Trabajo Final

EJERCICIO DE APLICACIÓN DE CONCEPTOS
“GRUPO ÉXITO EN COLOMBIA”.
DIEGO LEON MORENO RODRIGUEZ

EDYS ANDRES CORREA BECERRA
MARÍA DEL ROSARIO GARCÍA ÚSUGA
MARIO ALBERTO PASTRANA SOTO
ASESOR: BERNARDO BALLESTEROS DÍAZ

DOCENTE GESTIÓN ESTRATÉGICA
UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
APARTADÓ, ANTIOQUIA. V SEMESTRE- 2017
Tabla de contenido
1. Presentación. __________________________________________________ 4
2. Marco de referencia. ____________________________________________ 8
2.1 Información general de la organización Grupo Éxito. __________________ 8
2.2 Modelo de negocio. ___________________________________________ 11
Plataforma estratégica. ______________________________________________ 16
2.3 Misión. _____________________________________________________ 17
2.4 Visión. _____________________________________________________ 17
2.5 MEGA. _____________________________________________________ 18
2.6 Valores corporativos. __________________________________________ 18
3. Diagnóstico estratégico. ________________________________________ 19
3.1 Análisis externo. ______________________________________________ 19
3.1.1 DOFA ____________________________________________________ 19

3.1.2 Análisis PESTEL ___________________________________________ 24
3.1.3 Análisis de las 5 fuerzas competitivas de Porter. ___________________ 26
3.1.4 Matriz de evaluación de factores externos (MEFE) _________________ 31
3.2 Análisis interno _______________________________________________ 32
3.2.1 Matriz del Perfil de Capacidad Interna (PCI) ______________________ 32

3.2.2 Matriz De Evaluación Del Factor Interno (MEFI) __________________ 35
Referencias _______________________________________________________ 48
II
Índice de ilustraciones
Ilustración 1 Matriz PESTEL Grupo Éxito ______________________________________________________ 25
Ilustración 2 Las 5 fuerzas de Porter ___________________________________ Error! Bookmark not defined.
Índice de tablas
Tabla 1 Matriz FODA _____________________________________________________________________ 21
Tabla 2 Matriz de las 5 fuerzas de Porter _______________________________ Error! Bookmark not defined.
Tabla 3 Matriz MEFE _____________________________________________________________________ 31
Tabla 4 Matriz PCI _______________________________________________________________________ 33
Tabla 5 Matriz MEFI ______________________________________________________________________ 36
III
1. Presentación.
El presente trabajo se refiere a la administración o direccionamiento estratégico, que
se define como el arte y ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones para lograr
sus objetivos. (David, 2008, P. 5). El direccionamiento estratégico parte respondiendo la
pregunta ¿Cómo está hoy?, con el fin de identificar las fortalezas y debilidades de la
organización. La relevancia del direccionamiento estratégica radica en la necesidad de
adaptación de las organizaciones a los entornos cada vez más cambiantes, complejos y
hostiles. (Navas y Guerras, sf, p. 26).
El presente ejercicio académico sobre direccionamiento estratégico hace parte de la
asignatura gestión estratégica, del pregrado de administración de empresas de la universidad
de Antioquia sede Apartadó. Así, en el marco del presente documento, se planea la
visualización y/o aplicación de los conceptos del grupo empresarial en la realidad
empresarial.
Como primer paso, se parte de un marco de referencia en la cual se hace una
descripción general del GRUPO ÉXITO, cómo se constituyó, las trasformaciones que ha
tenido a través del tiempo. Seguidamente, se define el modelo negocio de este grupo
empresarial (también llamado holding) bajo el modelo de Canvas. Este modelo es un resumen
práctico que describe los factores claves de la organización tales como actividades claves,
socios, estructura de costes, entre otros. Respeto a las actividades claves del Grupo Éxito, el
sector retail es estratégico, ya que centra su operación con las empresas Almacenes Éxito,
Carulla, Surtimax.
En segundo lugar, se describe la plataforma estratégica de la organización (misión,
visión, MEGA, valores corporativos). El objetivo esencial de esta descripción es identificar
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si lo planeado inicialmente concuerda con los resultados actuales y, en caso de ser negativo,
reformular lo declarado en la plataforma estratégica.
Luego se realiza un diagnóstico estratégico, definido como un análisis general del
entorno que influye sobre la organización, pero también de las fortalezas y debilidades de la
organización (entorno interno). Para el caso del análisis del entorno externo, se utilizaron las
matrices DOFA, herramienta para identificar debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas externas; PESTEL, acrónimo que hace referencia a los aspectos políticos,
económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales; las 5 fuerzas competitivas de
Porter, herramienta que permite analizar detalladamente las amenazas de nuevos
competidores y productos, poder de negociación de los clientes y proveedores, rivalidad entre
los competidores; y por último, se realiza la matriz de evaluación de factores externos
(MEFE), la cual es un resumen de los factores externos. Estas herramientas permiten al
estratega o administrador tener una mayor comprensión de los hechos que están fuera de la
influencia de la organización, y así planificar acciones que resulten más favorables.
Respecto al análisis interno del grupo Éxito, se aplicaron las matrices perfil de
capacidad interna (PCI), donde se valora la capacidad directiva, competitiva (ventajas o
fortalezas de una organización), la capacidad financiera y la administración del Talento
Humano; y la matriz de evaluación de factores internos (MEFI), que valora las relaciones
claves entre las áreas de la empresa. Este análisis es importante, ya que con base a ellas “Las
estrategias se diseñan en parte para superar las debilidades de una empresa, convirtiéndolas
en fortalezas y, tal vez, hasta en competencias distintivas” (David, 2008, p. 123).
Para finalizar, se definen el mapa estratégico (también conocido como Balance Score-
Card), la cual es una representación de la estrategia de una organización, relaciona el proceso
de creación de valor con los objetivos por medio de un método causa y efecto.
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El presente ejercicio de aplicación de conceptos sobre direccionamiento estratégico
hace parte del curso de gestión estratégica, del pregrado de administración de empresas de la
universidad de Antioquia sede Apartadó.
JUSTIFICACION.
Independientemente de su tamaño, edad, o campo de actividad, todas las compañías
permanecen en la constante búsqueda de la competitividad, para ello deben estar atentas al
entorno cambiante en que estas se desempeñan y en un mundo globalizado como en el que
nos encontramos actualmente, estos cambios están dados de una manera más frecuente, por
lo cual las empresas deben buscar la forma de anticiparse a ellos mediante el diseño de
estrategias que no solo les contribuyan a mantenerse en el mercado sino además sobresalir.
De allí la importancia de una gestión estratégica que les permita a las empresas alcanzar y
mantener la eficiencia y eficacia deseada.
Para el presente trabajo se realizará un análisis basado en los conceptos y teorías
vistos en el curso de gestión estratégica, del programa de administración de empresas, donde
se analizará de la gestión estratégica organizacional utilizada por el Grupo Éxito, siendo esta
una compañía líder en el comercio al por menor en Colombia y en otros países en los que
también hace presencia como, Uruguay, Brasil y Argentina, la cual cuenta con varias alianzas
estratégicas, con más de 2.000 proveedores, y es generador de más de 68.000 empleos, nos
proponemos definir y analizar su proceso de gestión estratégica el cual está basado en
principios y valores muy bien definidos y con una misión y visión orientadas a la satisfacción
del cliente y el crecimiento a nivel internacional, las cuales han llevado a esta compañía a ser
hoy considerada como una de las compañías más influyentes en la economía de nuestro país.
De allí la motivación en aplicar los conceptos adquiridos mediante el curso de gestión

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estratégica en esta empresa, ya que es de gran interés el conocer y entender de qué manera
las grandes compañías aplican mecanismos estratégicos a partir de la gestión del talento
humano , del presupuesto, de los costos, la calidad y el servicio, sin desatender aspectos tan
importantes como la competencia y el entorno que pueden representar tanto oportunidades
como amenazas y es ahí en donde es importante que la empresa identifique cuáles son sus
puntos fuertes y débiles, para la realización de una buena gestión que conlleve al
cumplimiento de las metas propuestas por la compañía.
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2. Marco de referencia.
2.1 Información general de la organización Grupo Éxito.
Lienzo modelo de negocios Canvas.
El modelo de negocios “CANVAS” propuesto por Alexander Osterwalder, es un
modelo ayuda a describir la manera en que las empresas realizan sus actividades y del mismo
modo a identificar el modo de operar de esta mediante el análisis de cada uno de ciertos
bloques internos de esta que el estratega analiza y focaliza. De este modo se le hace la
compañía un análisis minucioso por cada una de sus áreas, para la construcción del modelo
y así proporcionar una visión general.
Basándose en ello, se realizó un análisis a grupo éxito donde se tomaron 9 bloques internos
para la construcción del modelo Canvas y de este modo poder entender su funcionamiento
interno.
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Modelo canvas grupo Éxito Colombia.
Tabla 1 Modelo Canvas.
Socios Actividades Propuesta de valor: Relaciones Segmento de

claves: claves: -Brindar productos con clientes: clientes:
Principales -Comercio de la canasta -Páginas Empresas,
Surtimax & minorista. servicios en web. personas
Súper Inter. -Retail familiar los mejores -Campañas independientes y
Además, Financiero precios y con muy televisivas de familias que
cuenta con -Seguros. buena calidad. publicidad. necesitan
más 1200 -Viajes. -Ofrecer un amplio -Vallas consumir producto
aliados. -Telefonía rango de productos; públicas. de abarrotes y
Móvil. tales como ropa, -Informes legumbres y los
-Corresponsal electrodomésticos y integrados de demás servicios
No bancario. la canasta familiar, información. que ofrece la
-Inmobiliaria. telefonía y servicios -Revista empresa en
financieros. propia. Colombia.
Recursos -Construcción y Canales:
claves: ventas de bienes -Localizados
-Canales de raíces. en zonas
comunicación. estratégicas
-Talento principales.
humano. -Grandes
-Medios de superficies de
distribución de distribución.
publicidad.
Estructura de costos: Fuentes de ingreso:

