Un marco conceptual para el diseño de los mecanismos de control organizacional

W. G. Ouchi

El problema de organización es el problema de obtener cooperación entre una colección de

individuos o unidades que comparten sólo parcialmente objetivos congruentes.

Se identifican 3 mecanismos: de mercado, burocrático y un mecanismo social informal. En el ejemplo

se ilustra lo que ocurre en las organizaciones, donde los mecanismos se combinan.
1. Mecanismo de Mercado: como un modelo puro, el mercado es un muy eficiente mecanismo
de control. Los precios proveen un mecanismo para resolver el problema de incongruencia
de objetivos. Dado un mercado en competencia perfecta, la empresa puede simplemente
premiar a cada empleado en directa proporción a su contribución.
2. Mecanismo Burocrático: el mecanismo fundamental de control se relaciona con la jerarquía
de autoridad, reflejada en el monitoreo cercano y la dirección de subordinados por un
supervisor. La información necesaria para completar la tarea está contenida en reglas. Las
reglas se diferencian con los precios en que las primeras son arbitrarias, mientras que los
precios implican que debe existir una comparación.
3. Mecanismos de Clan: mecanismo social informal que también contribuye a controlar. Una
vez que el gerente sabe que los trabajadores están tratando de alcanzar los “objetivos
correctos”, puede eliminar muchas formas costosas de auditoría y monitoreo, por tanto está
basado fundamentalmente en la confianza. Cuando el proceso de socialización se refiere a
todos los ciudadanos de una unidad política, nos referimos a ella como cultura. Cuando se
refiere a las propiedades de una organización única, nos referimos a ella como clan. Los
sistemas sociales informales caracterizan a la mayoría de las organizaciones, y sus
mecanismos de socialización suelen ser únicos para cada organización particular.

Requisitos de control sociales y de información

Los requisitos sociales son un set de acuerdos entre personas la cual, como mínimo, es necesaria
para emplear una forma de control.

- Norma de reciprocidad: asegura que, si una parte en una transacción de mercado intenta
engañar a otra, quien comete la acción, si es descubierto, será castigado por todos los
miembros del sistema social, no solo por la víctima y sus compañeros. Los costos de llevar
transacciones entre las partes tienen que ver principalmente con asegurarse de que la otra
parte está trabajando de manera honesta. Si la honestidad no puede darse por entendida,
entonces cada parte deberá incurrir en grandes costos de monitoreo, cumplimiento de
contratos y refuerzos para no ser estafados. Necesaria para la función de mercado y el
mecanismo burocrático.

- Autoridad legítima: se refiere a la idea de que, a cambio de un pago, un empleado renuncia a

su autonomía en ciertas áreas frente a sus superiores en la organización, permitiendo dirigir
sus actividades de trabajo y monitorear su desempeño. Esto sólo es posible si los miembros
de la organización aceptan la idea de que sus superiores tienen el legítimo derecho de
dirigirlos y auditar o monitorear a quienes están bajo su rango. Necesaria para el mecanismo
burocrático.

- Acuerdo de valores y creencias en un amplio rango: se apoya para su control bajo un

profundo nivel de acuerdos compartidos entre los miembros, de lo que se obtiene lo que
constituye el comportamiento adecuado y requiere un alto nivel de compromiso por parte de
cada individuo hacia esos comportamientos prescritos.
Requisitos de información

Mientras que un Clan es el más demandante y el Mercado el menos demandante en cuanto a

fundamentos sociales, en el caso de la información es al contrario.
Cada departamento tiende a desarrollar su propia jerga, que se constituye como un set muy eficiente
de símbolos con los cuales pueden comunicar ideas complejas.
 - En el caso del mercado, la información proviene principalmente de los precios, que resultan
de un proceso de mercado competitivo y no se requiere ningún aparato administrativo para
producir esta información.
- En el caso del mecanismo burocrático, lo que se produce corresponde al set de reglas
acerca del comportamiento y de los niveles de producción o del output esperado.
- En un clan, la información está contenida en los rituales, historias y ceremonias las cuales
transmiten los valores y creencias de la organización.

Las organizaciones reales contienen algunas características de cada uno de los modos de control. El
problema de diseño se convierte en evaluar las características sociales y de información de cada
división, departamento o tarea y determinar cuál de las formas de control debe ser enfatizada en
cada caso.

