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Universidad Nacional del Comahue


Facultad de Economía y Administración

Empresas Familiares

Introducción

Las empresas familiares son un fenómeno difundido y común en las


sociedades capitalistas. Se las encuentra en las sociedades desarrolladas y
en las emergentes. Muchas son pequeñas, pero las hay también grandes o
enormes. Algunas son de reciente fundación y otras cuentan con historias
que superan los cien años. Algunas manejan tecnologías muy de avanzada y
otras presentan formas de producción mas relacionadas con la actividad
artesanal que con la industrial.
Una empresa familiar es aquella – unipersonal o sociedad mercantil de
cualquier tipo – en la que “el control de los votos, está en manos de una familia
determinada.” La definición se refiere a las decisiones estratégicas
Esta definición amplia, pero clara, es de Neubauer y Lank, quienes además
dicen que no se requiere que la gestión cotidiana esté en manos de la familia y que
la definición admite, perfectamente, la existencia de un Gerente no familiar, a
cargo de las operaciones de todos los días.
Digamos finalmente, que el carácter familiar de una organización es
cuestión de grado y que este grado ha de depender de la importancia de las
decisiones que toma la familia, más que de la cantidad de miembros de la familia
actuando en su seno.
La relación entre empresas familiares y PYMES es íntima. Ambos conjuntos
tienen un área de intersección muy extensa y son pocos los elementos que no
coinciden en ella. Por otro lado, la mayoría de las empresas familiares que no son
actualmente PYMES, si lo fueron en sus inicios 1.
En Argentina hay poca información estadística sobre empresas familiares. A
nivel global, diversos estudios han concluido que representan casi el 80% del

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La Anónima, Pérez Companc o el grupo Bemberg, por mencionar algunas, no nacieron
grandes. Su situación actual es posible en atención a que han superado con éxito, las
diversas etapas históricas que se describen en este mismo escrito.

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universo empresario y aportan alrededor del 50% del producto bruto mundial. Si
hay más sobre PYMES.

Características de las Empresas Familiares

Visto que las empresas familiares y las PYMES son dos conjuntos de gran
intersección, es posible aventurar que el importante rol de las PYMES en la
economía del país2, sea compartido con las empresas familiares.
Nos permite también colocar la descripción de las etapas de vida de una y
otra en forma paralela, pues para muchas hay una gran coincidencia cronológica.
Esto se hace a continuación, tratando de describir las características más
importantes de cada momento. En el caso de las E.F. se busca describir las
situaciones en cuanto a la propiedad, a la gestión y a la problemática principal,
específica de cada una de las tres etapas de vida.

Etapas en el crecimiento de PYMES Etapas en la vida de la Empresa Familiar


1ra. Etapa Etapa inicial: del patriarca y de la familia
Escasa diferenciación de funciones. En los nuclear.
primeros años de la vida de la organización, Propiedad. Si la organización es unipersonal,
el propietario – fundador y sus pocos existe un único propietario. Y si este tiene
colaboradores hacen todos de todo, con alta socios, es importante mencionar que ellos
rotación en las tareas. tienen la particularidad de haber sido
Corta escala jerárquica (escasos mandos elegidos. Es decir, fueron elegidos por una o
medios). La cantidad de miembros de la varias razones (amistad, conocimientos
organización es pequeña y la escala de específicos sobre formas de producción o
producción también. Esto le permite al características de mercados, capacidad de
propietario - fundador desarrollar sus aporte de capital, relaciones importantes
tareas de supervisión sin inconvenientes que con el exterior, etc.) y existe entre ellos un
lo obliguen a contratar personal auxiliar “afectio societatis” que se supone ha de
para ello. subsistir en el tiempo.
Las relaciones interpersonales priorizan la Gestión. El comando de la organización es
confianza mutua, por encima de la idoneidad único, en manos del fundador o de este y de
profesional. Con frecuencia la incorporación sus socios. Este comando único proporciona
de gente a la organización prioriza más la una situación cómoda, donde no hay
amistad, la confianza, el “conocer a lo erraticidad en las estrategias generales, los
persona con anterioridad”, que la procesos de decisión son resolutos y cunde
conformación de un determinado perfil la impresión de que existe una conducción
profesional. en quien se puede confiar.

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En cuanto a su participación en la generación del P.B.I. o de los Productos Geográficos
Provinciales, en la oferta de empleo y en cuanto a la conformación del caudal exportador de
Argentina.

