Pid 00195272-3

Canales de
distribución
Inma Rodríguez Ardura (coordinadora)
Guillermo Maraver Tarifa
Francisco J. Martínez López
PID_00195281
CC-BY-NC-ND • PID_00195281 Canales de distribución
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Índice
Introducción............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 7
1. Distribución comercial y canal de distribución.

Precisiones conceptuales.................................................................. 9
1.1. Elementos de la distribución comercial ...................................... 11
1.2. Características de la distribución comercial ............................... 12
2. Funciones desarrolladas por los intermediarios........................ 14

2.1. Beneficios de los intermediarios para el fabricante .................... 17
2.2. Beneficios de los intermediarios para el consumidor ................. 18
2.3. Los flujos que se producen en el canal de distribución .............. 19
3. Diseño del canal de distribución................................................... 22
4. Establecimiento de objetivos generales para el canal de

distribución......................................................................................... 25
4.1. Decisiones de nivel de servicio prestado al cliente ..................... 27
4.1.1. Servicios de disponibilidad ............................................ 29
4.1.2. Servicios de ventas ......................................................... 31
5. Alternativas estratégicas para el diseño del canal.................... 32

5.1. Decisiones de longitud del canal de distribución ....................... 33
5.1.1. Canales de distribución para bienes y servicios de
consumo ......................................................................... 35
5.1.2. Canales de distribución para bienes y servicios
industriales ..................................................................... 38
5.1.3. Canal de distribución electrónico ................................. 40
5.2. Decisiones de cobertura del mercado ......................................... 42
5.2.1. Distribución intensiva ................................................... 43
5.2.2. Distribución selectiva .................................................... 44
5.2.3. Distribución exclusiva ................................................... 44
5.3. Decisiones de multiplicidad en los canales de distribución ........ 45
6. Sistemas de organización del canal de distribución: tipos

de estructuras..................................................................................... 50
6.1. Sistemas verticales de distribución integrados ............................ 50
6.2. La externalización o subcontratación estratégica ....................... 53
6.3. Sistemas verticales de distribución cuasi-integrados ................... 55
6.3.1. Sistemas verticales de distribución contractuales .......... 55
6.3.2. Sistemas verticales de distribución administrados ........ 56
7. Toma de decisiones de marketing................................................. 58

7.1. Caso 1. Mango: la moda que quiso triunfar en España y
conquistó el mundo .................................................................... 58
7.2. Caso 2. La distribución de los recambios del automóvil: el
caso de Aurgi ............................................................................... 67
Actividades.................................................................................................. 75
Glosario........................................................................................................ 82
Bibliografía................................................................................................. 84
CC-BY-NC-ND • PID_00195281 5 Canales de distribución
Introducción
Dell Computer inició su actividad en 1984 con la filosofía de reestructurar la cadena

de distribución, eliminando al distribuidor, que añadía poco valor, pero incrementa-
ba significativamente el precio del producto. Innovó con un modo de distribución
sin precedentes en el sector de los ordenadores personales y, actualmente, buena par-
te de sus ventas las realiza a través de su sitio web.
Considerado uno de los primeros fabricantes de ordenadores personales del mundo,

debe su desarrollo a su volumen de negocio generado por la venta directa por Inter-
net, ya que la eliminación de intermediarios le permite ofrecer precios muy compe-
titivos. Además, mantiene un contacto directo con el cliente para dar respuesta a sus
necesidades y una comunicación continua con sus proveedores, lo que le facilita la
reducción de sus niveles de almacenamientos. En suma, Dell Computer innovó con
una nueva vía de llegar al consumidor, ofreciéndole precios inferiores, pero mayores
niveles de servicio y surtido.
Sin embargo, Gateway, dedicado también a la venta de ordenadores personales, man-

tiene una estrategia diferente y está invirtiendo en establecimientos físicos. En este
caso, al igual que Ikea, percibe que sus clientes prefieren analizar, comparar y diseñar
el producto según sus necesidades en la tienda, asesorados por personal especializa-
do. No obstante, no dispone de existencias en sus establecimientos, por lo que el
producto es suministrado al cliente directamente por el proveedor.
Figura 1. Imagen del catálogo en línea de Dell y de un establecimiento físico de la firma Gateway.
Estos casos reflejan las estrategias de distribución de dos empresas que han
triunfado y nos sugieren varias preguntas: ¿por qué diferentes estrategias de
distribución pueden conducir al éxito a quien las desarrolla?; ¿por qué la mis-
ma estrategia no es viable en ciertos mercados?; ¿por qué un mismo tipo de
producto puede ser distribuido con éxito por diferentes canales de distribu-
ción?
La clave del éxito de la estrategia de distribución de una empresa está en apor-

tar valor añadido al consumidor a un precio competitivo. Resulta evidente que
en el mercado existirán distintos segmentos de consumidores que demanden
niveles de servicio diferentes. Por ello, cada empresa deberá decidir qué seg-
mentos de mercado va a atender y qué canales de distribución utilizará en ca-
da caso. El éxito de la empresa dependerá del grado de adecuación del canal
de distribución a las demandas de los consumidores.
Este módulo se centra en el canal de distribución como elemento estratégico

en la política de marketing de la empresa. Se muestra cómo los canales de dis-
tribución aportan satisfacción y utilidad al consumidor final, al tiempo que
a las empresas que los diseñan les permiten alcanzar sus objetivos. Analiza
también los factores que influyen en la elección y gestión de canales de distri-
bución, considerando los aspectos conflictivos que la relación entre interme-
diarios origina.
En definitiva, la gestión del canal de distribución ha pasado a tener en la ac-

tualidad una importancia estratégica para cualquier empresa. De nada sirve
conseguir una ventaja competitiva si se dispone de un canal de distribución
inadecuado. En este sentido, la incorporación de los avances tecnológicos al
canal ha permitido a las empresas reaccionar de manera rápida ante los cam-
bios exteriores y dar una respuesta al consumidor personalizada, ágil y a un
coste competitivo. En definitiva, la tecnología ha favorecido el desarrollo de
una distribución más eficiente.
Objetivos
A partir del estudio de este módulo didáctico, deberéis alcanzar los objetivos
siguientes:
1. Conocer el significado de un canal de distribución y por qué son necesarios

los intermediarios.
2. Describir las funciones que desarrollan los intermediarios, y también los

flujos que se producen en el canal de distribución.
3. Conocer las diferencias entre canales de distribución de productos de con-

sumo respecto a los canales de distribución de productos industriales.
4. Distinguir entre los canales de distribución físicos y los canales de distri-

bución electrónicos.
5. Analizar los objetivos que persiguen los canales de distribución, así como
las opciones estratégicas disponibles para llegar al consumidor final.
6. Constatar que el diseño y la gestión de un canal de distribución están

condicionados por distintos factores relevantes, lo que pone de manifiesto
la necesidad de gestionar los cambios que se producen en el canal y los
conflictos que se pudiesen generar entre los participantes.
7. Estudiar los problemas prácticos con que se enfrentan las empresas cuando
quieren satisfacer ciertas demandas específicas de los clientes.
8. Analizar las ventajas e inconvenientes de los canales de distribución inte-

grados frente a los externalizados, y también de los distintos tipos de sis-
temas de distribución verticales.
1. Distribución comercial y canal de distribución.

Precisiones conceptuales
Aunque el comercio se ha considerado una de las actividades económicas más

antiguas, su reconocimiento como función y sector específico ha sido bastan-
te más reciente. Sólo el comercio exterior se consideraba, tradicionalmente,
materia de análisis económico, mientras que el comercio interior se entendía
como una función subsidiaria de la productiva. Hay que esperar al crecimiento
de la producción, de los mercados y de la competencia global para que la dis-
tribución�comercial adquiera el reconocimiento como actividad económica
específica y como categoría sujeta a análisis económico. A ello se une la ten-
dencia cada vez mayor por parte del consumidor a acudir al mercado para sa-
tisfacer sus necesidades y deseos, lo que ha originado el desarrollo de nuevas
ideas y formatos comerciales.
El complejo barcelonés Diagonal Mar responde a este nuevo estilo de vida y ofrece al
consumidor todos los servicios de una ciudad. El consumidor puede encontrar en un
único emplazamiento un centro comercial, aparcamiento, restaurantes, cines, etc.
Figura 2. Diagonal Mar.
La conjunción de estos procesos origina un incremento considerable en el

número y la complejidad de los intercambios, así como la definitiva separación
entre la producción y el consumo, que se refleja de tres modos:
1)�Separación�espacial, como consecuencia de la especialización industrial.
2)�Separación�en�el�tiempo, debido a los diferentes ritmos en las actividades

de producción y consumo.
3)�Discrepancia�de�los�surtidos, debido a que el productor se especializa en

una pequeña gama de bienes o servicios, mientras que los consumidores de-
mandan una mayor variedad de productos para la satisfacción de sus necesi-
dades.
En este contexto, una primera pregunta que cabe formularse es: ¿qué se en-
tiende por canal�de�distribución?
El canal de distribución se ha comparado con un conducto mediante el

cual el producto fluye desde su origen, cuando es simplemente materia
prima, hasta su adquisición o utilización por el consumidor final. Es
decir, el canal de distribución posibilita el flujo del bien o servicio desde
el productor, pasando por los diferentes intermediarios, hasta llegar al
consumidor final.
Los beneficios de un canal de distribución se observan en la vida diaria. Se puede

comprar una camisa de Polo Ralph Lauren en El Corte Inglés, un billete de avión en
el sitio web de Iberia o recibir en casa una pizza que se ha pedido telefónicamente
minutos antes a Telepizza. Cada uno de estos productos ha sido puesto a disposición
del consumidor por medio de un canal de distribución.
Pero aunque el canal de distribución describe normalmente un movimiento

hacia delante del producto, existen también canales en los que este movimien-
to se produce hacia atrás. Éste es el caso de los canales�de�retorno, cuyo obje-
tivo es recuperar los productos o sus envases una vez utilizados por el consu-
midor final, lo que permite su reciclaje.
A veces, para conservar la imagen corporativa o por preocupaciones medioambien-

tales, la empresa decide mantener un canal de retorno. Es el caso de Coca-Cola, que
utiliza este canal en hostelería, pese a su escasa rentabilidad a corto plazo.
Figura 3
El canal de distribución está formado por un conjunto de intermediarios

que, de manera coordinada, intervienen en el proceso de hacer que un
bien o servicio esté disponible para su consumo o utilización por parte
del consumidor final o industrial.
Existen distintos tipos�de�intermediarios que desarrollan diferentes funcio-

nes. Así, un fabricante de productos de consumo puede vender sus productos
a un mayorista que, a su vez, venderá el producto a un minorista que directa-
mente lo pondrá a disposición del consumidor final. Estos intermediarios se
caracterizan porque compran, adquieren la propiedad y revenden la mercan-
cía. A diferencia, otros intermediarios como agentes de ventas, comisionistas o
representantes de los fabricantes representan a un vendedor, pero no adquie-
ren ni la propiedad ni la posesión del producto, con lo que limitan sus fun-
ciones a poner en contacto a comprador y vendedor.
Así, una agencia inmobiliaria no adquiere la posesión ni la propiedad de sus

inmuebles y centra sus funciones en informar al comprador y en ponerlo en
contacto con el vendedor. Otros intermediarios colaboran en las funciones de
la distribución, sin adquirir la propiedad de la mercancía ni realizar funciones
de compraventa. Se los denomina proveedores de servicios, y entre ellos pode-
mos incluir a empresas de transporte, almacenistas, empresas financieras, etc.
Según esto, la importancia y utilidad de los intermediarios se observa cuando

consideramos las funciones que realizan y el valor que aportan al consumidor
final. Dependiendo del nivel de servicio demandado por el cliente, se deberán
realizar determinadas funciones y no otras.
Al conjunto de actividades que realizan los intermediarios se le cono-

