I.

Definición del empowermet

Las organizaciones están tratando de distribuir y compartir el poder con todos sus
miembros a esto se le ha denominado empowerment.

Al respecto Díaz (2005) dice:

Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento, y se basa en capacitar

para delegar poder y autoridad, a las personas y conferirles el sentimiento de que son
dueños de su propio trabajo olvidando las estructuras piramidales, impersonales y
donde la toma de decisiones se hacía sólo en los altos niveles de la organización. (p.5)

Por otro lado Valdés (2005), expresa:

El empowerment es donde se alcanzan los beneficioso óptimos de la tecnología, los

miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de
información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad
para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización.(p.2).

Ambos autores sostienen que el empowerment es una nueva forma de administrar,

donde se capacita, se entrena a los empleados para darle responsabilidad y poder para
la toma de decisiones, además se comparte la información con todos para que éstos
entiendan la dirección de la empresa y respalden los objetivos y funciones de la misma.

Empowerment también es un término en inglés que quiere decir potenciación

o empoderamiento, el cual se traduce al hecho de delegar poder y autoridad a los
subordinados y de conferirles el sentimiento de ser dueños de su propio trabajo.
( Koontz; Wei hrich, 1998:303).

Se usa de herramienta de la calidad total utilizada en los modelos de mejora continua y

consiste en potenciar la motivación y los resultados de todos los colaboradores de una
empresa a través de la delegación y la transmisión del poder.

Por lo tanto, e l empowerment es todo un concepto una filosofía, una nueva forma de
administrar una empresa, donde se integran todos los recursos de organización: GENTE,
capital, manufactura, producción ventas, mercadotecnia tecnología equipo, y esto se
logra haciendo uso de la comunicación afectiva, para lograr los objetivos personales de
la gente que la integra y de la organización misma. es liberal el poder interno positivo
de los empleados, para mejorar la calidad individual y como consecuencia la
organizacional.
 En general , el empowerment es un proceso que mejora la eficiencia y el desempeño,
introduciendo cambios significativos en la cultura y clima de la organización,
maximizando las capacidades y talentos de los colaboradores.

De manera práctica se considera que el empowerment, resulta visible cuando la toma

de decisiones tiene lugar lo más cerca posible de los hechos. Por lo tanto, los
colaboradores en contacto directo y cotidiano con las situaciones que involucran
clientes, proveedores, entre otros pueden contar con la autoridad necesaria para poder
decidir cuál es el mejor curso de acción para cada situación. Así pues, no sólo son
responsables por llevar a cabo las tareas encomendadas sino que e l ambiente laboral
les permite actuar con la autonomía requerida para una determinada circunstancia.

Es importante recalcar que la delegación de autoridad y la capacidad de decisión tienen

lugar únicamente cuando existe una cultura organizacional madura que promueva
y acepte trabajar haciendo uso del empowerment.

II. Características del Empowerment

Esta nueva forma de administración al ser aplicado en un plano organizacional

fundamenta y dinamiza una serie de actitudes que van crear un ambiente favorable
para la formación y desarrollo del individuo fomentando su satisfacción personal
dentro de la empresa algunas de estas características son:

• Orgullo: apreciar el gusto por hacer las cosas bien continuamente.

• Unión y solidaridad: mayor cohesión del grupo y por lo tanto un trabajo

en equipo.

• Voluntad: disponibilidad para contribuir a las metas propuestas.

 Atención a los detalles: crear el hábito de no pasar por alto ningún detalle por
pequeño que parezca especialmente en aquellos relacionados con la
producción y el cliente.

• Credibilidad: cumplir las promesas realizadas inspirando la confianza de todos

los miembros de la empresa. (Valdés, 2005, p.3).

