En el siguiente documento

podrán profundizar contenidos

y adquirir conceptos nuevos
atingentes y relativos al
desarrollo de las competencias
requeridas y relativas al
desarrollo de proyectos de
mejoramiento de la calidad de
vida y ambiente laboral.

Contenidos
Unidad 1
Taller de Intervención
social con organizaciones
 Contenidos Unidad 1

TEMA 1: “LA ORGANIZACIÓN COMO NECESIDAD HUMANA,

DESDE LA PERSPECTIVA SOCIOLÓGICA Y ETNOGRÁFICA”

1.1. La necesidad de organizarse:

El hombre, de forma solitaria, no puede producir todos los recursos que requiere para satisfacer sus
necesidades, bajo esta premisa nace la necesidad de ir disminuyendo los obstáculos que se le
presentan desde su entorno, social, físico y cultural, lo que lo llevo a irse organizando con otros en
esa búsqueda de recursos necesarios para la satisfacción de sus necesidades.

La época moderna se caracteriza por ser una sociedad donde el esfuerzo cooperativo es el centro de
las organizaciones humanas; y por ello, mientras más eficiente sea esa participación, más efectiva
será el logro y productiva será esa organización. Hoy en día, la complejidad de las organizaciones
humanas y el desarrollo de la ciencia y la tecnología, han llevado a considerar que la administración
es clave para lograr los objetivos.

1.2. La importancia de las organizaciones:

Desde la perspectiva sociológica estas formaciones sociales son definidas como:

UNA AGRUPACIÓN DE DOS O MÁS PERSONAS QUE TRABAJAN EN COLABORACIÓN A PARTIR DE UNA META EN
COMÚN, POR TANTO, ESTÁN FORMADAS POR PERSONAS Y DIVIDEN EL TRABAJO ENTRE SUS INTEGRANTES,
FINALMENTE SUS OBJETIVOS SON COMPARTIDOS POR ESTOS INTEGRANTES.

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Entre sus características principales encontramos:

- Que son formaciones sociales diferenciadas por fines específicos.

- Tienen una estructura diferenciada por roles que se ordenan vertical y horizontalmente, las
que están por sobre las individualidades.
- Estos roles se desempeñan a través de la relación entre las personas, formando grupos y
trabajo en equipo.
- Nacen, se desarrollan y se terminan una vez logrado el objetivo para el que fueron creadas
- Crean pautas de relación en función de los objetivos que la conforman

1.3. Clasificación:
Parsons clasifica a las organizaciones de acuerdo a la contribución que estas hacen a la sociedad en
general, reconociendo cuatro tipos:

- De producción
- Integrativa
- Política
- Para el mantenimiento de patrones conductuales.

Otra clasificación, es la elaborada por Katz y Kahn; quienes establecen tipos de acuerdo a metas y
funciones organizacionales:

- De producción o económicas
- De mantenimiento
- Adaptantes
- Administrativas o políticas

Maynntz, propone el ordenamiento de acuerdo a los objetivos organizacionales, reconociendo tres

de carácter puras y una mixta:

- Voluntarias
- Estructuradas
- De resultado
- Mixto (combinan características anteriores): cooperativas, consorcios y fundaciones

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 1.4. Estructura organizacional:

La formación de la organización y su característica esencial como

formación humana es su estructura, la que establece los
elementos que se constituyen como un todo, ordenando el
funcionamiento.

De acuerdo a lo planteado por Mintzberg, la estructura

organizacional estaría compuesta de tres partes fundamentales
que son:

- Núcleo operativo
- Nivel estratégico
- Línea media

Y se apoya con dos unidades complementarias:

- De apoyo
- Staff tecnocrático

1.5. Las organizaciones como sistema:

Desde la perspectiva sistémica, es posible entender el funcionamiento y ordenamiento de las

organizaciones tanto internamente como en su ubicación con el entorno.

El enfoque de Tavistock, señala que cumplirían una doble función:

- Una técnica, la cual está relacionada con la coordinación del trabajo a realizar y la ejecución
de estas con soporte tecnológico.
- Otra es la social, la cual está referida a la forma de interrelacionarse las personas, más
expresamente la forma en que desarrollan su trabajo.

Entonces, dentro del sistema tecnológico se encuentran las tareas, instalaciones, equipos de
trabajo, ubicación física, procesos de trabajo y finalmente es el responsable de la eficiencia que
potencialmente puede desarrollar una organización.

Por su parte, el sistema social está compuesto por las personas y las características que las
identifican, siendo estas tanto físicas como psicológicas, las formas de relación entre ellas, tanto
formal como informal y es responsable de convertir esa eficiencia potencial en una eficiencia real.