ce como distribución comercial. El reparto de estas actividades entre
los intermediarios exige que cada uno negocie las funciones específicas
que desarrollará; resulta fundamental su coordinación para ofrecer así
al consumidor final el nivel de servicio demandado al menor coste po-
sible. Esta necesidad de coordinación convierte a los intermediarios en
dependientes unos de otros, por lo que establecen vínculos de distinto
tipo entre ellos y surgen así los distintos tipos de canales de distribución.
1.1. Elementos de la distribución comercial
Entre los elementos que conforman la actividad de distribución comercial des-

tacamos los siguientes (Casares y Rebollo, 2000):
1) Los servicios�de�distribución�comercial, que podrán ser realizados por di-

ferentes tipos de agentes económicos, lo que configura, como hemos comen-
tado, los sistemas de distribución específicos. Entre estos servicios, cabe des-
tacar el de transporte, almacenamiento, acabado del producto (clasificación,
normalización, envasado, empaquetado), información, financiación del pro-
ceso de comercialización y asunción del riesgo.
2)�El�espacio�donde�se�realiza�el�intercambio, que define la proximidad del

producto al consumidor y da lugar a la diversidad de establecimientos comer-
ciales. Éstos han sido uno de los elementos más importantes del sistema de
distribución, tanto por la inversión que requieren, como por su papel social
en la revitalización de las ciudades. No obstante, y sin restar importancia a
lo apuntado, asistimos a un proceso de deslocalización de los mercados y a la
consiguiente pérdida de importancia del concepto de proximidad, como con-
secuencia de las innovaciones comerciales, de la evolución de los hábitos de
compra de los consumidores y de la incorporación de nuevas tecnologías.
3) Los intermediarios�de�la�distribución, como mayoristas, minoristas, agen-

tes de distribución física (almacenistas, transportistas, operadores logísticos),
agentes comerciales (comisionistas, representantes de empresas), prestatarios
de servicios auxiliares (instituciones financieras) e instituciones públicas. En
general, existen intermediarios que adquieren la propiedad del producto (re-
vendedores) e intermediarios que no la adquieren (agentes). Algunos interme-
diarios se especializan en la realización de determinadas funciones, como los
almacenistas, mientras que otros realizan múltiples funciones con una voca-
ción más generalista.
4)�Los�productos�comercializados. La actividad de intermediación comercial

realizada por los distintos agentes se refiere a cualquier tipo de bien o servicio
cuya producción se encuentre separada del usuario final.
5)�Los�canales�comerciales. Con referencia explícita al conducto por donde

transcurren los bienes o servicios desde su producción.
1.2. Características de la distribución comercial
La distribución comercial se configura como una de las variables del marketing

mix que enlaza directamente con el análisis estratégico empresarial y presen-
ta las siguientes características (Díez de Castro, 2004; Vázquez y Trespalacios,
2006; Pelton et al., 1999):
1) Es una variable estructural, modificable a largo plazo. En efecto, el diseño

de un canal de distribución implica decisiones, relaciones contractuales con
otras empresas e inversiones que tienen su influencia durante un plazo amplio.
Sin embargo, existen decisiones de carácter táctico, como las relativas a los
márgenes y la promoción de los productos.
2) Es una variable imprescindible para la venta del producto. Sus funciones

influyen en el precio de venta final y en la imagen de la empresa. Las funciones
logísticas y la publicidad en el punto de venta, por ejemplo, influyen en el
precio y la imagen que la empresa da al mercado.
3) Es una variable que dificulta�el�control�del�producto�por�parte�del�fabri-

cante, debido al poder de determinados intermediarios y a la posible escasez
de canales disponibles. Esto provoca que, con frecuencia, el fabricante no sea
quien dirige el canal de distribución, para lo que serán necesarios procesos de
negociación y cooperación con una orientación relacional.
4) Es una variable que influye�en�los�demás�componentes�del�marketing

mix, lo que exige una coherencia entre el posicionamiento del producto y la
política de gestión comercial de la empresa.
Según lo comentado, resulta necesario contemplar la distribución comercial

como piedra angular que puede contribuir a la diferenciación competitiva y a
una mayor eficacia y eficiencia de la gestión de marketing. La adecuación de un
sistema de distribución dependerá de su capacidad de respuesta y adaptación
a las necesidades del consumidor final.
2. Funciones desarrolladas por los intermediarios
Es difícil, en general, que los consumidores aprecien el valor creado por un

intermediario. Sin embargo, cuando esperan en una estación de autobuses y
tienen sed, el hecho de comprar una botella de agua en una máquina expen-
dedora es un acto cotidiano que realizan de manera natural. Igual puede de-
cirse cuando compran el billete del metro o pagan el aparcamiento en una
máquina automática.
Todos estos bienes y servicios han sido puestos a su disposición por los in-
termediarios. Los productores reconocen que los intermediarios posibilitan el
flujo de los bienes y servicios, desde los fabricantes hasta los consumidores,
de un modo más eficiente gracias a las funciones que realizan a lo largo del
canal de distribución.
Estas funciones, que justifican su existencia, se pueden diferenciar en tres gru-

pos fundamentales:
a)�Funciones�de�transacción
En primer lugar, los intermediarios realizan funciones�de�transacción, que

comprenden la compra, la venta, la negociación y el riesgo asumido mientras
la mercancía es vendida. Cuando el intermediario adquiere la propiedad del
producto, asume el riesgo inherente a su comercialización, derivado de su po-
sible deterioro u obsolescencia. En otras ocasiones, el intermediario no tiene
la propiedad ni la posesión del producto, por lo que actúa como agente.
Además, los intermediarios mejoran�la�eficiencia�del�proceso�de�intercam-

bio en el mercado al reducir el número de contactos necesarios para llegar al
público objetivo, lo que simplifica los intercambios y reduce el coste.
Figura 4. Cómo los intermediarios minimizan los contactos.
Los intermediarios también facilitan�las�transacciones en el mercado, al ha-

cerlas frecuentes, ahorrando tiempo y costes. Ello se debe, en parte, a la espe-
cialización funcional que consigue el intermediario, lo que le permite alcanzar
la dimensión óptima de su actividad.
Figura 5. Rutinización de las transacciones mediante el uso de la tecnología.
b)�Funciones�logísticas
Los intermediarios desarrollan funciones logísticas que permiten una llegada

oportuna de la mercancía al mercado. Entre ellas, destacan la diversificación
del surtido, el fraccionamiento, el almacenamiento y el transporte de produc-
tos.
La diversificación�o�creación�de�surtido permite al intermediario disponer de

un surtido amplio de productos y marcas procedentes de distintos fabricantes,
lo que facilita la función de búsqueda al consumidor, quien puede encontrar
en un mismo punto de venta una amplia variedad de bienes para cubrir sus
necesidades.
Una farmacia dispone de un amplio surtido de medicamentos procedentes de labo-

ratorios muy variados.
En cambio, la función de fraccionamiento permite la adecuación de la ofer-

ta a la demanda, e implica transformar los grandes lotes producidos por los
fabricantes en lotes más pequeños adaptados a la venta y a la capacidad de
demanda de los consumidores.
Cuando una cooperativa vende su producción de aceite a granel a un intermediario,

que es quien lo embotella y comercializa.
Mediante las funciones de fraccionamiento y creación de surtidos, los inter-

mediarios facilitan el ajuste entre el elevado volumen –pero la reducida varie-
dad que cada fabricante produce– y el pequeño volumen –pero la gran varie-
dad que el consumidor demanda.
La función de almacenamiento surge de la exigencia del cliente por dispo-

ner del producto en la cantidad y el momento que demanda. No obstante,
la inmovilización de reservas supone un incremento del coste, por lo que las
técnicas de gestión y logística de almacenamiento deben permitir optimizar
esta función.
Finalmente, la función de transporte consiste en el movimiento físico del

producto desde su lugar de producción al de consumo.
c)�Funciones�que�facilitan�la�adquisición�del�producto
Estas funciones ayudan al productor a la hora de hacer los productos más

atractivos para el consumidor final. Entre ellas, destacamos la información y el
asesoramiento previo a la compra, la promoción, la financiación del producto,
su instalación una vez adquirido o la garantía y el mantenimiento que el dis-
tribuidor ofrece al comprador final, que muchas veces se realizan en colabora-
ción con el fabricante del producto. En la actualidad, es frecuente la colabora-
ción entre fabricante e intermediario para desarrollar funciones de publicidad
o promoción en el punto de venta.
Un hipermercado puede hacer publicidad y promocionar el producto de un fabrican-

te, y una cafetería colaborar con un fabricante de cerveza instalando sombrillas, sillas
u otro material publicitario.
Respecto a la información, los intermediarios no sólo asesoran al consumidor

sobre las características y cualidades del producto, sino que también transmi-
ten información al productor. Al tener un contacto directo con los clientes,
conocen sus necesidades, su comportamiento y las acciones de la competen-
cia, información muy útil para la planificación estratégica del fabricante. En

suma, para que la gestión integrada de la distribución funcione adecuadamen-
te es necesaria la utilización de adecuados flujos de información.
Un ejemplo de colaboración informativa entre distribuidor y fabricante puede verse

en el caso de la empresa Zara. El personal de diseño recoge información del mercado,
fundamentalmente observando a la población en bares, universidades, tiendas, pasa-
relas de moda, etc. Pero, además, otra fuente de información son las propias tiendas
en contacto con el mercado geográfico particular. Esto provoca que se fabrique sólo
lo que se vende en cada mercado, según las características de la demanda y del clima.
Además, la cantidad producida no supera a la demandada, con lo que se garantiza
la rotación y se evitan los excedentes. Este ajuste de la producción a la demanda se
consigue mediante una comunicación eficiente entre la central y los distintos puntos
de venta, con lo que se consigue reducir el tiempo de respuesta al mercado.
Figura 6
Todas estas funciones justifican la existencia de los intermediarios y, según

cómo se desarrollen, definen la posición competitiva de cada participante. Si
un intermediario no realiza sus funciones de manera eficiente, puede verse
eliminado del canal, en cuyo caso, sus funciones deberán ser asumidas por el
resto de intermediarios.
Si bien se puede prescindir de determinados intermediarios, si no rea-

lizan sus funciones de modo eficiente, dichas funciones no pueden eli-
minarse y deben ser asumidas por el resto de los miembros del canal.
En general, las funciones son demandadas por los consumidores, por lo
que debe garantizarse su desarrollo.
2.1. Beneficios de los intermediarios para el fabricante
Muchos fabricantes no disponen de los recursos necesarios para establecer sus

propios canales de distribución, por lo que necesitan llegar a acuerdos con in-
termediarios para la venta de sus productos. En otros casos, aun teniendo re-
cursos financieros suficientes, el fabricante puede preferir obtener una mayor
rentabilidad centrándose en su actividad principal.
Benetton está presente en la actualidad en más de cien países, lo que exigiría una
cantidad considerable de recursos si quisiera que los puntos de venta con su enseña
fueran de su propiedad. Microsoft afirma que es una empresa informática, no de dis-
tribución, por lo que prefiere centrarse en su núcleo estratégico, que es la investiga-
ción y el desarrollo de servicios informáticos, y ceder las funciones de distribución
a los intermediarios.
En otros casos, la utilización de canales propios para distribuir el producto de

la empresa no es factible.
A empresas como El Caserío de Tafalla o Chupa Chups no les es rentable disponer

de establecimientos propios. Por un lado, porque ofrecen productos de consumo que
deben estar disponibles en el mayor número posible de puntos de venta, mediante
una distribución intensiva. Por el otro, porque su oferta de productos es limitada. Por
tanto, es necesario que contacten con mayoristas y minoristas que les permitan la
venta mediante sus tiendas de alimentación.
Figura 7. Los canales propios no son adecuados para muchos productos.
Por ello, será preciso que los productores decidan el modo de organizar el ca-
nal, realizando internamente las actividades de distribución o, por el contra-
rio, externalizándolas. En este caso, si bien el productor pierde control sobre
el producto, reduce la necesidad de inversión, mejora su rentabilidad y dismi-
nuye su riesgo en la comercialización.
2.2. Beneficios de los intermediarios para el consumidor
El desarrollo eficiente de las funciones de distribución por parte de los interme-

