INDICE

1. Introducción.................................................................................................................................. 2
2. Ventajas tradicionales en el país ............................................................................................ 3
3. Cadenas productivas ................................................................................................................. 3
4. Factores avanzados ligados a la ventaja competitiva ..................................................... 22
5. El papel del gobierno en el modelo del diamante de porter .......................................... 23
6. La ventaja competitiva de las naciones .............................................................................. 24
5. Ejemplos ...................................................................................................................................... 24
6. Conclusiones.............................................................................................................................. 25
7. Anexos ......................................................................................................................................... 25
1. INTRODUCCIÓN

El Modelo del Diamante de Michael Porter para la ventaja competitiva de las naciones,
ofrece un modelo que puede ayudar a entender la posición comparativa de una nación en
la competición global. El modelo se puede también utilizar también para regiones
geográficas más amplias.

La Pregunta que Michael Porter se hizo antes de formular los enunciados y elementos
explicativos de su modelo es: ¿por qué alcanza una nación el éxito en un sector en
particular?. Según él, la respuesta se encuentra en cuatro atributos genéricos de una
nación y dos variables relacionadas (factores casuales o fortuitos y acción del gobierno),
los cuales conforman y determinan el entorno en que han de competir las empresas
locales.

Por considerar que este enfoque representa una importante contribución a la teoría de
la ventaja competitiva, a continuación se realizará una breve descripción de cada uno de
los atributos y variables de este modelo a fin de poder entender mejor las aportaciones
teóricas de Porter en torno a la competitividad de las naciones, los sectores industriales y
las empresas individuales.

Los Atributos Genéricos:

Los llamados atributos genéricos representan el marco contextual en que se desenvuelven

las naciones, sus sectores industriales y empresas particulares; los cuales determinan las
ventajas competitivas que es posible alcanzar en un momento determinado.

1.-Condiciones de los factores. Este determinante se refiere a la posición de la nación en

lo que concierne a mano de obra especializada o infraestructura necesaria para competir
en un sector dado.

2. Condiciones de la demanda. Se refiere concretamente a la naturaleza de la

demanda interna de los productos o servicios que el sector produce.

3. Sectores afines y de apoyo. Este determinante alude de manera directa a la presencia

o ausencia en la nación de proveedores y sectores afines cuya interacción influye para que
el sector sea internacionalmente competitivo

4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. Esto corresponde a las condiciones

vigentes en el pais respecto a cómo se crean, organizan y gestionan las empresas de un
sector, así como la naturaleza de la rivalidad existente entre ellas.
2. VENTAJAS TRADICIONALES EN EL PAÍS

Tradicionalmente, la teoría económica menciona los siguientes factores de la ventaja

comparativa para las regiones o los países:

1. Tierra
2. Ubicación
3. Recursos naturales (minerales, energía)
4. Mano de obra, y
5. Tamaño de la población local.

Debido a que 5 de estos factores apenas pueden ser influenciados, estos promueven una
visión pasiva (heredada) con respecto a las oportunidades de la económica nacional.

3. CADENAS PRODUCTIVAS

Porter dice que el crecimiento industrial sostenido difícilmente se podrán construir siempre
sobre la base de los factores básicos heredados, antes nombrados. ¡La abundancia de
tales factores puede minar realmente la ventaja competitiva! Porter introduce un concepto
llamado “racimos” o grupos de firmas interconectadas, de proveedores, de industrias
relacionadas, y de las instituciones, que se presentan en ciertas ubicaciones.

Estos racimos son concentraciones geográficas de compañías interconectadas, de

proveedores especializados, de proveedores de servicio, y de instituciones asociadas, en
un campo particular. Crecen en las ubicaciones en donde hay suficiente recursos y
capacidades; se amontonan y alcanzan un umbral crítico, dándole una posición dominante
en una determinada actividad económica, con una decisiva y sostenible ventaja
competitiva sobre otros lugares, o aún logrando la supremacía mundial en este campo.
Porter dice que los racimos pueden influenciar la competitividad de tres maneras:

 Pueden aumentar la productividad de las compañías en el cluster.

 Pueden conducir a la innovación en el campo de actividad.
 Pueden estimular nuevos negocios en el campo.
Algunos ejemplos bien conocidos de Clusters en E.E.U.U. son el Silicon Valley
(computadoras) o Hollywood (películas); en los Países Bajos/Rotterdam (logística); en la
India/Bangalore (tercerización) de softwares; en Francia/París (moda).

Según Porter, en general la ventaja competitiva de naciones es el resultado de 4 avanzados

factores y actividades ligados, en, y entre, las compañías que participan de estos clusters.
Éstos factores se pueden influenciar de una manera proactiva por el gobierno.
Cadena productiva de Quinua
LOCALIZACION GEOGRÁFICA

Departamento de Oruro, Provincias Ladislao Cabrera 17.161 habitantes, Provincia Eduardo Avaroa,
32.036 habitantes; Departamento de Potosí, Provincia Antonio Quijarro, 39,168 habitantes, Provincia
Daniel Campos, 11. 324 habitantes y Provincia Nor Lípez, 12.853 habitantes. (Población proyectada
2007 - 2009 INE)

CONSTITUCION DE LA CADENA PRODUCTIVA DE LA QUINUA

La Quinua (Chenopodium Quinua Wild) es un cereal originario de Bolivia y Perú, se cultiva en la zona
altiplánica (departamentos de La Paz, Oruro y Potosí). Es la principal fuente alimenticia de los pobladores
de estas zonas.