Las características del empowerment son de gran relevancia debido a que, representa
el orgullo que sienten las personas por realizar las actividades idóneamente y saber
que éstas son significativas para la organización. La unidad es fundamental entre los
miembros porque va a permitir la consecución de las metas planteadas y por ende
ofrecer al cliente un servicio más eficaz y eficiente. La solidaridad genera
responsabilidad por resultados de forma grupal dejando de lado el individualismo. Con
empowerment se desarrolla la voluntad de las personas para contribuir a los fines de la
empresa.
 El empowerment es un proceso estratégico de cambio, que se da de adentro hacia fuera.
A l hacerse efectivo se logran también las siguientes características:

• El colaborador se siente responsable, no sólo por su tarea, si no del todo

empresarial al adquirir una visión global de la empresa como un todo.
• El colaborador se transforma en un activo solucionador de problemas, toma
decisiones en lugar de ser duplicador de órdenes; tiene más control sobre las
decisiones acerca de su trabajo y se vuelve más capaz, porque ha perdido el
miedo a hacerlo.
• Los equipos de trabajo mejoran su rendimiento alcanzando mejores niveles de
productividad y toman iniciativa sobre hechos concretos, mejorando
constantemente la calidad del trabajo.
• El colaborador actúa como si fuera propietario de la empresa, buscando
satisfacer al cliente, orientándose al mercado.

III. Principios del Empowerment.

El Empowerment como el resto de todas las demás herramientas y técnicas tiene que
estar fundamentado o basado en unos principios. Al respecto Johnson (2005) plantea
los siguientes principios:

• Establecer autoridad y responsabilidad sobre las actividades.

• Definir en conjunto modelos de excelencia.

• Proveer de la retroalimentación oportuna sobre el desempeño de los miembros

del proceso.

• Reconocer a tiempo los logros.

• Confianza en el equipo.

 Promover una variada gama de cómo realizar las tareas

(Mejoramiento continuo).

• Tratar a los participantes con decoro y respeto.

• Dar la capacitación necesaria para alcanzar los objetivos y metas.

• Proveer de la información y herramientas necesarias para facilitar y asegurar la

toma de decisiones adecuadas y oportunas.
 Luego de lo planteado por Johnson se considera estos principios como unos
lineamientos, basados en el respeto, la confianza y el mejoramiento continuo, además
de una reformulación radical de la visión de cómo se están realizando las actividades
dentro de la empresa.

El camino a seguir para comenzar a fabricar el desarrollo del empowerment en las

organizaciones de forma eficaz y eficiente para alcanzar las metas y objetivos
empresariales.

IV. Beneficios del Empowerment

Esta herramienta al ser aplicada forma una nueva empresa, capaz de enfrentar los retos
y obstáculos que se presentan como los cambios tecnológicos y la globalización. Algunas
de las ventajas que ofrece el Empowerment son:

• El incremento de la satisfacción y la credibilidad de las personas que componen

la organización.
• El aumento de la responsabilidad, autoridad y compromiso.
 La creatividad se manifiesta en mayor escala, disminuyendo la resistencia
al cambio.
• Existe un liderazgo compartido, donde los integrantes de la organización
contribuyen al objetivo final.
• Hay una mejoría en la comunicación y las relaciones interpersonales.
• El aumento de la motivación para colaborar, manifestándose una actitud
positiva en todas las personas.

Se dinamiza los procesos para una toma de decisiones más oportuna y eficiente.
(Acosta, 2002, p.5).

Todos estos beneficios desarrollan la productividad, haciendo la organización

más eficaz manteniendo a sus demandantes satisfechos y un personal orgulloso
y comprometido con la institución.

Entre algunos de los beneficios obtenidos al incorporar el empowerment como

una metodología en la organización están:

• Se distribuyen tareas y se delega autoridad.

• Provee oportunidades de aprendizaje y crecimiento.
• Fomenta la creatividad, libera el talento y el potencial que existe en cada
colaborador con la Finalidad de permitirles aportar sus mejores contribuciones
asumiendo responsabilidades por su propio trabajo.
• Implica brindarles una retroalimentación oportuna sobre sus desempeños
individuales a fin de lograr su desarrollo.
 • Mayor compromiso de los empleados.
• Procesos más eficientes en la toma de decisiones.
• Aumento de entusiasmo y actitud positiva.

