EL TEXTO: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Curso: Gestión estratégica de recursos humanos

VOCABULARIO:
GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS: es un conjunto de decisiones y acciones
directivas en el ámbito organizacional enfocadas al desarrollo del talento, que influyen en las personas
buscando el mejoramiento continuo, durante la planeación, implantación y control de las estrategias
organizacionales, considerando las interacciones con el entorno.
ESTRATEGIA: puede definirse como aquel comportamiento empresarial que da respuesta a los
continuos cambios que se producen en el entorno (necesidades de los clientes, nuevas tecnologías,
nuevos mercados…) para adaptarse y adquirir mayores ventajas competitivas.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: se basa en establecer los objetivos por parte de los responsables de
la empresa y desarrollar las políticas necesarias para su cumplimiento teniendo en cuenta los continuos
cambios del entorno, de forma que se definan los recursos necesarios y se establezcan las pertinentes
prioridades de actuación.

GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RR.HH.

En el contexto de cambio constante del siglo XXI, el área de recursos humanos (RH) es una de las áreas que más
cambios experimenta. Los cambios son tantos y tan grandes que hasta el nombre del área ha cambiado En muchas
organizaciones, la denominación de administración de recursos humanos (ARH) está sustituyéndose por gestión del
talento humano, gestión de socios o de colaboradores, gestión del capital humano, administración del capital intelectual e
incluso gestión de personas.

La gestión estratégica de recursos humanos puede concebirse

como una gran sombrilla que integra las prácticas de recursos
humanos, las políticas y la filosofía, con el objetivo de preparar
a la organización para lograr sus metas estratégicas.
Idealmente estas prácticas y políticas deben formar un sistema
capaz de atraer, desarrollar, motivar y entrenar la dotación de
empleados necesaria para asegurar el efectivo funcionamiento
de una organización.
En la actualidad, esencialmente los tres elementos que
distinguen con claridad a una gestión estratégica de los RH,
son: la consideración de los RH como el recurso decisivo en la competitividad de las organizaciones, el enfoque
sistémico o integrador en la GRH y la necesidad de que exista coherencia o ajuste entre la GRH y la estrategia
organizacional. (Cuesta, A., 2011).

Por gestión estratégica de recursos humanos se entenderá el conjunto de decisiones y acciones directivas en el ámbito
organizacional que influyan en las personas buscando el mejoramiento continuo, durante la planeación, implantación y
control de las estrategias organizacionales, considerando las interacciones con el entorno.

Los enfoques sistémico, multidisciplinario, participativo, proactivo, de proceso y por competencias laborales, son
esenciales en la GRH estratégica que se requiere hoy, y más aún en el porvenir empresarial. Por ello, es necesario
adoptar un sistema de GRH reflejado por un modelo, consecuente con esos enfoques, asumiendo una previamente
determinada dirección estratégica rectora en ese sistema, coherente con la cultura o filosofía empresarial y las políticas
de GHR a definir, considerando las interacciones con todas las otras áreas funcionales del interior organizacional y con el
entorno (Cuesta, A., 2011).

Módulo 01 1
El sistema GRH es más que la suma simple de sus partes o procesos clave, es una nueva cualidad sugerida de la
interacción de sus partes, es una integridad. Lo sistémico aquí
rechaza el enfoque tayloriano, parcelado y en extremo
especializado que mutila al empleado su potencial
multihabilidades o polivalencia (multicompetencias), devenido en
sustento de los sistemas de trabajo flexibles. Lo sistémico,
además, es base de la modelación, imprescindible en la
percepción de la funcionalidad integral de la GRH. Lo
multidisciplinario indica que la GRH demanda acción de
diferentes disciplinas científicas, errando quien pretenda sesgarla
con el predominio de alguna en esa totalidad. Lo participativo
comprende la cada vez más creciente influencia de empleados en las actividades de GRH y la organización toda, y en
especial en la toma de decisiones. Lo proactivo señala la actuación anticipada, contraria a la reactiva, caracterizada por
accionar cuando se presente el problema o la dificultad, o peor aún, después de su manifestación. El enfoque de proceso
centrado en el cliente, tanto interno como externo, se caracteriza por considerar la cadena de creación del nuevo valor
agregado desde el proveedor hasta el cliente. Y el enfoque por competencias laborales que portan las personas que
trabajan (Cuesta, A., 2011).

Para poder comprender mejor el concepto de gestión estratégica de los recursos humanos, es fundamental entender
primero el concepto de estrategia. Y en particular, conocer el concepto de estrategia organizacional o empresarial, que
habrá de regir a todas las estrategias funcionales, donde, por supuesto, se incluye el área de la GRH. Y a la vez,
comprender los procesos fundamentales de la dirección estratégica: planeación, implantación y control, como el ciclo
para gestionar integralmente el proceso de cambio organizacional o de mejoramiento continuo.

El concepto de “estrategia” es muy antiguo. El filósofo chino Sun Tzu, quien escribió Ping-fa en el año 300 a.C., describía
el arte de la estrategia como aquel que se basaba en alcanzar victorias a través de análisis, el cálculo y las maniobras a
realizar antes de la batalla.

La estrategia como estratagema o maniobra: refleja los movimientos o maniobras de la empresa para engañar a sus
competidores y ganar o mantener una posición competitiva.

Concluimos, por gestión de talento humano se entenderá el conjunto de decisiones y acciones directivas en el ámbito
organizacional que influyan en las personas buscando el mejoramiento continuo, durante la planeación, implantación y
control de las estrategias organizacionales, considerando las interacciones con el entorno. GTH es la capacidad de
mantener a la organización productiva, eficiente y eficaz, a partir del uso adecuado de su talento humano.

Otras definiciones de gestión de personal según autores

Chiavenato, I (2007) refiere que la ARH es una función administrativa dedicada a la adquisición, entrenamiento,
evaluación y remuneración de los empleados. En cierto sentido, todos los gerentes son gerentes de personas porque
están involucrados en actividades como reclutamiento, entrevistas, selección y entrenamiento.

Jackson y Schuler (1995) se refieren a la Gestión de Recursos Humanos como concepto globalizador basado en:
a. Prácticas, políticas y filosofías de recursos humanos.
b. Contexto externo e interno de la organización.
c. Los líderes de la organización priorizan los objetivos y marcan las filosofías, políticas y prácticas de recursos
humanos.

Módulo 01 2
 Rodríguez (2005) por su parte dice que “actualmente la GRH es considerada una función completa que cuenta con
herramientas propias y que en la mayor parte de los casos se encuentra integrada y depende de la dirección general”.
Señala que “su misión es contribuir a la modernización y desarrollo de la organización a través de un proceso de
participación de los empleados en la búsqueda de compatibilidad de intereses generalmente divergentes: los de los
propietarios y accionistas de la empresa por un lado, y los de los directores y empleados por el otro”.

Shamil (2001), dice que la GRH es la parte de la administración que tiene que ver con las personas y el trabajo, así
como con sus relaciones con la empresa y que su principal objetivo es unir a todos los hombres y mujeres que laboran en
la organización, para que de esta forma, esta logre ser lo más efectiva posible.

Según Martha Alles (2011), la gestión de recursos humanos implica diferentes funciones desde el inicio hasta el fin de la
relación laboral: reclutar y seleccionar personal, mantener la relación laboral / contractual dentro de las normas vigentes
del país, formar al personal, desarrollar sus carreras y evaluar su desempeño, vigilar la correcta paga, higiene y
seguridad del empleado y cuando es necesario, despedir empleados.

RECURSO VS TALENTO

Ahora vamos a analizar el término de talento. Hablando de talento nos referimos al término competencia puesto que es
importante que cada trabajador posea competencias (talentos) para desempeñarse de manera eficaz y eficiente en
cualquier posición. Bajo ese punto de vista, según Martha Alles, (2008), el concepto de talento en nuestra definición
pierde su halo de mágico o divino para transformarse en algo que puede ser medido y, no sin dificultad, también
desarrollado.

Según el diccionario de la Real Academia Española, en su segunda acepción talento es un “conjunto de dones naturales
o sobrenaturales con que Dios enriquece a los hombres”, y en la acepción tercera: “dotes intelectuales, como ingenio,
capacidad, prudencia, etc., que resplandecen en una persona”. En esta última definición podríamos encontrar casi un
sinónimo de la palabra competencia, con igual sentido con el que la utilizamos. Por lo tanto, si partimos de esta similitud
en el uso de términos, cuando se dice “gestión del talento” se hace referencia a “gestión de las competencias” (Alles, M.,
2008).

De acuerdo con Miller, G.T. y S. Spoolman, un recurso “es una fuente o

suministro del cual se produce un beneficio, y que posee tres
https://www.google.com.pe/search?q=talento+humano

características principales: utilidad, disponibilidad limitada y potencial de

agotamiento”.
Referir al grupo de trabajo de una organización, como un recurso que es
limitado, y deja por fuera una característica fundamental de las personas:
su capacidad de aprender y cambiar de acuerdo a su motivación. Si los
equipos de trabajo fueran simplemente un “recurso humano” la solución
sería mucho más fácil para las empresas hoy en día. Al igual que con
otros recursos de la cadena de producción, la solución sería salir al
Fuente:

mercado en busca de un proveedor con mayor innovación o precio y

reemplazar al recurso actual. Nada más alejado de la realidad.

El concepto de talento humano está relacionado con el capital humano, el valor que una organización puede reunir para
alcanzar la competitividad y el éxito. Es mucho más que el concepto “recurso humano”. Enfocar al talento en las
organizaciones significa dotar con conocimiento, habilidades y competencias al personal, reforzando, actualizando y
recompensando de forma constante.

Módulo 01 3
Las personas cobran cada vez más importancia dentro de las organizaciones al ser consideradas como talento es decir,
como individuos inteligentes y creativos que pueden aportar algo más que fuerza de trabajo a las empresas y constituirse
como el motor generador de la competitividad necesaria para destacar en un mercado altamente exigente.

Entonces, concluyendo, en el mundo laboral administramos con las personas o capital humano y gestionamos el talento
debido a que el talento se desarrolla dentro de las organizaciones estratégicamente.

Por eso, en el presente curso cuando nos referimos al término de gestión de talento humano sobreentendemos como
gestión con las personas (capital humano) enfocado a gestión de talento (competencias). Así mismo, cuando utilizamos
el término recursos humanos nos referimos a talento humano en la actualidad.
Veamos otras definiciones:

CAMBIOS HISTÓRICOS Y TRANSFORMACIONES EN LA FUNCIÓN DE RR.HH.

Según Chiavenato, I (2007), las tres eras del siglo XX (industrialización clásica, neoclásica y era de la información)
aportaron diversos enfoques sobre cómo tratar a las personas en las organizaciones. Durante el curso de estas tres eras,
el área de RH atravesó tres etapas distintas: relaciones industriales, recursos humanos y gestión de talento. Cada
enfoque se ajusta a los esquemas de su época, a la mentalidad predominante y a las necesidades de las organizaciones.

INDUSTRIALIZACIÓN CLÁSICA INDUSTRIALIZACIÓN ERA DE LA INFORMACIÓN

NEOCLÁSICA
Periodo 1900 - 1950 1950 - 1990 1990 -
Estructura Funcional, burocrática, piramidal, Matricial y mixta. Énfasis en la Fluida y flexible, totalmente
organizacional centralizada, rígida e inflexible. departamentalización por descentralizada. Énfasis en
predominante Énfasis en las áreas. productos, servicios u otras las redes de equipos
unidades estratégicas de multifuncionales.
negocios.
Cultura Teoría X. Transición. Teoría Y.
organizacional Orientada al pasado, a las Orientada al presente y a lo Orientada al futuro.
tradiciones y a los valores. actual. Énfasis en la Énfasis en el cambio y en la
Énfasis en el mantenimiento del adaptación al ambiente. innovación.
statu quo. Valora el conocimiento y la
Valor a la experiencia. creatividad.

Ambiente Estático, previsible, pocos Intensificación de los cambios. Cambiante, imprevisible,

organizacional cambios y graduales. Pocos Los cambios se dan con mayor turbulento.
desafíos ambientales. rapidez.
Modo de tratar a Personas como factores de Personas como recursos
Personas como seres
las personas producción inertes y estáticos, organizacionales que necesitan
humanos proactivos,
sujetos a reglas y reglamentos ser administrados.
dotados de inteligencia y
rígidos que los controlen. habilidades, que deben ser
motivados e impulsados.
Visión de las Personas como proveedoras de Personas como recursos de la Personas como proveedoras
personas mano de obra. organización. de conocimiento y
competencias.
Denominación Relaciones industriales. Administración de recursos Gestión del talento
humanos. humano.

Fuente: Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. 5ta edición, México, Mc Graw Hill.

Módulo 01 4
Era de relaciones industriales

En la industrialización clásica surgen los antiguos departamentos de personal y, posteriormente, los departamentos de
relaciones industriales. Los primeros eran órganos destinados a hacer cumplir las exigencias legales respecto al empleo:
admisión a través de contrato individual, inscripción en la nómina, contabilidad de las horas trabajado para el pago,
llamadas de atención y medidas disciplinarias por el incumplimiento del contrato, contabilización de días festivos, etc.
Más tarde, los departamentos de relaciones industriales asumen el mismo papel y agregan otras tareas, como la relación
de la organización con los sindicatos y la coordinación interna con los demás departamentos para enfrentar exigencias
sindicales reivindicatorias. Los departamentos de relaciones industriales se restringen a actividades operacionales y
burocráticas, y reciben instrucciones de la cúpula sobre cómo proceder. Las personas son consideradas apéndices de las
máquinas y meras proveedoras de esfuerzo físico y muscular; predomina el concepto de mano de obra.

Era de recursos humanos

En la industrialización neoclásica surgen los departamentos de recursos humanos, que sustituyen los antiguos
departamentos de relaciones industriales. Además de las tareas rutinarias y burocráticas, los denominados DRH
desarrollan funciones operacionales y tácticas como órganos prestadores de servicios especializados. Se encargan del
reclutamiento, la selección, la capacitación, la evaluación, la remuneración, la higiene y seguridad en el trabajo y las
relaciones laborales y sindicales, y muestran diverso grado de centralización y monopolio de estas actividades.

Era de gestión del talento humano

En la era de la información aparecen los equipos de gestión con personas. Estos equipos sustituyen los departamentos
de recursos humanos y gestión de personas. Las tareas operacionales y burocráticas se transfieren a terceros mediante
la subcontratación (outsourcing), mientras las actividades tácticas son delegadas a los gerentes de línea de toda la
organización, los cuales se convierten en los gestores de personas. Los equipos de RH proporcionan consultoría interna
para que el área pueda cumplir actividades estratégicas de orientación global en búsqueda del futuro y el destino de la
organización y sus miembros.

Las personas, de agentes pasivos que son administrados, se constituyen en agentes activos e inteligentes que ayudan a
administrar los demás recursos organizacionales. El cambio es decisivo, puesto que las personas ya se consideran
socias de la organización que toman decisiones respecto a sus actividades, cumplen metas y alcanzan resultados
negociados con anticipación y sirven al cliente para satisfacer sus necesidades y expectativas

En la era de la información, tratar a las personas dejó de ser un problema y se convirtió en una solución para las
organizaciones; también dejó de ser un desafío y pasó a ser una ventaja competitiva para las organizaciones exitosas.

Es irreversible que deje de ser ARH para transformarse en gestión del talento humano. De área cerrada, hermética,
monopolista y centralista en el pasado, la moderna GRH está convirtiéndose en un área abierta y agradable que
comparte y descentraliza.

PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Según Chiaventato, I. (2007), la gestión del capital humano abarca todas las funciones y responsabilidades dirigidas a
atraer, contratar, desarrollar y retener los recursos de la gente, esenciales para el éxito de una compañía. El concepto y
valor del Capital Humano como un factor económico primario se reconoció ampliamente por primera vez en 1964 con la
publicación del libro de Gary S. Becker ganador del Premio Nobel, con el acertado título de CAPITAL HUMANO. Hoy en
día, el capital humano está reconocido ampliamente como la fuente principal para la creación de la riqueza en esta "Era
del Conocimiento" en la que vivimos y trabajamos.

Módulo 01 5
 Está comprobado que el capital
humano en forma de trabajadores
con conocimiento exitosamente
retenidos en una organización es
esencial para la rentabilidad de una
Fuente: https://www.google.com.pe/search?q=procesos+GESTION+TALENTO&rlz=1C1LENN

empresa. Estudios actuales

muestran una fuerte correlación
entre gestión del capital humano y el
valor de las acciones.

Los seis procesos de la Gestión

del talento humano

• Admisión de
personas, División
de reclutamiento y
selección de
personal.

• Aplicación de
personas, división
de cargos y
salarios.
• Compensación de las personas, división de beneficios sociales.
• Desarrollo de personas, división de capacitación.
• Mantenimiento de personas, división de higiene y seguridad.
• Evaluación de personas, división de personal.

GESTIÓN DE TALENTO HUMANO COMO RESPONSABILIDAD DE LÍNEA Y FUNCIÓN DE ASESORÍA STAFF

Existe un principio básico en la GTH: gestionar personas es una responsabilidad de línea y una función de staff. Es
decir, quien debe administrar a las personas es el propio gerente o supervisor, al cual están subordinadas. Él tiene la
responsabilidad lineal y directa de la conducción de sus
subordinados. Por esta razón, existe el principio de unidad de
mando: cada persona debe tener uno y solo un gerente. Para
que el gerente pueda asumir con plena autonomía esta
responsabilidad de gestionar a su personal, debe recibir
asesoría y consultoría del órgano de GTH, que le proporciona
los medios y servicios de apoyo. En consecuencia, administrar
personas es una responsabilidad de cada gerente, que a su vez
debe recibir orientación del staff respecto de las políticas y
procedimientos adoptados por la organización.

DIFERENCIA ENTRE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

La gestión del talento humano en las organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz y eficiente de las
personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación utilizada) para alcanzar los objetivos
organizacionales e individuales. La expresión administración de recursos humanos (ARH) todavía es la más común, se
orienta solo a eficiencia y gobierno. El factor económico y ahorro de recursos es el factor clave de diferencia.

Módulo 01 6
OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Las personas constituyen el principal activo de la organización. Las organizaciones exitosas perciben que solo pueden
crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los
socios, en especial de los empleados. La gestión del talento humano en las organizaciones es la función que permite la
colaboración eficaz de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación utilizada)
para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. La expresión administración de recursos humanos (GRH)
todavía es la más común.

UBICACIÓN DEL ÁREA DEL TALENTO HUMANO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

El primer elemento que nos dirá como piensa una organización sobre sus propios recursos humanos, es la ubicación que
puede tener esta área en su estructura. Si tiene un
"jefe de personal" que reporta al gerente
administrativo, esto indica que la empresa solo se
ocupa de liquidar los sueldos de sus empleados y
otros temas de índole netamente administrativo. Si
por el contrario la empresa tiene un área con gerente
del mismo nivel que el comercial, el industrial o el de
operaciones, que reporta al gerente general,
entonces nos encontramos con una organización que
valora y cuida su talento humano (Veliz, J.).

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE TALENTO HUMANO

La estrategia define el comportamiento de la organización en un mundo cambiante, dinámico y competitivo. La estrategia
está condicionada por la misión organizacional, por la visión del futuro y por los objetivos principales de la organización.
El único integrante racional e inteligente de la estrategia corporativa es el elemento humano: cabeza y sistema nervioso
de la organización.

Consiste en anticiparse y calcular las necesidades futuras de personal que requiere la empresa para sostener su
crecimiento y aprovechar todas las oportunidades que se le presenten. Debe determinar entonces el número y
calificación de personas necesarias para desempeñar funciones específicas (competencias).

Las organizaciones estiman sus necesidades de personal a futuro a fin de prepararse para llevar a cabo sus estrategias
operativas, para ello hay que tener en cuenta la demanda y la oferta de los recursos humanos.

El propósito de planeación consiste en determinar cuáles son los requerimientos existentes en la organización para la
oferta - demanda presente y futura de trabajadores.

El proceso de planificación de recursos humanos se basa en:

• Análisis del puesto – una herramienta para determinar qué se hace y qué debería hacerse en un
determinado puesto.
• Descripción de puesto – se refiere al puesto en sí.
• Especificación del puesto – describe las características necesarias de los empleados para
desempeñarse adecuadamente en el puesto.
• Provee la información que virtualmente toda actividad de RH requiere.

Módulo 01 7
Para vincular recursos humanos con la estrategia de la empresa se necesita:

• Conocer la estrategia de la empresa.

• Los programas de RR. HH. deben
elaborarse en función de necesidades de
unidades de línea.
• Identificar consecuencias de RR. HH. en la
empresa.
• Identificar cuestiones de RR. HH. que
afectan la consecución de objetivos de la
empresa.
• Convertir objetivos empresariales en
objetivos de RR. HH.

Fuente: https://www.google.com.pe/search?q=talento+humano
Elementos del plan estratégico de RR.HH.

• Identificación de áreas clave de recursos

humanos.
• Misión de Recursos Humanos.
• Análisis FODA de RR. HH.
• Identificación de brechas y áreas críticas.
• Determinación de objetivo de RR. HH.
• Elección de estrategia.
• Establecimiento de políticas de RR. HH.
• Formulación de planes de acción.
• Presupuestación de los recursos humanos.

POLÍTICAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Las políticas de RR. HH. son reglas establecidas para administrar funciones y tener seguridad de que sean
desempeñadas de acuerdo con los objetivos deseados. Surgen en función de la racionalidad, filosofía y cultura de la
organización. Son guías para la acción.

Características:
• Estabilidad: son permanentes.
• Consistencia: existe congruencia en su aplicación.
• Flexibilidad: permiten correcciones.
• Generalidad: son de aplicación global.
• Claridad y simplicidad.

El personal de una organización aporta ventajas competitivas y de mucha flexibilidad para enfrentar factores de
competencia. Al igual que cualquier otro recurso productivo, los recursos humanos pueden deteriorarse, las habilidades y
conocimientos pueden convertirse en obsoletas y perder su potencial de contribución al rendimiento de la organización.
Por lo cual, es necesario mantener un programa de inversiones en actualización de conocimientos y desarrollo de
habilidades para que este recurso no pierda valor. Por otro lado, cada vez se demanda más un giro articulado de los
departamentos de RR. HH. para promover un valor percibido por medio del entrenamiento de los empleados. En
consecuencia, el plan estratégico de RR. HH. es el instrumento para dar respuesta a este recurso y que el esfuerzo del
personal se traduzca en valores económicos reales.

Módulo 01 8
La planificación estratégica debe ser parte integral del desarrollo de una organización. Con el objeto de construir un
futuro con mejores resultados, procesos y medios de trabajo. Para la planificación estratégica se necesita desarrollar y
validar metodologías apropiadas, cuya introducción en la práctica organizacional evidencia debilidades y fortalezas en el
diseño e implantación de las estrategias organizacionales, como variable determinante en el éxito o fracaso dela
planificación.

BIBLIOGRAFÍA:
1. Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. El capital humano en las organizaciones. 8 a
edición, Editorial McGraw – Hill Interamericana
2. Cuesta Santos, A. (2010). Gestión de Talento Humano y Conocimiento, Ecoe Ediciones –Bogotá
3. Núñez Ríos, J., Sánchez García, J. “De la administración del recurso humano a la gestión del talento humano”
Recuperado 12 de enero de http://www.utm.mx/edi_anteriores/temas44/1ENSAYO_44_1.pdf
4. Chiavenato, I. Gestión del Talento Humano. Recuperado 12 de enero 2014 de
http://www.hacienda.go.cr/centro/datos/Articulo/Gesti%F3n%20del%20Talento%20Humano.doc

Módulo 01 9
 CASO: “INDUSTRIALITA”
Curso: Gestión estratégica de recursos humanos
La empresa Industrialita, S.A., es una de las diez mejores empresas de la zona norte española en diseño industrial. Está
situada en una ciudad de 350.000 habitantes, cuenta con una diversificada zona industrial, y ni en la ciudad ni en sus
proximidades se encuentra ninguna otra empresa de su nivel y categoría.

Recientemente, la empresa ha sufrido un cambio en su dirección. Ramón Jato, director de la empresa desde 1980, se ha
retirado. Durante su gestión, las ventas de negocio crecieron, pasando de 1,2 millones de euros en 1985 a 1,8 millones
en 2005.

Ramón ha estado siempre muy bien considerado en la empresa, tanto por sus trabajadores como por sus compañeros de
equipo de dirección e, incluso, por los proveedores y clientes de la compañía. La base de su dirección ha sido
concentrarse en «ser especialista en una línea de negocio y mejorarla día a día». Durante su dirección la empresa no se
adentró en nuevas líneas de negocio ni realizó cambios innovadores. Este estilo de dirección se caracterizó por poner el
énfasis en las áreas más tradicionales de la empresa, es decir, marketing, finanzas y producción. Hasta el momento, y a
pesar que el 80 por 100 de la plantilla es altamente cualificada (ingenieros industriales, arquitectos, diseñadores gráficos,
etc.), el área de recursos humanos ha estado centrada solo en las tareas de administración de personal gestionadas
desde el departamento financiero, y, si se ha necesitado alguna actividad extra (selección, etc.), se ha recurrido a
consultoras externas. Durante el periodo en que Ramón ha sido el director, la empresa ha ampliado su plantilla y
mejorado sus ratios de facturación, como puede verse en la siguiente tabla.

Año Número de empleados Total de facturación Porcentaje benéfico

(millones euros) después de impuestos

1985 70 1,2 6

1995 82 1,3 8

2000 101 1,5 10

2005 120 1,8 12

2010 (estimado) 125 2,0 13

Tras la jubilación de Ramón, el comité de dirección de la empresa, junto con el servicio de una consultora especializada
en headhunting, se ha dedicado a la difícil labor de buscar el mejor candidato para cubrir el puesto de director-gerente.
Finalmente ha optado por José Colorado. Su formación y trayectoria profesional lo avalan, es ingeniero técnico industrial
y posee un MBA (Master Bussiness & Administration) en una de las escuelas de negocios más prestigiosas del país. Ha
trabajado en puestos de dirección de diversas empresas, algunas de ellas vinculadas al diseño industrial. Ha dejado su

Módulo 01 1
puesto de director técnico de una importante empresa para aceptar el cargo propuesto en Indutrialita, S.A. Durante las
entrevistas en el proceso de selección, José dejo bien claro que, si él fuera el candidato elegido, la empresa se movería
hacia nuevas direcciones y exploraría nuevos mercados. También manifestó que no quería ser un «hombre de oficina
perdido entre papeles», si no que buscaba poder ser innovador y emprendedor. Cuando se le presionó para que
concretara cómo lo llevaría a cabo, él solo comentó que «tendría que estudiar la situación con mayor detalle».

Nada más incorporarse como nuevo director de la empresa, José ha creado un comité de planificación estratégica
formado, además de por él mismo, por el resto de los miembros del equipo de dirección (finanzas, marketing y
producción técnica) y un representante de los trabajadores. A este comité se le ha encargado: 1) realizar un análisis del
entorno de la empresa, oportunidades, amenazas, ventajas competitivas, y analizar internamente la compañía (puntos
fuertes y débiles), y 2) recomendar nuevos objetivos a largo plazo y objetivos estratégicos. El nuevo plan estratégico de
la empresa se basará en cuatro ejes:

 Internacionalizarse: empezar a buscar clientes internacionales a través de una web que ofrezca los servicios.
Eso supondrá asegurar una disponibilidad de 24 horas, por lo que habrá que empezar a trabajar por turnos.
 Nuevos horizontes: búsqueda de nuevos clientes (tanto industriales como familias y pequeños negocios) e
innovación en los servicios que actualmente ofrecen a sus clientes industriales.
 Apuesta por el medio ambiente: realizar diseños que lo respeten.
 Apuesta clara por el valor de las personas: crear un departamento de recursos humanos y apostar por el trabajo
en equipo. Todos los directores y mandos intermedios deberán añadir a sus tareas la gestión y motivación de
sus equipos de trabajo. Para llevar a cabo el plan estratégico se requerirán nuevos empleados, formación y la
incorporación de una retribución variable e incentivos al sistema de retribución actual, basado en un salario fijo
según puesto de trabajo.
El nuevo director está entusiasmado con el plan y rápidamente lo ha dado a conocer a toda la empresa mediante la
distribución de un panfleto informativo que se ha adjuntado con la nómina de este mes, acompañado de un «saludo».
Estos cambios han sido acogidos con sorpresa por la empresa y sobre todo por los mandos intermedios y rectores, que
ven cómo se incrementan sus tareas incluyendo la gestión de personas. Además, numerosos empleados han
manifestado su preocupación por la incorporación del trabajo por turnos, ya que ellos no fueron contratados en esas
condiciones. Inesperadamente se ha creado una sensación de malestar y desconfianza ante el nuevo plan estratégico.

Un grupo de empleados y directores de departamento han solicitado una reunión con el nuevo director para discutir las
propuestas. José colorado está preparando los argumentos que justifiquen su estrategia y las recomendaciones de
gestión de personas.

Módulo 01 2
 La futura agenda para la competitividad: recursos humanos
Curso: Gestión de Recursos Humanos
Los gerentes operativos deben buscar el logro de
los siguientes objetivos:
 Entender la capacidad de la organización
como una fuente esencial de
competitividad.
 Participar en el proceso de diseño de
organizaciones competitivas.
 Ver las implicaciones organizativas de los
desafíos competitivos.
 Dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitación
de la organización.
Hoy en día, las empresas enfrentan ocho retos
o desafíos de competitividad, que son los
siguientes:
1) Globalización. - La globalización implica
nuevos mercados, nuevos productos, nuevos
conceptos, nuevas capacidades y nuevas
maneras de pensar los negocios. Las empresas
de países avanzados tecnológicamente amasan
grandes riquezas cuando se convierten en
actores globales. Para ello deben redefinirse y
reorganizarse.
2) La cadena de valor para la competitividad
de la empresa y los servicios de RRHH
(recursos humanos). - Las organizaciones
deberán ser más sensibles a sus clientes,
creando una cadena de valor para ellos desde
los proveedores hasta los vendedores. Esto es
más importante que las actividades internas
dentro de la firma.
3) Rentabilidad por medio de los costos y el
crecimiento. - Deben reducirse costos para
aumentar la rentabilidad, como por ejemplo
mediante reingeniería, reestructuración de
unidades empresariales, análisis de costos,
capacitación, etc. También, potenciar más
clientes y crear fusiones con otras empresas.
4) Hacer centro en las capacidades. - Cuanto
más capacitada está la organización, más
competitiva es. Esto se refiere a capacidad dura
(tecnologías) como a capacidad blanda o soft
(capacidad para atraer personal valioso).
5) Cambie, cambie y cambie un poco más
todavía. - Las organizaciones y su personal
deben aprender a cambiar más rápidamente y
a hacerlo con la mayor comodidad. Para ello
hay que desaprender lo aprendido.
6) La tecnología. - La tecnología afectará
notablemente la manera de trabajar y los
lugares de trabajo al incorporar la informática,
la teleconferencia, las bases de datos
compartidas, etc.
7) Atraer, retener y medir la competencia y el
capital intelectual. - Las personas talentosas
deben ser encontradas y retenidas, sobre todo
aquellas capaces de manejar un negocio global
(glópatas).
8) Racionalizar no es transformación. - Si bien
la racionalización en las empresas redujo
costos y aumentó la eficiencia, no alcanza a ser
transformación, la 2 cual se da cuando los
clientes y empleados pasan de tener imágenes
fundamentalmente diferentes de una firma a
tener cuestiones similares.
Tres implicaciones de los desafíos empresarios
1) Las implicaciones de los desafíos
empresarios en la naturaleza de la
competencia. - Los nuevos modelos de
competencia deben ir más allá de los costos, la
tecnología, y las características para identificar
otras cosas que los clientes valoran, como la
agilidad, la atención, etc.
2) Las implicancias de los desafíos
empresarios para los líderes del futuro. - No es
suficiente con querer ganar, sino además trazar
un camino concreto para hacer eso posible.
Sólo así tendrán éxito los líderes.
3) Implicaciones de los desafíos empresarios
para los RRHH como profesión. - Los
profesionales de los RRHH deben centrarse
más en lo que aporta su trabajo que en hacer
mejor su trabajo. Deben crear mecanismos que
den resultados rápidos en los negocios, para lo
cual deben reconocer y corregir su pasado.
Bibliografía
Ulrich, Dave 2006. Recursos Humanos
Champions. 5ª Edición. Buenos aires:
Granica.
Módulo 01 1
 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS
Curso: Gestión estratégica de recursos humanos

El contexto social, económico, político, empresarial y cultural en el que nos encontramos obliga hoy
más que nunca adoptar nuevas formas de desarrollo personal, organizacional y social que acaben con el
radical protagonismo de los factores materiales de cara a la consecución de un desarrollo laboral,
socieconómico y organizacional sostenible y más justo para todos.

Nuestros futuros líderes, directivos y mandos intermedios, así como la clase trabajadora en general,
en las diferentes áreas de la vida laboral y profesional, deben desarrollar una serie de valores, creencias,
actitudes y pautas de comportamiento más acordes con el entorno global e intercultural en el que nos
encontramos. Los estilos de liderazgo, en cualquiera de las estructuras en que se manifiestan, laboral,
profesional, económica, social, cultural, empresarial, etc., deben reorientar su naturaleza hacia patrones
socioculturales marcados por el carácter ético y emprendedor de los valores que preceden a sus
comportamientos.

La vida humana está marcada por el devenir de las interacciones entre individuos, grupos y
organizaciones, gracias a las cuales es posible el desarrollo y la evolución de los individuos en base a un
elemento común e indisociable de su existencia: la cultura. El desarrollo de los individuos, el aprendizaje que
desarrollan a lo largo de su vida, las relaciones que se mantienen entre ellos, los sistemas de control y
organización que diseñan o las estructuras construidas para dar respuesta a las necesidades y demandas
existentes tienen un denominador común, la cultura, gracias a la cual son posibles el avance, la adaptación,
la integración y el crecimiento de los grupos humanos y las organizaciones en que se integran.

La influencia que la cultura desempeña en el desarrollo del individuo, así como de los grupos y
organizaciones en los que este se inserta, es clave y protagonista. No podemos concebir al ser humano al
margen del contexto, del entorno, de las variables ambientales, sociales y culturales que, en muchos de los
casos, marcan su comportamiento, así como muchos de los elementos que lo condicionan, esto es, valores,
creencias, actitudes emociones, etc.

La cultura es aprendida y, por tanto, se puede transmitir por diferentes vías y mecanismos de
difusión existentes. Los diferentes grupos sociales, sociedades, comunidades y demás agrupaciones humanas
constituyen el elemento común a toda cultura, es decir, su carácter compartido y social. Pero también
podremos hablar de cultura en el sentido de continuidad y estabilidad en el tiempo de una serie de estilos de
vida y modos de pensar e interactuar en sociedad que, sin ser necesariamente compartidos por un grupo
determinado, garantizan el éxito o fracaso «socialmente» conceptualizado como tal. Es decir, el hecho de
que exista un refuerzo generalizado a que los individuos, independientemente del grupo de pertenencia o
referencia en el que se ubiquen reaccionen, piensen y actúen de una manera creativa en torno a una serie
de estímulos diversos en los diferentes ámbitos de la vida en los que se desenvuelven, y que estas
respuestas se mantengan en el tiempo, proporciona un nuevo significado de cultura, la cultura de la
creatividad.

En este sentido, «darle valor» a la creatividad, «creer» en la creatividad y «estar predispuesto» al

comportamiento creativo se traducen en la inclusión de la creatividad como herramienta cultural que puede
adoptar múltiples formas, entre ellas la de valor, creencia y/o actitud, es decir, puede traducirse en los
eslabones protagonistas del comportamiento humano.

Módulo 02 1
 El ecosistema, integrado por la triada individuo, organización y entorno, presenta en la actualidad
una difícil caracterización debido a las constantes transformaciones y cambios económicos, tecnológicos,
sociales y culturales que acontecen en su núcleo.

El desarrollo de los individuos, grupos y organizaciones en el seno de los diferentes entornos que los
acogen depende cada vez mas de intervenciones planificadas que dirijan su energía al fomento de valores,
creencias y actitudes generadores de comportamientos más adecuados a las nuevas circunstancias y
exigencias económicas, laborales, educativas y sociales existentes. Es por ello por lo que en el marco de las
organizaciones aparecen nuevos modelos de desarrollo de «personas», de potenciación del capital humano
que las conforma, que aportan enfoques novedosos y sorprendentemente eficaces a medio y largo plazo,
que estimulan el potencial de interacción de las diferentes partes del sistema, dando lugar a mayores cotas
de armonía y equilibrio organizacional.

Por esta razón, elevar la creatividad como valor y/o valor de competencia clave en la triada individuo
grupo y organización genera innumerables ventajas competitivas en el más amplio sentido del término.

La inclusión de la creatividad en la cultura de los individuos, grupos y organizaciones suponen ante

todo, darle valor a la habilidad para producir algo nuevo, así como valorar que los demás la pongan en
práctica. El valor de la creatividad supone tomar decisiones con originalidad, flexibilidad y fluidez, es decir
pensamiento divergente en la toma decisiones.

La creatividad ha sido definida por algunos autores como la activación eficiente y la comunicación de
los proyectos conscientes o inconscientes de reestructuración de un orden observado. Así, por ejemplo, para
Maslow los rasgos de la personalidad creativa son: espontaneidad, expresividad, ingenuidad no temerosa de
lo desconocido y ambiguo, capacidad de aceptar el ensayo provisional y la incertidumbre, tolerar fácilmente
la bipolaridad y poseer la habilidad de integrar los contarios (1954).

La creatividad está íntimamente ligada a la iniciativa empresarial y el autoempleo y por ello su

integración en los procesos de socialización laboral de jóvenes y adultos, trabajadores y desempleados,
empresarios y emprendedores se torna clave para alcanzar niveles de desarrollo socioeconómico más éticos,
justos y solidarios.

Receptor creativo Consecuencias comportamentales

En relación con los  La creatividad es el punto de partida para la creación de nuevas empresas. Es
desempleados la clave del autoempleo.
 La creatividad contribuye a la formación de nuevos yacimientos de empleo.
 La creatividad facilita la toma de decisiones de manera original, flexible y
fluida.
 La creatividad favorece el riesgo, la espontaneidad y una alta tolerancia a lo
ambiguo y desconocido. Esto es, favorece el desarrollo de la tolerancia a la
ambigüedad.
En relación con los  La creatividad facilita los procesos de adaptación de los trabajadores a las
trabajadores nuevas exigencias profesionales.
 Un clima laboral flexible hace que el trabajador este motivado y sea más fácil

Módulo 02 2

En relación con la
organización/entorno
el surgimiento de nuevas ideas, la puesta en práctica de la imaginación y la
participación.
 La creatividad dinamiza las relaciones de los trabajadores en la organización,
lo que conlleva una mayor productividad y rentabilidad en cada uno de ellos.
 Las organizaciones creativas se adaptan mejor a las nuevas situaciones
económicas.
 Las organizaciones creativas son más competitivas que las que no lo son.
 La creatividad favorece el cambio cultural en la organización.
 La creatividad se traduce en innovación, y esta genera mayor rentabilidad y
competitividad.
 La creatividad genera confianza en la organización y ello favorece mejor
tolerancia y adaptación en los momentos de crisis.

Fuente:

1. Chiavenato, I. (2009). Gestión del Talento Humano. 3ra ed. McGRAW-HILL / INTERAMERICANA
EDITORES – México
2. Valero Mattas, J. (2010).Casos prácticos de recursos humanos y relaciones laborales. Primera
edición. Ediciones Pirámide –Madrid.

Módulo 02 3
 Recursos Rumanos por Competencias
Curso: Gestión de Recursos Humanos
LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR
COMPETENCIAS
La reorientación de las prácticas de recursos
humanos nos lleva hacia una Gestión de los
Recursos Humanos que tiene en cuenta los
conocimientos, habilidades, actitudes e intereses
de su capital humano, esto es, según las
competencias; se presenta este nuevo enfoque
como una herramienta útil y eficaz que hace
posible, por medio de la identificación, la
formulación, el desarrollo y la aplicación de las
competencias personales que la empresa precisa,
que la Dirección de Recursos Humanos esté
alineada con la estrategia del negocio. Así, una
Gestión de los Recursos Humanos basada en las
competencias (o por Competencias) contempla de
forma integrada la dimensión estratégica del
negocio, la dimensión humana y la
comportamental (Mamolar, 2001a, p.21).
Desde esta perspectiva, el papel que juegan las
personas en la empresa no los convierte en meros
ocupantes de un puesto de trabajo, sino que los
desarrolla para que puedan aportar lo mejor de sí
mismos y que dicha aportación esté en línea con
los objetivos de la organización. Se trata, en
definitiva, de invertir en las personas como un
valor altamente rentable y hacer evidente a éstas
el interés de la empresa por su desarrollo personal
y profesional.
CONCEPTO DE COMPETENCIA
El concepto de competencia está cobrando mucha
importancia en la actualidad, siendo uno de los
más actuales en el contexto empresarial. Sin
embargo, no es algo nuevo. Su origen ha de
atribuirse, principalmente, a David McClellan,
profesor de Psicología de Harvard, que en 1973 la
definió como: «la característica esencial de la
persona y que es la causa de su rendimiento
eficiente en el trabajo». Aceptando que no
estamos ante una moda, cabe preguntarse cómo
algo inicialmente creado para la selección en el
servicio público se utiliza ahora en ámbitos tan
diferentes. A finales de los ochenta, Prahalad y
Hamel publicaban en la Harvard
Business Review una serie de artículos en los que
exploraban el concepto de core competence
(competencias claves de la organización), referido
a aquellas habilidades y capacidades corporativas
que contribuyen de forma excepcional a la
satisfacción del cliente, que son difíciles de imitar
por los competidores y que facilitan el acceso a
nuevos mercados (Santos Fernández, 2001, p.90).
La Asociación Española de Contabilidad y
Administración de Empresas (AECA, 1999) acuña el
término «competencia básica distintiva» como
sinónimo de competencia nuclear y distingue
cuatro clases:
estratégicas, tecnológicas, personales y
organizativas, cuya interacción es la generadora de
la ventaja competitiva.
Al respecto, hemos seleccionado algunas
definiciones halladas en la literatura:
 Características subyacentes a la persona
que están casualmente relacionadas con
una actuación exitosa en el puesto de
trabajo (Boyatzis, 1982).
 Características personales latentes que
mantienen una relación causal con un
criterio de desempeño eficaz o superior en
un trabajo o situación (Spencer y Spencer,
1993).
 Características personales que posibilitan
unos resultados superiores en un puesto,
organización y cultura dadas (Fernández,
1995).
 Cualquier característica o dimensión del
individuo que esté relacionada de forma
directa con la eficacia en el desempeño de
su puesto de trabajo (Sánchez y
Valldeperes, 1998).
 Características personales que incluyen
conocimientos (saber), aptitudes (saber
hacer) y actitudes (querer hacer) y hacen
que una persona tenga éxito en una
Módulo 02 1
 empresa con su estrategia y cultura
específica (Cantera, 1999)
 Características de las personas que tienen
relación directa con la actuación de éxito y
el rendimiento en el trabajo. En sentido
amplio se componen de conocimientos,
habilidades, motivos, rasgos de carácter,
actitudes y comportamientos (Arráiz,
2000)
 Conjunto integrado de conocimientos,
habilidades, motivos y rasgos que un
individuo puede desplegar de forma
organizada en relación con una actividad o
conjunto de actividades dentro del marco
organizativo (Mamolar, 2001a).