La quinua es un producto con características de alto valor nutritivo: tiene 36% más proteína que el trigo,
73% más de fibra y 23% menos de humedad (Tapia, 2000). El contenido de aminoácidos (lisina,
metionina, treonina y triptófano) dobla el contenido del grano de trigo. Este buen equilibrio proteína -
aminoácido convierte a este seudo cereal en un grano de fácil asimilación en la dieta humana.

La producción de quinua involucra cerca de 70.000 pequeños productores (IBTA/CIID, 1999); de acuerdo
a otros estudios un poco más de 50.000 productores en Bolivia producen quinua para autoconsumo y
15.000 con fines comerciales (CAF 2001).

ACTORES DE LA CADENA PRODUCTIVA DE LA QUINUA

ESLABONES SEGMENTOS POR ESLABÓN
Exportación registrada de productos elaborados y de grano
Eexportación no registrada de productos elaborados y grano
Comercialización
Comercialización para mercado interno de productos elaborados y grano
Acopio de grano (orgánico y convencional) para mercado interno y de exportación
Industrialización Procesamiento para la exportación y el mercado local
Beneficiado industrial y acopio fundamentalmente para el mercado registrado internacional
Transformación primaria Beneficiado no industrial (por lavado y secado) y acopio para el mercado nacional y el mercado
externo no registrado
Producción de quinua convencional (en sus diferentes variedades) para comercialización en el
Producción del grano de mercado local y de exportación no registrada
quinua Producción de quinua orgánica para comercialización en el mercado local y de exportación
registrada y no registrada
* Producción: Productores campesinos y empresas unipersonales. Los agricultores tienen generalmente
bajos niveles de escolaridad, viven en la pobreza ó umbral de la pobreza y tienen empleos temporales.

* Acopio y Transformación primaria: Micro, pequeñas y medianas empresas y organizaciones ó

asociaciones de productores.

* Industrialización: Micro, Pequeñas y Medianas empresas y organizaciones ó asociaciones de

productores.

* Comercialización, mercado interno, exportación legal y exportación informal: Pequeñas y medianas

empresas y organizaciones o asociaciones de productores

Instituciones de apoyo: Gobierno, a través de sus reparticiones nacionales y departamentales.

Cooperación internacional, orientada principalmente al eslabón más pobre de la cadena: productores
campesinos.

Servicios de apoyo: Instancias estatales y privadas de investigación y desarrollo. Instancias privadas e

incluso estatales de servicios financieros, técnicos y empresariales, incluyendo la promoción de
exportación. Certificadoras de producción orgánica, privadas, exigidas en mercados internacionales.
Proveedores especializados de insumos (semilla mejorada, agroquímicos y fertilizantes), equipos y
maquinarias agrícolas e industriales.

TRANSFORMACIÓN INDUSTRIALPRIMARIA

Los actores de transformación están organizados, generalmente, como empresas que acopian,
benefician, industrializan y comercializan la quinua orgánica o convencional. Esta última tarea se orienta
al mercado interno, a la exportación legal y la exportación informal.

Los acopiadores y beneficiadores, diseñan sus propios mecanismos de articulación con productores y
compran su quinua en condiciones ventajosas.

MERCADEO

Existen 23 empresas registradas en CAMEX/Cámara de exportadores, principalmente Organizaciones

productivas y pequeñas empresas.

De acuerdo al PIEB, el año 2007, Bolivia exportó 10.187 TM de Quinua Real, logrando ingresos por US$
30.561.000, a un promedio de U$ 3.000 por TM exportada.

Los principales consumidores mundiales de productos orgánicos, Estados Unidos (51%) y la Unión
Europea (45%), el restante 4% está distribuido en el resto del mundo. Los países de mayor consumo
en la UE: Italia, Francia, Inglaterra y Alemania.

INTERVENCIÓN IDEPRO

Lograr interacción sostenible y equitativa entre productores y transformadores, ambos articulados a

proveedores de insumos y maquinaria y al mercado interno y de exportación:

Prestación de servicios financieros especializados e Integrados/PRO•CADENAS en la cadena de quinua,

en los eslabones de producción y transformación primaria con resultados satisfactorios, contribuyendo
a mejorar la producción de materia prima en cantidad y calidad, asegurando mercado con
transformadores primarios mediante convenios de largo alcance a cambio de relaciones comerciales
justas.

En la articulación: PRODUCTOR - TRANSFORMADOR, el trabajo de IDEPRO muestra:

Mejoramiento de la calidad de la producción con impacto en la productividad.

Trabajando con un enfoque de responsabilidad ambiental, al fomentar la producción de quinua orgánica

Fortalecimiento a empresas de transformación (beneficiado y transformación de la quinua), con

incidencia en la gestión empresarial, inversión y comercialización.

Acompañamiento en procesos de cambio: tendencias crecientes del precio de la quinua en el mercado

RESULTADOS AL PRESENTE

El sector tiene alta tradición de trabajo, muchas tareas que rodean la producción, el acopio o la
industrialización, adquieren fluidez y sistematización. Son necesarios ajustes en diversos actores para
promover las potencialidades del sector:

Incremento de volúmenes de quinua orgánica certificada y quinua real, asegurando aprovisionamiento

de productores orgánicos.

Incremento de la producción, en base al conocimiento y experiencia en el cultivo.

