fenómeno social” es en la interaccioé n que nos forjamos como humanos;
posteriormente nos convertimos en seres de gran complejidad a traveé s de la cultura y
nos tornamos posiblemente hasta limitadoramente imprevisibles.
La idea central de que el conflicto tiene su origen sobre unas condiciones dadas, de
que emerge por un desencadenante o un factor gatillante que afecta a sus fuentes,
debe ser integrada con la idea de la funcioé n esencial que cumple el conflicto en un
sistema dado. Las formas existen por que desempenñ an una funcioé n; los principios
evolucionistas de Darwin nos acotan aquello que se propone y no cumple una funcioé n,
o que no lo hace de forma eficiente, desaparece, eé ste es el mensaje que nos trasmite la
evolucioé n desde una funcioé n adaptativa.
Los conflictos estaé n configurados y pueden desempenñ ar muchas funciones, como lo
son: iniciar el cambio, revelar emociones, oponer las partes en relacioé n, etc.
Recapacitar sobre la funcioé n que cumple un conflicto en concreto nos permite
adentrarnos a la comprensioé n del porqueé de su existencia

Gestión de conflictos
Hoy en díéa, en cualquier organizacioé n que busque ser eficaz y eficiente en el logro de
sus objetivos, tiene como menester principal el que las personas que la componen
requieran y/o necesiten tener una visioé n compartida de lo que estaé n tratando de
lograr, asíé como contar con los objetivos claros y establecidos en cada equipo o
departamento individual. Sobre esta base es que surgen las diferencias en todos los
niveles de una organizacioé n. Por cuanto,
los conflictos forman parte natural de la vida humana, aunque cueste aceptar esta
situacioé n como natural o normal, debido a su connotacioé n; que histoé ricamente se ha
signado como negativa. Somos en el lenguaje (Maturana, 2007), por tanto somos
individuos constituidos en relaciones dialeé cticas con nuestros interlocutores y
producto de esta condicioé n existen diferencias; en nuestra experiencia de vida nos
hacemos personas diferentes, que vivimos en sociedad sobre la base de determinados
consensos, convenciones y acuerdos de los que participamos.
Donde existan opciones existe la posibilidad de desacuerdo. Estas diferencias, cuando
se maneja adecuadamente, puede resultar en maé s ricas, maé s eficaces y maé s creativas
soluciones de interaccioé n. Por tal y en razoé n de la naturaleza cultural y valoé rica de
quienes los constituyen se necesita de formas adecuadas de reconocer y resolver los
conflictos entre las personas y/o los grupos o asociaciones que estas constituyen, en
todo el espectro de su actuacioé n.
Los conflictoé logos modernos senñ alan que todos los miembros de cualquier
organizacioé n necesita tener maneras de mantener un margen aceptable de
discrepancia y conflicto, en el cual existan los mecanismos para reconocer y resolver
los problemas producidos por eé l y los conflictos, antes de que estos este se convierta
en un obstaé culo importante para su desarrollo. Esto debe ocurrir en cualquier
organizacioé n, ya sea si se trata de una ONG, una reparticioé n pué blica, un partido
políético, una empresa o un gobierno; con el fin de actualizarla.
Para Peter Senge Las organizaciones que utilizan praé cticas colectivas de aprendizaje –
como centro de competencia - estaé n bien preparadas para prosperar en el futuro,
porque seraé n capaces de desarrollar cualquier habilidad que se requiera para triunfar.
En otras palabras, la capacidad de ganancia futura de cualquier organizacioé n estaé
directa y proporcionalmente relacionada con su habilidad y capacidad para aprender
cosas nuevas.
Ademaé s senñ ala este autor que las organizaciones que prosperaraé n en el futuro seraé n
“organizaciones inteligentes”, organizaciones que explotaraé n la experiencia colectiva,
talentos y capacidades de cada persona para aprender a coé mo triunfar en conjunto.
El aprendizaje se convertiraé en una forma de vida y en un proceso continuo, en vez de
una parte especíéfica de la carrera de una persona. Para las corporaciones, el
aprendizaje es vital para su eé xito futuro.
Para Irantzu Mendia y Marta Areizaga (2006) la gestioé n de conflictos es una actividad
innovadora al interior de las organizaciones, es fruto del aprendizaje organizacional, el
cual la orientada a prevenir y/o contener la escalada de un conflicto y/o a reducir su
naturaleza destructiva, con el fin ué ltimo de alcanzar una situacioé n en la que sea
posible llegar a un acuerdo o incluso a la resolucioé n del propio conflicto.
Estos mismos autores senñ alan que dentro de la teoríéa sobre resolucioé n de conflictos, el
concepto de gestioé n de conflictos (conflict management) ha adquirido con el tiempo
una entidad y significado especíéficos. A diferencia de la resolucioé n, la gestioé n no trata
de abordar las raíéces profundas de los conflictos complejos y prolongados, ni
promover cambios en las condiciones estructurales que los propician, sino
simplemente aminorar el conflicto y reorientarlo hacia un escenario en el que pueda
entrar en víéas de solucioé n. La gestioé n es aplicable y puede resultar exitosa en aquellas
situaciones en las que las partes enfrentadas comparten al menos una serie de valores
o de necesidades fundamentales.

