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ESTRATEGICO
2
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
3
Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Estrategas
Normalmente pertenecen a los más
altos niveles de la organización.
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Términos Clave de la Gerencia Estratégica
• Misión: Responde a la
pregunta ¿Cuál es nuestro
negocio y a quienes nos
debemos?
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Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Valores
• Principios organizacionales directrices
• Son guía de las Políticas
• Pertinente a la Identidad y Principios.
Código de Ética
• Principios de buena conducta y moral.
• Ampliar el enunciado de los valores.
• Indica el patrón de comportamiento de las
personas en la organización
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Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Industria (Sector)
• Un grupo de empresas que produce
un conjunto de productos similares
(bienes o servicios) que cumplen la
misma función y que compiten.
Mercado
• Un grupo de consumidores/clientes.
• Puede o no ser segmentado
• Los mercados pueden ser :
- Competencia perfecta
- Monopólicos
- Oligopólico
- Competencia Monopolística
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Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Objetivos
Son enunciados cualitativos y pueden ser de objetivos
de Largo y corto plazo:
Ej: Objetivo de largo plazo
UNI decide construir dos edificios en Chiclayo .
Ej. Objetivo de corto plazo.
UNI implementa la marcación del personal con
huella digital.
Metas
Son cuantitativas , se plantea un plazo por ejemplo :
UNI decide construir dos edificios en Chiclayo en el
lapso de dos años.
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Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Estrategias
Acciones potenciales que requieren decisiones
de la alta gerencia y el uso de recursos de la
empresa
Mecanismos mediante los cuales se logran los
objetivos de largo plazo, tales como:
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Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Competidores
• Actuales, Sustitutos y Entrantes en el mismo Sector
Industrial.
Clientes/Consumidores
• Consumen bienes y servicios.
• Canales pueden ser clientes
Proveedores
• Suministran bienes y servicios.
Complementadores
• Producen bienes y servicios que complementan,
haciendo más atractivos, los productos de la empresa.
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Ej. COMPLEMENTADORES
Para maximizar el efecto complementados, hay que entender muy
bien el mercado y estudiar cómo los diferentes impulsores de la
complejidad están actuando sobre él. Uno de los principales
factores por considerar es la convergencia y su influencia sobre los
patrones de consumo. Para encontrar complementadores, hay que
pensar en otros negocios que tengan puntos de intersección con el
nuestro y cómo nuestros clientes se pueden beneficiar con una
propuesta de mayor valor que surja de esta unión. Es común
encontrar, en la revista de programación de TV por cable,
promociones para asistir al preestreno de películas. ¿Qué ganan
estos dos jugadores? Miremos el juego con una visión global.
Cuantas más películas vemos, más interesados o entusiastas o
fanáticos nos volvemos, y más interesados estaremos en ver
nuevamente por cable a los actores, o directores, e incluso las
mismas películas. El cine, el cable y el video no son competidores y
mucho menos sustitutos; son complementadores.
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Términos Clave
Estrategas
Visión
Misión
Valores - Código Etica
Sector Industrial - Mercado
Competidores
Clientes / Consumidores
Proveedores
Complementadores
Entorno - Oportunidades y Amenazas
Intorno - Fortalezas y Debilidades
Objetivos de Largo Plazo - Interese Empresariales
Estrategias
Objetivos de Corto Plazo
Organización - Estructura
Políticas
Recursos
Control - Evaluación
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Grandes Pensadores
Clásicos
Sun Tzu
The Art of War
Thucydides
The History of Peloponnesian War
Polybius
On Roman Imperialism
Niccoló Machiavelli
The Prince
Alfred Mahan
The Influence of Sea Power Upon History
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SUN TZU , el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV
A.C) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar
del mundo, decía en su libro El Arte de la Guerra:
“... El supremo refinamiento en el arte de la guerra es combatir
los planes del enemigo...”
Su visión previó las guerras quirúrgicas del futuro:
en los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia
es poner a nuestro favor las condiciones mas favorables, juz–
gando el momento preciso para atacar o retirarse y siempre
evaluando correctamente los limites del combate.
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Sun Tzu no conoció el término planeación estratégica
El hablaba de la estrategia ofensiva y entre los pasos
Que decía aseguraban el camino a la victoria estaban
estos:
*Conoce al enemigo y conócete a ti mismo y, en cien
batallas, no correrás jamás el más mínimo peligro.
*Cuando no conozcas al enemigo , pero te conozcas
a ti mismo , las probabilidades de victoria o de derrota
son iguales.
*Si a un tiempo ignoras todo del enemigo y de ti mismo
es seguro que estás en peligro en cada batalla.
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POLYBIUS
•Polybius era un escritor anciano Griego que propuso sustituir las letras con
números de dos dígitos.
• Alfabeto es escrito en una matriz de 5 x 5 con los renglones y columnas
numeradas:
- 1 2 3 4 5
1 A B C D E
2 F G H I/J K
3 L M N O P
4 Q R S T U
Z
5 V W X Y
Ejem : F=21
Encriptar RENACIMIENTO = 421533111324322415334434
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EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO
EN LAS EMPRESAS 1970-2000
20
• ¿ ... Y QUE VENDRA DESPUES?
La s herramientas analíticas seguirán aportando información
valiosa para las decisiones estratégicas .
La teoría del caos seguirá enseñándonos que la vida real no se
compone de una serie de acontecimientos interconectados que
suceden uno detrás de otro y que producen acontecimientos
totalmente predecibles.
“... Caminante, no hay camino se hace camino al andar”
Antonio Machado (1875-1939), nos invita a abandonar la visión
del mundo que todo lo podemos controlar ordenar y predecir
Lo cual lo confirman pensadores como Gibson , Senge, Hammer
y Prahalad.
¿Y como llamaremos al estilo de estrategia gerencial del nuevo
siglo y que ya llego?
En realidad a partir del 2000 , se dio inicio a una nueva era surge la
NUEVA ECONOMIA, la cual se fundamenta en el desarrollo de la
TI , globalización, redes, y comunicación, estamos en la etapa de
21
expansión.
Semana2
El proceso de planeamiento
estratégico. Características
,etapas,proceso secuencial
factores claves de éxito.
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El Proceso Estratégico Básico (HT)
Gerencia Estratégica
Análisis Estrategias
Presente Futuro
23
Visualización del Proceso Estratégico
(HT)
VISIÓN
1 POLÍTICAS 1, 2, 3
ENTORNO
ESTRUCTURA
SITUACIÓN
DESEADA FUTURO
RECURSOS 2
1
CLIENTES/CONSUMIDORES
Clientes / Consumidores
Proveedores
Estructura Organizacional
Establecimiento
de la Políticas SITUACIÓN
SITUACIÓN Visión, Objetivos Proceso Estrategias Objetivos
Misión, Largo Externas Corto Recursos FUTURA
ACTUAL Valores Plazo Estratégico Estrategias Plazo
Internas Motivación ESPERADA
&
Código Etica Medio Ambiente/Ecología
Auditoria
Interna
Administración/Gerencia
Marketing
Operaciones/Producción
Análisis
Finanzas
Empresa Recursos Humanos AMOFHIT
Informática y
Comunicaciones
Tecnología (I&D) 26
ANÁLISIS © 2004 CENTRUM Católica
INTUICIÓN DECISIÓN
Prof.
EVALUACIÓND’Alessio
Fernando Ipinza
/ CONTROL
Formulación
Sistema
Alarma Gerencia y
GLOBAL E Temprana Liderazgo
N ECONÓMICO SAT
T EFE/EFE
REGIONAL O
SOCIAL ENTORNO
(Auditoría
R POLÍTICO
Interna) Oportunidades
PROCESO
N TECNOLÓGICO y Amenazas
PAÍS ESTRATÉGICO
O
S
E
C CPM/MPC QSPM/MCPE
COMPETIDORES
(Auditoría COMPETENCIA
T
O Competidores) WOTS - FODA
Factores Críticos SPACE - PEYEA Estrategias
R
Éxito BCG - BCG Externas
GERENCIA IE - IE e
MARKETING GS - GE Internas
E OPERACIONES
M IFE / EFI
P LOGÍSTICA
FINANZAS DEMANDA
R (Auditoría
RR.HH. Interna) Fortalezas
E
S y Debilidades
I&D
A Propias
SIG / TI = Cambios
A. Thompson - A. Strickland
• PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD
• ÉTICA Y LEGALIDAD
• COMPROMISO SOCIAL
• EL ENTORNO - ESCENARIOS
• LA COMPETENCIA - ENEMIGOS
• LA DEMANDA - CLIENTES
Etapa 2:
La Etapa de Emparejamiento (Combinación)
Matriz de Matriz de
Evaluación Matriz de Evaluación
del Perfil del
Factor Competitivo Factor
Externo (PC) Interno
(EFE) (EFI)
EFE CP IFE
Posición
Fortalezas Matriz del Matriz
Estratégica y Matriz
Oportunidades Boston Interna-
Evaluación Gran
Debilidades Consulting Externa
de Estrategia
Amenazas Group (IE)
Acción (GE)
(FODA) (BCG)
(PEYEA)
Matriz
Cuantitativa
Planeamiento
Estratégico
(MCPE)
QSPM
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ANALISIS EXTERNO
Inteligencia
Competitiva
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Explorar el entorno.- Supone la supervisión del entorno de la empresa
para predecir los cambios venideros y detectar cambios en el camino, por
eso es importante estar alerta a tendencias como globalización .