Desarrollo de tecnología, incorporando nuevas maquinarias para mejorar tareas universales de

beneficiado.

Crecimiento de la Certificación Orgánica, que facilita exportaciones en la modalidad de Comercio Justo.

Acceso a servicios financieros y servicios de desarrollo empresarial que mejoran la comprensión del
trabajo, la aplicación de herramientas e incrementan beneficios.

RETOS FUTUROS

Establecimiento de un sistema de información que contacte productores y demanda.

Mejorar la línea de producción incorporando equipos y maquinaria adecuados, con recursos financieros
bajo diferentes modalidades

Mejorar precios de venta a través de la disponibilidad de materia prima certificada de buena calidad.
Apoyar la investigación operativa de procesos y máquinas para minimizar las pérdidas, adecuando las
exigencias a la maquinaria instalada ó sugiriendo cambios

Vincular microempresas con productores individuales, grupos y asociaciones fortaleciendo la producción

orgánica sostenible.

Incentivar el uso y generación de tecnologías alternativas para la producción orgánica de quinua, que
sean de fácil adaptación y bajo costo.
Mejorar la rentabilidad económica de la quinua orgánica hacia un nivel competitivo, incorporando valor
agregado a la producción, en un contexto de desarrollo rural sostenible.

Asegurar una producción organizada y sostenible para cubrir la demanda percibida en el mercado
regional, nacional e internacional.
Cadena productiva de la castaña

El árbol de la castaña sólo crece en un área de la selva amazónica de Bolivia, Brasil y Perú. Los árboles
crecen hasta 50 metros de altura aproximadamente viven 1.000 años.

Cada árbol produce hasta 1.300 cocos, cada coco contiene entre 20 y 40 frutos. La explotación y
beneficio de la castaña representa más del 75% del movimiento económico de la zona Norte de Bolivia,
que comprende la totalidad del Departamento de Pando, la Provincia Vaca Diez del Departamento del
Beni y la Provincia Iturralde del Departamento de La Paz. La importancia de la castaña no sólo radica en
su aporte a la economía de la región, sino preserva nuestra selva amazónica, ya que su explotación
permite frenar la depredación de los bosques.

En el año 2009, Bolivia exportó aproximadamente US$ 73 millones de castaña sin cáscara y con cáscara,
esto es un volumen de 22 mil toneladas. La participación de Bolivia en las exportaciones mundiales de
castaña fue del 52% para ese año, esto lo convierte en el mayor país exportador de castaña en el mundo.
El año 2009, el Reino Unido fue el principal destino de exportación de castaña boliviana (sin cáscara)
representando el 29% del total exportado. Las exportaciones bolivianas al Reino Unido fueron de US$
21 millones en valor y 7 mil toneladas en volumen. Sin embargo, las exportaciones bolivianas al Reino
Unido disminuyeron un 43% en valor en relación al año 2008. Bolivia también exporta castaña a los
EEUU, el segundo mercado más importante participa con el 28% sobre el total de las exportaciones
bolivianas del año 2009.

Aproximadamente el 99% de las exportaciones son de castaña sin cáscara, el 1% castaña con cáscara
es exportado hacia EE.UU. . Alemania es el tercer destino de las exportaciones de Bolivia para castaña
con un valor total de US$ 7 millones y una tasa de crecimiento en valor del 26% y 2 mil toneladas en
volumen. Alemania compra el 9% de las exportaciones bolivianas. El primer semestre del año 2010, las
exportaciones bolivianas de castaña fueron de aproximadamente, US$ 24 millones en valor y 6 mil
toneladas en volumen.

ACTORES DE LA CADENA DE LA CASTAÑA

ESLABONES SEGMENTOS POR ESLABÓN

Familias recolectoras.
Comunidades de familias recolectoras.
Recolectores
Concesiones privadas
Zafreros
Transporte Transporte terrestre y fluvial
Barraqueros
Acopiadores Asociaciones de Acopiadores
Cooperativas
Beneficiadoras privadas pequeñas, medianas y grandes
Transformación primaria (BeneficIado)
Cooperativas
Comunidades
Trasformación secundaria (artesanal)
Cooperativas y Asociaciones
Beneficiadoras privadas grandes
Comercializadores Cooperativas y Asociaciones
Empresa comercializadora (Broker)

LOCALIZACION GEOGRÁFICA
Municipio de Filadelfia: 4.344 habitantes, Puerto Rico: 4.739 habitantes, Departamento de Pando,
Municipio de Riberalta: 98.706 habitantes, Departamento del Beni. (Población proyectada 2007-2009,
INE, Bolivia)

RECOLECCIÓN

Cada año entre diciembre y marzo, cerca a 20.000 personas se internan en los bosques, para
la cosechade la castaña que es -en realidad- el recojo de los frutos. La tarea consiste en levantarlos y
quebrar su cáscara al pie del árbol; los cocos tienen entre 20 y 40 castañas dentro. Los frutos
recolectados se almacenan en grandes bolsas plásticas y se sitúan en galpones rústicos que en el lugar
son llamados “payoles” con piso elevado sobre la superficie para facilitar su ventilación.

Después, todos acometen en la espalda o por río, la enorme tarea de transportarlos para su beneficio y
empaquetado.
BENEFICIADO

Participan Cooperativas, pequeñas y medianas empresas con instalaciones industriales.

Descascarado: se desprende la cobertura leñosa que protege el fruto por medios manuales, o hidráulicos
ó a través de máquinas centrífugas especiales.