diarios provoca que los consumidores también se beneficien de su existencia.
El resultado de sus funciones se hace evidente en el momento en que los con-
sumidores disponen de los bienes y servicios que desean, cuando los desean,
donde los desean y en la forma en la que los desean. De manera más concreta,
los canales de distribución aportan valor a los consumidores finales por medio
de cuatro tipos de utilidad: de tiempo, de lugar, de forma y de posesión.
• La utilidad�de�tiempo se refiere a la posibilidad de disponer del bien o

servicio cuando el consumidor lo necesita.
El Corte Inglés ofrece comprar ciertos alimentos fuera de temporada y se compromete

a su entrega inmediata a domicilio; Seur ofrece un servicio de entrega a primera hora
de la mañana; algunas líneas ferroviarias de alta velocidad garantizan la llegada a
su destino en un tiempo determinado y compensan al consumidor si incumplen su
nivel de servicio.
• La utilidad� de� lugar significa poder tener el bien o servicio disponible

donde el consumidor lo desee.
Telepizza permite degustar sus productos en sus establecimientos o bien los entrega
en casa; Bimbo llega a cualquier establecimiento pequeño, donde otros no llegan.
• La utilidad�de�forma implica hacer el producto más atrayente y adecuado

para el consumidor. Implica el desarrollo de un surtido y la fragmentación
del volumen de la mercancía para hacerla más adecuada y disponible al
consumo final.
IBM entrega los ordenadores semiterminados a los distribuidores para que éstos les
añadan la memoria, el módem o la tarjeta de sonido, según las necesidades del cliente;
Cruzcampo empaqueta las latas de cerveza en lotes de 12 unidades para hacer más
cómodo su traslado y utilización por el consumidor final; y Leche Pascual ofrece
sus batidos en envases individuales para facilitar el consumo del producto fuera del
hogar.
• Finalmente, la utilidad�de�posesión implica esfuerzos por parte de los in-

termediarios tendentes a que el consumidor adquiera la propiedad del bien
o servicio. Comprende la información previa al intercambio, la entrega del
producto y la transmisión de la propiedad.
Financiando la adquisición de un aparato de aire acondicionado, recibiendo en el

domicilio un libro por mediación de una empresa de mensajería, o realizando todos
los trámites necesarios para transmitir la propiedad de un vehículo adquirido en un
concesionario de coches.
2.3. Los flujos que se producen en el canal de distribución
La realización de las funciones o actividades de la distribución comercial da

lugar a una serie de flujos entre los participantes en el canal de distribución.
Se pueden identificar cinco flujos diferentes:
1)�El�flujo�físico. Describe los desplazamientos reales del producto desde el

productor hasta el consumidor final, pasando por los sucesivos intermediarios.
2)�El�flujo�de�propiedad. Refleja cómo se transmite el título de propiedad de

los bienes que son distribuidos; su sentido es descendente, ya que va desde el
productor hasta los usuarios finales; no obstante, en algunos casos se transmite
el uso del bien pero no su propiedad, como sería el caso de la reserva de una
habitación de hotel.
3)�El�flujo�financiero. Derivado de las transacciones ocasionadas por los flu-

jos anteriores, incluye los pagos y las comisiones por la compra del producto
y la realización de las funciones de los intermediarios dentro del canal de dis-
tribución.
4)�El�flujo�de�información. Refleja la información que circula dentro del ca-

nal. Los intermediarios facilitan la comunicación en ambos sentidos, elimi-
nando el desconocimiento que supone la distancia geográfica entre fabrican-
tes y consumidores.
5)� El� flujo� de� pedidos. Los consumidores finales realizan sus pedidos a los
intermediarios y éstos a su vez a los fabricantes.
Los flujos físicos y de propiedad son flujos hacia delante, es decir, se producen desde
el productor al consumidor, mientras que los flujos financieros y de pedidos son hacia
atrás, del consumidor al productor. En cambio, el flujo informativo adopta un doble
sentido. Por un lado, en el sentido productores → intermediarios → consumidores,
representa la comunicación que el productor dirige hacia los otros elementos para
facilitar la venta de sus productos; por otro, en el sentido consumidores → interme-
diarios → productores, representa la información procedente del mercado (necesida-
des, comportamiento y reacciones de los consumidores).
El reparto de estos flujos entre sus participantes da lugar a los diferentes canales
de distribución. Ahora bien, cabría preguntarse: ¿qué objetivos persigue un
canal de distribución?; ¿cómo diseñar y elegir el canal más adecuado para la
venta de los productos? Es lógico pensar que el proceso de diseño de un canal
no puede comenzar si no existe una estrategia de producto y de mercado.
Para la mayoría de los productos es posible emplear varios canales de distribución

para llevarlos hasta el consumidor. Por ejemplo, el canal de distribución lógico de
una editorial lo constituyen las librerías. La editorial podría también vender sus libros
por Internet, mediante su propio sitio web, o conectándolo a cualquier portal. Si el
objetivo es incrementar las ventas, podría plantearse vender en supermercados, en
kioscos, en las tiendas situadas en estaciones de servicio, de autobuses, etc. Se podría
incluso llegar a un acuerdo con un diario para que los regalasen a sus clientes al
comprar la prensa. Cada una de estas formas representa un canal de distribución.
Existen, por consiguiente, múltiples canales de venta que podemos emplear para un
producto; su elección constituye una decisión estratégica para la empresa.
Figura 8
3. Diseño del canal de distribución
La realización de un adecuado diseño del canal de distribución representa, en

la actualidad, un instrumento estratégico para la empresa que le permite com-
petir en el ámbito local e internacional, aportándole una ventaja competitiva
frente a los competidores. Una buena estructura del canal delimita el camino
hacia el liderazgo del mercado y el éxito global de la empresa.
En los años 1950, Ikea se vio involucrada en una guerra de precios con la compe-
tencia. Las bajadas de precios ponían en peligro la calidad y reaccionó abriendo la
primera tienda de muebles en autoservicio, con la que podía ofrecer calidad y pre-
cios asequibles. Posteriormente, la competencia presionó a los proveedores de Ikea
para que dejaran de suministrarle. Fue entonces cuando decidió construir sus propios
muebles con diseños innovadores e incorporando funcionalidad, lo que hizo aun
más competitivos sus productos. De esta manera, vemos cómo un problema puede
convertirse en oportunidad, y cómo el diseño de un novedoso sistema de distribu-
ción de mobiliario definió las bases del éxito y liderazgo futuro de una compañía.
Ahora bien, ¿por qué son importantes las decisiones del diseño de un canal?
Porque el tipo de canal de distribución elegido influye sobre el resto de varia-
bles de marketing. Así, el precio de un producto será distinto si se distribuye a
través de tiendas de descuento o tiendas especializadas. Si se decide distribuir
un producto mediante el sistema de franquicia, ello exigirá establecer acuerdos
de colaboración a largo plazo que no podrán rescindirse fácilmente. Por otra
parte, el nivel de formación y destreza de la fuerza de ventas utilizada condi-
ciona la política de comunicación de la empresa. Si se decide llevar a cabo
una promoción del producto, se debe contar previamente con la colaboración
de los intermediarios y su formación será esencial. Además, el canal donde se
vende un producto afecta a la imagen de marca de éste.
La empresa BIC triunfó vendiendo bolígrafos de usar y tirar, encendedores y maqui-

nillas de afeitar, pero fracasó tratando de vender perfumes baratos en los supermer-
cados.
Entre las circunstancias que justifican la necesidad de diseñar o modificar un

canal de distribución, cabe destacar las siguientes (Vázquez y Trespalacios,
2006):
• Cuando�surge�la�empresa, una vez definida la estrategia de producto-mer-

cado, es necesario decidir el modo de distribución del producto en el mer-
cado.
• Cuando�la�empresa�lanza�un�producto�nuevo�o�una�línea�de�productos
al�mercado, puede decidir la distribución de estos productos, a través de
un canal innovador, como medio de diferenciación frente a la competen-

cia. Esto puede llevar a la empresa a utilizar un canal múltiple.
• Cuando�se�producen�cambios�significativos�en�la�estrategia�de�marke-
ting de la empresa, que exigen un cambio de su política de distribución.
La decisión estratégica de una empresa farmacéutica de incrementar su cuota de mer-

cado puede hacerle elegir un canal de distribución intensivo y vender sus productos
en grandes superficies.
• Cuando�se�pretende�dar�respuesta�a�los�cambios�del�mercado�o�a�las
acciones�de�la�competencia. Una empresa puede buscar un canal de dis-
tribución innovador para evitar los problemas y la competencia asociada
a los canales tradicionales.
Avon eligió la venta directa como modo de evitar la intensa competencia del sector.
Esta decisión la convirtió en líder en el sector y, actualmente, es la mayor empresa
de venta directa en el mundo.
En otras ocasiones, la competencia fuerza a buscar un canal distinto. Así, el

comercio tradicional se ha visto obligado a asociarse y ganar en capacidad de
gestión para poder competir con la gran superficie.
Figura 9. Un tipo de estrategias de asociacionismo ha sido

el desarrollo de los centros comerciales.
• Cuando�cambian�los�patrones�de�compra�y�de�consumo. Mientras que

algunos consumidores valoran como principal atributo la buena relación
calidad-precio del establecimiento, otros prefieren un lugar donde sea fácil
encontrar todo lo que buscan, cubrir todas sus necesidades en un mismo
establecimiento, acceder a las instalaciones con facilidad y comodidad,
o contar con un amplio horario de apertura. Los diferentes patrones de
consumo y la evolución de las preferencias de los clientes influyen en el
diseño de los canales de distribución más adecuados para cada tipo de
consumidor.
• Cuando�se�expanden�los�mercados surge una nueva competencia, o el

canal de distribución dispone de opciones nuevas e innovadoras.
Internet supone un nuevo canal de distribución sin limitaciones geográficas ni tem-

porales. Ello ha aumentado la competencia y ha forzado a muchas empresas a adop-
tar también este canal de distribución.
El diseño de un canal de distribución dará respuesta a tres cuestiones clave.