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 1.6. Elementos de la estructura organizacional:

Como ya hemos visto anteriormente la estructura corresponde al ordenamiento de los diferentes

elementos que compone el sistema organización, dentro de estos encontramos la complejidad, la
cual define la formación de los niveles jerárquicos que componen las organización , el cual puede
ser horizontal y vertical, dependiendo de la formación que toman se hacen distinguibles en la
sociedad, mientras menores niveles jerárquicos existan, más horizontal será este ordenamiento;
mientras más niveles jerárquicos, habrá mayor estructura vertical, es decir, es más compleja Esta
formación influye directamente en la forma en que se relacionan los individuos y como se
relacionan con el entorno.

Estas características, o formas de ser de las organizaciones, han variado en el tiempo ya que son
influenciadas por los factores ambientales y macro sociales, siendo las diferentes etapas las
siguientes:

A) ERA DE LA INDUSTRIALIZACIÓN CLÁSICA: Esta ubicada entre los años 1900 a 1950. Se inicia con la
Revolución Industrial, la estructura organizacional era de tipo piramidal y centralizada hacia los
niveles jerárquicos superiores, a las personas se les consideraba un recurso de producción y sus
valores eran tradicionales.

B) ERA DE LA INDUSTRIALIZACIÓN NEOCLÁSICA: Va desde 1950 a 1990, comienza al término de la Segunda

Guerra Mundial, la estructura piramidal comienza a flexibilizarse y se transforma en una estructura
denominada matricial, aparece el concepto de administración de recursos humanos.

C) ERA DE LA INFORMACIÓN: se ubica desde el año 1990 hasta la fecha. La tecnología ha sido un
elemento clave en los cambios estructurales , la anterior estructura matricial se hace insuficiente
para responder al ritmo más rápido de respuesta de las organizaciones y, por tanto, los procesos y
las personas son más importantes que la estructura, incluso se consideran estructuras sin niveles
jerárquicos tangibles , las llamadas virtuales donde el espacio tiempo es superado por los objetivos y
la capacidad de respuesta, aquí se comienza a hablar de administración de personas.

Como ejemplos de organizaciones encontramos; INDUSTRIALES, COMERCIALES, DE SERVICIOS, MILITARES,

PUBLICAS, DE GENERACIÓN DE PRODUCTOS como así también de servicios e incluso aquellas que se
dedican a generar conocimiento en alguna materia.

• EJEMPLIFICACIÓN

 Veamos como lo revisado se observa en una organización:

http://www.losrecursoshumanos.com/estructura-organizacional-de-coca-cola/

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 • SITIOS DE INTERÉS
Estimados(as) estudiantes, con el fin de complementar la información leída, les invitamos a revisar
los siguientes enlaces de interés:
 Las organizaciones – Concepto:

https://www.youtube.com/watch?v=X8vMbUCwR4I

 Organizaciones que aprenden:

https://www.youtube.com/watch?v=DSpAB5isOQg

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 TEMA 2: “LOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE UNA ORGANIZACIÓN”

2.1. Los elementos constitutivos de una organización

Teniendo claro que una organización está compuesta de niveles jerárquicos, personas que
interactúan, necesidades a satisfacer y procedimientos a realizar, revisaremos ahora cuales con
aquellos elementos que constituyen la base de la estructura organizacional.

El primero de ellos son los procesos, dentro de los cuales revisaremos; PODER, TOMA DE DECISIONES,
COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO. Los cuales se detallaran a continuación:

2.1.1. PODER:

El “poder” evoca la posibilidad de ejercer influencia sobre alguien para obtener algo. Si se tiene en
cuenta que, la definición más convencional de lo que es dirigir, es “OBTENER RESULTADOS A TRAVÉS DE
OTROS”, se comprende la atención que le prestan los especialistas del “management.

El tratamiento de este tema por especialistas del management se relaciona con temas como:
motivación, liderazgo, ejercicio del mando, delegación, y más recientemente con “empowerment” y
coaching. Este último está referido al acompañamiento profesional en situaciones laborales.

El tema se analiza, por los especialistas en temas gerenciales, desde diferentes enfoques: como un
factor de motivación; una habilidad gerencial; su relación con las estrategias y estructuras
organizacionales; también, el papel de las coaliciones externas e internas y los sistemas de
influencia, entre otros.

2.1.1.1. EL PODER COMO FACTOR DE MOTIVACIÓN:

Este enfoque hace el análisis desde la teoría de las necesidades y motivación de Mc Clelland:

Quien, en lugar de analizar las necesidades de las personas en un orden jerárquico, como había
planteado Maslow, se centran en identificar los factores que, preferentemente, pueden motivar
más a cada persona. Como resultado de sus estudios identificaron como factores de motivación,
tres tipos de necesidades:

A) NECESIDAD DE LOGRO:

Cuando prevalece el interés por alcanzar objetivos y demostrar competencia o maestría. Las
personas que tienen esta necesidad en alto grado, centran su energía en terminar rápido y bien sus
tareas. Les gusta recibir retroalimentación específica y expedita sobre lo que hacen. Es típica de
investigadores y profesionales especializados.