Así entendida, una competencia no es un

conocimiento, una habilidad o una actitud
aislada, sino la unión integrada y armónica de
los conocimientos (saber), habilidades (saber
hacer) y actitudes8 (saber ser y estar) que son
necesarios en el personal de una organización
para que éste desempeñe adecuadamente una
actividad laboral concreta. Es importante
señalar que las competencias han de ser
definidas dentro del contexto laboral en el cual
van a ser aplicadas, no siendo acertadas las
definiciones de carácter generalista.

Bibliografía

Moreno Domínguez, J., Pelayo Díaz, Y., y Vargas

Sánchez, A. (octubre/diciembre, 2004). La gestión
por competencias como herramienta para la
dirección estratégica de los recursos humanos
en la sociedad del conocimiento. Revista de
empresa. (10). 56-72.

Módulo 02 2
 ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO
Curso: Gestión Estratégica de Recursos Humanos

VOCABULARIO

PUESTO: es un conjunto de tareas que pueden desempeñarse por un solo individuo para producir
bienes o servicios proporcionados por una empresa.

EL ANÁLISIS DE PUESTO: es el procedimiento de recolección, evaluación y organización de información

sobre un puesto de trabajo determinado.

MANUAL DE DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO: es una herramienta para

orientar diversas funciones de administración de talento humano en una empresa, sirve como guía que
permita encaminar los esfuerzos y objetivos del departamento de talento humano.

EL PUESTO DE TRABAJO

Las organizaciones emplean a las personas con un propósito, que las ayuden a alcanzar objetivos
organizacionales. Es generalizado que se contrate a personas para que desempeñen tareas específicas,
llamadas “puestos de trabajo”. Por consiguiente, al pensar en la manera en que las actividades de los recursos
humanos influyen en las empresas, hay que tener presente que esas personas están o estarán desempeñando
un puesto de trabajo. Ahora es necesario presentar algunas definiciones sobre el término “puesto” para evitar
confusiones.

Gallego, citado por Rodríguez Valencia J. (2011), define el puesto de trabajo de la siguiente manera: “Es el
conjunto de tareas que ejecuta una persona, empleando técnicas, métodos y medios específicos,
determinados por la entidad donde ejerce su actividad”.
Heneman, citado por Rodríguez Valencia J. (2011) lo define como “un conjunto de tareas que pueden
desempeñarse por un solo individuo para producir un buen servicio proporcionado por la organización”.

Llano, citado por Rodríguez Valencia J. (2011), dice que “es la unidad que se encuentra conformada por
responsabilidades, deberes, tareas, funciones que bajo presión debe llevar a cabo diariamente el individuo”.

Un empleado realiza normalmente un conjunto fijo de actividades, porque de ello depende la perfección de
éstas y la organización misma de la empresa. Se forman así grupos de actividades con unidad funcional
perfectamente definida. Cada una de estas unidades de trabajo recibe el nombre de puesto.

El trabajo, la empresa y el empleado están vinculados por el puesto de trabajo.

A continuación, la figura 1 muestra esta vinculación.

Módulo 4 1
 PUESTO DE
EMPRESA EMPLEADO
TRABAJO

ACTIVIDADES

LOGRO DE
OBJETIVOS

Fuente: Rodríguez Valencia, J. (2011). Del análisis de puestos al diseño de puestos de trabajo. Primera edición. Ed. TRILLAS - México.

¿QUÉ ES EL ANÁLISIS DE PUESTOS?

En las organizaciones, según Rodríguez Valencia, J. (2011), el personal y los puestos de trabajo cambian en el
transcurso del tiempo. Por medio del análisis de puestos y la elaboración de la descripción y especificaciones
de los puestos de trabajo, se comprende lo que está ocurriendo en los puestos que conforman un organismo
social.

Debido a que las empresas cambian y a que los puestos de trabajo varían en las diferentes organizaciones, los
directores generales han comenzado a aceptar que actualmente la técnica del análisis de puestos de trabajo
requiere mayor atención y su aplicación de manera formal.

El análisis y la comprensión del trabajo que se realiza en las organizaciones de todo tipo (industrial, comercial,
de servicio y por tamaños – pequeños, medianos y grandes–) deben basarse en hechos y datos, no sólo en la
percepción personal de los administradores, supervisores y empleados en el desempeño de sus puestos de
trabajo.

De acuerdo de definición de Heneman, H. citado por Rodríguez Valencia, J. (2011), un puesto es un conjunto
de tareas que pueden desempeñarse por un solo individuo para producir bienes o servicios proporcionados
por una empresa. Cada puesto de trabajo tiene ciertos requisitos de habilidad asociados a él, así como ciertas
recompensas para el ocupante de puesto.

Análisis de puestos

Prácticamente todas las funciones del sistema de administración de talento humano, así como el
comportamiento humano en el trabajo, tienen sus raíces en la interrelación de personal con sus puestos de
trabajo. Los puestos son el eslabón que existe entre los empleados, la estructura organizacional y los
resultados planeados. Cuando el personal ejecuta su trabajo de manera que hace un adecuado uso de sus
conocimientos y habilidades, una empresa puede obtener provecho, es decir, productividad.

Por consiguiente, nos describe Dolan, S. et. al. (2003) citado por Rodríguez Valencia, J. (2011), desde la
perspectiva del talento humano, el análisis de puestos de trabajo es una técnica de la que dependen la mayoría
de las funciones relacionadas con administración de personal.

Módulo 4 2
El análisis de puestos de trabajo con frecuencia proporciona información recabada para que puedan
elaborarse y revisarse las descripciones y especificaciones del puesto.

Podemos concluir, concretamente con la aplicación del análisis de puestos de trabajo, que se trata de
identificar las tareas, deberes, responsabilidades y funciones de un puesto. Dichos elementos se describen a
continuación:

 Tareas. Son un elemento básico del trabajo, que se refiere a actividades distintivas, identificables y
necesarias para ejecutar un puesto de trabajo.
 Deberes. Son un segmento de trabajo más amplio, integrado por varias tareas que son realizadas por
un empleado.
 Responsabilidad. Éste se relaciona con el nivel de autoridad y deberes. El empleado tiene la obligación
de cumplir con su responsabilidad y ejercer la autoridad delegada. La responsabilidad tiene un carácter
personal, por consiguiente ésta no puede delegarse.
 Funciones. Se refiere a las funciones esenciales del trabajo, las cuales requieren identificarse por escrito
en la descripción del puesto de trabajo que indique las diversas funciones a realizar y las relaciones de
un puesto con otros más

En la siguiente figura podemos observar las relaciones y los aspectos de análisis de puestos de trabajo.

Descripción de
Puesto
Funciones de
Talento Humano
 Tareas
 Deberes
 Responsabilidad
 Funciones  Planeación de personal
 Dotación de personal
 Remuneración. Estrategias
 Capacitación y desarrollo
 Evaluación de
desempeño
 Higiene y seguridad  Supervivencia
ANÁLISIS DE
 Relaciones Laborales.  Rentabilidad
PUESTOS DE  Control administrativo  Competitividad
TRABAJO  Adaptabilidad

Especificación del
Puesto

 Conocimientos
 Habilidades
 Aptitudes
Módulo 4 3
 Fuente: Rodríguez Valencia, J. (2011). Del análisis de puestos al diseño de puestos de trabajo. Primera edición. Ed. TRILLAS - México.
EL PROPÓSITO DEL ANÁLISIS DE PUESTOS
El propósito de análisis de puestos de trabajo es obtener respuestas a las seis preguntas básicas siguientes:

 ¿Cuáles son las tareas físicas y mentales que desarrolla un empleado?

 ¿Cuándo se debe iniciar y terminar el trabajo?
 ¿Dónde debe desarrollarse el trabajo?
 ¿Cómo desempeña su puesto de trabajo?
 ¿Por qué se realiza este puesto de trabajo?
 ¿Qué cualidades se necesitan para desempeñar el puesto de trabajo?

El análisis de puestos proporciona un resumen de sus deberes y responsabilidades en relación con otros
puestos, los conocimientos y habilidades necesarias y las condiciones de trabajo en las que se realiza. Se
reúnen, analizan y registran los datos del puesto como son realmente y no como deberían ser.

¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS QUE PROPORCIONA EL ANÁLISIS DE PUESTOS?

Rodríguez Valencia, J. (2011) detalla:

Para la organización:
 Indica los aspectos de inicio en el análisis y diseño de la estructura organizacional.
 Permite establecer los niveles jerárquicos con su correspondiente autoridad y responsabilidad.
 Permite apoyar la coordinación del trabajo correspondiente.
 Contiene información básica a fin de establecer relaciones laborales con el sindicato y, de manera
general, con toda la empresa.

Para los jefes de área:

 Representa un documento importante que define las
funciones y permite distribuir de manera razonable las
Fuente: Imagen extraída de internet

tareas y ubicar a cada empleado en el puesto de trabajo

que le corresponda.
 A través del análisis de puestos, el jefe puede controlar
mejor a sus colaboradores desde el punto de vista de
responsabilidad, productividad, eficiencia y eficacia.
 Facilita la sustitución correcta de un empleado en casos
de eventualidad.
 Protege a los jefes de área ante cualquier situación imprevista y en renuncias inesperadas.

Para el trabajador:
 Describe las tareas que debe ejecutar, la manera en que debe realizarlas y con qué finalidad. También
le indica sus responsabilidades por tareas orientándolo hacia el logro de los objetivos del puesto de
trabajo.

Módulo 4 4
  Comprueba que sus tareas están bien o mal ejecutadas. Con esto se le indican los errores cometidos,
pero también sus aciertos logrados.

Para el departamento de talento humano:

 Representa una guía para ejecutar los procesos de dotación del personal (reclutamiento, selección,
contratación e inducción) porque en él se describen las funciones del puesto de trabajo (tareas, deberes,
responsabilidades, relaciones, etc.) que debe reunir un candidato a ocupar el puesto.
 Proporciona información para la Detección de Necesidades de Capacitación (DNC) y, por consiguiente,
para elaborar los programas de capacitación.
 Proporciona información para la realización de un programa de evaluación de puestos.
 Permite, por la información proporcionada, fijar políticas y programas de evaluación del desempeño
para considerar ascensos, promociones, incentivos, entre otros.
 El análisis de puestos de trabajo es indispensable para la organización del trabajo. Representa un
documento de vital importancia por las múltiples aplicaciones que tiene en la práctica dependiendo del
objetivo para el cual se realiza.

¿QUIÉN ES Y QUÉ RESPONSABILIDADES TIENE UN ANALISTA DE PUESTO?

Un análisis de puesto es la principal tarea del departamento de talento humano.

Los analistas son las personas que tienen la responsabilidad de analizar los puestos, ellos necesitan la
cooperación de empleados y supervisores de los distintos departamentos ya que son ellos su principal fuente
de información.

MÉTODOS PARA LA DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS (CHIAVENATO, I. , 2007)

 Observación Directa
 Cuestionarios
 Entrevista Directa
 Método de Diario o Bitácora
 Métodos Mixtos

Método de observación directa

Consiste en la observación directa del empleado mientras realiza las tareas y funciones propias de su puesto.
Características: Utilización en tareas repetitivas- periodo de adaptación.
Ventajas: Procedimiento es objetivo y empírico. Registro de datos es sistemático y homogéneo.
Desventajas: El hecho de observar interfiere el comportamiento se requiere tiempo y esfuerzo, además es
costoso. No se utiliza en puestos no manuales. La persona observada no participa de forma activa.

Método de Cuestionario
Es un método que utiliza registro mediante el que se pretende recoger información de todos los aspectos
relacionados con el puesto. Es sencillo y fácil de comprender. Lo rellena el titular del puesto y lo supervisa su

Módulo 4 5
superior inmediato. Se emplean sólo un cuestionario por puesto (no personas) - Cuestionario puede ser
abierto o cerrado.
Ventajas: Proporciona mucha información si el cuestionario es exhaustivo y si es revisado por el superior -
Participación activa de los titulares.
Desventajas: No utilizar en puestos bajos -Supone un trabajo de análisis - Tendencia a exagerar por parte del
titular del puesto.

Método de Entrevista
Es un medio por el cual obtenemos información sobre

http://minfin.com.ua/2013/09/17/810293
algún tema determinado realizando una serie de
preguntas. Consiste en acumular los elementos
relacionados con el puesto que se pretende describir,
mediante un acercamiento directo y verbal con el
ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno,
ambos, juntos o por separado. El especialista o analista
de puestos visita personalmente al sujeto que puede

Fuente:
proporcionarle información relevante sobre algún
puesto. La participación del especialista o analista de

/
puestos y del ocupante del puesto es activa.

Método implica las entrevistas individuales con cada empleado y entrevistas colectivas o grupales con varios
empleados que desempeñen el mismo trabajo, de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo datos
sobre el puesto. También se utiliza las entrevistas con el jefe inmediato o supervisor que tenga conocimiento
a fondo del puesto que se está analizando.

Ventajas de este método

• Los datos relativos a un puesto se obtienen de quienes lo conocen mejor.
• Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.
• Este método permite profundizar en el análisis dado que proporciona mayor información y detalle en
la misma.
• Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de puesto.

Desventajas.
• Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo negativo y lleve más
tiempo en realizar la descripción y perfil del puesto.
• Pueden plasmarse opiniones en lugar de las funciones reales del puesto.
• Si el especialista no se prepara bien para realizar la entrevista la información obtenida no será confiable.
• Costo operativo elevado: requiere especialistas o analistas de puestos expertos y la parálisis del trabajo
del ocupante del puesto.

Método de Diario o Bitácora

Módulo 4 6
Se solicita a los ocupantes del puesto que lleven un diario o Bitácora de sus actividades durante todo un ciclo
laboral. La información se recaba en momentos específicos del turno de trabajo cada media hora o cada hora
y durante el periodo de dos a cuatro semanas.

Ventajas
• Puede resultar muy preciso y veraz el describir lo que se hace.
• Puede resultar objetivo si se basa en un formato diseñado específicamente para ello.
• Desventajas
• El ocupante tiene que dedicar un tiempo específico para hacer las anotaciones.
• Si no se acota lo que tiene que anotar puede utilizar un lenguaje poco preciso y redundante, así como
sobrevaluar la información proporcionada.
• Se requiere de información previa, para que las personas que ocupan un puesto y validen la misma.

Método mixto

Son combinaciones de dos o más métodos para obtener el mayor provecho posible. Las más utilizadas son:
• Cuestionario y entrevista (ambos con el ocupante del puesto): el ocupante responde el cuestionario y
después se le aplica una entrevista para corroborar la información que plasmó en el cuestionario.
• Cuestionario y entrevista (con el ocupante y con el jefe inmediato respectivamente)
• Observación directa y entrevista (con el ocupante y con el jefe inmediato)
• Cuestionario y observación directa (ambos con el ocupante del puesto y con el jefe inmediato)
• Ventajas
• Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.
• Este método permite profundizar en el análisis dado que proporciona mayor información y detalle en
la misma.

Desventajas
• Si no se planea adecuadamente puede repercutir en tiempo y costo.
• No se puede aplicar una misma combinación a todos los niveles jerárquicos.

ETAPAS DEL PROGRAMA DE DESCRIPCIÓN Y PERFIL DE PUESTOS

Etapa de planeación (Chiavenato, I. 2007)

Es el período de oficina, en el cual se desarrollan algunas tareas como son:

• Determinar los cargos que van a describirse e incluirse en el programa de análisis (características,
naturaleza, tipología, etc.).
• Elaborar el organigrama de puestos identificando la posición respectiva de éstos en el organigrama.
• Elaborar el cronograma del trabajo, especificando dónde se iniciará el programa de análisis (escalas
superiores y descender gradualmente hasta las inferiores).
• Elegir el método de análisis a aplicarse. La elección recaerá en los métodos que presenten las
mayores ventajas en función de los puestos que van a analizarse.
• Obtención de información para el análisis de puestos

Módulo 4 7
 • Antes de estudiar cada puesto, los especialistas o analistas estudian la organización, sus objetivos,
sus características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios
que brinda a la comunidad.
• Estudian también los informes que generan varias fuentes como: la misma empresa, otras entidades
del ramo, informes oficiales y de esta manera cuentan con un panorama general sobre la
organización y su desempeño.

Etapa de preparación
En esta fase se organizan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo. Algunas tareas a desarrollar
en esta etapa son:
• Reclutar, seleccionar y entrenar a los especialistas o analistas de puestos de puestos que conformarán
el equipo de trabajo.
• Establecer el programa de difusión
• Preparar del material de trabajo.
• Disponer del ambiente
• Recolección previa de datos (nombres de los puestos; elaborar una relación de los equipos,
herramientas, materiales, formularios utilizados por los ocupantes de los puestos).

Etapa de ejecución

• En esta fase se pone en operación el programa de trabajo y las tareas de las etapas anteriores. Algunas
tareas a desarrollar en esta etapa son:
• Aplicar el método de análisis elegido para recopilar la información de los puestos (con el ocupante del
puesto o con el jefe inmediato o supervisor inmediato).
• Analizar la información recopilada y elaborar la descripción provisional realizada por el especialista o
analista de puestos.
• Presentar una descripción provisional al ocupante y jefe inmediato o supervisor inmediato, para que
la ratifique o la rectifique.
• Preparar la descripción definitiva del análisis del puesto.
Presentar la descripción definitiva para la aprobación ante el Comité

LA RELACIÓN DE ANÁLISIS DE PUESTO CON OTROS PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO

Pereda (2004) describe la relación de análisis de puesto con otros procesos de gestión de talento humano:

Módulo 4 8
 • Apoya al proceso de reclutamiento. Proporciona los datos necesarios para elaborar los avisos o
emplear las técnicas de reclutamiento.
• Apoyo a la selección del personal. Facilita perfil y características del ocupante al cargo, requisitos
exigidos, definición de las pruebas y los tests de selección.
• Brinda material para capacitación. Especialmente información sobre conocimientos y habilidades
exigidos al ocupante.
• Sirve de base para valuación y clasificación de los puestos. Permite definición de línea salarial,
agrupación de puestos referenciales para integración de salarios.
• Facilita evaluación de desempeño. Definición de criterios y estándares de desempeño para evaluar a
los ocupantes, las metas y los resultados que se deben alcanzar.
• Sirve de base para programas de higiene y seguridad. Informa sobre condiciones de insalubridad y
peligrosidad comunes a determinados cargos con el fin de prevenir los accidentes.
Guía al gerente y a los trabajadores. Informa sobre el contenido de los puestos (funciones) y el desempeño
que se espera de los colaboradores.

Reglas para la descripción y perfil de puestos

 Iniciar la descripción en forma descendente.

 Describir el puesto, no al ocupante.
 Describir hechos objetivos, no opiniones e interpretaciones subjetivas.
 Ajustar los contenidos de las afirmaciones a la estructura del formato, para evitar duplicidades y
redundancias innecesarias.
 En la descripción cuando se indique la relación con otra área o puesto debe especificarse su denominación
formal.

Elaboración de descripción y especificación de puestos de trabajo.

En esta fase el analista de puestos, con base en el análisis e interpretación de la información contenida en los
cuestionarios de análisis de puestos, procede a elaborar los borradores, tanto en la descripción como de
especificación de los puestos de trabajo, los cuales deben estar relativamente completos, e identificar
apartados en los cuales sea necesario obtener aclaraciones adicionales. Es importante que cada jefe inmediato
revise las descripciones y especificaciones de puestos obtenidos con los empleados, con el propósito de que

Módulo 4 9
comprendan y estén de acuerdo con el contenido, ya que este se vinculará con todos los demás funciones de
la administración de talento humano.

Relación análisis – descripción – especificación del puesto.

Una vez practicado el análisis de puestos, según recomendaciones de Rodríguez Valencia J. (2011), se procede
a la descripción del mismo, lo cual consiste en la redacción de la lista de tareas, funciones, responsabilidades,
condiciones ambientales y riesgos inherentes. Por su parte, la “especificación del puesto” es la declaración
escrita de las calificaciones necesarias para ser titular del puesto.

Figura: Relación análisis – descripción - especificación del puesto de trabajo.

Fuente: Rodríguez Valencia, J. (2011). Del análisis de puestos al diseño de puestos de trabajo. Primera edición. Ed. TRILLAS - México.

ALCANCE DEL ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO.

Uno vez identificado el contenido de los aspectos intrínsecos por medio de análisis de puestos, sigue la
descripción de puestos, es decir, se identifican los aspectos intrínsecos. El análisis de puestos implica la revisión
comparativa de las exigencias (requisitos)) que esos deberes y responsabilidades le imponen. Es decir, cuales
son los requisitos intelectuales y físicos que debe tener el ocupante para desempeñar adecuadamente el
puesto de trabajo.

El siguiente cuadro muestra el alcance de análisis de puestos.

Módulo 4 10
 Análisis
Aspectos
de intrínsecos
puestos

Fuente: Rodríguez Valencia, J. (2011). Del análisis de puestos al diseño de puestos de trabajo. Primera edición. Ed. TRILLAS - México.

Alcance de la descripción de puestos de trabajo

La descripción de puestos es una derivación

del análisis de puestos. La descripción es un Factores de
Subfactores
simple inventario de deberes y análisis
responsabilidades que desempeña ocupante  Educación necesaria
de un puesto de trabajo. 1. Requisitos  Experticia necesaria
intelectuales  Iniciativa necesaria
 Aptitudes necesarias
La descripción se preocupa por el contenido
del puesto (lo que el ocupante hace, cómo lo  Esfuerzo físico necesario
hace y porque lo hace). El examen pretende 2. Requisitos físicos  Concentración visual necesaria
buscar y determinar los requisitos,  Complexión física necesaria
responsabilidades y condiciones que el puesto
 Por supervisión
exige para su adecuado desempeño.  Por materiales y equipos
3. Responsabilidades
adquiridas  Por métodos y procedimientos
Descripción de puestos  Por dinero, títulos de crédito
 Por información confidencial
Se trata de un documento escrito (físico o
 Ambiente de trabajo
virtual) en el cual se identifica, define y 4. Condiciones de  Riesgos de trabajo
describe un puesto de trabajo en relación con trabajo  Accidentes de trabajo
sus deberes, responsabilidades, condiciones  Enfermedades profesionales
de trabajo y especificaciones.

Módulo 4 11
La descripción de puesto implica una relación escrita de lo siguiente:

• Lo que hace el empleado

• Cómo lo hace
• En qué condiciones lo ejecuta

Además, se registran los conocimientos y habilidades requeridos para desempeñar satisfactoriamente un

puesto de trabajo.

Las descripciones de puestos son valiosas para los empleados y para la empresa. Desde el punto de vista de
los empleados, pueden ayudarlos a conocer las obligaciones de su puesto de trabajo y recordarles los
resultados que se espera que logren.

Desde punto de vista del empleador, las descripciones pueden servir como base para reducir al mínimo malos
entendidos entre jefes y subordinados respecto a los requerimientos de puesto de trabajo. Asimismo,
establecen el derecho de la dirección general emprender acciones correctivas cuando los deberes indicados
en perfil no se realizan de manera requerida.

Manual de descripción y especificación de puestos de trabajo

Manual de descripción y especificación de puestos de trabajo es una herramienta para orientar diversas
funciones de administración de talento humano en una empresa, sirve como guía que permita encaminar los
esfuerzos y objetivos del departamento de talento humano.

Rodriguez, J (2011) define Manual como “un documento inscrito de información ordenada y sistematizada
que concierne a las descripciones y especificaciones de puestos de trabajo de los empleados, la cual puede
utilizarse por el departamento de personal para oriental funciones de éste hacia los objetivos de una empresa.

El manual de puestos de trabajo debe ser actualizado anualmente.

La gestión por competencias y el análisis de puestos de trabajo.

El talento humano es la principal fuente de conocimientos y de ventajas competitivas de las empresas.

Estamos en la era de la economía del conocimiento, de hecho el factor básico de la producción. En realidad,
las personas son las que hacen a una organización. Estas son la fuente de la fuerza que la mueve, la inteligencia
que la mantiene, el talento que la dinamiza, y las competencias y habilidades que la llevan al éxito. Sin talento
humano no existirían las organizaciones.
En la práctica, (Rodríguez, J., 2011) muchas organizaciones han aplicado la técnica de análisis de puestos por
primera vez debido a la necesidad de integrarse a un proceso de certificación en normas de calidad (por
ejemplo las de ISO).

El análisis de puesto de trabajo por competencias consiste en elaboración no solo de descripción de puesto si
no en la asignación de competencias y sus grados a diversos puestos de trabajo. El primer paso consiste
considerar las competencias principales que se aplican a todos los puestos de la empresa. El segundo paso

Módulo 4 12
consiste en considerar a que área pertenece el puesto, de esta manera se asignaran las competencias
específicas. El tercer paso consiste en analizar con base en las tareas de puesto y la importancia de estas, el
grado requerido de las competencias, para ello habrá que leer con atención la descripción de cada
competencia en cada grado.

Hay que señalar que a un puesto de trabajo se le asignan competencias, es decir, se define que capacidades
son necesarias para desempeñarse exitosamente en este puesto. El documento con el que se trabaja para
hacer la asignación de competencias apuestos es el Diccionario de competencias.

Y por último, es importante tomar en cuenta al realizar el análisis de puestos

 Buscar lo esencial de cada función, para no caer en detalles innecesarios. Una buena descripción
dependerá del conocimiento que tenga el ocupante y su jefe inmediato sobre el objetivo del proceso
y sobre la información que le solicitemos.
 Evitar que el ocupante del puesto maximice las funciones y las características necesarias para
desempeñar el puesto.
 Las características de la redacción de las descripciones de puestos son: CLARIDAD, SENCILLEZ,
CONCISIÓN, PRECISIÓN Y VIVEZA. (Fuente: https://docs.google.com/presentation/d/1jK-
uN5LFG6chw5RTQAaU-ahm2eq8LomnncpzpbBpIZY/embed?hl=es&size=s#slide=id.p36)

Errores que tenemos que evitar:

• Uso de verbos vagos e imprecisos.
• Redacción ambigua.
• Uso de objetivos calificativos.
• Uso de muchos verbos. Se sugiere el uso de no más de 3 verbos por cada objetivo o función.

Referencias (bibliográficas)

Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. El capital humano en las organizaciones. 8

a edición, Editorial McGraw – Hill Interamericana

Cuesta Santos, A. (2010). Gestión de Talento Humano y Conocimiento, Ecoe Ediciones –Bogotá

Alles, M. (2011). Dirección Estratégica de Recursos Humanos Gestión por Competencias Ediciones
Granica S.A.; 9 a edición

Rodríguez Valencia, J. (2011). Del análisis de puestos al diseño de puestos de trabajo. Primera edición. Ed.
TRILLAS - México.

Autor desconocido. “La Gestión por competencias” Recuperado 26 de febrero 2014 de

http://www.sld.cu/galerias/pdf/sitios/infodir/gestion_por_competencias._proces
os._metodologia.pdf

Autor desconocido. “Metodología para descripción de puesto”. Recuperado 12 de enero 2014 de

https://docs.google.com/presentation/d/1jK-uN5LFG6chw5RTQAaU-
ahm2eq8LomnncpzpbBpIZY/embed?hl=es&size=s#slide=id.p36)

Módulo 4 13
Para saber más

Ponemos a tu disposición y te invitamos a revisar dos interesantes documentos que te ayudaran a reforzar y
ampliar los temas que hemos estudiado, estos los encontrarás en la base de datos e-libros que utiliza nuestra
universidad:

Alles, Martha. (2012). Dirección estratégica de recursos humanos: Gestión por competencias. 1ra edición
Editorial: Granica

Es un libro muy interesante, tiene como principal propósito transferir a estudiosos del tema,
ya sean alumnos o profesionales del área que deseen actualizar sus conocimientos a la luz
de las nuevas tendencias, las mejores prácticas disponibles para convertir a los recursos
humanos en recursos estratégicos de las organizaciones. Abarcan las definiciones de
puestos de trabajo, el proceso de selección y la incorporación; aborda luego los temas
capacitación y desarrollo, evaluación de desempeño, y remuneraciones y beneficios, para
finalizar con la problemática de la desvinculación laboral.

See more at: http://www.tirant.com/libreria/libro/direccion-estrategica-de-recursos-humanos-gestion-por-

compentencias-9789506414771#sthash.EjuY79KV.dpuf.

Chiavenato , Idalberto. (2007). Administración de recursos humanos. El capital humano

de las organizaciones. 8va Edición, Editorial McGrawHill.

En actualidad las personas son el único factor dinámico de las organizaciones, puesto
que en ellas tienen la inteligencia que vivifica y dirige cualquier organización. En
presente libro el futuro administrador encuentra todas las temas nesesarias
fundamentando su visión de cómo tratar los asuntos relacionados con las personas y
obtener una perspectiva de recursos humanos que le permita alcanzar el éxito
profesional y liderar su organización hacia la excelencia y competitividad.

Módulo 4 14
 ¿Para qué sirve la selección de personas?
Curso: Gestión de Recursos Humanos
¿Para qué sirve la selección de personas? ¿Sólo para presenta en función de las competencias que la
llenar los puestos vacantes y disponibles en la organización desea. Las exigencias dependen de
organización? Eso es necesario, pero no basta para esos datos e información, de modo que la selección
los tiempos actuales. Sería una tarea vegetativa que tenga la mayor objetividad y precisión para llenar el
busca mantener y conservar el statu quo. En la puesto o sumar las competencias. Si de un lado
actualidad el proceso de selección es un mecanismo tenemos el puesto que será cubierto o las
eficiente para aumentar el capital humano de las competencias deseadas, del otro están los
organizaciones. La mejor manera de lograrlo es candidatos radicalmente diferentes unos de otros,
enfocar la selección en la adquisición de las quienes disputan el mismo puesto y compiten entre
competencias individuales indispensables para el sí. En estos términos, la selección se configura como
éxito de la organización. un proceso de comparación y de decisión. Esto
Entonces, existen dos opciones para fundamentar ocurre de los dos lados: la organización compara y
el proceso de selección: una radica en el puesto que decide qué pretende de los candidatos y éstos
será cubierto y la otra en las competencias que comparan y deciden acerca de lo que ofrecen las
serán captadas. Así, por una parte, el proceso de organizaciones donde se presentan como
selección se sustenta en datos e información candidatos.
respecto al puesto a cubrir y, por otra parte, se

La selección como un proceso de comparación

La mejor manera de concebir la selección es representarla como una comparación entre dos variables: de un
lado los requisitos del puesto a cubrir (los que el puesto exige de su ocupante) y, del otro, el perfil de las
características de los candidatos que se presentan para disputarlo. La primera variable es producto de la
descripción y el análisis del puesto, en tanto que la segunda se obtiene de aplicar las técnicas de la selección.
La primera variable se denomina x y la segunda y, como presenta la figura siguiente:

Módulo 03 1
Cuando x (el referente de la comparación) es mayor que y (la variable comparada), el candidato no
cumple con las condiciones ideales para ocupar un puesto y, por tanto, se le rechaza para ese puesto.
Cuando x y y son iguales, el candidato reúne las condiciones ideales para el puesto y, por lo mismo, se le
aprueba. Cuando la variable y es mayor que x, entonces el candidato reúne más condiciones de las que
exige el puesto y, por ello, resulta superdotado para el mismo. En realidad, esta comparación no se
concentra en un único punto de igualdad entre las variables, sino, sobre todo, en una banda de
aceptación que admite cierta flexibilidad de más o menos en torno al punto ideal. Esto equivale a los
límites de tolerancia que se admiten en los procesos de control de calidad. Por lo general, esa
comparación exige que la descripción y el análisis del puesto o la definición de la competencia deseada
se transformen en una especie de ficha de especificaciones que funcionará como el instrumento de
medición que servirá para estructurar el proceso de selección con más rigor.

La selección como un proceso de decisión y de elección

Después de comparar las características que exige el puesto o las competencias deseadas y las
características que ofrecen los candidatos, puede suceder que varios de ellos presenten condiciones
equivalentes que los hagan los indicados para ocupar la vacante. El órgano de selección no puede
imponer al órgano que solicita trabajadores que acepte a los candidatos aprobados mediante el proceso
de comparación. Tan sólo puede prestar un servicio especializado, emplear las técnicas de selección y
recomendar a quienes considere más adecuados para el puesto. Sin embargo, la decisión final de aceptar
o rechazar a los candidatos siempre es responsabilidad del órgano solicitante. Así, la selección es
responsabilidad de los gerentes o jefes de línea y es, tan sólo, una función del staff (prestación de servicio
por parte del órgano especializado).

Módulo 03 2
Modelo de colocación, selección y clasificación de los candidatos

Con frecuencia la organización, por medio del consultor interno de recursos humanos o de sus gerentes
de línea y sus respectivos equipos, se encuentra ante el problema de decidir entre varios candidatos.
Cada decisión respecto a un candidato involucra al individuo en un trato determinado. Trato significa el
tipo de resolución que se tomará. El número de tratos y de individuos varía de una decisión a otra
Así la selección de personal implica cuatro modelos de trato, a saber:
1. Modelo de colocación. Hay un solo candidato y una sola vacante que ocupará ese candidato. El
modelo no incluye la alternativa de rechazarlo. El candidato que se presente debe ser admitido,
sin sufrir un rechazo.
2. Modelo de selección. Hay varios candidatos y sólo una vacante a ocupar. Cada candidato es
comparado con los requisitos que exige el puesto y sólo se presentan dos alternativas: la
aprobación o el rechazo. Si el candidato es aprobado se le debe admitir. Si es reprobado, se le
elimina del proceso de selección porque existen otros candidatos para el puesto vacante y sólo
uno de ellos podrá ocuparlo.
3. Modelo de clasificación. Existen varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para
cada candidato. Cada candidato es comparado con los requisitos que exige el puesto que se
pretende cubrir. Se presentan dos alternativas para el candidato: ser aprobado o rechazado
para ese puesto. Si es aprobado, entonces se le admite. Si es rechazado, se le compara con
los requisitos de otros puestos que se pretende cubrir, hasta que se agoten los puestos
vacantes y las alternativas restantes. De ahí que se llame clasificación. Para cada puesto a
ocupar se presentan varios candidatos que lo disputan, pero sólo uno de ellos podrá
ocuparlo, si se le aprueba. El modelo de la clasificación parte de un concepto amplio de
candidato; es decir, la organización no lo considera con interés en un único puesto, sino
como un candidato para la organización y se le podrá colocar en el puesto más adecuado
dadas sus características personales. Es el enfoque más amplio y eficaz.
4. Modelo de valor agregado. Este modelo va más allá de la simple comparación con el puesto
que será ocupado y se enfoca en el abastecimiento y la provisión de competencias a la
organización. Cada candidato es visto desde el punto de vista de las competencias individuales
que ofrece para incrementar las competencias de la organización. Si las competencias
individuales que ofrece interesan a la organización, el candidato es aceptado. De lo contrario,
se le rechaza. La idea básica es incrementar el portafolio de competencias de la organización,
de modo que garanticen su competitividad.

Identificación de las características personales del candidato

Identificar y localizar las características personales del candidato es cuestión de sensibilidad. Requiere
tener un conocimiento razonable de la naturaleza humana y de las repercusiones que la tarea tiene
para la persona que la desempeñará. Cuando aún no se ha llenado el puesto, la situación se complica,
porque requiere de una visión anticipada de la interacción entre la persona y la tarea. Casi siempre
las características individuales se relacionan con cuatro aspectos:

Módulo 03 3
1. Ejecución de la tarea en sí. La tarea a ejecutar exige ciertas características humanas o
aptitudes como: atención concentrada o aptitud para los detalles; atención dispersa o visión
amplia e incluyente de las cosas; aptitud numérica o facilidad para manejar números y
cálculos; aptitud verbal o facilidad para manejar las palabras o expresarse verbalmente;
aptitud espacial o facilidad para percibir fi guras o símbolos y aptitud auditiva o facilidad para
manejar sonidos o ritmos, etcétera.
2. Interdependencia con otras tareas. La tarea a ejecutar depende de otras tareas para su inicio
o terminación y exige ciertas características o aptitudes humanas, como: atención dispersa e
incluyente; facilidad para coordinar; resistencia a la frustración y a los conflictos, etcétera.
3. Interdependencia con otras personas. La tarea a ejecutar exige contactos con otras personas,
sin importar que estén encima, al lado o abajo en la jerarquía de la organización. Así, la tarea
exige características personales como: colaboración y cooperación con otras personas;
facilidad para trabajar en equipo o en conjunto con otras personas; relaciones humanas,
iniciativa, liderazgo de personas, facilidad para la comunicación y la expresión personal,
etcétera.
4. Interdependencia con la unidad organizacional o con la propia organización. Es decir, con el
área o departamento en el cual la persona va a trabajar o con la propia organización. En este
caso, las características individuales del candidato deben ser compatibles con los objetivos
del área o de la organización, así que la comparación será entre las competencias que ofrece
el candidato y las competencias funcionales u organizacionales requeridas.
5. Las características personales casi siempre se relacionan con la tarea, pero siempre
consideran el entorno social y las condiciones tecnológicas existentes. El enfoque socio
técnico constituye una base importante para identificar las características personales del
candidato.
Modelos de la colocación, la selección, la clasificación y el valor agregado

Módulo 03 4
 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
Curso: Gestión de Recursos Humanos

VOCABULARIO:
RECLUTAMIENTO: es un conjunto de procedimientos tendientes a atraer candidatos adecuados.

SELECCIÓN DE PERSONAL: es una actividad de comparación, de elección, de decisión del

individuo adecuado para el cargo adecuado.

INDUCCIÓN: es un Programa de Orientación y Seguimiento que garantice un canal fluido de

comunicación con el nuevo integrante.

APROXIMACIÓN TEÓRICA atraer y seleccionar al candidato idóneo con el fin

de dar solución a este problemática.
Sabemos que en el ámbito de la función de empleo
o desarrollo de la estructura del departamento de
talento humano, una de las actividades
fundamentales se refiere al proceso de
reclutamiento y selección de personal.

Esos procesos están basados en las necesidades de

la organización. La organización como sistema
abierto, interactúa con el mercado de recursos
humanos y está dispuesta a influencias del
mercado de trabajo. Los mecanismos de oferta y
demanda de estos mercados tienen repercusiones
tanto para los candidatos como para las
organizaciones que actúen en ellos. Además, como El proceso de reclutamiento comienza con la
sistemas abiertos, las organizaciones se emisión de la requisición de empleo: el
caracterizan por rotación de personal (cuyas departamento que hace la requisición (línea) es el
causas pueden ser internas o externas), que que toma la decisión de reclutar candidatos. El
imponen costos a la organización. El absentismo departamento de reclutamiento (staff) es el que
constituya otro factor de incertidumbre y de elige los medios, el reclutamiento interno, externo
imprevisibilidad para las organizaciones. o mixto, con objeto de tener las mejores ventajas
del proceso y los mejores candidatos. (Chiavenato,
En ese escenario, el reclutamiento y selección de I. 2009).
personal representan un sistema que procura

Módulo 04 1
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Se concibe el reclutamiento como el conjunto de

procedimientos de los que se vale
organización para localizar, contactar y atraer un
determinado número de candidatos capaces de
satisfacer las exigencias formuladas por la empresa
y potencialmente capacitados para ocupar puestos
dentro de ella, en un plazo conveniente, y
convencerlos de que estén dispuestos a someterse a
pruebas de selección con objeto de determinar si
son el tipo de colaboradores buscados (Aguirre,
Andrés, Rodriguez y Tous, 2000, citado por Valero
Mattos, J. (2010).
Planificación de proceso de búsqueda
Martha Alles (2006) describe que es fundamental
importancia la planificación de un proceso de
búsqueda. No todas tienen el mismo grado de
dificultad y cada una requería una estrategia
diferente. En todo proceso complicado es más
difícil la búsqueda propiamente dicha que la
posterior selección. Si partimos ( Alles, Martha,
2006) de un buen reclutamiento la selección será,
luego, sencilla.
una
El lugar donde se realice el reclutamiento, es
decir, donde se acuda para buscar candidatos; en
este caso se distingue:
 Interno, cuando se busca dentro de la
empresa candidatos potencialmente
calificados para ocupar puestos
 Externo, cuando la organización trata de
cubrir la vacante con personas ajenas a
 ella que son atraídas por las técnicas de
reclutamiento aplicadas.
 Mixto, se trata de una combinación de los
dos anteriores, es decir se buscan
candidatos adecuados primero dentro de
la empresa y, posteriormente, fuera de
ella.

Planificar. Un aspecto relevante.

Para planificar (Alles, M, 2006) una búsqueda,
estimar plazos y costes involucrados, es necesario
conocer los pasos a seguir para ese proceso en
particular. Los pasos necesarios para la
planificación de un proceso de búsqueda son:
definir el perfil, los canales a utilizar en la
búsqueda, cuántas entrevistas y evaluaciones se
realizarán y con quién, para luego armar la
carpeta de finalistas.

Pasos Entrevistas
Perfil Canales Evaluacion Finalistas

Módulo 04 2

RECLUTAMIENTO INTERNO
Al presentarse determinada vacante, la empresa
intenta llenarla mediante la reubicación de sus
empleados, los cuales pueden ser ascendidos
(movimiento vertical), transferidos (movimiento
horizontal) o transferidos como promoción
(movimiento diagonal).
Exige una intensa y continua coordinación e
integración de la dependencia de reclutamiento
con las demás dependencias de la empresa, e
involucra varios sistemas.
Exige el conocimiento previo de una serie de datos
e informaciones relacionadas con los otros
subsistemas como por ejemplo, resultados de las
evaluaciones de desempeño del candidato, análisis
y descripción del cargo actual, etc.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE RECLUTAMIENTO INTERNO

•Es más económico para la empresa

•Es más rápido
•Presenta mayor índice de validez y seguridad
•Es una poderosa fuente de motivación para los empleados
•Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal
Ventajas •Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal

•Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo

para poder ascender y motivación suficiente para llegar allí.
•Puede generar un conflicto de intereses ya que tienden a crear una actitud
negativa en los empleados que no demuestran condiciones.
•Cuando se maneja de manera incorrecta puede conducir al “principio de
Peter”: las empresas, al promover innecesariamente a sus empleados, los llevan
siempre a la posición donde demuestran el máximo de su incompetencia.
Desventajas •Cuando se efectúa continuamente puede llevar a los empleados a una
progresiva limitación de las políticas, ya que éstos, al convivir solo con la
situación de la organización, se adaptan a ellas y pierden creatividad e
innovación.

Las principales fuentes de reclutamiento interno

 Bases de datos de la empresa: Los candidatos que se presentan de manera espontánea o que no se
consideraron en reclutamientos anteriores deben tener un currículo debidamente archivado. Este es
el sistema de menor costo, y que, cuando funciona es uno de los más breves.

Módulo 04 3
  Presentación de candidatos por parte de los colaboradores de la empresa: es de bajo costo, alto
rendimiento y bajo índice de tiempo. Refuerza la organización informal y brinda a los funcionarios
colaboración con la organización formal.

 Carteles o anuncios en la puerta de la empresa: es de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez

dependen de varios factores, como la localización de la empresa. A menudo es utilizado para cargos
de bajo nivel.

