La gerencia educativa

RESUMEN.
Una gerencia efectiva es un requisito para la existencia, firmeza y desarrollo constante de la
empresa en las condiciones altamente desafiantes y móviles del mercado actual. Por eso, el
desarrollo del tema va a los elementos fundamentales que debe tener en cuenta el
gerenciamiento eficaz en toda empresa y en las instituciones educativas, específicamente.
Hemos considerado lo fundamental de aspectos tales como la cultura institucional, la toma de
decisiones, el liderazgo sostenido, la aspiración a la calidad total, en un marco de cambio e
innovación constante. Como corolario, aparece aquello que ahora constituye una nueva
propuesta, y a la par un desafío: la educación virtual, en pleno esfuerzo por asentarse entre
creyentes y profanos.
1. INTRODUCCIÒN
Un tema de interés principal en la conducción de las empresas e instituciones educativas
modernas es el que corresponde a la GERENCIA. La gerencia es ineludible para toda persona
responsable de la tarea de conducción en el sistema educativo público o privado, desde la
educación inicial hasta las entidades universitarias.
Especialmente nos preocupa el desarrollo de estas ideas:
 La gerencia, como labor gravitante en todo tipo de organizaciones actuales.
 La gerencia educativa, como una posibilidad que aprovechan los centros educativos,
para lograr sólidos resultados prácticos que ayudan a una tarea planificada, dinámica y con
espíritu de cambio.
 Las perspectivas del liderazgo, la innovación y la búsqueda de un alto nivel de
calidad en el servicio.

Desde luego, entendemos que la gerencia moderna no es cumplimiento de una persona sino de
toda una organización debidamente fortalecida y dinamizada alrededor de los conductores
proyectados al éxito.
2. CONCEPTO DE GERENCIA. LA GERENCIA INTEGRAL.
Una primera responsabilidad, en la investigación de todo tipo, consiste en aspirar a la máxima
claridad de los conceptos.
En un contexto de dinamismo y afán productivo de la administración de todo tipo de
organizaciones, Peter Drucker establece de manera escueta este concepto: "La gerencia es el
órgano específico y distintivo de toda organización." Aunque es un concepto formal, sirve como
punto de partida para que cada cual establezca oportunamente los cambios necesarios y
suficientes, a fin de que el funcionamiento de la organización sea adecuado a las exigencias de
la realidad y en concordancia con los principios de la gerencia moderna.
A su vez, Konosuke Matsushita considera que la gerencia siempre debe desenvolverse con una
política de "dirección abierta", a la que describe de la siguiente manera: "La dirección abierta
significa confianza en los empleados, comunicación fácil dentro de la empresa, alta moral de
los trabajadores y, sobre todo, solidaridad empresarial.
El principio de dirección abierta también se deberá aplicar al nivel de sección o división.
Cada miembro deberá informarse exactamente de lo que está sucediendo en su sección o
división. El jefe de grupo deberá exponer claramente su política y los objetivos a corto y largo
alcance a los que se espera que aspiren todos. Sólo cuando el empresario ponga todas sus cartas
sobre la mesa, sus empleados cooperarán de buena gana para llegar a las metas que se les ha
propuesto."
Jean-Paul Sallenave considera fundamental orientarnos hacia una gerencia integral, que
consiste en "relacionar todas las fuerzas del manejo de una organización en busca de una
mayor competitividad:
 La estrategia: Para saber a dónde vamos y cómo lograrlo.
 La organización: Para llevar a cabo la estrategia eficientemente.
 La cultura: Para dinamizar la organización y animar a su gente."

En el ámbito de la docencia, se suele hablar con frecuencia, como en otros ámbitos, de

gerencia, gerente, gerencial y términos similares, no siempre con la correspondiente
precisión del significado. Como todo en la sociedad, también el término gerencia tiene una
evolución constante. Y entre nosotros, su incorporación ha sido gradual y de una
profundidad relativa.
Juan Manuel Manes nos trae un concepto sobre lo que denomina gerenciamiento
institucional educativo de este modo: "Proceso de conducción de una institución
educativa por medio del ejercicio de un conjunto de habilidades directivas orientadas a
planificar, organizar, coordinar y evaluar la gestión estratégica de aquellas actividades
necesarias para alcanzar eficacia pedagógica, eficiencia administrativa, efectividad
comunitaria y trascendencia cultural."
Como puede apreciarse, la gestión pedagógica y la gestión administrativa se proyectan a
vincularse con la comunidad, con una dimensión cultural que debe alcanzar frutos
duraderos en las personas y en los grupos humanos.
A su vez, Otoniel Alvarado Oyarce sostiene que "la gerencia básicamente, es una función
administrativa, de naturaleza profesional, inherente a un cargo directivo. Por tanto, el
ejercicio de dicho cargo implica una serie de cualidades y exigencias personales, sobre todo
un conjunto de actitudes específicas que le favorezcan para la conducción exitosa de las
funciones que dicho cargo conlleva."
Dicho autor amplía el concepto, expresando que esta acepción cabe perfectamente al campo
educativo, puesto que el Gerente Educativo, como cualquier otro Gerente, para conducir las
 entidades educativas se vale de las funciones típicas de planificación, organización,
dirección y control de sus tareas, que son las funciones gerenciales típicas para conducir
cualquier entidad.
A la vez, indica que todo Gerente para conducir sus entidades, debe tener bien claro sus
roles principales.
¿Qué hacer?, es decir definir sus OBJETIVOS.
¿Qué tanto hacer?, vale decir establecer los niveles de PRODUCCIÓN,
¿Qué tan bien hacer?, en otras palabras precisar los estándares de CALIDAD pertinentes cuya
ejecución debe ser EVALUADA conveniente y periódicamente.
2.
3. FUNCIONES GERENCIALES

Con algunas diferencias por la naturaleza de las organizaciones y por el nivel de desarrollo,
Stephen P. Robbins señala que las funciones de la gerencia son:
 La planeación, que consiste en definir las metas, establecer la estrategia general para
lograr estas metas y desarrollar una jerarquía comprensiva de los planes para integrar y
coordinar actividades.
 La organización, según la cual los gerentes son responsables de diseñar la estructura
de la organización. Esto comprende la determinación de tareas, los correspondientes
procedimientos y dónde se tomarán las decisiones.
 La dirección, por cuanto los gerentes son los responsables de motivar a los
subordinados, de dirigir las actividades de las demás personas, establecer los canales de
comunicación propicios e impulsar el liderazgo.
 El control, pues para asegurar que todas las acciones se desenvuelvan como
corresponde, el gerente debe monitorear el rendimiento de la organización. Es importante
el cumplimiento de las metas propuestas, mediante los procedimientos más beneficiosos
para todos.

3. CARACTERÍSTICAS DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA

Resulta altamente útil llegar a establecer algunas características propias de las instituciones
educativas que tienen un manejo gerencial apropiado. Si aprovechamos las sugerencias de
Juan Manuel Manes, tendríamos las siguientes características planteadas como oportunidades
que debemos promoverlas:
 Profesionalización en la conducción de la institución educativa.
 Eficiencia solidaria desde la administración de la entidad.
 Reorganización y redimensionamiento institucionales.
 Administración de los procesos de cambio.
 Marketing educativo externo e interno.
 Ética en las decisiones sobre la comunidad educativa.
 Elaborar el PEI (Proyecto Educativo Institucional) y actualizar la propuesta educativa.
 Trabajo en equipo y sólida comunicación en bien del nuevo paradigma institucional.