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Baja formalización. En correspondencia con Problemática principal. Desde el inicio los


los dos primeros puntos de esta etapa, no problemas rodean a la construcción de una
hay procedimientos establecidos de reputación y como crecer. Hacia el final de
antemano - y si hubiese, son poco esta etapa se convierte en crucial el
significativos - ni existe preocupación por problema de quien ha de suceder al
respetar un organigrama, tanto en cuanto a patriarca. No se refiere este punto a la
las comunicaciones, como en cuanto a las transmisión de la herencia (patrimonio) pues
responsabilidades. de esto se ocupa la legislación vigente. Pero
Gran centralización. Por lo mencionado en si a los problemas que este proceso genera,
los puntos anteriores, la organización en en términos de las disputas por el poder
esta etapa es marcadamente orgánica. Una entre los herederos que ahora son
excepción a esta característica es la propietarios. Convendrá entonces encarar
marcada centralización, pues las decisiones este problema con tiempo, seleccionando al
son tomadas, en su mayoría, en la cúspide. sucesor, capacitándolo para las
Tecnologías simples. La tecnología de responsabilidades que deberá enfrentar en
transformación es generalmente simple – el futuro y remediando con anticipación los
más bien con algunas características conflictos que seguramente ha de producir
artesanales – y su origen, muchas veces, el nombramiento de uno de entre varios
reside en los conocimientos previos y en el candidatos.
oficio del propietario3.
2da. Etapa Etapa intermedia: de los hermanos.
Mayor diferenciación funcional. El Propiedad. El propietario fundador ha
crecimiento de la empresa, con más fallecido o ha entregado el bastón de
personal y con una escala mayor de mando. El poder está en manos de los
producción, requiere de un nivel de herederos que se distinguen de su
burocratización superior al de la etapa antecesor, por no pertenecer al oficio y
anterior. A estos efectos se produce en tener cualidades mas bien “empresarias”,
esta etapa un proceso de que estrictamente “productivas”. Los socios
departamentalización que logra diferenciar por lo tanto, no son ahora “elegidos”, sino
internamente a los diversos grupos en por el contrario, el resultado de los
relación a las tareas que realizan. parentescos.
Mayor formalización. En razón de lo Gestión. Ya no hay comando único y por el
anterior y para no propiciar desorden contrario, este se reparte entre varios
interno, la organización busca establecer miembros de la segunda generación. Si esta
normas de funcionamiento y procedimientos es la nueva situación, las ventajas del
y un respeto por el organigrama – explícito comando único se pierden y prevalece cierta
o implícito – que, hasta esta etapa, no sensación de irresolución o lentitud en la
existió. toma de decisiones.
Mercados más competitivos. Es de esperar - Problemática principal. Esta se reparte en
estamos pensando en empresas exitosas, dos grandes ámbitos: en primer lugar la
que logran llegar a esta segunda etapa con profesionalización de la gestión, en segundo
una mayor jurisdicción, es decir, más lugar, las disputas por el poder.
grandes – que los mercados son más Frecuentemente los nuevos comandantes
competitivos, porque habrá otros que han asistido a las aulas universitarias y han
quieren igualar la experiencia positiva de la ganado en una formación del que ha
organización bajo análisis. carecido el fundador. Esta característica es
Avances tecnológicos. Como respuesta al propia de una etapa de un nivel de actividad
mercado, la organización incorpora y complejidad mayor que la anterior. Por

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Esto no es cierto en los casos de las empresas nacidas de emprendimientos tecnológicos

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tecnologías mas modernas otro lado la dispersión del poder provoca