-Nomina.
-Publicidad. -Ingresos derivados de la prestación de
-Impuestos. servicios financieros, negocios inmobiliario y
-Servicios de mantenimiento. de telefonía que presta.
-Servicios públicos. -Ingresos por ventas de productos.
Fuente: Elaboración propia.
El grupo Éxito como se conoce hoy en día, nació en 1905 de la mano de José Carulla Vidal
quien funda en Bogotá la primera tienda Carulla bajo el nombre “El escudo catalán”. Desde
entonces la premisa de la organización ha sido el servicio, premisa que 108 años después se
mantiene en los tres formatos de la compañía (Éxito, Carulla y Surtimax). Ya en 1922 abre
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las puertas el primer almacén Ley con la ayuda de Luis Eduardo Yepes, un empresario
Antioqueño con una visión extraordinaria, que lo llevo a fundar el primer almacén de
autoservicio en Colombia.
Fue en 1949 cuando el Señor Gustavo Toro Quintero abre las puertas del primer
almacén ÉXITO del país, en un local de no más de 8 mts2 y con un capital limitado, pero con
el enorme deseo de expandirse, pero sobre todo de satisfacer al cliente, razón por la cual aún
perduran sus enseñanzas en el quehacer de la compañía, bajo el lema que el mismo propuso
“Trabajar para que el cliente regrese”.
20 años después, en 1969 Alberto Azout funda Vivero en la Ciudad de Barranquilla,
seguido a esto nace la Fundación Éxito en 1982 “con el objetivo de trabajar para que
Colombia sea un país más equitativo; en la actualidad su gestión tiene impacto en 23
departamentos del país, con un aporte importante en Atlántico, Santander, Antioquia, Valle
y Cundinamarca, lo que permitió que en el 2012 más de 35.000 niños y 1.798 madres
lactantes resultaran beneficiadas con su gestión” (Grupo Éxito).
A partir de esta fusión se comienza a vivir una expansión no sólo en términos
geográficos sino también en términos de diversificación de portafolio, es así como en 2005
se crea la tarjeta de crédito marca Éxito y se incursiona en el negocio inmobiliario en Neiva.
Lo anterior catapulta a Almacenes Éxito para futuras adquisiciones como lo fue Carulla
Vivero en 2007, y de forma instantánea la adquisición de la mayoría accionaria por parte del
grupo CASINO, sumado a esto nace la propuesta de viajes Éxito y se realiza por parte de
Almacenes Éxito una emisión internacional de acciones de depositario global.
Un año después se inicia el negocio de seguros Éxito, nace el formato bodega
Surtimax e inicia la operación de las estaciones de servicio. Luego en 2009 el grupo Éxito y
Cafam firman una alianza comercial para en 2010 finalmente tras la vía libre dada por la
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Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) empezar a disfrutar del acuerdo establecido.
“En este mismo periodo de tiempo, la superfinanciera aprueba la fusión de Almacenes Éxito
con Carulla Vivero S.A., además se crea el formato Éxito Express bajo la premisa de un
“Minimercado" con oferta básica de productos de gran consumo y frescos” (Grupo Éxito).
Su historia más reciente se remonta al 2012, año de gran expansión para el grupo no
sólo con la apertura de 83 nuevos puntos de venta, sino con la construcción de los centros
comerciales resultantes del proyecto inmobiliario del grupo Éxito, los cuales se denominan
VIVA Laureles y VIVA Buenaventura. Adicional a esto el 2012 quedará marcado por la
expansión del formato Surtimax y las Estaciones de Servicio, así como la implementación
del servicio de domicilios en algunas ciudades del país.
Artículo tomado de Henao, A. (2013). Delineación de estrategias organizacionales
para la mejora del modelo de excelencia operacional de almacenes éxito en el distrito eje
cafetero y norte del Valle. Pereira, Colombia. Recuperado el 07 de septiembre de 2017
Sector terciario o de servicio
Frente al sector es importante mencionar que el grupo éxito hace parte al sector
terciario ya que incluye todas las actividades que no producen una mercancía en sí, pero que
son necesarias para el funcionamiento de la economía. Entre ellos, tenemos el comercio, los
restaurantes, los hoteles, el transporte, los servicios financieros, las comunicaciones, los
servicios de educación, los servicios profesionales, el Gobierno, etc.
El sector terciario en la economía colombiana ha venido adquiriendo una importancia
muy significativa en los últimos años. En efecto, en línea con lo sucedido en el mundo (
globalización e industrialización), la participación en el PIB del sector de servicios se ha
incrementado del 58% en 1992 a más del 63% en 2005(. Sin embargo, es importante
mencionar que el grupo éxito dentro de su actividad retail ha evolucionado y de acuerdo con
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algunos datos que indican que el año anterior Colombia se ubicó en el segundo lugar, entre
los países de Latinoamérica, y en el puesto 15 a nivel mundial, según el Índice Global de
Desarrollo Minorista elaborado por la firma consultora A.T. Kearney para el año 2016. El
avance del país es significativo si se tiene en cuenta que en el 2007 se ubicaba en el puesto
30, en el 2011 estaba de 24 y en el 2012 se ubicaba en la posición 23, señaló Lisandro Pérez,
socio y director de A.T. Kearney en Colombia. (actualicese, 2017)
Según el Índice Global de Desarrollo Minorista, el sector retail en países en vías de
desarrollo es y será muy relevante para sus economías. De acuerdo con ese mismo informe,
en los últimos 15 años, la población en estos países ha crecido 1.2 veces, y las ventas han
crecido 3.5 veces, representando más del 50% del valor de ventas a nivel global.
Dentro de los factores positivos para que Colombia con el paso de los años haya
escalado posiciones se encuentran el posicionamiento de grandes operadores como la cadena
de hipermercados Éxito, Cencosud y OXXO, quienes han incrementado su capacidad. Se
destaca también la aparición de nuevos operadores que incluyen a Price Smart, Jerónimo
Martins y Cencosud.
Al país han llegado marcas como Sfera, Decathlon, Jimmy Choo y Mary Kay, entre
otras. Esto indica que el campo de retail cada vez cobra más relevancia y mayor fuerza en
Latinoamérica, lo que obliga o invita a marcas prestigiosa como el grupo éxito a estar
actualizando su formato y portafolio en pro de mantener el liderazgo en el retail
latinoamericano. De igual manera, el desarrollo de proyectos de centros comerciales en
ciudades de Colombia, no consideradas como grandes capitales, hay que destacarlo, al igual
que la expansión de tiendas de bajo costo (actualicese, 2017)
Principales competidores del grupo éxito
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Es importante aclarar, que el sector retail es un sector en expansión y amerita de una
minuciosa investigación para dar datos exactos de la participación de estas en el mercado, no
obstante para el grupo éxito se ha tenido en cuenta las marcas o multinacionales que compiten
directamente con en el mercado Latinoamericano.
La multinacional Cencosud de origen chileno es la competencia más directa del grupo éxito
en Latinoamérica, con sus filiales en Argentina, Brasil, Chile, Perú y Colombia, donde
desarrollan una exitosa estrategia multiformato que hoy da trabajo a más de 100 mil
colaboradores. De igual manera, presenta dentro de sus formatos de servicio supermercados,
mejoramiento del hogar, tiendas por departamento, centros comerciales y servicios
financieros, convirtiéndola en la principal competencia del grupo éxito, y no solo eso la hace
su competencia, sino que también tiene presencia en países como Colombia, con
hipermercados y supermercados donde la competencia por la atracción de clientes es bastante
fuerte; estas son sus marcas: jumbo que es un hipermercado antes llamado Carrefour, Easy,
tienda del mejoramiento del hogar y de construcción y metro que maneja supermercados y
tiendas de conveniencia reemplazando algunos supermercado de Carrefour. (Cencosud,
2017)
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2.2 Modelo de negocio.
El grupo Éxito como se conoce hoy en día es el líder del Retail (Comercio al por
menor) en Colombia, su actividad económica es la venta de alimentos o productos de gran
consumo, textiles, electrodomésticos, productos de aseo, abarrotes y artículos para
entretenimiento.
Con más de 427 puntos de venta en el país, discriminados por formato entre los cuales
224 son Éxito, 79 Carulla y 119 Surtimax, este grupo empresarial conformado por una
empresa matriz denominada Almacenes Éxito S.A. y sus filiales Didetexco S.A., Almacenes
Éxito Inversiones S.A.S, Spice Investments Mercosur y Carulla Vivero Holding Inc. genero
a diciembre 31 de 2011 $ 8.8 billones de ingresos operacionales y $10.2 billones por ventas
en 2012, gracias a la colaboración de sus 37.000 empleados directos y 28.000 indirectos.
Entre sus actividades complementarias se encuentran los créditos de consumo a través
de la tarjeta Éxito, seguros Éxito, la alianza con Avianca para el establecimiento como
agencia de viajes (Viajes Éxito), las industrias de textil y alimentos ubicadas en Medellín, el
E-commerce o comercio electrónico, la distribución de combustible a través de las estaciones
de servicio y el negocio inmobiliario nombrado anteriormente.
Para atender las necesidades de sus consumidores el grupo Éxito ha ido adaptando un
formato especial para cada tipo de cliente, desde los que habitan en grandes ciudades,
pasando por ciudades intermedias hasta llegar a los pequeños municipios. Para esto ha
desarrollado tres marcas principales (Éxito, Carulla y Surtimax) y una adicional especializada
en hogar (Home Art).
Bajo el la marca éxito se desarrollan los siguientes formatos a saber:
 Hipermercado: En este espacio el cliente encontrara todo en un solo lugar, desde
productos de alimentos hasta especializados en tecnología.