La organización y el conflicto
Un conflicto, se plantea como un proceso que inicia cuando una parte elucubra, piensa
o
aprecia que otra afecto o va a afectar algo que le interesa (Redorta, 2007). La deteccioé n
de
los conflictos la realizan las partes involucradas, y el que exista o no un conflicto
depende
de la impresioé n que tenga cada una de las partes. Por tanto es comué n enunciar que el
conflicto pertenece a quien lo declara.
Los conflictos en las organizaciones son muy extensos, pueden ser ocasionados por la
incompatibilidad de metas, la diferencia en la interpretacioé n de hechos, desacuerdos
sobre
las expectativas de comportamiento, etceé tera.
La incompatibilidad, la oposicioé n y algunas formas de interaccioé n son factores que
delimitan las condiciones para generar un conflicto.
Las diferencias entre "competencia" y "conflicto"
La cooperacioé n es la situacioé n en la cual las partes de un conflicto desean satisfacer los
intereses de otros, al colaborar, la intencioé n de las partes es resolver el problema
aclarando las diferencias.
Desde una visioé n maé s positivista y humanista, la competencia por lo general trae lo
mejor de la gente, ya que se esfuerzan por ser superior en su campo, ya sea en el
deporte, asuntos de la comunidad, la políética o el trabajo De hecho, la competencia leal
y amistosa a menudo conduce a logros deportivos nuevos, los inventos cientíéficos o
notable esfuerzo en la solucioé n de un problema comunitario Cuando la competencia se
convierte en desagradable o amarga, sin embargo, el conflicto puede comenzar - y esto
se puede sacar lo peor de la gente.
La competencia se refiere al hecho de cuando una persona intenta satisfacer sus
propios intereses, cualquiera que sea su consecuencia en las otras partes de un
conflicto, se trata de lograr una meta sacrificando a la otra parte o tratar de
persuadirla de que la conclusioé n acertada es la propia.

Teoría del conflicto

La Teoríéa del Conflicto hace especial hincapieé en el coé mo pueden afectar los conflictos
al
aé mbito organizacional, en el desarrollo de las actividades que eé ste involucra y nos
senñ ala
varias formas para acabar con eé stos a traveé s de la resolucioé n de conflictos. Al hablar
de
resolucioé n de conflictos, se estaé refiriendo a lograr la satisfaccioé n de las necesidades al
conseguir la superacioé n de los obstaé culos que se presentan, sin la intencioé n de
alcanzar una
victoria ni cuestioé n de ganar o perder, puesto a que todas las partes, podraé n salir
ganando,
en el sentido de obtener el maé ximo provecho si se emplean los meé todos adecuados.
Existen tres teoríéas que explican el origen y el caraé cter de los conflictos Robbins
(1999),
son: la teoríéa tradicionalista, la teoríéa de las relaciones humanas y la teoríéa
integracionista.
Teoríéa tradicional, donde se refuerza su connotacioé n negativa y es percibido como
irracional y destructivo; el de las relaciones humanas, donde se apoya la aceptacioé n
del
conflicto al mencionar que no puede ser eliminado (es inevitable) y que podríéa
beneficiar el
desempenñ o del grupo; y el interaccionista, en el cual no soé lo se acepta, sino que se
alienta,
ya que procura tener un nivel míénimo de conflicto, suficiente para mantener al grupo
viable, autocríético y creativo que responda a la necesidad del cambio y la innovacioé n
en la
organizacioé n.
Segué n lo anterior, los conflictos tienen dos caras, por cuanto representan a la vez
funciones
y disfunciones:
Algunas funciones pueden ser: incrementar la motivacioé n y energíéa, obligar a
aclarar y defender las posiciones, aumentar la cohesioé n interna: fines comunes,
innovacioé n por diferentes puntos de vista, descubrir nuevas formas de
funcionamiento, centrar la atencioé n en cambios necesarios, cambiar funcionalmente
el liderazgo, cambiar la asignacioé n de recursos, etc.
Entre las disfunciones se tienen: producir tensioé n y estreé s en los implicados, generar
hostilidad y frustracioé n delante del bloqueo, puede llevar a una distribucioé n ineficaz
de los recursos, distorsioé n y desplazamiento de los objetivos, peé rdida de energíéa que
lleva a menor rendimiento, incidir en la comunicacioé n, la colaboracioé n y la
cohesioé n: menor rendimiento y maé s problemas.

El estudio de los conflictos

Dentro de su campo la tecnologíéa de la informaé tica se propuso elaborar programas
que permitieran “ver” objetos a partir de líéneas. En todos estos trabajos el eje medular
era la “confluencia” de líéneas. Subsiguientemente se esbozoé la posibilidad de
“recuperar
estructuras” partiendo de imaé genes naturales. Es decir, tratar de descubrir patrones
en una estructura natural. De ese modo se saltoé de la percepcioé n de patrones simples a
la revelacioé n de estructuras ocultas constituidas por datos imprecisos que habíéan sido
obtenidos de imaé genes naturales. Tales aplicaciones informaé ticas lograban recuperar
el todo a partir de sus partes, y esta idea, pese a su complejidad intríénseca, sigue
siendo de gran utilidad para el tratamiento de conflictos.
El hecho que los conflictos se estructuren como un patroé n supone la existencia de una
parte invariable en ellos, aquella que nos permite reconocerlos y categorizarlos. Ahora
bien, tambieé n tiene elementos variables que dependen de las partes involucradas, del
contexto, etc., y estas unidades son los que hacen que un conflicto sea especifico. En
otras palabras, los conflictos pueden ser similares, pero nunca seraé n ideé nticos.
Para Josep Redorta (2007) “un patroé n de conflictos es la forma que adopta ese
conflicto; por otra parte senñ ala que existe un concepto atractor alrededor del cual de
se decanta y configura esa forma. De este modo un conflicto de poder, de autoestima,
de identidad o de informacioé n, por poner algunos ejemplos de enfrentamientos puros,
puede ser visto como un episodio de conflicto encajado en una cuenca determinada y
en cuyo nué cleo encontraremos de manera muy marcada el poder, la autoestima, la
identidad o la informacioé n, en el caso de los ejemplos citados.
Si continuamos con nuestro anaé lisis, veremos que los episodios de conflicto pueden
responder a un patroé n determinado, pero por regla general siguen varios patrones,
cada uno de los cuales presentan distintos niveles de identidad.
Segué n lo investigado por Redorta la diversidad de patrones de conflicto no se mueve
en un rango muy amplio. De hecho, reconoce no maé s que 16 patrones de conflictos en
estado puro. Si se diera la circunstancia de que solo existe esa cantidad de patrones de
conflicto, tendríéamos una informacioé n muy manejable, sobre todo teniendo en cuenta
que, en la praé ctica, cuando se analizan los patrones presentes en un conflicto concreto
y se evalué a su continuo de intensidad, lo que generalmente ocurre es que dicho
nué mero se reduce en gran medida.