Diseñando mecanismos de control: costos y beneficios

Básicamente hay dos formas a través de las cuales una organización puede lograr
efectividad en el control de personas: puede incurrir en el costo de la búsqueda y selección de
personal que encaje exactamente en las necesidades de la empresa, o puede tomar personas que
no necesariamente calcen con las necesidades e incurrir en el costo de implementar un sistema de
gestión para instruir, monitorear y evaluar. Cuál de estas iniciativas es mejor depende del costo de
cada organización.
En general, un modo de control que se apoya fuertemente en seleccionar personal de manera
adecuada puede esperar gran compromiso como resultado de valores internalizados.
En el otro extremo, un modo de control donde se depende fuertemente del monitoreo, evaluación y
corrección de una manera explícita, es muy probable que tienda a ofender el sentido de autonomía
de las personas y como resultado en una respuesta poco entusiasta.

El compromiso internalizado es necesario para un mercado, ya que este no posee monitoreo

jerárquico. La internalización es necesaria también para un clan, la cual tiene débiles habilidades de
monitoreo.

Bajo acoplamiento y El Clan como forma de control

El bajo acoplamiento implica que las formas burocráticas de control son inadecuadas para muchas
organizaciones contemporáneas.
El elemento esencial que soporta cualquier forma de control de mercado o burocrática es el hecho
de asumir que es apto para ser medido, con razonable precisión, el desempeño deseado.
● Para poder fijar un estándar de producción el cual efectivamente controle, es esencial que
los ingenieros industriales o los contadores sean capaces de medir el output deseado con
cierta precisión.
● Para poder controlar efectivamente a través del uso de reglas, es esencial que el
departamento de personal sepa qué reglas especificar de manera de asegurar el
desempeño deseado.

La forma de control a utilizar depende de dos variables:

1. Habilidad para medir el output
2. Conocimiento del proceso

- Si entendemos la tecnología perfectamente, se puede lograr control efectivo simplemente

teniendo a alguien que monitoree el comportamiento de los empleados (BEHAVIOR
CONTROL) y el funcionamiento de las máquinas. Especificando las normas de
comportamiento y del proceso, se puede crear un mecanismo de control burocrático de
manera efectiva.
- En el caso de que el comportamiento no pueda ser medible de manera efectiva, la alternativa
es medir el output (OUTPUT CONTROL). Si el mecanismo de control del output consiste en un
set de varios objetivos, entonces es un mecanismo burocrático efectivo el cual será
manejado teniendo a un superior en jerarquía que monitorea los indicadores de desempeño
para poder monitorear e indicar medidas correctivas necesarias.
 - En el caso de que no sea posible realizar mediciones de comportamiento ni de output, la
organización se apoya fuertemente en las formas de control ritualizadas y ceremoniales
(CLAN CONTROL).

Bajo acoplamiento

Se ha puesto de moda en los teóricos de las organizaciones argumentar que relativamente pocas
organizaciones reales poseen la racionalidad subyacente asumida en las formas de control de
mercado y burocrática. Se dice que la mayoría de las jerarquías fallan en transmitir control con
alguna precisión desde arriba hacia abajo. Se argumenta que la mayoría de las organizaciones no
tienen un único o un set integrado de metas y objetivos, y que las subunidades de las organizaciones
son, como un tema de necesidad, unidas de manera ligera entre ellas.

Bajo condiciones de ambigüedad, bajo acoplamiento y de incertidumbre, mediciones con

confiabilidad y precisión no son posibles. Pudiera ser que, bajo esas condiciones, una forma de
control de clan sea preferible. Una organización que evalúa a las personas de acuerdo a sus valores,
su motivación, puede tolerar amplias diferencias en cuanto al estilo en el desempeño; eso es
exactamente lo que se espera bajo condiciones de ambigüedad.

Observaciones

Las organizaciones que se encuentran en industrias relativamente estables cumplen con los
requerimientos para control de comportamiento o control de output. Organizaciones del sector
público, industrias de servicios y de tecnologías de rápido crecimiento podrían no cumplir esas
especificaciones y quizás deberían tener en su lugar formas de control de clan o culturales.

El diseño de los mecanismos de control organizacional se debe enfocar en los problemas de lograr
cooperación entre individuos que tienen objetivos parcialmente divergentes. Básicamente, esa
colección de personas puede moverse hacia la acción cooperativa a través de uno de los tres
mecanismos:
- MERCADO: evalúa la contribución personal de cada individuo y permite perseguir cada meta
no organizacional, pero a expensas de una pérdida personal de recompensa.
- CLAN: alude a la cooperación a través de la selección y socialización de individuos de tal
manera que sus objetivos individuales sustancialmente converjan con los objetivos
organizacionales.
- BUROCRÁTICO: evalúa el desempeño lo más cercanamente posible y busca relacionar el
sentimiento de compromiso a la idea de legítima autoridad en jerarquías.