4. LA CULTURA Y EL CLIMA INSTITUCIONAL

Para Jean-Paul Sallenave, tal como hemos señalado anteriormente, una de las tres fuerzas
principales del triángulo gerencial es la cultura. La cultura determina la forma cómo funciona
una empresa. La cultura se refleja en las estrategias, en las estructuras y en los sistemas
implementados a lo largo de los años de funcionamiento empresarial, por lo que es vital
algunas consideraciones al respecto.
2. La cultura organizacional consiste en el registro histórico de los éxitos y fracasos
que obtiene la empresa desde su inicio y durante su desarrollo, a través de los cuales
puede tomarse la decisión de omitir o crear algún tipo de comportamiento favorable o
desfavorable para el crecimiento mediato o inmediato.
3. La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios
que constituyen las raíces del sistema gerencial de una organización, así como también en
el conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos
principios básicos.
4. Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y sólo estuvieran compuestas
por numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable
independiente decrecería bastante al no existir una interpretación uniforme de la
conducta considerada como aceptable o inaceptable.
5. Son características de la cultura organizacional:

 La identidad de sus miembros: es el grado de identificación de los trabajadores con la

organización como un todo y no sólo con su tipo de trabajo.
 El énfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan en relación a grupos y no
a personas.
 Enfoque hacia las personas: las decisiones de la administración toman en consideración
las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización.
 La integración de unidades: se instruye que las unidades de la organización trabajen de
manera coordinada e independiente.
 El control: establece el uso de reglas, procesos y supervisión para el control de la
conducta de los individuos.
 Tolerancia al riesgo: es el grado que se le permite a los empleados para que sean
innovadores, arriesgados y agresivos.
 Los criterios para la recompensa (por ejemplo, un aumento de sueldos y ascensos de
acuerdo con el rendimiento del empleado).
 El perfil hacia los fines o los medios: en que forma la administración obtiene una visión
de los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos.
 Jean-Paul Sallenave El enfoque hacia un sistema abierto: el grado en que la
organización controla y contesta a los cambios externos.

2.
3. La cultura organizacional cumple diversas funciones, entre las cuales se citan las
siguientes:

 Gestión gerencial, flexibilidad, evaluación y modificación del rumbo de la empresa.

 Utilización de tecnologías comunicacionales, en concordancia con el desarrollo de la
globalización.
 Hacer notorio que lo más importante son los recursos humanos.
 Competitividad e innovación.
 Capacitación permanente, prosperidad y calidad de los resultados.
 Disciplina, horizontalidad, participación, responsabilidad, respeto mutuo, honestidad.
 Formación de líderes, agentes de cambio y personal de relevo.
 Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.
 Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo.
 Fortalecer la estabilidad del sistema social.
 Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
 Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesión del grupo y el
compromiso con metas relevantes.

Es a través de la cultura de una empresa o institución educativa que se ilumina y se alimenta el

compromiso del individuo con respecto a la organización.
La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionarle
normas adecuadas de cómo deben comportarse y expresarse los empleados. El mal
conocimiento de la cultura puede ser causa de malos entendidos y malas interpretaciones
dentro de las sociedades en el momento en que pierde su capacidad de coordinación y de
integración.
Las características del sistema organizacional generan un determinado clima que repercute
sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente
comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias
para la organización.
El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentación acerca de los
procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además,
introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en
la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.
5.
6. LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es un proceso en el que uno escoge entre dos o más alternativas.
Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras
otras son gravitantes.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a todo un colectivo de personas que
están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones y
esta selección es una de las tareas de gran trascendencia en el trabajo del mando.
La toma de decisiones en una organización influye en las siguientes funciones administrativas:
Planeación, Organización, Dirección y Control.
Planeación.
¿Cuáles son los objetivos de la organización a largo plazo?
¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?
¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
¿Cómo de altas deben ser las metas individuales?
Organización.
¿Cuánta centralización debe existir en la organización?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
¿Cuándo una organización debe instrumentar una estructura diferente?
Dirección.
¿Cómo manejar a un grupo de trabajadores que parecen tener una baja motivación?
¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?
¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?
¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?
Control.
¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?
¿Cómo deben controlarse estas actividades?
¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?
¿Cuándo se está desempeñando la organización de manera efectiva

Para llegar a una adecuada toma de decisiones, se sugieren estos pasos:

 Determinar la necesidad de una decisión.
 Identificar los criterios de decisión.
 Asignar peso a los criterios.
 Desarrollar todas las alternativas.
 Evaluar las alternativas.
 Seleccionar la mejor alternativa.

Quien toma decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico. Debe tener una meta clara y todas
las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de
aquella alternativa que maximizará la meta.
Las tomas de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupos o comités de
trabajo. Quedan individualizadas en los momentos en que las mismas pasan a formar parte de
las bien estructuradas o estándar.
Las decisiones individuales y grupales tienen cada una de ellas sus puntos fuertes, ninguna de
las dos es ideal en todas las situaciones.
Las ventajas del trabajo en grupo son:
- Información y conocimiento más completo
- Incremento de la aceptación de una solución
- Incremento de la legitimidad
Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los elementos de los ideales democráticos. Si
quien toma las decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder
que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria.
Las decisiones grupales no llevan de todos modos a la perfección, pero sin lugar a dudas son las
menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error, siempre y cuando
nuestros grupos estén entrenados.
5.
6. EL LIDERAZGO GERENCIAL

La aspiración normal de todas las instituciones educativas es el liderazgo. Una institución

líder es lo ideal, dirigida también por líderes cuya influencia va más allá de los límites formales
de la institución, trátese de escuela, colegio, instituto o universidad.
Dave Ulrich, Jack Zenger y Norm Smallwood consideran que la mejor manera de fijar lo que
dará como resultado el liderazgo es señalando algunos atributos relacionados con lo que el
líder debe ser, saber y hacer. Tales atributos consisten en:
 Fijar el rumbo. Los líderes posicionan su institución hacia el futuro. Prever el futuro
implica predecir y jugar con diversas influencias, entre ellas la clientela, la tecnología, las
regulaciones, los competidores, los inversionistas y proveedores. Dirigiéndose a este estado
futuro, los líderes deben posicionar sus instituciones de modo que formen una identidad
propia y única y generen valor para todos los que tengan intereses en ellas. Muchas son las
expresiones que describen tal estado futuro: visión, misión, estrategia, aspiración, destino,
previsión, principios, etc.

Los líderes que fijan el rumbo saben y hacen por lo menos tres cosas: comprenden los sucesos
externos, se enfocan en el futuro y convierten la visión en acción.
 Demostrar carácter personal. Indudablemente, los líderes tienen carácter. Los
seguidores necesitan líderes en quienes puedan creer, con quienes puedan identificarse y en
quienes puedan tener confianza. Es lo que se denomina también "credibilidad" y encierra a
su vez atributos como honestidad, capacidad de inspirar, imparcialidad, capacidad de
apoyar a otros. Los líderes de carácter viven los principios de su organización practicando lo
que predican; poseen y generan en los demás una imagen positiva de sí mismos y exhiben
capacidad cognoscitiva y encanto personal en alto grado.

 Movilizar la dedicación individual. Los líderes convierten una visión en hechos
haciendo que otros se comprometan. Traducen las aspiraciones futuras en aquellas
conductas y acciones cotidianas que se le exigen a cada empleado. De esta manera, los
empleados se comprometen a armonizar sus acciones con las metas organizacionales y se
dedican a poner el corazón, el alma y la mente en los propósitos de la organización. Los
líderes han de forjar relaciones colaborativas, han de compartir el poder y la autoridad y
han de manejar la atención. Los líderes tienen que ayudar a los individuos a ver y sentir
cómo sus aportes contribuyen al logro de las metas de la entidad.

 Engendrar capacidad organizacional. La capacidad organizacional se refiere a los
procesos, prácticas y actividades que crean valor para la organización. Los líderes tienen que
ser capaces de traducir el rumbo organizacional en directivas, la visión en práctica y el
 propósito en proceso. La capacidad representa la identidad de la empresa o institución
educativa tal como la perciben tanto los empleados como los clientes o usuarios. Exige
líderes que exhiban por lo menos estas habilidades: forjar la infraestructura organizacional,
aprovechar la diversidad, desarrollar equipos, diseñar sistemas de recursos humanos y
hacer realidad el cambio.

LA DINÁMICA DEL LÍDER

5.
6. LA CALIDAD EN EDUCACIÓN

Al lado de las constantes críticas a los resultados de nuestro servicio educativo, la búsqueda de
la calidad es hoy una tarea que se debe asumir responsablemente, a partir de un estudio
preciso de la entidad de la cual formamos parte como agentes principales.
La gerencia, como una actitud favorable a los cambios positivos, tiene que asimilar lo que hay
de experiencia próxima o lejana en cuanto a la calidad. Del mismo modo, debe emplear las
herramientas apropiadas para todo el proceso de mejoramiento. Hitoshi Kume, por ejemplo,
considera que son útiles aplicar en nuestro estudio el análisis de Pareto, los diagramas causa-
efecto, los histogramas, los diagramas de dispersión, las gráficas de control.
Tomando como referencia las experiencias existentes en las empresas y entidades de servicio,
una búsqueda de calidad significa cumplir los siguientes pasos:
1. PRIMER PASO: SELECCIÓN DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE MEJORA
A.
B. Revisión de antecedentes, mediante una exploración que debe utilizar herramientas y
procedimientos apropiados.
C. Listar los problemas más significativos en las distintas áreas.
D. Preselección de los problemas de mayor importancia en el momento, para proceder a
su análisis, con fines de solución.
 E. Jerarquización de los problemas más importantes, utilizando matrices de selección que
faciliten la toma de decisiones considerando especialmente el impacto de la solución, la
rapidez de la solución y la participación responsable del grupo.
F. Seleccionar y chequear el problema considerado en primer lugar, para dar paso a una
solución.