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B) NECESIDAD DE ASOCIACIÓN:

Personas que disfrutan en alto grado tener relaciones interpersonales afectivas y que se les tenga
estimación. Mantener buenas relaciones sociales y experimentar la sensación de comprensión y
proximidad son sus preferencias. Están prestos a auxiliar a quienes se ven en problemas y a
disfrutar las interrelaciones amistosas con los demás. Característicos de los que se dedican a las
relaciones públicas y vendedores exitosos.

C) NECESIDAD DE PODER:

Las personas en las que prevalece esta necesidad, se interesan por ejercer influencia y control
sobre los demás. Disfrutan cuando “están a cargo”. Prefieren ser situados en posiciones
competitivas y orientadas al estatus. Tienden a estar más interesados en el prestigio y la obtención
de influencia sobre los demás. Característico de dirigentes y líderes, que asumen el poder como una
vía para la obtención de una visión y objetivos.

Aun cuando todas las personas tienen, en alguna medida, estos tres tipos de necesidades, en un
momento determinado, prevalece una de ellas, como factor de motivación principal. Las
organizaciones utilizan esta información en la asignación de tareas a su personal de manera que, en
la medida de las posibilidades, se correspondan con sus preferencias personales. Darle a una
persona autonomía y responsabilidad de supervisión que le permita ejercer el control de su trabajo,
y tal vez el de otros, podría satisfacer su “necesidad de poder”.

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2.1.1.2. EL PODER COMO UNA HABILIDAD GERENCIAL:

Whetten y Cameron en su texto “Developing Management Skills”, consideran que “GANAR PODER E
INFLUENCIA” es una de las cuatro habilidades interpersonales principales que deben desarrollar los
que dirigen. Las otras tres son: LAS COMUNICACIONES INTERPERSONALES, EL MANEJO DE CONFLICTOS, Y LA
MOTIVACIÓN DE OTROS.

Plantean que el desarrollo de esta habilidad tiene como objetivo, elevar las competencias en:

- Mejorar el poder personal y posicional;

- Utilizar la influencia para estimular un trabajo excepcional;
- Neutralizar los intentos de utilizar métodos de influencia inapropiados;
- Mejorar el comportamiento y resultados de otros (empowerment).

2.1.2. TOMA DE DECISIONES:

La forma en que los individuos toman decisiones en las organizaciones y la calidad de las opciones
que eligen, está influida principalmente por sus percepciones, por sus creencias y por sus valores.
La toma de decisiones es el proceso que consiste en escoger una entre varias opciones.

Al tomar una decisión, se presenta un conflicto psicológico, previo a la acción de elegir, este
conflicto puede ser de cualquiera de los siguientes tres tipos de conflictos en la Decisión:

a) CONFLICTO DE ATRACCIÓN – ATRACCIÓN; Esto es, cuando todas las alternativas son igualmente
atractivas, pero sólo podemos optar por una. Por ejemplo: tenemos dinero para comprar
sólo un vestido y nos gustan tres.
b) CONFLICTO DE EVITACIÓN – EVITACIÓN; se refiere a cuando todas las alternativas son igualmente
desagradables, pero tenemos que optar por una. Por ejemplo: Quedarnos a estudiar y no ir
a la fiesta, o irnos a la fiesta y reprobar el examen; ninguna de las dos opciones parecen
gratas pero tenemos que elegir.
c) CONFLICTO DE ATRACCIÓN – EVITACIÓN; cuando cada una de las alternativas son atractivas y
desagradables. Por ejemplo: queremos adelgazar y estamos a dieta, pero vamos a una cena
de negocios donde se ofrece un buffet, con comida muy atractiva, pero muy engordadora,
nuestro cliente potencial nos invitó a cenar, y no podemos desairarlo quedándonos sin
comer, tenemos que elegir lo que nos afecte menos.

La primera causa que es el temor a tomar decisiones, se debe a que en toda decisión se involucran
las TRES "R “que dificultan la toma de decisiones y producen un conflicto psicológico en el que se
tiene que decidir, situación que algunas personas no han aprendido a manejar:

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 A) RIESGO: Cuando se toma una decisión, aunque se hayan estudiado cuidadosamente todas las
alternativas, el riego de equivocarse en la elección, no se elimina totalmente.

B) RENUNCIA: Cuando se toma una decisión automáticamente se está renunciando a las

ventajas que pueden ofrecer las otras alternativas de opción.

C) RESPONSABILIDAD: Quien toma una decisión debe aceptar la responsabilidad de sus

consecuencias. Si no compartimos la toma de decisiones, tampoco se comparte la
responsabilidad.

 Enfoques en la toma de decisión organizacional:

Existen dos formas de mirar como instalar el proceso toma de decisión.

El primero es el denominado PRESCRIPTIVO, el que:

Como método normativo define y explica la forma en que se deben tomar las decisiones.