Sancochado: La materia prima en cáscara es tratada con vapor y enfriada con agua. La cáscara se afloja
por presión.

Selección: Se separa la castaña por tamaños y tres calidades: Primera categoría: almendras sanas y
enteras, Segunda categoría: desportilladas. Tercera, pedazos del producto.

Deshidratado: Se disminuye la humedad de la castaña de un 10 - 12%, lo que mejora su conservación.

Envasado y Empaquetado: La almendra seleccionada y deshidratada es envasada al vacío en bolsas de

aluminio y cajas de 20 Kg.

COMERCIALIZACIÓN

La comercialización es realizada principalmente por empresas medianas que acopian y benefician que
acometen el acopio y beneficiado del producto. El destino principal es para la exportación al mercado
internacional. Las principales exportaciones bolivianas:
INTERVENCIÓN IDEPRO

Desde el año 2005 IDEPRO tiene un acuerdo financiero y de servicios financieros y empresariales con
dos cooperativas: COINACAPA y CAIC y dos Asociaciones: ASERM y ACEBA que aglutinan y dan servicios
de acopio y beneficiado a más de 400 familias recolectoras.

LA OPERACION FINANCIERA

A la entrega de su producto, el socio recibe de su cooperativa o asociación, un comprobante en el que

se establece la cantidad y el precio de la castaña entregada. Este comprobante es canjeado en IDEPRO
por un desembolso de dinero, generándose un crédito respaldado por la cooperativa o asociación. Los
socios de las cooperativas y asociaciones con las que trabaja IDEPRO, están habilitadas automáticamente
a recibir los servicios institucionales.

Plazo: 1 año, Tasa: convenida con los socios. Se acepta un único pago al vencimiento.

Esta condición desvincula propiedades o bienes en garantía para recibir crédito de trabajo, mejora la
frecuencia de solicitudes, la rapidez deseada y solicitada para los desembolsos y mejora la eficiencia de
la información recibida, al actuar en tres vertientes de datos: COINACAPA, IDEPRO y el cliente.

RESULTADOS AL PRESENTE

Cada socio de las Cooperativas y Asociaciones recibe atención financiera que nunca recibió antes; esto
asegura la realización de su trabajo y el sostenimiento de su familia en época de cosecha. Su crédito
respaldado en el fruto de su trabajo, anula la servidumbre provocada por prestamistas que acaparaban
la producción en base a préstamos en condiciones desventajosas para los productores.

Esta fluidez financiera, permite a las Cooperativas y Asociaciones controlar con mayor exactitud su rol
futuro en la provisión y comercialización del producto. La transferencia de conocimientos y herramientas
de gestión de Cooperativas y Asociaciones, cierra el trabajo conjunto de manera productiva.
RETOS FUTUROS

Profundizar la relación entre los agentes que participan de la cadena, empoderar crecientemente a sus
miembros para facilitar la relación entre un eslabón y otro.

Materializar plenamente su visión de institución financiera de desarrollo, mejorando las capacidades de

sus clientes en sus actividades, ofreciéndoles ventajas que no obtienen en otras fuentes de
financiamiento, como ser servicios técnicos altamente especializados, que potencian el impacto del
servicio de crédito.

Contribuir a mejorar la visión regional productiva y profundizar el papel de los agentes productores en
la economía nacional.

Ampliar la experiencia a otros actores de la cadena, dando prioridad a organizaciones y cooperativas de

recolección, beneficiado y comercialización, ampliando la base de mercados de exportación.

Cadena de Confecciones Textiles

LOCALIZACION GEOGRÁFICA

Ciudades de La Paz: 840.044 habitantes, población proyectada 2007-2009, INE, Bolivia

El Alto: 928.851 habitantes, población proyectada 2007-2009, INE, Bolivia
Departamento de La Paz, Bolivia

CONSTITUCIÓN CADENA

EN NUMEROS:
La industria de Textiles, Prendas de Vestir y Productos del Cuero tiene una participación del 1.5% del
PIB y una participación del 9% en los ingresos generados por la Industria Manufacturera. Datos al
2009(p)?

La industria manufacturera participa del 17,1% del PIB nacional.

Textiles y prendas de vestir crea 43.500 empleos formales: directos 7.500, indirectos 36.000 (No se
contabiliza el empleo informal y familiar)
Representa 22% del total del empleo industrial.
Están registradas 240 unidades empresariales (El 54% compuesto por empresas de confección)
Intensivo en mano de obra.

LOS ACTORES DE LA CADENA DE CONFECCIONES TEXTILES

ESLABONES SEGMENTOS POR ESLABÓN

Hilatura Hilatura industrial y artesanal de Fibra corta y larga

Tejeduría plana industrial y artesanal
Tejeduría
Tejeduría de punto industrial y artesanal
Empresas de confección industrial de clase mundial eslabonadas
verticalmente.
Manufactura
o confección Empresas alta moda y alta costura
Empresas de confección industrial de nivel tecnológico intermedio y bajo
Servicios de embellecimiento (lavado, bordado, estampado, acabado)
Servicios de mantenimiento
Servicios a la manufactura o confección
Servicios de producción (diseño, patronaje, corte)
Servicios de formación de mano de obra
Empresas de exportación (Brokers)
Comercialización Intermediarios informales
Comercialización directa
Comercialización MP, insumos y
Proveedores de tela, insumos y maquinaria
maquinaria

MANUFACTURA

La cadena muestra capacidad industrial subutilizada: bajos niveles tecnológicos, restringido acceso a
mano de obra especializada, inestabilidad de la demanda interna, incertidumbre en el mercado de
exportación y escasa iniciativa y estímulo del estado al fomento y formalización de actividades.