En primer lugar, qué servicios valora y demanda el cliente. Es necesario inves-
tigar las necesidades del consumidor y descubrir los servicios que debe ofrecer
un canal de distribución para generar satisfacción en el usuario final. El nivel
de servicio delimitará los objetivos del canal de distribución. En segundo lu-
gar, qué funciones de distribución deberán realizarse para ofrecer estos servi-
cios. Finalmente, qué intermediarios realizarán las distintas funciones. En los
siguientes apartados, trataremos de dar respuesta a estas cuestiones.
4. Establecimiento de objetivos generales para el canal

de distribución
Si el objetivo final de la distribución comercial es facilitar que los productos

acabados pasen de su estado de producción al de consumo, el objetivo final
del canal de distribución es, en esencia, conseguir un servicio� superior� en
valor�añadido�con�relación�al�coste.
Por tanto, la estructura del canal de distribución de la empresa tiene dos obje-
tivos fundamentales: mejorar el servicio y optimizar la cadena de valor. La mi-
nimización de este coste se consigue eliminando las actividades que no apor-
tan valor añadido. De ahí que el diseño de un eficiente canal de distribución
empiece con el análisis de las necesidades del servicio al cliente y continúe
con la adaptación de las funciones y los procesos que permitan ofrecer a la
empresa dicho nivel de servicio.
Como es posible que se identifiquen distintos segmentos que demanden nive-

les de servicio diferentes, la empresa deberá decidir qué segmentos de mercado
atenderá y qué canales de distribución utilizará en cada caso.
Los objetivos generales anteriores se traducen en tres objetivos específi-

cos que persigue el canal de distribución: cobertura del mercado objeti-
vo, coherencia y control con las demás variables de marketing, y mini-
mización del coste de la distribución. La consecución de estos objetivos
implicará la elección entre un tipo de distribución exclusiva, selectiva o
intensiva. Estos objetivos deben permitir poner el producto en las con-
diciones de tiempo, lugar y forma demandadas por el consumidor con
el fin de responder al nivel de servicio requerido por éste.
Para ello es necesario, con frecuencia, el desarrollo de relaciones estables entre

todos los participantes en el canal de distribución, lo que exige la utilización
de unos adecuados sistemas de gestión.
La empresa, además de buscar ventajas competitivas en su cadena de valor

para alcanzar un adecuado posicionamiento en el mercado, ha de conseguir
también una ventaja asociativa dentro del canal de distribución. Esta ventaja,
que le aportará un determinado posicionamiento en el canal, se conseguirá
cuando se optimice la cadena de valor de todo el canal en su conjunto. De este
modo, la competencia deja de producirse entre empresas para hacerlo entre
canales de distribución competitivos.
Figura 10. Ventaja competitiva y asociativa.
Éste es el objetivo que persiguen Procter&Gamble, un ejemplo de empresa que cultiva

las buenas relaciones con la distribución; Walt Disney y Coca-Cola, que firmaron
un acuerdo a largo plazo para comercializar bebidas con marca Disney dirigidas al
público infantil; y McDonald's, que tiene firmado un acuerdo de colaboración con
Wal-Mart por el que sus restaurantes están presentes en los puntos de venta de esta
cadena en Estados Unidos.
A este cambio en el modelo de relación entre los miembros del canal de distri-
bución ha contribuido el ECR (efficient consumer response o respuesta�eficien-
te�al�consumidor). Su objetivo final es mejorar el proceso de satisfacción de
la demanda bajo una perspectiva de colaboración, tratando de minimizar el
coste total de la cadena y creando valor. Esto implica una mayor interdepen-
dencia entre las empresas en aspectos logísticos y un aumento del flujo de
información intercambiada.
Cabe distinguir dos modelos diferenciados en la gestión�del�canal�de�distri- Ved también

bución. La elección de uno u otro dependerá de la estructura de cada organi-
En el módulo dedicado a "Las
zación y del modo de gestionar la demanda del siguiente nivel del canal de comunicaciones de marketing"
distribución. tendremos ocasión de analizar
más detalladamente ambas es-
trategias.
• Enfoque�pull. En este caso, existe una clara orientación al cliente, don-

de primero se determina la estrategia de servicio y luego se dimensiona
eficientemente el canal de distribución para cumplirla. Así, la demanda
del siguiente nivel activa el servicio del anterior. Este tipo de gestión exi-
ge menores niveles de inventarios y menores riesgos de obsolescencia; sin
embargo, requiere tener la suficiente flexibilidad y capacidad de reacción
para hacer frente a las diferentes fluctuaciones de la demanda.
Cuando una empresa, por medio de la publicidad, crea imagen de marca en el con-
sumidor para que éste demande el producto en el punto de venta, está siguiendo un
enfoque pull.
• Enfoque�push. Con esta estrategia el fabricante confía plenamente en el

canal de distribución, de modo que los productos se sitúan al final de ca-
da etapa a la espera de la demanda del siguiente nivel. Si bien reduce los
riesgos de incertidumbre ante fluctuaciones de la demanda, aumenta el
nivel de inventarios y, en consecuencia, los riesgos de obsolescencia, de-
bido a factores como la tecnología, cambio de los gustos del consumidor,
caducidad, etc.
Cuando un fabricante utiliza una política de incentivos con los mayoristas, para que
a su vez la continúen con los minoristas, está utilizando un enfoque push.
Según lo comentado, un eficiente canal de distribución empieza con una com-

prensión de las necesidades del servicio al cliente, por lo que seguidamente
centramos nuestro interés en este aspecto.
4.1. Decisiones de nivel de servicio prestado al cliente
En la actualidad, muchos de los productos de una determinada categoría po-

seen los mismos componentes básicos y tangibles, por lo que para diferenciar-
se deben recurrir, cada vez más, a elementos extrínsecos como la marca o el
servicio al cliente. Esto provoca que muchas empresas tiendan a conseguir una
ventaja diferencial a través del servicio que aportan al consumidor, creando
valor añadido y desarrollando relaciones estables con él. Por ello, la decisión
sobre el nivel de servicio prestado al cliente constituye un aspecto estratégico
para la empresa.
Con este fin, es necesario mantener sistemas adecuados de comunicación con

el cliente. Así, los intermediarios establecen una comunicación con los com-
pradores por medio del personal de venta o incluso del propio lineal.
La empresa Zara basa su fabricación en la información que recibe del punto de venta.
De manera similar, empresas como Amway, Avon o Círculo de Lectores han sabido
identificar las necesidades particulares de sus clientes, a los que comunican los bene-
ficios de sus productos.
Avon comercializa sus productos mediante la figura de las "distribuidoras", que mues-
tran los productos de la empresa a las potenciales compradoras y las asesoran durante
la compra.
Figura 11
Es preciso analizar si estos servicios deseados son susceptibles de ser ofrecidos

de manera competitiva por el canal de distribución y qué intermediarios están
dispuestos a prestarlos. Debemos, además, tener presente que la demanda de
servicio es dinámica y cambia por modificaciones en el comportamiento del
consumidor; por alteraciones políticas, económicas, legales o sociales en los
mercados; por acciones de la competencia, etc.
Otras veces, el cliente puede estar dispuesto a recibir un menor nivel de servicio
a cambio de obtener un precio significativamente más reducido.
EasyJet tiene en cuenta los cambios en el consumidor y en el entorno y compite en el

mercado europeo ofreciendo un producto de precio reducido. Esta estrategia de aho-
rrar costes superfluos se traduce en no ofrecer comidas en los vuelos, no diferenciar
entre clase turista o primera, utilizar horarios con menor demanda, etc.
Desde este planteamiento, los servicios que presta la distribución comercial,

añadiendo valor a los bienes y servicios que se comercializan, se clasifican en
dos categorías (Vázquez y Trespalacios, 2006): servicios de disponibilidad y
servicios de ventas.
Figura 12. Los servicios que presta la distribución comercial.

Fuente: Vázquez y Trespalacios (2006).
4.1.1. Servicios de disponibilidad
Los servicios de disponibilidad comprenden aquellas funciones relacio-

nadas principalmente con la logística, que tratan de acercar los produc-
tos al consumidor final según sus demandas previas.
Obviamente, los servicios de disponibilidad varían dependiendo de que el pro-

ducto sea un producto de consumo o un producto industrial. En el caso de los
productos de consumo, la disponibilidad se apoya sobre todo en los servicios
de conveniencia y de surtido. Por el contrario, para los productos industriales
la disponibilidad queda definida por la duración del ciclo de pedido y por la
consistencia de dicho ciclo. Ciertamente, existen otros servicios de disponibi-
lidad como la entrega a domicilio, la ampliación del horario de apertura de un
establecimiento, la venta telefónica, etc., que suponen una mejor disponibili-
dad del producto para el consumidor final.
La conveniencia tiene diferente significado para el consumidor. Puede signi-

ficar proximidad, lo que permite reducir el tiempo de desplazamiento que el
consumidor necesita invertir para llegar hasta el punto de venta para adquirir
el producto. Dependiendo del nivel de implicación del producto, el consumi-
dor estará dispuesto a desplazarse en mayor o menor medida para adquirirlo.
Resulta evidente el desarrollo experimentado por los establecimientos de convenien-

cia o proximidad para bienes de consumo frecuente, puesto que en este tipo de pro-
ductos el consumidor no está dispuesto a realizar grandes desplazamientos para com-
prarlos y fácilmente sustituye la marca no encontrada por otra alternativa.
En cambio, para otros consumidores, la conveniencia representa la necesidad

de invertir el mínimo tiempo y esfuerzo en adquirir un bien o servicio.
Empresas como Norauto, que prometen revisar y arreglar el coche rápidamente, in-
ciden en este aspecto de conveniencia.
Figura 13
El surtido está formado por el conjunto de referencias que están dispo-

nibles en el punto de venta, y supone para el consumidor una mayor
capacidad de elección y mayor comodidad en el acto de compra.
La variedad del surtido queda reflejada tanto en la amplitud como en la pro-

fundidad de productos y marcas ofertadas por los intermediarios, lo que po-
tencia el poder de atracción sobre los compradores. Lógicamente, el hecho de
disponer de un surtido amplio supone un mayor coste para el establecimiento,
por lo que deberá buscarse un equilibrio entre la rentabilidad de la tienda y el
nivel de servicio ofrecido al consumidor.
La duración�del�ciclo�de�pedido está directamente relacionada con la

distribución física y refleja el tiempo transcurrido entre la firma de un
pedido por parte del comprador industrial y su recepción.
La reducción de este ciclo le supone al comprador un ahorro en costes debido a

los menores inventarios que deben mantenerse. Sin embargo, para el provee-
dor del producto industrial le supondrá unos mayores costes derivados, por
ejemplo, de la necesidad de mantener un almacén próximo al comprador o
de disponer de los medios de transporte y gestión adecuados para satisfacer
las necesidades de pedidos.
La consistencia� del� ciclo� de� pedido indica con qué probabilidad se

recibirá un pedido dentro del plazo acordado.
Una elevada inconsistencia supone para el comprador la imposibilidad de ha-

cer previsiones de reservas y un mayor riesgo de ruptura de inventarios.
4.1.2. Servicios de ventas
Los servicios de ventas relacionados con la distribución tratan de facilitar al

consumidor el uso del bien o servicio. Destacamos principalmente dos, el ser-
vicio de financiación y el servicio posventa.
Los servicios�de�financiación suponen la prestación de un crédito al compra-

dor o el aplazamiento de su deuda.
En la compra de un automóvil es frecuente que se den ambas situaciones. Por un

lado, que se conceda un crédito al comprador que facilite la compra del bien y, por
otro, que se aplace el inicio de los pagos.
Si bien este tipo de servicios facilita la compra, conlleva un riesgo para el ven-
dedor, aunque también para el mercado en su conjunto, pues la financiación
descontrolada favorece los procesos inflacionistas de la economía.
Los servicios�posventa se producen, como su nombre indica, después de ce-

rrar la transacción; entre ellos destacan los servicios de instalación, garantía,
mantenimiento y reparación. Son un requisito de compra importante para al-
gunos productos y suponen una ventaja competitiva por cuanto pueden servir
para diferenciar al canal de distribución.
5. Alternativas estratégicas para el diseño del canal
Las estrategias aplicables en los canales de distribución dependen de los obje-

tivos previamente determinados que intentamos alcanzar con el canal. Defi-
niremos así las funciones de distribución que debemos realizar para ofrecer el
servicio demandado. Seguidamente, debemos analizar las alternativas de ca-
nales disponibles, tomando como referencia las acciones de la competencia.
Como resultado de este análisis, seleccionaremos uno o varios canales de dis-
tribución. Finalmente, será preciso llevar a cabo un plan de acción y control.
Cabe destacar que la elección de un canal de distribución es una decisión de

índole estratégica, la cual, a largo plazo, afecta a las demás variables de mar-
keting, por lo que deberán tenerse presentes las necesidades actuales y futuras
de la empresa.
Las decisiones básicas en la implantación de una estrategia de distribución co-

mercial hacen referencia a la longitud, cobertura y multiplicidad de los cana-
les de distribución.
Figura 14. Decisiones básicas en la implantación de una estrategia de distribución comercial.