Para ello propone pasos que se deben seguir para tomar buenas decisiones y puntos claves que se
deben tomar en cuenta.

ENFOQUE DESCRIPTIVO:

Se ocupa de describir cómo se toman en realidad las decisiones, las cuáles sufren muchas veces la
influencia de factores subjetivos tales como la personalidad del individuo o la presión de la
situación.

La toma de decisiones en las organizaciones debe ser con frecuencia más racional, porque el
impacto de los errores de decisión, puede ser grave desde el punto de vista económico o laboral.

En las decisiones que se toman dentro de las organizaciones la evaluación de cada una de las
alternativas debe ser rigurosa y se debe analizar el costo/beneficio de cada una de ellas, para optar
por aquella que ofrezca la mejor razón.

La mayoría de las organizaciones formulan sus metas, estrategias, políticas, procedimientos y

normas que orientan la toma de decisiones y le dan forma a su plan de acción, proporcionando una
dirección empresarial, al mismo tiempo que aseguran la coordinación formal de los recursos.

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2.1.3. COMUNICACIÓN:

Primero partiremos reconociendo varios conceptos del proceso comunicación.

Significa transmitir mensajes y comprenderlos.

Es la transmisión de información de una persona a

otra.

Suele describirse como el flujo de mensajes por un

canal, del emisor al receptor. El receptor puede
responder con un mensaje conocido como
retroalimentación. En algún punto se puede
presentar ruido (algo que afecta el proceso y limita la
eficacia de la comunicación). Comunicación es el
proceso que sirve para compartir información con otras personas. En este caso, la información es un
pensamiento o idea que una persona quiere dar a conocer.

La comunicación organizacional es el proceso mediante el cual las entidades

intercambian información y establecen un entendimiento común.

El proceso comunicación parte con un propósito, el que se convierte en un mensaje que será
transmitido y sigue un flujo que va de un emisor a un receptor. El mensaje es codificado es decir
convertido a un formato de símbolos, y transmitido a través de un canal, hasta el receptor, quien
decodifica el mensaje. El resultado es la transferencia de significados de una persona a otra.

EL PROCESO DE COMUNICACIÓN TIENE SIETE PARTES.

- FUENTE:

Es el emisor que inicia la comunicación al codificar algo. Enviando un mensaje. El mensaje es por
ejemplo: un discurso, un texto, una pintura o una pieza de música. El código o grupo de símbolos
que se usa para transmitir significados afecta el mensaje. Para ser transmitido, cada mensaje debe
tener un contenido y un código.

- CODIFICACIÓN

Para transmitir el mensaje este debe ser codificado, es decir, sus símbolos deben ser traducidos a
una forma que se pueda transmitir adecuadamente a través del canal escogido.

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- CANAL

Es el medio por el cual se envía el mensaje. Es el portador del mensaje y el emisor lo selecciona. El
canal es el medio que existe fuera del comunicador y puede ser percibido por todos. El medio
puede ser un discurso, que utiliza la audición; un documento escrito, que utiliza la vista o el tacto, o
la comunicación no verbal, que utiliza los sentidos básicos. El correo electrónico, Internet y teléfono
celular, entre otras tecnologías, han tenido enormes repercusiones en las comunicaciones.

El canal puede ser formal, cuando la organización lo selecciona para transmitir mensajes que se
refieren al trabajo de sus miembros y siguen la cadena de mando que existe dentro de la
organización, o puede ser informal, como las redes sociales o personales, que son espontáneas y no
tienen relación alguna con la organización.

- DECODIFICACIÓN

Para lograr la comprensión del mensaje, el receptor debe traducir sus símbolos. La decodificación es
el proceso que utiliza el receptor para traducir el mensaje en su mente. Cuando la comunicación es
correcta, la idea o la imagen mental resultante corresponderán a las del emisor. Al igual que el
emisor, el receptor tiene limitaciones en sus habilidades, actitudes, conocimientos y sistema
sociocultural. Así como el emisor debe tener habilidades para hablar o escribir, el receptor también
debe tenerlas para escuchar o leer. El conocimiento, las actitudes y la formación cultural de una
persona influyen en su capacidad para emitir y recibir mensajes.

- RECEPTOR

Es el sujeto al cual se dirige el mensaje. Es el destinatario final de la comunicación.

- RETROALIMENTACIÓN

La línea final del proceso de comunicación es la retroalimentación. Cuando la fuente de

comunicación decodifica el mensaje y codifica una respuesta tenemos retroalimentación o
feedback, que es el proceso que permite verificar si el mensaje ha sido transmitido con éxito. La
retroalimentación indica si el mensaje fue comprendido.

- RUIDO

Son los factores que pueden distorsionar un mensaje. Se puede presentar en cualquier etapa del
proceso de comunicación.