SEGUNDO PASO: CLARIFICAR Y SUBDIVIDIR EL PROBLEMA

A. Clarificar y cuantificar.
B. Subdivisión del problema y selección de subdivisiones en base a datos de información.

TERCER PASO: ANALIZAR LAS CAUSAS RAÍCES

Es un paso importante en el análisis del problema, para deslindar causas de efectos, de modo
que se facilite la solución.
CUARTO PASO: ESTABLECER NIVELES EXIGIDOS (METAS)
Definir el nivel exigido en el indicador, según las posibilidades reales dentro del tiempo y los
recursos disponibles.
QUINTO PASO: DISEÑO Y PROGRAMACIÓN DE SOLUCIONES
QUÉ QUIÉN CUÁNDO
SEXTO PASO: IMPLANTAR LAS SOLUCIONES.
Comprende, como elementos:
QUÉ QUIÉN CUÁNDO CONTROL ACCIÓN
A. Chequear los niveles alcanzados en los indicadores.
B. Evaluar el impacto de las mejoras incorporadas.

SÉPTIMO PASO: ESTABLECER ACCIONES DE GARANTÍA

A. Normalización de las prácticas operativas.

Fomento de una nueva cultura empresarial

Capacitación al personal según nuevos procedimientos
Inducción del personal que ingresa.
B. Entrenamiento en los nuevos métodos y procedimientos. Por ejemplo:
C. Dar a conocer los resultados.

8. CAMBIO E INNOVACIÓN COMO UNA CONSTANTE

Con la mentalidad de que los cambios deben ser vistos más que como un peligro como una
oportunidad en la cual nosotros debemos ser agentes, Peter Drucker manifiesta que "una tarea
igualmente importante para la alta gerencia en la empresa de la sociedad futura será balancear
sus tres dimensiones: como organización económica, como organización humana y
como organización social, cada vez más importante."
Como preparación para la sociedad que está por llegar, Drucker considera de prioridad
estudiar: la empresa futura, las políticas de personal, la información externa (como en el caso
de la revolución informática) y los agentes de cambio. Con la experiencia propia del gran
maestro, Drucker nos advierte que para sobrevivir y prosperar conviene que seamos agentes
del cambio decididos al desarrollo.
Lo inevitable de los cambios hace que las organizaciones aspiren a ser capaces de la
reestructuración en aspectos operativos, financieros, comerciales, informáticos, de tal manera
que sean capaces de anular los paradigmas innecesarios en el momento oportuno.
Fernando D’Alessio Ipinza considera que en las estrategias modernas del cambio son
herramientas aplicables, según los requerimientos de cada organización:
 El planeamiento estratégico
 La calidad total (TQM)
 La reingeniería (reestructuración)
 El benchmarking (referenciación)
 El outsourcing (tercerización)
 La tecnología de información
 Los procesos
 La innovación y la creatividad
 Los nuevos paradigmas
 La cultura y el clima organizacional
 Los costos por actividad
 La productividad total de los factores

Por ejemplo, considerando el outsourcing (como la transferencia del control de un proceso

interno de una organización a un tercero) se ha logrado aplicarlo con más intensidad en el área
de tecnología y sistemas. Ben Scheneider da a conocer que "en esas actividades existieron
ciertos gerentes de tecnología que se resistían a ver los beneficios del outsourcing por temor a
peder sus puestos de trabajo.
Sin embargo, otros más audaces descubrieron que eso no era cierto, y cada vez más son los
mismos ejecutivos de informática quienes muestran el camino del outsourcing. El mayor
beneficio reportado es un mayor acceso a las habilidades de los especialistas en tecnología con
un costo muy reducido. El gerente y el personal clave del área permanecen en labores de
planeamiento estratégico, supervisión de contratos y seguimiento de indicadores del nivel de
servicio ofrecidos por el proveedor."
Para llevar por buen rumbo el cambio, lo concreto es generar proyectos cuyas características
"son bastante diferentes de las de las actividades de la rutina diaria de nuestras organizaciones.
Los proyectos tienen fechas de finalización y resultados definidos y tienen que ver con la
unicidad, el cambio y el uso de recursos transitorios, mientras que la rutina, las operaciones
diarias de nuestras organizaciones tienen que ver con la estabilidad, la continuidad y la
repetición."
 LOS PROYECTOS Y EL CAMBIO
Como puede prevenirse, la importancia de los proyectos está en que deben estar alimentados
por enfoques y aptitudes de dirección distintos a los de gestión común y rutinaria. La
innovación y una cuidadosa estructuración son precisamente ingredientes diferenciadores de
los proyectos que servirán de soporte al cambio satisfactorio.
9. LA EDUCACIÓN VIRTUAL Y OTRAS PERSPECTIVAS.
Sin lugar a dudas, toda organización para la educación en la virtualidad necesita una estructura
particular. Las organizaciones educativas virtuales deben gestionar tanto los procesos que
afectan a los estudiantes (gestión académica) como los que afectan a la docencia (gestión
docente). Pero la forma de hacerlo será diferente. Además, las organizaciones no presenciales,
según cuál sea su modelo pedagógico, deberán gestionar también la producción o edición de
materiales educativos.
La gestión de una acción educativa virtual se encamina en función de los siguientes
parámetros:
No presencialidad. La organización virtual actuará en el ámbito de la asincronía, es decir de
la no-coincidencia en el espacio ni en el tiempo. Esto condiciona, sin duda, su modelo
organizativo. En otros términos, el tiempo es totalmente abierto, sin el horario tradicional.
Transversalidad. Es importante que exista un nivel de transversalidad en la gestión de
cualquier organización virtual. La virtualidad facilita los procesos transversales y los optimiza.
Lo que es válido para una materia o curso, para un grupo de personas, puede ser válido
también para otros muchos. Tener en cuenta este principio y trabajarlo de forma coherente con
el modelo educativo ayuda a homogeneizar o a armonizar todos los procesos de gestión, tanto
académica como docente. Esta transversalidad, además, favorece el trabajo multidisciplinar
entre las diferentes áreas o ámbitos de actuación.
Globalidad. Los procesos de gestión deben actuar de forma sistémica en el marco de la
organización. Los procesos deben ser coherentes entre sí y de esta forma garantizar la cohesión
organizativa de toda la universidad u organización. No se gestiona únicamente desde una
perspectiva (estudiante, profesor, organización, etc.) si no que la organización virtual permite y
favorece los procesos de gestión global, desde todas las perspectivas. Un mismo proceso
organizativo puede –debe– ser afrontado desde diversas perspectivas según quienes sean sus
usuarios, pero el resultado será siempre un proceso global
Está claro que no existe una única forma de organizar una institución educativa, ni
convencional ni virtual, pero sí que parece evidente que el modelo organizativo que se adopte
para la gestión y la administración tiene claras consecuencias en el funcionamiento de la
organización y por tanto, en el facilitar o no el logro de sus objetivos. De ahí la importancia de
organizar las tareas a partir del modelo educativo, es decir, de situar la gestión al servicio de la
aplicación del sistema educativo.
La institución debe poner las posibilidades de las nuevas tecnologías de la información y de la
comunicación al servicio del estudiante, es decir, a favor del proceso de aprendizaje. La
tecnología será un medio, un valor añadido, pero no una finalidad en sí misma.
Los entornos virtuales de aprendizaje deben ser el principal espacio de comunicación entre la
comunidad virtual que forma la organización o institución de formación. Estos espacios deben
permitir la relación de los estudiantes entre ellos, de los estudiantes con los profesores y de los
profesores entre sí, así como de cualquier miembro de la comunidad con la organización y
viceversa.
Los entornos virtuales de aprendizaje son lugares en los que se encuentran las materias de
estudio, así como los materiales de aprendizaje. Los estudiantes y los profesores forman parte
de la comunidad. Cada materia de formación debe disponer de una serie de posibilidades de
trabajo: debates, foros, mensajes electrónicos, actividades, enlaces, etc. Los materiales de
aprendizaje, como ya hemos observado, deberán permitir la interacción y la construcción
colectiva del conocimiento.
Es indudable el valor de las nuevas tecnologías de información y comunicación (TICs) en la
educación. La inmensa cantidad de información disponible en medios digitales, el alcance y
penetración de la televisión educativa, el uso de la computadora para realizar simulaciones y
ejercicios interactivos y sobre todo la vastedad e inmediatez de Internet son algunos claros
ejemplos de las bondades de la tecnología que hacen posible mejorar el proceso enseñanza-
aprendizaje.
En el caso del tradicional sistema escolarizado, vale la pena reflexionar que la incorporación de
tecnología, por sí sola no es garantía de un aprendizaje significativo y que su uso no sustituye la
importante labor del docente, sino que la complementa. De este modo, debemos considerar a
las TICs como medios alternativos que enriquecen y apoyan el quehacer docente, pero que de
ninguna manera son el único o el mejor medio de lograr que nuestros estudiantes aprendan.
Es importante tomar en cuenta las ventajas y desventajas de utilizar determinadas tecnologías
basándonos en un análisis del tipo y nivel del servicio propio de cada entidad. Así, un Instituto,
bien puede dedicarse a la formación inmediata de técnicos profesionales para la industria
de la construcción, la mecánica, la electrónica y otras especialidades. La universidad, a su vez,
tendrá la característica más alta de la experimentación y la investigación en el momento
de usar dichas tecnologías. Igualmente, siempre se considera el contexto inmediato, las
exigencias de las empresas y de la sociedad, tratando de sacar el máximo provecho de ellas y
minimizando los puntos débiles.
CONCLUSIONES
 La gerencia, más que como un cargo o una función, se entiende como el conjunto de
actitudes positivas y de alta calidad que distingue a una organización líder bajo la dirección
de personas con iniciativa, creatividad y espíritu de cambio.
 El gerente tiene la responsabilidad de plantear las estrategias de desarrollo
institucional y asegurar un crecimiento sostenido, con un alto sentido del cultivo de los
valores.
 Las empresas y las organizaciones educativas modernas, cada vez con más frecuencia,
están ante la necesidad de resolver problemas nuevos o conflictos a través de las mejores
tomas de decisiones.
 Para que las instituciones permanezcan fuertes e innovadoras, dentro de las
características de la sociedad de hoy, es necesario proponer el ejercicio de estrategias
competitivas planificadas e implementadas oportunamente.
 Nuestra motivación, al lado de una sólida inteligencia emocional, debe llevarnos a la
aspiración del liderazgo de nuestras personas y de nuestras instituciones, en un contexto
dinámico y de gran apertura comunicativa.
 Toda persona que tiene una responsabilidad en una organización, y con mayor razón
los directivos, requieren ser siempre originales en sus planteamientos y en la solución de los
problemas, desde el inicio hasta el final de sus acciones.
 A todos les compete trabajar por una cultura positiva en la entidad, que sea una
fortaleza de la organización para contribuir a un satisfactorio clima institucional.
 Cuando estamos comprometidos con la gestión de calidad del servicio educativo
tengamos en cuenta la sentencia de Philip Crosby: "En un verdadero enfoque de cero
defectos, no existen cosas sin importancia".
 Más allá de vencer incompetencias y de dar soluciones de rutina a nuestras tareas, un
ingrediente que hace feliz nuestro quehacer profesional es el impulso de la innovación, que
será de beneficio para todos.