Vigilar el Entorno .- Rastrea la evolución de las tendencias del entorno ,
de las secuencias de acontecimientos o del curso de las actividades .
Inteligencia Competitiva.- Ayuda a las empresas a comprender y definir
su sector y a identificar las fortalezas y debilidades de sus rivales .
Pronosticar el entorno .- La exploración y la vigilancia del entorno , asi
como la inteligencia competitiva , dan información importante para
analizar el entorno . Pero será insuficiente si no brinda datos a los
directivos para realizar pronósticos correctos.
El propósito es predecir el cambio : trata de responder a las preguntas :
¿Cuanto va a tardar una nueva tecnología en salir a mercado?¿La
presente preocupación social por un tema dará lugar a una nueva
legislación?¿Es probable que las actuales tendencias en nuestro estilo
de vida continúen?
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El Entorno General
-Político /Legal .- Incrementos salario mínimo, ITF, etc.
-Económico .- PBI, Inflación , Déficit fiscal, Balanza
Comercial, Comercio Global, Economía China , TLC, etc. etc.
-Sociocultural .- Mas mujeres en el mercado laboral,
trabajadores, temporales, vida ,edad , NSE, Raza, vida sana,
-Tecnológico .- Ingeniería genética, comunicación
inalámbrica, etc.
- Ecológico y Ambiental : Contaminación, deshechos, animales
en peligro de extinción , deshielos de glaciales
.
46
EL ENTORNO COMPETITIVO
47
El MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE
PORTER
48
CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
DE PORTER
Competidores
potenciales
Proveedores clientes
Rivalidad entre
Empresas existentes
Poder de negociación
De los clientes
Amenaza de los
Productos sustitutos
Sustitutos
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1.- La amenaza de nuevos competidores .- Se refiere a que los beneficios de empresas
establecidas puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores.
Las barreras a la entrada desalientan a los nuevos competidores, existen seis fuentes principales
de barrera a la entrada:
-Economías de Escala
- Diferenciación del producto
- Necesidades de capital
- Costos de cambio de proveedor
- Acceso a los canales de distribución
- Desventaja en costso independientes de la escala.
2.- El poder de negociación de los clientes.- Los clientes amenazan a un sector forzando la
baja de los precios, negociando por mayores niveles de calidad y servicios , llevando a los
competidores a enfrentarse lo uno a los otros., estas acciones disminuyen la rentabilidad del
sector.Un grupo de compradores tiene poder cuando se dan las siguientes condiciones:
- Se encuentra concentrada o su compra supone un gran volumen de las ventas del vendedor.
- Los productos que compra del sector son estándares o indiferenciados
- Los compradores obtienen pocos beneficios
- El producto del sector no juega un papel relevante en la calidad del producto
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3.- El poder de negociación de los proveedores.- Los proveedores
pueden ejercer su poder de negociación sobre los participantes de un sector
amenazando con subir precios o reducir la calidad de los productos o servicios
adquiridos.Proveedores con poder pueden exprimir la rentabilidad de las empre-
sas de un sector.
Un grupo de proveedores será poderoso en las siguientes circunstancias:
- Pocas empresas dominan el sector
- Lo proveedores no están obligados a luchar contra sustitutos
- El sector no es un importante cliente del grupo proveedor
- El producto del proveedor es un insumo importante para el sector
51
5.- La intensidad de la rivalidad entre los competidores de un sector.- La rivalidad
entre competidores actuales se detecta por la existencia de maniobras competitivas para
hacerse con una posición . Las empresas usan tácticas como guerras de precios , las
guerras publicitarias , los lanzamientos de productos, o el incremento de servicios y garantías
para los consumidores
Factores de rivalidad intensa:
- Crecimiento sectorial lento
- Costos fijos o de almacenaje altos
- Altas barreras de salida
-
52
Matriz Evaluación de Factores Externos
(EFE)
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
1.0
54
ANALISIS INTERNO
55
La Evaluación Interna
Auditoria Interna
Realizar una auditoria interna a las principales areas de la
empresa como:
• Administración/ Gerencia
• Marketing
• Operaciones/ Producción
• Finanzas/Contabilidad
• Recursos Humanos
• Informatica
• Tecnología,Investigación & Desarrollo
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La Cadena de Valor Genérica de Porter
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
M
ACTIVIDADES ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS A
DE APOYO
DESARROLLO DE TECNOLOGIA R
G
ABASTECIMIENTOS E
N
N
Logística Logística Mercadeo E
de Operaciones de & Servicio G
Entrada Salida Ventas R
A
M
ACTIVIDADES PRIMARIAS
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Análisis de la Cadena de Valor (HT)
Actividades Primarias
Cadena de
Valor 58
Análisis de la Cadena de Valor (HT)
Actividades de Apoyo
Abastecimiento Ventajas
Infraestructura Ventajas
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HISTORIA DE DELL COMPUTER
Empresa fundada en 1984 , cuando Michael
Dell planteo el proceso de vender directamente
a los clientes ordenadores a la medida.
En 17 años Dell se convirtió en el primer
minorista de ordenadores personales superando
a IBM, Hewlett-Packard y Compac y en 1999,
tenia 16,000 empleados en 33 países y
millones de clientes en 170 países
Dell entro en la Red en 1996 y a finales de
1999 mas del 40% de sus ventas se generaban
por este canal, basado en el conocimiento de
que los clientes tienen el control y pueden
accesar en cualquier momento a la Red.
Los sistemas informáticos de Dell se
construyen individualmente sobre pedido en
60
las fabricas de Holanda y Malasia.
- Dell Subcontrata la entrega a otras empresas con
competencias logísticas básicas muy superiores para
garantizar la entrega con la mayor brevedad.
63
Ventajas
Ventaja Tecnológica
- Construía equipos a medida
- No acumulaba inventarios , rotación de 7 a 11 días contra
70 a 100
| días de la competencia
- Microprocesadores y otras tecnologías avanzaban a ritmo
implacable y Dell era el primero en introducirlas al mercado
ventaja de 60 a 80 días frente a competidores.
Ventaja en Costos
-Compras de componentes en función de necesidades in
mediatas costos 6% mas bajos que la competencia.
-Reducción de Inventarios : ahorro de intereses por finan-
ciación de inventarios, costos de almacenamiento, y man-
tenimiento.
-Dell tenia cuentas por cobrar a 36 días e inventarios a 7
días pero proveedores a 51 días ¡ Para 18 días negativos
de ventas en capital circulante!
64
- Eliminaba los típicos márgenes comerciales y al
personal de ventas del intermediario, espacio
fisico,showroom
de los distribuidores, Internet permitía reducir costos de
venta.
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Circulo “Virtuoso” de Dell
“Cuando una empresa vende un sistema integrado de
productos y servicios, aumenta significativamente la
dependencia de los clientes con respecto a ella”
Ideas Claves
1.- Preciso Rediseñar el conjunto de actividades que
constituyen la cadena del valor y las interacciones.
2.- La nueva cadena de valor deberá generar mejoras
en costos, inversión, rapidez, competitividad
3.- La nueva cadena de valor debe permitir a lal
empresa adaptar su modelo de negocio para
garantizar su crecimiento rápido en cuota de
mercado.