EL RECLUTAMIENTO EXTERNO

Las principales fuentes de reclutamiento externo son:

 Contactos con universidades y escuelas, agremiaciones estudiantiles, directores académicos: estos

están orientados a divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa (enfoque indirecto).

 Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado: una cooperación mutua (enfoque
directo).

 Viajes de reclutamiento a otras localidades: cuando el mercado local de recursos humanos está ya
bastante explotado.

 Avisos en diarios, internet y revistas: es una de las más eficaces para atraer candidatos. Es más
cuantitativo que cualitativo.

 Agencias de reclutamiento: es una de las más costosas pero está compensado por factores relacionados
con el tiempo y el rendimiento.

 Otras empresas.

Módulo 04 4
 • Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la organización. La entrada de recursos
humanos ocasiona una importación de ideas nuevas y enfoques diferentes, y casi
siempre, una revisión de la manera como se conducen los asuntos dentro de la
empresa.
• Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización.
Ventajas • Aprovecha las inversiones en preparación y el desarrollo de personal efectuadas por
otras empresas o por los propios candidatos.

• Generalmente tarda más que el reclutamiento interno.

• Es más costoso y exige costos y gastos inmediatos.
• Es menos seguro que el reclutamiento interno.
• Cuando monopoliza a las vacantes dentro de la empresa puede frustrar al personal.
Desventajas • Afecta la política salarial

EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO (PASOS)

El proceso de reclutamiento consta generalmente de cuatro actividades básicas: especificación y justificación

del personal necesario, confección del profesiograma, elección de las fuentes y técnicas de reclutamiento y
preselección de candidatos (Puchol, 1997, citado por Valero Mattos, J. (2010).

1. Especificación y justificación del personal necesario: una correcta de planificación de planillas será
capaz de prever y comprobar tales necesidades. Es labor de departamento de recursos humanos
verificar si la necesidad es real, si se debe a una mala planificación o distribución de la carga de
trabajo, ya que normalmente son los supervisores y jefes de departamento quienes desencadenan la
actividad de reclutamiento.

2. Confección de profesiograma: todos los puestos requieren personas aptas para ocuparlos, con
conocimientos, capacidades, habilidades, características físicas y personales. La información al
respecto se obtiene mediante el análisis del puesto de trabajo y queda plasmada en el profesiograma
(perfil).

3. Elección de las fuentes y técnicas de reclutamiento: de acuerdo de profesiograma y el tipo de puesto

vacante, la dirección de recursos humanos seleccionará las fuentes y técnicas de reclutamiento más
adecuadas.

Módulo 04 5
 4. Preselección: pasado un tiempo se dispondrá de una cantidad suficiente de solicitudes de trabajo o
currículo. Antes de aplicar costosas técnicas de selección, es necesario comprobar que todas ellos se
ajustan a las exigencias del puesto, es decir, al perfil profesiográfico, para comenzar, entonces la
preselección. Queda establecido así quienes continúan el posterior proceso de selección, a los que se
les convocará para las pruebas pertinentes

TÉCNICAS DE RECLUTAMIENTO

Además de elegir unas fuentes de reclutamiento idóneas, las empresas deberán seleccionar y mantener unas
técnicas de reclutamiento (Alcaide, 1996: Puchol, 1997, citado por Valero Mattos, J. 2010). Entre estas cabe
destacar:

 Anuncios en prensa: es decir, la inserción de la oferta en cualquier medio de comunicación de masas:

prensa, páginas web especializadas en empleo, revistas especializadas, televisión, ect.

 Tablón de anuncios de la empresa: se exhibe la oferta de empleo en el tablón de anuncios de la

empresa.

 Red Informal: es frecuente cuando se trata de captar candidatos para ocupar puestos básicos del nivel
de operaciones.

 Contacto directo o personal: en este caso se comunica la oferta de empleo: esta técnica se utiliza para
profesionales de alto nivel.

 Presentaciones: conferencias patrocinadas por empresas para alumnos de últimos ciclos de estudios;
los foros de empleo, se instalan stands en distintos puntos de feria de empleo.

Los anuncios

Los anuncios constituyen la técnica de captación de candidatos más utilizada. Para que el anuncio sea eficaz,
su elaboración no tiene por qué ser improvisada. Tendremos que considerar lo que se dice, cómo se dice y
donde se dice.

Módulo 04 6
 Se toman en cuenta Imagen, Contenido y Eficacia:

Imagen Tamaño suficiente

Encabezado atractivo
Identificación empresa
Contenido Estilo de acuerdo al puesto

Fuente: Imagen extraída de internet

Redacción clara y explícita
Destacar requisitos y aspectos valorables
Destacar aspectos motivacionales

Eficacia Fecha de publicación

Determinar forma de contacto

Martha Alles (2011) recomienda siguiente estructura de anuncio:

.
.

Módulo 04 7
SELECCIÓN DE PERSONAL
El paso siguiente en todo procedimiento de
reclutamiento, una vez finalizado éste, llega el
turno de la selección de personal. Y se entiende ésta
como un proceso de escoger entre los candidatos
reclutados a los más adecuados para ocupar los
cargos existentes en la empresa, tratando de
mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento
del personal.
Según Alles, M. (2006), una buena selección es
buena para ambas partes. Una correcta selección
de personas es buena para la empresa y para los
individuos. Una persona tiene una serie de
expectativas respecto de su trabajo y de la empresa,
y a su vez el empleador también espera ciertas
conductas de su personal. Cuando existe una
correspondencia entre ambas series de
expectativas, cuando ese contrato psicológico entre
empleado y empleador se explicita, es compartido
y aceptado, la relación es fructífera para todos.
Chiavenato, I. (2007) define el proceso de selección
como un proceso de comparación entre dos
variables: X y Y, primera son requisitos que exige
el puesto frente a las características que ofrecen los
candidatos. La primera variable la suministra el
análisis y descripción del cargo y la segunda se
obtiene mediante la aplicación de técnicas de
selección. La comparación es típicamente una
función de staff. A través de la comparación, el
organismo de selección (staff) presenta ante el
organismo solicitante los candidatos aprobados en
la selección. La decisión de escoger, aceptar o
rechazar es facultad del organismo solicitante o de
su inmediato superior.
• Cuando X es mayor que Y, el candidato no
reúne las condiciones que se necesitan para
ocupar el cargo.
• Cuando X y Y son iguales, el candidato posee
las condiciones ideales para ocupar el cargo.
• Cuando X es menor que Y, el candidato tiene
más condiciones que las exigidas por el cargo.
La selección es también un proceso de decisión y
de elección que puede utilizar tres modelos
alternativos: el de colocación, el de selección y el de
clasificación.
Fuente: Imagen extraída de internet
En todos casos, la selección es una responsabilidad
de línea y una función de staff. En la selección, el
primer paso es obtener información acerca del
puesto a cubrir (mediante el análisis de puestos, la
requisición de personal, etc.). El segundo paso es
obtener información acerca de los candidatos,
mediante empleo de las técnicas de selección:
entrevistas, pruebas de conocimientos, pruebas
situacionales, test psicológicos y etc.
El proceso de selección puede encadenar estas
técnicas en etapas secuenciales (una, dos, tres o
más), esto depende de la exactitud y precisión que
se pretenda alcanzar.
La evaluación de los resultados de la selección se
puede hacer mediante ciertos indicadores o
Módulo 04 8
 por competencias, deberá definir cuáles son las
mediante cociente de selección. Una de las competencias requeridas para el puesto.
maneras de evaluar el rendimiento del proceso de
selección es utilizar el cociente de selección:
Cociente de Selección es igual a
N° de candidatos admitidos X 100 dividido por
N° de candidatos examinados

Fuente: Imagen extraída de internet

A medida que el cociente de selección disminuye,
aumentan su eficiencia y su selectividad. El
reclutamiento y la selección de personal son dos
fases de un mismo proceso: consecución de
recursos humanos para la organización. El
reclutamiento tiene como objetivo específico
suministrar la materia prima para la selección: los
candidatos. El objetivo específico de la selección es
escoger y clasificar los candidatos más adecuados
para satisfacer las necesidades de la organización.
Además, el proceso busca solucionar dos
problemas:
• Adecuación del hombre al cargo
• Eficiencia del hombre en el cargo
La selección se configura como un proceso de
comparación y decisión. De un lado está el análisis
y las especificaciones del cargo, y del otro,
candidatos profundamente diferenciados entre sí.

El perfil en un proceso de selección

Según Alles, M. (2006) la definición del perfil es la
base del proceso de selección. La selección de
candidatos debe hacerse, en todos los casos, con
relación al perfil requerido por el puesto. Por lo
tanto, deben definirse todos los requisitos que la

función plantea: los excluyentes y los no

excluyentes.
Una correcta división de estos requisitos será clave
en las etapas posteriores del proceso de selección.
Si la empresa trabaja bajo un esquema de gestión

Módulo 04 9
LA SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE
DECISIÓN

3 MODELOS • Modelo
por él.
de colocación: hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta
El candidato presentado debe ser admitido sin objeción alguna
DE
COMPORTAMIE
NTO

• Modelo de selección: hay varios candidatos para cubrir una vacante. Pueden ocurrir
3 MODELOS dos alternativas: aceptación o rechazo. Si se rechaza sale del proceso
DE
COMPORTAMIE
NTO

• Modelo de clasificación: hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias
vacantes. Las características de cada candidato se comparan con los requisitos que el
3 MODELOS cargo exige. Ocurren dos alternativas: el candidato puede ser aceptado o rechazado.
DE Si es rechazado entra a concursar en los otros cargos vacantes hasta que estos se
COMPORTAMI agoten.
ENTO

TÉCNICAS DE SELECCIÓN

Son herramientas eficientes y estandarizadas que permiten profundizar el conocimiento de los candidatos y
facilitar el proceso de evaluación y
selección.

1. Entrevistas. Pueden ser

entrevistas no estructuradas,
Fuente: Imagen extraída de internet

estructuradas, mixtas,
entrevistas de incidentes críticos
y entrevista tensa. Es la técnica
más utilizada.

Módulo 04 10
 2. Pruebas de Conocimientos, permite evaluar capacidad de conocimientos técnicos que posee el
candidato.

3. Pruebas Psicométricas permiten medir aptitudes específicas. Son herramientas objetivas y

estandarizadas para medir el comportamiento. Su objetivo es facilitar la predicción de
comportamientos futuros del candidato. Pueden ser generales y específicos (dirigidos a ciertos
comportamientos).

4. Pruebas de personalidad. Un ejemplo de ellos son Test de Wartegg, TAT, Szondi, Rorschach .
Inventario de frustración y de intereses y de motivación.

5. Pruebas situacionales. Son pruebas de simulación. Ejm: Dramatización o role – playing, in-basket. Su
objetivo es conocer el comportamiento del candidato en relación a la tarea y al grupo, mediante la
realización de acciones, en el aquí y ahora, que reconstruyan lo que se pretende evaluar.

Entrevista de selección

La entrevista es la herramienta por excelencia en la selección de personal, es uno de los factores que más
influencia tienen en la decisión final respecto de la vinculación o no de un candidato a un puesto. La entrevista
es un diálogo que se sostiene con un propósito definido y no por el mero gusto de conversar. Entre el
entrevistador y el entrevistado existe una correspondencia mutua y gran parte de su acción recíproca consiste
en posturas, gestos y otros modos de comunicación. La palabra, los ademanes, las expresiones y las inflexiones
concurren al intercambio de conceptos que constituye la entrevista. (Alles, M., 2007)

• Es el FACTOR QUE MÁS INFLUYE EN LA DECISIÓN

FINAL respecto de la aceptación o no de un candidato al
empleo.

• Debe ser DIRIGIDA CON GRAN HABILIDAD Y TACTO

para que realmente pueda producir los resultados
esperados.

• Entrevistar es probablemente, ES EL MÉTODO QUE

MÁS SE UTILIZA EN LA SELECCIÓN, no obstante
que en este proceso hay demasiada subjetividad.

Módulo 04 11
La entrevista por competencias

La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener información puntual sobre comportamientos y
acciones que el entrevistado ha implementado en situaciones reales, relacionadas con las competencias
requeridas para el puesto.

Decisión final y oferta

Decisión final y oferta. Es una decisión de la línea o cliente interno, no del área de Recursos Humanos. El área
de Recursos Humanos o el responsable de la selección debe, siempre que sea posible, tener una alternativa
(otro finalista) al momento de la negociación con la persona seleccionada en primer término. La alternativa
es otro postulante igualmente adecuado al perfil.

El ingreso a la organización del candidato elegido

Los trámites de ingreso pueden diferir según los distintos países, pero los más usuales son: exámenes médicos,
pedido de referencias financieras y judiciales, y los denominados exámenes ambientales. Se deberá tener en
cuenta la normativa vigente al respecto en cada país.

EL PROCESO DE INDUCCIÓN DE PERSONAL

Es la última etapa del Proceso de Selección. La inducción del candidato es otro hito importante en la relación
del empleado con la organización y debe ser planeada con anticipación. Los elementos a utilizar pueden ser
diferentes. Su objetivo es introducir e integrar al nuevo integrante a la organización.

Además es un Programa de Orientación y Seguimiento que garantice un canal fluido de comunicación con el
nuevo integrante.

Como Proceso de Orientación: Presentación de la empresa (cultura, datos, estructura, procedimientos,

políticas, historia, etc.) a través de reuniones, videos y folletos institucionales, manuales.

Como inducción al puesto: Presentación del puesto de trabajo:

 Física (lugar, materiales, recursos)

 Funcional (descripción del puesto)
 Del Equipo de Trabajo

Además, se desarrolla el Plan de Entrenamiento Previo y asignan Mentores y Tutores.

Módulo 04 12
Ventaja del proceso de inducción:

• Ayudar a la integración/socialización
• Disminuir la tasa de rotación
• Aprendizaje rápido de sus funciones
• Aprendizaje de la cultura de la organización y sus políticas

EN CONCLUSIÓN:

Según Alles, M. (2006), una buena selección es buena para ambas partes. Una correcta selección de personas
es buena para la empresa y para los individuos. Una persona tiene una serie de expectativas respecto de su
trabajo y de la empresa, y a su vez el empleador también espera ciertas conductas de su personal. Cuando
existe una correspondencia entre ambas series de expectativas, cuando ese contrato psicológico entre
empleado y empleador se explicita, es compartido y aceptado, la relación es fructífera para todos.

Dentro de ese proceso, el reclutamiento es una etapa fundamental que tiene un conjunto de procedimientos
para atraer candidatos adecuados.

Fuente: Material para clases del libro: “Dirección estratégica de RRHH. Gestión por competencias” Nueva edición,
Martha Alles, 2006

BIBLIOGRAFÍA:

1. Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. El capital humano en las

organizaciones. 8 a edición, Editorial McGraw – Hill Interamericana
2. Cuesta Santos, A. (2010). Gestión de Talento Humano y Conocimiento, Ecoe Ediciones –Bogotá
3. Alles, M. (2011). Dirección Estratégica de Recursos Humanos Gestión por Competencias Ediciones
Granica S.A.; 9 a edición

Módulo 04 13
BIBLIOGRAFÍA:

4. Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. El capital humano en las

organizaciones. 8 a edición, Editorial McGraw – Hill Interamericana
5. Cuesta Santos, A. (2010). Gestión de Talento Humano y Conocimiento, Ecoe Ediciones –Bogotá
6. Alles, M. (2011). Dirección Estratégica de Recursos Humanos Gestión por CompetenciasEdiciones
Granica S.A.; 9 a edición
7. Elera Arévalo, C. (2009). Administración y Gestión del potencial Humano. Un enfoque a la gestión
de la Administración de los recursos Humanos en el Perú Lima – Perú; Primera edición.
8. Alles, M. (2006). Material para clases del libro: “Dirección estratégica de RRHH. Gestión por
competencias” Nueva edición, Martha Alles.
Para saber más
Te invitamos a revisar libros que te ayudaran a reforzar y ampliar los temas que hemos estudiado, estos los
encontrarás en la base de datos e-libros que utiliza nuestra universidad:

Alles, Martha. (2012). Dirección estratégica de recursos humanos: Gestión por competencias. 1ra edición
Editorial: Granica

Es un libro muy interesante, tiene como principal propósito transferir a estudiosos del
tema, ya sean alumnos o profesionales del área que deseen actualizar sus conocimientos a
la luz de las nuevas tendencias, las mejores prácticas disponibles para convertir a los
recursos humanos en recursos estratégicos de las organizaciones. Abarcan las definiciones
de puestos de trabajo, el proceso de selección y la incorporación; aborda luego los temas
capacitación y desarrollo, evaluación de desempeño, y remuneraciones y beneficios, para
finalizar con la problemática de la desvinculación laboral.

See more at: http://www.tirant.com/libreria/libro/direccion-estrategica-de-recursos-humanos-gestion-por-

compentencias-9789506414771#sthash.EjuY79KV.dpuf.
Chiavenato , Idalberto. (2007). Administración de recursos humanos. El capital humano de las
organizaciones. 8va Edición, Editorial McGrawHill.

En actualidad las personas son el único factor dinámico de las organizaciones, puesto
que en ellas tienen la inteligencia que vivifica y dirige cualquier organización. En
presente libro el futuro administrador encuentra todas las temas nesesarias
fundamentando su visión de cómo tratar los asuntos relacionados con las personas y
obtener una perspectiva de recursos humanos que le permita alcanzar el éxito
profesional y liderar su organización hacia la excelencia y competitividad.

Módulo 04 14
 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Curso: Gestión de Recursos Humanos

VOCABULARIO

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO: es un instrumento para gerenciar, dirigir y supervisar personal, es el

proceso de GTH consistente en un procedimiento que pretende valorar, de la forma más sistemática y
objetiva posible, el rendimiento o desempeño de los empleados en la organización.

LAS DISTORSIONES EN LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO: son errores de juicio que ocurren de forma
sistemática cuando un individuo observa y evalúa a otro.

ENTREVISTA DE EVALUACIÓN: es la entrevista final del proceso de evaluación de desempeño entre el

trabajador y jefe inmediato, donde el colaborador recibe retroalimentación respecto de su desempeño,
para saber cómo marcha en el trabajo.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

El análisis de desempeño es un instrumento para gerenciar, dirigir y supervisar personal. Entre sus principales
objetivos podemos señalar el desarrollo personal y profesional de colaboradores, la mejora constante de
resultados de la empresa y aprovechamiento adecuado de talento humano. En la cuarta semana el futuro
administrador encuentra todas las herramientas y métodos necesarios para poder realizar el proceso de
evaluación de desempeño.

para-la-evaluaci%C3%B3n-del-desempe%C3%B1o
Fuente: http://www.lckeilhauer.com/content/tip-

¿Qué es la evaluación del desempeño?

La evaluación de desempeño es un proceso de revisar la actividad productiva del pasado para evaluar la
contribución que el trabajador hace para que se logren objetivos del sistema administrativo. Existen seis
preguntas fundamentales en la evaluación de desempeño (Chiavenato, I., 2007):

1. ¿Por qué se debe evaluar el desempeño?

2. ¿Qué desempeño se debe evaluar?
3. ¿Cómo se debe evaluar el desempeño?
4. ¿Quién debe evaluar el desempeño?
5. ¿Cómo se debe comunicar la evaluación de desempeño?

Módulo 7 1
Cuesta Santos, A. (2010) refiere que evaluación de desempeño, o evaluación de rendimiento, o evaluación de
la actuación, o performance appraisal, o evaluación de desempeño por competencias laborales, es el proceso
o actividad clave de ATH consistente en un procedimiento que pretende valorar, de la forma más sistemática
y objetiva posible, el rendimiento o desempeño de los empleados en la organización.

El desempeño humano en el cargo es

extremadamente situacional y varía de una
persona a otra, y de situación en situación, pues
depende de innumerables factores condicionantes
que influyen bastantes. Cada persona evalúa la
relación costo-beneficio para saber cuánto vale la

Fuente: https://www.google.com.pe/
pena de hacer determinado esfuerzo. A su vez el
esfuerzo individual depende de las habilidades y
capacidades de la persona y de su percepción del
papel que debe desempeñar.

El desempeño es cuán bien un empleado cumple

con los requisitos del trabajo. Es determinado por
una combinación de tres factores:
 El esfuerzo: cuán duro una persona trabaja.
 La habilidad: cuán capaz una persona es.
 La dirección: cuán bien la persona entiende lo que se espera de él en el trabajo.

Para obtener un nivel aceptable del desempeño, los tres factores deben estar presentes hasta cierto punto.

El sistema de evaluación de desempeño deberá considerar:

 Los datos de identificación del empleado y su puesto.

 El período de tiempo que comprende esa evaluación.
 Quien o quienes realizan la evaluación.
 Los indicadores o parámetros a valorar.
 El método utilizado.

Cómo se relaciona la evaluación de desempeño con diferentes subsistemas de Talento Humano.

Módulo 7 2
Objetivos de la evaluación de desempeño

La evaluación de desempeño no es un fin en sí, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar
los resultados de los recursos humanos de la organización. Para alcanzar este objetivo básico (mejorar los
resultados del talento humano de la organización), la evaluación de desempeño pretende alcanzar diversos
objetivos intermedios que podemos observar en cuadro posterior:

Coherencia con
Mejora de la
Formación la Estrategia
Actuación Organizacional

EVALUACIÓN DE
Compensaci
ón Laboral DESEMPEÑO Información

Valoración de los
programas de Comunicación
selección

Clima Identificación Promoción y

Laboral del potencial Desarrollo

Fuente: Elaboración propia en base de libro Cuestos Santos, A. (2010). Gestión del Talento Humano y
Conocimiento.
El objetivo principal de evaluación de desempeño es la mejora de actuación, es decir, está relacionado con
incremento de la productividad del trabajo o el incremento del buen desempeño laboral del empleado.

Módulo 7 3
Beneficios de la evaluación de desempeño

Principales razones para que las organizaciones se preocupen por evaluar el desempeño de sus empleados
son:
 Proporciona un juicio sistemático para fundamentar aumentos salariales, promociones,
transferencias y, e muchas ocasiones, despido de empleados.
 Permite comunicar a los empleados como marchan en el trabajo, que deben cambiar en el
comportamiento, en las actitudes, las habilidades o los conocimientos.
 Posibilita que los subordinados conozcan lo que el jefe piensa de ellos. La evaluación es
utilizada por los gerentes como base para
guiar y aconsejar a los subordinados
respecto de su desempeño.

Según Alles, M. (2011), la evaluación de desempeño puede

Fuente: https://www.google.com.pe/
ser usada mucho más que para aumentar o no salarios.
La evaluación permite:

 Detectar necesidades de formación.

 Descubrir personas clave para la organización.
 Descubrir que su colaborador desea hacer otra cosa.
 Encontrar la persona que estaba buscando para otra
posición.
 Motivar a las personas al comunicarles un desempeño favorable e involucrarlas en los objetivos de la
empresa.

Desempeño VS Competencia

Uno de los aspectos muy importantes es la detección de talento humano. Existen interesantes investigaciones
entre el nivel de desempeño y competencias laborales. En una investigación reciente de HR Intelligence
Quarterly, (2006), citado por Ucero, J., (2012), se encontró que existe una marcada diferencia entre
desempeño y potencial. Mientras que la mayoría de los empleados de alto potencial también tienen alto
desempeño en su puesto actual, la inversa no ocurre. Más de 70% de los empleados de alto desempeño, no
son personas de alto potencial. En otras palabras, el alto desempeño es necesario, pero no suficiente para
considerar a alguien como alto potencial.

A partir de esta investigación se definió a un empleado de alto potencial (competente) como alguien capaz de
ascender y tener éxito en su puesto más crítico y de más alto nivel. Según los resultados de la investigación, el
alto potencial se compone de tres factores: Aspiración, Compromiso y Capacidad.

Módulo 7 4
Alto Desempeño

Cerrar brechas y Talento: Retener y

Alto

esclarecer expectativas de Recompensar

Resultados

crecimiento
Considerar Indagar causas
Medio

otras variables (Motivación, clima, cultura,

etc.)

Medio Alto
Nivel de Competencia
Fuente: Saracho, J. en la Revista Psicología Organizacional Humana.

Un modelo para la definición organizacional del talento, contiene una serie de Criterios de Decisión que la
Organización necesita para identificar cuáles de sus empleados, a lo largo de toda estructura, resultan claves
para alcanzar sus metas estratégicas a corto, medio y largo plazo.

El desempeño comporta tanto la obtención de resultados sobresalientes en indicadores clave de contribución

de valor, así como las competencias que requiere la posición actual y que la persona posee de manera
destacada.

La evaluación de desempeño por competencias laborales se realiza en coherencia con la estrategia

organizacional, y en consecuencia con lo dispuesto en el calificador de puesto, descriptor de puesto,
profesiograma o perfil de puesto por competencias. Como menciona Cuesta, A. (2010), se realiza atendiendo
esencialmente a:

 Misión u objetivos fijados.

 Las competencias laborales, manifiestas en los resultados (especialmente asociados a cantidad y
calidad de trabajo desarrollado).
 Las responsabilidades asumidas junto a las condiciones de trabajo y las exigencias de la cultura
organizacional.

Las distorsiones en la evaluación del desempeño

Las distorsiones en la evaluación de desempeño son errores de juicio que ocurren de forma sistemática cuando
un individuo observa y evalúa a otro. Lo que aumenta la dificultad de corregir estos errores es que,
generalmente, los observadores son inconscientes de lo que están haciendo, con lo cual son incapaces de
corregirlos. El resultado puede ser promocionar, trasladar o mantener inadecuadamente a los empleados
(Cuesta Santos, A. 2010).

Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones
pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el que califica no logra conservar su imparcialidad en varios
aspectos tales como
 Los prejuicios personales
 Efecto de acontecimientos recientes (Efecto recencia)

Módulo 7 5
  Tendencia a la medición central
 Efecto de halo
 Primera impresión (Efecto primacía)
 Semejanza.

Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal anterior a la evaluación,
basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.
Efecto de acontecimientos recientes: consiste en la tendencia a recordar mejor aquello que acaba de ocurrir,
olvidando o quedando relegado lo anterior. Este efecto hará que se evalúe positiva o negativamente a una
persona por su conducta más reciente y no por su actuación a lo largo de todo el

Fuente: https://www.google.com.pe/
período.
Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las
calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus
mediciones para que se acerquen al promedio. Se observa mucho en la
evaluación a través de escala gráfica. Por ejemplo, si la escala del indicador
trabajo en equipo fuera de uno a diez, se tendería a puntear un cinco.

Efecto de halo: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificación aún
antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el empleado le
produce. Así por ejemplo, si una persona nos cae bien por su marcada sociabilidad, podremos tener a
sobrevalorar su actuación positiva en general.

Primera impresión (Efecto reciencia): es la tendencia a hacer un juicio inicial de una persona, favorable o
desfavorable y después ignorar o distorsionar información posterior, de forma que se confirme la primera
impresión.

Fuente: https://www.google.com.pe/
Semejanza: es la tendencia por parte del calificador a hacer juicios más
favorables de aquellas personas a quienes percibe como más parecidas
a él o ella en actitudes o historial. Normalmente, las personas que se
parecen más a nosotros nos gustan más y las consideramos mucho
mejor.

Para reducir distorsiones es importante realizar capacitaciones previas del proceso de evaluación de
desempeño a todo personal involucrado y hacer una selección adecuada de técnicas de evaluación. Durante
capacitación es importante, en primer lugar, explicar la naturaleza de las fuentes de distorsión, en segundo
lugar, la importancia de las evaluaciones de desempeño en las decisiones de personal.

Métodos tradicionales de evaluación de desempeño

Son los métodos más conocidos y populares. Estos métodos varían de una organización a otra, porque cada
una de ellas tiende a construir su propio sistema para evaluar el desempeño de las personas. En muchas es
común encontrar varios sistemas específicos, que dependen del nivel y las áreas de adscripción del personal,
por ejemplo: sistema de evaluación de gerentes, de empleados por mes o por hora, de vendedores, etc. Cada
sistema se sujeta a determinados objetivos específicos y a determinadas características del personal
implicado. Se pueden emplear varios sistemas de evaluación del desempeño y estructurar cada uno de ellos
en forma de método de evaluación que resulte adecuado para el tipo y las características del personal
implicado. Esta adecuación es importante para que el método produzca resultados.

Módulo 7 6
La evaluación de desempeño es un medio, un método y una herramienta, pero no un fin en sí, menciona
Chiavenato, I. (2007). Es un medio para obtener la información y datos que se pueden registrar, procesar y
canalizar para mejorar el desempeño humano en las organizaciones. En el fondo no pasa de ser un sistema de
comunicaciones, que actúa en el sentido horizontal y vertical de la organización.

Los principales métodos de la evaluación del desempeño son:

1. Método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas.

2. Método de elección forzosa.
3. Método de evaluación de desempeño mediante de investigación del campo.
4. Método de evaluación de desempeño mediante incidentes críticos.
5. Método de comparación de pares.
6. Método de frases descriptivas.
7. Método de evaluación por objetivos

Método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas.

Es el más usado y divulgado, este método evalúa el desempeño de las personas mediante factores de
evaluación previamente definidos y graduados tomando en cuenta desempeño en la función y características
individuales. Consiste en la determinación de una serie de indicadores o rasgos relacionados con el
rendimiento en el trabajo. El evaluador deberá decidir en qué grado el empleado cumple con estos indicadores
o dimensiones.

Ejemplo:
Indicador GESTIÓN: orienta con precisión las tareas, controla su cumplimiento y estimula adecuadamente los
resultados.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necesita mejorar Promedio Alto Excelente

Al final, mediante una gráfica de escalas, con todos los indicadores utilizados, se puede obtener un perfil
gráfico de cada uno de los evaluados. El número de factores de evaluación varía conforme a los intereses de
cada organización; en general, va de 5 a 10 factores. Generalmente se utilizan 3, 4 o 5 grados de variación
(óptimo, bueno, regular, apenas aceptables, deficiente) para cada factor.

El método permite fácil comprensión y de aplicación simple, posibilita visión integrada de los Factores de
Evaluación y exige poco trabajo al evaluador en el registro.

Método de elección forzosa.

Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frase descriptivas de alternativas de tipos de
desempeño individual. En cada bloque hay dos, cuatro frases en donde el evaluador debe elegir por fuerza
una sola, la que más se aplique al desempeño del empleado evaluado “elección forzada”. A cada elección se
le asigna un puntaje previamente. Es importante lo siguiente: quienes hayan diseñado el sistema de frases sí
conocen perfectamente las frases más apropiadas para un rendimiento positivo, pues aunque todas parezcan
positivas o negativas, unas describen al empleado eficaz y otras no. Los evaluadores tienen que haber
participado en ese diseño o conocerlo con precisión.

Módulo 7 7
Ejemplos:

a) Colabora con sus compañeros.

b) Es agradable.
a) Se anticipa a los acontecimientos nuevos.
b) Le gusta conocer el futuro.

Este método en grandes compañías identifica empleados sobresalientes, elimina el efecto de generalización
(Efecto de Halo), además su aplicación es simple y no requiere preparación intensa de los evaluadores.

Por otro lado, unas de las desventajas son: no es realista para cantidades pequeñas de empleados, puede
generar alta rotación y es un método básicamente comparativo y, eventualmente, discriminatorio.

Método de evaluación de desempeño mediante de investigación del campo.

Se desarrolla en base a entrevistas de un especialista en evaluación, con el superior inmediato, mediante las
cuales se evalúa el desempeño de sus subordinados, buscando causas, los orígenes, y los motivos de tal
desempeño, mediante el análisis de hechos o situaciones.
Considera
1. Evaluación inicial desempeño +, +/-, -
2. Análisis complementario: preguntas en

Fuente: https://www.google.com.pe/
profundidad
3. Planeación: plan de acción, accesoria,
capacitación, desvinculación, promoción,
readaptación
4. Seguimiento: verificación o comprobación
del desempeño

Método de evaluación de desempeño mediante

incidentes críticos.

Este método se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas características
extremas capaces de conducir a resultados Positivos (Éxito) o Negativos (Fracaso). Se basa en excepciones con
respecto al desempeño de los subordinados (aspectos muy positivos o aspectos muy negativos) son
inventariados para evaluar. Las positivas deben realzarse y ponerse en práctica y las negativas corregirse o
eliminarse. No mide las actividades rutinarias. El método consume mucho tiempo y tiende enfatizar los
incidentes negativos.
En el caso de la evaluación de competencias, esos “incidentes” son precisamente las dimensiones o pautas de
conductas. Los aspectos positivos deben realzarse y preferiblemente utilizarse, en tanto que los negativos
deben corregirse y eliminarse.
Ventajas de este método:
 Da un instrumento con el que el evaluador puede justificar su propio juicio ante los superiores y
subordinados.
 Disminuye la influencia de las opiniones personales y de los prejuicios de los evaluadores.
 Permite al evaluador disponer en el momento en que formula el juicio, los datos de hecho sobre la
forma en que los evaluados realizan el trabajo, evitando confiarse exclusivamente de la memoria.

Módulo 7 8
Método de comparación de pares.

Es también un sistema de clasificación jerárquica de los empleados (o directivos). Consiste en la comparación

de cada empleado con todos los demás. Se comparan de dos en dos, eligiéndose el empleado más eficiente
de cada par. Tal proceder, muy sencillo por demás, ayuda mucho al análisis de un conjunto relativamente
grande de personas. Es de gran utilidad en la determinación de los planes de sucesiones o reservas de
directivos, así como en las consecuentes promociones. Y es preciso para organizaciones pequeñas o áreas
menores de una organización (División, Departamento, Sección). Se recomienda sólo cuando los evaluadores
no estén en condiciones de utilizar otros métodos.

Veamos un ejemplo:

Trabajadores A B C D
Comparación
AyB X
AyD X
CyD x
Ay C X
ByC X
ByD X
Puntaje 3 2 1 0
Jerarquía 1º 2º 3º 4º

Método de frases descriptivas.

Este método solo difiere del método de la elección forzada en que no es obligatorio escoger las frases. El
evaluador señala las frases que caracterizan el desempeño del subordinado (señal "+" o "S") y aquellas que
muestran el desempeño contrario (signo "-" o "N").

Ejemplo:
El evaluador señala sólo las frases que caracterizan el desempeño del subordinado (Si) o (No)

¿Tiene experiencia en el Servicio? Si No

¿El resultado de su trabajo es satisfactorio? Si No
¿Tiene interés en aprender cosas nuevas? Si No
¿Sus conocimientos son suficientes? Si No
¿Demuestra concentración mental? Si No
¿Tiene un nivel de producción regular? Si No

Total de respuestas: Afirmativas x

Negativas x+2

Módulo 7 9
1.1.1. Método de evaluación por objetivos
Es un método asociado al establecimiento de la administración
por objetivos (APO). Se proponen los objetivos, los periodos de
cumplimiento de los mismos y las fechas para la revisión de la
consecución de los objetivos propuestos. Cuesta, A. (2012) detalla
que se concreta la más de las veces su éxito con el seguimiento
estricto de sus pasos, así como participación activa y
compensación de todos los empleados.

Fuente: https://www.google.com.pe/
Los administradores de nivel superior preguntan a los
subordinados que metas creen son capaces de cumplir, en cuanto
tiempo y con cuales recursos. A continuación, los subordinados
exponen ideas sobre lo que imaginan es posible de cumplir para
la Empresa, Gerencia y/o Departamento vinculándolos con los
objetivos generales.

Beneficios de este método:

 Permite mejorar la administración gracias a la planeación orientada a los resultados.
 Incrementa el compromiso de empleado.
 Exactitud de las funciones y de la delegación de autoridad en acuerdo con los resultados esperados de
las personas que ejercen las funciones respectivas.
 Existe control, lo que permite medir el resultado e iniciar acciones correctivas.

Desventajas
 A veces la dificultad de establecer metas verificables.
 Existe riesgos modificar los objetivos.
 Abuso de metas cuantificables lo que genera presión en el trabajador.

Nuevas tendencias en evaluación de desempeño

Un interesante análisis de este tema podemos encontrar en artículo de Muñoz, Echeverry, César Augusto.
(2004). Según este autor el concepto “evaluación de personal” ha ido evolucionando a medida que se
perfeccionan los conceptos acerca de los procesos de dirección de personas. Inclusive el nombre mismo ha
cambiado: ya no se habla de evaluación de personal, porque evaluar implica enjuiciar, criticar y casi siempre
centrarse en lo negativo. En cambio, analizar es otra cosa: es entrar en el detalle de lo bueno y de lo malo, de
los aciertos y los desaciertos, de las fortalezas y de las debilidades; implica menos enjuiciar y criticar. El
concepto de análisis invita al equilibrio, a la ecuanimidad y a la sensatez.

Por otra parte, en realidad no se trata de analizar a la persona, ni mucho menos de evaluarla. Lo que se analiza
es su desempeño: lo que hace la persona, no su personalidad. Por eso, “evaluación de personal” es una
expresión revaluada.

Entonces, cuando hablamos de análisis de desempeño hay un cambio que no es sólo de palabras. Análisis del
desempeño: ¿Para mejorar o para premiar y castigar? Otro aspecto en el que se insinúa un cambio y que
contradice a muchas tendencias dominantes o de moda en la práctica y en la literatura administrativa, son
esos enfoques que vinculan el análisis del desempeño con los incrementos salariales. Esta práctica no tendría
nada de malo si pudiéramos garantizar dos cosas: precisión y justicia de la medición, o sea, en el juicio al

Módulo 7 10
evaluar y, en segundo lugar, si pudiéramos asegurar que el buen desempeño se puede atribuir exclusivamente
a la buena o mala voluntad y a la presencia o ausencia de compromiso del empleado evaluado.

La única relación natural del análisis de desempeño es con el mejoramiento del desempeño, lo cual implica
compromisos tanto de parte del empleado evaluado como de su jefe y, por su intermedio, de la organización
en general. Estos podrían ser, en el caso del empleado evaluado, compromisos como estudiar, capacitarse,
actualizarse o desarrollar nuevas actitudes, valores, hábitos y actuaciones. Y por parte del jefe y de la
organización, podrían ser compromisos relacionados con la asignación de recursos, de oportunidades de
entrenamiento u otros apoyos necesarios para el mejoramiento que se quiere lograr en el desempeño del
colaborador.

Lo que debe ser claro es que una persona, más que ser premiada o
castigada por sus fortalezas y sus debilidades, debe ser ayudada y
exigida a que mejore, es decir, se debe pactar con él un plan de
mejoramiento basado en ellas. Por lo demás, dadas un par de
oportunidades para que mejore, si no lo hace, más que castigarlo con
uno o dos puntos menos en el incremento salarial, se debe tomar una
decisión definitiva con respecto a su permanencia en el cargo.

Fuente: https://www.google.com.pe/
El otro aspecto que se debe considerar es que, en términos generales,
la evaluación de personal o análisis de desempeño ha sido un
instrumento unilateral y parcial: elaborado y diseñado por la empresa
y aplicado por los jefes.

Esta modalidad, obviamente, se presta a la subjetividad y a la

parcialidad que pueda tener un jefe, y también puede terminar favoreciendo actitudes que no representen
buen desempeño, pero que sí sean muy del gusto del jefe. En otras palabras, sólo ha sido evaluada una parte
del sistema del desempeño, prestándose ello a la injusticia y sobre todo a la inutilidad.

La Evaluación de desempeño 3600

El concepto de evaluación de personal ha evolucionado todavía más: hoy en día se habla del análisis de
desempeño de 360°, y aunque todavía no es una práctica muy generalizada y desarrollada. El análisis de
desempeño o evaluación de 360° es un sistema o modelo confirma la idea de que la única evaluación no puede
ser la que hace el jefe al subalterno o al colaborador. Afirma que hay otras partes del sistema que también
tienen elementos de juicio importantes para ayudar a determinar las fortalezas y las debilidades del
desempeño de un empleado: ¿qué tal el cliente?, ¿qué decir del colega, hoy que se quiere fomentar el trabajo
en equipo? ¿Y por qué no escuchar cómo se sienten quienes son dirigidos por la persona que se evalúa, en el
caso de quien tiene colaboradores a su cargo?

En conclusión, el análisis de 360° grados es una herramienta de evaluación para el desarrollo y el crecimiento,
con el fin de no incrementar el temor natural de pasar a ser evaluado por instancias a las que no se está
acostumbrado. Debe ser tomado como una estrategia de desarrollo.

Habitualmente se implementa “evaluación 3600 “con gestión por competencias.

Módulo 7 11
Como podemos ver la evaluación puede ser realizada por la misma persona (autoevaluacion), por el gerente,
por la persona y el gerente, por el equipo de trabajo, por los compañeros que lo rodean 360º, hacia arriba, por
el órgano de RH, o por la comisión de evaluación.

Las Ventajas y desventajas de la Evaluación de desempeño de 360º (Chiavenato, I. 2007)

Ventajas:
 El sistema es más amplio y las evaluaciones provienen de muchas perspectivas.
 La información tiene mejor calidad. La calidad de los evaluadores es más importante que la calidad
misma.
 Complementan las iniciativas de Calidad Total y le da importancia a los clientes internos / externos y
el equipo.
 Como la retroalimentación proviene de varios evaluadores, puede haber pre concepciones y pre
juicios.
 La retroalimentación proporcionada por los compañeros de trabajo y terceros puede aumentar el
desarrollo personal del evaluado.
Desventajas:
 El sistema es administrativamente complejo porque debe combinar todas las evaluaciones.
 La Retroalimentación puede intimidar al evaluado y provocar resentimientos.
 Puede involucrar evaluaciones diferentes y encontradas debido a los diferentes puntos de vista.
 El sistema requiere de capacitación para poder funcionar debidamente.
 Las personas lo pueden tomar a juego se pueden coludir, invalidando así la evaluación de otras.

Módulo 7 12
Entrevista de la evaluación del desempeño

El desempeño se evalúa para decidir promociones, remuneración o simplemente para decirles a los empleados
cómo están haciendo su trabajo. A partir de las evaluaciones, los jefes y sus subordinados pueden reunirse y
revisar el comportamiento del empleado en relación con el trabajo, recordando que la mayoría de las personas
necesitan y esperan es RETROALIMENTACIÓN.

Chiavenato, I, (2007) señala que comunicar el resultado de la evaluación al evaluado es un punto fundamental
de todos los sistemas de evaluación del desempeño. De nada sirve la evaluación si el principal interesado, la
propia persona, no tiene conocimiento de ella. Es necesario darle a conocer la información relevante y
significativa de su desempeño, para que pueda alcanzar los objetivos plenamente. La entrevista de evaluación
de desempeño sirve para esta comunicación. Toda persona debe recibir retroalimentación respecto de su
desempeño, para saber cómo marcha en el trabajo. Sin esta retroalimentación, las personas caminan a ciegas.

Los propósitos de la entrevista de evaluación del desempeño son:

1. Brindar al evaluado las condiciones

necesarias para que mejore su
trabajo, comunicar en forma clara e
inequívoca cuales su patrón de
desempeño.
2. Dar al evaluado una idea clara de
cómo desempeña (retroalimentación)

Fuente: https://www.google.com.pe/
el trabajo, destacar sus puntos fuertes
y débiles y compararlos con los
estándares de desempeño esperados.
3. Discutir ambos (evaluador y evaluado)
las medidas y los planes para
desarrollar y utilizar mejor las
actitudes de evaluado, quien debe
comprender cómo podrá mejorar su desempeño y participar activamente con las medidas
tomadas para conseguir esa mejoría.
4. Crear relaciones personales más fuertes entre evaluador y evaluado, que ofrezcan las condiciones
para que ambos hablen francamente sobre el trabajo, cómo está desarrollando y cómo podría
mejorarlo e incrementarlo.
5. Eliminar o reducir las discordancias, ansiedades, tensiones e incertidumbres que surgen cuando
las personas no reciben una asesoría planeada y orientada.