5.1. Decisiones de longitud del canal de distribución
La decisión sobre la longitud del canal implica delimitar el número de

intermediarios que existirán entre el fabricante y el consumidor final.
Por lo tanto, las decisiones sobre la longitud del canal se refieren al número Nivel cero
de niveles que integrarán el canal de distribución, lo cual determinará su di-
La longitud de un canal de dis-
mensión�vertical. Se elegirá así un canal de distribución directo (de nivel ce- tribución vendrá determinada
ro) o bien canales indirectos, si presentan intermediarios entre el fabricante por el número de niveles de in-
termediación distintos existen-
y el consumidor. tes entre el fabricante y el con-
sumidor final. Por este motivo,
a los canales de distribución
directa también se los conoce
El canal�de�distribución�directo supone la plena integración de las funciones como canales de nivel cero.
de distribución en el nivel del fabricante. Es éste quien se pone directamente
en contacto con el consumidor para, a través de su fuerza de ventas, realizar
la venta del producto.
El fabricante Grupo Lo Mónaco vende los productos directamente al consumidor.
Vídeo 1
El canal�indirecto�corto está formado por un solo nivel de intermediación al

que se le delegan determinadas funciones, lo que sucede, por ejemplo, cuando
un fabricante vende directamente a un gran minorista, quien vende a su vez
al consumidor.
Finalmente, un canal�indirecto�largo es el que dispone de dos o más interme-

diarios, por ejemplo, mayoristas y minoristas, encargados, cada uno de ellos,
de realizar determinadas funciones de distribución.
La distribución de productos agrícolas utiliza con frecuencia mayoristas en origen,

mayoristas en destino y minoristas.
La elección de un tipo de canal u otro vendrá determinada no sólo por los

objetivos de distribución que persiga la empresa, sino por otros factores como
el producto, el mercado, el comportamiento del consumidor, etc. Además, la
elección anterior condiciona el nivel de cobertura�del�mercado�objetivo.
Un bien de compra frecuente como la leche requiere la máxima cobertura del merca-
do, lo que se consigue mediante canales largos con diferentes niveles de intermedia-
ción. Por el contrario, los productos industriales, que se caracterizan por tener una
demanda muy localizada y concentrada geográficamente, requieren una menor co-
bertura del mercado, por lo que pueden utilizarse canales cortos o incluso directos.
Ahora bien, cabría preguntarse qué nivel de coste implica un canal corto en
relación con un canal largo. En un principio, puede parecer que un canal largo
origina un coste mayor de distribución y, por tanto, un mayor precio de venta
final. Sin embargo, esto no es así. Los productos de consumo frecuente, de bajo
precio y margen, tienen un mercado amplio al que se accede mediante canales
largos. En ellos, cada intermediario se especializa en determinadas funciones,
lo que contribuye a conseguir la eficiencia del canal en su conjunto.
Si se quisiera conseguir el mismo nivel de servicio demandado por el cliente

mediante un canal directo, el fabricante debería asumir todas las funciones
de distribución, con la consiguiente pérdida de eficiencia y el aumento de
los costes de distribución en su conjunto. Los elevados costes que implica la
distribución de un bien industrial mediante un canal corto serán cubiertos por
el mayor margen que reporta este tipo de productos especializados y de alto
valor añadido.
Un canal corto permite un elevado control sobre el producto, una me-

nor cobertura del mercado y un coste elevado de distribución. Por el
contrario, un canal largo aporta un menor control sobre el producto,
una mayor cobertura del mercado y unos menores costes de distribu-
ción. La incompatibilidad frecuente entre estas alternativas hará que el
fabricante deba esclarecer sus prioridades respecto al grado de cobertu-
ra, coste y control deseado para la distribución de sus productos.
Seguidamente profundizamos en algunas de las estructuras de canal más ha-

bituales en la distribución de bienes y servicios de consumo, así como en la
distribución de bienes y servicios industriales. Conviene también destacar las
particularidades que presenta el canal de distribución electrónico.
5.1.1. Canales de distribución para bienes y servicios de consumo
La figura siguiente muestra los cuatro canales de distribución más usuales pa-
ra bienes y servicios de consumo en función del número de intermediarios
existentes entre el productor y el consumidor final. El canal de distribución
se hace más largo conforme aumenta el número de intermediarios entre pro-
ductor y consumidor.
Figura 15. Canales de distribución para bienes y servicios de consumo.
El canal�A representa un canal directo, donde el fabricante y el consumidor

final se ponen en contacto directamente. Muchos bienes y servicios se distri-
buyen de este modo.
Avon utiliza la venta a domicilio, ING-Direct y Línea Directa recurren a la venta por
teléfono, Venca usa la venta por correo y Adolfo Domínguez vende en sus propios
establecimientos.
Figura 16
Dado que no existen intermediarios en un canal directo, el fabricante deberá

realizar todas las funciones del canal necesarias. En caso contrario, incentivará
al consumidor para que asuma alguna de estas funciones.
La empresa de alimentos congelados Bofrost, con sede en Alemania, vende en dife-

rentes países europeos utilizando la venta directa. Para ello, dispone de almacenes
especializados y de una red propia de más de cinco mil vehículos frigoríficos.
En cambio, Ikea ofrece precios muy competitivos a cambio de que el cliente asuma
la función de transporte y montaje de sus muebles.
Figura 17
El canal�B, que incluye un minorista, es habitual cuando éste es lo suficiente-

mente importante como para comprar en grandes cantidades de forma directa
al fabricante. En este canal el control es elevado, y el fabricante asegura la co-
bertura de distribución deseada negociando la presencia del producto en los
puntos de venta. Sin embargo, su coste es bastante alto.
Los fabricantes de automóviles establecen acuerdos de colaboración con los conce-

sionarios de coches, los cuales actuarían como minoristas.
Cabría preguntarse: ¿por qué se prescinde del mayorista? Cuando el producto

presenta modelos diferentes, o sus costes de almacenamiento son elevados, al
mayorista le resulta inviable ofrecer sus funciones de manera competitiva, lo
que provoca que se vea desplazado del canal de distribución.
Las características de amplitud de surtido y costes elevados de almacenamiento se

dan habitualmente en el sector del automóvil.
Figura 18. Los fabricantes de automóviles acceden al

consumidor a través de minoristas.
Por otra parte, existen grandes minoristas como Carrefour o El Corte Inglés que
compran en cantidades suficientes para conseguir un nivel de coste efectivo
para los fabricantes, por lo que éstos deciden negociar directamente con ellos.
Cuando el producto tiene un coste menor, un valor unitario más reducido,

menor margen y es demandado frecuentemente por el consumidor, es habitual
utilizar el canal�C, que incorpora un mayorista. La cobertura del mercado que
se consigue es mayor, aunque el coste sigue siendo elevado y puede aumentar
el conflicto entre los participantes, lo que a su vez aumenta la inestabilidad en
el canal. Por ejemplo, en el mercado de golosinas, de productos de ferretería
o de medicamentos, es normal la utilización de mayoristas.
Una empresa fabricante de golosinas puede vender su producción a un mayorista,

quien se encargaría de envasar el producto y crear lotes adaptados a las demandas de
los minoristas. Los laboratorios farmacéuticos utilizan mayoristas para distribuir sus
productos a farmacias y hospitales. Las cooperativas agroalimentarias también suelen
utilizar un canal de distribución de este tipo, aunque en este caso pueden existir
mayoristas en origen y mayoristas en destino. Estos últimos serán los encargados de
ponerse en contacto con los minoristas.
Finalmente, cuando existen muchos fabricantes con escasa dimensión y mu-

chos minoristas pequeños, se suele utilizar el canal�D, donde un agente coor-
dina las acciones del resto de intermediarios.
El mercado del juguete, caracterizado por un número elevado de pequeños fabrican-

tes, utiliza a los agentes para vender a los mayoristas, que, a su vez, venden a los
pequeños minoristas.
En otras ocasiones, el fabricante tiene una dimensión relevante, pero carac-

terísticas del mercado, como su desconocimiento o la distancia geográfica al
mismo, provocan que utilice este canal de distribución.
La exportación vitivinícola utiliza la figura del agente representante. Éste contacta

con los mayoristas importadores y éstos, a su vez, con los minoristas. Cuando la em-
presa Bodegas Espinosa inició su proceso de internacionalización, una de las dificul-
tades estratégicas que debió solucionar fue el diseño del canal de distribución más
adecuado para el acceso a los mercados exteriores. La empresa decidió utilizar un
canal largo formado por un agente-representante, mayoristas importadores y mino-
ristas.
La empresa contacta con los mayoristas importadores mediante un agente-represen-

tante que actúa de comisionista. El agente está especializado en la comercialización
de vinos, tiene exclusividad para la denominación Valdepeñas, a la que pertenece la
empresa, pero no mantiene una vinculación contractual con ésta.
Este canal es habitual en el caso de empresas de reducida dimensión que no cuentan

con los recursos necesarios y el conocimiento de los mercados exteriores para desa-
rrollar un canal de distribución más corto. El inconveniente del canal de distribución
existente es que la continuidad en el volumen de pedido del mayorista depende más
del trato y la fidelidad hacia el representante que de la fidelidad hacia la marca del
productor.
Figura 19. El mercado del vino tiende a utilizar la figura del agente representante.
5.1.2. Canales de distribución para bienes y servicios industriales
Los consumidores industriales difieren de los consumidores de productos de

consumo en ciertos aspectos, lo que permite que se utilicen en este tipo de
mercados canales más cortos.
Figura 20. Canales de distribución para bienes y servicios industriales.
Las razones que justifican el canal directo, propio del modelo A, son principal-
mente tres. En primer lugar, porque el mercado está formado por pocos clien-
tes importantes, concentrados geográficamente, con demandas muy específi-
cas y que realizan pedidos elevados. En segundo lugar, la mayor eficiencia de
este canal respecto a la utilización de intermediarios. Finalmente, por el recha-
zo del cliente a negociar con intermediarios. Esto provoca que deba mantener
su propia fuerza de ventas y realizar todas las funciones de distribución.
El canal A es la opción elegida por el Grupo Odan, del que forman parte empresas que
se dedican a la fabricación y distribución de productos médico-quirúrgicos. Utiliza
principalmente, como canal de distribución, la fuerza de ventas directa, que repre-
senta el 90% de la cifra de negocio. El 10% restante es atendido por distribuidores
independientes.
Figura 21
Para que pueda utilizarse de manera competitiva este tipo de canal, los com-
pradores industriales deben ser conocidos por la empresa y adquirir grandes
cantidades del producto, que se caracteriza por su elevado valor unitario. Ade-
más, suele ser necesario realizar duras negociaciones entre las partes e incluso
instalar el producto, lo que exige una gran experiencia por parte del vendedor.
En el canal B, el mayorista industrial, que por lo general tiene la propiedad

de las mercancías que comercializa, debe realizar la totalidad de las funciones
de distribución. Dependiendo de las funciones que desarrolle, se denomina
mayorista de servicios completos o mayorista de servicios limitados.
La empresa Camcar Textron, dedicada a la fabricación de tornillos y sujetadores in-

dustriales, utiliza a distribuidores industriales como Eckart&Finard para la venta y el
suministro de sus productos.
Figura 22
El canal C se caracteriza por utilizar como intermediario a un agente, que hace

las funciones de vendedor independiente del fabricante, al que representa ante
el comprador industrial. El agente se caracteriza por no adquirir la propiedad
de los bienes con los que opera, por lo que son limitadas las funciones que
realiza.
El Grupo Odan, en aquellos mercados con reducida presencia o en los que la empresa
empieza a introducirse, utiliza representantes y agentes comisionistas, con experien-
cia y conocimiento del mercado, puesto que el nivel de negocio en estos mercados
no justifica la utilización del canal directo.
El canal D es el más largo e incluye tanto a agentes como a distribuidores

mayoristas.
En el sector farmacéutico, Farma Mondo es un mayorista internacional, con sede

en Suiza, proveedor de hospitales, agencias públicas y farmacias. Vende también a
mayoristas industriales, para lo que dispone de agentes industriales encargados de
contactar con ellos.
5.1.3. Canal de distribución electrónico
Los cambios producidos en las últimas décadas relativos a la globalización de