La lógica borrosa de los conflictos

La Teoríéa de Conjuntos Borrosos2 fue introducida por Lotfi A. Zadeh (Azerbaiyaé n,
1921, actualmente profesor e meé rito de la Universidad de California en Berkeley) a
mediados de los anñ os 60. Previamente, Max Black (1909 - 1989), en un artíéculo de
1937 titulado "Vagueness: An exercise in Logical Analysis" y Karl Menger (1902-
1985) con los artíéculos de 1942 "Statistical Metrics" y los de los anñ os 50 sobre
relaciones borrosas de indistinguibilidad, sentaron las bases de lo que hoy es una
teoríéa tan utilizada y con tan buenos resultados.
Bajo el concepto de Conjunto Borroso (Fuzzy Set) reside la idea de que los elementos
clave en el pensamiento humano no son nué meros, sino etiquetas linguü íésticas. Estas
etiquetas permiten que los objetos pasen de pertenecer de una clase a otra de forma
suave y flexible.
Uno de los objetivos de la Loé gica Borrosa es proporcionar las bases del razonamiento
aproximado que utiliza premisas imprecisas como instrumento para formular el
conocimiento.
En lenguaje natural se describen objetos o situaciones en teé rminos imprecisos:
grande, joven, tíémido,... El razonamiento basado en estos teé rminos no puede ser
exacto, ya que normalmente representan impresiones subjetivas, quizaé probables pero
no exactas. Por ello, la Teoríéa de Conjuntos Borrosos se presenta maé s adecuada que la
loé gica claé sica para representar el conocimiento humano, ya que permite que los
fenoé menos y observaciones tengan maé s de dos estados loé gicos.
Bajo estos conceptos Redorta (2007) sostiene que la loé gica borrosa nos permite
encuadrar un conflicto concreto dentro de varios patrones. “Asíé pues, al romper la
loé gica cartesiana y aristoteé lica de blanco o negro para adoptar la visioé n de <<tiende
hacia...>> y <<blanco y
2 Citado de http://arantxa.ii.uam.es/~dcamacho/logica/recursos/fuzzy-into-esp.pdf,
visitado el domingo 8 de abril de 2012.
negro a la vez>>, se nos ilumina el horizonte. Los patrones de conflicto identificados se
nos presentan ahora como una importante metodologíéa de anaé lisis de conflictos y por
tanto, como una fuente de inspiracioé n para el pronoé stico de la evolucioé n de un
episodio concreto”.

Tipos de conflictos según la metodología CAT

Redorta genera en sus investigaciones un marco tipoloé gico de conflictos como una
metodologíéa para el anaé lisis de los conflictos. Esta metodologíéa denominada por su
autor como conflict anaé lisis Tipology (CAT©) La cual busca ir de lo particular a lo
general, y viceversa. En esta la identificacioé n y por lo tanto, el reconocimiento de un
patroé n de conflicto genera maneras claras respecto a cuaé les son los procesos que
subyacen en tal patroé n de conflicto y, en consecuencia, permite centrar la accioé n a la
intervencioé n de forma adecuada y efectuar por ende pronoé sticos de su posible
evolucioé n. Lo mismo sucede cuando se identifica un proceso subyacente; eé ste permite
temer orientacioé n respecto a los patrones que pueden llegar a influir en el conflicto
objeto de anaé lisis.
En principio, se trata de reconocer el patroé n o patrones de un conflicto por el uso de la
razoé n en la discriminacioé n de los procesos que atraviesa. Estos procesos pueden ser
mué ltiples y complejos, algunos se entremezclan y normalmente soé lo podemos efectuar
una aproximacioé n orientativa hacia los mismos.
Bajo esta metodologíéa, “el patroé n se expresa de forma concisa, en una frase con
sentido afirmativo y que ademaé s nos implica. Llamamos a esto “definicioé n operativa”.
Tal forma de definir el patroé n se ajusta en teé rminos generales a la idea que
mantenemos en nuestra cultura respecto de un punto central de cierto conflicto. Asíé,
por ejemplo, el patroé n de conflicto de valores se ha definido de la siguiente manera:
<<disputamos por que estaé n en juego mis valores o creencias fundamentales>>.
Cuando en el curso del conflicto decimos que no podemos aceptar algo <<por
principios>>, esta afirmacioé n nos orienta hacia las creencias en cuanto forma o pauta
que persigue ese conflicto, al menos en cierto nivel. Pero tambieé n hacia el poder y sus
relaciones” (Redorta, paé g. 116).
Estas estimaciones inducen a pensar que en ese determinado conflicto existe un cierto
patroé n, por ende podemos pensar tambieé n en que procesos subyacentes se hallan bajo
tal
patroé n y con el resto de la informacioé n disponible es posible reconstruir el conflicto y
evaluar sus componentes de cara a una evaluacioé n futura (generar un heurismo).
A los procesos subyacentes que se vinculan a uno o maé s patrones les Redorta los
designa como <<puntos críéticos de exploracioé n>>, y serviraé n para aclarar o confirmar
la existencia de un patroé n determinado en grado apreciable.
A continuacioé n se presentaran en forma textual del libro “Entender el conflicto” los
patrones baé sicos de conflictos planteados por el CAT y del cual es su creador Josep
Redorta (2007).