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 Éxito Vecino: Bajo el concepto “para mercar y algo más”, en este formato se
desarrolla una selección de surtido especial acorde con el tipo de cliente al que
atiende.
 Éxito Supermercado: Como su nombre lo indica este lugar alberga productos
alimenticios de gran consumo, frutas, verduras y alimentos clasificados como
frescos.
 Éxito Express: Un Minimercado donde se encuentra lo necesario, con un
concepto de proximidad y conveniencia.
 Éxito Tecno: Lugar ideal para encontrar todo lo relacionado con tecnología y
entretenimiento.
 Éxito.com: Tienda en línea, en 2011 tuvo un crecimiento de 174%. Con la marca
Carulla se busca ofrecer surtido de calidad con énfasis en productos frescos y
atención personalizada. Tiene dos formatos: Supermercados Carulla y Pomona:
Con una apuesta de productos saludables y gourmet.
 Carulla Express: Supermercado cuyo target se centra en los estratos más altos,
donde se prestan servicios de panadería y horneados, combinado con la oferta de
frutas y productos preparados de la mejor calidad. Totalmente diferente a la
propuesta Carulla aparece la marca Surtimax con un sólo formato, donde se llega
a estratos de bajos ingresos a través de descuentos y actividades que impulsen la
venta y la fidelidad de sus consumidores. Y finalmente la marca Home Mart,
dedicado exclusivamente al cuidado del hogar a través de categorías como
decoración, artículos de cocina, baños, dormitorios y todo lo en el hogar.
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Artículo tomado de Henao, A. (2013). Delineación de estrategias organizacionales
para la mejora del modelo de excelencia operacional de almacenes éxito en el distrito eje
cafetero y norte del Valle. Pereira, Colombia. Recuperado el 07 de Septiembre de 2017
Ilustración 1Modelo de negocio
Grupo éxito
Negocios
complementarios
Multipagos éxito
Giros éxito
Seguros éxito
Almacenes éxito SurtiMax Carulla Super Inter SurtiMayorista Viva Malls
Comercio al detal Comercio al detal Comercio al detal Cash and carry Inmobiliaro
Móvil éxito Comercio al detal
Aliado Surtimax Aliado Super Inter

TodoHogar y Colormix
Alianzas con
Alianzas con negocios negocios
indepenidntes indepenidntes
Viajes éxito
Fuente: elaboración propia.
Plataforma estratégica.
Las empresas están enfrentadas a entornos competitivos más complejos y dinámicos,
que exigen un adecuado direccionamiento estratégico en post de adaptarse y sostener las
ventajas competitivas, basados en que la prospectiva se puede mejorar por medio de acciones
adecuadas. (Navas y Guerras).
En este sentido, la dirección tiene bajo su responsabilidad los lineamientos
fundamentales de la organización. Estos lineamientos también llamados plataforma
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estratégica se definen como marco conceptual sobre la que fundamenta una organización.
Está integrada por misión, visión y objetivos estratégicos que plasman una ruta de acciones
detalladas para resolver todo lo que lo aleja de su sueño. (Fundación Universitaria Católica
del Norte, 2010, p. 4).
Teniendo en cuenta la relevancia de la plataforma estratégica, se realizará una breve
descripción y análisis de cada componente del grupo empresarial Grupo Éxito en Colombia.
2.3 Misión.
La misión debe responder a la pregunta ¿Cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál
queremos que sea? (Navas y Guerras, sf, p.56). Sin embargo, algunas empresas formulan la
misión como una tendencia administrativa y no como un compromiso real. Aquellos que la
formulen y la hagan parte de su cultura obtienen mayores beneficios. (David, 2008).
Misión grupo éxito: “Trabajamos para que el cliente regrese”.
La misión expuesta se puede definir como simple pero contundente, la cual refleja el
propósito de generar una sensibilidad o simpatía de los consumidores colombianos hacia el
grupo empresarial, a pesar de tener una diversidad de actividades en sectores no relacionados.
Cabe resaltar el siguiente comentario de un directivo del grupo éxito: “En tiempos de crisis
nos enfocamos en acercarnos al corazón de los clientes sin perder de vista nuestra propuesta
de precios bajos. Abrimos la opción de hablar de la familia, el sentimiento patrio y de invertir
en el futuro” (Rodriguez, Salamanca, Ramirez, y Chaparro, 2012, p. 5).
2.4 Visión.
La visión es una proyección de la compañía en un tiempo estimado, para tal efecto
responde a la pregunta ¿qué queremos llegar a ser? En consonancia con esto, Navas y
Guerras(s.f) afirma que “Implica una consideración adecuada tanto de las condiciones de
17
mercado, tecnológicas, económicas y sociales a las cuales habrá de enfrentarse en el futuro”
(p.58).
Visión almacenes éxito: dar oportunidad de empleo a más colombianos para así
comprometer más gente a nuestra cadena y hacerla crecer cada día como una de las mejores
empresas para trabajar en el país.
Para generar un sentido de pertenencia en los colaboradores o clientes, no es necesario
desde el punto de vista personal mostrar los beneficios implícitos de la compañía hacia la
sociedad, debido a la relación de dependencia de la empresa por crecer y producto de esto se
generan empleos. Para este fin están las acciones en responsabilidad social empresarial.
2.5 MEGA.
MEGA Grupo Éxito: en el 2015 el Grupo Éxito tendrá resultados superiores en:
Perspectiva financiera: ingresos. Perspectiva cliente/mercado: QSA (Auditoría en la calidad
del servicio).
El grupo éxito ha establecido grandes inversiones en la modernización de los estantes
para exhibición de los productos en los diversos formatos de Retail. Es por esto que se
considera pertinente incluir el aspecto de marketing, pero esencialmente el social, debido a
que se puede deducir un interés primordial por lo financiero.
2.6 Valores corporativos.
o Servicio: Entendido este desde un punto de visto crítico y humano como "las
actividades identificables e intangibles que son el objeto principal de una
transacción ideada para brindar a los clientes satisfacción de deseos o
necesidades" teniendo en cuenta que es grupo éxito dentro de su mision tiene
como eje central el servicio "trabajar para que el cliente regrese
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o Trabajo en equipo: Desde el punto de visto mercantil se puede apreciar, que el
grupo éxito endosa una gran numero de variables para alcanzar sus objetivos, es
por esta razón que el trabajo en equipo ha de estar asociado a la suma de esfuerzos
integrados para lograr los objetivos propuestos en la organización.
o Pasión por el resultado: ha de estar asociado a ir más allá de lo esperado, es estar
convencido que los resultados óptimos y eficaces se consiguen con el
cumplimento de metas diarias, y con la satisfacción de servir al otro de la mejor
manera, de tal forma que los resultados obtenidos sean la recompensa al trabajo
"desinteresado"
3. Diagnóstico estratégico.
3.1 Análisis externo.
La competencia en los sectores económicos en colombia han aumentado
significativamente, en gran medida por la apertura económica, la inversión de capital
extranjero y muchos otros factores que incentivan la entrada de nuevos competidores y el
fortalecimiento de otros. Por lo tanto, el nivel estratégico debe tener en cuenta los factores
externos e internos que limitan la operación de la empresa.
En este sentido, David(2008) afirma que “la auditoría externa no se enfoca en
desarrollar una lista exhaustiva de todos los posibles factores que pudieran influir en la
empresa; más bien pretende identificar las variables clave que ofrecen respuestas factibles”
(p. 83).
3.1.1 DOFA
Díaz y Matamoros(s.f) definen la matriz DOFA como “una herramienta de gestión
que facilita el proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria
para la implementación de acciones y medidas correctivas, y para el desarrollo de proyectos
19
de mejora” (p.1). Los resultados pueden ser más positivos que negativos, están condicionados
al grado de conocimiento del directivo sobre entorno externo e interno.
“El beneficio que se obtiene con su aplicación es el conocimiento de las condiciones
reales en que se encuentra una organización, para asumir el riesgo y aprovechar las
oportunidades que le brinda el entorno” (Pérez, 2011, p. 2). Conocer la posición de la empresa
en relación con la competencia y el mercado, permite establecer un direccionamiento
adecuado y sortear o aprovechar las oportunidades o amenazas.
Con respecto a lo mencionado anteriormente, en la siguiente tabla se realiza el análisis
de esta herramienta al grupo empresarial éxito.
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Tabla 2 Matriz FODA
DEBILIDADES (D) FORTALEZAS (F)
-Escaza cultura organizacional. -Alto valor de la marca Éxito.