Bolivia tiene pocos establecimientos industriales con categoría internacional. Su relevancia quedó en
suspenso por la baja capacidad estatal de articular acuerdos que permitían participar privilegiadamente
del mercado. Hoy, estas industrias compiten en desventaja con industrias de confección que reciben
apoyo sistemático y acumulado de gobiernos vecinos.

COMERCIALIZACIÓN

En el mercado interno, posiblemente la más fuerte interdicción de la cadena de confecciones textiles,

sea la importación de ropa usada y el contrabando.

En la manufactura, el reto principal es resolver la dependencia con el mercado de importación de materia

prima e insumos y acceder a mercados formales de productos.

Los mercados externos presentan: rígidas normas de estandarización de productos, temporalidad de los
pedidos, tiempos de entrega fijos, calidad y origen de materias primas, accesorios exclusivos, tratados
de preferencias arancelarias.

INTERVENCIÓN IDEPRO

IDEPRO interviene atendiendo a micro, pequeñas y medianas empresas del eslabón de la manufactura
Presta servicios integrales: financieros y empresariales diseñados a medida bajo un enfoque de
articulación:

Entre empresas: fortalece redes empresariales de las empresas con proveedores de insumos y
maquinaria y estable relaciones comerciales justas.
Presta servicios empresariales de fortalecimiento:
optimizando o modernizando procesos técnicos (diseño, corte, patronaje), haciendo más eficiente la
organización de la producción, mejorando la gestión administrativa y de mercados y formando mano de
obra especializada: jóvenes desempleados ingresan en procesos de capacitación especializada en
diversos rubros: control de calidad, mantenimiento de máquinas, patronaje, confección con un enfoque
de productividad y se insertan en las empresas bajo supervisión de IDEPRO

RESULTADOS AL PRESENTE

Los servicios de fortalecimiento a empresas y los servicios de formación de mano de obra, que se
articulan a los servicios financieros, dieron forma al Centro de Diseño y Desarrollo de Productos
Textiles/CEDETEX de IDEPRO, que opera en la ciudad de El Alto. Esta iniciativa responde a las
necesidades del sector, con la participación de asociaciones de pequeños empresarios como APPECAL y
el apoyo técnico de USAID en la fase de implementación. Los servicios de formación de mano de obra
se consolidan mediante el programa de “Formación técnica laboral para jóvenes bachilleres” financiada
por la Fundación AUTAPO, el Proyecto BPC de USAID y los Gobiernos Municipales de La Paz y El Alto.

RETOS FUTUROS

La cadena de confecciones textiles en Bolivia muestra un futuro difícil de visualizar. La política pública
no muestra liderazgo y reglas claras para los actores, que las precisan para desarrollar un trabajo
competitivo que desemboque en un crecimiento sostenible y real.

IDEPRO se seguirá concentrando en el fortalecimiento empresarial a través del crédito productivo y en

la asistencia técnica para formar cada vez más especialistas.

Esta intervención prepara las nuevas generaciones para los retos que ellas mismas definirán en el futuro.

Cadena productiva de la madera

LOCALIZACION GEOGRÁFICA

Municipios de Ascensión de Guarayos: 22.732 habitantes; El Puente: 12.762 habitantes; Urubichá:

6.792 habitantes; Santa Rosa del Sara: 20.894 habitantes; Yapacaní: 42.866 habitantes; San Ignacio
de Velasco: 48.874 habitantes; San Rafael: 7.467 habitantes; San Miguel de Velasco: 11.402 habitantes,
San José de Chiquitos: 16.142 habitantes.
CONSTITUCION DE LA CADENA PRODUCTIVA
ACTORES DE LA CADENA DE LA MADERA
ESLABONES SEGMENTOS POR ESLABÓN
Comunidades indígenas
Comunidades campesinas
Asociasiones del Lugar (ASL)
APROVECHAMIENTO DE BOSQUE Pequeña propiedad privada
Empresas de prestación de servicios (arrastre, rodeo, carguío, transporte)
Intermediarios
Empresas de prestación de servicios (censos, PGMF, POA)
Aserraderos micro y pequeños
Aserraderos medianos
Aserraderos grandes
TRANSFORMACION PRIMARIA
Barracas
Empresas de provisión de herramientas, equipos y maquinaria
Empresas de provisión de insumos
Micro y pequeñas empresas
TRANSFORMACION SECUNDARIA Pequeñas empresas
Medianas y grandes

LA CADENA PRODUCTIVA DE LA MADERA EN CIFRAS

- Área Forestal Certificada 2.09 millones de hectáreas

- Área de bosques: 53 MM de hectáreas, 48% del territorio nacional.
- Tierras de producción permanente 28.8 MM ha, 26% del territorio nacional
- Madera Aprovechada, volumen anual: 559 mil m3
- Exportaciones: 59 productos diferentes de 53 especies
- Destino: 60 países
- Especies aprovechadas: 70
- Especies no clasificadas 279
- 90.000 empleos directos e indirectos
- Consumo interno madera aserrada (aprox.) US$ 35.7 MM (222 mil m3)
- Registros Oficiales: 1.200 empresas (308 aserraderos, 175 barracas, 85 empresas exportadoras)
- 3% del PIB Nacional

El sector forestal boliviano es uno de los sectores económicos no tradicionales más importantes en la
economía del país:
* Genera empleo: 63.000 empleos en las actividades de manufactura, aserraderos y barracas; 315.000
familias (aproximadamente 105 Organizaciones Forestales Comunitarias), en actividades de
aprovechamiento del bosque.