El éxito de la entrevista de la evaluación depende de muchos factores y debe ser preparada de modo que el
evaluador sepa de antemano lo que dirá al evaluado y cómo lo hará.

Módulo 7 13
BIBLIOGRAFÍA:

1. Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. El capital humano en las

organizaciones. 8 a edición, Editorial McGraw – Hill Interamericana
2. Cuesta Santos, A. (2010). Gestión de Talento Humano y Conocimiento, Ecoe Ediciones –Bogotá
3. Alles, M. (2011). Dirección Estratégica de Recursos Humanos Gestión por Competencias Ediciones
Granica S.A.; 9 a edición
4. Elera Arévalo, C. (2009). Administración y Gestión del potencial Humano. Un enfoque a la gestión de
la Administración de los recursos Humanos en el Perú Lima – Perú; Primera edición.
5. Alles, M. (2006). Material para clases del libro: “Dirección estratégica de RRHH. Gestión por
competencias” Nueva edición, Martha Alles.

Para saber más

Te invitamos a revisar libros que te ayudaran a reforzar y ampliar los temas que hemos estudiado, estos los
encontrarás en la base de datos e-libros que utiliza nuestra universidad:

Alles, Martha. (2012). Dirección estratégica de recursos humanos: Gestión por competencias. 1ra edición
Editorial: Granica

Es un libro muy interesante, tiene como principal propósito transferir a estudiosos del
tema, ya sean alumnos o profesionales del área que deseen actualizar sus conocimientos a
la luz de las nuevas tendencias, las mejores prácticas disponibles para convertir a los
recursos humanos en recursos estratégicos de las organizaciones. Abarcan las definiciones
de puestos de trabajo, el proceso de selección y la incorporación; aborda luego los temas
capacitación y desarrollo, evaluación de desempeño, y remuneraciones y beneficios, para
finalizar con la problemática de la desvinculación laboral.

See more at: http://www.tirant.com/libreria/libro/direccion-estrategica-de-recursos-humanos-gestion-por-

compentencias-9789506414771#sthash.EjuY79KV.dpuf.

Chiavenato , Idalberto. (2007). Administración de recursos humanos. El capital humano de las

organizaciones. 8va Edición, Editorial McGrawHill.

En actualidad las personas son el único factor dinámico de las organizaciones, puesto
que en ellas tienen la inteligencia que vivifica y dirige cualquier organización. En
presente libro el futuro administrador encuentra todas las temas necesarias
fundamentando su visión de cómo tratar los asuntos relacionados con las personas y
obtener una perspectiva de recursos humanos que le permita alcanzar el éxito
profesional y liderar su organización hacia la excelencia y competitividad.

Módulo 7 14
 Nuevos enfoques para la evaluación de desempeño
Curso: Gestión de Recursos Humanos

Las tendencias en la evaluación del b. utilidad, el rendimiento sobre la

desempeño consideran lo siguientes inversión, la relación entre costo y
aspectos: beneficio, etcétera.
c. Los indicadores ligados al cliente,
1. Los indicadores deben ser sistémicos a
como su satisfacción, sea interno
partir de considerar a la empresa como
o externo, el tiempo de entrega de
un todo, un conjunto homogéneo e
pedidos, la competitividad en
integrado que privilegia los aspectos
precio o calidad, la fracción de
relevantes. Los indicadores se derivan de
mercado abarcada, etcétera.
la planificación estratégica que define el
d. Los indicadores internos, como los
qué, el cómo y el cuándo medir. Como
tiempos del proceso, los índices
efecto en cascada, identifica las metas y
de seguridad, los índices de
los objetivos de los departamentos y los
repetición de trabajo, el ciclo del
niveles jerárquicos participantes. Los
proceso, etcétera.
indicadores deben ligarse a los procesos
e. Los indicadores de innovación,
de la empresa y enfocarse en el cliente
como el desarrollo de nuevos
interno o externo. Se deben escoger
procesos, nuevos productos,
como criterios específicos para la
proyectos de mejoras, mejora
evaluación, sea para las premiaciones, la
continua, calidad total,
remuneración variable, la participación
investigación y desarrollo,
en los resultados, las promociones, etc.
etcétera.
Es raro que un único indicador pueda ser
3. La evaluación del desempeño se debe
lo bastante flexible y universal como sustentar en índices de referencia
para servir a tantos criterios diferentes y, objetivos, que puedan apoyar el
por ello, es necesario tener varios proceso, como indicadores de:
indicadores. a) Desempeño global (de toda la
empresa).
2. Los indicadores se deben escoger en
b) Desempeño del departamento.
conjunto para evitar distorsiones y no
c) Desempeño grupal (del equipo).
desalinear otros criterios de la
d) Desempeño individual (de la
evaluación. Hay cuatro tipos de persona).
indicadores:
4. La evaluación del desempeño debe
a. Los indicadores financieros se
tomar en cuenta el contexto general.
refieren a elementos como el flujo
El ambiente externo también se debe
de caja, la
considerar en razón de la evolución

Módulo 5 1
 de los índices internos confrontados cotidiano con los subordinados. La
con indicadores externos amplios y evaluación produce un
generales, como: entendimiento entre el gerente y el
a) Los índices de orden colaborador, ya no es un acto de
económico, que se refieren juicio definitivo y superior respecto
a la evolución de la al comportamiento del
coyuntura económica de la colaborador. Es casi una
región, el país y el mundo. negociación, porque las dos partes
b) Aspectos importantes de las intercambian ideas e información y
empresas del mismo ramo su resultado es un compromiso
que el negocio o que conjunto: ofrecer las condiciones
presenten similitud con el para el crecimiento profesional y,
negocio de la empresa por otra parte, alcanzar los
(benchmarking). objetivos o los resultados. Los
cambios en la forma y el contenido
del proceso. Los viejos métodos de
5. La evaluación del desempeño como las escalas gráficas, la elección
elemento que integra las prácticas de forzada, la investigación de campo,
recursos humanos. La evaluación es los incidentes críticos y las listas de
una llave que integra los diferentes verificación están en reformulación
procesos de recursos humanos: para llegar a una configuración que
selección, contratación, sueldos y satisfaga las nuevas exigencias.
salarios, desarrollo, mantenimiento y
monitoreo de las personas de la 7. La evaluación del desempeño como
organización. Se trata de un medio de forma de realimentación para las
“vinculación” que integra todos los personas. La evaluación constituye
procesos de la administración de un instrumento para realimentar
recursos humanos. información, es decir, para
proporcionar a las personas
6. La evaluación del desempeño se información y orientación, para su
basa en procesos no estructurados, autoevaluación, autodirección y
sin los antiguos rituales autocontrol. En este contexto, la
burocráticos de llenado de evaluación del desempeño
formularios y en la comparación con adquiere un sentido más amplio y
factores genéricos y amplios para la extenso con nuevos aspectos como:
evaluación. Una total a) La competencia personal que
desburocratización y desregulación. implica la capacidad para
La evaluación no estructurada es aprender de las personas y la
flexible y la efectúan los gerentes creación de conocimientos y
por medio del contacto directo y

Módulo 5 2
 habilidades nuevas y con sus preferencias o
diferentes. habilidades personales. Los fines
b) La competencia tecnológica que se convierten en el parámetro de
implica la capacidad para la evaluación para recompensar
asimilar el conocimiento de las un trabajo excelente. Lo que
diferentes técnicas que se interesa es un desempeño eficaz
necesitan para el desempeño e y no sólo eficiente. Las
incluye generalidad y organizaciones de alto
multifuncionalidad. desempeño procuran crear las
c) La competencia metodológica condiciones ideales para
que implica la capacidad para obtener y mantener un alto
tomar la iniciativa e implantar desempeño de sus trabajadores.
medidas para resolver
problemas en diversas La evaluación del desempeño ahora se
situaciones. Es como un relaciona con la noción de la expectación. La
espíritu emprendedor que expectación es la relación entre las
expectativas personales y las recompensas
resuelve espontáneamente los
que se derivan del nivel de productividad del
problemas.
individuo. Se trata de una teoría de las
d) La competencia social que contingencias de la motivación, en cuyo caso
implica la capacidad para la productividad se considera un resultado
relacionarse con personas o intermedio en una cadena que conduce a
grupos, así como para trabajar determinados resultados finales deseados,
en equipo. como el dinero, la promoción, el apoyo del
gerente, la aceptación del grupo, el
Las personas deben reunir dosis diferentes
reconocimiento público, etc. Se trata de
de cada una de estas diversas competencias
elevar el nivel de la valencia positiva de la
y, para ello, deben recibir realimentación productividad y la calidad en el trabajo. En
suficiente para autodiagnosticar su otros términos, se refiere a elevar el grado
desempeño cotidiano. de instrumentalidad de la excelencia en el
comportamiento laboral. Esto significa
marcar en la cabeza de las personas que la
8. La evaluación del desempeño da
excelencia en el desempeño produce
cada vez más importancia a los
beneficios para la empresa y también para
resultados. Las metas y los objetivos ellas. Para lograrlo es necesario vincular los
que se deben alcanzar son más resultados de la evaluación del desempeño
importantes que el con incentivos de corto plazo, como la
comportamiento en sí. Los medios remuneración flexible o el sistema de
ceden su lugar a los fines alcanzados incentivos. Un sistema de flexibilización sin
costos adicionales para la empresa, pero con
o que se pretenden alcanzar.
participación de las personas en los
Los medios deben estar en
resultados alcanzados y en la consecución de
manos de las personas que los los objetivos formulados.
escogen libremente de acuerdo

Módulo 5 3
BIBLIOGRAFÍA

Idalberto Chiavenato. (2008). Gestión del talento

humano. México: McGraw-
Hill/INTERAMERICANA EDIT

Módulo 5 4
 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
Curso: Gestión de Recursos Humanos

VOCABULARIO
CAPACITACIÓN: es una actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa u
organización y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador.

DNC (Diagnóstico de Necesidades de Capacitación): es el proceso que orienta el desarrollo de planes y

programas de capacitación.

Assessment center: es un proceso estandarizado de evaluación, realizado a partir de la utilización de

varias técnicas y evaluadores entrenados, y en el que juicios están basados, en parte, en situaciones de
simulación.

DEFINICIÓN DE CAPACITACIÓN

Los procesos de capacitación y desarrollo tratan del aprendizaje a nivel individual y de manera en que las
personas aprenden y desarrollan. La capacitación es una actividad planeada y basada en necesidades reales
de una empresa u organización y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del
colaborador. Es el factor clave para que las personas obtengan el desarrollo profesional deseado, por eso es
importante la implementación de programas de formación continua, tanto de carácter específico como
corporativo, y dar acceso a las herramientas necesarias que permiten el correcto desempeño de su papel.

La palabra capacitación tiene muchos significados. Tovalino, F., (2011) refiere que algunos especialistas
consideran que es un medio para desarrollar la fuerza de trabajo de las organizaciones. Sin embargo, otros
autores se refieren a la capacitación como un área genérica, que recibe el nombre de desarrollo, el mismo que
se divide en educación y capacitación.
La capacitación es un medio que se utiliza para apalancar
el desempeño en el trabajo. Es el proceso mediante el
cual se prepara a la persona para que desempeñe con
excelencia las tareas específicas del puesto que ocupa. Es
un medio que desarrolla las competencias de las personas
para que puedan ser más productivas, creativas e
innovadoras dentro la organización.

Tovalino, F. (2011) detalla diferentes definiciones de

capacitación entre ellos:

La capacitación es el proceso de desarrollar cualidades en

los recursos humanos. El propósito de la capacitación es influir en los comportamientos de los individuos para
aumentar su productividad en el trabajo.

La capacitación es el proceso de enseñar a los nuevos empleados las habilidades básicas que necesitan para
desempeñar su trabajo.

La capacitación es el proceso de modificar, sistemáticamente, el comportamiento de los empleados con el

propósito que alcancen los objetivos de la organización. Se relaciona con las habilidades y las capacidades que

Módulo 9 1
exige actualmente el puesto. Su orientación pretende ayudar a los empleados a utilizar sus principales
habilidades y capacidades para poder alcanzar el éxito.

La capacitación es la experiencia aprendida que produce un cambio permanente en un individuo y que mejora
su capacidad para desempeñar su trabajo. Implica un cambio de habilidades, de conocimientos, de actitudes
o de comportamiento.

La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, que se aplica de manera sistemática y organizada, que
permite a las personas aprender conocimientos, actitudes y competencias en función de objetivos definidos
previamente.

RELACIÓN ENTRE ENTRENAMIENTO –CAPACITACIÓN -FORMACIÓN

El entrenamiento busca que el participante obtenga habilidades o destrezas técnicas específicas para
desempeñar un puesto o función.

La capacitación persigue, además, hacer a la persona más apta para nuevos retos, o para funciones de más
nivel. Busca llevarlas a un nivel de desempeño superior.

La formación, por su parte y en adición a lo anterior, toca a la persona, la forma, la cambia como individuo; le
provee algo más que la destreza técnica y la aptitud para nuevos retos. Es más trascendental.

Necesidad de desarrollo de talento humano en las organizaciones

El entorno económico, según Ucero, J. (2011) que están viviendo las empresas los últimos años es un entorno
turbulento. Por ello, las personas se han visto obligadas a buscar por sí mismos herramientas que, siendo
complementarias a su formación de base, les permitiesen sentir seguros en sus puestos de trabajo, superar
en definitiva el GAP DE FORMACION que se ha creado como consecuencia del doble efecto de la rápida
obsolescencia de la formación inicial y del incremento de cualificación que demanda el entorno.
NIVEL DE
FORMACION

EVOLUCION DE ENTORNO
(Necesidades de formación)

OBSELENCIA DE LA FORMACION
INICIAL

Finalización de los estudios Tiempo

Fuente: Ucero Omaña, J. (2011). El plan formación en la empresa. .

Es importante resaltar el hecho de que el gap de formación se debe no solo a las necesidades cambiantes de
los puestos de trabajo (aparición de nuevas tecnologías, sofisticación de los procesos productivos, etc.), sino

Módulo 9 2
también a la propia dinámica de la sociedad actual, que entiende a prolongar el periodo de formación. De
hecho, las empresas “se casan” con la formación para toda la vida.

Ritmo y valor del de cambio

En un mundo en el que la única incertidumbre es el cambio, el verdadero rebelde es el que se opone al cambio
dice Ucero Omaña, J. (2011).
Hoy estamos viviendo la época de cambios más rápidos de la historia de la humanidad. El mundo, nuestro
mundo, está cambiando exponencialmente y, aunque todos reconocemos este hecho, es difícil darnos cuenta
de la magnitud y amplitud de los cambios.

Incluso, algunos autores, por ejemplo Toffler, citado por Ucero Omaña, J. (2011) argumentan que el cambio
no es simplemente exponencial, sino que ahora estamos experimentando un salto cualitativo comparable con
la revolución industrial.

C
A
M
B
I
O

TIEMPO
Fuente: Ucero Omaña, J. (2011). El plan formación en la empresa.

El cambio genera necesidad. Por ejemplo, actualmente la información disponible en el mundo se duplica cada
cinco años. La edición de un día del new york times trae más información que Inglaterra del siglo XYII hubiera
tenido en toda su vida. Las empresas también experimentan los cambios. Actualmente el activo más valioso
de una organización del siglo XXI será sus trabajadores con conocimiento y la productividad de éstos. El
conocimiento es la nueva base de la riqueza.

Frente estos cambios, la habilidad de una organización es aprender, y traducir ese aprendizaje en acción
rápidamente, es la máxima ventaja competitiva.

El conocimiento es:
 Patrón de respuestas que adoptamos al enfrentar una situación específica o un estímulo particular.
 Es un sistema aprendido de comportamientos, actitudes, información, métodos, estructuras y
medios…
 Nos permite responder a las condiciones cambiantes del ambiente.
 Es el fruto del aprendizaje que queda establecido como nuevos modelos y nuevos patrones en nuestro
cerebro y nuestros órganos

Para adquirir el conocimiento el proceso formación es muy importante dentro de las organizaciones. La
formación es un proceso continuo, integral y autónomo mediante el cual de forma sistémica las personas se
apropian de los conocimientos, desarrollan las habilidades, interiorizan los valores y los transforman para
construir aprendizaje organizacional que permita materializar la estrategia, reflejado en un excelente servicio
al cliente y en bienestar para la sociedad.

Módulo 9 3
Sin formación no puede modificarse la cultura de la empresa, pero no solo con formación se cambia la cultura.
Con esta frase se indica que la formación no es la panacea o la fórmula mágica que soluciona todos los
problemas; ahora bien, tiene un valor organizativo más allá de dotación de conocimientos, habilidades y
actitudes de los recursos humanos, que consiste en su capacidad de impregnación en los mismos como factor
de cambios de mentalidad.

Una actividad de formación puede entenderse en cuatro grandes interpretaciones:

 como un GASTO necesario.

 Como un BENEFICIO social.
 Como una INVERSIÓN empresarial.
 Como un SISTEMA INDIRECTO de retribución.

FILOSOFIA DE LA FORMACIÓN

I. GASTO NECESARIO II. BENEFICIO SOCIAL

Aprender a trabajar Aprender para saber

III Aprender como premio IV Aprender para desarrollar

SISTEMA DIRECTO INVERSION EMPRESARIAL

RETRIBUCION.

Fuente: Ucero Omaña, J. (2011). El plan formación en la empresa

POLÍTICA DE FORMACIÓN

La necesidad de definir una política de formación, previamente a un proceso de planificación de la formación,

surge de la clasificación de sentido de formación respondiendo a la pregunta: ¿Para qué y qué debemos
formar?

Teniendo las fuentes de información (debemos formular una política de formación que consiste en plasmar la
información obtenida de una forma clara y concisa.

Los criterios, según Ucero, J. (2011) a tener en cuenta para elaborar esta política serán:

 Coherente con la filosofía de la empresa.

 Responder al mensaje común de todas las informaciones.
 Constar de una parte descriptiva / explicativa y declarativa.
 Formular con teorías generales y en futuro.
 Evitar utopías irrealizables y estimaciones de miopes.
 Englobar a todas las políticas de formación parciales.

Módulo 9 4
ESQUEMA GENERAL PLAN DE FORMACIÓN

A continuación pasamos a desarrollar los distintos pasos necesarios para elaborar un plan de formación
integral

PLAN DE FORMACIÓN

Política de formación

PLAN ESTRATÉGICO DE
LA EMPRESA

PLAN ESTRATÉGICO DE
RECURSOS HUMANOS

PLAN ESTRATÉGICO DE
LA FORMACIÓN

- DIAGNÓSTICO NECESIDADES
- ELABORACIÓN PLAN
FORMACIÓN
OBJETIVOS - DISEÑO PROGRAMAS Y
GENERALES ACCIONES
- GESTIÓN/IMPARTICIÓN
- EVALUACIÓN

Fuente: Ucero Omaña, J. (2011). El plan formación en la empresa

Módulo 9 5
Objetivos de la formación
• Alinear los procesos formativos con la estrategia del negocio para contribuir al mejoramiento del
desempeño individual y corporativo.
• Hacer de la organización una compañía inteligente, transcendiendo del conocimiento individual al
aprendizaje organizacional.
• Consolidar la cultura organizacional fortaleciendo el compromiso de cada individuo con la
organización y la apropiación de los valores corporativos.

Ciclo de capacitación
Capacitación es un proceso cíclico y continuo que pasa por 4 etapas:
1. Detección de necesidades de capacitación. El diagnóstico consiste en realizar un inventario de las
necesidades o las carencias de capacitación que deben ser atendidas o satisfechas.
2. Programa de capacitación para atender las necesidades. El diseño consiste en preparar un el proyecto o
programa de capacitación para atender las necesidades diagnósticas.
3. Implementación y realización del programa de capacitación. La implantación es ejecutar y dirigir el
programa de capacitación.
4. Evaluación de resultados. La evaluación consiste en revisar los resultados obtenidos con la capacitación.

Al respecto, en el libro de Chiavenato, I. (2009) hay un interesante esquema de cuatro etapas del proceso de
capacitación.

EL PROCESO DE CAPACITACIÓN

Necesidad por Diseño de la Conducción de Evaluación de

satisfacer capacitación la capacitación los resultados

Diagnóstico de la Decisión en cuanto Implantación o Evaluación y

situación a la estrategia acción control
•Objetivos de la •Programas de la •Conducción y •Monitoreo del
organización capacitación: aplicación del proceso
•Competencias •Aquien capacitar programa de •Evaluación y
necesarias •Como capacitar capacitación por medición de
•Problemas de medio de: resultados
•En qué capacitar
producción •Gerente de línea •Comparación de
•Donde capacitar
•Problemas de •Asesoría de situación actual
•Cuando capacitar
personal recursos humanos con la anterior
•Resultados de la •Por ambos •Anális de costos/
evaluación de •Por terceros beneficios
desemeño

Fuente: Chiavenato, I. (2011). Gestión de Talento Humanos. Tercera Edición, Mc Graw – Hill –México. P. 377

Módulo 9 6
Ciclo de la capacitación de punto de vista sistémico seria así:

Insumos Proceso Producto

Conocimiento
Educación y Programa de Actitudes
capacitación Habilidades
recursos de la Proceso de
organización Eficacia
aprendizaje Organizacional
individual

Retroalimentación

Evaluación de los
resultados

Fuente: Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos. El capital humano en las organizaciones. 8 va Edición, Mc Graw – Hill –
México. P. 388

DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

Cualquier plan de formación se diseña para satisfacer unas necesidades. Por ello, el primer paso es detectarlas.
Las necesidades son de distinto tipo, pero se pueden agrupar en tres categorías, que a su vez darían lugar a
los diferentes planes “parciales” de formación.
Ucedo Omaña, J. (2011) describe en su libro detalladamente como detectar las necesidades de formación y
desarrollo.
Existen diferentes tipos de necesidades, de individuo, de área, de puesto, de empresa.

Necesidades del individuo (plan de expectativas)

Consiste en recopilar las expectativas de cada individuo, es decir, hacer que cada miembro de la empresa,
grupo o departamento, exprese de sí mismo las áreas, temas o cursos que le parecen útiles o interesantes
para su mayor profesionalización.
Para conocer estas expectativas o deseos será necesario consultar a cada colaborador individualmente.

Necesidades del puesto de trabajo (plan de necesidades)

Llamamos necesidad a todo aquello que le falte a una persona para dominar su puesto de trabajo. Así pues,
es la diferencia que existe entre el nivel requerido para desempeñar satisfactoriamente el puesto de trabajo y
el nivel de la persona que lo ocupa.
En la mayoría de los casos es el jefe quien debe detectar estas necesidades o diferencias.

Necesidades de la organización (plan de proyectos)

El posible peligro del plan anterior, es que solo se enfrente a los problemas actuales, dejando a un lado los
problemas futuros.
Para ello, hay que considerar el Plan de Proyectos, que toma en cuenta los proyectos de la empresa. Este plan
viene definido casi exclusivamente por la dirección de la empresa.

Módulo 9 7
Existen dos tipos de necesidades en función del colectivo a que afectan:

 Generales: Son aquellas que afectan a toda la organización o por lo menos a un grupo considerable
de personal.
 Específicas: Aquellas que afectan a personas concretas.

TÉCNICAS DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

El Diagnóstico de Necesidades de
Capacitación (DNC) es el proceso que orienta
el desarrollo de planes y programas de
capacitación.

Fuente:https://www.google.com.pe/search?q=capacitacion
Un reporte de DNC debe expresar en qué, a
quién (es), cuánto y cuándo capacitar. De la
calidad de la DNC dependerá el éxito y
pertinencia de todo el programa de
capacitación.

Una vez identificadas las fuentes de detección

de necesidades tenemos que elegir la técnica
o instrumento a utilizar para su recogida.
Entre dichas técnicas se encuentran:
 Observación.
 Demanda jefe/empleados.
 Análisis puesto de trabajo.
 Entrevista.
 Reuniones de grupo.
 Cuestionarios.
 Evaluación de desempeño.
 Evaluación potencial.
 Análisis de situaciones anómalas.
 Comité de formación.
 Pruebas de conocimientos y habilidades

A la hora de planearse un diagnóstico de necesidades hay que tener en cuenta una serie de consideraciones:
 No investigues las que no puedes atender.
 No muchas necesidades de golpe.
 El proceso despierta expectativas.
 Darse cuenta de la necesidad, puede ser un aprendizaje.
 Considerar a los que no entran en el proceso.
 Empezar por las más críticas.
 No preguntar a una de las necesidades de otro.
 Los directivos no conocen con frecuencia lo que necesitan.
 No siempre la formación es la respuesta.
 Distinguir entre formación y desarrollo organizacional.
¿Cuándo hacer un DNC?
 Ingreso de nuevos empleados
 Reducción de número de empleados
 Cambios de procesos y métodos de trabajo

Módulo 9 8
  Sustituciones o movimientos de personal
 Faltas licencias o vacaciones del personal
 Expansión de servicios
 Cambios en los programas de trabajo y producción
 Modernización de Equipos, maquinaria , aplicaciones, sistemas de información
 Producción y comercialización de nuevos productos y servicios

PLAN ANUAL DE FORMACIÓN

En este momento del proceso descrito (Ucero, J., 2011), se necesita materializar en un documento la
planificación de la formación que se va a realizar, para cumplir la política establecida, satisfacer las necesidades
detectadas y que sirva de cuadro de mando para el gestor.

Política Diagnóstico de
necesidades de
De formación formación
PLAN DE
FORMACION

Presupuesto Capacidad de gestión Calendario

Fuente: Ucero
Estructura delOmaña, J. (2011).
plan de El plan formación en la empresa
formación
De los diferentes capítulos que componen un plan de formación son:
ESTRUCTURA PLAN DE FORMACIÓN

INTRODUCCION / ANTECEDENTES
I. POLITICA DE FORMACIÓN.
II. OBJETIVOS GENERALES.
III. DIAGNOSTICO DE NECESIDADES.
3.1. Fuentes.
Fuente:https://www.google.com.pe/search?q=capacita

3.2. Técnicas.
3.3. Propiedades………..ANEXO
IV. PROGRAMAS/ ACCIONES
4.1. General.
4.2. Detallado………..ANEXO
V. PRESUPUESTO.
1.1. Global / programa.
1.2. Detallado …………ANEXO
1.3. SUBVENCIONES.
cion

VI. EVALUACIÓN
6.1. Gestión.
6.2. Eficacia.
6.3. Rentabilidad.

Fuente: Ucero Omaña, J. (2011). El plan formación en la empresa

Módulo 9 9
Introducción
Referencia del plan en un marco más amplio y su razón de ser. Los conceptos clave que deben aparecer son
los siguientes:
 Que forma parte del plan estratégico de formación:
 Cuyo propósito es contribuir a conseguir los objetivos de la empresa para ese año.
 Que es coherente con la política de formación.

POLÍTICA DE FORMACIÓN
Es básico que cada uno de los planes anuales y el plan plurianual aparezca la definición de la política de
formación que ha asumido la empresa, para posibilitar recordar qué principios determinan las acciones de
formación.
Objetivos de formación
Igualmente, debemos indicar que el plan de formación qué objetivos pretendemos cubrir con dichos
programas y acciones. Los objetivos ordenados por prioridad serán distintos cada año, teniendo objetivos que
necesitan diversos planes para su cumplimiento y existiendo otros que concluyan dentro del año.
Análisis de necesidades de formación
En este apartado incluimos la matriz de necesidades final.
Un reporte detallado de DNC debe tener:
 Nombre de la organización o empresa
 Título del estudio
 Fecha de elaboración
 Responsable principal y colaboradores en el estudio (con firmas de responsiva)
 Índice o capitulario del documento, con la paginación respectiva
 Introducción. Antecedentes o Estado del Arte que dio motivo al DNC
 Justificación
 Resumen del documento

Ejemplo de planificación de capacitación.

Fuente: www.docstoc.com

Módulo 9 10
PROGRAMAS DE FORMACIÓN

La estructura básica de un Plan de Formación corresponde a los programas de formación, que son diferentes
parcelas que recogen diversas acciones que inciden en un mismo proceso de aprendizaje. Por ejemplo: el
Programa de prevención incluye acciones de lucha contra el fuego, Seguridad e Higiene, Higiene Industrial y
Ergonomía.
Cada uno de los programas se desarrollará en el plan según el siguiente modelo:
 Objetivo genérico del programa
 Acciones contenidas
 Datos de gestión:
- N° de alumnos
- N° de cursos
- N° de horas de formación
- Presupuesto desglosado por cada acción
- Coste medio alumno/hora de formación

Tipos de programas
El tener un plan de formación con todos los programas, da una visión de extensión de la formación a todos los
ámbitos y de una penetración multidimensional en los procesos y estructuras de la organización. A título de
ejemplo:
 Programa de ingreso
 Programa de perfeccionamiento
 Programa de reciclaje
 Programa de polivalencia
 Programa de desarrollo directivo
 Programa de gestión informática
 Programa de idiomas
 Programa de seguridad
 Programa de relaciones interpersonales

Presupuesto provisional de formación

En cualquier planificación de una actividad hay que destacar la provisión presupuestaria. En el caso de
formación es adecuado constatar u cuadro-resumen del presupuesto donde esté desglosado por programas
de formación y conste el esfuerzo formativo por direcciones, unidades organizativas y niveles de puestos.
La utilización del presupuesto para denotar el esfuerzo formativo, debe mediatizarse por el valor medio de
una hora de formación, ya que una hora de formación de curso de Alta Dirección tiene un valor diferente que
la hora de un curso de informática.
Acciones de formación
A la hora de elegir una acción concreta de formación resulta imprescindible el disponer de una información
complementaria, recogida en una ficha y en la que se puede consultar:
 Objetivos
 A quien va dirigido
 Contenidos
 N° de horas

Módulo 9 11
Ficha: programa de acciones (Ejemplo)

ACCIÓN N° 1
ELECTRICIDAD INDUSTRIAL NIVEL
Corriente Continua
OBJETIVO DURACIÓN
Las personas conocerán los principios básicos
de la electricidad, de los circuitos eléctricos de 60 horas
c.c., así como campos eléctricos y magnéticos.
Deduciendo las leyes correspondientes para DE INTERÉS PARA
obtener las consecuencias prácticas aplicadas a Personal dedicado a la conservación y
la técnica. mantenimiento eléctrico, así como las personas
que procedan de otras actividades y que
necesiten su reconversión a esta especialidad

PREPARACIÓN NECESARIA COMPOSICIÓN DEL GRUPO

Educación General Básica, FP1 o asimilados De 11 de 16 personas con conocimientos
homogéneos.

PROGRAMA:
Tema 1: Constitución electrónica de la materia
Tema 2: Corriente eléctrica
Tema 3: Resistencia eléctrica
Tema 4: Potencia eléctrica
Tema 5: Generadores
Tema 6: Magnetismo
Tema 7: Electromagnetismos
Tema 8: Fuerza electromotriz inducida
Tema 9: Condensadores

PRÁCTICAS
- Mediciones eléctricas
- Montaje de instalaciones eléctricas con lámparas.
- Control de una o varias lámparas desde uno o varios puntos
- Comprobación de circuitos
- Interpretación de esquemas.

METODOLOGÍA
Exposición teórica por parte del monitor, con ayuda de pantallas y realización de
prácticas en paneles por grupos.
Fuente: Ucero Omaña, J. (2011). El plan formación en la empresa
Diseño: metodologías pedagógicas

A continuación vamos distintos metodologías pedagógicas y la tipología de estas técnicas descritas por
diferentes autores como Siliceo Aguilar, A. (2010) y Ucero Omaña, J. (2011):

Módulo 9 12
TÉCNICAS RESPECTIVAS DE CAPACITACIÓN
Los receptores reciben la información pero participan poco.

Conferencia

Exposición oral de un ponente.

Ventajas:
 Mucha información en poco tiempo
 Explicación de conceptos, hechos, etc., fáciles de captar.
 Da visión general de un tema particular
Limitaciones:
 Permite escasa participación del sujeto
 Es comunicación unidireccional
Utilidad:
 Si el expositor sabe y desea comunicarse
 Si hay identidad entre el grupo, el tema y el expositor
 Para grupos muy numerosos
Fases:
 Organizar la exposición según el objetivo
 Introducción general del tema (antecedentes, importancia)
 Presentar esquema con temas y subtemas.
 Hacer breve resumen final
Apoyo:
 Dar material impreso del tema

Simposio
Exposiciones verbales de un grupo de especialistas sobre distintas facetas de un tema; coordinado por un
moderador.
Ventajas:
 información sistematizada y sin interrupciones
 división lógica de los temas
 información especializada por cada tema
 formalismo y precisión
Limitaciones:
 Se necesita especialistas.
 Dificultad para controlar el tiempo
 Es comunicación unidireccional sin feed-back
Utilidad
 Para presentar información básica desde los distintos puntos de atención
 Para presentar un tema completo con divisiones perceptibles.
 Involucra y da conexión a distintos especialistas.
Fases:
 Reunión de expositores sobre:
- División del tema.
- Aspectos a cubrir
- Coordinación entre temas
 Presentar objetivos globales y específicos
 Coordinador sirve de nexo entre temas diferentes
 Intervención del grupo

Módulo 9 13
Apoyo
 Asignar tiempo de exposición.
 Favorecer preguntas entre expositores

Panel
Reunión de expertos en un tema determinado para dar respuesta a cuestiones de los participantes.

Ventajas:
 Confrontación de opiniones entre especialistas
 Propicia interés de los participantes
 Aporta la información actualizada de los expertos.
Limitaciones:
 Necesita exhaustiva organización para llegar a conclusiones
 Propicia competencia entre expositores
Utilidad:
 Estudio en profundidad de un tema
 Expone distintos puntos de visa sobre un mismo tema
 Actualizar información
Fases:
 Invitar a 4 ó 6 expertos
 Nombrar un coordinador
 El coordinador recibe las preguntas del auditorio, siendo él quien formula primera pregunta
 El coordinador modera las intervenciones
 Al final los panelistas resumen y sacan conclusiones
 Cierre de sesión
Apoyo:
 Al finalizar el panel la conversación debe generalizarse al grupo aún sin la presencia de los panelistas.

Mesa redonda
Grupo entre 6 y 10 personas coordinadas por un moderador discuten sobre un tema ante un auditorio.

Ventajas:
 Libre discusión o intercambio de ideas
 Participación de todos los integrantes de la mesa.
 Responsabilidad compartida
Limitaciones:
 Desviarse del tema central, perdiéndose en detalles.
 Olvidarse del auditorio
 Malograr el objetivo final
Utilidad:
 Presentación informal de hechos, puntos de vista
 Discusión racional del tema controvertido.
Fase:
 Nombrar moderador
 Delimitar el campo de discusión
 Colocación adecuada de los participantes de mesa
 Separar a los que tengan idéntico punto de vista
 Situar a los más animados en los extremos
 Presentación de los integrantes.

Módulo 9 14
  Facilitar la participación a todo el grupo.
 Abrir la discusión con una pregunta específica
 Lograr que la discusión sea informal
 Evitar las respuestas monosílabas
 Sondear desacuerdos para su discusión
 Dirigir las preguntas a toda la mesa.
 Centrar el tema retomando contestaciones individuales.
 Resumen final
Apoyo:
 Evitar la monopolización de la palabra.

EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA CAPACITACIÓN

La evaluación del programa de capacitación se puede basar en datos concretos, medidas de resultados, ahorro
de costos, mejoría de la calidad o ahorro de tiempo, y se puede hacer en tres niveles: organizacional, de
recursos humanos y al nivel de los puestos (Ucero Omaña, J., 2011):
Entre las principales medidas para evaluar la capacitación encontramos las siguientes:
1. Costo. Cuál ha sido el monto invertido en el programa de capacitación.
2. Calidad. Que tan bien cumplió las expectativas.
3. Servicio. Satisfizo las necesidades de los participantes o no.
4. Rapidez. Qué tan bien se ajustó a los nuevos desafíos que se presentaron.
5. Resultados. Qué resultados ha tenido.
Si las respuestas a las preguntas formuladas fueron positivas, entonces el programa de capacitación habrá
tenido éxito.
La evaluación del programa ayuda a tener en mente una pregunta fundamental: ¿Cuál es el objetivo, en qué
medida se ha alcanzado ese objetivo? Kirkpatrick propone cuatro niveles de resultados en la evaluación de la
capacitación, a saber.
1. La reacción es la prueba de las sonrisas o la reacción del aprendiz. Mide la satisfacción de los
participantes en la experiencia de la capacitación.
2. Lo aprendido evalúa la capacitación por cuanto se refiere al grado de aprendizaje y si el
participante adquirió nuevas habilidades y conocimientos y si sus actitudes y comportamientos
cambiaron como resultado de su aplicación.
3. El desempeño evalúa el efecto en el trabajo derivado de las nuevas habilidades aprendidas y de la
adopción de nuevas actitudes que modifican el comportamiento.
4. El resultado se trata de medir el efecto de la capacitación en los resultados del negocio de la
organización. Esta puede reducir costos de operaciones, aumentar las utilidades, disminuir la
rotación o reducir el tiempo del ciclo cuando tiene un propósito definido en este sentido.
El rendimiento de la inversión, también llamado ROI (return of investment). Significa el valor que la
capacitación agrega a la organización en términos de rendimiento sobre la inversión realizada.

Módulo 9 15
Evolución de los indicadores del proceso de formación

• Indicadores de Cubrimiento:
• Horas Hombre
• Inversión Financiera
• Número de personas
DURANTE
•Indicadores de Cubrimiento
•Indicadores de Aprendizaje
•Indicadores de Satisfacción
•Indicadores de Cubrimiento
•Indicadores de Aprendizaje
•Indicadores de Satisfacción
•Indicadores de Impacto
•Indicadores de Resultado

ANTES DESPUES

Fuente: Universidad de San Buena Ventura Medellin

TENDENCIAS DE LA CAPACITACIÓN

La Association Society for Training and Development (ASTD) subraya que las principales tendencias son:
a. El aprendizaje como estrategia empresarial: las organizaciones que aprenden bien y rápido y
que colocan a los recursos humanos en un nivel realmente estratégico, alcanzan logros en los
negocios mucho mejores que las que no lo hacen.
b. El e-learning: la TI está derribando las barreras, costos, horarios y los límites del aula
tradicionales y expande e influye ostensiblemente en las acciones de capacitación.
c. La capacitación como consultoría del desempeño: en lugar de enfocarse en las actividades, la
capacitación se enfoca en los problemas de desempeño de las personas, los equipos y la
empresa. Constituye uno de los medios más poderosos para aumentar las competencias y los
resultados del negocio.
d. Los líderes están concediendo gran valor al estilo coaching: la transición de los estilos técnicos
y cerrados a una actuación más humana y participativa exige de los gerentes una fuerte
inversión en su conocimiento personal y en poner a disposición de sus equipos el liderazgo y
el coaching.

DESARROLLO DE TALENTO HUMANO: NUEVAS FORMAS

Los centros de evaluación (Assessment center)

Los centros de evaluación (Assessment Center), detalla Pereda Marín, S. & Berrocal, F. (2008), están
adquiriendo cada vez más relevancia como instrumentos de evaluación y desarrollo del personal, aunque
cuando son utilizados para este último objetivo habitualmente reciben el nombre de centros de desarrollo.
La razón es que permiten obtener informaciones objetivas, válidas y fiables sobre las competencias, potencial,
motivación e intereses de los sujetos y servir como punto de partida para el desarrollo de programas de
formación adaptados a las necesidades específicas de los individuos.

Módulo 9 16
El Assessment Center se puede definir como un proceso estandarizado de evaluación, realizado a partir de la
utilización de varias técnicas y evaluadores entrenados, y en el que juicios están basados, en parte, en
situaciones de simulación.
Para que un proceso de evaluación se pueda considerar un Assessment Center, es preciso que cumpla una
serie de condiciones (Pereda Marín, S. & Berrocal, F., 2008):
 El proceso debe partir de la definición clara y operativa de las variables que se van a evaluar; es decir,
de la definición de las competencias y comportamientos relevantes exigidos en el puesto de trabajo,
obtenidos a partir del análisis del mismo. Este aspecto asegurará, por un lado, que las variables que
están siendo evaluadas estén directamente relacionadas con las exigencias y contenido del puesto y,
por otro, facilitará el acuerdo entre evaluadores al tener un mismo marco de referencia y saber
exactamente qué observar y calificar.
 Deben intervenir varios evaluadores entrenados en las técnicas, procedimientos e instrumentos de
evaluación utilizados, además deben estar familiarizados con el contenido y perfil de exigencias del
puesto.
 Deben utilizarse varias técnicas de evaluación, incluyendo, como mínimo una prueba situacional.
 Los métodos y técnicas de evaluación deben adaptarse a las competencias identificadas como
relevantes para el puesto de trabajo, lo que supone que cada proceso será específico e individualizado,
en función de las características de la organización y del perfil de exigencias del puesto.
 Deben evaluarse todos los aspectos relevantes del puesto, no sólo el más relevante; esto es, la
evaluación de los participantes debe ser global.
 Cada competencia incluida en el perfil de exigencias, debe ser evaluada por un mínimo de dos técnicas
y/o ejercicios.
 El resultado de los juicios finales, debe basarse en la información conjunta de evaluadores y técnicas.
 Cada participante debe ser evaluado por jueces diferentes, durante la realización de las distintas
pruebas.
Un Centro de Evaluación dará, generalmente, como resultado un informe escrito en el que se combinan
informaciones cuantitativas y cualitativas, tales como puntuaciones obtenidas por los sujetos en tests y
ejercicios, niveles obtenidos en las distintas competencias evaluadas, descripciones de los puntos fuertes y
débiles de los individuos, etc. Como consecuencia de todas estas informaciones, el Centro de Evaluación
finaliza con la toma de decisiones referidas a si se contrata o no, o si se promociona o no a un individuo, y/o
con recomendaciones sobre las actividades de formación que son necesarias para el sujeto.

EL COACHING COMO MÉTODO DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS

El Coaching consiste en que el profesional de la formación:

1. Obtenga información sobre las carencias de la forma de trabajar del sujeto. (a través de evaluación
360º)
2. Acuerde con el sujeto los objetivos del Coaching
3. Evalúa los comportamientos y reacciones que el sujeto tiene con sus interlocutores.
4. Se reúna con el sujeto y comente sus observaciones siempre en base de comportamiento del sujeto.
5. Establece los objetivos de mejora conjuntamente y diseñar planes de actuación para alcanzarlos.
6. Continúe el seguimiento del sujeto, para iniciar un nuevo ciclo similar.

Módulo 9 17
Fuente: Elaboración propia en base de libro Pereda Marín, S. & Berrocal Berrocal, F. (2008). Técnicas de
Gestión de Recursos Humanos por Competencias. 2 da ed. Editorial universitaria Ramón Areces – Madrid.

Características:
 Puede distribuirse según la agenda del sujeto
 Puede tener una duración variable
 Puede acomodarse a las características y necesidades de cada persona

En conclusión, el coaching es un instrumento para ayudar a los directivos y a cualquier persona de la empresa
independientemente de su puesto y nivel en la misma, adquirir, desarrollar y/o inhibir las competencias, los
comportamientos exigidos por su trabajo dentro del campo de las relaciones interpersonales.

