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Franco Arce Bellido

Caso Práctico Pedro Jiménez Centro Europeo de PostGrado (CEUPE)


Preguntas para el análisis

1. Con base en la información, identifique los actores (individuales y grupales) y


hechos relevantes del caso. (Valor 15 puntos)

A continuación, se presentarán los actores individuales y grupales del presente caso en


análisis.

Actores Individuales:

 Pedro Jiménez (PJ): Empleado de SITELCO, donde llevaba tres años


trabajando. Fue nombrado instructor local del nuevo Programa de Calidad Total.
Asimismo, se desempeñaba como Gerente de Servicio de Ingeniería,
responsable de realizar el trabajo de diseño de productos. Se presenta como un
líder con trato agradable e igualitario, tanto con sus colegas como con sus
subordinados.

 Antonio Campos (AC): Es el Jefe de Pedro Jiménez (PJ). Director de Ingeniería


de SITELCO, el cual posteriormente fue reasignado como director de una sola
línea de productos a punto de desaparecer. Él se presenta como un directivo
que quiere aportar nuevas prácticas de gestión. Fue quien nombró a PJ como
instructor del Programa de Calidad Total, considerando que dicho cargo debe
ser ocupado por uno de sus mejores gerentes.

 Ricardo González (RG): Es el Director de Operaciones de SITELCO, par de


Antonio Campos (al inicio del caso). Según PJ, RG es una persona que se guía
por las apariencias y no por cambios que se traduzcan en resultados que
beneficien a la organización. Elegido como representante de calidad corporativo
y a cargo del Programa de Calidad Total. Finalmente, es nombrado como nuevo
Director General de SITELCO.

 Sergio Méndez (SM): Gerente del área de operaciones y que cumple la función
de instructor junto con PJ en el Programa de Calidad Total, siendo nombrado por
RG.
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 Carlos Buendía (CB): Fundador y Director General e SITELCO que
posteriormente es cesado de sus funciones. Se presenta como un directivo con
poco liderazgo.

Actores Grupales:

 SITELCO: Empresa dedicada a la fabricación de placas de circuitos. Esta


organización fue fundada hace 20 años por tres antiguos empleados de
DiTelecom. Tenía como principales clientes a las operadoras de telefonía
europea. Posteriormente, fue adquirida por TelSignal, quienes presentan un
programa de Calidad Total para la mejora no sólo de los productos; sino también
para fomentar mejores prácticas de gestión en todas las empresas del grupo. Es
una empresa considerada con una dirección de tipo autocrático.

 TELSIGNAL: Una Joint Venture americana de telecomunicaciones, con un


volumen de negocio de 500 millones de euros. Formularon el programa de
calidad total basado en un modelo muy elogiado que pensaba implantar en todas
sus filiales. Tenía como objetivo implementar este programa también para reunir
a todas sus empresas bajo un solo paraguas corporativo.

 Equipo Local de Mejora de la Calidad: Grupo de directivos escogidos a dedo


por RG. Este es el grupo encargado de implementar el programa de Calidad
Total en toda la compañía.

Hechos Relevantes:

 Incremento de competencia de mercado y cambio de decisión de compra en


función de los precios y plazos de entrega y no tanto en la calidad.
 Caída en ventas y recorte de personal en SITELCO.
 Cambio de dueños, compra por parte de TelSignal, una Joint Venture americana
de telecomunicaciones, que cuenta con mayor cartera de clientes y desea
implementar un programa de calidad total con el objetivo de mejorar la calidad
del producto, fomentar mejores prácticas de gestión y de reunir todas las
empresas dispersas y diversas que había adquirido TelSignal.
 Redefinición de procesos por parte de PJ, que, gracias a cambios de personal
reacios al cambio, participación del personal a través de opiniones sobre cómo
definir mejor el proceso, nueva estrategia de integración y reorientación basadas
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en metas de satisfacción del cliente, tuvo resultados positivos e impresionantes,
teniendo así menos errores en los diseños, reduciendo a la mitad el plazo para
terminar un diseño y eliminación de la tasa de rotación de personal.
 SITELCO presenta una división interna al tener rivalidades entre el área de
ingeniería y el área de operaciones, polarizando la cultura corporativa.
 PJ y SG tenían discrepancias; sin embargo, supieron superarlas y trabajaron
juntos para poder llevar a cabo el curso de formación de calidad total y levar con
éxito dicho programa.
 Predisposición y motivación por parte del personal para llevar a cabo el programa
de Calidad Total; pero, no existía ese mismo espíritu por parte de los directivos,
por lo que al final el programa terminó truncándose.
 Nombramiento de RG como nuevo Director General, al cesar a CB de sus
funciones. A esto se agrega el nombramiento de un segundo director de
Ingeniería y la asignación de una sola línea a AC, la cual estaba a punto de
desaparecer.