Profesionalización de los integrantes de la una disputa por su monopolización y solo la
organización. De a poco, la prioridad resolución de este dilema, permite a la
otorgada a la amistad y a la confianza a la organización sobrevivir e ingresar a la etapa
hora de incorporar miembros a la siguiente.
organización, es reemplazada por criterios
de idoneidad y perfiles adecuados a los
cargos que se desean llenar. Se incorporan
nuevos conocimientos y experiencias a la
organización; tanto por la capacitación de
los integrantes primigenios, como por la
incorporación de nuevos miembros
profesionales.
Conflictos de crecimiento: Las nuevas
circunstancias que debe vivir la organización
– sintéticamente el mayor nivel de
burocratización, el respeto creciente por un
organigrama, la sujeción a procedimientos
predeterminados – provoca resquemores y
protestas, pérdidas de privilegios y recarga
de trabajo en diversos sectores.
3ra. Etapa Etapa final: de la confederación de
Crecientes necesidades de primos.
profesionalización en los procesos de Propiedad: Con esta etapa, la subdivisión de
planificación, decisión y control. El la propiedad es aún mayor que en la anterior
crecimiento de la organización la introduce y son los hijos de los hijos quienes acceden
en mercados más amplios y más a la organización en calidad de propietarios.
competitivos. Estas circunstancias obligan a La característica de “no elegidos” de los
que los procesos mencionados se ordenen en socios es evidentemente mayor aún.
función de criterios técnicos profesionales Gestión. Dado que resulta ahora
que con anterioridad no habían sido vistos inconcebible la aspiración de todos por la
como necesarios. propiedad y el poder, la lucha se resuelve y
Necesidad de creación de jerarquías la gestión se unifica, so pena de morir.
intermedias. La ampliación de las escalas de Problemática principal. Aunque esta
producción y el consiguiente crecimiento del problemática se ha manifestado en las
“núcleo operacional”, obliga a la “alta etapas anteriores, el problema del aumento
gerencia” a buscar colaboradores de la liquidez es ahora mayor.
intermediarios para la tarea de la Los miembros de la creciente familia
supervisión de la gestión. propietaria requieren de una mayor
Necesidades de democratización del poder. cantidad de efectivo para sus gastos. Se
La incorporación de personal profesional y libra una batalla entre quienes defienden las
la capacitación del ya existente, altera las necesidades de capitalización de la empresa
relaciones entre los diversos niveles y quienes simplemente requieren de la
jerárquicos, provocando demandas de mayor distribución de utilidades líquidas.
participación en las decisiones de quienes Algunos miembros de la familia por contar
ocupan los niveles intermedios e inferiores. con una participación escasa en el capital
El poder, generalmente de características social, estar en desacuerdo con los criterios
autocráticas – paternalistas en los primeros de conducción o por carecer de una
años, se orienta hacia la búsqueda de vinculación afectiva y/o profesional con la
consensos. actividad empresaria, deciden vender su

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Superación de los “dolores de crecimiento”. parte.


Los conflictos a los que se alude en la etapa
anterior son frecuentemente definitorios y
su no superación significa la muerte de la
empresa. Llegar a esta etapa significa
entonces haber podido superar los
problemas y encaminar a la organización
sobre criterios de mayor burocratización,
adecuados al tamaño que ha logrado.

Ventajas y desventajas de las empresas familiares

La reflexión sobre las empresas familiares, tratando de entender cómo son


y qué les pasa, ayuda a luego conducirlas hacia escenarios exitosos.
Porqué son tan populares las empresas familiares?

En principio las empresas familiares son, con mucha frecuencia al menos, la


extensión natural de la actividad económica del fundador, que luego amplía a su
familia inmediata. El fundador no quiere que su obra muera con él y aspira que la
actividad se prolongue en sus hijos. La empresa es el vehículo ideal para que esta
situación se materialice.
Y por otro lado, la empresa familiar es la forma en que el fundador otorga
protección económica a sus familiares4, mediante el empleo y/o la distribución de
dividendos
Pero además las empresas familiares son buenos ejecutores de las
siguientes funciones:

 Tienen buenos sistemas de perfeccionamiento de sus ejecutivos. Los propios


miembros de la familia suelen ingresar como aprendices, esperando que les
llegue el momento de demostrar lo aprendido.
 Desarrollan una cultura de responsabilidad y creación de riquezas para las
generaciones futuras. La preocupación por el futuro de hijos, nietos y
sobrinos, obliga a mirar hacia delante, al largo plazo.
 Mantienen trato justo y leal para con los empleados no familiares. El
ambiente familiar y la necesidad de no provocar situaciones de inequidad,
fomenta un trato igualitario entre parientes y no parientes.
 Generan sentimientos de responsabilidad para con la sociedad local. La
empresa esta radicada en la zona en que reside la familia propietaria y la
sensación de pertenencia de esta, influye sobre las decisiones a tomar.

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De una forma mucho más eficiente que la simple enseñanza y aprendizaje del oficio, pues con la
empresa, la actividad se manifiesta en los campos de la producción pero también en el de las ventas,
en el de la administración u en otros. El familiar puede seleccionar el campo mas adecuado a su
vocación o habilidad.

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 Identifican calidad en la oferta con el buen nombre de la empresa. El


propietario – los propietarios – no pueden aceptar que en la comunidad se
diga que los productos o servicios ofrecidos sean de mala calidad.
 Toman decisiones con agilidad, en razón de la confianza existente entre los
miembros de la familia. El conocimiento previo y la confianza entre los
actores permite que las decisiones se tomen sin tener que hacer rondas de
consultas previas.
 Conservan un espíritu innovador y emprendedor. La empresa familiar deberá
crear continuamente nuevas fuentes de ingresos a efectos de satisfacer las
necesidades de efectivo de una familia en crecimiento.