-Poco reconocimiento de la marca como tradicional. -Fuerte capacidad de negociación con proveedores.
-Diversidad de formatos: hipermercado, supermercados,
mini mercado, descuento, cash and carry.
-Diversidad de multi-marcas.
-Amplia cobertura geográfica.
-Solidez del comercio electrónico en páginas éxito.com y
Carulla.com.
-Alianzas estratégicas: Bancolombia, Avianca.
-Sólido portafolio de negocios complementarios: tarjeta de
crédito, viajes, seguros y negocio inmobiliario y otros.
-Mayor generación de empleos.
-Cualificación del talento humano.
-Respaldo, experiencia y trayectoria de su accionista
mayoritario.
OPORTUNIDADES (O) Estrategias (DO) Estrategias (FO)
-Potencial de expansión mercado colombiano. Motivar al personal con el objetivo de generar Valorar la marca éxito fortalece la expansión y crecimiento del
-Expansión y crecimiento internacional. sinergias en favor de una cultura organizacional mercado colombiano e internacional.
-Motivación del personal. sólida. Fortalecer la capacidad de negociación con proveedores
-Diseño de métodos más eficaces para la Ampliar la promoción de la RSE (Responsabilidad favorece la excelencia operacional.
realización de actividades de cada área. social empresarial) lo cual incentiva el Cualificar el talento humano y fortalecer el comercio
-Amplia promoción de la responsabilidad social
[RS] y sostenibilidad del medio ambiente.
reconocimiento de la marca como tradicional. electrónico incentivan el espíritu innovador hacia métodos
-Excelencia operacional.: reducción de gastos y más eficaces para la realización de actividades por áreas.
aumento de márgenes de utilidad. Generar empleos permite mejorar la motivación del personal.
-Tercera en emisión de tarjetas de crédito de Promover el sistema comercial de financiamiento para
consumo empleados del sector público fortalece la emisión de tarjetas
de crédito de consumo.
AMENAZAS (A) Estrategias (DA) Estrategias (FA)
-Mercado muy competitivo. Reconocer la marca como tradicional para enfrentar Valorar la marca, diversificar las multi-marcas, ampliar la
-Entrada de nuevos competidores o alianzas la entrada de nuevos competidores o alianzas entre cobertura geográfica y promover el comercio electrónico
entre cadenas establecidas. cadenas establecidas. fortalecen a la compañía en un mercado muy competitivo.
-Inflación Promover la cultura organizacional para motivar a Establecer alianzas estratégicas sumado a la diversificación
-Crisis económica. los colaboradores y fortalecer la competitividad en de formatos desincentivan la entrada de nuevos competidores
-Problemas sociales: paros. el mercado. o alianzas entre cadenas establecidas.
Generar empleos aminora la crisis económica.
21
De acuerdo con la tabla 1, se puede establecer el siguiente análisis de los cruces entre
las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas.
Debilidades y oportunidades (DO):
La motivación del personal permite generar sinergias en favor de una cultura
organizacional sólida. En la medida que se impulse la motivación de los trabajadores de los
distintos negocios, se podrá fortalecer la cultura organizacional. Por otra parte, la amplia
promoción de la RSE incentiva el reconocimiento de la marca como tradicional. Por medio
de la publicidad de todos los programas sociales ejecutados desde su fundación, se podría
generar un reconocimiento de los aportes del negocio durante su existencia, considerándose
como un actor tradicional en el bienestar de los colombianos.
Fortalezas y oportunidades (FO):
El alto valor de la marca éxito fortalece la expansión y crecimiento del mercado
colombiano e internacional. Como se puede evidenciar en los informes anuales del grupo
éxito, se han expandido en países del continente suramericano como Uruguay, Brasil, entre
otros., aprovechando el Good Will y reconocimiento del holding.
La fuerte capacidad de negociación con proveedores fortalece la excelencia
operacional. El grupo éxito posee una ventaja competitiva en este sentido, debido a los
tiempos de pago y cobro por la ubicación de los productos dentro de los establecimientos.
La cualificación del talento humano y la solidez del comercio electrónico incentivan
el espíritu innovador hacia métodos más eficaces para la realización de actividades por áreas.
Por medio del talento humano cualificado se incentiva el desarrollo de métodos más
eficientes de realizar las tareas, y en este sentido el comercio electrónico facilita las tareas.
22
La generación de empleos permite que mejorar la motivación del personal. Aunque
la generación de empleo es un factor a favor, no es del todo un factor clave de motivación
del personal.
El sistema comercial de financiamiento para empleados del sector público fortalece
la emisión de tarjetas de crédito de consumo. En la medida que se establezcan facilidades de
financiación a los consumidores, se podría incentivar el uso de las tarjetas de crédito de
consumo.
Debilidades y amenazas (DA):
Poco reconocimiento de la marca como tradicional provoca la entrada de nuevos
competidores o alianzas entre cadenas establecidas. El poco reconocimiento de la marca
como tradicional no permite generar una lealtad de los consumidores y así, las barreras de
entrada de nuevos competidores son bajas.
La escaza cultura organizacional incentiva la motivación y competitividad en el
mercado. Al identificarse una debilidad dentro del negocio, los competidores podrán
posicionarse por medio del fortalecimiento de su cultura organizacional.
Fortalezas y amenazas (FA):
El alto valor de la marca, la diversidad de multi-marcas, amplia cobertura geográfica
y comercio electrónico fortalecen a la compañía en un mercado muy competitivo.
Las alianzas estratégicas y la diversidad de formatos desincentivan la entrada de
nuevos competidores o alianzas entre cadenas establecidas. La dificultad por ingresar a un
sector muy competitivo desincentiva la inversión privada.
La generación de empleo aminora la crisis económica. Aporta un grano de arena en
la desaceleración de la crisis económica debido a que muchos hogares pueden sostener a sus
familias.
23
3.1.2 Análisis PESTEL
Es una herramienta útil para comprender el comportamiento de un mercado y medir
al negocio (posicionamiento, potencial y direccionamiento). Este análisis se compone de
factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, legales y ambientales “PESTLE
(siglas en inglés)” (Serna, 2015, p. 7).
En este sentido, en la siguiente ilustración se hace el análisis de esta herramienta de
manera superficial sobre el grupo éxito.
24
Ilustración 2 Matriz PESTEL Grupo Éxito
P:Político E:económico S: social T:Tecnológico E:ecológico L:legal