El proceso de comunicación es sistémico, porque cada etapa constituye un subsistema o una parte
integral del conjunto. La influencia en un subsistema cualquiera que afecta el funcionamiento de
todo el sistema. En la práctica, se considera que la comunicación debe ser un proceso de doble vía
para que sea eficaz. Esto significa

que el destinatario debe asumir la función de la fuente para reproducir el estímulo que recibe y así
comprender el significado original. La comunicación eficaz ocurre cuando el destinatario decodifica

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el mensaje y le agrega un significado que se aproxima a la información o la idea que la fuente quiso
transmitir. El proceso de comunicación puede ser eficiente y eficaz. La eficiencia se refiere a los
medios utilizados para la comunicación. La eficacia a cumplir el objetivo de transmitir un mensaje
que tenga significado.

2.1.4. LIDERAZGO:

Se entenderá como la capacidad de influenciar y converger a otros de una idea colectiva. Está
asociada a otros procesos como poder, toma de decisiones y comunicación.

Poder, es el desarrollo de influencia para cumplimiento de metas organizacionales y el ejercicio de

autoridad. En cambio, el liderazgo son las formas de ejercer esa influencia. Es decir, o desde la
dirección o desde las bases.

Sin liderazgo, las organizaciones corren el peligro de vagar sin metas ni rumbo ni sentido. El
liderazgo les imprime fuerza, vigor y dirección.

CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN LÍDER:

- Innova
- Es original
- Desarrolla
- Se enfoca en las personas
- Inspira confianza
- Perspectiva de largo plazo
- Pregunta qué y por qué
- Vista puesta en el horizonte
- Es original
- Desafía lo estable
- Actúa con seguridad

En la práctica, todo administrador o gerente debe ser un líder, pero no todo líder es un
administrador o gerente.

El administrador basa su posición en la jerarquía organizacional, mientras que el líder se basa en sus
cualidades personales.

Existen variadas perspectivas desde donde se ha estudiado el liderazgo, pero principalmente

consideraremos dos. La primera es la teoría de los rasgos de personalidad y la segunda del
comportamiento.

En la primera, la postura indica que el desarrollo del liderazgo, está basado en las competencias y en
las personas, las cuales serían las siguientes:

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 A) INVESTIGACIONES.
Las competencias se derivan de la información reunida sobre el comportamiento de líderes
exitosos.

B) ESTRATEGIAS UTILIZADAS.
Los modelos se derivan de la información acerca de las decisiones estratégicas de las
organizaciones.

C) LOS VALORES.
Se enfocan en los valores culturales de la organización como los interpretan sus líderes. Además, el
liderazgo debe verse desde una perspectiva integral, es decir, no se debe separar al líder de sus
seguidores. Las partes involucradas deben estar unidas en una relación abierta e intensa para que
exista una interacción capaz de ofrecer aprendizaje y desarrollo. Cada organización debería unir a
sus diversos líderes e integrar sus habilidades de manera estratégica para crear y mantener
oportunidades de colaboración democrática.

TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO:

Las teorías del comportamiento, al igual que la teoría de los rasgos, sostienen que el liderazgo es
fundamental para el desempeño y consideran importantes las diferencias individuales. Las
principales teorías del comportamiento que analizan estilos de liderazgo son las siguientes:

En la década de 1930, Kurt Lewin y un grupo de colaboradores realizaron los primeros estudios e
identificaron tres estilos de liderazgo:

- AUTOCRÁTICO.
El líder fija las directrices y centraliza el poder y la toma de decisiones. En pocas palabras, decide,
informa al grupo lo que debe hacer y lo supervisa de cerca. El líder es dominante y personal en los
elogios y las críticas al grupo.

- LIBERAL (LAISSEZ-FAIRE).
El líder tiene una participación mínima, su supervisión es muy distante, otorga total libertad para
las decisiones grupales o individuales y no intenta evaluar o regular las acciones del grupo.

- DEMOCRÁTICO.
El líder esboza las directrices, fomenta la discusión y la participación del grupo en las decisiones y
descentraliza la autoridad. El líder conduce y orienta al grupo y se limita a los hechos cuando hace
elogios o críticas.

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 Finalmente es posible concluir que el liderazgo debe ser una
relación humana que dure mientras la persona no esté totalmente
preparada. Es necesario que haya una intensa retroalimentación
entre ambos (líder y liderado) para facilitar la comprensión mutua
de valores y el intercambio de experiencias. Así, el líder debe
conocer al subordinado, sus aspiraciones y necesidades, sus
limitaciones y desafíos, para ayudarle a identificar sus problemas y
las posibles soluciones. Debe conocer las actitudes del
subordinado, sus valores y normas personales de comportamiento.

2.2. FENÓMENOS ORGANIZACIONALES

Así como en las organizaciones existen procedimientos y estrategias que permiten ordenar el
ejercicio de las funciones determinadas los llamados procesos, eso implica una serie de ocurrencia
de hechos y situaciones que nacen a partir de las interacciones en los individuos que componen y
participan de esta organización.