Con estos beneficios, se considera que para la organización esto se traduce en

mayor rentabilidad y mejor imagen para sus clientes satisfechos; para las
personas esta gestión los hace sentirse competentes, valorados y facultados.

V. Tipos de Empowerment

El Empowerment está compuesto por dos vertientes: La primera es el Empowerment

estructural y la segunda es el Empowerment psicológico. Con el fin de comprender
mejor esta valiosa herramienta para la gestión de personas a nivel organizacional, es
pertinente hacer una mención más amplia de sus dos principales perspectivas.

 Empowerment estructural

Rosabeth Moss Kanter (1977, 1993), es una destacada profesora de la Universidad de

Harvard y escritora de diversos bestsellers, quien además ha sido considera entre las 10
mujeres más influyentes de Estados Unidos. En 1993 desarrolla la teoría del
Empowerment estructural, en la cual considera que para el correcto desarrollo de la
labor de los empleados y en tal sentido la consecución de las metas propuestas, es
fundamental que la organización otorgue a los empleados, en principio, acceso a la
información, recursos, apoyo y oportunidades para aprender y desarrollarse (Kanter,
1993).

El acceso a estas estructuras de Empowerment significa aumentar las características

específicas del trabajo y las relaciones interpersonales que fortalecen la comunicación
efectiva. Además, sostiene que si los trabajadores tienen acceso a oportunidades de
aprendizaje, crecimiento y posibilidad de surgir dentro de la organización, se podrán
conseguir resultados favorables en relación a una mayor satisfacción del empleado y
por ende un mayor compromiso de productividad (Kanter, 1993).

Las estructuras de Empowerment también incluyen recursos, información y apoyo. En

su teoría, desarrolla cada uno de los puntos que la componen de la siguiente manera
(Kanter, 1993):

• El acceso a los recursos: significa la capacidad que puede tener para adquirir la
financiación, materiales, tiempo y apoyo necesarios para hacer el trabajo.
• El acceso a la información: se refiere a tener los conocimientos formales e
informales que son necesarios para ser efectivo en el lugar de trabajo.
• El acceso al apoyo: supone recibir feedback y la orientación necesaria desde los
subordinados, de los compañeros que de la misma línea jerárquica y de los
superiores. Los altos niveles de las estructuras de Empowerment vienen desde
el acceso de esas estructuras sociales en el lugar de trabajo.
  Empowerment psicológico

Sobre el Empowerment psicológico existen varias teorías, siendo una de las primeras la
desarrollada por Conger y Kanungo (1988). Estos autores proponen que el
Empowerment debe ser considerado como un elemento provocador para estimular a
los trabajadores, más que una sencilla delegación de poder, entendiendo que
habilitar implica crear las condiciones que permitan aumentar la motivación para la
ejecución de las tareas mediante el desarrollo de un fuerte sentido de eficacia personal
(Konger & Kanungo, 1988).

Así mismo, consideran que la delegación o recursos para compartir el poder son sólo un
conjunto de condiciones que pueden llevar a muchos empleados a sentir
Empowerment, sin embargo, no siempre sucede. Es decir, puede ocurrir que los
empleados no se sientan con Empowerment a pesar de la puesta en marcha por parte
de la Dirección, de prácticas dirigidas a delegar poder y control (Konger & Kanungo,
1988).

Por tanto, junto a las prácticas de delegación o participación de los trabajadores hay
también otro conjunto de condiciones que pueden llevar al Empowerment de los
trabajadores. En tal sentido, estos autores definen el Empowerment psicológico, como
un proceso de mejora de los sentimientos de auto-eficacia entre los miembros de la
organización mediante la identificación de las condiciones que llevan a la impotencia y

a través de su eliminación tanto por las prácticas y técnicas de la organización, formales

e informales, orientadas a proporcionar información sobre la eficacia (Konger &
Kanungo, 1988).