RECOMENDACIONES
 Las diversas organizaciones y toda entidad educativa tienen el deber de promover una
actitud gerencial que asegure el permanente desarrollo de las personas y las comunidades
laborales, con iniciativa, creatividad y trascendencia.
 Los gerentes deben comprometerse con su desarrollo personal y con el desarrollo de su
organización, estimulando el cultivo de los más altos valores personales y sociales.
 En las organizaciones educativas y en toda empresa moderna, tanto el gerente como
todas las personas tienen que entrenarse en saber elegir las mejores decisiones para resolver
problemas y avanzar, cada vez que sea necesario.
 Si hay un factor influyente en la fortaleza de las instituciones es la cultura y el clima que
se vive cotidianamente, por lo que tanto los ejecutivos como las demás personas tienen la
misión de trabajar por una cultura positiva y un clima organizacional de empatía y
cooperación.
 Para la gestión de calidad del servicio educativo debe mejorarse la interrelación entre
las funciones pedagógicas, administrativas y de extensión a la comunidad entre los
directivos, docentes y alumnos de toda organización.
 Una actitud permanente de nuestras instituciones consiste en el cambio impulsado por
la innovación y la gestación de nuevos productos y servicios coherentes con las mejores
exigencias de la sociedad.
 La Gerencia Educativa
1. LA GERENCIA EDUCATIVA 1
2. 1.- La Gerencia Educativa Una posibilidad que aprovechan los centros educativos,
para lograr sólidos resultados prácticos que ayudan a una tarea planificada, dinámica y
con espíritu de cambio.
3. Las perspectivas del liderazgo , la innovación y la búsqueda de un alto nivel de
calidad en el servicio .
4. 2. CONCEPTO DE GERENCIA.
5. Peter Drucker establece de manera escueta este concepto: "La gerencia es
el órgano específico y distintivo de toda organización.“
6. Konosuke Matsushita considera que la gerencia siempre debe desenvolverse con
una política de " dirección abierta", a la que describe de la siguiente manera:
"La dirección abierta significa confianza en los empleados, comunicación fácil
dentro de la empresa, alta moral de los trabajadores y, sobre todo, solidaridad
empresarial.
7. El principio de dirección abierta también se deberá aplicar al nivel de sección o
división. Cada miembro deberá informarse exactamente de lo que está sucediendo en su
sección o división.
8. El jefe de grupo deberá exponer claramente su política y los objetivos a corto y
largo alcance a los que se espera que aspiren todos.
9. Sólo cuando el empresario ponga todas sus cartas sobre la mesa, sus empleados
cooperarán de buena gana para llegar a las metas que se les ha propuesto.“
10. Jean-Paul Sallenave considera fundamental orientarnos hacia una gerencia
integral , que consiste en "relacionar todas las fuerzas del manejo de una
organización en busca de una mayor competitividad : La estrategia : Para saber a dónde
vamos y cómo lograrlo. La organización : Para llevar a cabo la estrategia eficientemente.
La cultura : Para dinamizar la organización y animar a su gente."
11. En el ámbito de la docencia , se suele hablar con frecuencia, como en otros
ámbitos, de gerencia, gerente , gerencial y términos similares, no siempre con la
correspondiente precisión del significado.
12. Juan Manuel Manes nos trae un concepto sobre lo que denomina gerenciamiento
institucional educativo de este modo: " Proceso de conducción de una institución
educativa por medio del ejercicio de un conjunto de habilidades directivas orientadas a
planificar, organizar, coordinar y evaluar la gestión estratégica de aquellas actividades
necesarias para alcanzar eficacia pedagógica, eficiencia administrativa, efectividad
comunitaria y trascendencia cultural."
13. A su vez, Otoniel Alvarado Oyarce sostiene que "la gerencia básicamente,
es una función administrativa, de naturaleza profesional, inherente a un cargo directivo.
Por tanto, el ejercicio de dicho cargo implica una serie de cualidades y exigencias
personales, sobre todo un conjunto de actitudes específicas que le favorezcan para la
conducción exitosa de las funciones que dicho cargo conlleva."
14. Dicho autor amplía el concepto, expresando que esta acepción cabe
perfectamente al campo educativo, puesto que el Gerente Educativo, como cualquier
otro Gerente, para conducir las entidades educativas se vale de las funciones típicas de
planificación , organización, dirección y control de sus tareas, que son las funciones
gerenciales típicas para conducir cualquier entidad.
15. A la vez, indica que todo Gerente para conducir sus entidades, debe tener bien
claro sus roles principales. ¿Qué hacer?, es decir definir sus OBJETIVOS.
16. ¿Qué tanto hacer?, vale decir establecer los niveles de PRODUCCIÓN,
17. ¿Qué tan bien hacer?, en otras palabras precisar los estándares de CALIDAD
pertinentes cuya ejecución debe ser EVALUADA conveniente y periódicamente.
18. FUNCIONES GERENCIALES
19. Stephen P. Robbins señala que las funciones de la gerencia son: La planeación ,
que consiste en definir las metas, establecer la estrategia general para lograr estas
 metas y desarrollar una jerarquía comprensiva de los planes para integrar y coordinar
actividades.
20. La organización, según la cual los gerentes son responsables de diseñar la
estructura de la organización. Esto comprende la determinación de tareas, los
correspondientes procedimientos y dónde se tomarán las decisiones.
21. La dirección, por cuanto los gerentes son los responsables de motivar a los
subordinados, de dirigir las actividades de las demás personas, establecer los canales de
comunicación propicios e impulsar el liderazgo.
22. El control, pues para asegurar que todas las acciones se desenvuelvan como
corresponde, el gerente debe monitorear el rendimiento de la organización. Es
importante el cumplimiento de las metas propuestas, mediante los procedimientos más
beneficiosos para todos.
23. 3. CARACTERÍSTICAS DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA
24. Con unas leyes justas y una administración eficiente, se consigue aumentar las
rentas del reino; con buenas enseñanzas y buenos ejemplos, se conquista el corazón de
los súbditos. Kung FuTse, Confucio
25. Resulta altamente útil llegar a establecer algunas características propias de las
instituciones educativas que tienen un manejo gerencial apropiado.
26. Si aprovechamos las sugerencias de Juan Manuel Manes, tendríamos las
siguientes características planteadas como oportunidades que debemos promoverlas:
27. Profesionalización en la conducción de la institución educativa. Eficiencia
solidaria desde la administración de la entidad.
28. Reorganización y redimensionamiento institucionales.
29. Administración de los procesos de cambio. Marketing educativo externo e interno.
30. Ética en las decisiones sobre la comunidad educativa.
31. Elaborar el PEI ( Proyecto Educativo Institucional) y actualizar la propuesta
educativa.
32. Trabajo en equipo y sólida comunicación en bien del nuevo paradigma
institucional.
33. 4. LA CULTURA Y EL CLIMA INSTITUCIONAL
34. Donde hay buena educación no hay distinción de clases. Kung FuTse, Confucio
35. Para Jean-Paul Sallenave, tal como hemos señalado anteriormente, una de las
tres fuerzas principales del triángulo gerencial es la cultura.
36. La cultura determina la forma cómo funciona una empresa . La cultura se refleja
en las estrategias , en las estructuras y en los sistemas implementados a lo largo de los
años de funcionamiento empresarial
37. por lo que es vital algunas consideraciones al respecto.
38. La cultura organizacional consiste en el registro histórico de los éxitos y fracasos
que obtiene la empresa desde su inicio y durante su desarrollo, a través de los cuales
puede tomarse la decisión de omitir o crear algún tipo de comportamiento favorable o
desfavorable para el crecimiento mediato o inmediato.
39. La cultura organizacional se fundamenta en los valores , las creencias y los
principios que constituyen las raíces del sistema gerencial de una organización, así
como también en el conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de
soporte a esos principios básicos.
40. Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y sólo estuvieran
compuestas por numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como
variable independiente decrecería bastante al no existir una interpretación uniforme de
la conducta considerada como aceptable o inaceptable.
41. Son características de la cultura organizacional:
42. La identidad de sus miembros: es el grado de identificación de los trabajadores
con la organización como un todo y no sólo con su tipo de trabajo .
43. El énfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan en relación a
grupos y no a personas.
44. Enfoque hacia las personas: las decisiones de la administración toman en
consideración las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la
organización.
45. La integración de unidades: se instruye que las unidades de la organización
trabajen de manera coordinada e independiente.
46. El control: establece el uso de reglas, procesos y supervisión para el control de la
conducta de los individuos.
47. Tolerancia al riesgo : es el grado que se le permite a los empleados para que sean
innovadores, arriesgados y agresivos.
48. Los criterios para la recompensa (por ejemplo, un aumento de sueldos y ascensos
de acuerdo con el rendimiento del empleado).
49. El perfil hacia los fines o los medios : en que forma la administración obtiene una
visión de los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para
alcanzarlos.
50. Jean-Paul Sallenave El enfoque hacia un sistema abierto: el grado en que la
organización controla y contesta a los cambios externos.
51. La cultura organizacional cumple diversas funciones, entre las cuales se citan las
siguientes: Gestión gerencial, flexibilidad, evaluación y modificación del rumbo de la
empresa.
52. Utilización de tecnologías comunicacionales, en concordancia con el desarrollo