Entre estos encontramos; conflicto, clima, cambio y cultura.

2.2.1. CONFLICTO ORGANIZACIONAL:

Las organizaciones dependen de la colaboración de las personas que la componen, pero las
personas no tienen objetivos idénticos, estas son las diferencias que producen alguno de los
conflictos, situaciones que son inherentes a la vida individual y al ser humano.

El conflicto como palabra está ligado a la divergencia, controversia o antagonismo, habiendo una
diferencia deliberada en una de las partes involucradas.

Cada conflicto tiene un carácter único, presentando características especiales y de acuerdo a la

gravedad que alcanza se puede clasificar en uno de estos tres niveles:

- PERCIBIDO: es cuando una de las partes percibe que hay un conflicto, porque sus
objetivos son diferentes y existe interferencia, se denomina también latente, es
decir que existe en potencia.

- EXPERIMENTADO: Aquí el conflicto genera sentimientos de hostilidad, rabia o

miedo entre ambas partes, se denomina también velado y cuando no se
manifiesta abiertamente se denomina disimulado.

- MANIFIESTO: Es producido cuando se expresa con una conducta activa o pasiva de

alguna de las dos partes, se denomina abierto.

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 El proceso del conflicto es de carácter dinámico,
primero están las condiciones o antecedentes que
crean las condiciones para que ocurra la diferencia,
luego una de las partes piensa que existe una
situación potencial de conflicto, como
incompatibilidad o interferencia. Desde allí se
comienzan a desarrollar sentimientos de rechazo
hacia la otra parte demostrando un comportamiento
conflictivo, produciendo una reacción hacia la otra
parte, esta reacción puede intensificar o resolver el conflicto.

2.2.1.1. FASES DEL CONFLICTO:

1.- ESPERA: nace a partir del propio boqueo entre las partes y se transforma en la
esencia del conflicto, esta espera puede ser momentánea o puede prolongarse
mientras se encuentra la solución al problema.

2.- TENSIÓN: provocada por el tiempo de demora y la sensación de frustración que

produce la espera de la resolución.

3.- RESOLUCIÓN: significa el término del conflicto y se distingue con el alivio de la

tensión anterior.

2.2.1.2. FORMAS DE RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO:

a) FUGA: Es una forma de huir de los problemas, algunos conflictos pueden reprimirse, y si son
externos se pueden evitar no enfrentándolos o prohibiendo la relación con la parte en
conflicto.
b) IMPASSE: situación en la que el conflicto produce un bloqueo o estado estático, en el que
ninguna de las partes llega a nada.
c) GANAR-PERDER: es una confrontación directa entre las partes donde una gana y la otra
pierde, es un choque de intereses donde una de las partes logra su objetivo y la otra no.
d) CONCILIACIÓN: las partes negocian, y por medio de un acuerdo cada parte acepta ganancias,
pero también las perdidas, es el resultado más común en la resolución de conflictos, sin
embargo, también puede provocar nuevos conflictos, el objetivo es atenuar las perdidas y
evitar los enfrentamientos violentos.

FINALMENTE, EL CONFLICTO ES UN FENÓMENO QUE SE DARÁ DE FORMA ESPONTÁNEA EN TODAS LAS

ORGANIZACIONES, YA QUE COMO MENCIONAMOS ANTERIORMENTE ES INHERENTE A LAS RELACIONES HUMANAS,
SIN EMBARGO, ES VITAL QUE LAS ORGANIZACIONES LO TRABAJEN YA QUE AFECTAN DIRECTAMENTE EL ÉXITO DE
ÉSTA.

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2.3. CAMBIO ORGANIZACIONAL:

Las organizaciones están en constante cambio, y ese movimiento se denomina ciclo de vida; el cual
se compone de los siguientes momentos:

De acuerdo a lo planteado por Greiner en el texto “Comportamiento organización de Chiavenato”,

las etapas del ciclo de vida de las organizaciones siguen una secuencia natural y en cada una de ellas
ocurre una crisis que le permite pasar a la siguiente:

ETAPA EMPRENDEDORA: en el nacimiento de la organización el objetivo es crear un producto que debe

sobrevivir en el mercado, los formadores son emprendedores y la dedicación está en la producción
y el marketing. La organización es de carácter informal, el control esta en los dueños, se dedican a la
supervivencia y producción a un solo producto y servicio.

En esta etapa la crisis se denomina necesidad de liderazgo.

Cuando la organización empieza a crecer, el hecho de que haya más trabajadores ocasiona
problemas de liderazgo. Los propietarios que tienen una orientación creativa y técnica se topan con
problemas de administración y tienen que adaptar la estructura de la organización para dar cabida
al crecimiento continuo.