En 1990 Thomas y Velthouse, desarrollaron otro modelo sobre Empowerment

psicológico. Este se caracteriza por tres aspectos fundamentales (Thomas & Velthouse,
1990):

o Motivación intrínseca en el trabajo: La cual definen como las

condiciones genéricas de un individuo, relacionadas directamente con
la tarea, que producen motivación y satisfacción.
o Conjunto de cogniciones sobre la tarea que producen esa motivación.

o Los procesos interpretativos a través de los cuales los trabajadores

llegan a esas cogniciones.

A su vez estos dos autores han considerado en su modelo que el

Empowerment
psicológico está compuesto por cuatro cogniciones (Thomas &
Velthouse, 1990):
 o El impacto: es la intensidad con la cual un individuo puede influir
en la estrategia, administración o en los resultados operativos del
trabajo.
o Competencia: se refiere al grado con el cual una persona puede realizar
las actividades requeridas por la tarea con las habilidades suficientes
cuando sea intentando por el empleado.
o Significado: es el valor de una meta o propósito, juzgado en relación a
las propias ideas del individuo, involucrando un sentimiento entre
los requerimientos de un rol de trabajo y las creencias, valores y
comportamientos.
o La autodeterminación: es la sensación individual de poseer la elección
en la iniciativa y regulación de las acciones.

En 1995 la profesora de la Universidad de Michigan, Gretchen M. Spreitzer, ha

desarrollado su modelo sobre el Empowerment psicológico basándose en el de Thomas
y Velthouse (1990). Sin embargo, la principal aportación de esta reconocida autora en
el ámbito de esta herramienta, es el desarrollo y validación de una medida

Para ella, las cuatro dimensiones son argumentadas como una mezcla adicional para
efectuar una influencia sobre el constructo de Empowerment psicológico. Esto quiere
decir que en el caso de faltar alguna de las cuatro dimensiones, el efecto sería un
Empowerment más bajo, pero no significaría su extinción (Spreitzer, 2006) en (Jáimez
Román & Bretones, 2011).

En la teoría reseñada se parte de tres supuestos. El primero considera que el

Empowerment no se puede imaginar como una personalidad de carácter endurecido y
aplicable de forma generalizada a todas las situaciones y por el contrario se trata de un
conjunto de buenas circunstancias para el adecuado desarrollo del trabajo (Jáimez
Román & Bretones, 2011).

El segundo elemento considera esta herramienta como una variable continua, en la cual
se puede ver a las personas con o sin su aplicación. El tercer punto, por su parte, estima
que el Empowerment es un constructo específico para cada trabajo y no es generalizable
a diversas situaciones (Jáimez Román & Bretones, 2011).

Otra de las aportaciones de Spreitzer (1995) en su modelo para la creación y medición

del Empowerment psicológico, fue adaptar escalas asumidas en investigaciones previas
y que derivó en la creación de una escala compuesta por cuatro sub-escalas, una por
cada dimensión del Empowerment, de tres ítems cada una. Con el promedio de las
puntuaciones obtenidas en cada sub-escala, se consigue el grado de cada uno de los
elementos de este tipo de Empowerment y que han sido mencionados en párrafos
anteriores (significado, competencia, autodeterminación e impacto), logrando analizar
de esa manera qué componentes intervienen más en el nivel total de Empowerment
psicológico de los empleados y cuales tienen una intervención menor y en
consecuencia, cuáles se deben corregir.
Posteriormente aparece un modelo desarrollado por Menon. Este autor define el
Empowerment psicológico como el estado de cognición caracterizado por una sensación
de percepción de control, competencia e internalización (Menon, 1999:161) y (Menon,
2001:153).

En este nuevo concepto el Empowerment se estima como un constructo multifacético

reflejado en diferentes dimensiones:

• Percepción de control: incluye las creencias sobre autoridad, posibilidad de

tomar decisiones, adecuación de recursos, autonomía en el procedimiento y
resultados del trabajo.

• Percepción de competencia: se refiere al dominio, la cual además de implicar la

realización hábil de una o más asignación de tareas, también implica hacer
frente a tareas no rutinarias que puedan surgir en algún momento dado.