Y por último, resumiendo como indica Tovalino Castro, F. (2011), la formación y desarrollo del empleado son
conjunto de actividades cuyo propósito es mejorar su rendimiento presente y futuro, aumentando su
capacidad a través de la modificación y potencializarían de sus conocimientos, habilidades y actitudes.

Por un lado la formación trata de proporcionar al empleado habilidades específicas o corregir deficiencias en
su rendimiento. Sin embargo, el desarrollo hace referencia al esfuerzo de la organización para proporcionar a
los empleados las habilidades que necesitara en el futuro. Los dos procesos son muy importantes para la
organización y son herramientas de gestión.

Módulo 9 18
BIBLIOGRAFÍA:

1. Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. El capital humano en las

organizaciones. 8 a edición, Editorial McGraw – Hill Interamericana
2. Cuesta Santos, A. (2010). Gestión de Talento Humano y Conocimiento, Primera Ed. Ecoe Ediciones –
Bogotá
3. Alles, M. (2011). Dirección Estratégica de Recursos Humanos Gestión por Competencias. 9 a edición
Ediciones Granica S.A.- Buenos Aires.
4. Tovalino Castro, F. Manual de Gestión de Recursos Humanos. Primera edición. Ediciones Caballero
Bustamante S.A.C. –Lima.
5. Ucero Omaña, José M. (2011). El plan formación en la empresa. ESIC EDITORIAL – Madrid.
6. Pereda Marín, S. & Berrocal Berrocal, F. (2008). Técnicas de Gestión de Recursos Humanos por
Competencias. 2 da ed. Editorial universitaria Ramón Areces – Madrid.

Para saber más

Te invitamos a revisar libros que te ayudaran a reforzar y ampliar los temas que hemos estudiado, estos los
encontrarás en la base de datos e-libros que utiliza nuestra universidad:

Alles, Martha. (2012). Dirección estratégica de recursos humanos: Gestión por competencias. 1ra edición
Editorial: Granica

Es un libro muy interesante, tiene como principal propósito transferir a estudiosos del
tema, ya sean alumnos o profesionales del área que deseen actualizar sus conocimientos a
la luz de las nuevas tendencias, las mejores prácticas disponibles para convertir a los
recursos humanos en recursos estratégicos de las organizaciones. Abarcan las definiciones
de puestos de trabajo, el proceso de selección y la incorporación; aborda luego los temas
capacitación y desarrollo, evaluación de desempeño, y remuneraciones y beneficios, para
finalizar con la problemática de la desvinculación laboral.

See more at: http://www.tirant.com/libreria/libro/direccion-estrategica-de-recursos-humanos-gestion-por-

compentencias-9789506414771#sthash.EjuY79KV.dpuf.

Chiavenato, Idalberto. (2007). Administración de recursos humanos. El capital humano de las

organizaciones. 8va Edición, Editorial McGrawHill.

En actualidad las personas son el único factor dinámico de las organizaciones, puesto
que en ellas tienen la inteligencia que vivifica y dirige cualquier organización. En
presente libro el futuro administrador encuentra todas las temas necesarias
fundamentando su visión de cómo tratar los asuntos relacionados con las personas y
obtener una perspectiva de recursos humanos que le permita alcanzar el éxito
profesional y liderar su organización hacia la excelencia y competitividad.

Módulo 9 19
 ENFOQUE DE LA CAPACITACIÓN
Curso: Gestión de Recursos Humanos

¿Cuál es el enfoque de la capacitación? 1. El apoyo de la alta gerencia. Tal vez sea el

requisito fundamental para el éxito de las

La capacitación, además de ocuparse de la
actividades de capacitación y desarrollo. Sin
información, las habilidades, las actitudes y los
él, cualquier programa de capacitación y
conceptos, ahora se orienta al desarrollo de
desarrollo se convierte en un desperdicio de
ciertas competencias que desea la organización.
tiempo, dinero y esfuerzo. El apoyo debe ser
Esta capacitación se basa en un mapa, trazado
real y constante y se debe comunicar con
previamente, de las competencias esenciales
claridad a toda la organización. La manera
para el éxito de la organización. A continuación,
más eficaz de hacerlo es con la participación
estas competencias esenciales se dividen en
activa de los ejecutivos en los programas de
áreas de la organización y en competencias
capacitación.
individuales. Todas las competencias —al nivel
2. El compromiso de los especialistas y los
organizacional, divisional e individual— se
generalistas. Todos los gerentes, tanto los
definen de forma clara y objetiva para que todos
especialistas en administración de personal
los asociados las puedan entender. A partir de
como los gerentes de línea, deben estar
esta definición se establecen los programas de
directa y estrechamente ligados a los
capacitación para todo el personal involucrado.
programas de capacitación y desarrollo. Cabe
La capacitación constituye el núcleo de un
decir que la responsabilidad fundamental es
esfuerzo continuo diseñado para mejorar las
de los gerentes de línea, desde el presidente
competencias de las personas y, en consecuencia,
hasta la base de la organización. Los
el desempeño de la organización. Se trata de uno
profesionales de capacitación y desarrollo
de los procesos más importantes de la
deben proporcionar su experiencia técnica.
administración de recursos humanos. La
3. Los avances tecnológicos. Ningún factor tiene
capacitación se diseña con el objeto de
más influencia en la capacitación y desarrollo
proporcionar a los talentos el conocimiento y las
que la tecnología de la información (TI). La
habilidades que necesitan, pero no cabe duda de
computadora y el acceso a internet están
que el cambio es el factor que más afecta las
afectando profundamente todas las
actividades de capacitación y desarrollo. Sin
funciones de los negocios y cambiando la
embargo, otros factores afectan la posibilidad de
forma en que el conocimiento se divulga a las
alcanzar estos objetivos en las organizaciones,
personas. Este cambio no cesa su expansión.
como:

Módulo 6 1
4. La complejidad de la organización. Las
organizaciones planas y horizontales tienen
pocos niveles jerárquicos y dan la impresión
de que sólo son arreglos simples de personas
y tareas. No hay nada más engañoso. Las
tareas de los individuos y de los equipos se
amplían y enriquecen y el resultado es que las
personas pasan más tiempo en el puesto y
desempeñan tareas gradualmente más
complejas y que exigen nuevos
conocimientos. La interacción entre los
individuos y los grupos se vuelve más
complicada. La cadena de mando tradicional
que produce un sentimiento de estabilidad a
costa de la eficiencia se está alejando de la
organización moderna. Los rápidos cambios
que registran la tecnología, los productos, los
sistemas y los métodos de trabajo tienen
enormes repercusiones en los requisitos del
trabajo y provocan que las personas
necesiten aumentar sus habilidades
desarrollar actitudes que les permitan
adaptarse a los cambios que se derivan del
adelgazamiento, la innovación tecnológica y
las demandas de los clientes por mejores
productos y servicios. El resultado es la
creciente complejidad de las actividades,
porque las personas son las que deben hacer
todas esas cosas. Todo lo anterior se refleja
en nuevas necesidades de capacitación y
desarrollo.
5. Los principios del aprendizaje. El propósito de
la capacitación y desarrollo es el cambio en el
comportamiento de las personas, que deben
aprender la información para que pueda
haber cambio. En este sentido, las ciencias
conductuales han beneficiado a los
programas de capacitación y desarrollo con
sus principios de aprendizaje que facilitan el
proceso de cambio de las personas.
Otros procesos de la administración de personal.
Las actividades de capacitación y desarrollo
dependen de todos los demás procesos de la
administración de personal. Si el reclutamiento y
la selección introducen a candidatos que no
tienen las calificaciones necesarias, entonces se
requerirá de un programa de capacitación y
desarrollo adecuado para mejorarlos y llevarlos a
obtener calificaciones más altas. Además, los
programas de capacitación y desarrollo están
sujetos a la influencia de los paquetes de
y remuneración de la organización, la manera en
que la organización evalúa el desempeño de sus
colaboradores y su forma de promoverlos y
recompensarlos. La visión holística de la
administración de personal es fundamental para
que todos los procesos, incluso el de
capacitación y desarrollo, interactúen e influyan
para lograr sinergia.
BIBLIOGRAFÍA
Idalberto Chiavenato. (2008). Gestión del talento
humano. México: McGraw- Hill/INTERAMERICANA
EDITORIAL
Módulo 6 2
 ADMINISTRACIÓN DE LA CARRERA
Curso: Gestión de Recursos Humanos
Carrera significa la secuencia de puestos y actividades que desarrolla una persona a lo largo del tiempo
dentro de una organización. Por tradición, las empresas elaboraban un plan de carrera para preparar a
la persona a efecto de que ocupara puestos gradualmente más altos dentro de la jerarquía de la
organización. Como las organizaciones eran más altas y verticales, el desarrollo de la carrera vertical era
el preferido. Hoy, con las organizaciones planas, debido al adelgazamiento de los niveles jerárquicos, el
desarrollo de la carrera es cada vez más horizontal. Algunas organizaciones adoptan el plan de carrera
en forma de Y; es decir, las promociones y las sustituciones se harían verticalmente (puestos más altos)
u horizontalmente (puestos en el mismo nivel, pero más complejos o que incluyen otras especialidades),
depende de la oportunidad. Por otra parte, a la carrera basada en los puestos ahora la sustituye la
carrera sustentada en las competencias, como muestra la figura 7.20.

Figura 7.20 Carrera sustentada en los puestos frente a carrera basada en las competencias.

Con tan pocos niveles jerárquicos, la carrera vertical tradicional está pasando a las carreras alternativas
A la planificación la sustituyen las oportunidades que surgen rápidamente dentro de la organización.
Algunas compañías componen y recomponen continuamente sus equipos de proyectos en razón del
concepto de las competencias, como veremos en la figura 7.21.

Módulo 7 1
 Carrera vertical tradicional

Figura 7.21 Los cambios en los planes de la carrera

Autoadministración de la carrera
Otro aspecto importante es que la tradicional planificación de carrera cede su lugar a la
autoadministración de la misma. Ahora ya no es la organización la que se debe preocupar por ello. Esa
incumbencia pasa rápidamente a manos de cada persona. En otras palabras, cada persona es quien
debe administrar su propia carrera profesional y debe saber cómo adaptarla a las demandas y
exigencias de un mundo que cambia y se transforma. Para ello, cada persona debe tratar de conocer
sus propios talentos y saber cómo desarrollarlos y aplicarlos a lo largo de su vida profesional para
aprovechar las oportunidades que surgen intempestivamente, evitar la obsolescencia y neutralizar las
amenazas que van a surgir, como la desaparición de ciertas profesiones y la aparición de otras nuevas
e innovadoras.

Planificación, desarrollo y administración de la carrera

Las personas talentosas en sus profesiones —porque reúnen las características personales, el tipo de
inteligencia y los intereses vocacionales— son muy solicitadas por las organizaciones. En general,
existen cuatro distinciones en cuanto a la carrera:

• La planificación de la carrera es el proceso mediante el cual la compañía identifica las necesidades

futuras de promociones e implanta los medios para llenarlas.

Módulo 7 2
• El desarrollo de la carrera incluye su planificación y administración, así como los medios y los
recursos para preparar a las personas.
• La administración de la carrera es el proceso mediante el cual una organización selecciona, evalúa,
otorga atribuciones y desarrolla a las personas que trabajan en ella a efecto de obtener un grupo de
personas calificadas para satisfacer sus necesidades actuales y futuras. Cada organización localiza a
los talentos que necesita para su futuro.
• La autoadministración de la carrera es el proceso mediante el cual cada persona administra su propia
carrera y asume por completo la responsabilidad de actualizarse y de reciclarse con objeto de
mantener su posibilidad de empleo.
• La posibilidad de empleo se refiere a la condición de una persona que se mantiene siempre empleada
y que es constantemente buscada e invitada por las organizaciones del mercado.

Módulo 7 3
GERMÁN ALBEIRO CASTAÑO DUQUE
Profesor A sistente U niversidad N acional S ed e M anizales
EL DIMENSIONAMIENTO DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL Y LAS
ANCLAS DE CARRERA
LA CULTURA O R G A N IZA C IO N A L
Cuando por cualquier circunstancia se quiere
analizar las organizaciones en forma total o parcial,
se hace necesario estudiarlas dentro de un sistema
social para lograr comprender en forma clara su
comportamiento de relaciones entre los agentes
interactuantes e intervinientes del proceso sistèmico
dentro de la cual ella se mueve; agentes que por su
naturaleza son dinámicos a todos los influjos que
provienen tanto desde el exterior, como desde el
interior de las organizaciones.
éí ¿m*
56
Situaciones estas que llevan a analizar el conjunto
de valores, creencias y entendimientos que los
miembros de las organizaciones tienen en común,
esta forma así de ver las organizaciones conlleva
n e ce sariam e n te al a n á lisis de la cultura
organizacional y ésta perfilará en forma directa el
ancla de carrera de los individuos dentro de la
organización.
Para tal efecto se consideran algunas precisiones
conceptuales elaboradas por diferentes autores de
las ciencias administrativas y organizacionales.
m-i - m
Ran In-Ting(26)

«La cultura es para la colectividad humana lo que
la personalidad es para el individuo ... La cultura
podría ser definida como el agregado interactivo
de características comunes que influyen en la
respuesta de un grupo humano a su medio.
La cultura determina la identidad de un grupo
hUroáíicfde la misma manera en que la personalidad
determina la identidad de un individuo.
Además las dos interactúan; cultura y personalidad
es el nombre clá sico para la antropología
sicológica. Los rasgos culturales en ocasiones
puedep ser evaluados por medio de pruebas de
personalidad»^ ).
Se desprende de la anterior definición un punto de
vista antropológico al precisarse la capacidad
mental del hombre dentro de una sociedad en la
cual desarrolla valores, crencias y medios de
comportamiento definidos en forma común, además
de formas esquematizadas de pensamiento, de
sentimientos y de reacciones fruto de un proceso
previo de aprendizaje por medio del lenguaje y
símbolos que hacen diferenciables unos grupos de
otros.
Complementando entonces la anterior definición
se puede argumentar que las organizaciones son
en si mismas productoras de cultura por su
contexto social que permite interactuar con el
medio a través de sus producidos (tangibles o
intangibles) insum ando a éste sus
caracterizaciones; en las mismas relaciones de
producción y en los estilos de administración por
ellas manejado e insumándose del medio sus
comportamientos dinámicos y en permanente
evolución, en un continuo permanente que sólo es
posible analizarse dentro de un enfoque sistèmico.
A llí em erge com o factor vitalizante la
1 OEERT» Hofsteée. CuHure’s conscquence: International Diferences in work related value, sage publications, Beverly Hills, Calif. 1980. Tomado de KAST, Fremond E.
Administración de las organizaciones un enfoque de sistemas y de contingencias. Me Graw Hill. México 1987. pg 702.
2 DAVIS, Keitfe. Comportamiento Humano en el trabajo. Me Graw Hill. México. 1991. pg 70.
57
Novum 14 Año 6
retroalimentación, la cual permite moldear nuevos
esquemas culturales a la organización.
«La cultura organizacional, a v eces llamada
atmósfera o ambiente organización, es un conjunto
de suposiciones, creencias, valores y normas que
comparten sus miembros. Crea el ambiente humano
en el cual los empleados realizan su trabajo»(2)
Se destaca de la anterior definición las suposiciones
com o elem ento característico de la cultura
organizacional, lo cual conlleva a analizar que la
cultura no es un proceso ex p lícito de
comportamiento, sino implícito fundamentado en
los valores que cada agente organizacional tiene
de su empresa, pero especialmente caracterizado
por los niveles estratégicos dentro de la definición
de la misión y filosofía del negocio y por las formas
cotidianas de hacer o dejar de hacer en las relaciones
individuo organización formal e informal.
Keith Davis, en sus argumentaciones precisa de la
creación del ambiente humano de trabajo, y por
tal puede existir en cualquier n ivel de la
organización en forma particular; es entonces tarea
de la gerencia lograr determinar esas diferentes
culturas intraempresariales y estructurarlas dentro
de la cultura corporativa mediante una estrategia
bottom-up o de grupos participativos globalizantes
con efecto sinergia.
Gestión esta que posibilita disminuir los choques
culturales entre las diferentes unidades
organizacionales y hacer de la empresa un campo
altamente competitivo que redunde en beneficios
corporativos; no resulta ser una tarea fácil de
emprender porque la cultura organizacional no es
fácil de medir y es necesario ser imaginativos para
abordar este proceso; y en tal virtud se deben
plantear estrategias encaminadas a lograr este fin.
Universidad Nacional Sede Manizales
El proceso de socialización se constituye en la
culturización del individuo a la organización,
entrando a rom per todas las estru ctu ras de
pensamiento individual que le son contrarias en
poder de las personas recién incorporadas y
m o ld e a rle s p a tro n e s de c o m p o rtam ien to
c o m p a tib le s con los c o m p o rta m ie n to s
organizacionales, el caso más característico se
presenta en el enrolamiento a la vida m ilitar, a la
vida religiosa y a la vida escolar, en donde el
individuo destruye su antiguo «yo», mediante la
p é rd id a de sus e lem en to s que lo h acen
diferenciable, vestuario, corte de pelo, manejo de
horarios individualmente; por uniformes, nombres,
horarios estrictos, reglamentos y otros elementos
definitorios del «yo» que concatenen con el nuevo
rol para el cual se prepara.
Las organizaciones cualesquiera que ella sea,
socializa a los nuevos miembros creando una serie
de acontecimientos que atienden la función de
«desbaratar» antiguos valores, de manera que la
persona se encuentre dispuesta a aprender los
nuevos.
Dicho proceso se logra a través de un compendio
de actividades definidas previamente e instituidas
por la organización y son desarrolladas en la fase
de inducción y entrenamiento, fases que permiten
al nuevo miembro según Van M aanen:« determinar
un proceso de irrumpir y enrolarse, de aprender
los tru c o s y de d e te rm in a r la m anera de
funcionar»(3); por tanto la socialización debe
lograr cimentar en el individuo un compromiso con
la organización y lealtad para con ella; lo cual sólo
es posible satisfactoriamente si se logra invertir
mucho esfuerzo y tiempo en el nuevo miembro,
con la esperanza de recibir en pago, lealtad,
dedicación al trabajo, y alto grado de aprendizaje
en sus fases iniciales de desempeño organizacional.
Egdar H. Schein, sostiene que el éxito del proceso
3 VAN MAANEN, J. Consideration of organizational socialization. Tomado Schein. Dinámica de la Carrera Empresarial. Fondo Educativo Interamericano. Bogotá. 1982. pg 97.
60
de socialización del individuo a la empresa radica
inicialm ente en e! período de preparación y
entrenamiento por parte del individuo; que es lo
que constituye para Keith Davis, el proceso de
individualización el cual forma a la persona para
ejercer influencia sobre el sistema social que lo
rodeará en el trabajo.
En esta etapa inicial el individuo debe en primer
lugar hacer una elección de la ocupación preliminar,
la cual d eterm in ará el tipo de educación y
capacitación a seguir, en segundo lugar desarrollar
una imagen de la ocupación y de la organización
que pueda servir como receptor de las capacidades,
valores y am biciones, es decir, desarrollar un
concepto sobre uno mismo y sus potencialidades;
en tercer lugar realizar una socialización anticipada,
que logre caracterizar en forma general cuales son
las actitudes y valores necesarios para tener éxito
en la ocupación elegida, para lo cual se hace preciso
identificar el contexto dentro de los cuales se
desenvuelven las organizaciones de la tarea
escogida; en cuarto lugar la realidad de encontrar
el primer trabajo, en donde el individuo potenciará
su vida en una organización en particular y donde
el empleador también potenciará las capacidades,
las características de la personalidad, las actitudes,
los valores, la apariencia física, el temperamento y
el n iv e l de e n erg ía del c an d id a to con las
necesidades organizacionales.
La parte pertinente a la organización en las fases
de inducción y entrenamiento, permiten atender
las necesidades inmediatas del ahora y del cómo,
siendo orientadas, a largo plazo, a adquirir las
habilidades y características que se requieren para
el futuro.
Siendo la socialización un aspecto que se da no
sólo al. inicio de la carrera empresarial, sino en
todo el transcurso de la carrera, se hace necesario

contextualizar el engranaje organizacional, dentro
de la teoría sistèmica, donde la persona como
protagonista, se encuentra enmarcada dentro de un
proceso llamado « Administración de Recursos
H um anos, el cu al estu d ia el adecuado
a p ro v isio n am ien to , de la a p lic a c ió n , del
mantenimiento y del desarrollo de las personas en
la organización.»(4)
Para entender el com portam iento humano se
precisan de dos suposiciones básicas según la teoría
de campo de Lewin:
1- El comportamiento humano es derivado de la
totalidad de hechos coexistentes.
2- Esos hechos coexistentes tienen el carácter de
un campo dinámico en que cada parte del campo
depende de una interrelación dinámica de las otras.
El ambiente psicológico o comportamental es lo
que la persona percibe e interpreta de su ambiente
externo; es entonces el ambiente relacionado con
las necesidades actuales, en donde las fuerzas del
m edio pueden g e n erar un cam po altam en te
dinámico que propendan por el mayor desarrollo
de la persona en la organización dando lugar a
valencias positivas, ó un am biente altam ente
compulsivo propiciando valencias negativas, que
en términos de Festinger, constituye la « disonancia
cognoscitiva, la cual se basa en la premisa que un
individuo se esfuerza por establecer un estado de
consistencia con él mismo. »(5)
Estos elementos son fundamentales en el proceso
de la socialización y de la culturización del
individuo, que se hace preciso analizar en cada
uno de los diferentes componentes del sistema de
A dm inistración de Recursos Humanos para el
individuo dentro de la trayectoria de la carrera
empresarial; debido a la influencia que ejercen
dichos aspectos en los niveles de productividad,
4 CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Me Graw Hill. Bogotá. 1988. pg 2.
! FESTINGER, León. A theory o f congnotive Dissonance. Stanford university Press. Tomado de CHIAVENATO, Idalberto. Ibid pg 53.
61
Novum 14 Año 6
creatividad y efectividad a largo plazo para la
organización y de satisfacción en el trabajo, óptimo
desarrollo personal y óptim a integración del
trabajador y la familia para el individuo.
Consiste entonces este proceso en la aceptación o
incorporación de valores que son las creencias y
significancias frente a los hechos, los cuales tiene
com o m arco de re fe re n c ia ios o b je tiv o s
empresariales, tanto a nivel de los mismos procesos
o rg a n iz a c io n a le s com o de los p ro ceso s
administrativos, lo cual lleva a plantear que quien
caracteriza la cultura corporativa debe tener un
conocimiento claro a través del tiempo de lo que
se re fu e rz a , c a stig a o p rem ia d en tro de la
organización.
Una vez alcanzado el nivel de aceptación por parte
del individuo, el segundo elemento que se logra
determinar es la unicidad alcanzada por medio del
liderazgo, en donde la persona logra perfilarse en
la organización, por dotes personales inmersas en
su propia personalidad en el manejo de relaciones
ó por sus capacidades técnicas; com o tercer
elem ento sustancial dentro del proceso, es la
m em b resía, es decir, la a ce p ta ció n m utua
individuo-organización, como producto de la
satisfacción de am bas p artes; p or últim o la
reciprocidad, ya que tanto la organzación como el
individuo obtienen lo que quieren en término de
sus propios objetivos.
Así pues la cultura organizacional se refleja a través
del conjunto de normas y valores determinados por
la propia organización, pero que a su vez es
moldeada por las características propias de las
personas y del conjunto de personas que a ella
llegan por medio del proceso de la comunicación
y de la autoridad.
Esta forma de entender la cultura corporativa,
Universidad Nacional Sede Manizales

determ ina las c arac te rístic as típ icas de las
organizaciones de responder a su desempeño en lo
que alg u n o s in v e stig a d o re s com o P e te rs y
Waterman han concluido como atributos básicos
que parecían significar el éxito en cuyo centro está
el fenómeno de valores compartidos, estas prácticas
administrativas son:
1- Una orientación hacia la acción, a fin de que se
cumpla. Aún cuando estas compañías podrían ser
analíticas en su enfoque a la toma de decisiones,
no están paralizadas por ese hecho.
2- C ercanía con el clien te, estas com pañías
aprenden de la gente a la que sirven. Ofrecen
calidad, servicio y confiabilidad sin par.
3- Autonomía y decisión, estas compañías fomentan
a muchos líderes y a muchos innovadores a través
de la organización.
1.2.CULTURA Y C U M A ORGANIZACIONAL
La inserción entre cultura y clima organizacional
confluyen en los aspectos de filosofía y políticas
empresariales, estructura de recompensas y niveles
de sueldos, condiciones sociales, estilos de mando,
condiciones laborales, grupo de trabajo, naturaleza
de las tareas, procesos que exigen de las personas
el descubrimiento y uso de habilidades requeridas
p ara su tra b a jo en v irtu d de los p ro ceso s
organizacionales y administrativos.
Es decir, el hombre desde que se inserta en la
o rganización entra en un proceso de m utuo
conocimiento y aprendizaje.
Según Litwin y Stringer, el clima se precisa como
los efectos objetivos, percibidos del sistema formal,

4- Productividad a través de la gente, las compañías

excelentes trabajan con operarios y empleados
como la fuente básica de la calidad y avance en la
productividad.

5- Compromiso por los valores, existe un contacto

directo por las líneas del frente de producción.

6- Cercanía al negocio, quiere decir mantenerse en

el negocio que son fuertes.

7- Forma simple, personal necesario. Las formas

estructurales y los sistemas subyacentes en las
compañías de éxito son simples y el personal de
alto nivel es apenas el necesario. Klee (28)

8- Propiedades simultáneas rígidas-flexibles. Las

compañías investigadas son tanto centralizadas el estilo informal de los administradores y de otros
com o d e sc e n tra liza d a s. H an pro m o v id o la facto res am bientales, im p o rtan tes sobre las
autonomía desde arriba hasta la línea de producción actitudes, creencias, valores y motivación de las
o el desarrollo del producto. personas que trabajan en una organización dada,

62

es decir, es el ambiente que se vive en la empresa,
teniendo en cuenta las relaciones interpersonales,
factores motivacionales que inciden dentro del
modelo o estilo administrativo, en todo su nivel y
alcance; partiendo desde la misma planeación, el
control y la toma de decisiones a través de una red
de vasos comunicantes que son enlazados por
medio de la comunicación transparente y diáfana;
es por tanto que el clima organizacional, es invisible
e intangible, pero que logra percibirse por medio
de d ife re n te s su ceso s a d m in istra tiv o s y
organizacionales que se den al interior de una
empresa.
No es e n to n ce s ajeno decir, que todas y
absolutamente todas las organizaciones y unidades
organizacionales tienen su propio clima, el cual
dependerá en gran parte del liderazgo que han
ejercido sus administradores y de las políticas y
actividades que han desarrollado.
« El concepto de clima ha de contribuir primero a
comprender el impacto de las organizaciones sobre
las personas y la personalidad.
Una comprensión del clima ayudará al estudio de
los efectos del estilo de administración sobre las
personas, sobre el desempeño de las personas y
sobre la salud de estas.»(6)
El clim a organizacional tiende a atraer a las
personas y a conservar a todos aquellos individuos
que se adapten a ella; es así como las personas se
sienten atraídas por un clim a organizacional
favorable, logrando en este una mayor satisfacción
personal y un desempeño laboral conveniente y
sano.
Existen varios instrumentos para medir el clima
organizacional desarrollado por varios autores,
entre ellos se puede citar: el instrumento de Carlos
6 KOLB, David A. RUBIN, Irwin, MCLNTYRE, James M. Psicología de las organizaciones. Problemas contemporáneos. Primera edición 1985. Edit. Calipso.
63
Novum 14 Año 6
E. Méndez Alvarez, el de Atkinson, el TECLA de
Uniandes.
Dentro del modelo planteado por Atkinson, se tiene
en cuenta los determ inantes am bientales de la
motivación y considera las siguientes premisas:
1- Todos los individuos tienen ciertos motivos o
n e c e sid a d e s b á sic a s que re p re se n ta n
comportamientos potenciales y solamente influyen
en el comportamiento cuando son provocados.
2- La provocación o no de esos motivos depende
de la situación o del ambiente percibido por el
individuo.
3- Las propiedades particulares del ambiente sirven
para estimular o provocar ciertos motivos; es decir
un m o tiv o e sp e c ífic o no in flu irá en el
comportamiento hasta que sea provocado por una
influencia ambiental provocada.
4- Cam bios en el am biente percibido traerán
cambios en el patrón de motivación provocada.
5- Cada especie de motivación es dirigida hacia la
satisfacción de una diferente especie de necesidad.
El patrón de m otivación provocado determina
com portam ientos y un cam bio en ese patrón
resultará en un cambio de comportamiento.
L itw in y S trin g e r, p la n te a n que el clim a
o rg a n iz a c io n a l d ep en d e de 6 fa c to re s o
dimensiones:
1- Estructura de la organización: El sentimiento de
los trabajadores sobre las restricciones en su
situación de trabajo, que puede considerársele como
un factor objetivo y que logra evidenciarse dentro
de las norm as, reglam entos, procedim ientos,
m anuales de diferente tipo, que no perm itan
Universidad Nacional Sede Manizales

am bigüedades o in d ecisio n es en la tom a de dentro de un espíritu de camaradería e integra-ción

decisiones fundam entalm ente, son por tanto total, donde no h alla lu g ar a egoísm os, ni a
esquemas parametrizados. protagonismos individuales.

2- Responsabilidad: El sentimiento de ser su propio 6- Conflicto: Es permitir dentro de la organización

je fe y de no h a b er d e p en d e n c ia ni doble
co n fro n tació n de sus d ecisio n es; aunque el
planteamiento es muy ambicioso y crea un espíritu
de independencia, puede considerársele como
perturbador para aquellas organizaciones que lo
u tiliz a n com o fa c to r de p e rsu a sió n a la
inconformidad organizacional.
la dinámica al cambio, el cual por naturaleza genera
crisis e in e sta b ilid a d e s d en tro de los
comportamientos organizacionales; es por tanto
propiciar un ponerse de acuerdo a las diferencias
presentadas, dentro de un espíritu de respeto mutuo
a las ideas individuales, en pro de mejores acciones
organizacionales.

3- Los riesgos: Se entiende cono el sentimiento que
tienen las personas para enfrentar situaciones
difíciles en los puestos de trabajo que implican
g ran d es co m p ro m iso s de los recu rso s
organizacionales y que no se sabe con algunos
niveles de certeza la posición futura por la decisión
tomada.
Estos autores proponen por tanto que el clima
organizacional puede ser creado dependiendo del
estilo administrativo propio para cada organización,
y que se van acomodando sistemáticamente en el
tiempo para consolidar un esquema generalizado y
entendido por las personas que están dentro de ella
y a ella llegan; es el aceptar.

4- Recompensas: Es el
sentimiento que tienen
toda persona a que se le
manifieste como fue su
actividad o su actitud
fren te a los c o m p ro ­
m isos g e re n cia le s en
cada unidad estratégica
de negocio, los cuales
pueden ser positivos,
c o n s titu y é n d o s e en
estímulos o negativos,
dando o rig en a los
castigos o sanciones.

5- Calor y apoyo: Es el
sentimiento que permite
a los agentes o rg an i­
zaciones com portarse
dentro de un grupo Salvador Dalí ( 2 9 )

64

1.3 LA S ANCLAS DE
EMPRESARIAL
El clima y la cultura organizacional se constituyen
entonces en los factores claves para perfilar las
anclas de carrera de un individuo, por ser el campo
ab o n ad o p ara las a u to re a liz a c io n e s de los
individuos, el cual logra cristalizarse en el contrato
psicológico, definido por Schein como un proceso
continuo de negociación y renegociación entre el
empleado y el empleador de una manera casi
implícita ya que se basan en suposiciones sobre el
futuro, el grado de credibilidad de lo que se dice
abiertamente, y los eventos reales que salen a relucir
conforme se desarrolla la carrera del individuo
dentro de la o rg an izació n , es por tanto un
consentimiento mutuo entre lo que se perfila en la
organización para el individuo como retribución a
sus motivaciones y a sus perspectivas en el tiempo
y lo que aquella puede ofrecer dependiendo de sus
lim itaciones, se da entonces un proceso de
intercambio permanente de información que debe
ser descodificada en forma congruente, evitando
am b ig ü ed ad es que pueden re p e rc u tir en
disonancias en térm inos de las capacidades y
habilidades autopercibidas, en las motivaciones y
las necesidades autopercibidas, y en las actitudes
y valores autopercibidos; que son la base, sin quo
non, se puede desarrollar las correspondientes
anclas de carrera de los individuos.
Estos conceptos que definen las anclas de carrera,
sólo pueden concretizarse en la medida que pongan
a prueba en la realidad concreta por un lapso de
tiempo durante el cual los individuos pueden
experimentar diferentes situaciones de la vida real;
que posibiliten la evaluación de los conceptos que
definen las anclas de carrera, es decir, donde las
capacidades y habilidades sean puestas a prueba
con éxito, las m otivaciones y necesidades se
7 SCHEIN, Edgar H. Dinámica de la Carrera Empresarial. Fondo Educativo Interam
Novum 14 Año 6
CARRERA satisfagan con la actividad desplegada y donde las
a c titu d e s y v a lo re s c o n te ste n con base en
encuentros reales entre uno mismo y las normas y
valores de la organización em pleadora y el
ambiente de trabajo.
« El propósito fundamental de las anclas de carrera,
es se ñ a la r la g ra d u a l in te g ra c ió n de las
m o tiv a c io n es, v a lo re s y h a b ilid a d e s en el
autoconcepto total de la persona.»(7)
Es por eso vital que el individuo desarrolle una serie
de acciones previas a la entrada en la carrera
organizacional, las cuales pueden describirsen así:
1-Elección prelim inar de la ocupación, la cual
determinará el tipo de educación y capacitación a
seguir.
2- Desarrollar un sueño viable, esto es un imagen
de la ocupación u organización que pueda servir
com o receptor de la capacidades, valores y
ambiciones.
3- Realización de un proceso de socialización
a n tic ip a d a , a fin de d e sa rro lla r los que
consideramos son las actitudes y valores necesarios
para tener éxito en la ocupación elegida.
4- El m ito de encontrar un trabajo en form a
in m e d ia ta, p u ed e no c o rre sp o n d e r a las
motivaciones y necesidades, ni a las actitudes y
valores del individuo, aunque reúna las capacidades
y habilidades.
Muchos de los problemas de la carrera empresarial
pueden fracasar por un error inicial de selección,
combinado con una falencia de la organización por
no corregir ese error inicial de encajamiento; para
contrarrestar este tipo de problem ática se debe
efectuar una Planeación Estratégica de los talentos
humanos.
65
Universidad Nacional Sede Manizales
Es claro entonces que cuando el individuo ingresa
a una organización, se genera el proceso de
socialización y aprendizaje del trabajo, que
ocasiona un im pacto con la realidad, que es
necesario administrar adecuadamente por parte de
la organización y un asentimiento por parte del
in d iv id u o ; en a lg u n o s elem en to s com o la
re siste n c ia al cam b io , la ace p ta ció n de la
organización como tal, el descifram iento del
sistema de recompensas, la identificación de un
grupo de referencia que permita el desarrollo de la
identidad propia y organizacional; estos elementos
pueden llevarse a un nivel de menor incidencia en
la medida que la cultura y el clima organizacional
se hayan « p e rfe cc io n a d o » den tro del la
organización; por eso se hace necesario conocer
adecuadamente el nivel de impacto de estas dos
categorías organizacionales y la forma como ellas
marcan el espacio propicio para el desarrollo de
las anclas de carrera de los individuos y sus
perspectiva respeto de la organización en la cual
se hallan inscritos y el rol propio de ésta.
El principal problema tal como la caracterizó Van
Maanen en el desarrollo de la perspectiva es
localizarse a uno mismo en el tiempo y en el
espacio; percibir el progreso propio, el probable
futuro y la relación con la jerarquía y con el grupo
de compañeros; esto se traduce en darle significado
al trabajo y a la propia carrera empresarial que irán
cimentándose desde cualquier ángulo, inclusive
desde la m ism a cotidianidad, para aprender
permanentemente que se debe ser dependiente e
independiente, aprendiz y persona de iniciativa. El
ancla de carrera, es el esquema de capacidades,
motivaciones y valores autopercibidos, que sirven
para guiar, restringir, estabilizar e integrar la carrera
de una persona, es darle la fijación al individuo en
la vida laboral.
En el esquema básico planteado por Schein en su
libro Dinám ica de la Carrera Em presarial, se
66
consideran cinco perfiles de anclas de carrera que
se caracterizarán a continuación:
1.3.1. A nd a da carrera de competencia técnica
o funcional:
La caracterización fundamental es la autoimagen
de un individuo ligado a un tipo de sentimiento de
c o m p eten cia en el área p a rtic u la r donde se
encuentra y consecuentemente no está interesado
en otras áreas, así estas le ofrezcan mayores
posibilidades organizacionales.
1.3.2. Ancla de carrera de competencia gerencial:
Los individuos posicionados en este tipo de ancla,
se caracterizan por tener una alta motivación por
a sc e n d er h a cia p u e sto s de re sp o n sa b ilid a d
g e re n cia l, sus e x p erien c ia s p asad as le han
perm itido creer tener la habilidades y valores
necesarios para acceder a dichos cargos, estos
individuos tienen en la Gerencia su objetivo final,
los cargos técnicos o funcionales son considerados
como tram polín para llegar allí, las personas
posicionadas en este tipo de ancla poseen una gran
capacidad analítica, que les permite identificar,
analizar y resolver problemas bajo condiciones de
información incompleta y de gran incertidumbre,
una gran competencia interpersonal, caracterizada
por la capacidad de influir en otros, supervisar,
manipular y controlar personas en todos los niveles
estructurales de la organización, hacia el logro de
las metas organizacionales, y una gran competencia
emocional, es decir capacidad de manejar altos
niveles de strés, sin sentirse agobiado por ello.
1 .3 .3 . A n c la de c a rr e ra de seg u rid a d y
estabilidad:
Esta ancla es característica de las personas que
tienden a hacer lo que sus superiores requieran y
establezcan para mantener la estabilidad del trabajo,
 Novum 14 Año 6

que les garantice supervivir con los niveles de

ingreso devengados, las personas insertas en este
tipo de ancla aceptarán lo que la organización haga
por ellas independiente de las aspiraciones o las
capacidades que posean, es en este grupo donde
reina el conformismo, porque para permanecer en
la organización el individuo debe adaptarse a los
valores y normas de aquella.

1.3.4. Ancla de carrera de creatividad:

Esta ancla es típica de los empresarios, los cuales

evidencian altos niveles de logro y sólo así se siente
motivados y satisfechos, las personas ancladas en
la creatividad tienen la necesidad predominante
de crear algo propio que les permita la extensión
de sí mismos; las personas ubicadas dentro de esta
ancla no son capaces de perm anecer en forma
estable dentro de alguna organización, así fuese la
suya propia, son mutables en forma permanente.

1.3.5. a n cla de c a rr e ra de a u ton om ía e

independencia:

Las personas buscan la máxima libertad posible,

resp ecto de las lim itacio n es o restriccio n es
organizacionales, en el desarrollo de las actividades
funcionales o técnicas, han encontrado que la
organización con sus esquemas los limita y los
allana en sus vidas privadas; por tanto prefieren
aislarsen para buscar independencia en otras
organizaciones que si se las ofrezca; todos los
individuos de esta ancla parecieran estar contentos
con sus trabajos y disfrutan en alto grado de la
libertad.

67
 GESTIÓN DE REMUNERACIONES
Curso: Gestión Estratégica de Recursos Humanos

VOCABULARIO

POLÍTICA SALARIAL: son normas laborales, el conjunto de decisiones organizacionales sobre asuntos
relacionados con la remuneración y los beneficios concebidos a los empleados, el objetivo principal de la
remuneración es crear un sistema de recompensas equitativo para la organización y para los empleados

SALARIO REAL: representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el volumen de
dinero que recibe mensual o semanalmente, y corresponde al poder adquisitivo o cantidad de mercancías
que se pueden adquirir con un salario.

INCENTIVOS SALARIALES: programas diseñados para recompensar empleados de buen desempeño,

bonos, participación en los resultados, etc.

EL CARÁCTER MULTIVARIADO DE LOS SALARIOS

Gestión de personal estudia los principios o técnicas para lograr que la remuneración global que recibe el
trabajador sea adecuado a la importancia de su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades ya las
posibilidades de la empresa. Consiste en asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos
y equitativos en relación a otras posiciones de la organización y a puestos similares en el mercado de trabajo.

La actividad organizacional se puede ver como un proceso complejo de conversión de recursos a través de un
sistema integrado capaz de proporcionar salidas o resultados. El proceso de conversión requiere combinación
óptima de entradas (esfuerzo humano, tecnología, materias primas, capital, etc.) en un conjunto de trabajo
para producir el resultado esperado. La compensación ofrecida por la organización influyen en la satisfacción
de los socios, pues cada socio está dispuesto a invertir
recursos individuales, en la medida en que obtenga
retornos y resultados de sus inversiones (Chiavenato, I.,
2010).

Según el mismo autor, como socio de la organización, cada

empleado se interesa en invertir trabajo, dedicación y
esfuerzo personal, conocimientos y habilidades, si recibe la
retribución adecuada.

Los tres componentes de la remuneración total: La

remuneración total es el paquete de compensaciones
cuantificables de muchas organizaciones: llega a 60% de los
costos totales en empresas de manufacturas o de servicios.
En algunos casos, los costos laborales (incluido salario y prestaciones sociales) llegan a 80% del presupuesto
de gasto, lo cual indica que la eficacia con que se maneja la remuneración constituye una diferencia
significativa para aumentar o reducir la competitividad organizacional.

Módulo 10 1
 1. Remuneración básica: salario mensual o salario por hora.
2. Incentivos salariales: programas diseñados para recompensar empleados de buen desempeño, bonos,
participación en los resultados, etc.
3. Beneficios: casi siempre denominados remuneración indirecta. Los beneficios se conceden a través de
varios programas (vacaciones, seguro de vida, seguro de salud, restaurante o comedor subsidiado,
transporte, etc.).

Compensaciones financieras y no financieras: Las compensaciones se pueden clasificar como financieras y no

financieras pueden ser directas e indirectas. La compensación financiera puede ser directa e indirecta. La
compensación financiera directa es el pago que cada empleado recibe como salario, bonos, premios y
comisiones.
El salario puede ser directo o indirecto. El directo se percibe como contraprestación del servicio en el cargo
ocupado; se puede referir al mes o la hora trabajados. Los empleados por meses reciben el valor de su salario
mensual. El pago de salario por hora. Los empleados por meses reciben el valor de su salario mensual.

La compensación financiera indirecta es el salario indirecto derivado de cláusulas de la convención colectiva

de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la organización. El salario indirecto incluye
vacaciones, primas, propinas, adicionales, la suma del salario directo y del salario indirecto constituye la
remuneración. La remuneración constituye todo lo que el empleado recibe como fruto del trabajo que realiza
en una organización.