Pero muchas empresas mueren junto a la primera generación y la mayoría no


superan la segunda5. Este es un indicador de problemas graves.

Las razones de esto son variadas, aunque se puede identificar como causa
principal a la complejidad resultante de administrar en forma conjunta, la estructura
empresarial y la familiar.

Particularmente se pueden identificar las siguientes causas:

 La incapacidad de encontrar capital de crecimiento, sin diluir la


participación de la familia en la organización. Frecuentemente la familia no
está en condiciones de aportar capital ni es conveniente el endeudamiento.
Cuando en estos casos se recurre a nuevos socios, su parte del capital crece
a expensas de las partes en manos de la familia.
 Las dificultades de equilibrar las necesidades de liquidez de la familia y de
la empresa. Es probable que la empresa requiera retener dividendos sin
distribuir, a efectos de financiar proyectos nuevos, de expansión o de
cancelación de pasivos y esta necesidad compite con las de efectivo de la
familia.
 Las cargas impositivas de la transmisión sucesoria. Aunque la carga
impositiva de la sucesión en principio es responsabilidad de los propios
herederos, con frecuencia es la misma empresa que debe soportar la carga,
razón por la cual se elevan sus costos y/o se distraen fondos de otros
destinos.
 La falta de voluntad en la dirección de “renunciar” en el momento oportuno.
La renuncia de quien ejerce la dirección en beneficio de una próxima
generación, puede significar una oportunidad de adaptación a nuevas
circunstancias que la organización esté viviendo.
 Dificultades en atraer y retener a sucesores familiares competentes. Los
miembros más capaces de la familia pueden querer buscar nuevos
horizontes y más libertad.

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Estadísticas de diversos países indican que solo de un 5 a un 15 % de las E.F. siguen en manos de la
tercera generación

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 Dificultades en atraer y retener a altos ejecutivos no familiares


competentes. El peso de los favoritismos familiares puede ahuyentar a
personas capaces que, por no ser de la familia, supongan no poder hacer
carrera en la organización
 Rivalidad desenfrenada entre familiares. La lucha por el poder o por un
puesto jerárquico en particular, puede ser encarnizada y en las acciones
resultantes, perjudicar la misma organización por la cual se compite.
 Dificultades en asignar en forma óptima las funciones de gobierno. No
siempre es fácil asignar funciones en base a capacidades cuando de
parientes se trata.
 Contar con una visión muy local, en un mundo muy globalizado. Lo que desde
el punto de vista de la responsabilidad por la sociedad local es una ventaja,
desde el punto de vista de la necesaria visión y experiencia para competir
en el mundo moderno, es una limitación.

La cuestión de la Dirección

Un tema particularmente importante en las empresas familiares y que se


trasluce en todo lo escrito arriba, es la elección de la/s persona/s que gestionarán
la empresa (el “management”). Estos tendrán a su cargo el gobierno de la misma,
identificando las oportunidades del negocio, tomando las decisiones estratégicas
pertinentes y liderando y controlando la ejecución de éstas.

No hay ninguna duda de que en la primera etapa el socio fundador es quién


tendrá el mando. Él es quien ha tenido la Visión6 que dio origen a la empresa y quién
ha desarrollado la idea hasta convertirla en un éxito comercial. Esta persona
conoce el mercado en el cual opera, ha tratado directamente con los clientes y
domina hasta el último detalle de lo que ocurre en su organización y en su taller; es
lo que se conoce como “líder referente”. Nada ha escapado a este dominio, no
siendo extraño el caso de los fundadores de empresas industriales que disfrutan
más al estar sentados operando una máquina, que en su oficina diseñando el futuro
de la organización.

Los problemas se presentan en circunstancias en que:

 el fundador fallece o enferma gravemente, haciendo imposible su


continuidad en el liderazgo de la organización y la conducción recae en una
persona no capacitada para cumplir con la función
 aún con el fundador en el uso pleno de sus facultades, puede darse el caso
de la empresa en crecimiento, donde ya no le es posible controlar todos los
aspectos de la gestión. Es probable que en principio lo intentará y ésta suele

6
Probablemente se lo pueda catalogar como un “líder visionario”, es decir tuvo la visión de lo que
había que hacer, supo expresar esa visión a los demás para que lo puedan seguir y se comprometió
firmemente con el objetivo planteado.