ETAPA DE COLECTIVIDAD: La organización empieza a definir metas y directrices. Crea departamentos y

una estructura jerárquica, especifica las atribuciones de cada puesto y divide el trabajo. Los
empleados se identifican con la misión de la organización y se esfuerzan por contribuir al éxito de
ésta, porque se sienten parte de la colectividad. La comunicación y el control siguen siendo
informales, pero ya aparecen algunos sistemas formales. Este periodo corresponde a la juventud de
la organización. La crisis aquí es la necesidad de delegar.

Cuando la nueva dirección tiene éxito, los trabajadores de los niveles más bajos se sienten limitados
por el fuerte liderazgo de la directiva. Los gerentes empiezan a desear mayor libertad de acción.
Cuando los gerentes no quieren delegar responsabilidad y la alta gerencia quiere garantizar que
todas las áreas estén coordinadas e integradas se presenta una crisis de autonomía. La organización
debe encontrar mecanismos para coordinar las áreas sin supervisión directa de la cúpula. A estas
alturas la organización está entrando en su edad adulta.

ETAPA DE FORMALIZACIÓN: La organización comienza a utilizar normas, procedimientos y sistemas de

control. La comunicación se vuelve más formal y empiezan a ingresar especialistas, como
ingenieros, profesionales en recursos humanos y otros expertos. La dirección se interesa en asuntos
relacionados con planeación y estrategia, y deja las operaciones de la empresa a la gerencia media.
Se crean grupos de productos y unidades descentralizadas para mejorar la coordinación. Se
implantan sistemas de incentivos, basados en las ganancias, para garantizar que los gerentes se
esfuercen por alcanzar los objetivos de la empresa. La nueva organización y los controles permiten
que ésta siga creciendo. La crisis dice relación con el exceso de formalidades. La proliferación de
sistemas y programas provoca burocratización. El personal de asesoría puede asfixiar a los gerentes
de nivel medio. Las normas y los procedimientos burocráticos restringen la innovación. La

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organización se vuelve demasiado grande y compleja como ser administrada con programas
formales.

ETAPA DE ELABORACIÓN: La burocratización llega a su límite y los gerentes aprenden a trabajar con la
burocracia sin aumentarla. Los sistemas formales se reducen y simplifican mediante equipos y
fuerzas de tarea. A fin de disminuir el exceso de formalidades, la organización busca la colaboración
de las personas y el trabajo en equipo. La empresa también puede organizarse en divisiones o
unidades de negocios que mantengan el espíritu de la pequeña empresa que alguna vez fue. La
crisis es la necesidad de revitalización. Cuando alcanza la madurez, la organización pasa por
períodos de baja actividad temporal que exigen su renovación y revitalización para hacerse más ágil
e innovadora. Los gerentes de alto nivel generalmente son sustituidos durante este periodo, para
que nuevas cabezas e ideas cambien la organización.

2.4. PROCESO DE CAMBIOS:

Para Kurt Lewin, en el libro “Comportamiento organizacional de Chiavenato”, propone que los
cambios ocurren en tres etapas:

1. DESCONGELACIÓN.
La necesidad de cambio hace que la persona, y la organización lo acepten. Las buenas ideas
y prácticas son destruidas y desaprendidas para ser sustituidas por nuevas que deben ser
aprendidas.

2. CAMBIO.
Se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y comportamientos. El cambio es la fase
en la cual se aprenden nuevas ideas y prácticas. Las personas empiezan a pensar y a trabajar
de otra manera.

3. RECONGELACIÓN.
Es la incorporación de una nueva pauta de comportamiento por medio de mecanismos de
apoyo y de refuerzo para que se convierta en la nueva norma. Aquello que fue aprendido se
integra a las prácticas normales y se convierte en la nueva forma que las personas
aprenderán para hacer su trabajo.

Para que el cambio ocurra es necesario que exista un ambiente psicológico propicio, una cultura
organizacional adecuada, un estímulo individual y grupal para mejorar y alcanzar la excelencia de la
organización. Muchos esfuerzos de cambio organizacional son exitosos, mientras otros terminan en
fracasos rotundos que consumen más tiempo del previsto, deterioran la moral y requieren
esfuerzos adicionales de los gerentes para convencer a las personas y resolver conflictos
emocionales derivados del cambio mal planeado.

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2.5. CLIMA ORGANIZACIONAL:

Este fenómeno está relacionado con una serie de aspectos, es decir tiene un carácter
multidimensional a diferencia de los fenómenos y procesos revisados anteriormente.

Por ello el clima es considerado la personalidad que distingue a una organización, sin embargo, está
afectado por variables y factores internos a la organización.

El estudio del clima organizacional está enfocado hacia las variables ambientales que interfieren en
el comportamiento de los individuos que conforman la organización, a través de la percepción que
las personas tienen de ellos va conformando el clima.

2.5.1. VARIABLES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL:

1.- Del ambiente físico, como espacio, ruido, calor, contaminación,

instalaciones, maquinarias, entre otros.