los mercados se han visto potenciados por la difusión de las tecnologías de
la información y la comunicación, entre las que destaca Internet. La Red se
caracteriza por ser un medio global donde las barreras geográficas y tempo-
rales desaparecen. Constituye, además, un canal de comunicación, venta y
distribución que puede ser utilizado por las empresas junto con los canales
tradicionales. En este sentido, resulta evidente el auge experimentado por el
comercio electrónico.
Internet facilita el establecimiento de relaciones comerciales entre distintos

agentes de una manera más directa. Por ello, se afirma que podría tener lu-
gar un proceso de desintermediación en las relaciones entre la empresa y el
consumidor. Es decir, las empresas podrían recibir pedidos de los usuarios de
forma directa, pudiendo eliminar a ciertas organizaciones que desarrollan la-
bores de intermediación.
El proceso de desintermediación lo podemos ver claramente en el caso de las agencias

de viajes y las líneas aéreas. En este sector se asiste a un proceso de estas características
gracias a las posibilidades que ofrece la Red. De esta manera, tanto los intermediarios
como las compañías aéreas pueden simplificar parte de su infraestructura comercial
y concentrarse en actividades de valor añadido.
No obstante, este proceso de desintermediación no siempre resulta tan evi-

dente, pues ello implicaría asumir que las funciones de los intermediarios se
han venido limitando a poner en contacto al fabricante con el consumidor.
Lo que sí es cierto es que el comercio electrónico obliga a redefinir el papel
de estos intermediarios; en algunos casos los eliminará, pero también puede
crear la necesidad de nuevas funciones de intermediación.
Por ello, cabe reseñar que, en la mayoría de los casos, las relaciones que apa-
recen entre los agentes de la transacción no son ni serán tan simples como
se muestran en la figura 23, donde se refleja que el contacto entre cliente y
empresa se lleva a cabo de manera directa y la labor de la distribución parece

quedar reducida al transporte físico del producto. Por el contrario, el contacto
entre el cliente y el productor, normalmente, no se produce de manera tan
directa. Así, para empresas de reconocido prestigio, el consumidor puede co-
nocer su dirección electrónica y entrar directamente en su sitio web, pero esto
no es lo más habitual. El elevado número de empresas y personas con presen-
cia en la Red provoca que cada vez sea más difícil para una empresa destacar
entre el resto. Por ello, actualmente son necesarios buscadores, portales, etc.
que faciliten la tarea de búsqueda al consumidor.
Figura 23. Canal de distribución en el mercado electrónico para una empresa con presencia en línea.
Fuente: Aguirre, Lafuente y Tamayo (2000).
Por lo tanto, se puede observar la aparición de nuevos tipos de intermediarios Consutad también
como consecuencia de la sobredimensión informativa en la Red, cuya tarea
Los nuevos tipos de interme-
es la de adaptar esta información a las necesidades del usuario. Se les ha de- diarios presentes en la Red se
nominado infomediarios que prestan servicios�anteriores�a�la�transacción. estudian en el módulo "La dis-
tribución y el comercio electró-
Estas organizaciones facilitan información sobre productos y empresas, datos nico" de la asignatura Marke-
ting en Internet.
del sector, comparan precios del mercado, etc.
Además, surgen también intermediarios ligados a algunas de las etapas inter-

medias del proceso de compraventa que ofrecen servicios� posteriores� a� la
transacción, como sistemas de pago en línea, sistemas de seguridad, de con-
fidencialidad, servicios logísticos, etc. A estas entidades se las conoce como
inframediarios. Estas nuevas relaciones se observan en la siguiente figura.
Figura 24. Nuevos intermediarios en el mercado electrónico.

Fuente: Aguirre, Lafuente y Tamayo (2000).
Por otra parte, aun desapareciendo algunos de los intermediarios, ello no im-
plicaría la anulación de las funciones que habitualmente desempeñan. Lo que
sí deberá variar es el agente que las realice, repartiéndolas entre fabricante y
consumidor. Por ello, y dado que la principal ventaja atribuida a la desapari-
ción de los intermediarios se centra en ventajas económicas para el cliente y
el productor, cabe plantearse dos escenarios. Si los intermediarios desarrollan
sus funciones de manera especializada y a un coste inferior al que deberían
afrontar el consumidor y el productor si las asumiesen, su existencia estaría
justificada. En caso contrario, podrían desaparecer, pero entonces sus funcio-
nes serían asumidas por el productor o el cliente a cambio de reducciones en
el precio del producto.
Como consecuencia, el proceso de compra electrónica a veces no es tan sen-

cillo como se ha llegado a decir, y el impulso del comercio electrónico exige a
las cadenas de distribución una reestructuración en la cadena de almacenaje y
distribución, donde aparecerán nuevos intermediarios comerciales y desapa-
recerán otros.
Para suministrar un servicio más directo a los clientes finales, Amazon.com integró
sus ofertas en línea con el portal Yahoo!, con el objeto de generar tráfico, y con Visa,
Master Card, American Express y otras entidades emisoras de tarjetas de crédito con
el objeto de facilitar el pago.
5.2. Decisiones de cobertura del mercado
Otra decisión que deben tomar los fabricantes al diseñar el canal de distribu-
ción es la relativa a determinar el número de intermediarios que conviene uti-
lizar en cada nivel del canal de distribución. Esta decisión, que delimita su di-
mensión�horizontal, permite diferenciar tres niveles de intensidad distribu-
tiva: la distribución intensiva, la selectiva y la exclusiva.
5.2.1. Distribución intensiva
Una distribución intensiva pretende conseguir la máxima cobertura del

mercado, situando el producto en el mayor número posible de puntos
de venta.
Este tipo de distribución se utiliza en bienes y servicios de compra frecuente; Cambio de marca
también en productos de conveniencia que requieren un esfuerzo de compra sin cambio de
establecimiento
mínimo por parte del consumidor. La baja implicación que éste tiene hacia el
producto provoca que sea necesario garantizar su ubicación en el mayor nú- Este fenómeno se conoce co-
mo monopolio del estableci-
mero posible de puntos de venta, pues si el consumidor no lo encuentra, ten- miento porque a un consumi-
dor le cuesta menos esfuer-
derá a cambiar de marca y no de establecimiento para conseguirlo. El elevado zo cambiar de marca deseada
número de intermediarios en el ámbito minorista hace también necesaria la que de establecimiento para
conseguirla.
utilización de mayoristas, dada la imposibilidad para el fabricante de contac-
tar con la totalidad de los minoristas.
Figura 25. Los productos de conveniencia suelen utilizar una distribución intensiva.
Según lo comentado, la distribución intensiva proporciona la máxima dispo-

nibilidad del producto para el consumidor y una cuota de mercado considera-
ble para el fabricante. Ahora bien, ¿cuáles son los inconvenientes que se deben
asumir con esta estrategia? Al distribuir el producto en numerosos puntos de
venta, el fabricante pierde el control del mismo, lo que mitiga la eficacia de
su política de distribución. Esta falta de control sobre el canal de distribución
provoca que, con frecuencia, la distribución intensiva sea incompatible con
la posición y la imagen de marca perseguida para el producto. Esto se debe
a una falta de cooperación entre el fabricante y los diferentes intermediarios
que puede llevar a estos últimos a ofrecer, para un mismo producto, distintos
niveles de servicio y precio, lo que puede deteriorar la imagen de calidad del
producto.
Estas dificultades invitan a las empresas especialmente preocupadas por con-

trolar la imagen de marca y la política de distribución de sus productos a uti-
lizar, progresivamente, la distribución selectiva.
5.2.2. Distribución selectiva
La distribución selectiva implica la elección, por parte del fabricante, de un

número de intermediarios inferior al disponible. Esta elección se realiza en
función de la capacidad del intermediario para realizar las funciones comer-
ciales encomendadas y, en general, según la disposición del intermediario pa-
ra cooperar con el fabricante en su estrategia de distribución comercial. Este
modo de distribución es adecuado para productos de compra esporádica, de
mayor implicación, donde el consumidor está dispuesto a comparar estable-
cimientos, características de los productos y precios.
Un ejemplo de productos para los que se utiliza la distribución selectiva serían los
electrodomésticos, que necesitan servicios de asesoramiento, instalación y manteni-
miento. La necesidad de disponer de distribuidores especializados, que precisan una
formación inicial, obliga al fabricante a seleccionar los intermediarios que formarán
parte de su red comercial.
La elección de los intermediarios se realizará atendiendo a criterios como su

dimensión (por ejemplo, la elección de un hipermercado que garantiza una
determinada cuota de mercado), la imagen que aporta (por ejemplo, distribuir
determinados productos exclusivamente en farmacias), por su situación geo-
gráfica (por ejemplo, distribuir un cierto producto en tiendas de conveniencia
situadas en áreas de descanso), por su experiencia (como los mayoristas espe-
cializados), etc.
Con esta estrategia el fabricante es consciente de que limita la disponibilidad

del producto, pero reduce los costes de distribución, al tiempo que obtiene una
mejor cooperación y coordinación entre los distribuidores. Sin embargo, sus
principales inconvenientes son que no se garantice una cobertura suficiente
del mercado y que el consumidor no identifique claramente qué distribuido-
res suministran cierto producto. En estos casos pueden producirse costes de
oportunidad por pérdida de ocasiones de venta, lo que evidencia una inade-
cuada notoriedad de la marca.
5.2.3. Distribución exclusiva
La máxima selección en cuanto al número de intermediarios que actuarán en

el canal de distribución lleva a la distribución exclusiva.
La distribución exclusiva supone que, en un área geográfica determina-

da, un distribuidor tiene el derecho de venta en exclusividad de una
determinada marca a cambio de comprometerse a no comercializar en
su establecimiento marcas competidoras.
Es decir, con frecuencia, la exclusividad geográfica concedida por el fabricante

implica exclusividad en el surtido. Ello exige un fuerte compromiso de cola-
boración con el fabricante, que no siempre se consigue.
Esta estrategia es adecuada cuando el fabricante desea seguir una estrategia

de diferenciación basada en la alta calidad del bien o del servicio. Es también
característica de productos de elevada implicación, donde el consumidor está
dispuesto a realizar un mayor esfuerzo para conseguir el bien o servicio.
La distribución exclusiva se utiliza en la venta de automóviles a través de concesiona-

rios. Las cadenas de franquicia también son una vía de distribución en exclusividad.
Figura 26. La venta mediante franquicias es un tipo de distribución

exclusiva.
La cooperación que exige este tipo de distribución garantiza la inversión rea-

lizada por el fabricante en desarrollar una red comercial exclusiva, y evita que
este esfuerzo se desvíe hacia otras marcas. Por su parte, el distribuidor elude la
competencia en su zona geográfica para ese producto. Obviamente, este tipo
de distribución debe aportar la rentabilidad suficiente a ambas partes para que
compense, por un lado, la limitación de cobertura al fabricante y, por otro, la
limitación de otras oportunidades de negocio al distribuidor.
En definitiva, la distribución intensiva aporta una mayor cobertura del mer-

cado y una mayor disponibilidad del producto para el comprador, lo que se
contrarresta con un reducido control del fabricante sobre el producto. Por el
contrario, la distribución selectiva, y en su extremo la exclusiva, aportan una
menor cobertura y disponibilidad del producto en el mercado, a cambio de un
mayor control del producto en el canal de distribución.
5.3. Decisiones de multiplicidad en los canales de distribución
En un estado inicial el fabricante distribuye sus productos a través de un canal

simple que accede al mercado de manera indiferenciada. No obstante, el deseo
cada vez mayor del fabricante de reducir el riesgo y de alcanzar la totalidad
del mercado objetivo provoca que un único canal no sea suficiente y que se
emplee la distribución�dual�o�múltiple. Esto significa la venta de un mismo
producto mediante dos o más canales de distribución alternativos.
La venta de bienes de consumo utiliza frecuentemente una estrategia de distribución