Para saber qué forma de control es más eficiente se debe tener en cuenta la claridad con la que
cada desempeño puede ser evaluado y el grado de incongruencia en los objetivos.

La íntima relación entre las dos dimensiones está evidenciada en la observación de que altos niveles
de incongruencia de objetivos pueden ser tolerados sólo mientras el desempeño puede ser evaluado
con precisión. De manera opuesta, alta ambigüedad en cuanto a desempeño puede ser tolerado sólo
si la incongruencia de objetivos es trivial. Las personas deben ser capaces de confiar entre ellos o
monitorearse de forma cercana entre ellos si quieren participar en empresas corporativas.
En el inmediato, el problema del diseño organizacional es descubrir el balance de la socialización y
medición que permiten más eficientemente lograr cooperación entre sus miembros.

Hacia un marco integrador de control organizacional

E. G. Flamholtz

Efectividad organizacional: es la capacidad de la organización de lograr múltiples objetivos, los

cuales pueden ser establecidos mediante coalición dominante o impuesto en la organización por
otras constituciones.
Control organizacional: intento realizado por la organización de incrementar la probabilidad de que
individuos y grupos se comporten de forma que lleven al logro de las metas organizacionales.
 Los sistemas de control son técnicas y procesos para lograr congruencia de objetivos y puede ser
diseñada para todos los niveles de influencia en el comportamiento.

EL MODELO

El control organizacional se refiere al proceso de influenciar el comportamiento de las personas como

miembros de una organización formal. Los sistemas de control organizacional son mecanismos
(procesos y técnicas) diseñados para incrementar la probabilidad de que las personas se comporten
de manera adecuada para el logro de las metas organizacionales.
Esos mecanismos que parecen influenciar directamente el comportamiento individual o grupal hacia
el cumplimiento de los objetivos organizacionales son descritos como “Sistema de Control Central”.
Los mecanismos que parecen tener una influencia indirecta son definidos como “Factores de control
contextuales”. Estos factores incluyen la estructura, cultura, etc.

Sistema de Control Central

Contiene 6 elementos:
1. Planeación: incluye establecimiento de metas y estándares en cada área clave funcional.
2. Subsistema operacional: incluye comportamientos exhibidos por los individuos.
3. Resultados: incluye desempeño, actitudes de trabajo y otros resultados como la rotación y el
ausentismo.
4. Medición: incluye el sistema de gestión de información.
5. Retroalimentación: entrega de información acerca del desempeño comparado con objetivos
predeterminados y estándares.
6. Evaluación-recompensa: incluye la administración de recompensas extrínsecas basadas en la
evaluación de desempeño y el diseño de tareas intrínsecamente gratificantes para influenciar el
autocontrol en el comportamiento en el trabajo.

De estos, solo 4 pertenecen a mecanismos centrales:

1. PLANEACIÓN: Control ex-ante dado que contiene la información necesaria para dirigir y
guiar las acciones grupales o individuales. La participación en la definición de objetivos se
relaciona con la aceptación y consecuente compromiso con las metas establecidas.
Influencia el comportamiento a través de la fijación de metas específicas y estándares
desafiantes
2. MEDICIÓN: Control ex-post o ex-ante. Provee la información necesaria para ejercer acciones
correctivas. Sin embargo, los individuos tienden a poner mayores esfuerzos en las áreas
donde la información es requerida. Influencia el comportamiento a través de sus funciones
de procesos e informacionales. La efectividad en influenciar el comportamiento depende de
la validez y confiabilidad de la información producida por los sistemas de medición y la
validez y confiabilidad de los comportamientos que intentan afectar.
3. RETROALIMENTACIÓN: Control ex-post.
4. EVALUACIÓN-RECOMPENSA: Control ex-post y ex-ante. Sirve como input para la decisión
sobre el tipo y cantidad de recompensas extrínsecas que serán dadas a los individuos
basado en metas de trabajo preestablecidas. La efectividad de las recompensas extrínsecas
depende de la percepción de contingencia-recompensa, equidad de recompensa.

Contexto de control
Sl sistema central de control está inmerso en un contexto de control mucho más amplio. Este podría
facilitar o inhibir la efectividad del sistema de control central en la coordinación de los esfuerzos
humanos hacia los logros de las metas organizacionales.

- Estructura organizacional
- Cultura organizacional
- Ambiente externo