Crecimiento del PIB. Problemas sociales: Carros eléctricos. Cambio climático.
Proceso de paz. Inflación. paros. Modificación ley 1361
Ciberataques. Calidad del aire.
Reforma política en Reforma tributaria. Índice de pobreza y de 2009 para concebir
natalidad. Invenciones en realidad Ley 1819 de 2016 tiempos para la familia.
proceso de debate. Presupuesto público. virtual. sobre regulación
Corrupción. Estatus sanitario. Propuesta de ley hora
Precio del dolar. Invención compras por bolsas.
Sistema de salud. nocturna.
Eleccciones aplicativos: Wechat. Contaminación
Tasa de desempleo. Aumento permiso
presidenciales 2018. Sistema pensional. hídricas.
Tasa de interés maternidad.
Fraudes targetas Uso del gas natural
Precio del petróleo. crédito y bancarios. para vehiculos. Código de policia.
Inversión pública en Servicios básicos
infraestructra víal y deficientes.
portuaria.
Aumento de la
Tratados de libre inseguridad.
comercio vigentes.
Terrorismo.
Alianza del pacífico.
Uso de bicicletas.
Fracking.
Problemas de
Carteles movilidad.
económicios.
Crisis económica y
Dumping política de Venezuela.
Importaciones papa.
Regulación
plataformas
tecnológicas. .
25
Político: eventos como el proceso de paz., la reforma política en proceso de debate, la
corrupción, las elecciones presidenciales 2018, inciden de forma directa en el consumo de
los clientes, y por tal razón se consideran relevantes debido a su efecto en todo el país.
Económico: debido a que el grupo éxito abarca diversos sectores, los factores
económicos mencionados en la ilustración 1 son neurálgicos para el direccionamiento
estratégico del holding.
Social: Los factores mencionados indicen de manera directa en el grupo éxito, debido
a que influyen en la decisión de compra de los consumidores.
Tecnológico: la invención y desarrollo de carros eléctricos, realidad virtual fuerza a
la adaptación de estas tendencias, citando un ejemplo, el establecimiento de cargadores para
carros eléctricos en las estaciones de gasolina. Los ciberataques desincentivan el comercio
electrónico debido a la inseguridad de los datos. La invención de aplicativos como Wechat
redefinen el comercio electrónico, en tal sentido se puede tomar como una oportunidad.
Ecológico: la contaminación en las fuentes naturales influye en los consumidores
porque se ven afectados físicamente, además de los cambios repentinos de clima desincentiva
el transporte hacia los establecimientos.
Legal: Los eventos establecidos en la ilustración 1, afectan al grupo empresarial desde
lo administrativo, ya que se verá reflejado en el aumento de la nómina.
3.1.3 Análisis de las 5 fuerzas competitivas de Porter.
Las cinco fuerzas de Porter son una herramienta de análisis que permite identificar
las amenazas y oportunidades que tiene una organización en un mercado competitivo,
igualmente describe las ventajas en el largo plazo. Estas cinco fuerzas están determinadas
por los siguientes elementos:
Ilustración 3 Las 5 fuerzas de Porter
26
Fuente: : Fundamentos de la dirección estratégica de la empresa
Amenaza de la entrada de los nuevos competidores. Es una de las fuerzas más famosas
y que se usa en la industria para detectar empresas con las mismas características económicas
o con productos similares en el mercado. Este tipo de amenazas puedes depender de las
barreras de entrada.
Poder de negociación de los proveedores. Proporciona a los proveedores de la empresa,
las herramientas necesarias para poder alcanzar un objetivo.
Poder de negociación de los compradores o clientes. En este punto se tienen problemas
cuando los clientes cuentan con un producto que tiene varios sustitutos en el mercado o que
puede llegar a tener un costo más alto que otros productos si un producto llega a tener un
costo más alto que otros similares en el mercado.
27
Amenaza en los ingresos por productos sustitutos. En este punto, una empresa comienza
a tener serios problemas cuando los sustitutos de los productos comienzan a ser reales,
eficaces y más baratos que el que vende la empresa inicial. Esto hace que dicha empresa
tenga que bajar su precio, lo que lleva una reducción de ingresos en la empresa.
 Rivalidad entre competidores. En este punto se puede competir directamente con otras
empresas de la industria que te dan el mismo producto.
La forma en la que se utiliza esta herramienta permite que se pueda conseguir un mejor
análisis de una empresa en todos los sentidos. Se pueden diseñar nuevas estrategias y se
puede comenzar a utilizar para poder detectar nuevas amenazas o encontrar un sinfín de
nuevas oportunidades. Este análisis hace referencia sobre todo a las empresas que compiten
con el mismo producto o en el mismo clúster.
La siguiente tabla hace referencia a la valoración de las 5 fuerzas de Porter al grupo éxito.
28
Percepción Impacto
Poder de negociación de los proveedores. A M B A M B
Integración hacia atrás de los proveedores. X X
Interacción con representantes de proveedores. X X
Competencia en el mercado de los proveedores. X X
Diferenciación de los productos de los proveedores. X X
Percepción Impacto
Poder de negociación de los clientes. A M B A M B
Origen de los demandantes. X X
Percepción Impacto
Amenaza de nuevos competidores. A M B A M B
Barreras a la entrada:
Inversión alta de capital. X X
Economía de escalas. X X
Derechos de exclusividad. X X
Acciones del gobierno:
Limitaciones a importaciones específicas. X X
Percepción Impacto
Amenaza de ingreso de productos /servicios sustitutos A M B A M B
Formatos de Retail:
Formatos de descuento duro. X X

Percepción Impacto
Rivalidad entre los competidores. A M B A M B
Economías de escala. X X
Acceso a canales de distribución. X X
Integración vertical X X
Barreras a la salida:
Normativa gubernamental X X
Tabla 3 MATRIZ 5 FUERZAS DE PORTER

Fuente: Gerencia estratégica. Serna, H. 2008. Elaboración y adaptación propia.
De acuerdo con la tabla 2 y con base el documento "Fundamentos de dirección estratégica de
las empresas" el análisis que se realiza al grupo éxito nos permite identificar que se encuentra
en un nivel alto frente a las posibles rivalidades, ya que está en un mercado consolidado y no
solo en el ámbito nacional sino también en lo internacional sus competidores más fuertes no
presentan una amenaza sustancial para este grupo empresarial, puesto que sus músculos
financieros son muy sólidos.
29
Además, el grupo éxito cuenta con una amplia trayectoria y un amplio reconocimiento
en el campo comercial que, aunque existan bastante competidores que ofrezcan productos de
retail, inmobiliaria, financiera, seguros, textiles, alimentos, viajes, telefonía móvil y
estaciones de servicio, el grupo éxito ha logrado un posicionamiento estratégico notable en
los distintos países donde ha establecidos buenos nichos de mercados.
Frente al tema de las amenazas sobre productos sustitutos conocemos que el grupo
éxito implementa distintas líneas de producto que representa bien ese concepto de sustituto,
y es claro que, aunque la competencia establezca precios bajos estas líneas no representan
una amenaza transcendental si se tiene en cuenta como por ejemplo la industria inmobiliaria,
financiera, seguros, textiles, telefonía, etc., que maneja esta compañía, las otras industrias no
permearían su mercado. Esto a su vez genera la fidelización de mercados y que, aunque esto
no garantiza ni representa una ventaja competitiva absoluta refleja una importante variedad
de productos que pueden suponer no una amenaza sino más bien una variedad de línea de
servicio.
De igual forma, se puede mencionar que dentro de la línea de clientes el grupo éxitos
se ha consolidado como una marca que durante más de 50 años ha estado familiarizado con
una serie de acontecimientos importantes que los clientes perciben y analizan rápidamente,
y claro aunque surjan nuevos competidores dentro del mismo mercado, la fidelización y el
tratamiento de las marcas asociadas a la línea éxito permite que se establezca no una amenaza
fuerte sino un reto de mejora continua en las relaciones internas y externas de las compañías,
por lo tanto en este ítem es preciso destacar la ventaja que sustenta el grupo éxito, siendo así
la compañía latinoamericana más grande.
30
3.1.4 Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)
La matriz de evaluación de factores externos permitirá resumir y evaluar toda la
información externa. Ya que se parte de la identificación de las oportunidades y amenazas en
el entorno, lo cual ayuda a definir los factores críticos y determinantes en los que la empresa
puede aprovechar dichas oportunidades ofrecidas por el entorno o generar estrategias para
enfrentar a la competencia o hacer frente a las posibles amenazas que se evidencian en el
entorno. En los resultados de esta matriz los cuales oscilan entre 1 y 4 de acuerdo con la
ponderación y clasificación que se de a las oportunidades y manazas escogidas, permitirán
determinar si la empresa se encuentra en una industria poco atractiva o si por el contrario esta
compite en un ramo atractivo y dispone de abundantes oportunidades y amenazas. Y a su
vez se podrá determinar si la empresa está estableciendo estrategias que respondan a los
factores críticos y al aprovechamiento de las ventajas con las que cuenta la empresa.
La siguiente tabla hace referencia a la aplicación de la matriz MEFE al grupo éxito.
Tabla 4 Matriz MEFE
Factor externo clave Ponderación Clasificación Resultado

ponderado
-Potencial de expansión mercado 0,25 4 1
colombiano.
-Expansión y crecimiento internacional. 0,15 4 0,60
- Tercera en emisión de tarjetas de 0,10 4 0,40

crédito de consumo
-Diseño de métodos más eficaces para la 0,18 4 0,62
realización de actividades de cada área.
-Amplia promoción de la 0,02 3 0,06
responsabilidad social y sostenibilidad
del medio ambiente.
-Mercado muy competitivo. 0,15 1 0,15
-Entrada de nuevos competidores o 0,10 1 0,10

alianzas entre cadenas establecidas.
31
-Inflación 0,5 2 0,10
-Crisis económicas. 0,5 2 0,10
-Problemas sociales: paros 0,5 2 0,10
Total 1 3,33
Los resultados ponderados de la tabla 3 para el grupo éxito según las 10 amenazas y
oportunidades escogidas es de 3.33, lo cual es un promedio bastante alto, indicando que el
Éxito es una empresa muy atractiva a nivel competitivo y que disponen de oportunidades
externas que le permiten mantener una muy buena posición dentro del mercado nacional, e
internacional en el que esta compañía se mueve actualmente. Y que, si bien la compañía
cuenta con ciertas amenazas, que podrían perjudicar a la empresa, estas son contrarrestadas
con el buen desempeño interno y con el aprovechamiento de las oportunidades que el mismo
entorno le brinda a la compañía ya que el Grupo Éxito se caracteriza por el diseño e
implementación de estrategias encaminadas al posicionamiento y la expansión empresarial.
3.2 Análisis interno
3.2.1 Matriz del Perfil de Capacidad Interna (PCI)
El Perfil de la Capacidad Interna (PCI), consiste en identificar y valorar las fortalezas
y debilidades, matriz que se analiza desde tres (4) Capacidades:
1. Capacidad directiva.
2. Capacidad competitiva.
3. Capacidad financiera.
4. Administración del Talento Humano.
32
El perfil de fortalezas y debilidades se representa gráficamente mediante la
calificación de la fortaleza o debilidad con relación a su grado: alto, medio bajo; para luego
valorar su impacto en el negocio: alto, medio o Bajo. La siguiente tabla presenta la matriz de
capacidades internas del grupo éxito. Para efectos prácticos se realizó con base en
suposiciones por parte de los investigadores.
Tabla 5 Matriz PCI
CAPACIDAD DIRECTIVA FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