múltiple. Por ejemplo, Lanjarón vende directamente a grandes clientes, pero utiliza
los establecimientos minoristas, la venta automática y la venta por mediación de ca-
nales de hostelería para llegar al consumidor final. Ello le permite ampliar su cober-
tura y reducir sus costes de distribución por las sinergias y economías de escala gene-
radas. No obstante, esta reducción se materializará a largo plazo, lo que hace que sea
una decisión arriesgada.
Figura 27
Con frecuencia, los fabricantes diseñan distintos tipos de canales de distribu-

ción para atender a segmentos especializados del mercado. Ahora bien, ¿cuáles
son las razones que llevan a una empresa a utilizar esta estrategia? Algunas de
las que se argumentan para explicarlo son las siguientes:
• La�empresa�puede�pretender�reducir�el�riesgo�que�conlleva�acceder�al
mercado� por� medio� de� un� solo� canal� de� distribución. Conforme au-
menta la competencia y los costes se convierten en un aspecto crítico, las
empresas abandonan la estrategia de acceso al mercado por un único ca-
nal e incorporan nuevos canales y métodos como forma de incrementar
su cobertura de mercado.
• La�empresa�puede�querer�también�aumentar�el�grado�de�competencia
entre� canales� alternativos que comercializan el mismo producto, para
mejorar la rentabilidad final, aun a riesgo de que ello pueda producir ten-
sión y conflicto entre los intermediarios que participan en ellos.
• Otra razón por la que se utiliza la distribución múltiple es la�necesidad�del

fabricante�de�adaptarse�a�los�cambios�tecnológicos�del�mercado, que
puede provocar que sea más eficiente distribuir el producto por canales
alternativos como la venta por teléfono, televisión o Internet.
• Los�cambios�en�el�comportamiento�del�consumidor ponen de manifies-

to la existencia de segmentos fuertemente diferenciados en el mercado, los
cuales deben ser atendidos por medio de diferentes canales que den una
respuesta adecuada a cada tipo de segmento.
El aumento del consumo de alimentos fuera del hogar obliga a las empresas a utili-
zar nuevos canales de distribución como la venta automática, la venta mediante la
hostelería, etc., lo que además exige adaptar el producto y su envase para facilitar el
consumo individualizado.
• El�conocimiento�y�la�experiencia�acumulada que tenga la empresa ejer-

cen un impacto significativo sobre el diseño de su estrategia de distribu-
ción. Por ello, cuando no posee capacidades en el ámbito distributivo, ten-
derá a elegir canales de distribución simples como estrategia de acceso al
mercado. Por el contrario, cuando posee elevadas capacidades y persigue
ser competitiva en el modo en el que accede al mercado, es previsible que
utilice un mayor número de canales alternativos.
Freixenet se dedica a la producción y comercialización de vino y, muy especialmente,

de cava. El desarrollo internacional de Freixenet se realiza mediante una estrategia
de canales múltiples.
Así, en el Reino Unido dispone de una red de ventas propia; en Alemania creó una
subsidiaria para asistir al importador en actividades de marketing y distribución; dis-
pone de establecimientos propios en Francia; estableció un acuerdo de joint venture
con un productor alemán para la distribución en Alemania de sus productos; en Es-
tados Unidos dispone de una red de distribuidores propios y de una planta de pro-
ducción propia en la costa oeste; estableció un acuerdo de piggyback con las bodegas
Domecq, acuerdo mediante el cual aprovecha la red de ventas que esta última tiene
desarrollada en este mercado. En Alemania, tiene también un acuerdo de piggyback
con la empresa Henkel para distribuir su marca propia Don Cristóbal.
Figura 28. Freixenet utiliza una estrategia de canales

múltiples.
• La investigación de la empresa puede dar lugar al desarrollo de productos

innovadores�que�demandan�una�distribución�controlada�y�diferencia-
da del resto de productos de la empresa.
Avon, la mayor empresa de venta directa en el mundo, con operaciones en 143 paí-
ses, emprendió una gran remodelación. Fruto de un proceso de investigación, pre-
sentó productos nuevos de alta tecnología, renovó el empaquetado y actualizó las
campañas publicitarias. Este proceso le llevó al desarrollo de líneas de productos que
se distribuyen en tiendas. En suma, la empresa utiliza canales diferentes para vender
productos innovadores.
Figura 29
• Por el contrario, el nivel�de�sofisticación�del�producto tiene una influen-

cia negativa en la utilización de canales múltiples. Un producto sofistica-
do se caracteriza, entre otros aspectos, por un fuerte grado de complejidad
tecnológica y la necesidad de acuerdos a largo plazo, lo que influye en las
funciones y los servicios que deben realizar los canales de distribución,
así como en la necesidad de coordinación de las actividades distributivas.
Esto provoca que el fabricante desee conservar un adecuado control sobre
el producto y sobre el modo en que se distribuye. Las cualidades que se
requieren a las diferentes vías de distribución, la coordinación necesaria,
el nivel de servicio exigido y la imagen que se desea tener respecto a este
tipo de productos se garantizan, de mejor manera, mediante un menor
número de canales de distribución.
Con independencia de las razones que impulsan al establecimiento de canales

alternativos para acceder al mercado, el nivel de servicio ofrecido al consumi-
dor, la mayor cobertura, flexibilidad y eficacia que proporciona esta estrategia
se pueden ver contrarrestados con el aumento del grado de conflicto entre los
intermediarios participantes, así como con la mayor complejidad en la gestión
y coordinación de las funciones distributivas.
Resulta evidente que la utilización de múltiples canales de distribución da lu-

gar a una estructura de distribución compleja que, con frecuencia, genera con-
flicto entre las diferentes formas de acceso al mercado. El conflicto puede surgir
porque los canales establecidos ven en los nuevos una amenaza a su cartera de
clientes al aumentar la competencia entre ellos para un mismo producto. Por
otra parte, la proliferación de nuevos canales indirectos dificulta el uso de la
autoridad y el control en éstos. Por ello, el posible conflicto debe gestionarse y
mantenerse en sus niveles productivos mediante estrategias de comunicación
y coordinación del canal, que veremos más adelante.
Obviamente, en este aspecto no es suficiente tener presente el punto de vista

de la empresa fabricante. Cuando se añade un nuevo canal para servir a un
segmento específico de clientes, debe tenerse en cuenta el comportamiento
de los clientes en la compra. Por ello, el diseño de un sistema múltiple de
distribución eficaz requiere buscar un equilibrio entre la minimización de los
costes y la maximización de la satisfacción del cliente. Por tanto, es preciso
analizar si los canales de distribución utilizados por la empresa fabricante son

adecuados o si, además, pueden existir otros canales alternativos que mejoren
el acceso y el servicio al consumidor final.
Una vez que la empresa ha decidido el nivel de servicio que está en condicio-
nes de ofrecer para aportar la mayor utilidad al consumidor, y consideradas las
principales opciones estratégicas disponibles a la hora de establecer y desarro-
llar un canal de distribución, el siguiente paso será asegurar las prestaciones
de los diferentes servicios ofertados entre los miembros del canal de distribu-
ción, según criterios de eficiencia de cada intermediario, relaciones de poder,
flexibilidad del canal en su conjunto, etc. Debemos recordar que el diseño y
la elección de un determinado canal de distribución deben ser coherentes con
los objetivos a largo plazo que se pretendan conseguir con la política de dis-
tribución de la empresa. En el siguiente apartado estudiamos estos aspectos.
6. Sistemas de organización del canal de distribución:

tipos de estructuras
La configuración del canal como un sistema coordinado de intermediarios de-

fine su estructura, que, a su vez, se puede observar tanto en una dimensión
vertical como horizontal. Así, la dimensión�vertical indica las relaciones que
se desarrollan entre los distintos niveles del canal (por ejemplo, entre el fa-
bricante y el mayorista), mientras que la dimensión�horizontal expresa los
acuerdos entre agentes que se mueven en un solo nivel (por ejemplo, las aso-
ciaciones entre minoristas tradicionales que forman un centro comercial).
Tradicionalmente, los canales de distribución constituían una simple sucesión

de intermediarios entre los que no existía una relación de interdependencia,
por lo que cada miembro del canal tomaba sus propias decisiones. En estas
condiciones, los productos llegaban al mercado final respondiendo en mayor
parte a consideraciones de carácter horizontal.
Sin embargo, la realidad muestra que los canales tradicionales son sustituidos
cada vez más por mecanismos alternativos en los que se observan diferentes
sistemas de organización vertical y en los que un fabricante y uno o varios
mayoristas y minoristas trabajan de manera coordinada. Estos sistemas verti-
cales se desarrollan debido al interés de algunos de sus miembros por controlar
los comportamientos del resto de los participantes y eliminar, de este modo,
los posibles conflictos que pueden surgir cuando cada intermediario trata de
conseguir sus propios objetivos de manera independiente.
Iniciaremos nuestro estudio con la integración vertical plena. Seguidamente

analizaremos el extremo opuesto a la plena integración, la externalización,
para concluir con los sistemas cuasiintegrados de distribución.
6.1. Sistemas verticales de distribución integrados
Canal
Los sistemas verticales de distribución plenamente integrados, también
denominados canales�corporativos, se caracterizan por que una em- La ordenación jerárquica de las
actividades que implica un sis-
presa, que mantiene un poder mediante la propiedad total o parcial, tema corporativo da lugar a
dos tipos de integración, ha-
integra y controla diferentes funciones del canal. Este proceso de inte- cia adelante y hacia atrás, se-
gración se puede realizar mediante la creación de una red propia de dis- gún el sentido que tome la in-
tegración de funciones en el
tribución o mediante la adquisición de empresas intermediarias ya es- canal (Stern et al., 1999; Mar-
tín, 1993).
tablecidas.
El Grupo Inditex está formado por un conjunto de empresas que realizan funciones
relacionadas con el diseño, la fabricación y la distribución textil, bajo la filosofía de la
innovación, una respuesta rápida al mercado y una dirección flexible. Es considerado
uno de los mayores grupos de moda en el ámbito mundial. El grupo está formado
por las cadenas Zara, Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara
Home y Kiddy's Class. Estas cadenas permiten a Inditex segmentar el mercado y dar
respuesta a los distintos públicos.
En su informe de gestión, el grupo se define a sí mismo como una "idea de moda aso-
ciada a una estructura integrada". El 60% de su producción es fabricado por empresas
del grupo. Concretamente, realizan las funciones intensivas en capital y tienden a
subcontratar a empresas altamente especializadas aquellas otras funciones intensivas
en mano de obra, ofreciéndoles, además, apoyo técnico y logístico. Inditex supervisa
dichas funciones para asegurar los niveles de calidad y el control de éstas. En su dis-
tribución utiliza establecimientos propios, excepto en determinados mercados que,
por imperativos del país o por características específicas del mismo, se estima con-
veniente y necesaria la colaboración con empresas locales. En estos casos, recurre a
acuerdos del tipo joint venture y franquicias.
Figura 30
Otros ejemplos de organizaciones con sistemas verticales integrados son las cadenas
de distribución minoristas como Carrefour, Caprabo y El Corte Inglés. Todas son pro-
pietarias de sus puntos de venta y crecen mediante la apertura de nuevos estableci-
mientos propios o mediante la compra o fusión de otras cadenas de distribución.
Tienen también integradas funciones mayoristas, como centrales de compra y de fa-
bricación.
Figura 31. Caprabo, del grupo Eroski, es otro ejemplo de empresa integrada.
Mediante la integración plena, la empresa puede conseguir economías de es-

cala, economías de alcance y beneficiarse del efecto experiencia. La integra-
ción vertical hacia atrás permite reducir la incertidumbre en las funciones de
suministro y contar con un mejor conocimiento de sus costes. La integración
vertical hacia delante reducirá la incertidumbre en las funciones de distribu-
ción, permitiendo un mejor conocimiento del mercado final. En ambos casos,
la capacidad negociadora de la empresa se ve potenciada.
No obstante, la integración vertical es una estrategia que exige grandes inmo-