Salario. Es la ganancia, cual fuere su denominación o método de cálculo, siempre que pueda evaluarse en
efectivo, fijada por acuerdo o por la legislación nacional, y debida por un empleador a un trabajador en virtud
de un contrato de trabajo, escrito o verbal, por el trabajo que este último haya efectuado o deba efectuar o
por servicios que haya prestado o debe prestar. Se integra por los pagos en efectivo, por una cuota diaria,
prestaciones en especie y cualquiera otra cantidad o prestación que se entregue al trabajador por su trabajo.

Sueldo. Es la retribución que recibe el empleado de confianza. La diferencia está principalmente cuando se
elabora y paga la nómina de personal de confianza, se habla de "sueldos" y cuando se elabora y paga la nómina
de personal sindicalizado, se habla de "salarios. Se deduce claramente, que la única diferencia es de carácter
social, o sea que estos términos señalan diferencias sociales.

Honorarios. Es la retribución debida a un profesionista independiente por concepto de un trabajo concreto

realizado. (Enríquez González, 2014)

Comisión. Es la cantidad pagada a una persona o institución por llevar a cabo un negocio como agente de otra
persona calculada como un porcentaje sobre el valor de la operación..

Salario nominal: representa el volumen de dinero fijado en el contrato individual para remunerar el cargo
ocupado. En una economía inflacionaria, cuando el salario nominal no se actualiza periódicamente, este se
erosiona y, por consiguiente, pierde poder adquisitivo.

El salario real: representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el volumen de dinero que
recibe mensual o semanalmente, y corresponde al poder adquisitivo o cantidad de mercancías que se pueden
adquirir con un salario. En consecuencia, la sola reposición del valor real no significa aumento salarial: el salario
nominal se modifica para proporcionar el salario real equivalente en el periodo anterior. De ahí la distinción

Módulo 10 2
 entre reajuste del salario (recomposición del salario real) y aumento real del salario (incremento del salario
real).

También existe el salario mínimo o menor remuneración permitida por ley para trabajadores de un país o
sector de actividad económica. Para fijarlo, el Estado interviene en el mercado laboral o, como ocurre en
muchos países, se negocia entre empleados y empleadores (Chiavenato, I., 2007).

Clases de salario:

1. El salario por unidad de tiempo es el pago de acuerdo con el

tiempo que el trabajador permanece a disposición de la
empresa, y la unidad de tiempo se puede dimensionar en una
hora, semana, quincena o mes.
2. El salario por resultados se refiere a la cantidad o número de
piezas u obras producidas, y abarca los sistemas de incentivos
(comisiones o porcentajes) y primas de producción
(recompensas por la productividad alcanzada o por los
negocios realizados).
3. El salario por tarea es una fusión de las dos clases: el empleado
está sujeto a una jornada de trabajo, y el salario está
determinado por la cantidad de piezas producidas.

Composición de los salarios: Los salarios dependen de varios factores internos (organizacionales) y externos
(ambientales) que los condicionan.
Factores internos (organizacionales): Tipología de los cargos en la organización, política de RH de la
organización, política salarial de la organización, desempeño y capacidad financiera de la organización,
competitividad de la organización.
Factores externos (ambientales): Situación del mercado laboral, coyuntura económica (inflación, secesión,
costo de vida, etc.), sindicato y negociaciones colectivas, legislación laboral, situación del mercado de clientes,
competencia en el mercado.

• Tipos de puestos en la Empresa

Factores Internos • Política Salarial
• Capacidad Financiera
• Desempeño General
COMPOSICIÓN • Competitividad
DEL SALARIO
• Situación del Mercado de Trabajo
• Economía (inflación, recesión, costo de la
Factores Externos vida, etc.)
• Poder de los sindicatos y negociaciones
colectivas
• Legislación laboral
• Mercado de clientes
• Competencia en el mercado

Módulo 10 3
CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS (CHIAVENATO, I., 2010)

Administración de salarios es el conjunto de normas y procedimientos utilizados para establecer o mantener

estructuras de salarios equitativas y justas en la organización. Para establecer y mantener estructuras
salariales equitativas y justas, es necesario establecer dos formas de equilibrio.

1. Equilibrio interno: coherencia interna entre los salarios y los cargos de la propia organización. El
equilibrio interno exige una estructura salarial justa y bien dosificada y se logra a través de la
evaluación y clasificación de cargos, basadas generalmente en un programa previo de descripción y
análisis de cargos.

2. Equilibrio externo: coherencia externa de los salarios con los mismos cargos de otras organizaciones
que actúan en el mercado laboral. El equilibrio externo exige una estructura salarial compatible con el
mercado. El equilibrio
externo se alcanza
aplicando la
información externa
obtenida a través de

Fuente: Imagen extraída de internet

investigación salarial,
con base en la
información interna y
externa, la organización
puede trazar su política
salarial, como parte de
su política de RH, para
normalizar los
procedimientos de la remuneración de personal. La política salaria constituye un aspecto particular y
especifico de las políticas de RH de la organización.

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS

 El sistema de remuneración se debe diseñar para alcanzar varios objetivos:
 Motivación y compromiso del personal
 Aumento de la productividad
 Gestión de Talento Humano
 Control de costos
 Tratamiento justo de los empleados
 Cumplimiento de la legislación

Sabemos que los distintos trabajos que se realizan en las empresas no tienen para estas el mismo valor, por lo
que es lógico que sean remunerados en distinta cuantía. Es indudable que el salario recibido por un trabajador
de cualquier tipo ha de alcanzar una cierta cuantía, pero no ha de considerarse solamente el salario percibido
en compensación de un trabajo como un valor absoluto, sino que ha de tomarse en cuenta su valor relativo.

Uno de los principios de la política retributiva es el de la equidad, es decir, cuando puestos similares son
retribuidos con compensaciones similares. La forma más simple de conseguirla es mediante una correcta

Módulo 10 4
valoración de los puestos de trabajo que nos permita determinar cuál es su valor relativo y, en consecuencia,
asignarle los niveles de salarios correspondientes. Vamos analizar más este tema.

Fuente: Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. El capital humano en las organizaciones.
8 a edición, Editorial McGraw – Hill Interamericana

POLÍTICA SALARIAL

Prácticamente son normas laborales, el conjunto de

decisiones organizacionales sobre asuntos relacionados
con la remuneración y los beneficios concebidos a los
Fuente: Imagen extraída de internet

empleados, el objetivo principal de la remuneración es

crear un sistema de recompensas equitativo para la
organización y para los empleados, debe atender
simultáneamente siete criterios: adecuada, equitativa,
equilibrada, eficacia en cuanto a costos, segura,
incentivadora y aceptable para los empleados.

NUEVOS MÉTODOS DE REMUNERACIÓN

Chiavenato, I, (2007) detalla en su libro que la remuneración fija, todavía predomina en la mayor parte de las
organizaciones, permite homogeneización y estandarización de los salarios, facilita la obtención de equilibrio
interno y externo de los salarios, permite el control centralizado. Sin embargo, la remuneración fija no
consigue motivar a las personas ni incentiva la aceptación de riesgos y responsabilidades.

Módulo 10 5
Por otro lado, remuneración variable es la parte de la remuneración total acreditada periódicamente
(trimestral, semestral o anualmente) a favor del empleado. En general, es selectiva y depende de los
resultados establecidos por la empresa (en el área, en el departamento o en el trabajo), en determinado
periodo, mediante el trabajo en equipo o del empleado aisladamente. Una de las mayores ventajas de la
remuneración variable es la flexibilidad. Si la empresa presenta perdidas, puede fijar la ganancia como objetivo
principal.

Los principales modelos de remuneración variable son:

 Los planes de bonificación anual

 La distribución de acciones a los empleados
 Opción de compra de acciones de la compañía
 Participación en los resultados alcanzados
 Remuneración por competencias
 Distribución de utilidades a los empleados.

Plan de bonificación anual

Es un ejemplo de remuneración variable. Se trata de una suma de dinero ofrecida al final de cada año a
determinados empleados por su contribución al desempeño de la empresa.

Distribución de acciones entre los empleados

La distribución de acciones a determinados empleados, como forma de compensación, es otra manera de
remuneración flexible. En ella, el dinero del bono se sustituye por acciones de la compañía.

Opción de compra de acciones de la compañía

Muchas empresas adoptan de una manera diferente de remuneración variable a través de la oferta de
acciones vendidas (con precio subsidiado), o transferidas a sus empleados, según determinadas reglas. El
objetivo es lograr que el empleado, el principal socio, se convierta en accionista de la organización por su
propia cuenta, aunque con la ayuda de aquella.

Participación en los resultados alcanzados

Es otro modelo de remuneración flexible relacionado con el
desempeño del empleado para conseguir las metas y
Fuente: Imagen extraída de internet

resultados establecidos en determinado periodo. La

participación en los resultados significa tener un porcentaje
o franja de valor en los resultados de la empresa o del
departamento que ayudo a conseguir, con su trabajo
personal o de equipo.

Remuneración por competencias

La remuneración por competencias recibe varios nombres:
remuneración por habilidad o por calificación profesional, se haya con el nivel de capacitación de cada
empleado. El foco principal pasa a ser la persona y no el cargo, la remuneración está relacionada con las
calificaciones de quien desempeña las tareas, en consecuencia, el empleado multifuncional tiene más

Módulo 10 6
 ventajas. Por competencia, las empresas entienden atributos como capacidad técnica, personalidad,
creatividad, innovación y conocimiento

Participación de los trabajadores en las utilidades

Es un sistema mediante el cual una organización distribuye anualmente entre sus empleados cierta proporción
de sus utilidades.

NORMAS DEL TRABAJO

(http://www.ilo.org/global/about-the-ilo/mission-and-objectives/lang--es/index.htm)
Cada país tiene sus propias leyes laborales cuales velan por derechos de los trabajadores. La Organización
Internacional del Trabajo (OIT) es una organización internacional que está consagrada a promover la justicia
social y los derechos humanos y laborales reconocidos a nivel internacional, la Organización, prosiguiendo su
misión fundadora: la paz laboral es esencial para la prosperidad. En la actualidad la OIT favorece la creación
de trabajo decente y las condiciones laborales y económicas que permitan a trabajadores y a empleadores su
participación en la paz duradera, la prosperidad y el progreso. Sus principales objetivos son: fomentar los
derechos laborales, ampliar las oportunidades de acceder a un empleo decente, mejorar la protección social
y fortalecer el diálogo al abordar temas relacionados con el trabajo.

La misión de la OIT está agrupada en torno a cuatro objetivos estratégicos:

 Promover y cumplir las normas y los principios y derechos fundamentales en el trabajo

 Crear mayores oportunidades para que mujeres y hombres puedan tener empleos e ingresos dignos
 Mejorar la cobertura y la eficacia de una seguridad social para todos
 Fortalecer el tripartismo y el diálogo social

Para apoyar la consecución de estos objetivos, la OIT cuenta con un bagaje único de experiencias y
conocimientos sobre el mundo del trabajo, que ha adquirido a lo largo de casi 100 años de dar respuestas a
las necesidades de trabajo decente, de medios de vida y de dignidad de personas alrededor del mundo.

Las normas internacionales del trabajo son instrumentos jurídicos

preparados por los mandantes de la OIT (gobiernos, empleadores y
trabajadores) que establecen unos principios y unos derechos básicos
en el trabajo. Las normas se dividen en convenios, que son tratados
internacionales legalmente vinculantes que pueden ser ratificados por
Fuente: Imagen extraída de internet

los Estados Miembros, o recomendaciones, que actúan como directrices

no vinculantes.

Los Convenios y las Recomendaciones son preparados por

representantes de los gobiernos, de los empleadores y de los
trabajadores, y se adoptan en la Conferencia Internacional del Trabajo
de la OIT, que se reúne anualmente. Una vez adoptadas las normas, se
requiere de sus Estados Miembros, en virtud de la Constitución de la
OIT, que las sometan a sus autoridades competentes (normalmente el Parlamento) para su examen.

El Consejo de Administración de la OIT ha establecido que ocho convenios son "fundamentales". Estos abarcan
temas que son considerados como principios y derechos fundamentales en el trabajo: la libertad de asociación
y la libertad sindical, y el reconocimiento efectivo del derecho de negociación colectiva; la eliminación de todas
las formas de trabajo forzoso u obligatorio; la abolición efectiva del trabajo infantil; y la eliminación de la

Módulo 10 7
discriminación en materia de empleo y ocupación. Estos principios también están incluidos en la Declaración
de la OIT relativa a los principios y derechos fundamentales en el trabajo). En 1995, la OIT lanzó una campaña
para lograr la ratificación universal de estos ocho convenios.

Convenios fundamentales:

 Convenio sobre la libertad sindical y la protección del derecho de sindicación

 Convenio sobre el derecho de sindicación y de negociación colectiva
 Convenio sobre el trabajo forzoso
 Convenio sobre la abolición del trabajo forzoso)
 Convenio sobre la edad mínima
 Convenio sobre las peores formas de trabajo infantil
 Convenio sobre igualdad de remuneración
 Convenio sobre la discriminación (empleo y ocupación)

El Consejo de Administración de la OIT también ha designado otros cuatro convenios como instrumentos
"prioritarios", por lo cual impulsa a los Estados Miembros a su ratificación, en razón de su importancia para el
funcionamiento del sistema de normas internacionales del trabajo. Desde 2008, estos convenios están
calificados de Convenios de gobernanza, ya que fueron identificados por la Declaración de la OIT sobre la
justicia social para una mundialización equitativa como las normas que revistan mayor importancia en relación
con la gobernanza.

Convenios de gobernanza:

 Convenio sobre la inspección del trabajo

 Convenio sobre la política del empleo
 Convenio sobre la inspección del trabajo (agricultura)
 Convenio sobre la consulta tripartita (normas internacionales del trabajo)

BIBLIOGRAFÍA:

1. Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. El capital humano en las

organizaciones. 8 a edición, Editorial McGraw – Hill Interamericana
2. Valero Matos, J. (2010). Casos prácticos de recursos humanos y relaciones laborales. Primera
edición. Ediciones Pirámide –Madrid.
3. Cuesta Santos, A. (2010). Gestión de Talento Humano y Conocimiento, Primera Ed. Ecoe Ediciones –
Bogotá
4. Tovalino Castro, F. Manual de Gestión de Recursos Humanos. Primera edición. Ediciones Caballero
Bustamante S.A.C. –Lima.
5. http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/portal/Polilibros/P_externos/Administracion_informatica
_de_recursos_humanos_Ramo_E_Enriquez_Gonzalez/AIR2_SUELDOS.htmL

PARA SABER MÁS

Te invitamos a revisar libros que te ayudaran a reforzar y ampliar los temas que hemos estudiado, estos los
encontrarás en la base de datos e-libros que utiliza nuestra universidad:

Módulo 10 8
Alles, Martha. (2012). Dirección estratégica de recursos humanos: Gestión por competencias. 1ra edición
Editorial: Granica

Es un libro muy interesante, tiene como principal propósito transferir a estudiosos del
tema, ya sean alumnos o profesionales del área que deseen actualizar sus conocimientos a
la luz de las nuevas tendencias, las mejores prácticas disponibles para convertir a los
recursos humanos en recursos estratégicos de las organizaciones. Abarcan las definiciones
de puestos de trabajo, el proceso de selección y la incorporación; aborda luego los temas
capacitación y desarrollo, evaluación de desempeño, y remuneraciones y beneficios, para
finalizar con la problemática de la desvinculación laboral.

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compentencias-9789506414771#sthash.EjuY79KV.dpuf.

Chiavenato , Idalberto. (2007). Administración de recursos humanos. El capital humano de las

organizaciones. 8va Edición, Editorial McGrawHill.

En actualidad las personas son el único factor dinámico de las organizaciones, puesto
que en ellas tienen la inteligencia que vivifica y dirige cualquier organización. En
presente libro el futuro administrador encuentra todas las temas necesarias
fundamentando su visión de cómo tratar los asuntos relacionados con las personas y
obtener una perspectiva de recursos humanos que le permita alcanzar el éxito
profesional y liderar su organización hacia la excelencia y competitividad.

Módulo 10 9
 PRESTACIONES SOCIALES
Curso: Gestión de Recursos Humanos
Las prestaciones son ciertas gratificaciones y beneficios que las organizaciones otorgan, a todos o a
una parte de sus trabajadores, en forma de pago adicional a sus salarios. Por lo general, constituyen
un paquete de prestaciones y servicios que forma parte integral de la remuneración del personal. Las
prestaciones y los servicios sociales incluyen toda una variedad de facilidades y beneficios que ofrece
la organización, como asistencia médico-hospitalaria, seguro de vida, alimentación subsidiada,
transporte, pago por antigüedad en la compañía, planes de pensión o jubilación, etc. En el caso del
personal de nivel más elevado, éstas llegan a incluir la provisión de automóvil (desde un vehículo
rentado hasta el pago de todos los gastos, inclusive el conductor), casa, escuela para los hijos, club
para toda la familia, pasajes y alojamiento en vacaciones, tarjetas de crédito y planes especiales de
seguros de vida y gastos médicos. En realidad, las prestaciones, además de su aspecto pecuniario o
financiero, sirven para librar a los trabajadores de una serie de trastornos, como tener que buscar
medios de transporte para llegar a la compañía o encontrar restaurantes para alimentarse a la hora
de comer.
Las prestaciones sociales tienen estrecha relación con algunos aspectos de la responsabilidad social
de la organización.

Origen de las prestaciones

En el pasado las prestaciones tenían un vínculo estrecho con el paternalismo que existía en las
organizaciones.
Hoy en día, forman parte de los atractivos que poseen las organizaciones y que les permiten retener
a sus talentos.
El origen y el desarrollo de los planes de prestaciones sociales se deben a las causas siguientes

1. La competencia entre las organizaciones que se disputan a los talentos humanos, sea para atraerlos
o para retenerlos.
2. Una nueva actitud de las personas respecto a las prestaciones sociales.
3. Las exigencias de los sindicatos y la incidencia de los planes de prestaciones en la negociación de los
contratos colectivos de trabajo.
4. Las exigencias de la legislación laboral y de la previsión social.
5. Los impuestos gravados a las organizaciones, mismos que ahora son una forma lícita de deducción
de sus obligaciones tributarias.
6. La necesidad de contribuir al bienestar de los empleados y de la comunidad.

En un principio, los planes de prestaciones sociales tenían una orientación paternalista y unilateral, que
se justificaba por el interés de retener al personal y de reducir la rotación, sobre todo en las
organizaciones en las cuales la actividad se desarrolla en condiciones rudas y adversas. La iniciativa se

Módulo 8 1
diseminó rápidamente a los demás tipos de organizaciones. Hoy en día, los planes de prestaciones se
evalúan y discuten intensamente en cuanto a sus propósitos, costos y valores, la responsabilidad de su
administración, los criterios de evaluación, etc.

BIBLIOGRAFÍA

Idalberto Chiavenato. (2008). Gestión del talento humano. México: McGraw- Hill/INTERAMERICANA EDITORIAL

Módulo 8 2
 EL TEXTO: VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO
Curso: Gestión de Recursos Humanos

VOCABULARIO:
VALORACIÓN DE PUESTOS: es el punto de partida para el establecimiento de un sistema de
remuneración equilibrado. Es el proceso consistente en analizar y comparar el contenido de los puestos
con el fin de situarlos en un orden jerarquizado que sea la base del sistema de remuneraciones.

ENCUESTA SALARIAL: es una herramienta de gestión de remuneraciones a través de cual se busca

establecer el equilibrio externo mediante investigación salarial para averiguar cuanto paga el mercado
laboral.

EQUILIBRIO INTERNO: coherencia interna entre los salarios y los cargos de la propia organización. El
equilibrio interno exige una estructura salarial justa y bien dosificada y se logra a través de la evaluación
y clasificación de cargos, basadas generalmente en un programa previo de descripción y análisis de cargos.

EQUILIBRIO SALARIAL

(Rosa García Yagües, 2006)

Administración de salarios: Es el conjunto de normas y procedimientos utilizados para establecer o mantener
estructuras de salarios equitativas y justas en la organización. Para establecer y mantener estructuras
salariales equitativas y justas, es necesario establecer dos formas de equilibrio.

1. Equilibrio interno: Coherencia interna entre los salarios y los cargos de la propia organización. El
equilibrio interno exige una estructura salarial justa y bien dosificada y se logra a través de la
evaluación y clasificación de cargos, basadas generalmente en un programa previo de descripción y
análisis de cargos.

2. Equilibrio externo: Coherencia externa de los salarios con los mismos cargos de otras organizaciones
que actúan en el mercado laboral. El equilibrio externo exige una estructura salarial compatible con el
mercado. El equilibrio externo se alcanza aplicando la información externa obtenida a través de
investigación salarial, con base en la información interna y externa, la organización puede trazar su
política salarial, como parte de su política de recursos humanos, para normalizar los procedimientos
de la remuneración de personal. La política salaria constituye un aspecto particular y especifico de las
políticas de recursos humanos de la organización.

VALUACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

Definición y objetivos de la valoración de puestos de trabajo: job rating:

La valoración de puestos, nos detalle Valero Matas, J., (2010): Es el punto de partida para el establecimiento
de un sistema de remuneración equilibrado internamente. Esencialmente, establece la contribución relativa
de los puestos de trabajo a la organización. La valoración es el proceso consistente en analizar y comparar el
contenido de los puestos con el fin de situarlos en un orden jerarquizado que sea la base del sistema de
remuneraciones.

Módulo 9 1
Una vez detectada la necesidad de una valoración de puestos de trabajo, es preciso estudiar la conveniencia
de su aplicación y las ventajas e inconvenientes que conllevara analizando la situación puntual de la empresa,
su momento de desarrollo, etc., para asegurar que tales circunstancias son favorables para la realización de
un plan de estas características.

Podemos definir la valoración de puestos de trabajo como la operación compleja derivada de una serie de
actividades que consisten en seleccionar un sistema de valoración sirviéndose del análisis del puesto de
trabajo condensado sintéticamente en descripciones del mismo.

El mismo autor presenta otra definición que,

si bien es extensa, pero aclara todo el proceso
y ha sido elaborada por el servicio americano
de empleo, en concreto en su publicación
Industrial Job Evaluation: “La valoración de
puestos de trabajo es la técnica que señala el
valor de un puesto individual, dentro de una
organización, en relación con los demás
puestos de la misma. Comienza con el estudio
y análisis de las tareas para conocer el
contenido de cada una y su descripción,
ordenándolas por medio de algún sistema que permita determinar su valor relativo. Asimismo, incluye los
niveles salariales de cada uno de los valores obtenidos, estableciendo los máximos y mínimos para cada grupo
de trabajo, en relación con dichos valores. La acción de valoración concluye con la revisión final del sistema de
retribución obtenido” (Aguirre, Andrés, Rodriguez y Tous, 2000).

Por otro Rosa García Yagues (2006) describe que La Valoración de Puestos de Trabajo, así como el Análisis de
Puestos de Trabajo, tiene como principal objetivo mejorar las relaciones humanas dentro de la organización.
Es de todos conocido que si a un trabajador se le reconocen todas sus actividades descritas en un Análisis de
Puestos de Trabajo y si esas actividades y responsabilidades son evaluadas de acuerdo al grado de eficiencia
que las desempeñe, entonces el trabajador estará consciente que su progreso radica fundamentalmente en
el cumplimiento correcto de esas obligaciones y responsabilidades que le han sido asignadas.

Los objetivos principales de las técnicas de análisis y valoración de puestos de trabajo son:

 Obtener datos reales, definidos y sistemáticos para determinar el valor relativo de los puestos.
 Proporcionar una base equitativa y definida para la administración de salarios dentro de una empresa.
 Proporcionar datos para establecer una estructura de salarios comparable a la de otras empresas.
 Servir de base para establecer los convenios colectivos y para llevar a cabo las negociaciones.
 Proporcionar una estructura para la revisión y reajuste periódico de salarios que estén fuera de
Lógica.
 Ayudar a mejorar la selección, la colocación, el traslado y los ascensos del personal.
 Permitir a la administración medir y controlar los costes de personal.
 Poner de relieve los riesgos de cada trabajo, indicando las medidas de seguridad y formación que se
han de adoptar.

Módulo 9 2
 PROCESO DE VALORACIÓN DE PUESTO DE TRABAJO (VPT)

El proceso de valoración de puesto de trabajo según Valero Matas, J., (2010) está integrado por dos fases: El
análisis de puestos de trabajo, básico para multitud de aplicaciones en el ámbito del departamento de recursos
humanos y la valoración de puestos.

Por lo que se refiere a la valoración de puestos de trabajo, requiere bastante esfuerzo, tanto en términos
económicos como de tiempo; por ello, se hace aconsejable un estudio detenido de sus posibilidades y una
razonable plantificación. Por esta razón se proponen una serie de pasos para el correcto desarrollo del
proceso:

a. Identificar la necesidad y conveniencia de su realización.

Para este fin la Organización Internacional de Trabajo (OIT) considera los siguientes casos como síntomas que
denotan la necesidad de realizar una VPT:

 Divergencias de opinión respecto a la idoneidad de las retribuciones.

 Reivindicaciones de grupos profesionales respecto a reajustes a salariales de otras categorías.
 Conflicto en el reparto de puestos.
 Absentismo y rotación elevados.
 Quejas de los empleados sobre la arbitrariedad de la retribución.
 Empresas que hayan sufrido procesos de reorganización interna o fusiones recientes.

Por tanto, una vez detectada la necesidad, se está en condiciones de decidir su implantación.
b. Obtener la cooperación de los afectados.
c. Determinación de los participantes y responsables del proceso.
d. Elección de los factores de compensación.

Una vez establecidos los pasos anteriores, es momento de determinar el valor relativo de cada puesto; para
ello se emplean diversos métodos.
Chiavenato, I. (2007) describe distintos métodos de valuación en su libro. Métodos tradicionales de Valuación
de Cargos: permiten indicar las diferencias esenciales entre los cargos el punto de vista cuantitativo o
cualitativo.
Fuente: Imagen extraída de internet

Módulo 9 3
 Menciona diferentes sistemas de valuación y comparación de los cargos que pueden ser:

 Comparación simple: Cargo como un todo, cargo versus cargo, cargo versus escala.
 Comparación no cuantitativa: Cargo como un todo, escalonamiento de cargos, categorías
predeterminadas.
 Comparación cuantitativa: Partes del cargo o factores de evaluación, comparación por factores,
evaluación por puntos.

MÉTODOS DE VALORACIÓN DE CARGOS

Método de jerarquización o escalonamiento simple: denominado job ranking, consiste en disponer los cargos
en una lista (creciente o decreciente), elaborada de acuerdo con el criterio elegido, que sirve de estándar de
comparación. En la práctica, es una comparación cargo a cargo.

a. Primer paso: Para este método es la descripción y el análisis de cargos, la información sobre los cargos
se debe montar y registrar en un formato estandarizado y ajustado al criterio que se pretenda adoptar,
para facilitar la evaluación de cargos.
b. El segundo paso: Es la definición del criterio de comparación. Luego se definen los límites superior (Ls)
e inferior (Li) del criterio elegido en la organización. Si el criterio fuese la complejidad, los límites
deberán indicar el cargo más complejo (límite superior) y el cargo menos complejo (límite inferior) de
la organización.
c. Tercer paso: Es la comparación de todos los cargos con el criterio elegido y la jerarquización en una
lista (orden creciente o decreciente) elaborada con base en dicho criterio. La lista es la clasificación de
los cargos.

Método de categorías predeterminadas: Denominado job classification, es una variante del método de
jerarquización sencilla, que podría denominarse método de jerarquización simultánea, pues requiere la
división y separación de los cargos en categorías predeterminadas; por ejemplo, cargos mensuales y cargos
por horas. En muchas organizaciones, los cargos se
separan en tres categorías predeterminadas: cargos no
calificados, cargos calificados y cargos especializados. Cada
categoría predeterminada presenta el límite superior y el
Fuente: Imagen extraída de internet

límite inferior, aunque puede existir superposición entre

ellas, la cual permite que los salarios de los limites
inferiores de la categoría más avanzada sean menores que
los salarios de los limites superiores de la categoría
anterior.

Los cargos se pueden clasificar en grupos denominados

clases (cuando contienen cargos semejantes) o grados (cuando contienen cargos diferentes aunque
semejantes en dificultad).

Método de comparación por factores: Según Chiavenato, I. (2007) es el perfeccionamiento del método de
jerarquización. Si la jerarquización proporciona una comparación del cargo con otros cargos, el método de
comparación por factores proporciona varias comparaciones con cada uno de los factores de comparación. Es
denominado Factor, permite evaluar y comparar los cargos mediante factores de evaluación de cargos. Los
factores de evaluación de cargos se pueden denominar factores de especificación, método creado por Eugene
Benge, exige una secuencia de etapas:

1. Información sobre los cargos: el método requiere un cuidadoso y completo análisis de los cargos que
se van a evaluar, para desarrollar sus especificaciones en términos de factores de evaluación.

Módulo 9 4
 2. Elección de los factores de evaluación: los factores de evaluación se derivan de las especificaciones de
los cargos. En general, el método de comparación por factores utiliza cinco factores de evaluación:

a. Requisitos intelectuales.
b. Requisitos físicos.
c. Habilidades requeridas.
d. Responsabilidad.
e. Condiciones de trabajo.

3. Selección de los cargos de referencia: La comisión de evaluación debe escoger cierto número (15 a 25)
de cargos de referencia (benchmarks jobs) como punto de apoyo de la evaluación. Estos cargos clave
deberán representar la población de cargos de la organización y deben recibir un número de puntos
capaz de cubrir la amplitud de los cargos que se van a evaluar.
4. Cada cargo de referencia se debe escalonar en cada uno de los cinco factores de evaluación, en
función de la descripción de cargos y las especificaciones de los cargos. El resultado del proceso es una
tabla que indica la posición de cada cargo de referencia en los cinco factores de evaluación.
5. Asignación del valor monetario a los factores: En esta etapa, los miembros de la comisión de
evaluación dividen el salario actual de cada cargo de referencia entre los cinco factores de evaluación.
6. Utilización de la de comparación de cargos (y factores): Los demás cargos de la organización se pueden
evaluar, factor por factor, mediante la escala de comparación.

Ventajas de este método: Es cuantificable, sistemático, preciso y la secuencia para calibrar los cargos por
Jerarquización
Desventajas: Se relacionan con la complejidad y la utilización de pocos factores para la comparación de los
cargos.

Método de valoración por puntos: Denominado evaluación por factores y puntos (point rating), creado por
Merrill Lott en año 1926, se convirtió en el método de evaluación de cargos más utilizado en el mundo. La
técnica utilizada es analítica: los puestos son divididos en sus diversos componentes con el fin de compararos
unos con otros. También es una técnica
cuantitativa. Se atribuye valores

Fuente: Imagen extraída de internet

numéricos a cada elemento
constituyente del puesto y un valor
total obtenido por la suma de los
valores numéricos parciales. Esto
obliga a definir claramente una serie de
criterios predeterminados que actúan
como esquema estándar, con el que se
compara cada puesto para su
valoración. Los criterios que se utilizan
se derivan de la consideración y
determinación de los elementos más
esenciales y comunes a la amplitud de
puestos que deben ser valorados. Estos criterios son conocidos con el nombre de “factores de valoración” o
“factores de puesto”. Todos los factores y subfactores están recogidas y definidas en el Manual de valoración
de puestos, (Valero Mattos, J., 2010)

Según Rosa García Yagues (2006) el Manual de Calificación de Puestos y Salarios es definido como: El
instrumento operativo que clasifica a los trabajadores y a los puestos, fijar el perfil para optar a los mismos y
asigna el salario, todo de acuerdo con la antigüedad, méritos profesionales, naturaleza de las funciones,
responsabilidades, niveles y circunstancias de lugar, salubridad, costo de vida, clasificación de los centros
educativos y zona de trabajo.

Módulo 9 5
Para la confección del Manual de Calificación han de reunirse todas las definiciones de los factores utilizadas
así como las descripciones de sus niveles, anotando al lado de cada descripción los puntos que corresponden
los distintos niveles.

Explicación del método (etapas):

1. Elaboración de la descripción y el análisis de los cargos que se van a evaluar: Es el primer paso y la
base fundamental para la evaluación de cargos.
2. Elección de los factores de evaluación: Los factores de evaluación de cargos sirven de criterios de
comparación y evaluación de los cargos. Lo importante es identificar pocos factores que permitan la
comparación y evaluación de todos los cargos.
3. Definición de los factores de evaluación y ponderación: Cada factor de evaluación debe tener un
significado para servir como instrumento exacto de medida de los cargos.
4. Establecer los grados de factores: Cada factor de evaluación se debe desdoblar en grados de variación.
En general, se utilizan cuatro, cinco o seis grados para representar los posibles valores de cada factor.

Factor Grado Grado Grado Grado Grado Grado

A B C D E F
Requisitos 1. Formación 15 30 45 60 75 90
mentales básica 25 50 75 100 125 150
2. Experiencia 15 30 45 60 75 90
anterior
3. Iniciativa

Requisitos 4. Esfuerzo Físico 6 12 18 24 30 36

físicos 5. Concentración 6 12 18 24 30 36
mental o visual
Responsabilidad 6. Supervisión del 10 20 30 40 50 60
por personal
7. Material o 4 8 12 16 20 24
equipo 4 8 12 16 20 24
8. Métodos o 4 8 12 16 20 24
procesos
9. Información
confidencial
Condiciones de 10. Ambiente de 6 12 18 24 30 36
trabajo trabajo 10 20 30 40 50 60
11. Riesgos

Fuente: Valero Matos, J. (2010). Casos prácticos de recursos humanos y relaciones laborales. Primera edición.
Ediciones Pirámide –Madrid

Módulo 9 6
Finalmente, como describe Rosa García Yagues (2006) el proceso de VPT es el punto de partida para el
establecimiento de un sistema de remuneración equilibrado, debido a que permite establecer el valor de cada
puesto. Una vez llevado a cabo dicho proceso de valoración en cualquier organización, ésta podrá establecer
las categorías salariales necesarias además de obtener los siguientes beneficios y utilidades: reducir quejas y
rotación, revisión de salarios, selección, rotación y promoción, aclarar funciones, líneas de autoridad y
responsabilidades, políticas de formación, medir y controlar los costos de personal, análisis de la organización,
valor y contribución de cada puesto.

ENCUESTA SALARIAL

Como vemos anteriormente, los salarios deben obedecer a un doble equilibrio, interno y externo. En otras
palabras, deben existir salarios compatibles dentro de la organización (equilibrio interno) y dentro del
mercado (equilibrio externo). El equilibrio interno se garantiza a través de la evaluación y clasificación de
cargos, como se acaba de explicar.

El equilibrio externo se logra mediante investigación salarial para averiguar cuanto paga el mercado laboral.
La investigación salarial se basa en muestras de cargos que representan los demás cargos de la organización y
en muestras de empresas que representan el mercado laboral. Para no intercambiar información respecto de
todos los cargos, es necesario seleccionar los cargos de referencia o cargos de muestra (benchmarks jobs). Los
cargos de referencia deben tener tres características.

1. Deben representa los diversos puntos de la curva o recta salarial de la organización.

2. Deben representar los diversos sectores de actividad de la organización.
3. Deben ser identificables con facilidad en el mercado.

De la misma manera, para no intercambiar información con todas las empresas del mercado, es necesario
seleccionar las empresas muestra. Los criterios para la selección de las empresas muestra son:

1. Localización geográfica: empresas que operan en la misma área territorial de la organización.

2. Sector de actividad: empresas que actúan en el mismo sector de negocio de la organización.
3. Tamaño: empresas del mismo tamaño o con las mismas características de la organización.
4. Política salarial: empresas cuya política salarial (más osada o más conservadora) sea interesante para
la organización (Chiavenato, I., 2007)

BIBLIOGRAFÍA:

1. Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. El capital humano en las organizaciones.

8 a edición, Editorial McGraw – Hill Interamericana
2. Valero Matos, J. (2010). Casos prácticos de recursos humanos y relaciones laborales. Primera edición.
Ediciones Pirámide –Madrid.
3. Cuesta Santos, A. (2010). Gestión de Talento Humano y Conocimiento, Primera Ed. Ecoe Ediciones –
Bogotá
4. Tovalino Castro, F. Manual de Gestión de Recursos Humanos. Primera edición. Ediciones Caballero
Bustamante S.A.C. –Lima.
5. Rosa García Yagües, C. d. (2006). Gestión de los Recursos Humanos: valoración de puestos de trabajo,
aplicación a una empresa del sector de la automoción. Valencia: X Congreso de Ingeniería de
Organización.

Módulo 9 7
PARA SABER MÁS

Te invitamos a revisar libros que te ayudaran a reforzar y ampliar los temas que hemos estudiado, estos los
encontrarás en la base de datos e-libros que utiliza nuestra universidad:

Alles, Martha. (2012). Dirección estratégica de recursos humanos: Gestión por competencias. 1ra edición
Editorial: Granica

Es un libro muy interesante, tiene como principal propósito transferir a estudiosos del
tema, ya sean alumnos o profesionales del área que deseen actualizar sus conocimientos a
la luz de las nuevas tendencias, las mejores prácticas disponibles para convertir a los
recursos humanos en recursos estratégicos de las organizaciones. Abarcan las definiciones
de puestos de trabajo, el proceso de selección y la incorporación; aborda luego los temas
capacitación y desarrollo, evaluación de desempeño, y remuneraciones y beneficios, para
finalizar con la problemática de la desvinculación laboral.

See more at: http://www.tirant.com/libreria/libro/direccion-estrategica-de-recursos-humanos-gestion-por-

compentencias-9789506414771#sthash.EjuY79KV.dpuf.

Chiavenato , Idalberto. (2007). Administración de recursos humanos. El capital humano de las

organizaciones. 8va Edición, Editorial McGrawHill.

En actualidad las personas son el único factor dinámico de las organizaciones, puesto
que en ellas tienen la inteligencia que vivifica y dirige cualquier organización. En
presente libro el futuro administrador encuentra todas las temas necesarias
fundamentando su visión de cómo tratar los asuntos relacionados con las personas y
obtener una perspectiva de recursos humanos que le permita alcanzar el éxito
profesional y liderar su organización hacia la excelencia y competitividad.

Módulo 9 8
 CULTURA ORGANIZACIONAL
Curso: Gestión de Recursos Humanos

VOCABULARIO:
CULTURA ORGANIZACIONAL: Sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a
una organización de las demás.

NIVELES DE CULTURA ORGANIZACIONAL: Los Artefactos, Valores practicados y Supuestos compartidos.

SUBCULTURA: son miniculturas dentro de una organización, por lo general definidas por los diseños
departamentales y la separación geográfica.

SUPUESTOS DE LA CULTURA: se trata de creencias y valores fundamentales.

¿QUÉ ES CULTURA ORGANIZACIONAL?

La cultura organizacional ha adquirido suma importancia en el interior de las organizaciones, por lo que ha
sido centro de numerosas investigaciones por muchos autores. Los enfoques sobre cultura organizacional
varían desde las diferentes manifestaciones culturales: valores, creencias, ritos, historias, etc., hasta el rol
del gerente como emisor de la cultura de las organizaciones. Conocer tales comportamientos revelará por
qué algunos cambios y estrategias que se ejecutan en las organizaciones fallan y otras no.

Cultura también es una herramienta de gestión. Destaca su potencialidad para adoptar, de manera
contingente y flexible, la organización de una empresa a las tareas y actividades que desarrolla.

La cultura es una variable o un medio que podría ser administrado para mejorar el desempeño y el logro de
los objetivos (Smircich, 1983).

La cultura organizacional es “la huella digital”

https://www.google.com.pe/sea
rch?q=desarrollo+organizacional

de la empresa y por ello es característica de

cada uno (Montufar, R., 2008)

Robbins, S. (2009) define que la cultura

organizacional es un sistema de significado
compartido por los miembros, el cual
distingue a una organización de las demás.
Hay siete características principales que, al
reunirse, capturan la esencia de la cultura de
una organización:

Módulo 10 1
1. Innovación y aceptación del riesgo. Grado en que se estimula a los empleados para que sean
innovadores y corran riesgos.
2. Atención al detalle. Grado en que se espera que los empleados muestren precisión, análisis y atención
por los detalles.
3. Orientación a los resultados. Grado en que la administración se centra en los resultados o eventos, en
lugar de las técnicas y procesos usados para lograrlos.
4. Orientación a la gente. Grado en que las decisiones de la dirección toman en cuenta el efecto de los
resultados sobre las personas de la organización.
5. Orientación a los equipos. Grado en que las actividades del trabajo están organizadas por equipos en
lugar de individuos.
6. Agresividad. Grado en que las personas son agresivas y competitivas en lugar de buscar lo fácil.
7. Estabilidad. Grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en mantener el statu quo en
contraste con el crecimiento.

Cada una de estas características existe en un continuo de menor a mayor. Entonces, la evaluación de la
organización con respecto de las características da un panorama completo de la cultura de la organización.
Este panorama es la base para los sentimientos de entendimiento compartido que los miembros tienen
sobre la organización, el modo de hacer las cosas, y la manera en que se supone deben comportarse los
miembros.

¿LAS ORGANIZACIONES TIENEN CULTURAS UNIFORMES?

La cultura de una organización es como personalidad de una persona. Las organizaciones más grandes tienen
una cultura dominante y numerosos conjuntos de subculturas. La cultura dominante expresa los valores
fundamentales que comparte la mayoría de los miembros de la organización.
Cuando se habla de la cultura de una organización, se hace referencia a su cultura dominante. Es esta gran
visión lo que da a una organización su personalidad distintiva.

Subculturas son miniculturas dentro de una organización, por lo general definidas por los diseños
departamentales y la separación geográfica. Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones
grandes para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que enfrentan los miembros.

Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y sólo estuvieran compuestas por numerosas
subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable independiente disminuiría mucho porque no
habría una interpretación uniforme de lo que representa un comportamiento apropiado o inapropiado.

CULTURAS FUERTES VERSUS DÉBILES

Las culturas fuertes tienen mayor impacto en el comportamiento del

empleado y se relacionan más directamente con la menor rotación.

En una cultura fuerte los valores nucleares de la organización se comparten

con intensidad y en forma extensa. Entre más miembros acepten los valores
nucleares y más grande sea su compromiso con ellos, más fuerte es la
cultura. En congruencia con esta definición, una cultura fuerte tendrá

Módulo 10 2
mucha influencia en el comportamiento de sus miembros debido a que la intensidad y alto grado en que se
comparten sus valores, crean un clima interno de mucho control del comportamiento.

Una cultura fuerte demuestra gran acuerdo entre sus miembros respecto del objetivo de la organización.
Dicha unanimidad de propósito construye la cohesión, lealtad y compromiso organizacional. Estas
cualidades, a su vez, disminuyen la propensión de los trabajadores a salir de la organización.

El papel de la cultura como influencia del comportamiento de los trabajadores parece ser cada vez más
importante en el lugar de trabajo de hoy. A medida que las organizaciones amplían su extensión del control,
aplanan sus estructuras, introducen equipos, reducen la formalización y dan poder a los empleados, el
significado compartido provisto por una cultura fuerte garantiza que todos vayan en la misma dirección.
(Robbinson, 2013).

NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Según David Fischman, hay tres niveles de la cultura organizacional:

ARTEFACTOS

VALORES PRACTICADOS

SUPUESTOS COMARTIDOS

EL ARTEFACTOS

Todo lo que podemos ver, oír y sentir en un entorno cultural y con los que tenemos que tener mucho
cuidado al interpretar.
Arquitectura y Diseño:
Muchos gerentes y empresarios no toman en cuenta que la arquitectura y diseño de sus oficinas transmiten
una serie de supuestos. Otro elemento es la asignación de espacios de estacionamiento. Cuando visite una
oficina observe la arquitectura, el diseño interior y pregúntese: ¿Qué supuestos y creencias le transmite ese
espacio?