A M B A M B A M B
1. Imagen corporativa Responsabilidad X X
Social.
2. Uso de Planes Estratégicos y Análisis X X
Estratégicos
3. Evaluación y pronóstico del medio X X
4. Velocidad de respuesta a condiciones X X
cambiantes
5. Flexibilidad de la estructura organizacional X X
6. Comunicación y control gerencial X X
7. Orientación empresarial X X
8. Habilidad para atraer y retener gente X X
altamente creativa
9. Habilidad para responder a la tecnología X X
cambiante
10. Habilidad para manejar la inflación X X
11. Agresividad para enfrentar la X X
competencia
12. Sistemas de Control X X
13. Sistema de Toma de Decisiones X X
14. Sistema de coordinación X X
15. Evaluación de la Gestión X X
CAPACIDAD COMPETITIVA FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
A M B A M B A M B
16. 16. Fuerza del producto, calidad, X X
exclusividad.
17. Lealtad y satisfacción del cliente. X X
18. Participación del mercado. X X
19. Bajos costos de distribución y ventas. X X
20. Inversión en I&D para desarrollo de X X
nuevos productos.
33
21. Grandes barreras de entradas de X X
productos en la compañía.
22. Ventaja sacada del potencial de X X
crecimiento del mercado
23. Fortaleza del (los) proveedor (es) y X X
disponibilidad de insumos.
24. Portafolio de productos. X X
25. Otros. X X
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
CAPACIDAD FINANCIERA
A M B A M B A M B
26. Acceso a Capital cuando lo requiere. X X
27. Grado de utilización de su capacidad de X X
endeudamiento
28. Facilidad para salir del mercado X X
29. Rentabilidad y retorno de la inversión X X
30. Liquidez, disponibilidad de fondos X X
internos
31. Comunicación y control gerencial X X
32. Habilidad para competir con precios X X
33. Inversión de capital, Capacidad para X X
satisfacer la demanda.
34. Estabilidad de costos. X X
35. Habilidad para mantener el esfuerzo ante X X
la demanda cíclica.
36. Elasticidad de la demanda con respecto a X X
los precios.
CAPACIDAD DEL TALENTO FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
HUMANO A M B A M B A M B
37. Nivel académico del talento a nivel X X
Operativo
38. Experiencia técnica X X
39. Estabilidad X X
40. Tenencia X X
41. Motivación X X
42. Forma de Organización del talento X X
humano operativo (Cooperativismo y
Economías Solidarias)
43. Nivel de remuneración X X
44. Retiros X X
Fuente: Gerencia estratégica. Serna, H. 2008. Elaboración propia.
De acuerdo con la tabla 4, se puede identificar claramente que la compañía cuenta
con una fortaleza interna sobre todo en área administrativa, donde se evidencia que grupo
éxito maneja los procesos administrativos de manera estratégica, lo que genera un gran
34
impacto en todo lo referente a su funcionamiento gerencial. Además, la compañía también
en el área financiera muestra una fortaleza notable, teniendo en cuenta desde un enfoque
estratégico que esta condición le genera un impacto positivo en lo que refiere la vitalidad
financiera de la compañía, y, con ello su empoderamiento estratégico y permanencia en
desarrollo.
Por otra parte, grupo éxito presenta una leve debilidad en el manejo de recursos
humanos por la capacitación deficiente en gran parte del personal operativo, lo puede
provocar que los procesos básicos de funcionamiento requieran de un desgaste superior al
que debería ser. Aunque, esto en comparativa con los puntos estratégicos anteriores puede
considerarse poco relevante, pero la empresa debe empezar a fortalecer su base operativa
para de este modo seguir liderando, y permanecer por encima de su competencia como lo ha
sido hasta el momento.
3.2.2 Matriz De Evaluación Del Factor Interno (MEFI)
Esta matriz suministra una base para analizar las relaciones entre las áreas de la
empresa. Es una herramienta analítica de formulación de estrategias que resume y evalúa las
debilidades y fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, recursos
humanos, investigación y desarrollo.
La matriz MEFI está compuesta por los factores a estudiar; una ponderación que
indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su éxito en una industria y una
clasificación que indica la importancia entre variables de fortalezas y debilidades, para llegar
a un resultado subjetivo que oscila entre 1 y 4 donde se deduce si las fuerzas internas de la
organización son favorables o desfavorables.
35
La siguiente tabla muestra el análisis MEFI aplicado al grupo éxito. Para efectos
prácticos, se realizó con base en suposiciones por parte de los investigadores.
Tabla 6 Matriz MEFI
Factor interno clave Ponderación Clasificación Resultado

ponderado
Competencia en precios a nivel 0.10 1 0,10
nacional e internacional por empresas
del mismo sector.
Tienen una imagen afianzada y 0,15 4 0,6
reconocida en el mercado
Variedad y combinación de diferentes 0,20 4 0,8
productos ofrecidos.
Rentabilidad en sus negocios 0,25 4 1
Es la empresa más empleadora del país 0,10 3 0,3
Tienen una amplia cobertura a nivel 0,15 4 0,6

nacional.
Baja flexibilidad en los turnos de 0,08 2 0,16
trabajo.
Largas filas en los almacenes para 0,05 2 0,1
pagar.
Falta de credibilidad por parte de los 0,02 2 0,04
clientes en cuanto a la responsabilidad
social de la empresa.
Total 1 3,7
Fuente: elaboración propia.
De acuerdo con la tabla 5, el resultado ponderado para este análisis MEFE muestra un
resultado de 3.7 lo cual ubica al Grupo Éxito por encima del promedio, dado que esta
compañía posee unas ventajas internas que le brindan una preeminencia a la hora de enfrentar
la competencia.
En Colombia es catalogada como la empresa líder en el comercio al por menor y tiene
una presencia en gran parte de la población colombiana, a su vez cuenta con unos principios
36
internos muy bien definidos y a lo largo de la historia ha hecho alianzas estratégicas que le
han permitido un gran posicionamiento y rentabilidad.
Sin embargo, la empresa debe mejorar en varios aspectos que, aunque en un principio no
parezcan tan relevantes pueden afectar el desempeño de la empresa de no ser corregidos, y a
su vez mantener las fortalezas con las que cuenta para seguirse destacando en el mercado
como lo ha hecho hasta ahora.
Mapa estratégico (objetivos estratégicos)
1.1 Balanced Score Card
Formulación de la estrategia.
Partiendo de la información propiciada por el “informe integrado 2016” del grupo
éxito nos encontramos con que este ha estado enfrentado grandes retos en los últimos años,
como la inflación por la cual estuvo marcada Colombia, y otros países de Suramérica en los
que el grupo éxito hace presencia, en el año 2016, la cual generó mayores gastos y costos
operacionales, por lo cual se hace necesario que esta compañía implemente estrategias de
productividad encaminadas a generar mayores ventas para contrarrestar el aumento en los
gastos, sin dejar de preocuparse por el bienestar de sus clientes y por responder a las
necesidades de los mismos, orientándose por su misión “trabajamos para que el cliente
regrese”. Por lo cual la compañía debe plantear distintas estrategias orientándose en
diferentes perspectivas para alcanzar los objetivos planteados. Son fijadas entonces las
siguientes perspectivas:
Financiera: Incrementar el margen de utilidad
Externa: Conservar las ventajas competitivas y aumentar los nichos de mercado
Interna: Optimizar los recursos con los que cuenta la organización
37
Crecimiento y aprendizaje. Fomentar el desarrollo intelectual de los colaboradores.
Determinación de los objetivos estratégicos
El grupo éxito en su máxima extensión, es una multinacional que siempre está
buscando el posicionamiento estratégico de su marca (productos y servicios) de forma tal,
que la competencia se vea rezagada y no cuente con la participación deseada en el mercado
desde la perspectiva financiera.
Es por ello que, basado a la información recopilada en la web y a distintas fuentes de
información se plantean los siguientes objetivos estratégicos. No obstante, es importante
resaltar que le misión del grupo éxito es "trabajar para que el cliente regrese", por lo tanto, la
determinación de los siguientes objetivos estratégicos que se proponen a continuación,
encierran ese deseo de lograr la fidelización de todos los clientes posibles.
 Financiera: Incrementar el margen de utilidad reduciendo los costos
y optimizando el capital de trabajo.
 Externa: Establecer nuevos nichos de mercados y Diseñar, concertar
y presentar nuevos programas de fidelización de clientes.
 Interna: Garantizar calidad en todos los servicios y productos
ofrecidos y optimizar procesos internos que propicien el complimiento
de los objetivos financieros de la organización.
 Aprendizaje y crecimiento: Fomentar la formación dentro de la
organización y la potencialización de la habilidades y capacidades de
los colaboradores
38
Identificación de los factores claves
PERSPECTIVA OBJETIVO ÁREAS FACTORES
CRÍTICAS CLAVES
FINANCIERA  Incrementar  Financiera y  Precio.
margen de contable.  Costos.