El mercado interno para la madera significa alrededor de US$ 35.7 MM para 222.000 m3

El mercado de exportación genera cerca del 3% del PIB nacional.

EXPORTACIÓN

Aplica un modelo sostenible de generación de riqueza: Bolivia es el primer país del mundo en certificación
forestal voluntaria, con 2,04 millones de hectáreas de bosques manejados de manera sostenible. La Ley
Forestal se considera un modelo en el ámbito internacional. Queda por establecer un marco regulatorio,
acorde con la potencialidad del sector y los miles de hombres y mujeres que viven del aprovechamiento
forestal y la manufactura de la madera.

INTERVENCIÓN IDEPRO

La visión de IDEPRO: crear herramientas participativas, amoldadas a la demanda de los clientes.

IDEPRO ingresa en la cadena de la madera como parte de su decisión de especializarse en sectores

productivos clave de la economía nacional. Privilegia su intervención en el eslabón de manejo de bosque
(OFCs), articulándolo al eslabón de transformación primaria.

La relación con la OFC San Juan de Guarayos y el aserradero Bacurí, es un ejemplo que permite observar
cómo IDEPRO opera para lograr la integración entre los actores para la creación de valor:

IDEPRO destina un crédito, en la modalidad PRO•FIRME(vincular a productos), a través de la firma de

un contrato de compra futura del aserradero Bacurí con la OFC San Juan de Guarayos. Ésta recibe
recursos financieros que los utiliza para sus tareas de elaboración de Planes de Manejo y de
aprovechamiento sostenible del recurso forestal. El financiamiento es cancelado por Bacurí, como parte
del pago por la madera recibida.

El contrato permite seguimiento y asistencia técnica de IDEPRO para un correcto aprovechamiento de

los recursos naturales basado en los Planes de Manejo Forestal.

RESULTADOS AL PRESENTE

El sector forestal en su conjunto, sus derivados y manufactura, es uno de los sectores económicos no
tradicionales más importantes para la economía del país.

Para mejorar su productividad y competitividad debe principalmente, garantizar un manejo sostenible

del recurso. Para ello enfrenta retos importantes tanto en el mercado nacional como de exportación. Se
resaltan los siguientes:

- El acceso vial a los bosques y a los centros donde se realiza la transformación primaria de la madera
es precario, esto encarece fletes e insumos de producción.

- Se hace necesaria la profundización y perfeccionamiento del marco legal, normativo y sobre todo
operativo de políticas y programas públicos referidos al sector, como ser la Ley Forestal y su brazo
operativo, la Autoridad de Control y Fiscalización de Bosques y Tierras (ABT).
- El reducido mercado interno obliga al desarrollo y consolidación de mercados de exportación, con la
correspondiente exigencia de volumen y calidad de producto terminado, todo en materia prima
certificada.

- El incremento en la productividad y competitividad del sector, tanto en el mercado interno como

externo, supone optimizar los niveles de articulación entre eslabones de la cadena, estableciendo
acuerdos comerciales competitivos, de largo plazo y en condiciones justas tanto para vendedores como
para compradores.

Es imprescindible la mayor especialización y masificación de la oferta de servicios financieros y de gestión

empresarial (técnica, administrativa y comercial), en respuesta a las condiciones y retos particulares del
sector forestal.

RETOS FUTUROS

La demanda de servicios a IDEPRO crece de manera sostenida.

Su papel, transformando las relaciones comerciales entre actores básicos de la cadena, aporta a la
mejora de sus ingresos, trabajo y la vida de sus familias.

IDEPRO demuestra que la integración de las necesidades reales del sector, provoca cambios duraderos:

Sostenibilidad. El manejo planificado y certificado del bosque asegura trabajo para generaciones futuras
y estabilidad medioambiental.

Inclusión. Las ASLs y TCOs por primera vez no ven disminuidas sus expectativas al relacionarse con
otros actores.

Transparencia. El negocio es claro, cada quien sabe lo que está en juego y los acuerdos se expresan en
contratos libremente establecidos.

IDEPRO crece en servicios para mejorar el impacto en los actores logrando que sus expectativas crezcan
y su calidad de vida mejore.

Cadena Productiva de Uva, Vinos y Singanis

LOCALIZACION GEOGRÁFICA

Bolivia produce uva en aproximadamente 2.200 hectáreas de cultivos distribuidas principalmente en

Tarija -80%- y Chuquisaca -13%- y en menor cantidad, en La Paz, Santa Cruz, Cochabamba y Potosí.

El valor total de la producción, al 2008, fue de US$ 5.014.236 para la uva de mesa, US$ 14.441.708
para vinos, US$ 16.795.506 para singanis. El 2008, Bolivia exportó US$ 120.000 en vino y singanis a
mercados del extranjero.

No existen estudios acerca de la producción y consumo de vino y singani en el país. Hasta el año 2002,
Santa Cruz era el principal mercado para uva fresca.