Estilo: El estilo de liderazgo es un artefacto cultural. El estilo puede generar creencias: “Aquí se valora la
distancia de poder o las jerarquías”.

Lenguaje: El lenguaje por el cual las personas de una organización se comunican es un artefacto cultural
poderoso. Son pocas las empresas que han modificado su lenguaje para transmitir supuestos culturales.

Módulo 10 3
 Símbolos: Los símbolos son objetos que transmiten valores
y creencias. Pueden ser metafóricos como una placa en
una pared que dice: “El cliente siempre tiene la razón”.
Fuente:https://www.google.com.pe/search?q=SUPUESTOS+DE+LA+CULTU

Pueden ser metafóricos como globos de colores para

representar la alegría y la fiesta. Puede ser un logotipo.
Pero hay que tener mucho cuidado con los símbolos. Son
fáciles de colocar pero no siempre coinciden con la cultura
de la empresa. No se puede cambiar la cultura con un
símbolo.

Rituales: Son ceremonias que intentan transmitir valores y

creencias y que usualmente se repiten en el tiempo.
Existen muchos tipos de rituales: de iniciación, de
reconocimiento, de premiación, de comunicación, de
transición, de finalización.

Historias, Mitos y leyendas: Toda empresa tiene sus propias “leyendas urbanas” que se repiten y repiten en
la organización. Se cuentan a las personas nuevas. Son historias peculiares que transmiten mensajes de
cómo funcionan las cosas en la organización.

Formas de relacionarse con la autoridad: El artefacto “estilo de relación con la autoridad” puede transmitir
diferentes supuestos.

Como se resuelven los conflictos: Hay empresas donde todas las personas dicen lo que piensan, pero nunca
en las reuniones. Siempre en los pasillos y a espaldas de los gerentes. Otras empresas promueven el
conversar sobre desacuerdos de forma pública. Incentivan a que la gente diga lo que piensa sin importar
jerarquías o poder. El artefacto “como se resuelven los conflictos” da indicios de algunos supuestos
compartidos de la empresa.

LOS VALORES
Los artefactos transmiten creencias, los valores son una forma de agrupar las creencias para comunicarlas al
personal.

Para Fischman, D. (2009) los valores son ideales de conducta que aspiramos a tener como personas y que
usualmente tienen un impacto en nuestros actos.

Los valores contienen supuestos. Es posible que una empresa valore realmente la transparencia, los
supuestos que podría contener ese valor serían: “Aquí se dice la verdad aunque duela”. “La información se
comunica a todos de manera oportuna”. “Aquí no se oculta nada”.

El valor más común. Uno de los valores más comunes en todas las empresas pero que se enuncia muy poco
es: Orientación a resultados. La mayoría de empresas orientan a su persona a resultados. Tienen algún tipo
de indicador de éxito, ventas o márgenes que miden de forma regular. La mayoría de las empresas comunica
las metas a alcanzar. Pueden tener algún tipo de premiación o reconocimiento. Casi todas tienen un sistema
de “castigos”. Todo esto hace que las personas en la organización aprendan el valor de orientación a
resultados y lo compartan.

Módulo 10 4
Valores aprendidos y enunciados. Frecuentemente los valores aprendidos y compartidos son: Orientación a
resultados. Orientación al mercado. Calidad / Productividad / Transparencia. De igual manera, los valores
que más frecuentemente aparecen como enunciados pero no como aprendidos son: Trabajo en equipo.
Servicio al cliente. Liderazgo. Entonces, los valores verdaderamente aprendidos y vividos en la organización
son resúmenes de un conjunto de creencias, haciéndose más fácil aprenderlas o transmitirlas.

SUPUESTOS DE LA CULTURA

Fischman, D. (2009), define que los supuestos los aprenden las personas en la empresa a medida que tienen
éxitos y fracasos tanto al interior como al exterior de ella.

¿Cómo se crean los supuestos en las empresas?

Los supuestos son la base de la cultura empresarial, de manera análoga al mundo informático: Los supuestos
son como el software mental que maneja el hardware empresarial. Pero hay que ver si nuestro software
tiene virus o tiene los programas que necesitamos para resolver los problemas.

Entonces, se trata de creencias y valores fundamentales que:

 Se dan por supuestos.

 Son potentes y comprehensivos.
 Pero pueden no ser conscientes.
 Ejemplos: "Somos una gran familia que se preocupa por el bienestar de todos “.
 “La investigación es fuente de buena ideas”.
 "La persona es una fuente inagotable de buenas ideas".
 “Somos una gran familia, pero los empleados tienen que obedecer"

CREACIÓN Y CONSERVACIÓN DE LA CULTURA

Según Montúfar, R, (2008), la cultura de una organización no es resultado de generación espontánea. Una
vez establecida, rara vez desaparece. ¿Qué factores influyen en la creación de una cultura? ¿Qué elementos
refuerzan y sostienen esos factores una vez que están en acción?

Las costumbres, tradiciones, en forma general en que una organización cumple con su misión se deben en
gran medida a su historia y al grado del éxito conseguido, lo cual conduce a la fuente primera de su cultura:
los fundadores. Como estos son los autores de la idea general, también suelen tener prejuicios sobre la
forma de alcanzar las metas.

La cultura de una organización resulta de la interacción entre:

1. Los prejuicios y suposiciones de los fundadores.
2. Los primeros miembros, a quienes contrataron los fundadores, aprenden después con su propia
experiencia.

Módulo 10 5
 3. La cultura se transmite a los empleados de diversas formas, las más eficaces son las historias, los
rituales, los símbolos materiales y el lenguaje.

CÓMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS

La cultura se transmite a los empleados en varias formas, las más poderosas son las historias, rituales,
símbolos materiales, anécrtodas y lenguaje.

DIFERENCIA ENTRE CLIMA LABORAL Y CULTURAL

Fischman, D. (2009) detalla que hoy en día los empresarios han tomado muy en cuenta el clima laboral, se
invierte mucho dinero recursos y tiempo. Pero para definir la diferencias entre clima laboral y cultural se
plantea de la siguiente manera.
El clima laboral es su estado de ánimo, y la cultura empresarial es como la personalidad del individuo.

CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Una cultura nunca es estática; una de sus cualidades más notables es, pues, el cambio. Cambios distintos
ritmos y distintas direcciones, desencadenados y alimentados por complejas interacciones de variables
sociales, tecnologías, ecológicas,
%3Bhttp%253A%252F%252Fwww.strategy.org.pe%252Fphotos%252Festudio
&biw=1366&bih=599#imgrc=k0IQ4SCbklcwbM%253A%3BEilmeHnYGGwU5M
=lnms&tbm=isch&sa=X&ei=rhFuVdDWIsejgwTUpIHADg&ved=0CAcQ_AUoAQ

_06.jpg%3Bhttp%253A%252F%252Fwww.strategy.org.pe%252Festudios.php
https://www.google.com.pe/search?q=CULTURA+ORGANIZACIONAL&source

culturales y psicológicas.

David Fischman describe que el

cambio de cultura va más allá del
aspecto económico, es más
profundo. La creación de una
cultura empresarial exige ser
consecuente con nuestros actos,
“hacer lo que se dice” (Rodríguez
T., Nelson; Feliú S., Pedro, citado
%3B256%3B232

por Cuesta, A., 2012)

Fuente:

Módulo 10 6
¿CÓMO SE OBSERVA LA CULTURA?

La cultura se manifiesta en
La cultura se manifiesta en patrones justificaciones para los
de comportamiento, es decir, en cosas comportamientos, es decir,
que hacemos y decimos. encontrarle el sentido lo que uno
hace.

La cultura son ideas y supuestos sobre

lo que es correcto, que cive para
evaluar los comportamientos.

La cultura se observa en cada uno de los miembros de la organización, en sus actitudes, acciones y
toma de decisiones.

Actualmente se puede observar culturas tipo (Robbins, S., 2014):

1. Culturas innovadoras
2. Cultura organizacional sensible al cliente
3. Cultura organizacional orientada a espiritualidad en el trabajo.

Las características de una cultura organizacional innovadora son: desafío e involucramiento,

libertad, confianza y apertura, tiempo de reflexión, buen humor, resolución de conflictos, debates y
toma de riesgos.

La cultura organizacional sensible al cliente tiene cinco características: empleados extrovertidos y

amigables; puestos de trabajo con pocas reglas y el menor número posible de procedimientos
rígidos; empoderamiento de los empleados; responsabilidades y expectativas claras; y empleados
conscientes de su deseo de satisfacer al cliente.

La espiritualidad en el centro de trabajo es importante, porque los empleados están buscando una
forma de contrarrestar el estrés y las presiones inherentes a la turbulenta vida actual. Por otro lado,
conforme las personas van alcanzando la edad madura empiezan a buscar algo que dé significado a
su vida, un involucramiento y una vinculación que los estilos de vida contemporáneos pocos veces
favorecen, y satisfacer las necesidades para las que muchas veces las religiones organizadas no
tienen respuesta. Las organizaciones espirituales tienden a presentar cinco características: un
fuerte sentido de propósito, un enfoque en el desarrollo individual, confianza y apertura,
empoderamiento de los empleados, y tolerancia a las manifestaciones de los trabajadores.

Módulo 10 7
CONCLUSIONES (Hernández, J., 2009)

1. La cultura se aprende y se comparte.

2. La cultura está determinada por factores contextuales, lo que implica que es aplicable sólo al grupo
sujeto a estos factores.
3. El trasformo de los problemas fundamentales de la cultura son comunes y se relacionan con la
autoridad, los conceptos de masculinidad y feminidad, así como la manera de tratar los conflictos.
4. La cultura moldea el comportamiento y se manifiesta en forma de valores y prácticas.

BIBLIOGRAFÍA:
1. Fischman, D. I. (2009). Cuando el liderazgo no es suficiente. Primera edición, Comercio - UPC
2. Robbins, S. (2009). Comportamiento Organizacional. PEARSON EDUCACIÓN, México
3. Hernández Palomino, Jorge A; Gallardo, Manuel; Espinoza Medina, José de J; Domínguez Chávez,
Guillermo [ed.]. (2011). Desarrollo organizacional: enfoque latinoamericano. Pearson Educación
4. Robbins, S. (2014). Administración. Decimosegunda edición. PEARSON EDUCACIÓN, México
5. http://www.davidfischman.com/articulos/detalle.php?lang=in&id=34

Módulo 10 8
 GESTIÓN DEL CLIMA LABORAL
Curso: Gestión de Recursos Humanos
VOCABULARIO:
CLIMA LABORAL: Es la colección y el patrón de funcionamiento de los factores del entorno
organizacional que generan motivación. Desde un punto de vista más psicológico, se trata de las
percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico
en que este se da, las relaciones interpersonales entre los miembros y las regulaciones de dicho trabajo
(R. Stringer, 2002).
INDICADORES INDIRECTOS DE CLIMA LABORAL: Son datos que parecen indicar la existencia de
problemas de clima en la organización, pero que también pueden deberse a otras causas
LOS INDICADORES DIRECTOS DE CLIMA LABORAL: como se ha explicado, son los resultados obtenidos
con un estudio de clima, que es un proceso riguroso dividido en fases.

INTRODUCCIÓN sirvan para lograr la satisfacción de una persona

en particular.
conductas-que-arruinan-clima-laboral-oficina-2123699
Fuente: http://gestion.pe/empleo-management/ocho-
Todas las organizaciones (Pereda, 2008) desean
que los trabajadores participen con su trabajo en
la consecución de objetivos, o mejor aún, que
identifiquen los objetivos de la empresa como
propios y luchen por conseguirlos. Saben que para
ello el clima laboral de la organización tiene que
ser el adecuado, y por ello, realizan estudios que
les permiten conocer las percepciones de los
distintos grupos de trabajadores de la empresa y
poner en marcha planes de acción que mejoren
CONCEPTO DE CLIMA LABORAL Y BENEFICIOS
dichas percepciones.
DE LOS ESTUDIOS DE CLIMA

Los trabajadores, por su parte, desean cubrir sus El clima organizacional (Pereda, 2008) es el
necesidades, conseguir sus metas y cumplir sus conjunto de percepciones que los miembros de
expectativas. Creen que, con ello, conseguirán un una organización tienen acerca de la misma. Las
mayor bienestar, que estarán más satisfechos. percepciones varían en función del colectivo de
Pero los motivos de cada persona para iniciar una trabajadores al que se pregunte dentro de una
actividad, orientarse en una determinada misma organización. Por ello, los resultados de los
dirección, desarrollar un determinado nivel de estudios de clima se analizan a través de los
esfuerzo y mostrar persistencia a lo largo del porcentajes de las percepciones individuales de
tiempo son distintos. Y, por tanto, los caminos los miembros de distintos colectivos (equipos de
para conseguir la satisfacción y las formas de trabajo, departamentos, secciones...) o grupos
motivarles también. profesionales (técnicos, mandos intermedios,
trabajadores de administración, trabajadores de
Como consecuencia, en la actualidad cada vez son producción...).
más las organizaciones que se esfuerzan por Por otro lado CLIMA LABORAL: Es la colección
conocer las necesidades, intereses y los deseos de y el patrón de funcionamiento de los factores
cada persona, e individualizar las recompensas, del entorno organizacional que generan
ofreciendo a cada trabajador aquellas que motivación. Desde un punto de vista más
prefiera, pues no parece que las reglas generales psicológico, se trata de las percepciones
compartidas por los miembros de una

Módulo 11 1
organización respecto al trabajo, el ambiente
físico en que este se da, las relaciones
interpersonales entre los miembros y las
regulaciones de dicho trabajo (R. Stringer,
2002).
De acuerdo con Ostroff, Kinicky y Tamkins (2003),
el estudio del clima organizacional sigue teniendo
en la actualidad una gran importancia en el
estudio de las organizaciones.
El clima se ha definido como la atmósfera
percibida por los empleados, la cual ha sido
creada por las prácticas, procedimientos y
recompensas típicas de la organización
(Schneider, Gunnarson y Niles-Jolly, 1994).
¿Qué es lo que se percibe?
“las percepciones que comparten los miembros de
la organización respecto del trabajo, el ambiente
físico en que tiene lugar, las relaciones
interpersonales que tienen lugar en torno a él y las
diversas regulaciones formales que afectan a
dicho trabajo” (Rodríguez, 2004)
Fuente: INTERNET9
De acuerdo con Lisbona, Palací & Gómez (2009)
permite explicar el comportamiento
organizacional en:
 Rotación Laboral
 Satisfacción laboral
 Desempeño en el trabajo
 Seguridad Industrial
 Satisfacción del cliente
 Calidad de servicio
Los beneficios de llevar a cabo estudios de clima
(Pereda, 2008) de forma regular en una
organización son, fundamentalmente, tres:
1. Permiten detectar lo que pierna el personal y
no dice. A través del estudio se facilita el
conocimiento de las percepciones, opiniones
y sugerencias de los trabajadores que, de
2. otra forma, no se sabrían, ya que la recogida
de información se hace de forma anónima o,
en el caso de utilizar métodos como
entrevistas individuales o grupales éstas
normalmente son dirigidas por expertos
externos a la organización, con el fin de
garantizar el anonimato de los individuos
para que se expresen de forma sincera, sin
miedo a ser identificados por sus opiniones y,
por consiguiente, a que se lleve a cabo algún
tipo de represalia contra ellos.
3. Crean un canal de comunicación bidireccional
entre la dirección y el resto de la
organización. La realización de este tipo de
estudios permite, siempre y cuando estén
bien desarrollados, un ambiente de confianza
entre la dirección y el resto de la
organización, debido a que a través de sus
resultados se favorece que la dirección
conozca los aspectos que más preocupan a
los trabajadores en su trabajo y que, de otra
forma, no serían transmitidos en condiciones
normales. Posteriormente, las acciones que
lleva a cabo la dirección para mejorar los
aspectos conflictivos se convierten en un
nuevo mensaje de la dirección a los
trabajadores, indicándoles que realmente
existe una preocupación por su bienestar.
4. Dirigen las acciones de mejora en función de
los resultados obtenidos y no según las
intuiciones y creencias que la dirección pueda
tener. El análisis de los resultados del estudio
de clima permitirá a la dirección de Recursos
Humanos orientar los planes de acción que
permitan mejorar los aspectos más
importantes expresados por el personal,
hacia los aspectos realmente conflictivos, no
a los que se supone que lo son por
intuiciones o suposiciones de la dirección.
Módulo 11 2

Fuente: Fischman, D.,(2009)”Cuando linerazgo no es
suficiente”
CONDICIONES PARA EL ÉXITO DE UN ESTUDIO DE
CLIMA LABORAL(según Pereda, 2008)
Un estudio de clima no se puede realizar porque
esté de moda o porque determinadas empresas
del sector lo estén haciendo.
Para asegurar el éxito de un estudio de clima es
fundamental que se cumplan previamente los
siguientes aspectos:
a. Que esté acompañado de un plan de
acción. Todo estudio de clima debe tener dos
fases: por un lado, conocer qué piensan los
trabajadores sobre determinados aspectos de
la organización (estilos de gestión,
remuneración, comunicación, etc.) y, por otro,
actuar, diseñando y poniendo en práctica los
planes de acción oportunos. Si únicamente se
realiza el estudio con la intención de conocer
cuál es la situación, probablemente lo que se
conseguirá es una mayor insatisfacción y
actuar como generador de tensiones y
conflictos.
Es importante tener en cuenta que cuando las
personas se han sincerado dando sus
opiniones, lo hacen pensando que estas
informaciones se van a utilizar y a tener en
cuenta para llevar a cabo acciones de mejora y
no, como sucede en numerosas ocasiones,
para que los resultados se queden guardados
en un cajón porque a la dirección no le han
gustado los resultados, no sabe cómo
afrontarlos o, simplemente, lo ha llevado a
cabo con el único propósito de conocer qué
pensaba el personal.
Asimismo, al hacer el estudio de clima, se
preguntará a los trabajadores su opinión sobre
determinados temas que, en muchas
ocasiones, ni siquiera se habían planteado.
Como consecuencia, se les crean expectativas
de mejora que sí, posteriormente, no se
cumplen, sólo tendrán como consecuencia un
aumento de la insatisfacción.
b. Qué esté apoyado y legitimado por la
dirección. Es básico que este apoyo se refleje
con actuaciones, es decir, que es necesario que
se dote a la dirección de Recursos Humano; de
la capacidad para tomar las decisiones
oportunas y de los recursos necesarios para
abordar tanto el estudio como el posterior
plan de acción. Aunque pueda resultar
reiterativo, es importante tener claro antes de
llevar a cabo el estudio que no hay nada que
perjudique más la credibilidad de una dirección
que el hecho de consultar y solicitar la
participación del personal y no hacer nada con
estas informaciones.
c. Adquirir el compromiso de que las respuestas
serán anónimas y tratadas de forma
totalmente confidencial. Si bien la mayor parte
de las organizaciones contratan al exterior la
recogida y análisis de los datos, esto no
significa que este tipo de estudios no pueda
ser abordado internamente por la dirección de
Recursos Humanos. Sea cual sea el caso, es
fundamental garantizar el anonimato y la
confidencialidad de las respuestas de los
trabajadores.
INDICADORES DEL CLIMA LABORA
Para conocer el clima de una organización, se
pueden utilizar dos tipos de indicadores:
Indicadores indirectos. Son datos que parecen
indicar la existencia de problemas de clima en la
organización, pero que también pueden deberse a
otras causas. Por tanto, estos indicadores se
deben tratar con las debidas precauciones y, por
lo general, señalarán la necesidad de llevar a cabo
un estudio de clima para obtener indicadores
directos.
Módulo 11 3

Fuente: internet
Los indicadores indirectos tampoco explican las
causas del aparente mal clima. Por ejemplo, un
alto índice de absentismo puede ser debido a
problemas de clima, pero no se sabe si
efectivamente es así, hasta que se pregunta
directamente a los empleados sobre el tema. Por
otro lado, aunque el alto índice de absentismo se
deba a problemas de clima, seguirá sin saberse
cuáles son esos problemas hasta que no se
pregunte a los empleados.
Indicadores directos. Son los datos obtenidos
directamente de los empleados al preguntarles
sobre los aspectos referidos al clima, que son los
que se obtienen al llevar a cabo un estudio de
clima.
Indicadores indirectos
Tal y como se ha explicado, es necesario
contrastar los indicadores indirectos con los datos
directamente obtenidos con técnicas como la
entrevista, el cuestionario y la entrevista de
grupo, realizando un estudio de clima. Por
ejemplo, los niveles altos de rotación externa
pueden tener distintas causas: la organización
tiene un sistema de retribución por debajo del
ofrecido por la competencia, carencias en la
selección de personal, no posee planes de
desarrollo de carreras, etc.
Los principales indicadores indirectos de un mal
clima:
 Absentismo
 Rotación externa
 Quejas de clientes
 Accidentes laborales
 Productividad
 Falta de participación
 Conflictividad
 Quejas
 Rotación interna
a) Absentismo. Faltas al trabajo por
cualquier motivo, falta de puntualidad a la
llegada, salir antes de la hora, etc. Es cierto que
siempre existen faltas justificadas (enfermedad,
por ejemplo), aunque parece claro que en las
organizaciones con un buen clima suele existir un
absentismo menor.
b) Rotación externa. Cuando los índices de
rotación externa son más elevados de lo habitual
en el sector es posible que exista algún problema
de clima. Sin embargo, índices de rotación bajos
no indican, necesariamente, que el clima sea
bueno, ya que pueden deberse a otros factores,
como a la situación del mercado laboral, por
ejemplo, la existencia de altos índices de
desempleo. Para obtener información sobre este
tema, son muy útiles los datos obtenidos en las
entrevistas de salida, pues permiten conocer las
causas por las que los trabajadores se van. Por lo
general, la persona que deja la organización suele
expresar claramente sus quejas, que pueden ser
un reflejo de los posibles problemas existentes en
la empresa.
c) Quejas de los clientes. Se refieran al tema
que sea, las quejas de los clientes suelen
aumentar cuando el clima laboral no es bueno,
aunque no se puede suponer la ausencia de
problemas de clima cuando no existan quejas de
los clientes.
Módulo 11 4
d) Accidentabilidad. Diversos estudios
demuestran que los accidentes laborales
aumentan cuando el clima laboral no es el
adecuado. Por ello, éste sería otro posible
indicador de posibles problemas de clima, que
será preciso conocer e investigar. Sin embargo, es
preciso tener en cuenta que el aumento de la
accidentabilidad se puede deber a otros factores,
como falta de información, de formación o de
prevención ante los riesgos laborales.
Fuente: internet
e) Productividad. La productividad
individual, de equipos, de departamentos, etc.,
puede ser un baremo del estado del clima, debido
a que cuando éste empeora, la productividad
suele descender.
f) Falta de participación. Cuando los
empleados de la empresa dejan de asistir a actos
sociales, o cuando, en temas laborales,
disminuyen las sugerencias y propuestas de los
trabajadores, suele ser un indicador de problemas
de clima y de poca implicación con la empresa.
g) Conflictividad. La conflictividad de la
empresa (huelgas, por ejemplo) aumenta
significativamente cuando el clima no es bueno.
h) Quejas. Las quejas y protestas de los
trabajadores a los mandos o a sus representantes
legales, también aumentan cuando el clima de la
organización no es el adecuado. En ocasiones,
estas quejas o bien no tienen fundamentos
objetivos o se refieren a problemas menores. Por
ejemplo, pueden aparecer quejas por el ruido en
el lugar de trabajo, aunque estudios objetivos
demuestren que no es real la existencia de dicho
ruido.
i) Rotación interna. Cuando se producen
“fugas” constantes de algunos departamentos de
la organización a otros, se puede suponer, que en
los departamentos de salida es posible que exista
algún problema de clima.
Estos aspectos (Pereda, 2009) pueden indicar que
existen problemas de clima en la organización o
en alguna de sus unidades funcionales. Sin
embargo, si se desea disponer de datos sobre lo
que realmente ocurre, es preciso llevar a cabo un
estudio de clima.
Por otro lado, estos indicadores sólo son útiles si
se hace un seguimiento continuo de su evolución
para comprobar su aumento o disminución.
QUÉ COSAS DEBIÉRAMOS PREGUNTARNOS A
LA HORA DE QUERER INSTALAR UN PROCESO
DE GESTIÓN DEL CLIMA Y COMPROMISO EN
LA ORGANIZACIÓN
 ¿La propuesta de gestión de clima y
compromiso de mi organización, está alineada
a la estrategia del negocio?
 ¿El equipo de dirección de la compañía está
comprometido con la gestión del clima y
compromiso?
 ¿Los valores de la compañía apoyan esta
gestión?
 ¿Tengo los líderes que necesito para gestionar
el clima y el compromiso organizacional?
 ¿La estrategia y gestión de capital humano de
mi compañía sostiene este proceso?
 ¿Dónde debería invertir para impulsar una
gestión del clima y compromiso que perdure?
Módulo 11 5

 ¿Cómo debería “verse” en el día a día una
gestión del clima y compromiso en mi
compañía?
 ¿Cómo impacta la gestión del clima y
compromiso de mi compañía en la
productividad y retención de los empleados?
 ¿Qué nivel de impacto en el negocio puedo
esperar al diseñar e instalar la gestión del clima
y compromiso en mi compañía?
Indicadores directos: los estudios de clima
laboral
Los indicadores directos, como se ha explicado,
son los resultados obtenidos con un estudio de
clima. Para llevarlo a cabo, es preciso seguir un
proceso riguroso dividido en fases:
a) Definición de objetivos. Todo estudio de
clima debe tener unos objetivos claramente
definidos, que serán importantes a la hora de
tomar decisiones importantes en diversas fases
del proceso. Es preciso insistir que nunca se debe
llevar a cabo un estudio de clima con el simple fin
de “aumentar la información” de la dirección, sino
que los objetivos de cualquier estudio de clima
serán, además de conocer cuál es el que en ese
momento existe en la organización, adoptar las
medidas oportunas que permitan mejorar la
situación actual: disminuir la conflictividad,
mejorar la comunicación, mejorar las relaciones
interpersonales, etc.
Por tanto, el estudio de clima será sólo el primer
paso (recogida de información), que deberá
continuarse con la adopción de las medidas
oportunas que permitan mejorar la situación
actual.
b) Elegir las dimensiones a evaluar. No hay
acuerdo en cuanto a las facetas, dimensiones o
percepciones del ambiente de trabajo y el clima
laboral, aunque Ramos, Peiró y Ripoll (1996)
afirman que en prácticamente todos los casos
aparecen las siguientes:
Fuente: internet
 Relaciones sociales: se recoge información
sobre las características percibidas de las
relaciones sociales, si en las relaciones con
los compañeros predominan la calidez, la
amistad, el apoyo mutuo, si existe cohesión
en el grupo o en el departamento, etc.
Fuente: internet
 Grado de control sobre el trabajo: percepción
de la actuación de los supervisores, grado de
autonomía percibida, libertad de actuación,
claridad, respeto por las normas, etc.
 Desarrollo personal y motivación: motivación
para el trabajo, motivación de logro,
Módulo 11 6
 compromiso, implicación, identificación con
el trabajo, responsabilidad personal, etc.
Y de forma menos generalizada, también
aparecen otros tres bloques de dimensiones:
• Recompensas
• Comunicación y toma de decisiones
• Innovación y creatividad en el trabajo
Estas dimensiones son habitualmente utilizadas
en estudios académicos, de investigación.
Mientras que los aspectos normalmente incluidos
en un estudio de clima, en el campo aplicado,
suelen ser los siguientes:
• Relaciones interpersonales en el trabajo (con
los mandos, con los compañeros y con los
colaboradores).
• Recompensas (salario, beneficios sociales,
equidad interna y externa de los salarios).
• Autonomía y apoyo en el trabajo.
• Formación recibida por la empresa.
• Promociones, ascensos y planes de carrera
(existencia de los mismos, organización,
criterios de promoción).
• Condiciones ambientales de trabajo
(iluminación, temperatura, ruido, etc.).
• Conocimiento de los objetivos del trabajo y
de los resultados obtenidos.
• Implicación en los objetivos de la
porque cada organización es una entidad única y
las generalizaciones seguramente llevarán a
obtener resultados poco válidos.
c) Elección del método de recogida de
datos. Los responsables del estudio deberán
decidir cuál les parece el método más adecuado
para recoger los datos necesarios, en función de:
• El objetivo que se pretenda conseguir; es
decir, la utilización que se vaya a hacer de los
resultados del estudio.
• El número de empleados que vayan a
participar en el estudio.
• Las características de la organización
(tamaño, dispersión geográfica, etc.).
• El presupuesto disponible.
En función de estas variables, se podrán utilizar
uno o varios de los siguientes métodos de
recogida de datos:
El cuestionario. Es el método habitualmente más
utilizado, por ser el menos costoso en cuanto a
recursos y tiempo de aplicación, corrección e
interpretación.
Fuente: internet

organización.
• Horario y vacaciones.
• Tecnologías utilizadas en el trabajo.
• Prevención de riesgos laborales.

Al utilizar el cuestionario como método de

Es preciso no olvidar que cada organización es
recogida de datos, hay dos posibilidades:
única, por lo que será fundamental elegir las
dimensiones que son realmente relevantes para
aquella en la que se lleva a cabo el estudio de
clima, independientemente de las que se utilicen
en otras. Por ejemplo, si los empleados de una
organización utilizan uniforme en su trabajo, será
importante preguntarles por el mismo; sin
embargo, sería absurdo hacerlo si no se utilizan
uniformes.
En este aspecto, como en muchos otros, es
recomendable huir de soluciones generales,

Módulo 11 7

1. Cuestionarios estandarizados. Algunos de los
más conocidos son el WES, el Clima laboral
de Sonia Palma, el FOCUS-93.
2. Cuestionarios ad hoc. Son cuestionarios
diseñados teniendo en cuenta los aspectos
relevantes de la organización en la que se va
a llevar a cabo el estudio. Estos cuestionarios
se deben construir y estudiar de tal forma
que queden garantizados los niveles de
fiabilidad, validez y utilidad adecuados.
En ellos, se pueden incluir distintos tipos de
preguntas:
• Cerradas. Al sujeto se le ofrecen, en cada
pregunta, una serie de respuestas
previamente definidas, y él debe señalar
la que más se aproxima a su situación.
• Abiertas. Al sujeto se le plantea la
pregunta y él debe responder a la misma
con sus propias palabras.
• Mixtas. Son preguntas cerradas, pero con
la opción de que el sujeto dé una
respuesta diferente a las que se le ofrecen
o con la petición de que explique el
porqué de su respuesta.
Aunque el cuestionario sea el método más
económico y rápido para la recogida de datos,
para ser realmente válido y útil es preciso
construirlo de forma rigurosa y exhaustiva, para
evitar obtener sólo informaciones incompletas, lo
que puede encarecer y alargar el proceso del
estudio de clima.
La entrevista individual. Es un método más caro y
lento que el cuestionario; no obstante, cuando el
entrevistador lleva a cabo su trabajo de forma
correcta, las informaciones que se recogen son
mucho más completas.
El principal problema de la información que se
obtiene con la entrevista es que las informaciones
recogidas suelen ser sólo cualitativas, por lo que
es difícil agrupar las respuestas en categorías y
tratar estadísticamente los datos. Por ello, suele
ser más adecuado utilizar un cuestionario cerrado
como guía de la entrevista (lo que permitirá
obtener informaciones cuantitativas) y,
posteriormente, hacer que el sujeto explique sus
respuestas (lo que facilitará la obtención de
informaciones cualitativas).
Un problema adicional, cuando se utilizan las
entrevistas individuales como método de recogida
de datos, es conseguir que el sujeto esté seguro
de que se va a mantener su anonimato a la hora
de elaborar el correspondiente informe. Sólo la
Fuente: internet
credibilidad de los responsables del estudio y de
los entrevistadores, permitirá superar este
obstáculo.
La entrevista de grupo. Es un método intermedio,
en cuanto a economía y tiempo, con respecto a
los dos anteriores. Consiste, como su nombre
indica, en llevar a cabo una entrevista a varios
sujetos.
Por lo general, la información recogida con esta
técnica es bastante global y se usa como
complemento al cuestionario o a la entrevista
individual. Según los objetivos del estudio, será
más adecuada una u otra composición del grupo:
 Con personas que realizan un mismo trabajo,
lo que permitirá obtener informaciones
referidas al clima existente entre los ocupantes
de un mismo puesto.
 Con personas de una misma unidad
empresarial y que ocupan diferentes puestos,
lo que facilitará la obtención de informaciones
sobre los problemas existentes en la unidad.
d) Información a los empleados. Un estudio
de clima, para obtener resultados válidos,
necesita transparencia y colaboración (Pereda,
2009). Esto es, todo el mundo debe saber que se
está llevando a cabo el estudio y por qué
(transparencia), ya que el objetivo último del
mismo es mejorar la satisfacción de los
empleados. Por otro lado, sólo se conseguirán los
resultados esperados si los componentes de la
organización responden voluntaria y
sinceramente (colaboración) a las preguntas que
se les planteen.
Módulo 11 8

Por ello, antes de iniciar la recogida de datos es
preciso informar a todos los empleados.
Generalmente el proceso de información se
estructura en tres fases:
 Información al Comité de Empresa, debido a
que su apoyo va a ser decisivo para conseguir
la colaboración de los trabajadores. El
comité, por otro lado, podrá hacer
sugerencias importantes sobre los objetivos
del estudio, los temas a tratar, etc.
 Información a los mandos intermedios, ya
que el trabajo de su unidad puede verse
afectado durante la recogida de datos y, por
tanto, los responsables de la misma, deberán
planificarla, posteriormente, con ellos.
 Información a todos los trabajadores, que
van a ser los principales protagonistas del
estudio.
e) Selección y formación de los analistas.
Las personas que van a encargarse de la recogida
de datos deberán recibir formación teórico-
práctica en las características de la organización,
la metodología de los estudios de clima, los
métodos de recogida de datos que se vayan a
emplear, y las técnicas de análisis de datos que se
van a utilizar.
Aquí se puede incluir la ya clásica discusión sobre
si el estudio de clima se debe desarrollar interna o
externamente. Todo dependerá de la credibilidad
que la dirección tenga ante los trabajadores. Si
ésta es buena y las relaciones no son de
confrontación, no suele haber problemas en que
el estudio lo lleve a cabo la dirección de Recursos
Humanos.
Si, por el contrario, se prevé que las respuestas de
los trabajadores no serán todo lo sinceras que se
desea, es preferible que el estudio lo lleve a cabo
una consultora externa que, en todo caso, deberá
trabajar manteniendo durante todo el proceso
una relación muy estrecha con la dirección de
Recursos Humanos.
En general, se puede considerar que cuando es la
primera vez que se lleva a cabo un estudio de
clima en una organización, suele ser conveniente
acudir a profesionales externos, debido a que se
transmite una mayor impresión de objetividad. Si
la imagen del departamento de Recursos
Humanos es buena, pero el estudio se realiza por
primera vez, los profesionales externos pueden
asumir el rol de asesores. Por el contrario, cuando
en la empresa los estudios de clima se llevan a
cabo periódicamente, dentro de un ambiente
general de confianza, puede llevarlos a cabo, sin
problemas, la dirección de Recursos Humanos.
f) Recogida de datos.
Es el momento en que se llevará a cabo la
recogida de información sobre el clima existente
en la organización, utilizando los métodos
elegidos.
Lo ideal es trabajar con todas las personas de la
organización; sin embargo, en el caso de que esto
no sea posible, se elegirá una muestra
representativa, o un área o colectivo donde se
hayan detectado problemas.
g) Análisis de datos.
Por lo general, el análisis tendrá una parte
cuantitativa y otra cualitativa, en función del tipo
de datos recogidos, el método utilizado y los
objetivos del estudio. En la mayoría de las
ocasiones se realizan análisis de datos
segmentados en función de dos variables clave:
departamentos o unidades, y puestos de trabajo
(administrativos, mandos intermedios, operarios,
etc.). Estas categorías permiten analizar las
distintas preguntas de los cuestionarios en
función de los grupos de individuos donde parece
más probable que se detecten determinadas
percepciones comunes sobre los diversos
aspectos de la organización.
En ocasiones se buscan, a través de la técnica de
análisis de cluster, otros colectivos de individuos
de la empresa con percepciones similares de la
misma y que no pertenecen a estas dos
categorías. Los resultados, de la parte
cuantitativa, reflejan la media, la desviación
Módulo 11 9
estándar, la mediana, la moda, frecuencias y
porcentajes...
Un estudio de clima es un termómetro de los
niveles de conflictividad de la organización, por
ello, la interpretación que se haga de los datos,
cómo se plasme en el informe final y las medidas
que se tomen son relevantes de cara a reducir la
conflictividad.
e) Informe final.
Fuente: INTERNET
Todos los aspectos relevantes del estudio se
deben incluir en el informe final del mismo que,
por lo general, tendrá los siguientes apartados:
• Introducción. Se explicarán las razones por
las que se ha llevado a cabo el estudio y los
objetivos del mismo.
• Procedimiento. En este apartado, se
incluirán las explicaciones referidas a todo
el proceso que se ha seguido en el estudio.
• Resultados. Se incluirán tanto los resultados
cuantitativos (fundamentalmente por
medio de tablas y gráficos) como los
cualitativos.
• Conclusiones. Se presentarán las que se
pueden extraer de los resultados incluidos
en el apartado anterior, así como las
recomendaciones de actuación que
permitirán mejorar el clima.
Es preciso recordar (Pereda, 2009) que un estudio
de clima aislado, aun siendo importante, no es
más que una barca sin rumbo. Para que este tipo
de estudios proporcionen resultados
verdaderamente significativos, hay que realizarlos
periódicamente con el fin de comprobar la
evolución del clima de la organización y, como
consecuencia, planificar y llevar a la práctica las
acciones que permitan mejorar la satisfacción de
los trabajadores, y poner en marcha las
estrategias oportunas para incrementarla.
CATEGORÍAS ESTABLECIDAS CON RELACIÓN AL
CLIMA ORGANIZACIONAL.
Clima laboral
Favorable
Clima Laboral
medianamente
favorable
Clima laboral
desfavorable
Clima organizacional favorable.
 Los estilos de liderazgo tienden a ser
equilibrados en cuanto a la consideración
humana y la orientación del líder hacia el
cumplimiento de las tareas. Existe una
tendencia a ejercer un liderazgo efectivo.
 La toma de decisiones se basa en el consenso
y la participación.
 La comunicación es efectiva, abierta y
multidireccional, o sea con un uso adecuado
de los canales formales e informales.
 Existen grados altos de motivación hacia el
trabajo; condiciones adecuadas, satisfacción
laboral, estimulación y baja fluctuación
laboral (referida a la salida de los
trabajadores); las oportunidades de
promoción y superación son posibles. La
motivación es adecuada.
 Las relaciones interpersonales son buenas y
se facilita el trabajo en grupo.
 El ambiente laboral es un vínculo apropiado
para el buen desempeño de la organización.
Clima organizacional medianamente favorable.
 Los estilos de liderazgo se caracterizan por el
énfasis en el cumplimiento de las tareas,
aunque se respeta el factor humano y no
existe distancia emocional entre jefes y
Módulo 11 10