1. Recursos escasos: Definición operativa del patrón de conflictos: disputamos por algo
que no existe en
cantidad suficiente para todos.
Ejemplos típicos:
Dos ninñ os se pelean por un ué nico laé piz que hay en el aula Dos pueblos se pelan por el
agua, ya que ambos desean aumentar el riego que les llega de un mismo caudal.
Puntos críticos que conviene explorar:
Examinar si alguien siente intensamente la necesidad de obtener algo. Ver si existe la
percepcioé n de que cierto bien es escaso y no alcanza para satisfacer a todos. Examinar
si alguien desea obtener algo a toda costa. Ver si el reparto de algo se percibe como
injusto.

2. Poder:
Definición operativa del patrón de conflicto: disputamos por que alguno de nosotros
quiere mandar, dirigir o controlar maé s a los demaé s.
Ejemplos típicos: La <<lucha políética>> puede ser un conflicto de poder tíépico.
Una guerra es, entre otras cosas, un conflicto de poder.
Puntos críticos a explorar:
Las partes sienten profundamente la necesidad de que todo esteé <<bajo control>>. El
estatus es muy importante. Influir a los demaé s es muy importante. Se lucha por algo y
se usan <<malas artes>>.
Se desconfíéa mucho del otro. Obtener obediencia es muy importante. Se lucha por
lograr algo frente a alguien. Se obtiene influencia por recompensa. Los síémbolos son
esenciales.

3. Protección de autoestima: Definición operativa del patrón de conflicto: disputamos

porque mi orgullo personal se
siente herido. Ejemplos típicos:
Alguien insulta al otro. Alguien infravalora a otro con comentarios aé cidos.
Puntos críticos que conviene explorar:
Se ataca preferentemente a la imagen del otro o de los otros. Se cree que alguno de los
sujetos intervinientes actué a por envidia. Hay una no aceptacioé n o rechazo explicito del
otro o de los otros.
Se vive la situacioé n como carencia de habilidades o competencias. Alguien cree que
recibe un trato inmerecido.

4. Valores: Definición operativa del patrón de conflicto: disputo porque estaé n en juego
mis valores o
creencias fundamentales.
Ejemplos típicos:
La decisioé n de no abortar basada en creencias. La exigencia de respeto hacia una
lengua minoritaria.
Puntos críticos que conviene explorar:
Alguien estaé totalmente seguro de sus creencias y las defiende con firmeza. Se aprecia
dogmatismo. Existen puntos de vista personales muy sesgados hacia valores como la
verdad, la belleza, el dinero, Dios, la humanidad, etc. la cultura propia es fundamental
y mejor que ajena.

5. Estructural:
Definición operativa del patrón de conflicto: disputamos por problema cuya solucioé n
requiere largo tiempo, gran esfuerzo de muchos o medios que exceden nuestras
posibilidades.
Ejemplos típicos:
La calidad de la vivienda. La falta de formacioé n profesional en los colectivos joé venes.
Puntos críticos que conviene explorar:
Desacuerdos en la forma en que estaé estructurada la sociedad.
Se trata de un problema grave que afecta a amplias capas de la sociedad.
Se trata de algo cuya solucioé n depende de muchos factores.
El problema esta enquistado en el tiempo.
La solucioé n vendríéa por la víéa racional, pero esto requiere cambios sustanciales que a
algunos les costaríéa asumir.

6. Identidad: Definición operativa del patrón de conflicto: disputamos por que el

problema afecta a mi
manera de ser. Ejemplos típicos:
El joven que pretende diferenciarse se opone a determinadas praé cticas impuestas. El
conflicto por un piercing puede implicar una defensa de la identidad propia en un
adolescente. El conflicto por la autodeterminacioé n de un paíés puede ser, entre otras
cosas, un intento de afirmar la identidad colectiva.
Puntos críticos que conviene explorar:
La moda es muy importante. Se imita a líéderes o a personas celebres. La adolescencia.
La lengua, la etnia, la religioé n, etc., son poco reconocidas. Diferenciarse de los otros es
importante. La apariencia externa es muy importante.

7. Normativo: Definición operativa del patrón de conflicto: disputamos por que se

incumple una norma
social o legal.
Ejemplos típicos:
Un partido políético se financia de forma no prevista en el ordenamiento juríédico. Un
trabajador llega siempre atrasado y su empresa exige puntualidad.
Puntos críticos a explorar:
Es preciso ponerse de acuerdo en la norma que debe seguir. Alguien no sigue la norma
prefijada y eso produce tensioé n. Se ignora la ley. El problema estaé en los tribunales o
en manos de abogados.

8. Expectativas: Definición operativa del patrón de conflicto: disputamos por que el otro
nos defraudoé . Ejemplos tíépicos:
Denegar una peticioé n muy deseada. Despedir a un trabajador sorpresivamente.
Puntos críticos que conviene explorar:
Existen agresiones. No se cumple como padre, madre, amigo, etc. (rol asumido).
Estado de frustracioé n
Se anticipan resultados desde experiencias dispares. Se evalué a la posibilidad de
conseguir algo. La motivacioé n para obtener algo es muy importante. Se espera
conseguir algo concreto en un futuro incierto, con probabilidades altas de que suceda
lo deseado.