La estrategia de la cadena productiva de uvas, vinos y singanis, proyecta un crecimiento del cultivo y el
consumo de uva vinos y singanis /per cápita en Bolivia. Para el año 2013, se proyectan cultivos en 3.044
hectáreas, un crecimiento del 85% con impacto económico en todos los eslabones.
Las estimaciones de crecimiento para el 2013 destacan la exportación de vinos y singanis que pasará de
US$ 120.000 el 2008 a US$ 5.000.000 el 2.013. La producción de uva de mesa prevé un incremento de
ingresos del 191% para el mismo año.

El complejo uva vinos y singanis crecerá un 61%, pasando de US$ 36 a 58 millones.

Desde 1994, Bolivia exporta vinos a Europa -principal productor mundial de vinos- Canadá, Estados
Unidos y Perú.

POBLACION INVOLUCRADA

Más de 220.000 personas involucradas: Provincia Cercado en el departamento de Tarija, 205.533

personas, Provincia NorCinti, Camargo, en el departamento de Chuquisaca 14.903 personas, población
proyectada 2007 - 2009, INE.

CONSTITUCION CADENA

La cadena UVS reúne a productores privados -pequeños y grandes- transformadores -artesanales e

industriales- y comercializadores; instituciones del sector público regional y nacional, a iniciativas
privadas de soporte como el Fondo de Incentivo a la Inversión Vitivinícola (FIIV) y el Programa de Apoyo
al Complejo de uvas vinos y singanis de FAUTAPO que, junto a instituciones de asistencia técnica y
financiamiento como IDEPRO, promueven inversiones y mejoras tecnológicas en el sector, con el apoyo
de la cooperación internacional Holandesa, Danesa y del BID.

Diferencia tres grandes campos de actividad, uvas frescas, vinos y singanis.

Respecto de uvas frescas, se plantea el crecimiento de la superficie de cultivos, la mejora del producto,
la logística de producción y el desarrollo de la imagen de marca, su propósito: incrementar la
competitividad del sector.

Los vinos y singanis quieren fundar una diferenciación basada en atributos específicos de los productos,
vinos de altura y una nueva denominación de origen para el singani.
TRANSFORMACIÓN PRIMARIA

Transformadores Artesanales:

Se autoabastecen de materia prima uva; enfrentan dificultades con el abastecimiento de insumos; su

alto costo los obliga a comprar en pequeñas cantidades.

Reciben apoyo de la Prefectura y otras instituciones, aunque confrontan problemas administrativos con
el sector industrial, que los excluye de beneficios y demora tiempos oportunos de gestión.

En el mercado, su oferta no es homogénea y hace falta estandarizar la regularidad de entregas, para

asegurar retornos a tiempo.

TRANSFORMACIÓN INDUSTRIAL

Transformadores Industriales:

Con productos en constante mejora y ascenso, los productores industriales bolivianos han provocado
una magnífica ampliación de la demanda, basada en la calidad de vinos y singanis que aspiran a mejor
posición de negociación no sólo basada en oportunidad, sino en calidad y volumen.

MERCADEO

Al presente Bolivia no es dueña de ninguna categoría significativa en el mercado de vinos. Sí de singanis,

que es una marca país.

Los vinos de altura son un denominativo nuevo decidido por los productores bolivianos que aspiran a
dominar una categoría en la que aparecen hoy, como únicos actores.

Los vinos de altura son una combinación única de radiación solar, presión atmosférica y microclima que
define un producto único e irrepetible.

INTERVENCIÓN IDEPRO

IDEPRO contribuye a incrementar la productividad, competitividad y diferenciación en el mercado

(ingresos – margen de contribución - aplicación tecnológica – posicionamiento), de productores de uva,
transformadores artesanales y pequeños industriales de vinos y singanis en los Departamentos de Tarija
y Chuquisaca, facilitando la complementariedad con atractivos y circuitos turísticos de la región, a través
de la prestación de servicios empresariales especializados en el marco de un enfoque de responsabilidad
social empresarial.

IDEPRO apoya la base ancha de la cadena, pequeños productores de uva y transformadores con
pequeñas instalaciones artesanales. Su apoyo en todas las fases del trabajo, fortalece sus
potencialidades, obrando además en los tres campos de trabajo definidos por la cadena: uva fresca,
vinos y singanis, con productos de asistencia técnica y financiera diferentes.

Además, integra las bodegas y viñedos con el turismo. Proyecta entregar mejores y amplias condiciones
para el desarrollo de rutas, el acompañamiento especializado y la instalación de facilidades especiales
para los turistas.

RUTAS DEL VINO

Ruta Valle de Santa Ana

Visita a 3 diferentes bodegas (2 industriales y 1 bodega artesanal), degustación de vinos artesanales,

paseo por los viñedos.

Ruta Alto Verde

Recorrido por Tarija: museo paleontológico, Iglesia de San Juan, Iglesia de San Francisco, La Catedral
y distintos miradores del valle tarijeño.

Valle de la Concepción, centro de la vitivinicultura tarijeña. Visita a una bodega y fincas de vinos
artesanales, instalaciones, degustación de diferentes vinos y caminata por los viñedos.

Ruta de los varietales

Recorrido por toneles y plantas de vid, bodegas con detalles de vinos y singanis de Tarija, degustación
de varias cepas, paseo por los viñedos, conociendo variedades de uva como Cabernet Sauvignon,
Barbera, Merlot, Syrah, Moscatel de Alejandría, Riesling, etc.

Contacto con especialistas en la elaboración de vinos y singanis industriales y artesanales. Degustación

de quesos y jamones. Visita al pueblo de la Concepción.