• La dimensión de internalización de las metas: indica la creencia individual en y

la internalización de las metas de la organización y está preparado para actuar
en su favor.

En un trabajo realizado por el Departamento de Psicología Social de la Universidad de

Granada, se ha intentado analizar el constructo de Empowerment en el contexto de las
organizaciones españolas. En dicho trabajo pretendieron comprobar si el Empowerment
estructural lleva a los empleados a un estado de conciencia caracterizado por una
sensación de control, competencia e internalización de metas o Empowerment
psicológico, lo cual lleva a la adopción de buenos comportamientos organizacionales por
parte de los trabajadores tales como mayor nivel de compromiso organizacional, lo cual
contribuye a un mayor nivel de bienestar laboral para los trabajadores, un mejor clima
laboral y a una menor fuga de talentos; lo que sin duda se traduce como una aportación
crucial del Empowerment al desarrollo de la organización (Jáimez Román & Bretones,
2011).
VI. Los aspectos

a) Un jefe que delega

El empowerment requiere que exista un cambio en el comportamiento de los

colaboradores y de la alta dirección; implica un intercambio donde uno delega y el otro
asume la tarea delegada y de ese modo crece en el puesto.

Para asumir la tarea delegada será necesario contar con colaboradores capacitados y
con las herramientas necesarias para tomar decisiones y que éstos se responsabilicen
por sus actuaciones.

Tener personal a cargo o ser jefe en todos sus ni veles implica que , además de la
realización de sus tareas específicas, no puede descuidar sus funciones
relacionadas a la gestión de personas, es decir, que un jefe tiene a cargo 4:

• Seleccionar a sus colaboradores

• Evaluar sus comportamientos
• Delegar tareas
• Dar aliento

Un jefe debe conducir a un equipo para que sea capaz de obtener resultad os, que se
convierta en líder y que agregue valor a la organización. Para ello es necesario que se dé
un desarrollo en el máximo nivel jerárquico y luego a los mandos medios para que
alcancen un desempeño superior y llegar sucesivamente a todas las líneas de la
organización.

Por lo anterior, se puede decir que es necesario recordar que dentro de una
organización saber delegar es esencial para cualquier directivo, jefe o supervisor. La
delegación tiene implícito un factor importante de la relación jefe -colaborador, al
requerir confianza, ésta debe de construirse.

La acción de delegar puede definirse como el hecho de asignar a un colaborador una

tarea de la cual será responsable, reteniendo quien delega la obligación de
responder por la misma 5. Esto se puede traducir que el jefe no puede desligarse
totalmente de la responsabilidad ni de los resultados sino más bien ser un apoyo a su
colaborador.

Se debe considerar que la buena delegación es un factor que genera valor a la

organización al servir como un medio para obtener mejores resultados evitando que las
tareas se centralicen en una sola persona y permitiendo a los niveles superiores la
posibilidad de centrar sus esfuerzos a la estrategia, dejando a otros la ejecución de
actividades operativas.

Esto se traduce en beneficio para los colaboradores al ser un detonante de

motivación y satisfacción para ellos al brindarse confianza y reconocerse las
capacidades que tienen al encomendárseles tareas que se cree que serán realizadas con
éxito.
b) Una cultura organizacional que lo propicie

Para ser efectivo el empowerment debe formar parte de la estrategia de la empresa y

lo que la hace funcionar, debe integrar a la visión, misión, valores y estrategia 6.

Cada organización tiene su cultura organizacional y si una persona forma parte de la

organización debe asimilar su cultura.

La cultura organizacional se define como una mezcla compleja de prejuicios,

creencias, comportamientos, historias, mitos, metáforas y otras ideas que , juntas,
representan el modo particular en que trabaja y funciona una organización7.

En base a esta definición, se puede decir que para lograr un empowerment exitoso, es
necesario que la cultura organizacional dirija a los colaboradores a percibirse a sí mismos
como agentes de cambio, bajo un ambiente de confianza, credibilidad y entusiasmo;
de tal manera que el trabajo se convierta en algo enriquecedor y motivante para la
organización y para el colaborador mismo.

