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PLANIFICACION ESTRATEGICA
Largo Plazo
PLANIFICACION TACTICA
Mediano Plazo
Previsiones d e Demanda.
PLANIFICACION OPERACIONAL
Corto Plazo
Mediano Plazo
Planeación total
M.R.P.
Capacida Co
externa
d PLANEACIÓN ec
DE LA
PRODUCCIÓN
Planeación de la capacidad
a grandes rasgos
M.R.P.
Planeación de requerimientos
de capacidad
Actividad final
Producto Total
JERARQUÍA DE LAS DECISIONES EN LA PLANEACIÓN
Pronóstico de la planeación agregada para
horizonte de planeación
el de t períodos
Implica que las cantidades a producir se deben establecer de manera global para una medida
general de producción o a lo sumo para algunas pocas categorías de productos acumulados.
Schroeder [1992]
Se ocupa de determinar los niveles necesarios de producción, inventarios y mano de obra para
satisfacer las necesidades de las previsiones de demanda en forma eficiente. Dado que las
condiciones que afectan a la producción no son estables en el tiempo, la producción debe
planificarse de forma agregada con el fin de obtener una utilización eficiente de los recursos.
Joaquin Delgado
El P.A.P. Tiene como objetivo último satisfacer la demanda mediante la elección de un buen
Nivel de Servicio al Cliente y formulando una combinación de políticas adecuadas para
establecer niveles de Producción en Unidades Agregadas, minimizando el costo del plan a lo
largo del horizonte de planificación que fluctúa entre 3 y 18 meses.
OBJETIVOS
OBJETIVOS: Combinación óptima de:
Tasa de producción
Inventario disponible
VENTAJAS
DESVENTAJAS
INFLUENCIA DE LA DEMANDA
ESTRATEGIAS
1. MODIFICAR LA DEMANDA.
2. MODIFICAR EL FLUJO.
De manera que la demanda de los clientes sea satisfecha por el complemento del
flujo de fábrica y subcontratación.
ETAPAS en la IMPLEMENTACION del PLAN AGREGADO de la PRODUCCION
• Establecer un horizonte para el plan, así como los periodos de planificación en que se
divide dicho horizonte.
COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN
Costes de cambios en el nivel de empleo, que puede ser por incremento de la mano
de obra o disminución.
Con frecuencia, se supone que los costos de almacenaje y por faltantes son
lineales. Así, el costo de mantener dos unidades en inventario es el doble de
mantener una. En la realidad, ninguno de los dos es lineal. Por ejemplo, si toda
la demanda se forma de órdenes atrasadas, es probable que los clientes
encuentren otros proveedores, y el costo sería muy alto. De igual manera, no
es probable que el costo de almacenar 1000 unidades durante un período sea
1000 veces el costo de una unidad en inventario el mismo tiempo. Se supone
que la aproximación lineal es razonable dentro del rango de valores probables.
El análisis de sensibilidad puede ayudar a validar tal suposición. En la Figura 1
se muestra una gráfica de los costos de inventario. Se muestra la curva de
costos reales y una aproximación lineal. Una gráfica de costos por faltantes
sería similar.
1
http://adminoperaciones.blogspot.com/. Mayo 2009.
Inc. Fabricó 41383 engranes en 10400 días-trabajador o días-hombre. En
promedio, un trabajador puede hacer:
(41383 engranes/año)/ (10400 días-trabajador/año) = 3.98 que
aproximadamente igual a 4 engranes/día-trabajador
Los costos de producción, excluyendo la mano de obra, no cambian en el horizonte de
planeación y se ignoran. Una unidad producida pero no vendida en el mes se cuenta
como inventario durante todo el mes (inventario de fin de mes). También puede usarse
el inventario promedio mensual. El costo de mantener el inventario de fin de mes es 5
$ por engrane por mes. Al principio de cada mes se pueden contratar nuevos
trabajadores a un costo de 450 $ por trabajador. Los trabajadores actuales se pueden
despedir a un costo de 600 $ por trabajador. Los salarios y beneficios para un
trabajador son de 15 $ por hora, pero a todos se les pagan 8 horas de trabajo al día.
Ahora se tienen 35 trabajadores.
Primero se desarrolla un plan de inventario cero (también llamado plan de lote por lote)
por Metal Inc. Cada mes se produce justo la cantidad demanda, y no se almacena. Los
trabajadores se aumentan cuando crece la demanda y se despiden cuando decrece.
Se quiere encontrar el número de trabajadores necesarios cada mes. La Tabla 2
muestra los cálculos para el plan de inventario cero, dados en un formato de hoja de
cálculo. Algunas partes de la tabla no se usan para este plan, pero se conservan para
preservar la consistencia en el formato de la tabla usado para todos los planes
.
El número de engranes que puede hacer un trabajador por mes es igual al número que
un trabajador produce en un día multiplicado por el número de días del mes. El
número necesario de trabajadores en el mes es la demanda del mes dividida entre el
número de engranes mensuales que puede hacer un trabajador. Esto es:
Trabajadores necesarios = (Demanda/mes) / ((días/mes)*(unidades/trabajador/día)).
En enero, se produce más que la demanda por lo que quedará inventario. Para enero
se tienen 3276 producidas (renglón 12) -2760 vendidas (renglón 3) = 516 en inventario
(renglón 13).