El enfoque financiero distingue claramente a IDEPRO. Sus tareas nacen del conocimiento de los actores
de la cadena, el contexto en el que actúan y su integración. El propósito es obtener mejores cuotas de
mercado.

RESULTADOS AL PRESENTE

La estrategia nacional de la cadena de uvas, vinos y singanis, proyecta un alto crecimiento de la

capacidad de cultivo y el consumo/cápita en Bolivia.

Los diversos objetivos de impacto social, entre los que destaca la creación y mejora del empleo existente,
situarían a Bolivia en un contexto más firme y atractivo para el desarrollo de inversiones posteriores
que, quizá, en el futuro permitan al producto boliviano competir en los grandes escenarios de calidad,
tecnología e innovación.

Respecto del singani, la cadena reconoce una oportunidad de carácter especial, pues, se trata de una
bebida que sólo se produce en Bolivia, diferente al pisco peruano y chileno. Las características especiales
del producto boliviano: fragancia y tersura al paladar.

El mercado se renueva, es preciso irrumpir en él con una personalidad noble, entregando lo que se
ofrece y distintiva, para crear más razones que fundamenten la denominación de origen.

IDEPRO acompaña creativamente este proceso, integrando su especialidad como oferente de servicios
de asistencia técnica y financiamiento, juntos, lo que caracteriza de especial forma su papel y resultados
en la cadena de uva, vinos y singanis.

RETOS FUTUROS

Inversiones, nuevas inversiones en investigación y desarrollo.

Inversiones de actores privados en tecnología y equipos de producción que mejoren procesos artesanales
y tradicionales

Dominar la naturaleza, controlando efectos perversos del clima que disminuye radicalmente las
proyecciones de producción (las pérdidas el año 2002, fueron de 1/3 de la cosecha) y modificaciones en
la utilización de agroquímicos

Ampliación de cultivos, Difundir la producción de nuevas uvas entre los productores.

Transitabilidad, calidad en los caminos y rutas interprovinciales

Aumento de la producción, Insuficiente volumen de oferta exportable. Acceso, a créditos y

financiamiento a los productores.

4. FACTORES AVANZADOS LIGADOS A LA VENTAJA COMPETITIVA

1. La Estrategía, la estructura y la rivalidad entre las firmas. El mundo es

dominado por condiciones dinámicas. La competencia directa impulsa a las firmas
a trabajar para aumentar en productividad e innovación.
2. Condiciones de la demanda. Si los clientes en una economía son muy exigentes,
la presión que se pone sobre las empresas será mayor y las obligará a mejorar
constante su competitividad vía productos innovadores, de alta calidad, etc,.
3. Industrias de soporte relacionadas. La proximidad espacial de
industrias ascendentes y descendentes facilitará el intercambio de información y
promoverá un intercambio contínuo de ideas e innovaciones.
4. La Condición de los factores. Al contrario de la sabiduría convencional, Porter
discute que los factores “dominantes” de la producción (o los factores
especializados) son creados, y no heredados. Los factores especializados de la
producción son trabajo experto, capital e infraestructura. Los factores “No claves”
o los factores de uso general, tales como trabajo inexperto y materias primas,
los puede obtener cualquier compañía y, por lo tanto, no generan ventaja
competitiva sostenida. Sin embargo, los factores especializados implican una
fuerte y constante inversión. Son más difíciles de copiar. Esto crea una ventaja
competitiva, porque si otras firmas no pueden copiar fácilmente estos factores,
estos se vuelven valiosos.
5. EL PAPEL DEL GOBIERNO EN EL MODELO DEL DIAMANTE DE PORTER

El papel del gobierno en el Modelo del Diamante de Porter es actuar como un catalizador
y desafiador; es animar – o aún empujar – a las compañías para que levanten sus
aspiraciones y se muevan a niveles más altos del desempeño competitivo. Debe animar a
las compañías para que levanten su desempeño, estimulen la demanda primaria por
productos avanzados, se enfoquen en la creación de factores especializados; y estimular
la rivalidad local limitando la cooperación directa, y haciendo cumplir las regulaciones
anticompetitivas.
 Estrategia, Estructura y
Rivalidad
Gobierno Las condiciones de la nación
que determinan cómo las
compañías son creadas,
organizadas, y administradas,
y la naturaleza de la rivalidad
doméstica

Factores de producción Demanda

Factores de producción La naturaleza de la
necesarios para competir en demanda local de los
una industria dada productos o servicios de una
(e.g., mano de obra industria
calificada o infraestructura)

Empresas relacionadas y de
soporte
La naturaleza de los apoyos en
la red de los 3 niveles de
gobierno, instituciones
educativas y de investigación,
industria conexa, etc.

6. LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES

Porter introdujo este modelo en su libro: “The Competitive Advantage of Nations”, después
de hacer una investigación en diez naciones líderes en comercialización. El libro era la
primera teoría de la competitividad basada en las causas de la productividad, por la cual
las compañías compiten. En vez de las ventajas comparativas tradicionales tales como
recursos naturales y mano de obra barata.

5. EJEMPLOS
Algunos ejemplos bien conocidos de Cluster en E.E.U.U. son el Silicon Valley
(Computadoras) o Hollywood (Películas), en los países bajos Rotterdam (Logística), en la
India, Bangalore (Tercerización) de sotfwares, en Francia, París (Moda).
6. CONCLUSIONES

7. ANEXOS