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Semana 7
Análisis Financiero
Liderazgo
Cultura organizacional
Matriz EFI
Practica Calificada 2
67
Análisis Financiero
Ratios Financieros
68
Los Ratios de Rentabilidad
70
Los Ratios de Gestión
Rotación de Inventarios Inventario /Capital de trabajo
Periodo de Cobro Cuentas por Cobrar/ventas al crédito por año/360
Rotación de inventarios Costo de Ventas /Inventario (final o promedio)
Rotación caja -bancos Caja y bancos x360/Ventas Netas
Rotación de ventas Ventas netas / cuentas por cobrar
Rotación de cobros Cuentas por cobra x 360/Ventas netas
Rotación de ventas netas y capital de trabajo Ventas netas / Capital de trabajo
Inmovilización de inventarios Inventario (final o promedio )x 360/costo de ventas
Cuentas por Cobrar y capital de trabajo Cuentas por cobrar/capital de trabajo
Rotación del activo fijo Ventas netas /Activo Fijo
Rotación del Activo Total Ventas netas/activo total
Rotación del patrimonio Ventas netas /patrimonio
Costo de ventas Costo de ventas /Ventas netas
Gastos totales Gastos totales /ventas netas
Gastos financieros y administrativos G. fin+G. Adm. /Ventas netas
Costo financiero Gastos financieros /Gastos totales
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Los ratios mas útiles
Ratios Abreviatura Descripción
Activo Fijo /Patrimonio AF/P Mide que fracción esta atada a activos poco líquidos
Mide cuanta venta es posible por el patrimonio de la
Ventas Netas /Patrimonio VN/P empresa
Utilidad Netas /Inventarios VN/I Mide nuestra performance respecto a las ventas
Utilidad Netas /Ventas netas UN/VN Mide la rentabilidad que se obtiene de sus ventas
Cuentas por cobrar (Ventas al Mide la eficiencia con que la empresa hace efectiva
crédito/360) CC/(VC/360) sus CC
Indica el respaldo que tenemos frente a deudas a
Activo Corriente/Pasivo Corriente AC/PC corto plazo
Mide la libertad que tiene una empresa frente a
Pasivo Corriente /Patrimonio PC/P acreedores
Cuentas por cobrar /Capital de
trabajo CC/KT Mide el grado de seguridad del capital de trabajo
Pasivo Total /Patrimonio PT/P Mide el grado de seguridad del capital de trabajo
Ventas Netas /Capital de Trabajo VN/KT Mide el grado de seguridad del capital de trabajo
Muestra como la empresa esta empleando sus activos
Ventas Netas/Activo Fijo VN/AF fijos
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Pasivo a largo plazo/Capital de
trabajo PLP/KT Mide el grado de seguridad del capital de trabajo
Ejemplo No 1
Se tiene una empresa que presenta la información siguiente:
79
Además, se encontró que la cultura es la forma acostumbrada
o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartidas en
mayor o menor medida por los miembros de una organización.
La cultura determina la forma como funciona una empresa,
ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas
implementados a lo largo de los años de funcionamiento de la
misma.
La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas:
80
Tipos de cultura
* Academia * Club
* Equipo de béisbol * Fortaleza
Academia:
• A estas organizaciones les gusta reclutar profesionales recién graduados,
proporcionarles capacitación especial, y luego conducirlos pasando
cuidadosamente por puestos especializados.
Club:
• Alta lealtad y compromiso, la antigüedad es la clave. La edad y la
experiencia cuentan. En contraste con la Academia aquí se prepara a
generalistas.
Equipo de Béisbol:
• Innovadores y tomadores de riesgo
• Diversidad de edad y de experiencias
• Grandes incentivos por la creatividad y resultados
Fortaleza:
• Su preocupación es la supervivencia. Muchas fueron antes Academias o
clubes.
• Poca seguridad en el puesto.
• Se han enfrentado a tiempos difíciles y ahora buscan revertir su debilitada
situación.
81
LIDERAZGO
• DEFINICION:PROCESO DE DIRIGIR E INFLUENCIAR
EN LAS ACTIVIDADES CON RELACION A LAS
FUNCIONES DE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO
• PODER : LA CAPACIDAD DE EJERCER INFLUENCIA
, ES DECIR , CAMBIAR LAS ACTITUDES O
CONDUCTAS DE INDIVIDUOS O GRUPOS.
• INFLUENCIA : CUALQUIER ACCION O MUESTRA DE
COMPORTAMIENTO QUE PROVOCA UN CAMBIO EN
LA ACTITUD DE OTRA PERSONA O GRUPO.
83
EL ENFOQUE DE LA CUALIDAD DEL
LIDERAZGO
• EL PRIMER ESFUERZO SISTEMATICO DE LOS
PSICOLOGOS Y OTROS INVESTIGADORES POR
ENTENDER EL LIDERZGO, FUE EL INTENTO DE
IDENTIFICAR LAS CARACTERISTICAS DE LOS
LIDERES.
• PERSPECTIVAS:
1) INTENETARON COMPARAR LOS RASGOS DE
AQUELLOS QUE SURGIERON COMO LIDERES CON
LOS DE AQUELLOS QUE NO LO HICIERON.
Liderazgo centrado
Liderazgo centrado en el subordinado
en el jefe
Uso de autoridad
por el administrador
FORTALEZAS
DEBILIDADES
1.0
89
ANALISIS DE LA COMPETENCIA
Análisis comparativo de la competencia:
Este punto dentro del Plan Estratégico y del Business Plan es
especialmente importante de cara a presentarnos ante posibles
inversores.
Utilizamos en este caso una herramienta llamada Benchmark, que
consiste en una comparación de nuestra empresa y la competencia
significativa en relación a las capacidades distintivas (FCC) que posean.
Los pasos que debemos seguir en este punto son:
1.Determinar los Factores Clave de la Competitividad o capacidades
distintivas que hemos obtenido en el análisis del entorno competitivo.
2.Establecer sobre qué criterios de valoración vamos a establecer la
comparación. Ej. Variables comerciales: marca, dimensión, referencias,
diversificación en distribución; Variables económicas: ebitda, ventas…
(tantas variables como creamos necesarias).
90
91
92
Análisis de los Grupos Estratégicos
El análisis de grupos estratégicos es un intento de agrupar la oferta, es decir, las
empresas de acuerdo a sus estrategias, de la misma manera que la segmentación
de mercados es un intento de agrupar a los consumidores de acuerdo a sus
características desde el punto de vista de la oferta. Ambas vertientes serían dos
caras de una misma realidad: el mercado (Flavián, 1995).
La comparación de una empresa con relación a su grupo estratégico, y de grupos
estratégicos entre sí da al análisis de un determinado sector una perspectiva global y
superior a la realizada entre una empresa y su sector en su conjunto (Bello y Muñiz,
1998, p. 28).
Estos grupos existen por varias razones, tales como fuerzas y debilidades diferentes
al inicio de sus operaciones, diferentes épocas de ingreso al negocio y accidentes
históricos....Sin embargo, una vez que se han formado los grupos, las empresas que
se encuentran en el mismo Grupo Estratégico por lo general se parecen mucho una
a la otra en muchas formas además de los aspectos estratégicos generales. Tienden
a poseer participaciones similares en el mercado y también a ser afectadas y a
responder en igual forma a los eventos externos o a los movimientos competitivos en
el sector industrial debido a sus estrategias similares”. [Estrategia Competitiva;
Michael E. Porter, CECSA, 1982 (sí, 1982), páginas 148 y 149].
93
• Grupos Estratégicos
Son empresas lo mas similar al negocio , la rivalidad tiende a ser
mayor entre empresas parecidas los grupos estratégicos son grupos de empresas
que comparten estrategias similares.
¿Mercedes se encuentra mas preocupada por Hyundai o por BMW?
DIMENSION COMPETITIVA
Se dice al aspecto en que compiten las empresas en un grupo estratégico : ej. Las
tiendas de prendas de vestir pueden competir en precio, calidad o cobertura
geográfica
94
La Industria Automovilística Mundial : Grupos Estratégicos
Alto
Ferrari
Lamborghini
Porche Mercedes*
BMW
Toyota
Precio Ford
General Motors
Chysler
Honda
Nissan
Hyundai
Kia
Bajo
Baja Alta
Amplitud de línea de productos
95
Matriz Perfil Competitivo (PC)
FACTORES
CLAVE
Competidor Competidor Competidor
EXITO PESO EMPRESA A B C
1.0
4. Fortaleza Mayor
3. Fortaleza Menor
2. Debilidad Menor
1. Debilidad Mayor
96
Semana 6
VISION , MISION ,
OBJETIVOS DE
LARGO PLAZO Y
ESTRATEGIAS
97
VISION Y MISION
1- Definir la Misión
Definición del Negocio
Una compañía debe definir su negocio en termino de las siguientes
dimensiones: ¿Cuál es nuestro negocio?¿Quién es el cliente? ¿Qué es lo que valoran
los consumidores? ¿Cuál debería ser nuestro negocio?