utilidad.  Talento  Evaluación de
 Optimizar el humano.
proveedores.
capital de
 Resultados
trabajo.
económicos.
EXTERNA  Mantener  Clientes.  Nuevos
ventajas  Relaciones mercados.
públicas.  Satisfacción
competitivas.
 Proveedores. completa al
 Nuevos nichos
 Marketing y cliente.
de mercados.
publicidad.  Publicidad.
 Fidelización de
 Garantías.
clientes.
 Canales de
comunicación y
distribución
PROCESOS  Solucionar  Clientes  Productividad.
rápida y
39
eficazmente las  Talento  Cualificación
PQR. humano del personal.
 Mantener  Financiera.  Atención y
Calidad de los servicio al
servicios y cliente
productos.  Tiempos de
 Optimizar distribución y
procesos entrega.
internos.
APRENDIZAJE Capacitar al personal  Talento  Formación.
Y operativo. humano.  Incentivos.
 Potencializar las  Financiera.  Motivación.

CRECIMIENTO
habilidades.
 Productividad.
 Fomentar el
promoción
desarrollo
intelectual.
Formulación de indicadores.
Una vez establecidos los factores clave y sus relaciones causa-efecto, es necesario
medir los mismos por medio de indicadores para cada una de las cuatro perspectivas, de
manera que se determine el grado de consecución de los objetivos estratégicos.
Para cada factor clave se define una gama limitada de indicadores, algunos de los
cuáles se expresan cuantitativamente en ratios y otros se obtienen de encuestas, cuestionarios,
etc., que también ayudan a la empresa a evaluar el grado de consecución de los objetivos.
40
Relaciones causa-efecto entre los factores claves.
Propuesta de valor
para socios.
Optimizar el
capital de trabajo.
Perspectiva
financiera.
Incrementar Optimización Precios Evaluación
margen de de Costos óptimos. de
utilidad. proveedores
.
Propuesta de valor para clientes y
proveedores.
Mantener ventajas
competitivas.
Perspectiva externa.
Marketing y Satisfacción
Proveedores. publicidad. completa al Relaciones
cliente. públicas.
Propuesta de valor para

optimización de recursos.
Mantener Calidad de los

servicios y productos.
Perspectiva
procesos. Solución Rápida
Optimizar y eficazmente de
procesos Cualificación Optimización PQR.
internos. del personal. Tiempos de
distribución.
Propuesta de valor para

clientes internos.
Perspectiva Desarrollo
desarrollo y potencial humano.
crecimiento.
Fomentar el
Capacitar al
desarrollo.
41
personal
Incentivos Formación intelectual
operativo.
. .
Indicadores de aprendizaje y crecimiento.
El grupo éxito quiere seguir expandiendo su nivel de reconocimiento a nivel nacional
e internacional para ello se requiere la permanencia y la contratación de personas con una
alta capacidad de servicio, ya que son los empleados de la empresa quienes están en mayor
contacto con los clientes y por ende su labor es indispensable, pues bien, se puede ser muy
reconocido en el mercado pero la satisfacción al cliente es indispensable a la hora de enfrentar
a la competencia, y esto abarca desde la calidad de los productos, la agilidad de los procesos,
hasta la forma en la que se es atendido el cliente, pero para lograr esto la empresa debe contar
con empleados motivados y dispuestos a trabajar por los objetivos de la compañía, para esto
se hace necesario la implementación de incentivos y estímulos a quienes logren objetivos
determinados, por ello se han propuesto algunos indicadores con el objetivo de establecer
parámetros que definan dichos estándares.
Tabla 7 perspectiva de crecimiento.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Factores-clave Indicadores Alarmas
R A V
Formación Empleados formados/número <0.3 0.3 a 0.6 >0.6
de empleados
Incentivos Premios/número de empleados <0.3 0.3 a 0.6 >0.6
Motivación Numero de renuncias/año <0.4 0.3 a 0.7 >0.7
Productividad Número de empleados/ventas <0.4 0.4 a 0.5 <0-5
42
Indicadores de procesos.
En el diagnóstico realizado al grupo éxito se dio cuenta del buen desempeño a nivel
interno que esta compañía ha manejado hasta ahora, ya que la eficiencia en sus procesos ha
logrado enfrentar grandes retos, y la compañía ha logrado crecer y posicionarse en gran parte
de la población colombiana y demás países suramericanos en los que hace presencia, para
continuar con el buen desempeño y alcanzar objetivos aún más ambiciosos se requieren
implementar estrategias enfocadas al mejoramiento de la calidad tanto de los productos y
servicios y a la optimización de los procesos internos, de tal manera que se pueda beneficiar
tanto la empresa como los clientes, para esto se proponen algunos factores-clave, como, la
atención y servicio al cliente, la cualificación del personal y los tiempos de distribución y
entrega, los cuales mostraremos a continuación con sus respectivos indicadores a tener en
cuenta.
Tabla 8 indicadores de procesos.
Procesos.
R A V
Productividad Número de empleados/ventas <0.3 0.3 a 0.6 >0.6
Número de empleados/u. producidas
Cualificación del Empleados formados/número de <0.3 0.3 a 0.6 >0.6
personal empleados
Atención y servicio al Número de quejas y reclamos/mes >0.7 0.7 a 0.4 <0.4
cliente
Tiempos de Entregas con retraso/entregas totales <0.4 0.4 a 0.5 <0.5
distribución y entrega
Indicadores externos.
El grupo éxito cuenta con ciertas ventajas competitivas ya que en Colombia se destaca
como la empresa más reconocida según un estudio de BrandStrat realizado a 590 personas
43
en el país, esto debido en gran medida a que el éxito hace presencia en la mayor parte de la
población colombiana y se ha mantenido como marca es decir “no ha cambiado el letrero”
a lo largo de los años, lo cual le brinda a los clientes confianza, y accesibilidad, pues la
empresa logra llegar a poblaciones de todos los estratos y edades, y a pesar que cuenta con
competidores fuertes, estas ventajas son una gran oportunidad para que el éxito cumpla todos
los objetivos que sean propuestos a alcanzar, para mantener esas ventajas competitivas fueron
planteados algunos factores claves y a continuación se enunciaran los indicadores para dichos
factores.
Tabla 9 indicador de perspectiva externa.
Perspectiva externa
Factores-clave. Indicadores. Alarmas
R A V
Nuevos mercados Nuevos puntos de venta/año <0.3 0.3 a 0.6 >0.6
Satisfacción completa Numero de PQR /mes <0.3 0.3 a 0.6 >0.6
al cliente.
Publicidad Buena reacción de los clientes a <0.4 0.3 a 0.7 >0.7
campañas de promoción.
Garantías Garantías atendidas/mes >0.4 0.4 a 0.5 <0-5
Servicios postventas/clientes.
Canales de Ventas online/total ventas. <0.3 0.3 a 0.6 >0.6
comunicación y
distribución
Indicadores financieros
En cuanto a finanzas el común objetivo de toda empresa es aumentar la rentabilidad
de sus negocios, y en el caso del grupo éxito no es la excepción, su principal objetivo
financieramente hablando es el crecimiento, y para esto el grupo éxito requiere establecer
estrategias encaminadas no solo al aumento de las ventas y la productividad, sino también a
la optimización de los recursos, pues en los últimos años se ha presentado una notable
inflación que ha incrementado los costos de la empresa, por lo tanto el éxito se propone
44
reducir tales costos sin afectar la calidad de sus productos y servicios, pues la compañía
quiere mantener esa confianza y reconocimiento que ha logrado alcanzar a lo largo de estos
años a través de los esfuerzos conjuntos de los directivos, proveedores, asociados, y
empleados de la compañía. Se han planteado entonces los siguientes indicadores para los
factores claves correspondientes al área financiera de la empresa.
Tabla 10 indicadores de perspectiva financiera.
Perspectiva financiera
R A V
Precios Descuentos especiales de A definir A definir A definir
lanzamiento.
Aumento de precio productos
con alta demanda.
Costos 1-costos fijos/costos totales <0.3 0.3 a 0.6 >0.6
Evaluación de <0.4 0.3 a 0.7 >0.7
proveedores
Resultados económicos Beneficio neto al mes. >0.4 0.4 a 0.5 <0-5
45
Conclusiones.
A partir del diagnóstico realizado a el Grupo éxito utilizando diferentes herramientas
de análisis tanto externo como internos, se da cuenta del porque el Grupo éxito es considerado
una empresa de alto nivel competitivo, pues este cuenta con oportunidades externas que le
permiten tener una muy buena posición en el mercado, siendo este mercado uno de los más
retadores ya que se encuentran competidores presentes y potenciales bastante fuertes, y
además se evidencian otros factores externos como las crisis económicas, la inflación, o
problemas sociales como los paros, los cuales podrían afectar el buen desempeño de la
empresa, sin embargo el éxito ha implementado diversas estrategias con el objetivo de
enfrentar estas adversidades que como lo manifiesta Carlos Mario Giraldo, presidente del
grupo “son grandes retos que han demostrado la resiliencia de la compañía” pues para
mantener y mejorar la posición del grupo en el mercado se han generado estrategias de
optimización de recursos, diversificación de productos y fidelización de clientes que hasta el
momento han dado muy buenos resultados, siempre teniendo muy en cuenta el bienestar y
las necesidades de los clientes, el éxito ha sabido aprovechar las oportunidades del entorno y
ha logrado enfrentar las amenazas, todo esto sin dejar de responder a su misión “trabajamos
para que el cliente regrese”. El panorama para el grupo es muy positivo, sin embargo, no se
debe desconocer que el sector está dando grandes pasos de crecimiento, por lo cual la empresa
debe estar preparada para enfrentar los retos del futuro y para captar las oportunidades que
se presenten.
Por otro lado, es importante mencionar que debido al creciente aumento que viene
presentando la economía latinoamericana, se hace necesario que el grupo éxito se mantenga
en constante actualización de su formato, ya que, en países en vía de desarrollo como los