9. Inadaptación:
Definición operativa del patrón de conflicto: disputamos porque cambiar cosas nos
produce tensioé n.
Ejemplos típicos:
Un importante cambio organizativo que produce tensioé n en una empresa. Cambios
inesperados en las rutinas diarias que generan estreé s.
Puntos críticos que conviene explorar:
Examinar si se ha tomado conciencia de que el mundo parece haber cambiado de
repente.
Situaciones de estreé s. Alguien intenta cambiar algo a costa de otro. socializacioé n
inadecuada.

10. información: Definicioé n operativa del patroé n de conflicto: disputamos por algo
que se dijo, se omitioé o se
entendioé de forma distinta.
Ejemplos típicos:
Dije <<saco>> y se entendioé <<sueco>>, y este malentendido tuvo consecuencias. Un
marido oculta una relacioé n extramarital a su esposa.
Puntos críticos que conviene explorar:
aparicioé n de malentendidos. Manipulacioé n interesada de la informacioé n (sesgos).
Ocultacioé n de informacioé n (secretismo). Exceso de informacioé n con aé nimo de
confundir (manipulacioé n) Mensaje no verbal y verbal contradictorio. enganñ os. Errores
en los significados.

11. Intereses: Definición operativa del patrón de conflicto: disputamos porque mis
deseos o intereses son
contrarios a los del otro.
Ejemplos típicos:
Discusioé n para fijar el alquiler de un piso. Intereé s de un abogado por alargar un caso
para cobrar maé s honorarios frente al intereé s del cliente por cerrarlo cuanto antes.
Puntos críticos que conviene explorar:
Hay necesidad de negociar alguna cosa importante. Cada parte depende de la otra, al
menos en cierto nivel. Intentos de influencia mutua para obtener algo.
El sujeto interviniendo adopta sus decisiones sabiendo que el otro toma las suyas en
una arco predeterminado.

12. Atributivo: Definición operativa del patrón de conflicto: disputamos porque el otro
no asume su
responsabilidad o su culpa en la situacioé n planteada.
Ejemplos típicos:
Creer que es el vecino quien ha roto la valla de nuestro jardíén, cuando en realidad no
estaba en casa. Inferir que alguien es <<perezoso>> por retrasar una vez un trabajo.
Puntos críticos que conviene explorar:
Examinar las excusas, justificaciones y explicaciones. Expectativas presentes sobre el
sujeto. Valoracioé n de las intenciones del otro. Determinar a quieé n corresponde la
culpa.
Sesgos atributivos: tendencia a colgarse <<medallas>>; autocomplacencia; ilusioé n de
control (<<a mi no me va a pasar eso>>); los eé xitos son míéos, los fracasos son de los
demaé s; todos actué an como yo (falso conceso). Es importante determinar hasta doé nde
alcanza la responsabilidad.

13. Incompatibilidad personal persistente: Definición operativa del patrón de

conflicto: Disputamos porque generalmente no nos
entendemos. Ejemplos típicos:
<<Choque de personalidades>> definido por la situacioé n <<andar como el gato y el
perro>>. Situacioé n de odio profundo a un adversario <<al que no podemos ver>>
Puntos críticos que conviene explorar:
Evaluar si el cambio de interlocutores seríéa ué til al proceso Explorar la empatíéa.
Explorar la desconfianza profunda. Situacioé n de <<odio a muerte>> disimulada.
Explorar la historia de la relacioé n.
14. Inhibición: Definición operativa del patrón de conflicto: disputamos porque sin
duda le corresponde al
otro solucionar el asunto. Ejemplos típicos:
Alguien debe alojar a una abuela que se ha hecho muy mayor, pero todos los hermanos
piensan que le corresponde a otro esa responsabilidad y que sus razones son vaé lidas.
Todos reconocen la necesidad de una nueva caé rcel, pero nadie la quiere en su barrio.
Puntos críticos que conviene explorar:
Existe miedo a algo. Los costes son superiores a los beneficios. Conductas evitativas.
Castigos. Se traslada el problema a otro. Existe desconfianza.

15. Legitimización: Definición operativa del patrón de conflicto: disputamos porque el

otro no estaé autorizado
para actuar como lo hace, la ha hecho o pretende hacerlo. Ejemplos típicos:
Un policíéa detiene a alguien que no ha cometido ningué n delito. No se reconoce la
capacidad de un sindicato para participar en una mesa de negociacioé n laboral.
Puntos críticos que conviene explorar:
No se acepta a alguien como interlocutor. Presencia de temas tabué . No se acepta la
autoridad de cierta persona. Ausencia de normas.
La actuacioé n se califica como <<no justa>>.
Se piensa que las cosas no siguen las pautas establecidas.
16. Inequidad: Definición operativa del patrón de conflicto: disputamos porque la
accioé n o conducta del
otro o de los otros la consideramos enormemente injusta. Ejemplos típicos:
Se pretende exigir responsabilidades a alguien por un asunto en el que ha intervenido
con intencioé n de perjudicar. Los beneficios desproporcionados de ciertas
multinacionales frente al pago de impuestos en su paíés de origen (por materias
primas, etc.).
Puntos críticos que conviene explorar: Presencia de un alto grado de indignacioé n.
Repartos de bienes o servicios poco equilibrados. Ausencia de reciprocidad en los
intercambios sociales. Discurso que apela a la justicia. Comparaciones con grupos
sobre aspectos concretos del intercambio social. Desequilibrio en la reciprocidad
respecto a la obtencioé n de bienes, servicios, dinero, afectos, estatus o informacioé n.
Cada uno de estos conflictos puede expresarse de diversas formas y distintos niveles
de intensidad. Por ejemplo, desde una simple disputa verbal hasta un enfrentamiento
armado.