2. ¿Describa los estilos de liderazgo de los directivos? (Valor 15 puntos)

Ricardo Gonzales (RG): Según el enfoque continuo contingente de estilos directivos,


se podría decir que RG se ubica en la posición 1, situación en la que el directivo toma
todas las decisiones y los subordinados las asumen. Un estilo de líder autocrático.

Antonio Campos (AC): Presenta un liderazgo orientado a resultados y preocupado por


sus trabajadores y el beneficio empresarial. Se ubicaría más en la posición 5 del enfoque
continuo contingente de estilos directivos, ya que obtiene sugerencias sobre las
alternativas y al final él decide.

Pedro Jiménez (PJ): A pesar de no ser directivo, lo he considerado en el punto 7, ya


que él como jefe y sus subordinados participan de forma conjunta en todo el proceso de
toma de decisiones haciéndolos participes de la misma. Tiene un trato igualitario con
todos y plantea soluciones a los problemas.
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3. ¿Qué se puede asumir de la cultura organizacional de SITELCO y de TelSignal?
(Valor 15 puntos)

En ambos casos podría clasificarlo dentro de la tipología cultural basada en el sistema


de recompensas como una cultura apática, en la cual hay un bajo interés por las
personas y los resultados. Hay una falta de liderazgo notorio y con intereses particulares
que no son los de la organización. Como bien se menciona en el caso, el estilo de
dirección es uno autocrático y poco sensible a las preocupaciones de los trabajadores,
lo que fortalece la idea de que la cultura de SITELCO es una apática.

Asimismo, debo mencionar que PJ trata de implementar una cultura integradora a través
del programa de calidad total; sin embargo, esto depende de los directivos de la
organización.

4. Identifique los cambios significativos del contexto que motivan el cambio en


SITELCO. (Valor 15 puntos)

Como se menciona en el texto de Habilidades Directivas, la gestión del cambio es un


proceso complejo, para el que no hay respuestas perfectas y puede ser fruto de diversos
factores en diferentes ámbitos, para este caso aplicaremos los siguientes:

Ámbito Social: Se puede apreciar que hay cambios en el comportamiento del


consumidor, los cuales se dan a raíz de una mayor competencia en el mercado y a
medida que las placas de la empresa se iban convirtiendo en un producto genérico. De
esta manera, los clientes empezar a cambiar sus decisiones de compra en función de
los precios y plazos de entrega como principales atributos y ya no en la calidad.

Ámbito Económico: Por otro lado, como aspecto financiero de la empresa, se puede
ver que es duramente golpeada con la caída a cerca de 40 millones de euros y había
recortado su plantilla a 800 personas. Por lo general, las empresas al verse afectadas
financieramente, toman como primera medida la reducción de personal, ya que
representan un costo fijo “alto” para la organización; sin embargo, no siempre es la mejor
decisión, debido a que el capital humano puede ser un factor vital en el éxito de una
organización, aún en situaciones críticas.

Ámbito Empresarial: La compra de SITELCO es otro cambio significativo que se


produce, probablemente por los problemas financieros que atravesaba la compañía. Si
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bien en términos generales la intención de TelSignal fue buena al querer implementar el
programa de calidad total, se debió planificar mejor, adaptando cada programa a cada
tipo de empresa y no de manera uniforme; asimismo, se debió trazar horizontes de
tiempo más amplios y tener mecanismos de medición de los objetivos planteados.

Ámbito Directivo: Si bien no se menciona explícitamente qué tipo de liderazgo había


antes de la compra de SITELCO por parte de Telsignal, se puede apreciar que hay la
intención de realizar cambios en la cultura organizacional y cambios en el estilo de
liderazgo y dirección de la organización a través del programa de calidad total. Sin
embargo, esto únicamente quedó en buenas intenciones y no se tradujo en una política
de la organización que adoptaran todos los mandos, ya que como se pudo ver los
mandos inferiores si estaban dispuestos a realizar dicho cambio; por el contrario, los
mandos directivos, hacían caso omiso a esto.

5. Describa el proceso de gestión del cambio de SITELCO: Problemas, obstáculos,


impulsores y contexto del cambio. (Valor 20 puntos)

Es importante precisar que SITELCO se encuentra en una etapa inicial de la gestión del
cambio, la cual ha presentado varios errores en el camino los cuales veremos a
continuación.