Sin este cambio de cultura, la Gerencia General puede diseñar buenos planes
estratégicos. Sin embargo, no lograrán ser ejecutados si el equipo que debe
acompañarlo no ha sido facultado para apropiarse de sus funciones y poner su talento
a disposición de la organización.

Como parte del cambio cultural se puede generalizar que es importante mencionar que
es necesario hay un factor clave que los ni veles superiores deben incorporar a su
gestión para crear confianza. Este corresponde al manejo de los errores propios y de sus
colaboradores en todos los ni veles. Cambiar el esquema del error a una de
oportunidades de mejora, evita acusar a personas que se equivocan y permite
mejorar tanto a los procesos como a la estandarización.

En base a lo anterior se considera que el hecho de incorporar estas prácticas como parte
del empowerment requiere tiempo y un plan de mejora continua a través del cual el
colaborador mismo es capaz de hacer eficientes las tareas donde está involucrado,
ayudándole a identificar la manera de agregar valor a sus funciones; traduciéndose en
mayor seguridad y confianza por parte del empleado tanto en lo que hace.

c) Un método de control

Como parte del éxito de un proceso de empowerment, el jefe debe sentirse seguro de
sí mismo y contar con una cultura organizacional que promueva esta metodología. Con
estos componentes resulta posible desarrollar un método planificado de empowerment
a través de los pasos siguientes 8:

• Analizar y elegir las tareas individuales a delegar.

• Analizar y elegir los colaboradores a quienes se delegarán las tareas.
• Comunicar al colaborador las características y el alcance de las tareas delegadas.
• Dar al colaborador las indicaciones necesarias para que ejecute exitosamente la tarea
delegada.
• Asegurarse que el colaborador cuenta con los elementos y recursos necesarios
para llevar a cabo la tarea.
• Realizar seguimiento y efectuar controles.
• Evaluar los resultados finales.
• Dar aliento y estímulo.

Esto se interpreta que e l proceso debe darse con planificación y control, fijando plazos,
prioridades y cumplimientos como también que el jefe debe conocer las capacidades
individuales de sus colaboradores. En este sentido, las tareas delegadas deben ser
en función de ellas.

A partir de lo anteriormente mencionado, la clave está en un líder que faculte al

colaborador creando un ambiente de autonomía controlada, estableciendo y
comunicando claramente los alcances y límites para cada puesto, así como las metas
y resultados esperados. Esta conceptualización de responsabilidades puede ser
acordada juntamente con el colaborador, asegurando así la perfecta comprensión de
cuáles son sus funciones.

Como lo menciona Ken Blanchard, en “Las 3 Claves del Empowerment”, se trata de un

proceso que va paso a paso para lograr la transformación del modelo jerárquico
presente en la organización siendo un proceso que requiere mucho más que darle a los
colaboradores el poder y la autoridad de tomar decisiones. Se trata de un proceso donde
se liberen los conocimientos, habilidades, experiencias y la capacidad de motivarse
que las personas tienen dentro de ellos mismos [Blanchard;Randolph,
2007:39].

El empowerment implica cambios en las personas involucradas, cambios de hábitos,

conductas y actitudes por lo que el proceso de transformación puede tener
momentos críticos donde la Gerencia General y los líderes se pregunten si su equipo de
trabajo es capaz de asumir el reto, mientras que sus respectivos equipos de trabajo
pueden llegar a dudar si los líderes confiarán lo suficiente para concluir con la
transformación hacia el empowerment .
VII. Métodos de medición del Empowerment

Tal como se puede evidenciar a lo largo del presente trabajo, el Empowerment es una
herramienta que teóricamente parece ser bastante útil para mejorar el rendimiento de
los empleados y por ende un mejor trabajo de las organizaciones. Sin embargo, como
toda teoría debe tener la capacidad de ser aplicada a la práctica, debe tener algún
método o fórmula para medir los resultados de dicha aplicación.