2.- Estructurales, tales como tamaño, estructura formal, estilo de

dirección, etc.

3.- Ambiente social, como compañerismo, conflictos entre

personas o departamentos, comunicaciones entre otros.

4.- Personales; aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas.

5.- Del comportamiento organizacional; productividad,

ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones y stress.

Finalmente, el clima será entendido como las apreciaciones que los integrantes de la organización
tengan en y con la organización, las que son de carácter evaluativa, valorando la experiencia en su
organización.

2.5.2. CARACTERÍSTICAS:

- El ambiente laboral está relacionado con la definición del

clima organizacional.

- Es temporal, presenta cambios graduales.

- Tiene impacto en el comportamiento de las personas

- Afecta el compromiso e identificación de las personas con la

organización

- Está conformado por los comportamientos y percepciones de

los individuos

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 - Es afectado por variables estructurales, como estilo de
dirección, políticas y planes de gestión.

El clima organizacional da cuenta de las formas de relación y esto afecta directamente en la

productividad y el alcance del objetivo en la estructura de esta.

2.6. CULTURA ORGANIZACIONAL:

Según Schein, considerado por Darío Rodríguez, en el libro “Diagnostico organizacional”, el

concepto de cultura organizacional está asociado a las creencias y presunciones que los miembros
de la organización tienen de esta. Estas actuarían de forma inconsciente, y marcan la forma en que
sus integrantes la visualizan. Son aprendidas a través de las experiencias asociadas a la subsistencia
y entorno de la organización.

Entonces; la cultura está básicamente conformada

por las normas, valores y creencias que las
personas comparten dentro de la organización, sin
embargo esta se forma a partir de la cultura que
cada uno de sus integrantes trae al momento de
ingresar a la organización, siendo estas muy
diversas, son los niveles directivos quienes a través
del proceso de comunicación van insertando los
valores y particularidad cultural que va tomando la
organización, sumado a la normativa que define la
forma de actuación y las experiencias e hitos importantes que ha vivido esta y, que ha marcado su
distinción en la actualidad.

• EJEMPLIFICACIÓN
A continuación, poner atención en la experiencia y forma de desarrollo del liderazgo en esta
organización.

https://www.youtube.com/watch?v=vETRcn9FnDA

• SITIOS DE INTERÉS
Estimados(as) estudiantes, con el fin de complementar la información leída, les invitamos a revisar
los siguientes enlaces de interés:

http://www.academia.edu/8122275/Comportamiento-Organizacional-Idalberto-Chiavenato-
Mc_Grawhill-2da-Edicion

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 TEMA 3: “INFORME DE CARACTERIZACIÓN”

Caracterizar una organización implica definirla y reconocer sus características que la hacen
distintivas a otras del entorno, eso quiere decir cómo establecer su perfil y personalidad, para eso
es necesario ir revisando cada uno de los aspectos que anteriormente se han trabajado y que
conforman la constitución de la organización, tales como:

Estructura, procesos y fenómenos.

A continuación, se presentan una pauta de informe que dará cuenta de aquellos elementos
relevantes a revisar en cada uno de sus componentes:

1.- IDENTIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN: aquí es necesario identificar su nombre, razón

social, y todos aquellos datos que permitan nominalmente distinguirlas de otras.

2.- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: se deben revisar los elementos trabajados en este

punto, como líneas jerárquicas, ordenamiento de departamentos, etapa en la que
se encuentra, etc.

3.- PROCESOS ORGANIZACIONALES: se caracterizarán todos aquellos elementos

identificatorios trabajados en cada proceso desarrollado, es decir: poder, toma de
decisiones, comunicación y liderazgo.

PODER: identifica enfoque de la organización y quien lo ejerce

TOMA DE DECISIONES: desarrollar el proceso o forma de tomar las decisiones en

la organización identificando en quien recae esta función.

COMUNICACIÓN: ilustrar el proceso de comunicación identificando sus

componentes y mecanismos formales e informales.

LIDERAZGO: establecer tipo de liderazgo y enfoque para definirlo además de

reconocer quienes lo ejercen.

4.- FENÓMENOS ORGANIZACIONALES: se deben trabajar aquellos desarrollados previamente:

Conflicto, clima, cambio y cultura.

CONFLICTO: identificar algunos y mencionar formas de resolución

CLIMA: caracterizarlo y analizar sus causales y efectos.

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 CAMBIO: trabajar formas de adaptación y etapa en la que se encuentra la
organización

CULTURA: identificar principales valores, y creencias insertas y reconocidas por

los miembros de la organización y analizar cómo estas afectan a la
productividad.

• EJEMPLIFICACIÓN
https://www.youtube.com/watch?v=DqBwhm8tXQk

• SITIOS DE INTERÉS
Estimados(as) estudiantes, con el fin de complementar la información general de esta unidad, te
invitamos a revisar el libro de “Diagnóstico organizacional” que los materiales de apoyo.

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