de la globalización .
53. Hacer notorio que lo más importante son los recursos humanos .
54. Competitividad e innovación. Capacitación permanente, prosperidad y calidad de
los resultados.
55. Disciplina, horizontalidad, participación, responsabilidad, respeto mutuo,
honestidad . Formación de líderes, agentes de cambio y personal de relevo.
56. Es a través de la cultura de una empresa o institución educativa que se ilumina y
se alimenta el compromiso del individuo con respecto a la organización.
57. La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al
proporcionarle normas adecuadas de cómo deben comportarse y expresarse los
empleados.
58. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de malos entendidos y malas
interpretaciones dentro de las sociedades en el momento en que pierde su capacidad de
coordinación y de integración.
59. LA TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones es un proceso en el que uno
escoge entre dos o más alternativas.
60. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra
vida, mientras otras son gravitantes.
61. La toma de decisiones en una organización se circunscribe a todo un colectivo de
personas que están apoyando el mismo proyecto.
62. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones y esta selección es una
de las tareas de gran trascendencia en el trabajo del mando.
63. Adelante apliquemos lo aprendido
Diseño de un Programa Gerencial para Directores de
centros educativos
1. Antecedentes
La educación es tan antigua como la humanidad misma, y para enseñar basta con "decir cómo".
Pero, las complejidades de las ciencias y las humanidades requieren que la enseñanza se realice
siguiendo una tecnología apropiada. Ahora bien, definir "tecnología adecuada" no es fácil si se
busca convencer a todos. Desde un punto de vista general las corrientes educativas han
oscilado entre la educación rígida basada en la disciplina según la tradición de la Grecia antigua
y la edad media, y la educación libertaria, es decir sin formalismos, en espacios abiertos, libres
de esquemas de enseñanza estrictos, siguiendo las enseñanzas de Rousseau y de Pestalozzi. La
historia reciente ha mostrado vaivenes dentro de estas dos posturas, lo cual significa que
ninguna de las dos prevalece sobre la otra. Para adoptar una estrategia educativa que nos lleve
a mejorar la calidad educativa se deben examinar los convenientes e inconvenientes de ambas
posturas.
La educación rígida tiene ventajas indudables, porque se orienta a la formación del carácter.
Así Kant menciona que "negar la disciplina es un mal mayor que negar la cultura", porque esto
último se puede corregir en la vida posterior y lo primero no. El mismo Hegel escribió que la
disciplina es la columna vertebral del carácter. Sin embargo los inconvenientes del método
rígido han aparecido en toda la historia. Así en la Prusia del Siglo XVIII, Carl Eugen estableció
una escuela de excelencia con disciplina militar, la Carlschule. De ella egresaron hombres
prominentes. Entre ellos el poeta Friederich Schiller, que sin embargo se comportó como un
escolar rebelde. Los estudios de su curva de crecimiento durante su estancia en la institución
revelan que sufrió un importante estrés psicosocial.
El estrés psicosocial que sufren algunos jóvenes en las escuelas con disciplina rígida, lleva a la
necesidad de considerar patrones educativos diferentes para los educandos según su
personalidad. Por ejemplo Fenelon enfatizó que no se pueden someter a todos los escolares a
los mismos métodos, los escolares mas sensibles deben ser sometidos a métodos suaves.
La construcción del conocimiento del que informa las nuevas tendencias en la administración
de la educación latinoamericana es el tema central del presente trabajo. A lo largo del texto, se
hace referencia a algunos temas que hemos desarrollado anteriormente sobre la experiencia
latinoamericana en el campo de la educación y la administración escolar y universitaria para
rescribirlos con una visión histórica, en el contexto de la nueva realidad económica y política
internacional.
Desde el punto de vista conceptual, esta reflexión sobre la gestión de la educación
latinoamericana se inscribe en el movimiento teórico de las ciencias sociales y se inserta en el
curso del desarrollo histórico de América Latina examinado en el contexto de sus relaciones
internacionales. En ese sentido, partimos de la premisa que los problemas y desafíos que los
países de América Latina enfrentan hoy en la práctica de la educación y en su administración se
comprenden a medida que se examinan en el contexto de las fuerzas económicas, políticas y
culturales en el interior de cada nación y en el ámbito de sus relaciones de interdependencia
internacional. Sin embargo, dentro de ese conjunto de interrelaciones, se afirma la tesis de que
la gestión de la educación tiene su propio cuerpo de conocimientos y prácticas sociales,
históricamente construidas en función de la misión específica de las instituciones de enseñanza
en la sociedad. En ese sentido, es posible definir la especificidad de la administración de la
educación como campo teórico y praxiológico en función de la peculiar naturaleza de la
educación como práctica política y cultural comprometida con la promoción de los valores
éticos que orientan el pleno ejercicio de la ciudadanía en la sociedad democrática.
La gestión educativa según una perspectiva histórica: Al iniciar esta reflexión, la primera
preocupación es contextualizar el estudio de la gestión educativa en América Latina,
examinándola en el ámbito de su historia política y cultural. Este ejercicio se fundamenta en la
hipótesis de que el actual estado del conocimiento en el campo de la administración de la
educación no es un hecho gratuito; por el contrario, es el resultado de un largo proceso de
construcción histórica del cual todos participamos. O sea, somos autores de una historia
inconclusa que continuamos escribiendo a lo largo de los años.
Existen diversas lecturas de este proceso de construcción. La presente lectura histórica se
divide en cinco etapas consecutivas, que corresponden a cinco enfoques conceptuales y
analíticos diferentes para estudiar el proceso de construcción, desconstrucción y
reconstrucción del conocimiento en la administración de la educación latinoamericana. En esta
lectura, se hace referencia al enfoque jurídico que dominó la gestión de la educación durante el
período colonial, con su carácter normativo y su pensamiento deductivo; al enfoque
tecnocrático del movimiento científico, gerencial y burocrático de la escuela clásica de
administración desarrollada a inicios del siglo XX a la luz de la lógica económica que
caracterizó el proceso de consolidación de la Revolución Industrial; al enfoque conductista de
la escuela psicosociológica de los años treinta y cuarenta que informó la utilización de la teoría
del sistema social en la organización y gestión de la educación; al enfoque desarrollista, de
naturaleza modernizadora, concebido por los autores extranjeros en el ámbito de la teoría
política comparada que floreció en la posguerra; y al enfoque sociológico de los autores
latinoamericanos de las últimas décadas, preocupados con la concepción de teorías sociológicas
y soluciones educativas para satisfacer las necesidades y aspiraciones de la sociedad
latinoamericana.
Es importante reiterar que esta trayectoria histórica del pensamiento administrativo en la
educación latinoamericana se inscribe en el movimiento teórico dominante de las ciencias
sociales aplicadas. El estudio de las nuevas tendencias en la gestión educativa, que hoy se
encuentra incluida en nuestra agenda de debates, también se inscribe en ese movimiento y,
como tal, debe beneficiarse de las lecciones del pasado, comprometerse con la solución de los
problemas del presente y anticiparse a las necesidades y aspiraciones del futuro. ¿Por qué?
Porque la historia no finalizó ayer ni comenzó hoy. Más bien diría que hoy estamos escribiendo
un nuevo capítulo de una larga obra político-pedagógica en permanente construcción.
La gestión educativa debe tender al logro de los objetivos y metas educacionales, atendiendo las
necesidades básicas de los alumnos, de los padres, de los docentes y de la comunidad toda, en
pos de un modelo de país solidario, ético y participativo. Management o gerenciamiento, es
ante todo un sistema de saberes o competencias para la acción, un sistema de prácticas, que no
pueden ser intelectualmente aprendidas, aunque si pueden ser apoyadas o servidos por
procesos intelectuales ad hoc.
Por su parte IVANCEVICH (1997) nos dice que es el proceso emprendido por una o mas
personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr
resultados de alta calidad que cualquiera otra persona, trabajando solo, no podria lograr. Para
enriquecer el gerenciamiento público y el educativo se pueden considerar 4 pilares de la
educación (aportados por J. DELORS): Aprender a conocer, aprender a hacer, aprender a vivir
juntos y aprender a ser. A la gestión educativa, se le considera el conjunto de procesos, de toma
de decisiones y ejecución de acciones que permiten llevar a cabo las practicas pedagógicas, su
ejecución y evaluación.
2. Identificación y formulación del problema
¿ Que Procesos de Gestión Educativa se debe tener en cuenta para la efectividad de un
Programa Gerencial para directores de centros educativos secundarios de Iquitos?
El gerente del centro educativo tiene que hacer énfasis en el alto desempeño de sus propias
funciones y las de los alumnos, profesores, administrativos y personal auxiliar, en un ambiente
de trabajo comprometido con la excelencia. Gerenciar implica, tomar un conjunto de
resoluciones coherentes e integrales de acuerdo a una política educativa definida para ingresar
a un mercado global y competitivo. Para no torcer su direccionalidad la gerencia educativa
demanda la toma de decisiones especificas sobre aspectos esenciales como: potenciar recursos,