 subordinados. Existe tendencia a ejercer un
liderazgo medianamente efectivo.
 La participación de los subordinados en la
toma de decisiones no es sistemática.
 El carácter multidireccional y abierto de la
comunicación está disminuido. Se hace
énfasis en el uso de la comunicación
descendente y no se explotan
adecuadamente los canales informales de la
Fuente: Elaboración propia
comunicación. Ésta se comporta de forma
medianamente efectiva.
 La motivación puede variar debido a
problemas en la satisfacción laboral por la
aplicación inadecuada de los sistemas de
estimulación; hay interés por la mejora de las
condiciones de trabajo, pero existe lentitud y
dejadez en la solución real de los problemas;
en la fluctuación laboral se presentan más
salidas que entradas del personal a la
organización; existen alternativas de
promoción y superación; se buscan
elementos que favorezcan el desempeño,
pero no son suficientes para promover una
motivación adecuada. (Es medianamente
adecuada).
 Las relaciones personales son adecuadas.
 Se estimula el trabajo en grupo.
BIBLIOGRAFÍA:
1. Fischman, D. I. (2009). Cuando el liderazgo no es suficiente. Primera edición, Comercio - UPC
2. Cuesta Santos, A. (2010). Gestión de Talento Humano y Conocimiento, Ecoe Ediciones –Bogotá
3. Pereda, S. (2008). Psicología del trabajo. Teoría y práctica. Editorial Síntesis; Primera edición.
 El ambiente laboral, en algunos elementos,
no estimula el buen desempeño de la
organización.
Clima organizacional desfavorable.
 Los estilos de liderazgo son altamente
directivos, haciendo énfasis en el
cumplimiento de las tareas sobre el costo
humano. Existe distancia emocional entre
jefes y subordinados. Uso excesivo de
sanciones y castigos. El ejercicio del poder es
no efectivo.
Fuente: INTERNET
 La toma de decisiones está centralizada. Se
obvia la participación y el consenso.
 La comunicación es básicamente unilateral,
con pobre retroalimentación y escaso uso de
los canales informales. Se comporta de
manera no efectiva.
 La motivación laboral es escasa, con altas
tasas de fluctuación laboral (salidas); no está
implementado un sistema de estimulación y
si existe, su uso no es igualitario, sistemático
o equitativo; la satisfacción laboral se expresa
en insatisfacción por las malas condiciones de
trabajo y el desinterés por su mejora; no se
facilita la promoción y la superación de los
miembros de la organización. La motivación
es inadecuada.
 Las relaciones personales son distantes y el
trabajo en grupo es esporádico.
 El ambiente laboral no es un vínculo
apropiado para el buen desempeño de la
organización.
Módulo 11 11
 TEORÍAS DE LIDERAZGO
Curso: Gestión de Recursos Humanos
Antecedentes y Evolución del Liderazgo
El término liderazgo existe en muchas lenguas. En
el antiguo Egipto ya se hablaba de liderazgo y
seguidores. En griego y latín, la palabra liderazgo
se deriva del verbo actuar. “Archein”: gobernar y
“Prattein”: alcanzar, que corresponde al verbo en
latín “ajere”: mover. En inglés, el término “líder”
tiene más de 1000 años de antigüedad y poco ha
cambiado de su raíz anglo-sajona “Laedere”: gente
en un camino. Según las raíces indo-europeas, la
palabra “líder” viene de “Leit”, ir hacia adelante,
mover,
Para profundizar en el tema específico del
liderazgo empresarial, se considera necesario
revisar sus antecedentes en el marco de la
organización empresarial y la gerencia. En este
aspecto, se puede decir que las organizaciones y la
acción gerencial existió desde hace miles de años
en emprendimientos organizados y encabezados
por personas responsables de planificar, organizar,
dirigir y controlar proyectos de gran envergadura
realizados en civilizaciones tan antiguas como la
Egipcia, la China, la Romana en Asia, África y
Europa, y en el Continente Americano, la Maya y
Azteca por señalar algunas de significación de las
que existen suficientes vestigios y evidencias; sin
embargo es a partir del siglo XVI cuando se
comienza a escribir sobre esto.
En el año 1776 Adam Smith en su libro la Riqueza
de las Naciones argumentó por primera vez sobre
las ventajas de la división del trabajo en tareas
especializadas y repetidas para elevar la
producción, elementos que consideramos
importantes en su momento y en su contexto.
Otro acontecimiento importante en esa época fue
la Revolución Industrial a partir de año 1760,
donde surgió la necesidad de teorías formales que
ayudaran a los gerentes a dirigir estas
organizaciones que se desarrollaron como
producto del proceso de industrialización.
Años más tarde, surge la teoría de la
Administración Científica de Frederick Taylor
(1856-1915) con sus aportes en cuanto a la
elevación de la eficiencia de la producción a través
de la división y organización del trabajo.
Igualmente, se debe mencionar la influencia de
Henry Fayol (1841-1925), conocido como el padre
de la teoría administrativa moderna, el cual
desarrolló todo un modelo administrativo de gran
rigor para su época donde destaca su obra “La
Administración Industrial y General”, publicada en
Francia en 1916; Fayol formuló el proceso
administrativo con sus fases
conocidas: planificación,
organización, dirección, coordinación y el control,
así como los principios de la administración, que
se constituyen en reglas administrativas básicas
que se enseñan en las escuelas técnicas y
universitarias que imparten estas disciplinas. Fayol
describía la práctica gerencial como distinta a la
tradicionalmente atribuida a la época, que en ese
momento estaba limitada únicamente a funciones
relacionadas con la contabilidad, finanzas y
producción.
También destacan los aportes de Marx Weber
(1864-1920) considerado uno de los fundadores
del estudio moderno, antipositivista, de la
sociología y la administración pública; y con su
teoría de las estructuras y las relaciones de
autoridad, que se refiere a una forma de
organización caracterizada por la división del
trabajo, jerarquía, reglas, normas detalladas y
relaciones impersonales., cuya teoría se convirtió
en el modelo de referencia para el diseño
estructural de muchas organizaciones aun en la
actualidad.
Módulo 11 1
 Conceptos y Teorías de Liderazgo
El liderazgo ha sido definido en términos de
conducta, cualidades personales, poder,
influencia, autoridad, cambio, gerencia y muchos
otros conceptos. También ha sido definido como
arte. Bogardus (1934) define liderazgo como
un fenómeno personal y grupal, como un proceso
social donde un individuo asume una posición de
dominio sobre los otros, donde ese individuo
organiza y mueve a los otros en una dirección
específica.
Katz & Kahn (1978) definen liderazgo como la
influencia por sobre la obediencia mecánica a la
directriz rutinaria de la organización. Janda,
(1960), afirma que liderazgo es un tipo particular
de poder caracterizado por la percepción de un
grupo de que otro tiene el derecho de prescribir
patrones de conducta. Para Kuhn & Beam (1982),
liderazgo es la actuación de una función gerencial
donde la persona que lo ejerce fue puesta en esa
posición por designación formal. Rost (1991)
define liderazgo como una relación de injerencia
entre líder y seguidor, cuya intención es producir
cambios que reflejen propósitos comunes, entre
1900 y 1990, dicho autor, analizó 221 definiciones
de liderazgo encontradas en libros, artículos y
folletos escritos y concluye que las definiciones
analizadas asumen que el liderazgo es “racional”,
orientado a la gerencia, tecnocrático, cuantitativo,
jerárquico, pragmático y materialista. Giladi
(2004) plantea que el liderazgo es un ejercicio
abierto a quien pueda y quiera ejercerlo, que no se
Liderazgo Bajo el Enfoque de Contingencia.
Estas teorías están definidas por la interacción
entre ciertos atributos del líder y las características
de una situación específica y el subalterno.
Sugieren que variables situacionales, tales como
las características de la tarea, el contexto laboral, y
la madurez del subalterno, entre otras, moderan la
relación que se genera entre el comportamiento
del líder y su efectividad.
Para poder predecir qué estilo de comportamiento
será más eficiente, es necesario conocer las facetas
relevantes de la situación donde el liderazgo
ocurre. Estos enfoques enfatizan la importancia de
logra a través del poder, se logra por la autoridad
informal convenciendo, tiene que ver con
influencia, creatividad, innovación, cambio ó
transformación, que no está necesariamente
asociado a una posición jerárquica, es un proceso,
una decisión personal.
Para otros autores, los líderes son héroes o
heroínas, superhombres o supermujeres, o villanos
o explotadores que desean alcanzar objetivos
egoístas. Soñadores ilusos o campeones de ideas,
revolucionarios o individuos con cualidades
sobrehumanas.
Aunque mucho se ha escrito sobre liderazgo y las
circunstancias de cómo, cuándo y por qué ocurre,
relacionado a las diferentes variables que lo
rodean: sus seguidores y el contexto en que ocurre,
las características del líder o la situación que
moldea la interacción, entre otras. Se puede
observar, que las diversas definiciones demuestran
diversidad y una falta de consenso sobre como
conciben el liderazgo.
Las teorías sobre el liderazgo, al igual que otras
áreas de investigación, constituyen intentos de
explicar o predecir los factores que facilitan este
ejercicio y su influencia en el entorno donde se
ejerce. Por lo tanto, se considera importante
abordar algunas de las corrientes que explican el
liderazgo, su surgimiento, efecto y posibles
resultados, entre estas destacan las siguientes:
factores contextuales, tales como la naturaleza de
la tarea, la disponibilidad de recursos humanos y
materiales, las características organizacionales y
los atributos de los subalternos. Son teorías
basadas en la asunción de que diferentes
comportamientos y estilos son efectivos bajos
condiciones situacionales diferentes, y de que no
existe un comportamiento único y óptimo para
todas las situaciones. Las teorías que pertenecen a
esta categoría son las de Fiedler (1967), House
(1971) y Hershey & Blanchard (1978).
Módulo 11 2
Las principales observaciones que se pueden
realizar a esta teoría son las siguientes:
 Toma, prácticamente, como único elemento
los factores de contingencia para definir el
tipo de liderazgo.
Liderazgo Transformacional
Durante los últimos veinte años, ha surgido una
nueva generación de teorías, cuyos exponentes:
Bennis & Nannus (1985); Huey (1994); Kotter
(1990); Bass (1995), se refieren al liderazgo como
visionario, carismático, inspiracional,
transformacional. En contraste con teorías previas
que en cierto modo se basaban en gerencia
científica, toma de decisiones racionales y
psicología conductual; las nuevas teorías se basan
en conceptos como autodesarrollo,
responsabilidad social, elevación de las
expectativas y conciencia de los subalternos,
empoderación, visión compartida, compartir poder
y dejarse influenciar por los subalternos.
Según Avolio & Bass (1988, 1990). El concepto de
liderazgo transformacional incluye cuatro
componentes que se interrelacionan: carisma,
inspiración, estimulación intelectual
consideración individual Los líderes carismáticos
son muy estimados, son modelos que otros tratan
de emular aliándose con ellos alrededor de una
visión, propósito común y misión, los líderes
inspiradores proveen significado y optimismo
sobre la misión y su posible alcance. Sin embargo,
los seguidores no necesariamente buscan emular a
estos líderes, siendo ésta la principal diferencia con
los líderes carismáticos.
Liderazgo Humanista
Se refiere a una tendencia contemporánea que
tiene en cuenta que el liderazgo lo ejercen
personas de carne y hueso. Parte de la creencia de
que los líderes no son personas fuera de lo normal,
al contrario, los líderes son personas
absolutamente normales. Por ello, la posibilidad
de ejercer el liderazgo forma parte de las
capacidades del ser persona.
Cualquier persona por el hecho de serlo tiene la
potencialidad de convertirse en líder, como
 Es complicado precisar los elementos que
se asocian a cada una de las tres variables
situacionales que considera esta teoría.
 En la práctica es de difícil aplicación en las
organizaciones.
Los líderes que estimulan intelectualmente
alientan a las personas a cuestionar presunciones
básicas y a considerar nuevas perspectivas. Los
líderes que consideran individualmente a sus
subalternos, diagnostican las necesidades de éstos
para llevarlos a niveles más altos.
El liderazgo transformacional influye sobre los
seguidores para que trasciendan sus propios
intereses por el bienestar del grupo, organización
o comunidad, al mismo tiempo que aumentan las
expectativas sobre sus propias habilidades y su
deseo de asumir riesgos, como señalan Bass &
Avolio (1993) y Burns (1978).
Se pueden señalar las siguientes observaciones con
respecto a esta teoría:
y  Centra su atención básicamente en el
carisma de los líderes sin considerar otros
aspectos importantes para el ejercicio del
liderazgo.
 Se requiere de una muy buena
comunicación entre el líder y los
seguidores para que este tipo de liderazgo
funcione adecuadamente.
señalan Kouzes y Posner (2001), quienes afirman
que la gente normal puede llegar a ser líderes y
argumentan su posición porque entienden que el
liderazgo es un conjunto de prácticas observables
y que se pueden aprender.
Una particularidad del liderazgo humanista es la
capacidad de enseñar a los demás. El líder
humanista es pedagogo, educa a los demás, se
ejerce desde el ejemplo constante y diario. El
ejemplo, a corto y largo plazo, genera credibilidad
Módulo 11 3
y confianza, aspectos fundamentales para que los
demás aprecien el valor de las acciones humanas.
Transmite seguridad en lo que hace. Como apunta
Bennis (2000) tiene el rumbo claro y sabe hacia
dónde quiere ir, está entregado a su trabajo, está
“apasionado” con su trabajo, “enamorado” de lo
que hace.
Otra cualidad es su capacidad para ilusionar a la
gente. Se podría hablar de motivación vinculada al
liderazgo y, en este sentido, la aportación de
Cardona (2001) parece muy acertada y sugerente
porque establece un paralelismo entre motivación
y liderazgo. El liderazgo humanista procura
sentido al trabajo de las personas en la empresa,
viene asociado con el cambio, liderazgo y cambio
son realidades, intrínsecamente, unidas.
Finalmente, el líder humanista se sabe
prescindible, por ello prepara a fondo a aquella
persona o personas que puedan relevarle. Su
sentido de la responsabilidad le lleva a actuar de
este modo.
Consideraciones Finales
La historia ha demostrado la importancia del
liderazgo y la necesidad de su desarrollo en las
organizaciones, para lograr la eficacia y la calidad
que el mundo de hoy exigente, dinámico y
cambiante demanda de ellas.
La literatura especializada reconoce, diferentes
conceptos, teorías, tipologías, prácticas y modelos
de liderazgo, basados en la personalidad, la
conducta, la contingencia, la transformación, el
carisma y el humanismo.
El liderazgo basado en la personalidad tiene como
premisa fundamental que los líderes nacen
determinados por aspectos genéticos, centrando
su atención en las cualidades físicas, mentales y de
personalidad. Su principal limitación consiste en
que no valora la posibilidad de que otros
elementos como la formación y los valores
puedan determinar en el individuo habilidades de
liderazgo.
El liderazgo fundamentado en la conducta supone
que este se aprende a través de un conjunto de
conductas, que determinan el estilo de liderazgo
centrado en la tarea ó en la relación con el
subalterno. La principal observación que se puede
Es importante señalar que existen siete claves que
identifican el ejercicio de un liderazgo humanista.
Se refiere a aquellas cualidades fundamentales que
un liderazgo humanista tiene que llevar a cabo en
la acción diaria. Son las denominadas “siete ces”,
que son: coherencia, convicción, credibilidad,
confianza, comunicación, compromiso y
conciencia.
Algunas consideraciones que se pueden formular a
esta teoría de liderazgo son las siguientes:
 Considera que el adecuado ejercicio del
liderazgo, requiere únicamente de un
conjunto de prácticas observables que se
pueden aprender; sin considerar otros
aspectos importantes en la formación y
desarrollo del líder.
 Aun cuando el factor humano es un
elemento central en el liderazgo, se
considera que en esta teoría el mismo es
sobrevalorado en relación a los resultados
y eficacia de gestión que debe lograr el
líder.
formular a esta teoría, radica en que supone que la
efectividad del líder depende únicamente del
entrenamiento sostenido, y no considera otros
elementos del contexto que puede ejercer
influencia en la actuación del líder.
El liderazgo bajo el enfoque de contingencia parte
del principio de que los aspectos situacionales y
contingentes determinan el estilo de liderazgo. La
limitación que se le puede observar a esta teoría es
que resulta complicado precisar los elementos que
se asocian a cada una de las variables situacionales
y contingentes, por ello en la práctica resulta difícil
su aplicación.
El liderazgo transformador se refiere a la
concepción del líder bajo cuatro componentes:
visión, carisma, estimulación intelectual y
consideración individual. No obstante, la
relevancia y fuerza de este estilo de liderazgo en
los procesos de cambio; no obstante, se puede
apreciar que esta teoría centra su atención
básicamente en el carisma de los líderes sin
considerar otros aspectos importantes para el
ejercicio del liderazgo; además de que su éxito está
Módulo 11 4
condicionado a la existencia de una excelente
comunicación entre el líder y sus seguidores.
El liderazgo humanista parte de la creencia de que
los líderes son personas absolutamente normales,
por ello considera que el liderazgo es un conjunto
de prácticas observables que se pueden aprender,
y que se fundamenta en las siguientes cualidades:
coherencia, convicción, credibilidad, confianza,
comunicación, compromiso y conciencia. Es
importante destacar la vigencia de esta teoría, no
obstante, su principal limitación radica en que aun
cuando el factor humano es un elemento central
en el liderazgo, se sobrevalora en su dimensión con
relación a los resultados y eficacia de gestión que
necesariamente debe lograr el líder organizacional,
para lo cual requiere dominio de tecnología de
gerencia.
El liderazgo que demandan las empresas en la
actualidad debe integrar algunos elementos que
consideran las teorías analizadas, para derivar en
una práctica de liderazgo transformador
sustentada en principios éticos, valores y
competencias de éxito, que proyecte el
humanismo y determine la eficacia gerencial en la
gestión de la organización.

Bibliografía

Arias Galicia, F. (1998): “Administración de Recursos Humanos”. Cuarta Edición. Editorial Trillas, México DF.
Alvarado, J. (1990). “El gerente en las organizaciones del futuro”. Ediciones UPEL, Caracas.
Bass, B., Avolio, B.J. & Atwater, L. (1996). “The transformational and transactional leadership of men and
women”. International Association of Applied Psychology.
Bennis, W. y Nanus, B. (2001): “Líderes. Estrategias para un liderazgo eficaz”. Paidós Plural, Barcelona.
Blake Robert, Jane Moutton (1984): “El nuevo Grid Gerencial”. 4ta Edición. Editorial Diana, México DF
Chiavenato Idalberto. (2007): “Administración de Recursos Humanos”. Octava Edición. Mac Graw Hill, México
DF.
RAE. Diccionario de la Lengua Española en línea. En http://www.rae.es

Módulo 11 5
 EVALUACIÓN DE PROCESOS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y
ÉTICA DE TRABAJO CON SISTEMAS HUMANOS
Curso: Gestión de Recursos Humanos

VOCABULARIO

AUDITORÍA FUNCIONAL: está relacionada con la realización de las actividades o procesos clave de GRH
y puede realizarse sola.

AUDITORÍA ESTRATÉGICA: tiene su centro de evaluación de la adecuación o ajuste de las políticas y las
actividades clave de GRH con la estrategia organizacional.

LA AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS: se define como el análisis de las políticas y prácticas de

personal de una empresa, y la evaluación de su funcionamiento actual, acompañados de sugerencias
para mejorar.

CONCEPTO DE CONTROL

Las organizaciones no funcionan al azar (Chiavenato, I, 2007), si no de acuerdo con determinadas estrategias
y planes que les permitirán alcanzar objetivos definidos. Las organizaciones tienen sus misiones y definen sus
visiones del futuro. Para que estas características de las organizaciones puedan existir y tener continuidad es
preciso que haya control.

En las semanas anteriores hablamos de los subsistemas de integración, organización, retención y desarrollo
de talento humano de una organización. También debe haber un subsistema de auditoría de recursos
humanos, el cual permita que las distintas partes de la organización asuman debidamente su responsabilidad
de línea respecto al personal.

El control busca asegurar que las distintas unidades de la organización trabajen de acuerdo con lo previsto.
La palabra control tiene significados distintos:

1. Control como una función de la administración que forma parte del proceso administrativo: planear,
organizar, dirigir y controlar. Esta función de la administración consiste en medir, evaluar y corregir
el desempeño con el propósito de asegurar que se alcanzan los objetivos de la organización. Así, el
control puede ser aplicado al nivel institucional (control estratégico), al nivel intermedio (control
táctico) y al nivel operacional (control operativo) de las organizaciones.
2. Control como medio de regulación a efecto de mantener el funcionamiento dentro de las normas
deseadas. El mecanismo de control se presenta como un detector de desviaciones o variaciones para
así poder mantener el proceso en funcionamiento dentro de los estándares normales.

3. Control como función de un sistema que restringe y limita a los participantes a efecto de que se
sujeten a las normas deseadas de conductas.

Módulo 12 1
 En cualquiera de esas tres connotaciones, el control
https://www.google.com.pe/search?q=auditoria

es la acción que adapta las operaciones a normas

establecidas previamente y la base para la acción es
la retroalimentación. El control busca asegurar que
todo ocurra conforme a los planes adoptados y a los
objetivos establecidos, con el señalamiento de las
&safe=active&rlz

fallas y errores para corregirlos y evitar que se

repitan. El control se aplica a cosas, personas y actos.
Fuente:

Para controlar se necesita:

 fijar los estándares de desempeño
 medir el desempeño
 comparar ambos
 retroalimentación positiva (reafirmar) o negativa (corregir)

Los estándares pueden ser de:

 cantidad
 calidad
 tiempo
 costo
Ejemplo de estándares de control:

•Número de empleados
•Volumen de producción/ventas
Normas o •Índice de accidentes
estándares
•Índice de rotación
de cantidad

•Calidad de los productos

•Calidad de los servicios
Normas o •Asistencia técnica
estándares
•Mantenimeinto de equipos
de calidad

•Costo de cada orden de servico

•Costo promedio de selección
Normas o •Costo promedio de capacitación
estándares
•Costo de salario indirecto
de costo

•Tiempo estrandar
•Tiempo promedio
Normas o •Horas/hombre trabajadas
estándares
•Ciclo de producción
de tiempo

Fuente: Elaboración propia en base de libro de Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos.
El capital humano en las organizaciones. 8 a edición, Editorial McGraw – Hill Interamericana

Módulo 12 2
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS

La auditoría es una evaluación sistemática y estructurada de determinado objeto, situación o proceso. Así, la
auditoria de deviene control de determinada gestión. La auditoría sobre la gestión de recursos humanos
trata de una evaluación sistemática y estructurada de todas las políticas y actividades claves de GRH.

La auditoría de recursos humanos se define como “el análisis de las políticas y prácticas de personal de una
empresa, y la evaluación de su funcionamiento actual, acompañados de sugerencias para mejorar”. El
propósito principal de la auditoría de recursos humanos es mostrar cómo está funcionando el programa,
localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no están justificando su
costo, o prácticas y condiciones que deben incrementarse. La auditoría es un sistema de revisión y control
para informar a la administración sobre la eficiencia y la eficacia del programa que se lleva a cabo, en
especial cuando ese programa está descentralizado (Chiavenato, I., 2007).

PATRONES DE EVALUACIÓN Y CONTROL EN RECURSOS HUMANOS

Estándar es un criterio o modelo que se establece previamente para permitir la comparación con los
resultados o con los objetivos alcanzados. Mediante la comparación con el estándar pueden evaluarse los
resultados obtenidos y verificar qué ajustes y correcciones deben realizarse en el sistema para que funcione
mejor. En general, los estándares permiten la evaluación y el control mediante la comparación con:

Fuente:https://www.google.com.pe/sear
ch?q=auditoria+recursos+humanos&
1. Resultados. Cuando la comparación entre el estándar y
la variable se hace después de realizada la operación.
2. Desempeño. Cuando la comparación entre el patrón y la
variable es simultánea con la operación. La comparación
es la función de verificar el grado de concordancia entre
una variable y su estándar.

La función de la auditoría no es sólo señalar las fallas y los

problemas, sino también presentar sugerencias. En este sentido,
el papel de la auditoría de recursos humanos es educativo en
esencia. En la actualidad existe una marcada tendencia a
sustituir revisiones esporádicas y aleatorias por revisiones
sistemáticas, periódicas y planeadas, adecuadas a las circunstancias particulares de la empresa, con el fin de
permitir control y retroalimentación (feedback) realmente preventivos y educativos.

Fuentes de información
La auditoría de los recursos humanos se basa en verificaciones, seguimiento, registros y estadísticas.

Amplitud y profundidad de acción de la auditoría

Las auditorías empiezan por una evaluación de las relaciones empresariales que afectan la administración
del potencial humano, incluidos el personal de línea y de staff, las calificaciones de los miembros del staff de
recursos humanos y la adecuación del apoyo financiero para los diferentes programas. A partir de ahí se
aplica una variedad de estándares y medidas: se examinan los registros e informes de personal; se analiza,
compara y prepara un informe final que incluye recomendaciones sobre cambios y modificaciones. Cuanto
mayor sea la organización y más descentralizada esté, tanto mayor será la necesidad de una cobertura
sistemática de auditoría. La auditoría puede desencadenar un fuerte impacto educativo, pues permite
relacionar la calidad de la administración de recursos humanos con los diversos indicadores de eficiencia de
la organización.

Módulo 12 3
La auditoría permite verificar:

1. Hasta qué punto es aceptable la teoría que fundamenta la política de recursos humanos.
2. Hasta qué punto se adecuan la práctica y los procedimientos a la política y la teoría adoptadas. La
medición de los resultados de la ARH permite establecer condiciones para evaluar si en realidad está
ejecutando un buen trabajo para la organización.

Áreas de la auditoria:
 auditoria de organigramas y
procedimientos

Fuente:https://www.google.co
 auditoria de las relaciones

m.pe/search?q=auditoria
laborales: aplicación y
procedimientos
 auditoria de contratos: tipos,
procedimientos, normas
 auditoria del reglamento interno
de trabajo y el reglamento y SSL

¿Quién realiza auditoría?

Algunas empresas contratan un consultor externo que conozca las experiencias de otras empresas. Muchas
empresas utilizan su propio personal y conforman comités de auditoría que tienen como coordinador al
director de recursos humanos. Algunas conforman equipos y contratan un consultor externo para que los
oriente. La auditoría de RRHH tiene un fuerte impacto educativo sobre la organización.

Existen dos tipos de auditorías de gestión de recursos humanos (Cuesta Santos, A., 2010):

1. Auditoría estratégica
2. Auditoria de funcionamiento

La primera, que se defiende con fuerza debido a la gestión de estratégica de recursos humanos pretendida,
tiene su centro de evaluación de la adecuación o ajuste de las políticas y las actividades clave de GRH con la
estrategia organizacional. La segunda comprende el funcionamiento específico de las actividades clave
(selección, planeación, desempeño, etc.). Puede hacerse una auditoría de funcionamiento sola; pero la
auditoria estratégica no sería cabal si no es complementada con la de funcionamiento.

LA AUDITORÍA ESTRATÉGICA

La auditoría estratégica de GRH considera básicamente los siguientes aspectos, con sus respectivas
preguntas clave:
 El entorno: ¿cómo contribuye la GRH al tratar con su ambiente externo?, ¿cómo contribuye la GRH a
obtener ventajas sobre la competencia?, ¿qué oportunidades del entorno hay que maximizar y qué
amenazas hay que minimizar?

 La aplicación de la estrategia: ¿cuáles son las actividades clave de la GRH comprendidas en la

implantación de la estrategia organizacional?, ¿qué relaciones con otros procesos (finanzas, ventas,
producción, entre otros) debe establecer la GRH para la implantación de la estrategia organizacional
y cómo es consecuente con ello la estrategia funcional de la GRH?

 El interior de la organización: ¿cuáles son los puntos fuertes y débiles de la organización respecto a
los recursos humanos?, ¿qué acciones de GRH deben realizarse en aras de la sinergia entre los
distintos procesos institucionales?

Módulo 12 4
LA AUDITORÍA FUNCIONAL

La auditoría de funcionamiento, relacionada con la realización de las actividades o procesos clave de GRH,
como menciona Cuesta Santos, A. (2010), puede realizarse sola, pero al efectuarse la auditoría estratégica
ésta necesariamente la complementa. A continuación podemos analizar una “lista de comprobación para la
auditoria de los recursos humanos” referida por Dolan et al. (2003) y citado por Cuesta Santos, A. (2010)
ilustrando una auditoría de funcionamiento.

COD TEMA / AREA DE LA AUDITORIA SI NO COMENTARIOS

Análisis de puesto de trabajo
1.1 ¿Se ha efectuado un análisis del puesto de trabajo?
1.2 ¿Existen documentos escritos sobre el análisis del puesto de
trabajo?

1.3 ¿Es satisfactorio el formato de análisis del puesto de trabajo?

1.4 ¿Se actualizan los análisis de puesto de trabajo?

1 1.5 ¿Con qué fin se emplean los análisis de puestos de trabajo?
1.5.1 ¿Dotación de personal?
1.5.2 ¿Evaluación del rendimiento?
1.5.3 ¿Formación?
1.5.4 ¿Planificación de la carrera profesional?
1.5.5 ¿Promoción?
1.5.6 ¿Retribución?
1.6 ¿Está vinculado el análisis del puesto de trabajo el sistema de
información de recursos humanos?
Planificación de los recursos humanos
2.1 Se realizan previsiones de recursos humanos en relación a:
2.1.1 ¿La necesidad de recursos humanos en conjunto?
2 2.1.2 ¿La sustitución del personal existente?
2.1.3 ¿Los puestos claves (es decir planificación de la sucesión)?
2.2 ¿Existe el número de empleados con habilidades múltiples
suficiente para un caso de emergencia?
Reclutamiento
3.1 ¿Existen problemas para reclutar empleados?
3.2 ¿Qué medios se utilizan para reclutar los empleados?
3.2.1 Oficinas de empleo
3.2.2 Medios de comunicación (prensa, radio)
3 3.2.3 Recomendaciones de empleados
3.3 ¿Se realizan análisis de costos y beneficios de los medios de
reclutamiento?
3.4 ¿Se anuncia suficientemente el reclutamiento?
3.5 ¿Se preparan listas de posibles candidatos con antelación?
3.6 ¿Existen procedimientos para establecer un primer contacto con

Módulo 12 5
 los posibles candidatos?
Selección

4.1 ¿Se toman las decisiones de selección con pleno conocimiento de

las descripciones de los puestos de trabajo?

4.2 ¿Se forma a los encargados de la selección en entrevista de

selección?
4.3 ¿Cumplen los impresos de solicitud de los requisitos legales?
4
4.4 ¿Se estudian las validez y la fiabilidad de las preguntas y
elementos del impreso de la solicitud?
4.5 ¿Se forman a los entrevistadores?
4.6 ¿Se efectúan previsiones realistas de los puestos de trabajo?
4.7 ¿Se utilizan pruebas psicológicas normalizadas u otro tipo de
pruebas escritas normalizadas?
4.8 ¿Se estudian la fiabilidad y la validez de los instrumentos de
selección?
Orientación y ubicación
5.1 ¿Existen procedimientos escritos para ubicar a los empleados
nuevos?
5.2 ¿Incluye la información básica?
5.2.1 ¿Información sobre la empresa?
5.2.2 ¿La estructura u organigrama de la organización?
5 5.2.3 ¿El contrato individual o el acuerdo colectivo?
5.3 ¿Se dan explicaciones sobre el lugar y el papel que corresponden
al empleado nuevo?
5.4 ¿Se le informa al empleado acerca de a quién debe dirigirse en
caso de tener preguntas o problemas?
5.5 ¿Se realiza un seguimiento del éxito de la orientación y la
ubicación?
Retribución directa
6.1 ¿Se basan las retribuciones directas en la evaluación del puesto de
trabajo?
6.2 Se revisa periódicamente la evaluación del puesto de trabajo?
6.3 ¿Existen planes de retribución basados en el rendimiento?
6
6.3.1 ¿Individual?
6.3.2 ¿De grupo?
6.4 ¿Existen problemas de diferencias en la retribución?
6.4.1 ¿Inquietud interna?
6.4.2 ¿Inquietud externa?
Retribución indirecta
7.1 ¿Se informa a los empleados de los planes de prestaciones?
7 7.2 ¿Se ofrecen prestaciones flexibles a los empleados?
7.3 ¿Se realizan sondeos de la satisfacción de los empleados con las
prestaciones?

Módulo 12 6
 Evaluación del rendimiento
8.1 ¿Se evalúa el rendimiento en todas las categorías de personal?
8.2 Se basan las evaluaciones del rendimiento en:
8.2.1 ¿Rasgos de personalidad?
8.2.2 ¿Comportamientos reales?
8.2.3 ¿Resultados?
8 8.3 ¿Se han revisado recientemente los métodos de evaluación del
rendimiento?
8.4 La evaluación del rendimiento que se realiza en la actualidad le
gusta a:
8.4.1 ¿Los gerentes?
8.4.2 ¿Los empleados?
8.5 ¿Es satisfactoria la frecuencia con que se realizan las entrevistas
de evaluación?
Formación y perfeccionamiento
9.1 Existen programas de formación
9.1.1 ¿ Para los gerentes?
9.1.2 ¿Para profesionales?
9.1.3 ¿Para trabajadores?
9.2 ¿Se ofrecen los programas de formación en función del análisis de
las necesidades?
9.3 ¿Existe un presupuesto anual para formación y
perfeccionamiento?
9.4 La formación se imparte fundamentalmente:
9 9.4.1 Por formadores internos
9.4.2 Por formadores externos
9.5 La formación se lleva a cabo fundamentalmente:
9.5.1 En el puesto de trabajo
9.5.2 Fuera del puesto de trabajo, pero en el lugar de trabajo
9.5.3 Fuera del puesto de trabajo y del lugar de trabajo
9.6 Se mide y controla el éxito de la formación:
9.6.1 ¿durante la formación?
9.6.2 ¿En el puesto de trabajo?
9.7 ¿Se mide satisfactoriamente la efectividad de la formación?
Gestión y planificación de la carrera profesional
10.1 Existen programas de planificación de la carrera para:
10.1.1 ¿Directivos?
10.1.2 ¿Empleados profesionales y especialización?
10
10.1.3 ¿Empleados semi cualificados?
10.2 ¿Se anima a los empleados autoevaluarse y desarrollar carreras
profesionales?
10.3 ¿Se anima a los gerentes a ayudar a sus subordinados a
desarrollar la carrera profesional?

Módulo 12 7
 Mejora de la calidad de vida en el trabajo y de la productividad
11.1 ¿se realizan encuestas sobre satisfacción con el puesto de
trabajo?
11.2 Existen programas de:
11 11.2.1 ¿Ampliación del puesto de trabajo?
11.2.2 ¿Enriquecimiento del puesto de trabajo?
11.2.3 ¿Círculos de calidad?
11.2.4 ¿Gestión de calidad total?
11.3 ¿Existe algún sistema de sugerencias del empleado?
Seguridad e higiene en el trabajo
12.1 ¿Existen planes para la prevención de accidentes?
12.2 ¿Se analizan sistemáticamente las estadísticas sobre lesiones y
enfermedades laborales?
12
12.3 Existen instalaciones o soluciones para ayudar a los empleados
en caso de:
12.3.1 ¿Accidentes o enfermedades?
12.3.2 ¿Problemas emocionales?
Relaciones laborales
13.1 Existen políticas definidas respecto a:
13.1.1 ¿Quejas de los empleados?
13.1.2 ¿Actuaciones disciplinarias?
13
13.1.3 ¿Despidos?
13.2 ¿Se realizan esfuerzos para negociar la mejora de las relaciones
laborales?
13.3 ¿Existen estadísticas o informaciones sobre los costos de las
quejas?
Varios
14.1 ¿Hay un sistema de información de recursos humanos en
funcionamiento?
14.2 ¿Se actualizan los expedientes de personal?
14
14.3 ¿Se realizan entrevistas de salida con los empleados que dejan la
empresa?
14.4 ¿Sigue el personal de recursos humanos de forma sistemática los
avances que se producen en el área?
Administración de personal
15. 1 Control presencial del personal
15.1.1 Cuenta con procesos de control que entregan información
oportuna para la toma de decisiones
15 15.2 Expediente del trabajador:

15.2.2 Se cuenta con un procedimiento formal de registro de la

información de los trabajadores, a cargo de un responsable de
administrarla y de otorgar información en la medida que se demande.

Módulo 12 8
 15.2 Servicios de gestiones internas (resoluciones, contratos,
licencias, vacaciones)
15.2.1 Se cuenta con estándares de respuesta de las gestiones
internas, y controla su cumplimiento coordinando las áreas que
participan en el proceso.
15.2.2 Existe un responsable para cada categoría de las gestiones
internas.

Comunicación interna
16. 1 Relación de RRHH con los colaboradores:

16 16.1.1 RRHH genera un canal formal, a través del cual, los

funcionarios puedan expresar sus opiniones, inquietudes, sugerencias
y reclamos, y se les dé respuesta a sus requerimientos. Se instalan
canales de comunicación a través de revistas, boletines, intranet, etc.

LOS INDICADORES

Los indicadores que se utilizan en el proceso de auditoría deben ser:

 Ser comprensibles: Claros, sencillos y fáciles de interpretar.
 Ser medibles: Que puedan cuantificarse.
 Ser controlables: Tener capacidad de influir en ellos.
 Ser adecuados: Número de indicadores necesarios.
 Ser oportunos: Disponibles cuando se necesiten

Indicadores genéricos:
 Gastos de Personal
 % Horas trabajadas
 Número de empleados activos
 Ventas x empleado
 Rotación de Personal
 % Retribución Variable

Indicadores de motivación:
 Índice de Motivación
 Nº de trabajadores con BONO
 Índice de Satisfacción RRHH
 Coste de Formación
 Calidad de la Formación

Indicadores del clima laboral:

 % de Absentismo
 Productividad
 % Rotación personal
 Nº de despidos voluntarios
 % de Retención Talento

Módulo 12 9
Indicadores de Selección
 Coste medio por Selección
 Tiempo medio Selección
 Nº entrevistas por reclutamiento
 Recursos humanos incorporados

Ejemplos:
 Rotación de Personal clave: # de personas claves retiradas en 6 meses/ # de personas claves en seis
meses x 100 (Se determina el porcentaje).
 Oportunidad de la selección: # de días utilizados/ # de días prometidos.
 Cumplimiento en capacitación: # de cursos realizados/ # de cursos propuestos
 Salario medio de la empresa: Salario pagado/ H.H trabajadas.
 Importancia de los salarios: Salarios pagados/ Costo de la producción.

ÉTICA DE TRABAJO CON SISTEMAS HUMANAS

Valero Matas, J. (2010) en su libro sobre recursos humanos presenta un interesante análisis sobre la ética de
trabajo con sistemas humanos dentro de las organizaciones. Este autor señala que los recursos humanos han
conseguido ser considerados un área estratégica y clave de la dirección de empresas, se teme que, si vuelve
su mirada hacia las cuestiones de carácter de la empresa, su cultura e identidad entonces puedan perder el
papel protagonista que tanto ha costado alcanzar. En este sentido, no podemos olvidar que tales cuestiones
no entran en la contabilidad «pura y dura» de la organización han sido consideradas tradicionalmente
aspectos menores. Este miedo está teniendo importantes repercusiones que se pueden observar por
ejemplo en escaso tratamiento que recibe la ética laboral y empresarial, o a la responsabilidad de la empresa
en la formación específica de RR.HH.

En el segundo lugar, y relacionada con la anterior, una vez ha quedado establecido que el objetivo de la DRH
es el de atraer, retener y motivar a los trabajadores, con la mirada puesta en lograr el objetivo
organizacional de mejorar la producción y aumentar los beneficios de modo eficiente. Se ha dejado de lado
el escrutinio acerca de los marcos conceptuales éticos que nos permiten orientar y valorar la práctica y las
políticas de la DRH. Esto ha dado lugar a una incomunicación entre dos disciplinas: recursos humanos y ética
empresarial. El trabajo conjunto de ambas se reclama en la actualidad para poder acometer dos tareas
urgentes. Por una parte, dar orientaciones sobre cómo afrontar las cuestiones éticas que emergen de los
desarrollos contemporáneas en la práctica y en el análisis de la DRH y, por otra, proponer marcos
deontológicos desde los que afrontar la
práctica directiva de los recursos humanos.
Fuente:https://www.google.com.pe/search?q=auditoria

Pues no podemos olvidar que la pretensión

de la ética empresarial no es otra que
orientar la gestión y dirección de la práctica
empresarial desde principios de justicia,
prudencia y responsabilidad, pero no desde
fuera de la propia praxis, si no partiendo de
su comprensión y de su capacidad para
responder al entorno.
El caso pretende proponer la reflexión
sobre estas dos cuestiones centrales que
son un lastre para el despegue del estudio
y la formación de ética de la DRH. Por ello,
cabe señalar que el modelo de la empresa
que se propone desde la ética empresarial
dialógica y la responsabilidad social empresarial (RSE) entiende que la gestión y dirección de los recursos

Módulo 12 10
 humanos es una parte decisiva del sentido y posibilidad de la compañía, y no un mero instrumento para el
beneficio económico.

La gestión de la responsabilidad social de las empresas (RSE) es hoy en día uno de los elementos básicos para
su credibilidad o legitimidad social. Esta significación actual responde a un cambio en las expectativas que los
diferentes grupos de interés tienen depositadas en las diferentes organizaciones, a una mayor presencia y
poder de las demandas sociales, pero también, y esto es lo más importante para la ética o carácter de la
organización, a una nueva concepción o forma de entender y comunicar lo que es nuestra organización. Lo
innovador ha sido y sigue siento ver en este concepto amplio de
Fuente:https://www.google.com.pe/search?q=auditoria

responsabilidad una de las claves para la credibilidad de las

organizaciones, y de sus respectivos sistemas de dirección.

La ética empresarial está explicando en la actualidad esta idea bajo la

figura de contrato moral: las expectativas depositadas en ella, si
responde de lo que se espera que proporcione, en este caso una
asistencia sanitaria de calidad, entonces le otorgara la necesaria
confianza para que pueda realizar su servicio.
De esta perspectiva ética, lo decisivo para entender y gestionar los
valores de un modo responsable que cada una de las organizaciones
sea capaz de responder públicamente de lo que hace o deja de hacer.
Así, desde esta perspectiva ética, se pueda afirmar que la confianza
que buscamos generar en nuestras organizaciones es directamente
proporcional a nuestra capacidad de hacer público y justificar nuestras
actuaciones, nuestra forma de entender y dirigir la empresa.

Se entiende que una dirección ética y responsable de la empresa debe caminar por la dirección de incluir en
su gestión de todos los intereses legítimos en juego, configurando las estructuras y políticas necesarias para
que la trasparencia y la participación sean los ejes que muevan al dialogo y al posible acuerdo entre todos los
implicados, solo desde este acuerdo se respeta la dignidad y autonomía de las personas y es posible, por lo
tanto, comprender un concepto no instrumentalizado de recursos humanos.

Las principales recomendaciones que se ofrecen para que la DRH, según Valero Matas, J. (2010) pueda dar
una respuesta efectiva y eficiente a este marco ético de responsabilidad que se establece como referencia
son tres:
1. Formación. Es necesario incluir en la formación especializada en DRH dos aspectos: sensibilidad
ética, entendida como la habilidad para identificar la dimensión ética y moral de la práctica y
políticas de DRH, y razonamiento ético, es decir, habilidad para razonar y argumentar sobre teorías
éticas y marcos conceptuales que ayuden a interpretar las alternativas y respuestas que pueden
ayudar a la toma de decisiones.
2. Implicación de la DRH en la gestión dialógica de la RSE. Por tanto, que la DRH, junto con la gerencia
y los demás mandos intermedios, asuman el papel de líderes en el proceso de gestión de la RSE y en
el desarrollo del código ético empresarial, del comité ético empresarial los planes de formación
empresarial en ética y RSE, los planes de comunicación interna de RSE y en el informe de RSE. La
gestión ética de la RSE implica responsabilidad de todos los stakeholders; no es la DRH la única
responsable, pero si una parte clave para que tenga éxito.
3. Asunción del código de conducta profesional en materia de dirección de recursos humanos. En la
actualidad, existen distintos códigos de conducta profesional de DRG promovidos por asociaciones
nacionales e internacionales cuya pretensión es servir de guía de acción para la asunción de las
obligaciones éticas derivadas de la profesión de DRH (véase por ejemplo,
www.wfpma.com/codes.html).

Módulo 12 11
Y finalmente, los principios presentes en todos estos códigos son cinco: integridad, legalidad, capacidad,
lealtad y confidencialidad. La asunción de estos principios rectores en la práctica de la dirección de recursos
humanos es condición sine qua non para construir en el respeto, la credibilidad y también la importancia
estratégica del profesional de los recursos humanos dentro de la organización, así como en el ámbito
académico y en los entornos en los que se opera. En definitiva, es la forma en la que se puede practicar y
fomentar la responsabilidad social desde la propia práctica de la profesión y la gestión de los valores éticos
en las organizaciones.

BIBLIOGRAFÍA:

1. Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. El capital humano en las organizaciones.

8 a edición, Editorial McGraw – Hill Interamericana
2. Cuesta Santos, A. (2010). Gestión de Talento Humano y Conocimiento, Primera Ed. Ecoe Ediciones –
Bogotá
3. Alles, M. (2011). Dirección Estratégica de Recursos Humanos Gestión por Competencias. 9 a edición
Ediciones Granica S.A.- Buenos Aires.
4. Valero Matas, J. (2010). Casos prácticos de recursos humanos y relaciones laborales. Primera
edición. Ediciones Pirámide –Madrid.

PARA SABER MÁS

Te invitamos a revisar libros que te ayudaran a reforzar y ampliar los temas que hemos estudiado, estos los
encontrarás en la base de datos e-libros que utiliza nuestra universidad:

Alles, Martha. (2012). Dirección estratégica de recursos humanos: Gestión por competencias. 1ra edición
Editorial: Granica

Es un libro muy interesante, tiene como principal propósito transferir a estudiosos del
tema, ya sean alumnos o profesionales del área que deseen actualizar sus conocimientos a
la luz de las nuevas tendencias, las mejores prácticas disponibles para convertir a los
recursos humanos en recursos estratégicos de las organizaciones. Abarcan las definiciones
de puestos de trabajo, el proceso de selección y la incorporación; aborda luego los temas
capacitación y desarrollo, evaluación de desempeño, y remuneraciones y beneficios, para
finalizar con la problemática de la desvinculación laboral.

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compentencias-9789506414771#sthash.EjuY79KV.dpuf.

Chiavenato , Idalberto. (2007). Administración de recursos humanos. El capital

humano de las organizaciones. 8va Edición, Editorial McGrawHill.

En actualidad las personas son el único factor dinámico de las organizaciones, puesto
que en ellas tienen la inteligencia que vivifica y dirige cualquier organización. En
presente libro el futuro administrador encuentra todas las temas necesarias
fundamentando su visión de cómo tratar los asuntos relacionados con las personas y
obtener una perspectiva de recursos humanos que le permita alcanzar el éxito
profesional y liderar su organización hacia la excelencia y competitividad.

Módulo 12 12