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
Tema VII
Objetivos de Largo Plazo
109
Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN / DIRECCIÓN
Político
Auditoria Económico
Externa Análisis Social
Tecnológico
Entorno Global PESTE Ecológico
Lejano Región Factores
Entorno País Análisis Clave
Exito
Cercano Sector Competidores
Estructura Organizacional
Establecimiento
de la Políticas SITUACIÓN
SITUACIÓN Visión, Proceso Estrategias Objetivos
Objetivos
Misión, Externas Corto Recursos FUTURA
Largo
ACTUAL
Valores Estratégico Estrategias Plazo
Plazo Motivación ESPERADA
& Internas
Código Etica Medio Ambiente/Ecología
Auditoria
Interna
Administración/Gerencia
Marketing
Operaciones/Producción
Análisis
Finanzas
Empresa Recursos Humanos AMOFHIT
Informática y
Comunicaciones
Tecnología (I&D) 110
ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN
EVALUACIÓN / CONTROL
Objetivos de Largo Plazo
Los Objetivos de Largo Plazo están asociados a un
horizonte de tiempo e indicados según términos de:
• Crecimiento de activos
• Crecimiento de las ventas
• Beneficios /Rentabilidad
• Participación de Mercado
• Diversificación
• Integración
• Ganacias por acción
• Responsabilidad social
111
Objetivos de Largo Plazo
• Diseñar trabajos
• Organizar las actividades
• Proveer dirección
• Conseguir sinergia Organizacional
• Desarrollar estándares para evaluación
112
Objetivos de Largo Plazo
113
Objetivos de Largo Plazo
Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo
Cuantitativo
Medible
Realista
Comprensible
Desafiante
Jerárquico
Obtenible
Congruente entre las unidades de organización
114
ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER
Mercado LIDERAZGO
DIFERENCIACION
EN COSTOS
Total
Parte del
SEGMENTACION
mercado
115
VENTAJA COMPETITIVA
Por ventaja competitiva se entiende las características o atributos detentados por un
producto o una marca que le da una cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos.
a) Ventaja Competitiva Externa
Cuando se fundamenta en cualidades distintivas del producto que constituyen un valor para el
comprador , ya sea disminuyendo sus costos de uso , o aumentando su rendimiento de uso .
Ej. Filtros de aire originales Toyota , permiten al usuario un ahorro en el consumo de gasolina.
El detergente Ariel que basa su estrategia en el rendimiento del producto y su poder blanqueador .
Permite que el mercado acepte precios superiores al del competidor prioritario que no tiene esta
cualidad (Poder de Mercado), la estrategia de diferenciación es distintiva de este tipo de ventaja
competitiva .
b) Ventaja Competitiva Interna
Cuando se apoya en una superioridad de la empresa en el dominio de los costos de fabricación, de
administración o de gestión del producto que aporta un valor al producto , dándole un costo inferior al
del competidor prioritario.
Ej. Cable Express en el cono norte oferta TV por cable a un costo menor que el de Cable Mágico.
En limpia vajillas Ayudin tiene un costo S/. 1.40 y Sapolio S/.1.00.
Una ventaja competitiva interna es el resultado de una mejor productividad, permitiendo una mayor
resistencia a una baja de precio de la competencia.
El siguiente grafico refleja las dos dimensiones de la ventaja competitiva, que se puede expresar bajo
la forma de las siguientes preguntas:
- Poder de Mercado : ¿ Como se compara nuestro precio de venta máximo aceptable por el mercado ,
en relación al de nuestro competidor prioritario ?
- Productividad : ¿cómo se comprar nuestro costo unitario en relación al de nuestro competidor
prioritario?
* Competidor Prioritario : Se refiere al competidor mas peligroso, o al mejor situado en el producto –
mercado.
116
VENTAJA COMPETITIVA
Costo unitario
(en % del CMP)
Zona de 1.3
descuelgue
1.2
1.1
0.7 0.8 0.9 1.1 1.2
118
Estrategias Externas
Adelante
Integración Vertical Atrás
Horizontal
Penetración Mercado
Intención Desarrollo mercado
Desarrollo producto
Concentración
Diversificación Conglomerado
Horizontal
Atrincheramiento
Joint Ventures
Defensivas
Desinversión
Liquidación
M&A Fusiones
Adquisiciones
119
Estrategias Externas
Adelante: Ganar propiedad o mayor sobre distribuidores
Vertical
Integración Atrás : Ganar propiedad o mayor control sobre proveedores
Horizontal : Ganar propiedad o mayor control sobre competidores
I. Estrategias Genéricas
121
II Estrategias Alternativas
Estrategias de Integración
122
II Estrategias Alternativas
Integración
Vertical
hacia Adelante
• El ganar
propiedad o
mayor control
sobre los
distribuidores o
minoristas
123
II Estrategias Alternativas
Pautas para la Integración Vertical hacia Adelante
Los distribuidores actuales son costosos, poco
confiables, o incapaces de comprender las
necesidades de la empresa
La disponibilidad de distribuidores de calidad es
limitada
Cuando la firma compite en una industria que se
espera que crezca en el mercado rápidamente
Las ventajas de una producción estable son altas
Los distribuidores actuales tienen altos márgenes de
ganancia
124
II Estrategias Alternativas
Integración
Vertical
hacia Atrás
• El ganar
propiedad o
mayor control
sobre los
proveedores de
la empresa.
125
II Estrategias Alternativas
Pautas para la Integración Vertical hacia Atrás
Integración
Horizontal
• El ganar
propiedad o
incrementar el
control sobre los
competidores
127
II Estrategias Alternativas
128
II Estrategias Alternativas
Estrategias Intensivas
• Penetración en el Mercado
• Desarrollo de Mercados
• Desarrollo de Productos
129
II Estrategias Alternativas
Penetración en
el Mercado
• Búsqueda de aumentar la
participación de mercado para
los actuales productos: bienes
y servicios en los mercados
actuales, a través de mayores
esfuerzos de marketing .
130
II Estrategias Alternativas
131
II Estrategias Alternativas
Desarrollo de
Mercados
• Introducción de los
actuales productos
y servicios dentro
de nuevas áreas
geográficas
132
II Estrategias Alternativas
• Se busca
incrementar las
ventas mejorando
los bienes y
servicios actuales
o desarrollando
nuevos
134
II Estrategias Alternativas
135
II Estrategias Alternativas
Estrategias de Diversificación
• Diversificación Concéntrica
• Diversificación Conglomerada
• Diversificación Horizontal
136
II Estrategias Alternativas
Diversificación
Concéntrica
• Adición de nuevos
bienes o servicios
relacionados
137
II Estrategias Alternativas
• Adición de nuevos
bienes o servicios
no relacionados
139
II Estrategias Alternativas
140
II Estrategias Alternativas
Diversificación
Horizontal
• Adición de nuevos
bienes o servicios
no relacionados
para los actuales
consumidores
141
II Estrategias Alternativas
Pautas para la Diversificación Horizontal
Estrategias Defensivas
• Aventura conjunta
• Atrincheramiento
• Desposeimiento
• Liquidación
143
II Estrategias Alternativas
Aventura
Conjunta
• Dos o más
empresas forman
una organización
diferente para
propósitos
específicos
cooperativos
144
II Estrategias Alternativas
Pautas para la Aventura Conjunta
Atrincheramiento
Reducción
• Reagrupación a
través de la
reducción de
activos y costos
para revertir la
declinación de
ventas y
utilidades
146
II Estrategias Alternativas
Pautas para el Atrincheramiento
Desposeimiento
• Vender una
división o parte de
una organización
148
II Estrategias Alternativas
Pautas para el Desposeimiento
Liquidación
150
II Estrategias Alternativas
151
La Matriz de Igor Ansoff
Mercados
ACTUALES NUEVOS
P Penetración
R Desarrollo
ACTUALES en el
O Mercados
D
Mercado
U
C
T Desarrollo
NUEVOS Diversificación
O Productos
S
152
Rango de Estrategias de los Productos
Alternativa de Ventajas Relativas
Productos
•Construir competencias distintivas
Productos •Economías de Escala
Actuales •Claridad y unidad de propósito
•Eficiente utilización de los recursos
153
Modalidades
M&A
• Fusiones y
Adquisiciones
154
Modalidades
155
Estrategias Funcionales
- Estrategias de Marketing
- Estrategias de Segmentación
- Estrategias de Posicionamiento
- Estrategias Competitivas
- Estrategias de Desarrollo
- CRM
156
Visión y -Negocio - Macro Metas
misión - Visión - Valores
Análisis Análisis
FODA
Interno Externo
Estrategia -Define negocios a participar
Organizac -Se enfoca en alcance y asignación
de recursos
Balanced Estrategia - Establece como competir en
ScoreCard Negocios un negocio en particular (UEN)
Estrategia - Desarrolla para un área funcional
Funcional - MARKETING o FINANZAS
El proceso de marketing
implica cuatro tipos de
estrategias y cuatro tipos de
operaciones.
Estrategias:
- Segmentación
- Posicionamiento
- Competitiva
- Desarrollo
Operaciones:
- Producto
- Precio
- Distribución
- Promoción
158
Las estrategias no representan acciones en si
mismas , sino constituyen guías para determinar las
operaciones a ser ejecutadas como parte del
proceso de marketing, además de cumplir la función
de integrar el conjunto de estas operaciones.
DISTRIBUC.