Niveles de participación en los conflictos

Los líéderes de una organizacioé n y sus miembros deben estar atentos a los signos de
conflicto entre sus colegas, para que puedan ser proactivos en la reduccioé n o la
resolucioé n del conflicto llegando a la raíéz del problema. Por citar algunos signos
tíépicos se pueden incluir:
El conflicto entre el individuo
Las personas tienen diferentes estilos de comunicacioé n, las ambiciones, las opiniones
políéticas o religiosas y culturas diferentes. En nuestra sociedad diversa, la posibilidad
de que estas diferencias conducen a conflictos entre los individuos siempre estaé ahíé, y
debemos estar alerta para prevenir y resolver situaciones en las que surge el conflicto.
Colegas que no hablan el uno al otro, o haciendo caso omiso de los demaé s
Contradiciendo y hablando mal unos de otros Minar deliberadamente la caíéda del
equipo o no cooperar con los demaé s
miembros.
Los conflictos entre grupos de personas
Del mismo modo, los líéderes y los miembros pueden identificar el conflicto latente
entre grupos de personas en la organizacioé n o la accioé n comunitaria y la estrategia de
accioé n antes de que el conflicto se torne abierto y destructivo:
Marginacioé n de facciones a reuniones destinadas a discutir los temas por separado,
cuando afectan a toda la organizacioé n.
Un grupo que se deja fuera de la organizacioé n de un evento que deberíéa incluir a todo
el mundo.
Los grupos que utilizan consignas amenazantes o síémbolos para demostrar que su
grupo estaé bien y los demaé s estaé n equivocados
Siempre que las personas forman grupos, tienden a enfatizar las cosas que hacen que
su grupo "mejor que" o "diferente de" otros grupos. Esto sucede en los campos de
deporte, la cultura, la religioé n y el lugar de trabajo y, a veces puede cambiar de una
sana competencia al conflicto destructivo.
El conflicto dentro de un grupo de personas
Incluso dentro de una organizacioé n o equipo, el conflicto puede surgir de las
diferencias individuales o ambiciones se mencionoé anteriormente, o de la rivalidad
entre los sub- grupos o facciones. Todos los líéderes y miembros de la organizacioé n
deben estar atentos a la dinaé mica de grupo que pueden extenderse a los conflictos.
La relacioé n de influencia estaé inscrita en la interaccioé n social. Es inevitable. Los demaé s
nos influyen en todo momento y nosotros tambieé n influimos en los otros. A veces la
influencia aparece como coercioé n y salen a la luz los aspectos maé s represivos del
poder. Otras veces la manipulacioé n puede llegar a ser muy sutil.
El poder genera conflictos y trata de alcanzar cotas de mayor influencia en la relacioé n
social, pero es en síé mismo un medio para resolver conflictos. Al igual que las
comunidades
de primates de las que procedemos, nuestras sociedades estaé n tambieé n jerarquizadas.
La jerarquíéa desempenñ a una funcioé n social muy importante: evita el estreé s de tener
que tomar decisiones continuamente y la necesidad de generar consensos. Es cierto
que quien ostenta el poder tiende al abuso, pero hay que considerar tal tendencia en el
sentido de que debemos establecer mecanismos de participacioé n y codecisioé n en lugar
de suprimir la jerarquíéa. Ante situaciones en las que conviene tomar decisiones
raé pidas, soé lo cabe la jerarquíéa.

Las controversias de derecho y conflictos de interés

Especialmente en el lugar de trabajo, dos tipos principales de conflictos se han
observado (aunque estos dos tipos tambieé n pueden ocurrir en otras situaciones).
Estos son:
"Las controversias de derecho", donde las personas o grupos tienen derecho por ley,
por contrato, por acuerdo previo o por la praé ctica adquirida a ciertos derechos. Las
disputas del derecho se centraraé en temas de conflicto, tales como contratos de
trabajo, asuntos legalmente exigibles o cambios unilaterales en las praé cticas aceptadas
o consuetudinarias. Una disputa de los derechos es, por lo tanto, generalmente
resuelto por decisioé n judicial o de arbitraje y no mediante la negociacioé n.
"Conflictos de intereses", donde el conflicto puede ser una cuestioé n de opinioé n, como
cuando una persona o grupo tiene derecho a algunos de los recursos o privilegios
(como el acceso a la propiedad, mejores condiciones de trabajo, etc.) Debido a que no
existe una ley establecida o bien, un conflicto de intereses por lo general se resuelven
mediante la negociacioé n colectiva o negociacioé n.

Etapas del conflicto

Para quien pretende practicar una adecuada administracioé n del conflicto, es de vital
importancia el conocimiento que posea de las etapas de desarrollo de estos
fenoé menos;
las cuales presentan caracteríésticas diferenciadoras. Si los líéderes que estaé n en
situacioé n pueden identificar la cuestioé n del conflicto y en queé medida se ha
desarrollado, a veces se puede resolver antes de que sea mucho maé s grave o tome otro
caris. Redorta (2007) plantea que los conflictos siguen un curso temporal, el cual en su
proceso evolutivo se inicia con lo que denomina “escalada”, es decir es un proceso en el
cual evolucionan hacia el agravamiento de la situacioé n. De igual modo se senñ ala que
existe un “punto muerto” momento que es reconocido por diferentes autores y que
designa la fase de alta incertidumbre que implica una situacioé n de bloqueo (ni se
avanza ni se retrocede). Este momento y su reconocimiento son tal importancia ya que
a partir de ese instante las partes trataraé n de llegar a un compromiso o se produciraé
un desenlace. Esto ué ltimo es lo que sucede en la fase de “desescalada”, la cual es la
tercera etapa de las que marcan el ciclo de conflicto.
El potencial para el conflicto que existe donde las personas reconocen que la falta de
recursos, la carencia de espacios para la diversidad de la lengua o la cultura pueden y
suelen ser los precedentes de un resultado posible de conflicto, si las personas no son
sensibles a la diversidad
El conflicto, la situacioé n problema en particular se ha resuelto, pero el potencial de
conflicto sigue existiendo. De hecho, el potencial puede ser incluso mayor que antes, si
una persona o grupo se percibe como estar involucrado en una situacioé n de ganar-
perder y en la cual se siente desfavorecido.