Para lograr la medición apropiada del Empowerment en una organización, es adecuado

entender que existen diversas teorías y métodos que han venido apareciendo y
evolucionando con los años. Es también importante distinguir que los diferentes
métodos existentes para evaluar el impacto de su aplicación en una organización y en
sus empleados, por lo que dependerá directamente del tipo de Empowerment que se
desee evaluar. Es decir, bien se puede valorar el estructural o el psicológico.

Medición del Empowerment estructural

Laschinger (1996) desarrolla “The Conditions of Work Effectiveness Questionnaire”

CWEQ-I. Este sistema está compuesto por un cuestionario de 31 ítems diseñado para
medir las cuatro dimensiones del Empowerment: (las oportunidades, el apoyo, la
información y los recursos) en el establecimiento de trabajo de un individuo. Estas
cuatro dimensiones mencionadas anteriormente, han sido desarrolladas sobre la base
de un estudio etnográfico (Kanter, 1977; Laschinger, 1996), en el cual se definen las
cuatro dimensiones de la siguiente manera (en Jáimez Román & Bretones, 2011):

• Oportunidad: se refiere a las oportunidades de crecimiento y movimiento

dentro de la organización, así como la oportunidad de aumentar los conocimientos y
habilidades.
• Apoyo: se refiere a la asignación de la asunción de riesgos y la autonomía en la
toma de decisiones.

• Información: se refiere a tener información con respecto a los objetivos

organizacionales y los cambios de política.
• Recursos: implica tener la capacidad de movilizar los recursos necesarios para
hacer el trabajo.

Además, esta autora hace una nueva separación o distinción a la hora de realizar dicha
medición y utiliza “Job Activities Scale” para la medición del poder formal, que es aquel
compuesto por los siguientes elementos (en Jáimez Román & Bretones, 2011):
• La flexibilidad.

• La adaptabilidad.

• La creatividad asociada a la toma de decisiones discrecionales.

• La visibilidad y centralidad a propósito de la organización y las metas.

Por otra parte, utiliza “Organizational Relationship Scale” para llevar a cabo la medición
del denominado poder informal, y que es aquel que cuenta con los siguientes elementos
(en Jáimez Román & Bretones, 2011):
• Conexiones sociales.

• Desarrollo de canales de comunicación e información con los patrocinadores.

• Compañeros.

• Subordinados y grupos multifuncionales.

Laschinger, Finegan, Wilk y Shamian (2000), tras realizar varios análisis de fiabilidad,
concluyen en reducir el original CWEQ, dando paso al CWEQ-II, ya que observan que la
utilización de solo tres ítems por cada una de las sub-escalas, eran suficientes para medir
adecuadamente cada uno de los constructos del Empowerment (Jáimez Román &
Bretones, 2011).

Para entender de forma más práctica como se aplica en una organización la CWEQ-II,
resulta conveniente desarrollar un pequeño ejemplo del mismo, el cual se adjunta al
presente esfuerzo investigador en el Anexo A del mismo.

Teorías para la medición del Empowerment psicológico

Para la medición de los elementos que componen el Empowerment psicológico,

Spreitzer (2006) utiliza escalas adaptadas de investigaciones previas. En tal sentido cada
una de estas cogniciones han sido valoradas de la siguiente manera:

• Significado: Es el valor que tiene una meta y objetivo, juzgado

desde las propias ideas del trabajador.
• Competencia: Es el grado con el cual una persona puede realizar
las actividades requeridas por la tarea con las habilidades
suficientes cuando lo intente.
 • Autodeterminación: Es la sensación individual de poseer la
elección en la iniciativa y la regulación de las acciones.
• Impacto: Intensidad con la cual un individuo puede influir en la
estrategia, administración o en los resultados operativos del
trabajo.

El resultado final es una escala compuesta por cuatro sub-escalas, una por cada
dimensión del Empowerment, de tres ítems cada una. Las respuestas son en una escala
que va desde 1 “Totalmente en desacuerdo” a 7 “Totalmente de acuerdo” (Spreitzer,
2006).