PRODUCTO
PROMOCION
PRECIO
LAS OPERACIONES SON LA BASE
PARA LAS ESTRATEGIAS DE MAR-
KETING. 159
1.- Estrategias de Segmentación de Mercados
1.1. Naturaleza de los mercados
a) Segmentación Indiferenciada
En este caso la oferta esta dirigida por igual a dos
o mas segmentos, sin diferenciar características
de producto, promoción, distribución o precios
Ej. Boticas FASA
b) Segmentación diferenciada
Este enfoque implica seleccionar a más de un
segmento como mercado meta , pero adecuar la
oferta a cada segmento, lo cual lleva a realizar
diferenciaciones en el producto , la promoción, la
distribución y/o o los precios en función de las
características de cada segmento.
Ej. Jabón de tocador, que se especializa en
adultos y niños es mas de acuerdo al tipo de piel
pueden ser suaves, cremoso , humectantes,
antibacterial, etc.
c) Segmentación Concentrada
En este caso , se selecciona como mercado meta
a un solo segmento y se especializan
profundamente los productos , su promoción ,
distribución y precio de acuerdo con la naturaleza
del segmento.
Ej. Canal por cable que se especializa en
programas para niños tipo Cartoon Networds las
24 horas del día.
162
2.- Estrategias de Posicionamiento
Se refiere a la imagen y significado que se desea proyecte una entidad, una
línea de productos o un producto individual .
El posicionamiento no ocurre en la empresa ni en el producto sino en la mente
de las personas que conforman un mercado o en la del público en general .
A) Requisitos de posicionamiento
a) Basarse en significados específicos
Las ideas a trasmitir se deben simplificar lo más posible , por medio de
definiciones en términos precisos , concisos y específicos .
Ej. . Los jabones de tocador buscan posicionarse destacando cualidades
especificas del producto como :
Suavidad y perfume : Camay y Lux
Cremosidad : Dove
Tamaño : Rosas Y Limón
Antibacterial : Dr. Kauffman , Rexona, Neko, etc.
b) Ser Cumplible
Para proyectar contundentemente una imagen , lo comunicado por la
comunicación debe plasmarse en la realidad.
Ej. Si un banco desea posicionarse como muy amigable y cordial y en ello
basa su publicidad es imperativo que esto sea si.
o Cuando un centro de estudios destaca que la capacidad de alumnos por
aula no supera los 20 alumnos , esto debe verificarse en la realidad.
c) Diferencial
El posicionamiento es mas efectivo cuando se es diferente a la competencia
o se debe ser original , es así que en el caso de los cafés algunos como
NESKAFE destacan el rendimiento , KIRMA destaca el aroma y163
ALTOMAYO su naturalidad.
3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
A.- Expansión del mercado
Aplicable a situaciones de amplio y absoluto liderazgo
en participación de mercado o en todo caso en
circunstancias de monopolio.
Si una marca tiene el 50% del mercado y el resto se lo
reparten otros competidores, le conviene impulsar el
crecimiento de la demanda , a pesar de que con esto
se beneficien el resto , pero de este incremento
seguramente ellos captaran la mayor parte .
Ej. Agraria el Escorial que impulso el consumo de
yogurt en el Perú.
Belltsouth , con los celulares Pre-pago.
B.- Defensa
Es pertinente cuando se cuenta con liderazgo
significativo con mas de un producto en un rubro ,
también se le denomina fortificación o auto- ataque ,
consiste en contar con mas de un producto con
diferencias sutiles .
Ej. Nescafe y Kirma ambos son de Nestle
Sedal, Dove, y Dimensión pertenecen a
UNILEVER
Ariel y Ace a Alicorp
C.- Confrontación
Se refiere a una confrontación realizada con
caballerosidad consiste en buscar ventaja donde el
competidor tiene debilidades.
Ej. HIPERMERCADOS METRO y PZA VEA
BANCO CONTINENTAL Y BANCO DE 164
CREDITO
MAYONESA HELLMANN’S Y ALACENA
D) Seguimiento
Se refiere a realizar acciones de marketing
similares a las que efectúa un competidor,
siempre dentro de lo legal.
Ej. Magia Blanca seguidor de ACE
Kola Real seguidor de Inka Kola
E) Flanqueo
Consiste en dirigirse a segmentos específicos :
Ej. Relojes Rolex es un flanqueador por precio alto.
Automóviles TICO , flanqueador de precio bajo
Mercedez Benz flanqueador de precio alto.
F) Los guerrilleros
Esta postura es conveniente para aquellas
empresas pequeñas que tienen que competir
con empresas medianas y grandes.
Ej. Vendedores ambulantes , cambistas
callejeros, etc.
G) Combinando posturas competitivas
Distintos productos de una misma empresa
pueden utilizar posturas competitivas
diferentes en función de su situación en el
mercado .
Inclusive un producto puede aplicar mas de
una estrategia en función de la exigencia del
mercado.
165
4.- ESTRATEGIAS DE DESARROLLO
Actuales Ampliados
Profundizac. Desarrollo
Actuales De De
mercados mercados
CARACTERISTICAS
DEL PRODUCTO
Desarrollo Desarrollo
Ampliadas De Producto/
Prod. actuales mercado
166
B.- Desarrollo diversificado
Implica el lanzamiento de nuevos productos .
a) Diversificación convergente
Los nuevos productos son similares a los ya
existentes y se dirigen a uno o mas segmentos
actuales.
b) Diversificación concéntrica
Los nuevos productos son similares a los existentes
, pero van dirigidos a nuevos segmentos.
c) Diversificación horizontal
Los nuevos productos son distintos a los previamente
Existente pero están dirigidos a uno o varios
segmentos actuales
d) Diversificación conglomerada
Los nuevos productos son distintos de los existentes
y están dirigidos a nuevos segmentos
C. Desarrollo Integrado
Para este tipo de estrategia de desarrollo, la
organización integra sus operaciones : las que
realizan proveedores (integración hacia atrás) ; sus
intermediarios ( integración hacia delante) ; o sus
mismas operaciones ( integración en paralelo) .
Esta modalidad implica crear otra empresa similar o
adquirir una empresa competidora.
167
5. CRM (Customer Relationship Managment)
168
El CRM busca una mayor participación de nuestros mejores clientes en vez
de buscar una mayor participación de mercado ; ¿Cuál es el objetivo de una
empresa?
- Atraer clientes
- Retenerlos
- Hacerlos Crecer
Diferencias de Enfoque
169
MATRIZ DE DIFERENCIACION DEL CLIENTE
Altamente
Mercadeo CRM
Diferenciada IV
III
Uniformes Altamente
Necesidades de clientes Diferenciadas
Estrategia Recomendada
170
5.2.-.Utilidad del CRM ( ¿Para que sirve?)
171
Identificar
Clientes
Diferenciar
Por valor y necesidades
Individualmente
Customizar Interactuar
Producto/servicio
Canal, mensaje y recordar
Feedback
Loop 172
( Retroalimentación)
173
7.- ESTRATEGIAS A NIVEL EMPRESARIAL
a) Estrategia Organizacional
Concibe la organización como un todo , define negocios en los cuales participar, alcance y asignación de
recursos.
Ej. Grupo Romero , participa empresas periodísticas, financieras, textil, exportacion, etc.
b) Estrategia de Negocios
Establece como competir en un mercado y negocio en particular (UEN), enfatiza en lo relativo a ventaja
competitiva y asignación de recursos.
Ej. Hipermercados Metro busca posicionarse en base a una estrategia de minimización de costos.
c) Estrategia Funcional
Desarrollada para un área funcional en particular como son , marketing analizada ampliamente en los
puntos anteriores y finanzas.
d) Estrategias Corporativas
1.- Integración Vertical
Se produce cuando las empresas producen sus propios insumos (Integración hacia atrás), o se encargan
de su distribución (Integración hacia delante), el problema que se puede presentar es la aparición de
costos burocráticos debido al incremento del volumen de la cartera de negocios (Deseconomia de
escala).
2.- Alianzas Estratégicas
Cuando las compañías establecen relaciones de cooperación a largo plazo, gracias a lo cual pueden
obtener ganancias vinculadas a la integración vertical, sin tener que afrontar costos burocráticos.
3.- Diversificación
Aquí se presentan dos alternativas :
Diversificación relacionada : cuando la nueva operación esta vinculada a los negocios de la compañía
ej. Phillip Morris en la industria de la cerveza, diversifica su negocio orientándolo al tabaco y alcohol
utilizando la marca como “paraguas”
Diversificación No relacionada : se presenta una nueva área de negocios que no posee una conexión
evidente con las áreas de la compañía.
174
8.- Estrategias Globales
1.- Estrategia Internacional
Las Cias , tratan de crear valor al transferir productos y habilidades valiosas a
mercados extranjeros , donde los competidores locales carecen de aquellas
habilidades y productos: Ej. IBM, Procter&Gamble, McDonald´s.