determinar niveles de rendimiento institucional, descentralizar el centro educativo
organizacionalmente, diversificación curricular y descentralización educativa y docencia.
El servicio educativo en cualquier nivel y/o modalidad, en atención a la cada vez más exigente
demanda que plantea la
sociedad al Sistema Educativo Nacional. Por esa razón la finalidad de la necesidad de un
Programa gerencial para directores de centros educativos secundarios.
La Educación es una actividad Institucional susceptible de ser administrativa (C.E.).,
planificada, controlada, desconcentrada, coordinada, interdisciplinaria, dinámica, innovadora
y participativa.
La Gestión es un aplicación de un conjunto de técnicas, instrumentos y procedimientos en el
manejo de los recursos y desarrollo de las actividades institucionales. La Gerencia es el
conjunto de actitudes que diferencia a quien desempeña dicha función (Directores) y posibilita
los resultados exitosos en la institución. El Programa Gerencial permite visualizar el trabajo del
Gerente (Director) inmerso en el desarrollo organizacional e interrelacionado con un contexto
cambiante y globalizado. El Programa Gerencial plantea una administración, gerencia
estratégica y desarrollo humano.
La Gerencia es una función administrativa de naturaleza profesional, inherente a un cargo
directivo. Todo gerente para conducir entidades educativas tiene como función la planificación,
organización, dirección y control de sus actividades.
La calidad educativa es satisfacer las necesidades de las personas y de sus expectativas. La
calidad Total es un proceso permanente y sistemático de mejoramiento de la calidad. La
calidad Total parte del principio que todas las personas sin excepción pueden contribuir a la
calidad, buscando satisfacción plena (interna y externa).
Marketing educativo, La Mercadotecnia se puede definir como el desempeño de actividades
comerciales que orientan el flujo del servicio (educativo) desde la entidad (colegio) que la
ofrece el usuario (alumno, padre de familia) demandante del servicio.
Capacitación y Desarrollo: De manera general podemos decir que la capacitación comprende
un conjunto de acciones educativas y administrativas orientados al cambio y mejoramiento de
conocimientos, habilidades y actitudes del personal de una institución a fin de propiciar
mejores niveles de desempeño compatibles con las exigencias del puesto que desempeña y por
lo tanto posibilitar su desarrollo personal, así como la eficiencia, eficacia y efectividad
institucional a la cual sirve. De manera especifica, la capacitación docente se podría definir
como un proceso consciente, deliberado, participativo y permanente, debidamente planificado
y ejecutado con el fin de mejorar el desempeño docente y por tanto los resultados del proceso
educativo, promover el auto desarrollo y el mejoramiento profesional permanente entre los
docentes y fomentar las actitudes positivas que propicien una realización personal permanente
y un mayor nivel de compromiso institucional y social. La capacitación de los maestros ha sido
probablemente la mayor preocupación administrativa tanto a nivel institucional como a nivel
de los gobiernos interesados en el desarrollo educativo. Hoy en día en cambio se ha convertido
en una preocupación individual, puesto que aquel que no capacita queda rápidamente no solo
obsoleto sino marginado del mercado laboral, cada vez más competitivo.
3. Justificación de la investigación
Desde 1990 se viene aplicando el denominado sistema neoliberal, en el sector educativo, cuya
característica fundamental, consiste en la preconizada modernización de la educación pero
todavía la crisis educativa radica en la deficiente gestión institucional de los actuales directivos.
Los problemas educativos frecuentemente interpela nuestra conciencia en búsqueda de
adecuadas y definitivas soluciones, de quienes toman las decisiones, es decir de quienes
gobiernan o gerencian entidades educativas, a los que estamos en el llano nos corresponde
formular algunas propuestas o aproximaciones conceptuales posibles, en este caso entorno al
impacto y a las técnicas de gestión educativa, para cumplir con este propósito, tratamos de
aplicar una de las recientes metodologías de diagnóstico institucional (fase inicial del proceso
de Planeamiento Estratégico) consistente en el análisis de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, la técnica FODA, mediante la cual se pretende conocer con cierta
claridad los factores externos (amenazas y oportunidades) e internos (fortalezas y debilidades)
que influyen significativamente en el funcionamiento institucional, es decir enfocar la gestión
de entidades educativas en búsqueda de calidad y excelencia.
Hasta hoy, posiblemente debido al marcado tradicionalismo en la dinámica educativa, se ha
encontrado una fuerte resistencia para aplicar un tratamiento gerencial a la gestión educativa,
situación que de mantenerse constituira un grave retroceso o estancamiento en el afán de
superar los actuales niveles deficitarios de calidad y más aún si se desea hacer frente con
decisión a los nuevos desafíos, los mismos que sin duda alguna, tendrán que influir con mayor
significatividad en el desarrollo de nuestro sistema educativo.
Actualmente el Sistema Educativo, enfrenta un contexto cambiante y de renovación para esto
debe adaptarse al cambio y el gran problema es saber si el director podrá realizar su gestión
acorde a este proceso de cambio logrando el fin deseado, tanto a nivel personal-profesional
como institucional.
En el nuevo milenio y en un mundo globalizado, el Sistema Educativo enfrenta un contexto
cambiante y de renovación para esto debe adaptarse al cambio y el gran problema es saber si el
gerente (Director) podrá realizar su gestión acorde a este proceso de cambio, logrando el fin
deseado, tanto a nivel personal-profesional como institucional (Centros Educativos). La crisis
de la educación peruana expresa la existencia de una escuela que no pudo desarrollar la
igualdad de oportunidades para todos, la gratuidad y la universalidad de la educación, además
es una crisis histórica y estructural. Los problemas educativos que afrontan los países
tercermundistas son tan graves que nos hace tomar conciencia en buscar prontas y definitivas
soluciones; uno de los problemas medulares de la educación de nuestro Sistema Educativo lo
constituye la Gestión Institucional, para esto tenemos que enfocar la gestión de entidades
educativas en búsqueda de la calidad y la excelencia.
En la actualidad existen Directores de Centros Educativos que no cumplen las características o
exigencias de calidad para ser un profesional en Gestión Educativa, además realizan abuso de
autoridad, carecen creatividad pedagógica-administrativa, por considerar que el factor
económico es necesario para realizar innovaciones; de esta ,manera se plantea el desarrollo de
procesos gerenciales más democráticos, participativos y con poder compartido, gerentes que
fomenten el liderazgo, dando mayor dimensión al aspecto humano y a la calidad de vida de los
integrantes de la institución.
Para mejorar las condiciones de conducción del servicio educativo consistiría en profesionalizar
la administración de la educación, formando los Gerentes Educativos que el sistema requiere,
para que premunidos de las herramientas que las ciencias administrativas y las ciencias del
comportamiento aportan, pueden conducir con éxito las entidades educativas que les sean
asignadas.
Administrar significa hoy en dia un proceso de optimización del tiempo, recursos, energías,
objetivos y fines institucionales para prestar un servicio o producir un bien que satisfaga las
necesidades de los usuarios a quienes la institución tiene que servir satisfactoriamente.
Administrar es crecer, desarrollar, ir hacia delante, producir con calidad moral, técnica,
empresarial y productiva. En el campo educativo, la administración se conceptualiza como la
forma optima de dar servicio educativo y ello implica que el Director sea un gerente cuya
responsabilidad es lograr el desarrollo y la calidad educativa para atender las necesidades y
expectativas de los niños y jóvenes que desean estudiar logrando su desarrollo humano, el
mismo que se traduce en los perfiles del educando en su aspecto personal, social, ocupacional y
profesional.
La administración abarca 5 etapas indispensables: 1. Definir las metas y objetivos y las
estrategias requeridos para lograrlos. 2. Organizar los recursos necesarios. 3. Ser lider y saber
motivar y enseñar. 4. Controlar o realizar seguimiento constante. 5. Tomar las medidas
necesarias en caso se encuentren obstáculos en el camino. Es importante tener en claro que el
mundo globalizado esta inmerso en cambios continuos, y que tambien la administración debe
tomarlos en cuenta y adaptarse a los mismos oportunamente, para ello, es necesario contar con
una administración dinamica, con un proceso ágil y adecuado para la toma de decisiones, y
contar con una administración basada en valores, en confianza y en compromiso
Objetivos
General
Determinar la necesidad de un Programa Gerencial en los Directores de Centros Educativos de
nivel secundario de la ciudad de Iquitos.
Determinar la de un
Evaluar los procesos de gestión educativa para la efectividad del diseño de un Programa
Gerencial en los Directores de Centros Educativos de nivel secundario de la ciudad de Iquitos.
Específicos
1. Identificar los procesos de gestión educativa para el diseño de un Programa Gerencial
para directores de centros educativos de nivel secundario de Iquitos.
2. Determinar los procesos de gestión educativa (recursos humanos, materiales y
financieros) para el diseño del Programa Gerencial en los centros educativos secundarios
de Iquitos.
3. Aplicar los procesos de gestión educativa para diseño del Programa Gerencial en
centros educativos secundarios de Iquitos.
4. Evaluar el Programa Gerencial en centros educativos secundarios de Iquitos.