El promedio de las puntuaciones dadas en cada una de las sub-escalas mencionadas

anteriormente, nos dará el grado de cada uno de los componentes de Empowerment
psicológico, pudiendo analizar de esa manera que componentes influyen más en el nivel
total de Empowerment psicológico de los trabajadores y cuales menos y, por tanto, cual
o cuales debemos mejorar.

Posteriormente, Menon (1999, 2001), desarrolla una nueva teoría sobre el

Empowerment psicológico, en la cual lo define como el estado de cognición
caracterizado por una sensación de percepción de control, competencia e
internalización (Menon, Psychological Empowerment: Definition, Measurement, and
Validation, 1999) y (Menon, Employee Empowerment: An Integrative Psychological
Approach, 2001):

• Percepción de control: incluye las creencias sobre autoridad,

posibilidad de tomar decisiones, adecuación de recursos,
autonomía en el procedimiento y resultados del trabajo.
• Percepción de competencia: se refiere al dominio, la cual además
de implicar la realización hábil de una o más asignación de tareas,
también implica hacer frente a tareas no rutinarias que puedan
surgir en algún momento dado.
• La dimensión de internalización de las metas: indica la creencia
individual en la internalización de las metas de la organización y está
preparado para actuar en su favor.

Existen diversas opiniones sobre cuál de los métodos es más fiable para lograr una mejor
medición del nivel de Empowerment psicológico dentro de una organización. Sin
embargo, es oportuno destacar que cada uno de ellos tiene sus valoraciones positivas y
negativas. Para algunos expertos en la materia, los sistemas de valoración presentados
por Spreitzer (1995) y por Menon (1999, 2001) tienen muchas similitudes entre sí.
VIII. Requisitos para la implementación de Empowerment.

Para la aplicación esta herramienta es necesario considerar estos requerimientos:

a) El primer requisito para implementar el empowerment es contar con el todo el

apoyo de la alta gerencia de la empresa.

b) La organización deberá tener claramente definida una visión, una estrategia,

unos valores, unas metas que deben ser conocida y compartida por todos los
integrantes de la compañía. La visión establece lo que se quiere alcanzar, hacia
donde debe ir la organización

c) Creación de equipos de trabajo de una forma escalonada. Entendiéndose por

equipos de trabajo según Robbins (2004), “Grupo cuyos esfuerzos individuales
dan por resultados un desempeño mayor que la suma de los aportes de cada
uno”. (p.258).
Es necesario conformar equipos de trabajo, porque los mismos deberán evaluar
la información, analizarla y solucionar, además de trasladar las decisiones a
otros y para ello hay que darle los que el grupo requiere.

d) Integrar a todo el personal de la organización en las concepciones relacionadas

con el Liderazgo, la delegación, equipos autodirigidos, entre otros.

e) Diseñar correctamente los cargos, así como las funciones, objetivos y

responsabilidades relacionadas con el mismo.

f) Implementar un buen sistema de comunicación para tener una

retroalimentación Galeano (2000) dice: “En la mayor parte de las
comunicaciones organizacionales, a una mayor retroalimentación corresponde
una mayor probabilidad de que el proceso de comunicación sea más eficaz”.
(p.1).
La organización deberá tener canales de comunicación para que se mantenga la
fluidez del mensaje manteniendo en claro las metas que se desean alcanzar.

g) Delimitar técnicas de gestión del desempeño para evaluar y desarrollar el

rendimiento de cada una de las personas de la organización identificando sus
debilidades y fortalezas. (Calderón, 2004, p. 5).

Aplicar esta herramienta, con la cual se garantiza el éxito empresarial, tomando en

cuenta estos requerimientos podemos inferir que conjugando elementos como el apoyo
gerencial, la integración del personal y un buen sistema de comunicación trae como
resultado una empresa apta para la aplicación del empowerment y capaz de adaptarse
a los variantes cambios organizacionales de manera oportuna.