( presión débil de aceptación local y reducción en costos)
2.- Estrategia Multidoméstica
Las Cias, tienden a establecer un conjunto completo de actividades de creación de
valor , que incluye producción, marketing,y desarrollo, esta estrategia tiene
sentido cuando existen altas presiones para lograr aceptación local y bajas
presiones para alcanzar reducción en costos. Cuando la presión en costos se
incrementa se hace poco viable esta estrategia . Ej. Unilever con los helados
Bresler , implemento un área de marketing, ventas y cadena de Supply Chain
especifica para el producto.
3.- Estrategia Global
Las Cias se concentran en el incremento de la rentabilidad al obtener las
reducciones en costos que provienen de los efectos de la curva de experiencia y
de las economías de localización.
Esta estrategia es importante cuando existen presiones para el logro de reducción
de costos y donde las exigencias de aceptación local son mínimas: Ej. Motorola ,
Texas Instruments, etc.
4.- Estrategia Transnacional
Las Cias sostienen que el flujo de habilidades y ofertas de productos no debe
encontrarse en una sola vía , desde la Cia. Local a la subsidiaria extranjera. Por el
contrario el flujo debe partir de la subsidiaria en el exterior al país local y de una
subsidiaria extranjera a otra . Se busca ventajas de bajo costo y diferenciación
175
,esto se dificulta a veces por campañas nacionalistas de las Cias Locales que
presionan a un incrementó en el costo.
9. FACTORES GENERICOS DE FORMACION DE VENTAJA COMPETITIVA
Alta
Eficiencia
Satisfacción
Alta Ventaja Del
calidad Competitiva Cliente
Enfoque
Innovador
176
9.1.- Eficiencia
Es aquella que posee mayor productividad que sus rivales y por tanto
menores costos.
Una forma de lograr eficiencia es a través de Economías de Escala y
Efectos de Aprendizaje ambas fundamentales para la denominada
Curva de la Experiencia.
9.2 Economías de Escala
Constituyen las reducciones en los costos unitarios asociadas a una
gran producción, al efecto contrario se denomina deseconomia de
escala.
Las economías de escala pueden ser tecnológicas o pecuniarias , en
el primer caso se refleja en un mejor uso de los factores, mayor
rendimiento de insumos y personal, y en el segundo por menor costo
de adquisición, menor costo de capital y menor costo de inversión.
Las Deseconomias de Escala ,pueden surgir cuando el tamaño de la
empresa sea tan grande que por efectos de excesiva centralización se
crea una gran burocracia administrativa , tornándola difícil de dirigir con
eficiencia.
Formula de Escala
K2 = K1 ( X2 )b
177
X1
K1 = Inversión necesaria para producir X1
K2 = Inversión necesaria para producir X2
b = Exponencial empírica que varia de industria a industria .
Hipótesis relacionadas:
b < 1 Existe economía de escala
b > 1 Existe deseconomia de escala
b = 1 No existe economía ni deseconomia de
escala
9.3 Efecto del Aprendizaje
Constituyen ahorros en los costos que surgen del repetir muchas
veces una misma tarea, lo cual se explica por el hecho de que con el
tiempo , se adquiere habilidad , principalmente en tareas de
manufactura .
9.4 Curva de la Experiencia
Se basa en la ley de experiencia que dice “ el costo unitario del
valor añadido de un producto homogeneo, medido en unidades
monetarias constantes disminuye en un porcentaje fijo y
previsible cada vez que la producción acumulada se duplica”
En otras palabras , a medida que la empresa con el paso del tiempo,
aumenta el volumen acumulado de su producción ,puede obtener
economias de escala y efecto de aprendizaje . En consecuencia los
costos unitarios caen con los aumentos de la producción acumulada
y la disminución de los costos es sinónimo de eficiencia.
Formulación de ley de experiencia
C (Q) = C0 ( Q ) -h 178
Q0
donde Q = cantidad acumulada o experiencia
C = Costo unitario
h = elasticidad costo
la tasa de aprendizaje se determina por : l = C ( 2Q )
C (Q )
Costo
Unitario
Pendiente de experiencia : l =0.70
100 100
80
70 C=C0Q-0.51457
60
49
40 34.3
20
1 2 4 8 Experiencia
Producción acumulada
179
EJ. De Curva de la Experiencia
9.5 Just in Time o Justo a Tiempo (JAT):
La filosofía básica radica en economizar costos de mantenimiento de
inventarios al hacer que los materiales lleguen a la planta de
fabricación justo a tiempo para ingresar al proceso de producción , y no
antes . Se disminuye costos de almacenamiento y bodegaje, el
problema puede ser que la empresa quede sin reservas de inventario.
9.6 Fabricación Flexible o Producción Reducida:
Esta estrategia indica que la mejor forma para alcanzar eficiencia, y
bajos costos unitarios ,es mediante la fabricación en serie de un
producto estandarizado . Cuando se produce una diversidad de
productos es difícil alcanzar economía de escala .
9.7.- Innovación
Por innovación se entiende la forma novedosa en que una empresa opera, o los productos
nuevos que genera .Incluye adelantos en los tipos de productos , procesos , administración
, estrategias, etc. permite exclusividad y por ende un mejor manejo de precios.
9.9.- Calidad
Un producto se dice que es de calidad cuando cumple el objetivo para el cual esta diseñado
y lo hace bien de acuerdo a las especificaciones entregadas , la alta calidad del producto
beneficia doblemente en la obtención de una ventaja competitiva . Por un lado ,concebir
productos de calidad crea una reputación para la marca por lo tanto la compañía puede
incrementar su precio , lo cual reportara mayores utilidades. 180
Semana 8
ESTRATEGIAS
INTERNAS
181
Estrategias Internas
BPM (BPI) Gerencia de Procesos
TQM Calidad Total - Mejoramiento Continuo de Procesos
BPR Reingeniería - Rediseño de Procesos
Otras estrategias que se desarrollan al interior de la organización son:
Turnaround: Reconversión o una reestructuración general para comenzar de nuevo
Downsizing :Reducir el tamaño de la organización, muchas veces , como resultado de
haber crecido circunstancialmente
Rightsizing : Reducir para alcanzar un tamaño adecuado
Facilitadores
Outsourcing
Benchmarking
Tecnologías en Información y Comunicaciones
Tecnologías Emergentes: JIT, MRP II, CIM, MRP… 182
Control Estadístico de Procesos
Procesos
CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE TRANSFORMAN ENTRADAS
(INSUMOS) AGREGANDOLES VALOR EN SALIDA (PRODUCTOS)
UTILES SIENDO LA PRODUCTIVIDAD LA MEDICION DE SU
GESTION.
ENTRADA SALIDAS
PROCESO
RECURSOS/INSUMOS RESULTADOS/PRODUCTOS
COSTOS BENEFICIOS
VALOR AGREGADO
183
Procesos
7 M’s
MANO
MONEDA DE METODOS MATERIALES MAQUINAS MEDIO MENTALIDAD
OBRA AMBIENTE
PROCESO
REQUERIMIENTOS TRANSFORMACION
REQUERIMIENTOS
* MISION O FUNCION
PROVEEDOR * OBJETIVOS O METAS
CLIENTE
* INTERACCION CON PROCESOS SALIDAS
ENTRADAS
* VALOR AGREGADO
* SE REPITE
REALIMENTACION
SISTEMA
REALIMENTACION MEDICION
Y REALIMENTACION
COMPARACION
184
Clasificación de los Procesos
OPERACIONES
CAMBIO CAMBIO
BIEN FISICO FISICO SERVICIO ESTADO
OBJETOS PERSONAS
185
TQM/TQL
ADMINISTRACION MANEJO RECURSOS (7 M’s)
(MANAGEMENT) ORIENTADO A LOS OBJETIVOS
VISION Y MISION LARGO PLAZO
186
TQM
Excelencia Eliminar
PRODUCTIVIDAD
COMPETITIVIDAD
187
Reacción en Cadena de la Calidad W.E. Deming
MEJORAR CALIDAD PROCESOS
(TODOS PROCESOS ORGANIZACION)
INCREMENTA COMPETITIVIDAD
(VIA PRECIOS Y CALIDAD DE PRODUCTOS)
POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO
(MAS Y MEJORES MERCADOS)
EFECTO MULTIPLICADOR
(CALIDAD, COSTOS, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD)
188
Las 7 Herramientas de Control del Proceso
METODOS MAQUINAS
MEDIO #
AMBIENTE
Tipo
METODOS MANO DE OBRA
Medida
Tiempo
189
Las 7 Herramientas de Control del Proceso
LSC
LM
# #
LIC
DIAGRAMA DE DISPERSION
LOS
SIETE
GRAFICOS
Variable 2
UTILES
Variable 1
190
Ciclo Shewhart
191
Ciclo Shewhart (Kaizen)
192
La Excelencia es la Manifestación Práctica
de la Calidad
CULTURA
TQM ORGANIZACIONAL EXCELENCIA
CO ORGANIZACIONAL
BPR EO
PRINCIPIOS
•ENFOQUE EN EL CONSUMIDOR
•COMPROMISO A LARGO PLAZO
•DIRIGIDO Y APOYADO POR LA ALTA DIRECCION
•COMPROMISO DE TODOS
•COMUNICACIONES EFECTIVAS Y RENOVADAS
•BASADA EN MEDICIONES Y COMPARACIONES
•COMPROMISO EN EL ENTRENAMIENTO
•RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA
•ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
193
La Excelencia es la Manifestación Práctica
de la Calidad
TQM ES UN PROCESO ESTRATEGICO PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA
ORGANIZACIONAL
TQM ES CO ES EO ES
ASPECTOS RELEVANTES:
- ORIENTACION AL PROCESO
- AMBICION
- ROMPER TRADICIONES Y REGLAS
- USO CREATIVO DE LA INFORMATICA
195
Qué no es La Reingeniería
- REINGENIERIA NO ES LO MISMO QUE AUTOMATIZACION
196
Qué es Reingeniería
- REINGENIERIA ES COMENZAR DE NUEVO
- REINGENIERIA ES ABANDONAR
PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS
- REINGENIERIA ES REDISEÑAR EL
TRABAJO
197
Diamante del Sistema de Negocios
NUEVO PENSAMIENTO GERENCIAL
PROCESOS DE NEGOCIOS
SISTEMAS DE ADMINISTRACION,
MEDICION Y COMPARACION
198
La Esencia de las Competencias Distintivas
200
Outsourcing
• “Dejar hacer a otros lo que yo no hago bien para dedicarme
a mi propio negocio”
• Externalización de determinadas áreas funcionales
(publicidad, seguridad, mensajería, informática, etc.)