La producción de junio es 2978, que cubre la demanda para junio y los faltantes de
mayo. El plan termina sin inventario, 39 trabajadores y un costo de 616790 $. En
contraste con el plan de inventario cero, este plan tiene una fuerza de trabajo
constante e inventario variable. Minimiza los costos de contratación y despido, pero
aumenta el costo de almacenaje y de faltantes.
Producción = 4 unidades/trabajador/día
Costo de contratación = 450 $/trabajador
Costo de almacenaje = 5 $/unidad/mes
Salarios y beneficios = 120 $/trabajador/día
Costo de despido = 600 $/trabajador
Costo de orden atrasada = 15 $/unidad/mes
DEFINICION DE CAPACIDAD
Eventos no planeados
Una vez que el plan se lleva a cabo debe de ser continuamente analizado al
paso del tiempo, para poder tomar en cuenta los eventos no planeados.
Otros eventos inesperados pueden distorsionar los planes. Probablemente
el nivel planeado de producción para el mes no se alcanzó, o tal vez la
fuerza de trabajo no laboró a su capacidad promedio. En cualquier evento
los imprevistos deben ser tomados en consideración utilizando nuevamente
los modelos de planeación agregada, con la excepción de que existen datos
reales en vez de los planeados.
Consideraciones de comportamiento
(CALCULADA)
Ene. 900 22 41
Feb. 700 18 39
Mar. 800 21 38
Abr. 1200 21 57
May. 1500 22 68
Jun. 1100 20 55
____ __
6200 124
INFORMACION DE COSTOS
Horas de mano de obra para producir una unidad 1.6 horas por
unidad
(Contratación y capacitación)
MENSUAL
____
1850
Puesto que producir cada unidad requiere 1.6 horas de trabajo, cada
trabajador producirá 5 unidades en una jornada de 8 horas. Entonces
necesitaremos 10 trabajadores para fabricar 50 unidades.
Cálculos.
COSTOS CALCULOS
= 4712 unidades
ANALISIS
Trimestre Galones
1 40000
2 57500
3 55000
4 52500
Coincidir demanda:
Total 26700
Cálculos:
1 40000 40000 0 0 0 0
Total 987952.5
Cálculos:
1 40000 40000 0 0
Total 877500
CONCLUSION
INTRODUCCIÓN
EJERCICIO 1
CIRUGIAS STD
Hernia inguinal 2HH
Hidroceles 2HH
Cataratas 3HH
Hernia inguinal: 12
Hidroceles: 10
Cataratas: 8
Semanas
1 2 3 4
Hernia inguinal 250 150 130
Hidroceles 130 300
cataratas 150 110 115 215
Semanas
1 2 3 4
Inventario inicial 12 0 0 0
Inventario inicial 10 10 0
Inventario inicial 8 0 0 0
EJERCICIO 2
LLAMADAS STD
TIPO A: Verificación Estado de Afiliación 0.017HH
TIPO B: Autorización de traslados 0.033HH
TIPO C: Solución Multiafiliación 0.05HH
Semanas
1 2 3 4
TIPO A 3900 3520 3100 4100
TIPO B 3200 3000 2988 3700
TIPO C 3400 2700 2100 3100
Semanas
1 2 3 4
Horas Requeridas 66 60 53 70
*En la semana 1, se opta por horas extras máximo 4 por política de la empresa
y se programarán trabajadores diferentes por cada día de la semana para
cubrir la sobrecarga que se tiene.
EJERCICIO 3
DOCUMENTOS STD
TIPO A: Formulario de Afiliación 0.17HH
TIPO B: Declaratoria de Salud 0.07HH
TIPO C: Formato Dependencia Económica 0.1HH
Semanas
1 2 3 4
TIPO A 800 1100 1500 2600
Semanas
1 2 3 4
ANÁLISIS
1. TIPO A, porque primero debe digitarse formularios de afiliación para que los
otros dos puedan digitarse
Semanas
1 2 3 4
EJERCICIO 4
Fuentes de demanda 1 2 3 4 5 6
Fuentes de demanda 1 2 3 4 5 6
Solución
Producto Semanas
Final_________________ 1 2 3 4 5 6_______
A Demanda total 20 20 50 50 30 30
Inventario inicial 70 50 30 30 30 50
Producción requerida _ _ 50 50 50 50
B Demanda total 30 30 40 40 40 30
Inventario inicial 50 80 50 70 90 50
Producción requerida 60 _ 60 60 _ 60
Producción requerida
1 70 20 50 - 50
2 50 20 30 - 30
3 30 50 (20) 50 30
4 30 50 (20) 50 30
5 30 30 0 50 50
6 50 30 20 50 70____
#DE OPERARIOS: 7
PRODUCT SEMANAS
O
1 2 3 4 5 6
A Requerimiento 0 0 50 50 50 50
neto
Std 2HH 2HH 2HH 2HH
HH requeridas 0 0 100H 100H 100H 100H
H H H H
B Requerimiento 60 0 60 60 0 60
neto
Std 3HH 3HH 3HH 3HH
HH Requeridas 180H 0 180H 180H 0 180H
H H H H
Programa SEMANAS
maestro
1 2 3 4 5 6
Centro de trabajo 1 2 3 4 5 6
Producto final
Ante esta situación Da Corté Bicycle tiene varias alternativas, entre las cuales
se hallas las siguientes:
.• Las bicicletas a la medida requieren 0.7 horas de soldadura, mientras que las
bicicletas estándar para adultos y los triciclos requieren 0.2 horas. Si Da corté
produce un poco menos de 90 bicicletas a la medida por semana, no se
excederá la capacidad.
CONCLUSIONES