46
latinoamericanos, la población ha crecido en 1.2 veces, y las ventas 3.5 veces (actualicese,
2017).
Esto indica que el grupo éxito incursiona en un mercado económicamente dinámicoy
por lo tanto deberá conservar la sólida preferencia de su marca y actualizar periódicamente
su formato de servicios y expandir su mercado a los distintos países en los que aún no
incursiona y, por lo tanto, el grupo éxito se mantendrá en la cúspide comercial de
Latinoamérica manteniendo las ventajas comparativas sobre sus competidores directos.
47
Referencias
actualicese, r. (15 de mayo de 2017). actualícese. Obtenido de actualícese:
http://actualicese.com/actualidad/2017/05/15/modelo-de-comercio-retail-hace-que-
colombia-se-expanda-al-igual-que-las-marcas-y-almacenes-de-cadena/
Bilancio, G. (s.f.). Estrategia. En G. Bilancio. Recuperado el 05 de Septiebre de 2017
Cencosud, J. (septiembre de 2017). Jumbo Cencosud. Obtenido de Jumbo Cencosud: Jumbo
Cencosud
David, F. (2008). Conceptos de administración estratégica (Decimoprimera ed.). (P.
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Díaz, A., & Matamoros, I. (s.f.). El análisis DAFO y los objetivos estratégicos. 1-5.
Recuperado el 05 de Septiembre de 2017
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de Septiembre de 2017, de http://www.ucn.edu.co/institucion/Documents/plan-de-
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Henáo, A. (2013). DELINEACIÓN DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES PARA
LA MEJORA DEL MODELO DE EXCELENCIA OPERACIONAL DE
ALMACENES ÉXITO EN EL DISTRITO EJE CAFETERO Y NORTE DEL
VALLE. Pereira, Colombia. Recuperado el 07 de Septiembre de 2017
Navas, J., & Guerras, L. (s.f.). Fundamentos de dirección estratégica de la empresa. En J.
Navas, & L. Guerras. Recuperado el 5 de Septiembre de 2017
Pérez, J. (2011). Óbito y resurrección del análisis DAFO. Revista Avanzada científica IDICT,
14(2), 1-11. Recuperado el 5 de Septiembre de 2017

48
Rodriguez, V., Salamanca, J., Ramirez, t., & Chaparro, L. (21 de Mayo de 2012). Scribd.
Recuperado el 06 de Septiembre de 2017, de
https://es.scribd.com/doc/94309831/analisis-ALMACENES-EXITO
Serna, H. (2015). Fundación Universitaria Maria Cano. Recuperado el 10 de Septiembre de
2017, de
http://portal.fumc.edu.co/publicaciones/libros/9789585733275/dxestrategico.pdf
49

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EJERCICIO DE APLICACIÓN DE CONCEPTOS

“GRUPO ÉXITO EN COLOMBIA”.

DIEGO LEON MORENO RODRIGUEZ

ASESOR: BERNARDO BALLESTEROS DÍAZ

2. Marco de referencia. ____________________________________________ 8

2.1 Información general de la organización Grupo Éxito. __________________ 8

2.2 Modelo de negocio. ___________________________________________ 11

Plataforma estratégica. ______________________________________________ 16

2.3 Misión. _____________________________________________________ 17

2.4 Visión. _____________________________________________________ 17

2.5 MEGA. _____________________________________________________ 18

2.6 Valores corporativos. __________________________________________ 18

3. Diagnóstico estratégico. ________________________________________ 19

3.1 Análisis externo. ______________________________________________ 19

3.1.1 DOFA ____________________________________________________ 19

3.2.1 Matriz del Perfil de Capacidad Interna (PCI) ______________________ 32

Ilustración 2 Las 5 fuerzas de Porter ___________________________________ Error! Bookmark not defined.

Tabla 1 Matriz FODA _____________________________________________________________________ 21

Tabla 3 Matriz MEFE _____________________________________________________________________ 31

Tabla 4 Matriz PCI _______________________________________________________________________ 33

Tabla 5 Matriz MEFI ______________________________________________________________________ 36

El presente trabajo se refiere a la administración o direccionamiento estratégico, que

sus objetivos. (David, 2008, P. 5). El direccionamiento estratégico parte respondiendo la

organización. La relevancia del direccionamiento estratégica radica en la necesidad de

hostiles. (Navas y Guerras, sf, p. 26).

El presente ejercicio académico sobre direccionamiento estratégico hace parte de la

asignatura gestión estratégica, del pregrado de administración de empresas de la universidad

de Antioquia sede Apartadó. Así, en el marco del presente documento, se planea la

visualización y/o aplicación de los conceptos del grupo empresarial en la realidad

Como primer paso, se parte de un marco de referencia en la cual se hace una

En segundo lugar, se describe la plataforma estratégica de la organización (misión,

visión, MEGA, valores corporativos). El objetivo esencial de esta descripción es identificar

reformular lo declarado en la plataforma estratégica.

Luego se realiza un diagnóstico estratégico, definido como un análisis general del

matrices DOFA, herramienta para identificar debilidades, oportunidades, fortalezas y

económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales; las 5 fuerzas competitivas de

Porter, herramienta que permite analizar detalladamente las amenazas de nuevos

competidores y productos, poder de negociación de los clientes y proveedores, rivalidad entre

los competidores; y por último, se realiza la matriz de evaluación de factores externos

(MEFE), la cual es un resumen de los factores externos. Estas herramientas permiten al

influencia de la organización, y así planificar acciones que resulten más favorables.

capacidad interna (PCI), donde se valora la capacidad directiva, competitiva (ventajas o

fortalezas de una organización), la capacidad financiera y la administración del Talento

en fortalezas y, tal vez, hasta en competencias distintivas” (David, 2008, p. 123).

Card), la cual es una representación de la estrategia de una organización, relaciona el proceso

universidad de Antioquia sede Apartadó.

Independientemente de su tamaño, edad, o campo de actividad, todas las compañías

permanecen en la constante búsqueda de la competitividad, para ello deben estar atentas al

entorno cambiante en que estas se desempeñan y en un mundo globalizado como en el que

mantener la eficiencia y eficacia deseada.

Para el presente trabajo se realizará un análisis basado en los conceptos y teorías

vistos en el curso de gestión estratégica, del programa de administración de empresas, donde

proponemos definir y analizar su proceso de gestión estratégica el cual está basado en

De allí la motivación en aplicar los conceptos adquiridos mediante el curso de gestión

importantes como la competencia y el entorno que pueden representar tanto oportunidades

cumplimiento de las metas propuestas por la compañía.

2.1 Información general de la organización Grupo Éxito.

Lienzo modelo de negocios Canvas.

El modelo de negocios “CANVAS” propuesto por Alexander Osterwalder, es un

y así proporcionar una visión general.

Tabla 1 Modelo Canvas.

Socios Actividades Propuesta de valor: Relaciones Segmento de

Estructura de costos: Fuentes de ingreso:

Fuente: Elaboración propia.