Interviniendo el conflicto
El trabajo en equipo y la cooperacioé n son esenciales en una organizacioé n que pretende
ser eficaz y eficiente, y es probable que se dividiera entre las facciones en conflicto. Lo
mejor del trabajo en equipo, por lo general, viene de tener una visioé n compartida o
una meta, por lo que los líéderes y sus miembros estaé n comprometidos con los mismos
objetivos; entender su papel en la consecucioé n de esos objetivos. Comportamientos
importantes para lograr el trabajo en equipo y minimizar los conflictos potenciales
incluyen un compromiso por parte de los miembros del equipo:
Expresar expectativas positivas sobre el otro Empoderar a los demaé s: acreditar
pué blicamente a los colegas que han
actuado bien y se estimulan entre síé para lograr resultados. Sentido de equipo:
mediante la promocioé n de la buena moral y la proteccioé n
de la reputacioé n del grupo con los de afuera. Resolver los posibles conflictos - trayendo
las diferencias de opinioé n en la
resolucioé n abierta y facilitadora de los conflictos

Cómo manejar y resolver situaciones de conflicto Negociaciones colectivas

Especialmente en situaciones de trabajo, es necesario haber estado de acuerdo con
mecanismos para grupos de personas que puedan ser antagoé nicos (por ejemplo,
produccioé n y control de calidad en el caso de una empresa) para discutir
colectivamente y resolver problemas. Este proceso a menudo se llama "negociacioé n
colectiva", porque los representantes de cada grupo se reué nen con el mandato de
elaborar una solucioé n colectiva La experiencia ha demostrado que esto es mucho
mejor que la evitacioé n o la retirada, y se ponen en marcha los procesos democraé ticos
para lograr "el problema de integracioé n de problemas", donde las personas o grupos
que tienen que encontrar maneras de cooperar en la misma organizacioé n, lo hacen
dentro de su propio acuerdo normas y procedimientos.

Conciliación
El diccionario define la conciliacioé n como "el acto de adquisicioé n de buena voluntad o
inducir un sentimiento de amistad". En paíéses como Sudaé frica la legislacioé n laboral
establece formalmente las relaciones contractuales que se dan en el proceso de
conciliacioé n en el lugar de trabajo, mediante el cual los grupos que estaé n en conflicto y
que no han podido llegar a un acuerdo, pueden reunirse una vez maé s para tratar de
resolver sus diferencias. Esto generalmente se intenta antes de la etapa maé s grave que
es la huelga de los trabajadores. Se ha encontrado ué til la participacioé n de un facilitador
en el proceso de
conciliacioé n Del mismo modo, cualquier otra organizacioé n (por ejemplo, clubes
deportivos, grupos juveniles o la organizacioé n comunitaria) podríéa intentar la
conciliacioé n como un primer paso en su gestioé n de conflictos.

La diferencia entre la negociación, la mediación y el arbitraje

Son tres meé todos para resolver las situaciones que han alcanzado la fase de conflicto
abierto, por tanto son utilizados por muchas organizaciones de diferentes
orientaciones Es importante entender que estos son meé todos posibles, por lo que la
gente involucrada en un conflicto puede decidir segué n su cultura y estrategia queé
meé todos funcionan mejor para ellos en su situacioé n especíéfica:
Negociación: es el proceso en el que representantes autorizados de los grupos en
situacioé n de conflicto se reué nen con el fin de resolver sus diferencias y llegar a un
acuerdo Se trata de un proceso deliberado, llevado a cabo por representantes de los
grupos, destinadas a conciliar las diferencias y llegar a acuerdos por consenso. El
resultado es a menudo dependiente de la relacioé n de poder entre los grupos. Las
negociaciones implican a menudo el compromiso - un grupo puede ganar una de sus
demandas y dar en otro. En los lugares de trabajo Los sindicatos y representante de la
direccioé n general, recurriraé n a las negociaciones para resolver los conflictos. Los
grupos políéticos y la comunidad tambieé n se utilizan a menudo este meé todo
Mediación: cuando las negociaciones fallan o se queda atascado (punto muerto), las
partes suelen llamar a un mediador independiente. Esta persona o grupo tratara de
facilitar la solucioé n del conflicto. El mediador juega un papel activo en el proceso,
informa a todos los grupos, actué a como intermediario y propone posibles soluciones.
En contraste con el arbitraje (veé ase maé s adelante) los mediadores actué an solamente
en calidad de asesores - que no tienen capacidad de toma de decisiones y no se puede
imponer una solucioé n a las partes en conflicto. Mediadores cualificados son
capaces de ganarse la confianza y la confianza de los grupos en conflicto o individuos.
Arbitraje: el nombramiento de una persona independiente para actuar como un juez
(o el juez) en un conflicto, para decidir sobre los teé rminos de un acuerdo. Ambas
partes en un conflicto deben estar de acuerdo sobre quieé n ha de ser ese aé rbitro, y que
la decisioé n del aé rbitro seraé vinculante para todos ellos El arbitraje se diferencia de la
mediacioé n y la negociacioé n, ya que no promueve la continuacioé n de la negociacioé n
colectiva: el aé rbitro escucha e investiga las demandas y contra-demandas y asume el
papel de la toma de decisiones. Las personas u organizaciones se ponen de acuerdo en
tener ya sea un solo aé rbitro o un panel de aé rbitros a los que respeto y cuya decisioé n se
aceptaraé como definitiva, con el fin de resolver el conflicto.