• El Outsourcing está basado en procesos y no en proyectos
y conjuga las técnicas empresariales con la tecnología
para obtener ventajas competitivas en los procesos de
negocios.
• No es un fenómeno coyuntural o una moda, es una
estrategia inherente a la estructura de las organizaciones.
201
Ventajas del Outsourcing
• Reducción de personal estable en la empresa.
• Aunque el costo puede ser el mismo, se pasa de tener
costos fijos a variables.
• Se tiene más prestaciones de servicios, mayor rapidez y de
mejor calidad.
• Evita elevadas inversiones periódicas que devienen
obsolescentes por la complejidad tecnológica y su
acelerado cambio.
202
Alcance de las opciones de Outsourcing
HACER COMPRAR
CONTROLADO NO CONTROLADO
203
Riesgos del Outsourcing
204
Benchmarking
205
Ventajas del Benchmarking
• Es un proceso de investigación.
206
Tipos de Benchmarking (I)
Tipo Definición Ejemplos Ventajas Desventajas
207
Tipos de Benchmarking (II)
Tipo Definición Ejemplos Ventajas Desventajas
208
Ciclo PDCA del Benchmarking
209
Semana 9
Formulación Estratégica:
- Matriz FODA ,
- Matriz PEYEA
210
EL ANALISIS FODA
FORTALEZAS
AMENAZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
Oportunidades y Amenazas
* Análisis del Entorno
Estructura de su industria( proveedores, canales de
distribución, clientes, mercados, competidores)
* Grupos de Interés
Gobierno, instituciones públicas , sindicatos, gremios,
accionistas, comunidad.
* El entorno visto en forma más amplia
Aspectos demográficos , políticos, legislativos, etc.
212
Matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4.
OPORTUNIDADES
1. FO DO
2.
3.
4.
Explote Busque
AMENAZAS
FA DA
1.
2.
3. Confronte Evite
213
Cuatro Tipos de Estrategias
214
Estrategias FO
Use las
Fortalezas fortalezas
Oportunidades Estrategias internas de la
Debilidades empresa para
FO
Amenazas tomar ventaja
(FODA) de las
oportunidades
externas
Mejorar las
Fortalezas debilidades
Oportunidades Estrategias internas para
Debilidades DO tomar ventaja
Amenazas de las
(FODA) oportunidades
externas
Tácticas
Fortalezas defensivas con
Oportunidades Estrategias el fin de reducir
Debilidades las debilidades
DA
Amenazas internas
(FODA) evitando las
amenazas del
entorno
218
La Matriz FODA
Fortalezas-F Debilidades-D
Liste las oprtunidades Use las fortalezas para Supere las debilidades
tomar ventaja de las tomando ventaja de las
oportunidades oportunidades
220
Matriz Posición Estratégica y
Evaluación Acción (P E Y E A)
Fortaleza
Financiera de la Alto
Compañía
(FF) 6
5
4
3
Conservador Agresivo
2
1
Bajo Alto
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
Ventaja -1 Fortaleza de
Competitiva de la la Industria
Compañía (VA) -2 (FI)
-3
Defensivo -4 Competitivo
-5
-6
Estabilidad Bajo
del Entorno
(EE)
221
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la
Acción (PEYEA)
222
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la
Acción (PEYEA)
223
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la
Acción (PEYEA)
224
La Matriz PEYEA
225
La Matriz PEYEA
227
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)
• Retorno en la inversión
• Apalancamiento
• Liquidez
• Capital requerido versus capital disponible
• Flujo de caja
• Facilidad de salida del mercado
• Riesgo involucrado en el negocio
• Rotación de inventarios
• Uso de las economías de escala y de la experiencia
228
La Matriz P E Y E A (HT)
Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)
Promedio ________
229
La Matriz P E Y E A
230
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
231
La Matriz P E Y E A (HT)
Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
Participación del Mercado Pequeña 0 1 2 3 4 5 6 Grande
0 1 2 3 4 5 6 Temprano
Ciclo de vida de los productos Avanzado
0 1 2 3 4 5 6 Fijo
Ciclo de reemplazo de los productos Variable
0 1 2 3 4 5 6 Alta
Velocidad introducción nuevos productos Baja
Promedio -6 = ________
232
La Matriz P E Y E A
En un mercado que crece, la Fortaleza operativa y
financiera de la Industria (FI) ayuda a mantener o
aumentar el momentum del mercado y aún el competidor
marginal puede encontrar un nicho para tal situación.
233
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)
• Potencial de crecimiento
• Potencial de Utilidades
• Estabilidad financiera
• Conocimiento tecnológico
• Utilización de recursos
• Intensidad de capital
• Facilidad de entrada al mercado
• Productividad; utilización de la capacidad
• Poder de negociación de los productores
234
La Matriz P E Y E A (HT)
Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)
0 1 2 3 4 5 6 Alta
Estabilidad financiera Baja
Promedio
235
La Matriz P E Y E A
236
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)
• Cambios tecnológicos
• Tasa de inflación
• Variabilidad de la demanda
• Rango de precios de productos competitivos
• Barreras de entrada al mercado
• Rivalidad / presión compoetitiva
• Elasticidad de precios de la demanda
• Presión de los productos sustitutos
237
La Matriz P E Y E A (HT)
Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)
0 1 2 3 4 5 6 Pequeña
Variabilidad de la demanda Grande
0 1 2 3 4 5 6 Estrecho
Rango de precios de los productos que compiten Amplio
Promedio -6 = ________
238
Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)
(HT)
FF
Conservador Agresivo
La empresa puede hacer mejor algunas cosas que La empresa debe explotar su posición
sus competidores y captura ciertos mercados.
Diversificación Concéntrica
Segmentación de Mercado Integración Vertical
Diversificación Conglomerada Liderazgo en Costos Construcción de facilidades
Diversificación Global eficientes
Status quo Estrategias Reducción agresiva de costos
Estrategias Control estricto de costos
Enfoque Grupos específicos de Reducción de gastos en I&D,
compradores línea de ventas y publicidad
productos por áreas
geográficas
FI
Defensivo Competitivo
La empresa debe buscar de sobrevivencia y salir La empresa puede hacer las cosas mejor que sus
de la situación critica competidores
Fusión Concéntrica
Atrincheramiento Fusión Conglomerada
Desposeímiento Estrategias
Reconversión
Estrategias Reducción de Costos Diferenciación Productos únicos un diseño,
Liquidación marca, calidad y valor agregado
Fusión
Cosechar Productos
240
AGP
UNI
FIIS
DISEÑO DE LA CARTERA DE NEGOCIOS
241
AGP UNI
MATRIZ DE CRECIMIENTO PARTICIPACION FIIS
Alta
? ? ?