Hipótesis
General
Es posible evaluar los Procesos de Gestión Educativa para la efectividad del diseño de un
Programa Gerencial para directores de centros educativos secundarios de Iquitos.
Específicos
1. Es posible Identificar los procesos de gestión educativa para el diseño de un Programa
Gerencial para directores de centros educativos de nivel secundario de Iquitos.
2. Es posible determinar los procesos de gestión educativa para el diseño del Programa
Gerencial para directores de centros educativos secundarios de Iquitos.
3. Es posible aplicar los procesos de gestión educativa para el diseño de un Programa
Gerencial para directores de centros educativos secundarios de Iquitos.
4. Es posible evaluar el Programa Gerencial en centros educativos secundarios de Iquitos.

Variables
Gestión de gerencia educativa
 Desarrollo de Modelos Educativos
 Gestión del Director.
 Liderazgo y funciones gerenciales.

Gerencia de los Centros Educativos

Enfoques Educativos
 Calidad y excelencia en los centros educativos.
 Actividades educativas.
 Cambio y desarrollo organizacional.

Control Gerencial
 Toma de decisiones
 Supervisión educativa.
 Evaluación de la gestión directiva.

Indicadores e índices
Indicadores
 Gestión del Director.
 Gerencia de los Centros Educativos.
 Gestión Educativa: Administración de los recursos humanos, selección de personal.
 Gestión de Gerencia Educativa.
 Organización Educativa.
 Dirección y control Gerencial

Indices
 Estilos de Liderazgo.
 Rol
 Tiempo en le cargo.
 Capacitación para el cargo.
 Desarrollo de modelos educativos.
 Coordinación inter y extrainstitucional.
 Proyecto Educativo Institucional.
 Diagnostico de necesidades del personal.
 Actividades educativas: Programación, implementación, ejecución y evaluación.
 Supervisión Educativa: tiempo, recursos, oportunidad.
 Capacitación y Desarrollo gerencial.
 Evaluación de la Gestión Directiva.
 Planificación Educativa.
 Funciones Gerenciales.
 Gestión Directiva en Centros Educativos.
 Elementos de la Organización, principios.
 Manual de Organización y Funciones del Centro Educativo.
 Cambio organizacional y desarrollo organizacional.
 Administración de la Educación.
 Enfoques educativos.
 Perspectivas educacionales.
 Calidad y excelencia en los centros educativos.
 Toma de desiciones, control educativo y evaluación institucional.
 Marketing Educativo.