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ser la principal causa de la aparición de desequilibrios (menor eficiencia,


pérdida de mercado, ahogos financieros, etc) que pueden llevar a la
organización a un final prematuro. Efectivamente, algunos “patriarcas”
suelen ser muy recelosos de compartir el control de la organización, aún
cuando el mismo vaya a recaer en familiares. Pero, mientras se debaten
entre delegar su control o no hacerlo, la empresa puede enfrentar serios
problemas por baja calidad del liderazgo, siendo esto particularmente
importante en los tiempos actuales, de ambientes turbulentos y rápidos
cambios.

Cualquiera sea el caso, se presenta la cuestión acerca de si la Dirección


debe estar a cargo de uno o más miembros de la familia, o bien se debe tercerizar
a personas no vinculados a ella.

Al respecto, un estudio realizado por la consultora McKinsey en Londres,


analizó la situación de 700 empresas familiares radicadas en Francia, Alemania,
Gran Bretaña y Estados Unidos, 36% de las cuales eran conducidas por personas
ajenas a la familia fundadora. Se evaluó el desempeño de las mismas en base a
criterios de productividad, participación de mercado, crecimiento de ventas y valor
de mercado de la empresa. Según los resultados de la investigación, las empresas
conducidas por “terceros” obtuvieron una calificación 12% superior al resto.
Una explicación posible, dicen los autores, es que la combinación de
propiedad familiar y gestión profesional provee lo mejor de ambos mundos. La
propiedad familiar permite a los gerentes tener una perspectiva a largo plazo al
tomar una decisión. Por otro lado, seleccionar ejecutivos externos a la familia
favorece el acceso a una mayor red de talentos mientras los propietarios toman
parte activa al guiar y gestionar el talento, escrutando las acciones de los gerentes
para hacerlos eficaces. Así, la empresa familiar puede controlar los conflictos de
interés que podrían surgir entre gerentes y accionistas.

Por lo tanto, el consejo de los investigadores a la empresa familiar es


simple: prestar particular atención a la planificación sucesoria. Si bien la propiedad
familiar no siempre es peor (y a veces puede ser mejor) que otras formas de
propiedad, la elección de miembros de la familia, especialmente "el hijo mayor",
para manejar el negocio no siempre es la mejor respuesta, en particular si dicha
elección está basada en el mero derecho sucesorio y no en sus capacidades de
visión y conocimiento del negocio.

El gran pensador de la Administración, Peter Drucker, se ha referido en


términos similares a la cuestión de la Dirección y subraya dos reglas básicas para la
gestión de este tipo de empresas.
1) los miembros de la familia no deben trabajar en la empresa a menos que estén
tan capacitados como cualquier otra persona y se desempeñen con esfuerzo. Si se
mantiene en el plantel a un hijo o sobrino perezoso, esto transmitirá un muy mal
mensaje al resto de los empleados.

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2) mas allá de cuantos miembros de la familia haya en la Dirección, al menos un


puesto alto debe ser reservado a un tercero; esto garantizará una visión más
amplia de la gestión, al suministrar una opinión desprovista de intereses familiares
o de propiedad.

Independientemente del tipo de decisión que se tome en cuanto a la


dirección de la empresa, es imprescindible una profesionalización creciente de
quienes la conducen. Esta conclusión, válida para todo tipo de organizaciones, es
más importante aún para las empresas familiares, por cuanto los procesos de
globalización, concentración empresaria y apertura de las economías que se
verifican desde la última década del siglo pasado, afectan especialmente a este
tipo de empresas por varias razones: son más resistentes a los cambios, tienen una
cultura basada en la estabilidad, no aplican sistemáticamente el pensamiento
estratégico y tienen una menor propensión a asumir riesgos.

Bibliografía:

Bernhoeft, Renato; “1er. Seminario Internacional de Empresas Familiares”;


Universidad de Flores – Fundación Banco Credicoop; Buenos Aires, Ago.
2006; www.bernoeft.com
Dobrée, Pedro; “La incorporación de terceros en la administración de
PYMES”. Publicado (Marzo 2002) en
http://www.tablerodecomando.com/areainvita2/articulosnews y en
http://www.tablero-decomando.com/news/007.htmll
Martínez Nogueira, Roberto “Empresas Familiares; análisis organizacional y
social”; Ediciones Macchi, Buenos Aires
Neubauer, Fred y Lank, Alden “La Empresa Familiar; como dirigirla para que
perdure”; Editorial Deusto, Bilbao, 1999
Revista Digital Mercado
http://www.mercado.com.ar/mercado/vercanal_nota.asp?id=349920

Cr. Raúl Umérez


Lic. Gabriel Pérez Lavayén
Lic. Pedro Dobrée

Diciembre de 2006

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