Características de un mediador eficaz

Un mediador eficaz necesita ciertas habilidades con el fin de lograr la credibilidad y
los resultados:
Preferiblemente un historial probado de eé xito en la mediacioé n o la negociacioé n.
La capacidad de ganarse la confianza, la aceptacioé n y la cooperacioé n de las partes en
conflicto.
Pensar con claridad en la identificacioé n de los verdaderos problemas y ofrecer
soluciones praé cticas.
Conocedores de las estructuras organizacionales, estrategias y actitudes de las partes
en conflicto, asíé como las leyes o los convenios.
Discreto y diplomaé tico con los poderes necesarios de la persuasioé n y el caraé cter fuerte
para empujar a los participantes progresivamente hacia un acuerdo.

Cómo ejecutar un proceso de mediación

El proceso de mediacioé n se pueden dividir en las siguientes tres etapas:

Fase 1: Introducción y el establecimiento de la credibilidad

Durante la primera etapa, el mediador juega un papel pasivo. La tarea principal es
ganar la confianza y la aceptacioé n de las partes en conflicto, para que empiecen a creer
que eé l / ella seraé capaz de ayudar con justicia como una persona de la que puede
confiar en todo momento. Un mediador experimentado dejara la mayor parte de la
conversacioé n a las partes contendientes, pero va a escuchar con atencioé n y hacer
preguntas de sondeo para determinar las causas de la disputa, los obstaé culos a una
posible solucioé n e identificar los problemas en orden de prioridad. Una vez que se
logra la credibilidad y ha obtenido suficiente informacioé n de fondo, el mediador puede
comenzar a persuadir a las partes a reanudar las negociaciones, posiblemente con una
nueva perspectiva.
Etapa 2: Dirigir el proceso de negociación
En la segunda etapa, interviene el mediador maé s activamente en la conduccioé n de las
negociaciones. EÉ l / ella puede ofrecer consejo a las partes, tratar de establecer el
punto de la resistencia real de cada partido, para descubrir las aé reas en las que se
podríéan alcanzar compromisos. El mediador sabraé alentar a las partes a presentar
propuestas y contrapropuestas y (cuando aparece una solucioé n viable) comenzaraé a
instar o presionar, incluso a los participantes hacia la aceptacioé n de un acuerdo.

Etapa 3: El movimiento hacia una solución definitiva

Un mediador experimentado sabraé cuando usar la diplomacia y el momento de ejercer
una presioé n hacia la solucioé n definitiva de la controversia. El tiempo y la sensibilidad a
las personalidades y posiciones estrateé gicas es importante para mantener la
credibilidad y evitar el rechazo por una o maé s partes en el proceso. EÉ l / ella puede
usar discusiones bilaterales con individuos o grupos y durante las etapas finales puede
sugerir o elaborar
propuestas para su consideracioé n. En el caso de un acuerdo final que se alcance, el
mediador ayuda a las partes por lo general en la redaccioé n de su acuerdo, asegurando
que ambas partes estaé n satisfechas con el texto, los teé rminos y condiciones del
acuerdo.
El proceso de mediacioé n es dinaé mico y bien afinado. Un buen mediador tiene que ser
flexible y creativo, debe asegurarse de que sus valores personales no se imponen a las
partes en conflicto. A lo sumo de un mediador puede aconsejar, persuadir o convencer
a lograr un acuerdo

Conclusión
El conflicto es y debe ser entendido como un fenoé meno natural en toda sociedad, es
decir, se trata de un hecho social consustancial a la vida en sociedad. Asíé mismo, las
disputas son una constante histoé rica, puesto que han comparecido en todas las eé pocas
y sociedades a lo largo de los tiempos. Incluso, el cambio social que ha establecido
toda la dinaé mica de la vida de los seres humanos es una conclusioé n que debe ser
atribuida de modo mayoritario, aun cuando no de manera absoluta, al conflicto.
En lo concerniente a la organizacioé n, la administracioé n debe de contemplar
constantemente una participacioé n activa en la intervencioé n y el saneamiento de
conflictos, en decir, debe crear abiertamente condiciones en que el conflicto pueda en
primer lugar reconocerse para continuar evaluaé ndolo, controlaé ndolo y dirigieé ndolo
hacia canales que resulten ué tiles y productivos, volviendo al funcionamiento efectivo y
refortaleciendo el proceso del organismo con el aprendizaje obtenido segué n las
estrategias implementadas épara abordarlo.
Hoy dentro de las organizaciones que se encuentran en continua transformacioé n y
aprendizaje, es necesario identificar claramente el papel del conflicto, por cuanto
implica reconocer y conocer acerca de los componentes y elementos que facilitan su
aparicioé n y desarrollo, para asíé, con conocimiento causal encaminar su manejo y
resolucioé n.
Las propuestas teoé ricas ofrecidas en la presente monografíéa han estado centradas en
el trabajo de de Josep Redorta; un reconocido conflictoé logo espanñ ol, esta eleccioé n del
sustento teoé rico no ha sido casual. La revisioé n y desarrollo bibliograé fico de este autor
ha sido coincidente, actualizada y coherente con lo que ocurre en nuestro entorno;
compartimos muchos aspectos culturales e idiosincraé ticos con el pueblo espanñ ol,
producto de esta similitud la comprensioé n del conflicto que nos ofrece este autor se
torna maé s cercana e interesante como objeto de estudio.

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disponible en www.hbral.com Harvard Business Review, Ameé rica Latina
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