Competencias para gestionar centros educativos

José Manuel Hermosilla Rodríguez. Profesor Ayudante. Área de Didáctica del Departamento
de Ciencias Sociales de la Universidad Pablo de Olavide (Sevilla)
09/03/2009
El trabajo de gestión de centros, organizaciones o instituciones, independientemente de la
naturaleza de éstas, necesita siempre del desarrollo de unas competencias específicas para su
adecuado desempeño. En este artículo se ofrece una breve reflexión acerca de la naturaleza de
estas competencias profesionales, abriendo una puerta a qué formación, por lo tanto, sería
necesaria para desarrollarlas.
Las tareas de gestión de centros educativos tienen un componente totalmente distinto en esencia
al de los procesos de enseñanza y aprendizaje. Aunque el conocimiento de éstos es imprescindible
para una adecuada labor de gestión, no resulta suficiente para abordarla con éxito. Por lo tanto,
parece lógico pensar que sí, que es necesaria una formación específica de los profesionales de la
educación para gestionar centros educativos.

De hecho existen numerosos cursos específicos o de Master sobre gestión de centros educativos.
En sus programas de contenidos los sesgos que encontramos son variados y útiles en todos los
casos. Pero no hay dos cursos iguales. Podemos encontrar algunos puntos comunes, pero la
aproximación temática se hace desde un abordaje más general o concreto según la orientación del
curso. Así, en temas como legislación educativa, por ejemplo, los pesos en dedicación de horas
lectivas varían, y el tratamiento de la misma va desde solamente el enunciado del tema hasta la
descripción pormenorizada de la legislación en sus fuentes, europea, estatal, autonómica,
perspectiva comparada de marcos legislativos, etc. Por tanto, un análisis de los distintos cursos sin
conocer "la trastienda” de los mismos no nos aportará información de calidad.

Teniendo en cuenta que esa vía de análisis no nos permite llegar a conclusiones pertinentes,
parece interesante conocer entonces cuáles pueden ser las competencias que deben desarrollar
los y las profesionales de la gestión de centros educativos. Luego, cada profesional sabrá qué
cursos o formación le permitirán eliminar sus déficits competenciales tras realizar un balance
personal de esas competencias para la gestión de centros educativos.

Por la extensión de este trabajo solamente haremos dos aproximaciones básicas a las
competencias del profesional de la gestión de centros educativos. Una desde el plano de las tareas
de ese perfil profesional, y la segunda haciendo una descripción elemental de competencias
basadas en el correcto desempeño de esas tareas.

El equipo de dirección o de gestión de un centro educativo debe afrontar una serie de tareas
relacionadas con los siguientes campos:

- Interrelación con el contexto social del centro y representación institucional del mismo.
Generación de redes de comunicación y colaboración. Por un lado con las administraciones
públicas del entorno local, autonómico o incluso estatal y, sobre todo de los ámbitos educativo,
sanitario y de servicios sociales. Por otro con entidades y organizaciones del tejido empresarial,
asociativo, político o sindical del entorno del centro educativo. Y además, con las familias del
alumnado del centro y sus entornos de socialización inmediata, por ejemplo, barrio y amigos,
posibles entornos laborales, etc.
- Diseño del proyecto educativo del centro. Desde el plano estratégico, curricular, etc., en
conocimiento y respeto de la normativa educativa vigente.

- Gestión económica y financiera del centro. Desde el ámbito puramente económico hasta el de la
gestión de los recursos asignados o disponibles.

- Gestión de recursos humanos. Selección, formación, liderazgo, comunicación, trabajo en equipo,

resolución de conflictos… con el personal docente y de administración del centro.

- Evaluación, calidad e innovación. Diseñar sistemas de evaluación institucional que supongan una
mejora permanente. Conocer e implantar sistemas de certificación de la calidad. Desarrollar planes
de innovación docente e institucional. Aplicación de las Tecnologías de la Información y
Comunicación a la gestión, funcionamiento y proyecto educativo del centro.

Para todo ello, podemos deducir que será adecuado que conozca el funcionamiento de las
organizaciones en general y las particularidades de las organizaciones educativas. Su cultura,
clima, dinámicas,… enfocado a organizaciones públicas o privadas y sus diferencias y semejanzas.

Además, a todo lo anterior, podemos sumar la capacidad de reciclaje permanente y de

actualización sobre temáticas y demandas sociales presentes en la realidad educativa como, por
ejemplo, la educación para la ciudadanía, el acoso escolar, la atención a la diversidad cultural, la
educación para el desarrollo, resultados del informe PISA, y lo que esté por venir.

Por ello, no parece que la formación para la gestión de centros educativos termine y sea finita en el
tiempo. Antes bien, parece que hay una formación inicial que debe actualizarse periódicamente. En
periodos cada vez más cortos ya que la obsolescencia de esos conocimientos profesionales cada
vez es mayor.

Visto este panorama nos atrevemos a plantear unas competencias profesionales iniciales, con sus
evidencias descritas como realizaciones, que a los profesionales de la gestión de centros
educativos les podrían facilitar su trabajo:

Competencia 1. Desarrolla de forma permanente sus competencias profesionales y las mantiene

actualizadas en base a los requerimientos y demandas de la realidad del centro educativo y del
contexto social y educativo. Realizaciones profesionales: Elaborar su perfil de desempeño
profesional; Caracterizar sus intereses y expectativas de aprendizaje; Identificar sus necesidades
de formación vinculadas al puesto de trabajo; Desarrollar un balance personal de competencias;
Establecer un Plan de Desarrollo Personal.
Competencia 2. Infiere las necesidades educativas del alumnado del centro, a partir de los
principios y conceptos teóricos y normativos, de la realidad económica, social, laboral y educativa
del contexto inmediato del centro y de las características personales y educativas del alumnado y
su entorno familiar. Realizaciones profesionales: Diseñar un proyecto de investigación del
contexto social, laboral, económico y educativo del centro; Diseñar un estudio-diagnóstico de
necesidades educativas del alumnado.

Competencia 3. Planifica y orienta la práctica educativa del centro a la obtención de resultados

sociales y educativos, mediante la implementación de sistemas de gestión centrados en objetivos
de impacto social, que verifica a través de procedimientos de evaluación de resultados .
Realizaciones profesionales: Establecer las bases de una planificación estratégica (proyecto
educativo del centro); Planificar las estrategias y su temporalización (proyecto curricular); Coordinar
los objetivos operativos y las acciones asociadas (diseños curriculares); Establecer los objetivos y
procedimientos de seguimiento y evaluación de resultados.

Competencia 4. Organiza y gestiona eficientemente los objetivos del trabajo educativo, personas y
recursos (presupuestos, infraestructuras, equipamientos), adecuando la orientación de los mismos
al mejor cumplimiento de los objetivos del centro. Realizaciones profesionales: Definir la
estructura organizativa y funcional del centro (estructuras, funciones y competencias-
cualificaciones) más adecuada para el cumplimiento de los fines institucionales; Diseñar un sistema
de gestión por objetivos; Diseñar la estructura y el modelo de gestión del personal; Establecer
modelos integrados de gestión de recursos (relaciones institucionales, financieros, infraestructuras,
equipamientos, fungibles); Generar elementos compartidos de cultura organizativa y valores
comunes.

Competencia 5. Gestiona el centro según normas de calidad centradas en las necesidades e

intereses de los colectivos destinatarios. Realizaciones profesionales: Establecer un estándar de
calidad de procesos y resultados del centro; Elaborar un manual de gestión de la calidad del centro
según normas de calidad certificables; Establecer los procedimientos de auditoría de calidad;
Organizar los procedimientos de gestión de la no-conformidad de procesos y resultados.

Con esta breve aproximación creemos proporcionar unos elementos básicos que faciliten un
balance personal de competencias que, a su vez, permita seleccionar a aquellos profesionales de
la educación que desempeñen, o quieran desempeñar, puestos de gestión en centros educativos,
la formación más acorde con sus necesidades.