Problemas:
 Falta de planificación y organización del cambio por parte de Telsignal al adquirir
SITELCO.
 Creación de un clima de insatisfacción en el personal de SITELCO.
 No existe claridad en la dirección del cambio, debido a que hay mensajes
distintos por parte de los instructores (capacitadores) del programa calidad total
y los directivos.
 Divisiones entre las áreas de ingeniería y operaciones.
 Demasiada burocracia en la organización para poder implementar el programa
de calidad total o cualquier cambio que se desee realizar.
 Falta de trabajo en equipo.
 Falta de liderazgo por parte de los directivos.
 Falta de compromiso por parte de los directivos con el programa de calidad total.
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Obstáculos:
 La otra visión y falta de compromiso por parte de los directivos, obstaculiza las
buenas intenciones de los capacitadores del programa calidad total, ya que estos
limitan su implementación.
 Falta de tiempo de los capacitadores para poder cumplir sus funciones
habituales, aparte del programa calidad total.
 Falta de planificación y presupuesto para poder ejecutar parte del programa
calidad total como las reuniones semanales.
 Temor por parte del capacitador en tener que mentir a la gente.
 Por la misma burocracia, los problemas sencillos se hacían difíciles de resolver.
 El cambiar a RG como Director General fue un obstáculo más en la
implementación de cualquier cambio positivo para la organización, ya que no
tiene cualidades de un verdadero líder y cuenta con poco interés en el programa
que se estaba implementando.

Impulsores:
 Antonio Campos, Pedro Jiménez y Sergio Méndez: Los dos últimos eran los
capacitadores del programa, los cuales al inicio no se llevaban bien, pero como
ambos estaban enfocados en los objetivos de la organización decidieron trabajar
juntos. Antonio Campos, apoyaba a Pedro Jiménez en la dirección del programa,
mientras que Ricardo Gonzales prefería a Sergio Méndez, a pesar que tenía
poco interés en este programa o ver la manera de cómo sacarle un beneficio
personal.
 TelSignal: Al implementar el programa de manera simultánea en todas sus
filiales.

Contexto del cambio:


 Como ya se ha mencionado, esto se lleva a cabo una vez que TelSignal adquiere
SITELCO y decide implementar cambios.
 TelSignal opta por implementar los cambios en todas sus filiales sin tener una
planificación clara en cada una de estas, ya que cada una es distinta y tiene una
cultura organizacional diferente.
 No hay una planificación en donde definan bien los horizontes del tiempo, no se
define bien qué es corto, mediano y largo plazo; así como tampoco se definen
bien los roles del personal tanto directivo como mandos medios e inferiores en
las distintas etapas.
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 El contexto externo al parecer era uno en el cual las ventas disminuían y había
una fuerte competencia, la rotación de personal aumentaba nuevamente y
complicaba que la implementación de cambios tenga un interés primordial por
parte de los directivos.

6. ¿Qué alternativas de solución se pueden dar? Evaluar pros y contras de cada


opción y elegir la que considera mejor. (Valor 20 puntos)

 Realizar un rediseño del proceso de planeamiento estratégico: definir


nuevamente la misión, visión y objetivos de la organización. Asimismo, analizar
el macroentorno y el microentorno e implementar estrategias sobre la base de
esta a niel de organización.

Considero que esta opción es viable, aunque puede tomar más tiempo y costar
más que otras; sin embargo, no la descartaría.
 Realizar un diagnóstico previo en cuanto al clima organizacional, a través de
estudios que reflejen la situación de los jefes y subordinados; así como un
diagnóstico sobre liderazgo dentro de la organización. Sobre la base de este se
puede iniciar la gestión del cambio.

Considero que esta opción es viable y la organización debería apostar por esta.
A través de este estudio se puede medir la motivación de los trabajadores, la
satisfacción que tienen por el trabajo, por las remuneraciones, entre otros
aspectos y así saber qué tipo de medidas se pueden implementar. Si bien este
tipo de estudios puede tomar tiempo e implica recursos económicos, el costo-
beneficio de llevarlo a cabo es bastante alto, no sólo en aspectos cualitativos;
sino también cuantitativos, ya que al aumentar la eficiencia y motivación de los
trabajadores se podrá tener un mayor valor agregado.

 Definir bien el horizonte del tiempo, con metas claras y responsables en cada
una de estas. Así como medir a través de indicadores de gestión los avances
que se van llevando a cabo.

Opción totalmente viable, a pesar que muchos podrían oponerse debido a que
puede quitar parte del tiempo que destinan a sus funciones cotidianas; sin
embargo, en diferentes organizaciones existen comités mixtos (de distintas
áreas) que se encargan de implementar esto y tener indicadores de gestión.