Baja
244
Matriz del Boston Consulting Group
(BCG)
245 245
Matriz del Boston Consulting Group
(BCG)
246 246
Matriz del Boston Consulting Group
(BCG)
247 247
Matriz BCG
Posición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria
Generación Caja
Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria
Medio
0
Medio
0
249 249
BCG - Secuencia desastrosa
Posición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria
Generación Caja
Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria
High
+20
Estrellas Signos de
II Interrogación I
Uso Caja
Medio
0
250 250
Matriz BCG
EN
251 251
CASO: GINSA
El Grupo Industrial S.A. (GINSA ) es
una empresa diversificada que cuenta
con los siguientes negocios : grupos
electrógenos , equipos de seguridad
eléctrica para casas y estabilizadores de
corriente . Sus clientes son bastante
heterogéneos y el comportamiento de
sus productos también es diferente .
La empresa espera tener una alta tasa
de crecimiento, aunque su participación
relativa en el mercado sea baja en el
caso de los equipos de seguridad
eléctrica para casas . Lo contrario
ocurre con los grupos electrógenos con
los cuales espera obtener una
participación relativa alta en el mercado
, pero una baja , tasa de crecimiento .
En el caso de los estabilizadores de
corriente , la tasa de crecimiento y la
participación relativa en el mercado se
espera que sean bajas
252
El gerente de GINSA esta evaluando la posibilidad
de entrar en un nuevo negocio , como es el de
fabricación de computadoras personales .La
empresa considera que está es una buena
oportunidad para incrementar el valor de la
corporación así como afrontar la dura recesión que
presenta el mercado .
Preguntas :
1) Establezca los tipos de negocios que presenta la
empresa según la matriz del Boston Consulting
Group.
2) ¿Está usted de acuerdo con la decisión del
gerente de GINSA de entrar al negocio de
computadoras personales?
Para su análisis tome en cuenta la situación actual
del mercado , así como las oportunidades y riesgos
que se le pueden presentar a la empresa .
3) ¿Qué acciones tomaría usted con respecto al
negocio de estabilizadores ?
¿En que circunstancias cree usted que optaría por
vender este negocio?
253
Meritos y Limitaciones de la Matriz BCG y la Matriz Atractivo
Competitividad
Matriz BCG
• Principales meritos solidez del desarrollo teórico, apoyo
en indicadores objetivos y aporta una síntesis visual y expresiva
del conjunto de actividades de la empresa.
• La hipótesis implícita sobre la relación entre cuota de mercado
relativa y potencial de rentabilidad es aplicable allí donde hay
efecto de experiencia , es decir, en las industrias de volumen.
• El método se basa en una noción de ventaja interna y no tiene
en cuenta la ventaja competitiva externa.
• A pesar de su aparente simplicidad, pueden presentarse difi
cultades de medida ¿En relación a que competidores compa
rarse ? ¿cómo determinar la tasa de crecimiento del mercado?
¿Históricamente o en base a previsiones?.
254
La Matriz Atractivo – Competitividad
3.0
IV V VI
TOTALES
Medio
PONDERADOS
2.0 a 2.99
DEL EFE
1.0
Estrategias
I, II y IV Crecer y construir
III, V y VII Retener y mantener
256
VI, VIII y IX Cosechar o desinvertir
Matriz de la Gran Estrategia (GE) (HT)
RÁPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO
Cuadrante II Cuadrante I
• Desarrollo de Mercados • Desarrollo de Mercados
• Penetración de Mercados • Penetración de Mercados
• Desarrollo de Productos • Desarrollo de Productos
• Integración Horizontal • Integración hacia adelante
• Desposeimiento • Integración hacia atrás
• Liquidación • Integración Horizontal
POSICIÓN • Diversificación Concéntrica POSICIÓN
COMPETITIVA COMPETITIVA
DÉBIL Cuadrante III Cuadrante IV FUERTE
• Reducción • Diversificación Concéntrica
• Diversificación Concéntrica • Diversificación Horizontal
• Diversificación Horizontal • Diversificación
• Diversificación Conglomerada
Conglomerada • Aventura Conjunta
• Liquidación
257
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
Matriz Cuantitativa de Planeamiento
Estratégico (CPE)
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
FACTORES CLAVE PESO ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3
OPORTUNIDADES
-
-
-
AMENAZAS
-
-
.
FORTALEZAS
-
-
-
DEBILIDADES
-
-
-
2.0
259
IMPLEMENTAR
ESTRATEGIAS
Implementar Estrategias
—Peter Drucker—
261
Implementar Estrategias
—William Spenser—
262
Implementar Estrategias
—Henry Mintzberg—
263
Implementar Estrategias
264
Implementar Estrategias
Algunas razones del poco éxito:
• El no poder segmentar apropiadamente los
mercados
• Invertir demasiado en nuevas adquisiciones
• Estar por detrás de la competencia en I&D
• No aprovechar los beneficios de los sistemas de
información y comunicaciones
265
Estrategias Internas Funcionales
Mercadeo Producción/Operaciones Finanzas Administración
267
Titulo Padre Ahora
BSC:
Metodología para Formulación
Estratégica con Balanced Scorecard
- Un enfoque práctico -
BALANCED SCORECARD
– También llamado tablero de comando integral diseñado por Drs. Kaplan
y Norton ( 1996).En EE.UU.. Ya ha sido aplicado en mas del 50% de las
grandes multinacionales, tal como indican Kaplan y Norton (1997) , la
consultora Renaissance Solutions, Inc dirigida por el propio Norton,
centraba uno de sus objetivos fundamentales en la asesoria de estrategias
empresariales, empleando el BSC de forma que se colaborase con la
empresa en la traducción y puesta en practica de la estrategia
– -El Balanced Scorecard (BSC) es un sistema de gerencia , que permite a
las organizaciones clarificar su visión y estrategia y traducirlas a la acción .
Proporciona regeneración alrededor de los procesos internos del negocio
además de mejorar continuamente el funcionamiento estratégico de los
resultados externo el BCS transforma el planeamiento estratégico de un
ejercicio académico en el centro del nervio de la empresa.
– La filosofía del Balanced Scorecard (BSC) implica una mirada "top down"
es decir, el foco sobre aquello que es estratégicamente relevante en un
determinado período. Al presentar esta reducida información en forma
discriminada por perspectiva (financiera, de clientes, de procesos y de
aprendizaje y mejoramiento), y relacionar esta información entre sí y con la
estrategia de la empresa, se puede lograr un importante apoyo al control de
gestión y del cumplimiento de la estrategia y visión.
– Si bien el BSC no pretende reemplazar las otras fuentes de información
(como las establecidas en los sistemas de gestión tradicionales), se
posiciona como el elemento central de seguimiento y control de la empresa.
269
• Los objetivos y medidas de los indicadores son derivados de la visión y
estrategia de la organización y ven el desempeño organizacional
desde cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos de
negocios, y aprendizaje y crecimiento, las que proveen la estructura
del Balanced Scorecard (Tarjeta Balanceada).
• Esto implica operacionalizar la estrategia en un conjunto de
indicadores para cada perspectiva clave, de manera de orientar
acciones a nivel local, respondiendo las siguientes interrogantes:
270
Tablero de Control
VISIÓN
¿Qué queremos ser?
MISIÓN
¿Por qué existimos?
VALORES
¿Qué es importante para nosotros?
ESTRATEGIAS
Nuestro Plan de Juego
VACIO
TQM
¿Qué debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO
¿Qué debemos hacer?
271
Tablero de Control
VISIÓN
¿Qué queremos ser?
MISIÓN
¿Por qué existimos?
VALORES
¿Qué es importante para nosotros?
ESTRATEGIAS
Nuestro Plan de Juego
TABLERO CONTROL BALANCEADO
Trasladar, enfocar y Alinear
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
¿Cuáles son las prioridades?
TQM
¿Qué debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO
¿Qué debemos hacer?
272
Tablero de Control
VISIÓN
¿Qué queremos ser?
MISIÓN
¿Por qué existimos?
VALORES
¿Qué es importante para nosotros?
ESTRATEGIAS
Nuestro Plan de Juego
TABLERO CONTROL BALANCEADO
Trasladar, enfocar y Alinear
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
¿Cuáles son las prioridades?
TQM
¿Qué debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO
¿Qué debemos hacer?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
Empleados
Accionistas Clientes Procesos
motivados y
Satisfechos contentos Productivos preparados
273
Trasladar la Estrategia a términos operacionales
La Estrategia
Perspectiva Financiera
¿Si tenemos éxito,
cómo miraremos a
nuestros accionistas?
Perspectiva Interna
Para satisfacer a mis clientes
¿en qué procesos debo
ser excelente?
Aprendizaje de la Organización
Para alcanzar mi visión
¿cómo debe mi organización
aprender y mejorar?
MEDIR Y COMPARAR
274
Cuatro perspectivas
Titulo balanceadas
Padre Ahora
Finanzas
“Para tener éxito
financieramente”,
¿Cómo debemos
aparecer ante nuestros
accionistas?”
Personal
“Para alcanzar nuestra
Visión, ¿Cómo mantener
nuestra capacidad de
cambios y mejoras?”