vilizaciones financieras y priva a la empresa de flexibilidad ante los cambios
del entorno. Además, la integración de distintas funciones incrementa los pro-
blemas de gestión. Por ello, la complejidad, la extensión y la profundidad de
muchos canales de distribución, además de las inversiones necesarias, hacen
inviable un sistema corporativo. Esta incapacidad financiera o administrativa
de las empresas es uno de los factores determinantes del desarrollo de estra-
tegias de cuasi-integración a través de contratos a largo plazo o de alianzas
estratégicas.
6.2. La externalización o subcontratación estratégica
Cuando una empresa se plantea la subcontratación (outsourcing) de una

determinada función, se hace dos planteamientos estratégicos. En pri-
mer lugar, concentrar sus recursos propios en un conjunto de aptitudes
básicas donde alcance una ventaja superior. En segundo lugar, adquirir
en el exterior otras actividades que no son estratégicamente críticas ni
presentan aptitudes especiales para llevarlas a cabo.
Por ello, cuando los cambios en el entorno son considerables, las estructuras Bibliografía
organizativas tradicionales se vuelven inadecuadas y se demanda una mayor
Un estudio más detallado de
flexibilidad, se tiende hacia estructuras y procesos basados en la información los factores que hacen tender
más que en la jerarquía, permitiendo una rápida adaptación al cambio (De Pe- hacia la desintegración, así
como un método de reestruc-
dro et al., 1997). Esta flexibilidad estructural se convierte en un atributo fun- turación vertical, puede verse
en Stuckey y White (1994).
damental para la supervivencia de la empresa, razones que avalan la desinte-
gración de aquellas funciones que no contribuyan de manera clara al logro o
mantenimiento de las ventajas competitivas (Ventura, 1995).
Benetton subcontrata alrededor del 95% de sus actividades de producción, distribu-

ción y venta. Más del 80% de su producción se realiza mediante unos 350 subcon-
tratistas, a los que se les exige una continua adaptación operativa a los nuevos dise-
ños y modelos. Este modo de trabajo implica una relación estrecha de comunicación
continua y visitas personales frecuentes. En efecto, la empresa centraliza la compra
de la materia prima, al considerarla una función básica, por lo que resulta la mayor
compradora de lana del mundo.
Figura 32. Benetton es un ejemplo de empresa que apuesta por la externalización.
Respecto a la distribución, menos del 10% de las tiendas de Benetton en todo el mun-
do son de su propiedad. Su expansión la realiza mediante puntos de venta dirigidos
por intermediarios independientes, con quienes, frecuentemente, no le une una re-
lación contractual. Éstos compran las prendas sin pagar canon alguno, aunque no
disponen de la posibilidad de devolver el producto no vendido ni de exclusividad
geográfica, por lo que Benetton se reserva el derecho de apertura de nuevas tiendas
cerca de las existentes.
Este planteamiento estratégico exige clarificar lo que se entiende por funcio-

nes básicas o críticas. Las funciones�básicas son las actividades que crean, de
manera apreciable, un valor superior y ofrecen una ventaja competitiva a lar-
go plazo, por lo que la empresa debe asegurarse que mantiene con ellas una
preeminencia absoluta. Han de estar controladas y protegidas, por lo que a
veces puede interesarle realizar algunas actividades, para las que no está espe-
cialmente capacitada, si evita con ello que la competencia erosione elementos
de sus aptitudes especiales.
Por esta razón, las funciones básicas no se basan en productos ni funciones

concretas, sino en conjuntos de destrezas y conocimientos, tales como el dise-
ño del bien o servicio, la prospección del mercado, la creación de tecnología,
el servicio al cliente o la logística (Quinn y Hilmer, 1995). Es importante que
estas destrezas sigan siendo importantes y valoradas por el cliente a lo largo
del tiempo; deben ser flexibles y capaces de adaptarse a los cambios futuros.
Son limitadas en número, y suelen apoyarse en imperfecciones del mercado o
en lagunas de conocimiento donde la empresa está especialmente cualificada,
por lo que tendrán un efecto positivo sobre su cadena de valor. Deben llegar
también a formar parte de la cultura organizativa, en lugar de depender de un
grupo de personas reducido.
Para decidir estratégicamente qué actividades mantener de forma interna y

qué otras externalizar, la empresa debe tener en cuenta una serie de aspectos
(figura 48):
• En primer lugar, ver las posibilidades de obtener una ventaja�competitiva

sostenible con la subcontratación.
• En segundo lugar, analizar la vulnerabilidad�estratégica que podría en-

trañar la contratación exterior.
• En tercer lugar, debe considerarse también el nivel�de�competencia�de�la

empresa en el desarrollo de la función.
Figura 33. Estrategia de desintegración vertical.

Fuente: adaptado de Quinn y Hilmmer (1994) y Rueda (1995).
Aquellas funciones con posibilidades de vulnerabilidad y potencial de ventaja

competitiva elevadas, para las que además la empresa tiene un nivel alto de
competencia en su desarrollo, precisan de un fuerte control, por lo que debe
mantenerse su gestión interna.
En el otro extremo, si es reducido el riesgo de vulnerabilidad, escasa la con-

tribución a la ventaja competitiva e insuficiente el nivel de competencia de
la empresa en el desarrollo de la función, se precisará un escaso control y se
podrá acudir al mercado en busca de un proveedor cualificado que aporte un
valor añadido superior.
En aquellas funciones claramente relevantes para la ventaja competitiva, con

un nivel de vulnerabilidad moderado y donde la organización interna no tiene
el nivel de competencia necesario, la empresa dispone de dos alternativas:
realizar una reconversión del proceso y del personal hasta alcanzar los niveles
de competencia exigidos, o llegar a un acuerdo de cooperación con un socio.
Entre estos extremos, existe una amplia variedad de modos de gestión que
perfilan los diferentes sistemas cuasi-integrados.
6.3. Sistemas verticales de distribución cuasi-integrados
El objetivo de los sistemas cuasi-integrados es obtener las ventajas de los cana- Bibliografía
les plenamente integrados evitando sus inconvenientes. Tratan de coordinar
Los mecanismos de coordina-
el canal por medio de estrategias de comunicación y de gestión del conflicto ción interorganizacional de
para crear así confianza, satisfacción y compromiso entre sus miembros. estas formas de distribución
pueden verse en Stern y El-
Ansary (1992).
6.3.1. Sistemas verticales de distribución contractuales
En esta clase de canales las relaciones funcionales y obligaciones de sus

miembros se formalizan mediante acuerdos contractuales. Las organi-
zaciones dentro del canal, si bien son independientes, deciden coordi-
nar sus actividades por mediación del diseño y la negociación de cláu-
sulas de conducta que, explicitadas en contratos, reflejan el poder rela-
tivo de cada parte.
Los sistemas verticales contractuales se pueden considerar como redes en las

que sus miembros tienen objetivos diferentes, pero donde existe alguna clase
de organización formal para establecer objetivos de rango superior. Si bien la
toma de decisión se produce en la parte superior de la estructura, ésta necesi-
ta la ratificación de sus miembros, por lo que el nivel de coordinación y con-
trol es menor que en los sistemas corporativos. Ello confiere a estos sistemas
contractuales una gran flexibilidad para adaptarse a la diversidad de formas,
entre las que destacan las cadenas voluntarias, las cadenas franquiciadas, las
asociaciones a la exportación y las cooperativas de detallistas o los grupos de
compra mayoristas y minoristas.
Figura 34. Los sistemas contractuales franquiciados son un modo de cooperación vertical hacia delante.
Como resultado de todo ello, los productos llegan al consumidor final en unas
condiciones coherentes con la estrategia de distribución dictada por la empre-
sa líder del canal, o acordada entre los distintos participantes.
6.3.2. Sistemas verticales de distribución administrados
En las estructuras administradas, la coordinación y el control del proce-

so de distribución se producen a través de la influencia de un miembro
del canal sobre los demás. Para ello, se utiliza el ejercicio de las relacio-
nes de poder.
Los sistemas administrados son, por lo tanto, canales convencionales en los

que se han aplicado los principios de una gestión interorganizacional, de ma-
nera que no necesitan regular las relaciones por medio de un acuerdo contrac-
tual o de la propiedad. Su desarrollo se debe al convencimiento de que no es
viable la creación de valor de manera aislada, sino a través de toda la cadena
de intermediarios.
Empresas como Procter&Gamble, Coca-Cola, La Casera, Danone, Nutrexpa o Nestlé

poseen posiciones de liderazgo que les permiten utilizar este tipo de acuerdos admi-
nistrados. Fabricantes y distribuidores deciden cooperar sin que medie contrato entre
las partes.
Figura 35. Empresas líderes como Danone y Procter&Gamble utilizan acuerdos administrados.
7. Toma de decisiones de marketing
7.1. Caso 1. Mango: la moda que quiso triunfar en España y

conquistó el mundo
Por Guillermo Maraver Tarifa y Francisco J. Martínez López
Aproximación�al�caso
La industria textil y de confección se ha caracterizado, en la última década,

por un continuo crecimiento de las empresas del sector mediante la interna-
cionalización de sus actividades. Esta tendencia ha dado lugar a procesos de
integración vertical con el objetivo de mantener el control sobre las funciones
de aprovisionamiento y distribución.
Como resultado de ello, los grandes grupos empresariales han visto necesario
el desarrollo de sistemas de gestión que garanticen un adecuado nivel de ser-
vicio al cliente.
El caso que se presenta permite reflexionar sobre las decisiones de la empresa

relativas al nivel de servicio prestado al cliente, así como sobre las alternativas
estratégicas para el diseño y desarrollo de los canales más adecuados para ac-
ceder al mercado. Es preciso observar las ventajas e inconvenientes de los sis-
temas verticales de distribución integrados, frente a los sistemas contractuales
y la externalización funcional.
Evolución�de�la�compañía�y�características�de�la�industria�textil
Mango es una empresa multinacional dedicada al diseño, la fabricación y co-

mercialización de prendas de vestir y complementos para la mujer. Su concep-
to de negocio se basa en conseguir un producto de calidad, con diseño pro-
pio y a un precio asequible, persiguiendo una imagen de marca coherente y
unificada. Puede decirse que no es una empresa que vende sólo moda, sino
todo un estilo de vida. Se dirige así a una mujer adulta, moderna y urbana que
necesita sentirse atractiva en su día a día. Este concepto se ve potenciado por
la filosofía que trata de transmitir a todos sus empleados, basada en crear un
clima de confianza y diálogo, fomentar el trabajo en equipo y aprovechar los
errores para aprender continuamente.
Figura 36
La empresa nace en 1984 con la apertura de la primera tienda Mango en el

Paseo de Gracia de Barcelona. Un año después se suman cinco tiendas en la
ciudad e inicia su expansión nacional. En 1988 dispone de una red de trece
tiendas, lo que otorga confianza y garantía a su sólido proyecto de desarrollo.
No obstante, la firma observa cómo todo ello exige mejorar la gestión empre-
sarial, así que se aplican los sistemas just in time a las funciones de producción,
logística y distribución para conseguir ajustar la oferta a la demanda del mer-
cado. Esto exige igualmente una continua comunicación entre el centro logís-
tico y los establecimientos del grupo. Además, permite conocer la demanda y
las necesidades de aprovisionamiento de cada tienda, con lo que se responde
rápidamente a las necesidades del consumidor. Este sistema reduce de manera
considerable los costes de almacenamiento y mantenimiento de inventarios,
sin que el nivel de servicio ofrecido a las tiendas se vea afectado.
Con esta trayectoria, antes de cumplir una década de existencia, Mango inau-
gura su tienda número noventa y nueve en España e inicia su desarrollo in-
ternacional al abrir dos establecimientos en Portugal. El esfuerzo desplegado
por toda su organización sigue dando sus frutos y en 1997 las ventas genera-
das en el extranjero son mayores que las obtenidas en el ámbito nacional. Un
año después se convierte en la segunda empresa exportadora del sector textil
español y en el año 2001 el volumen de negocio desarrollado en el extranjero
representa el 68% de su actividad total, peso relativo que ha ido aumentando
de manera moderada hasta la actualidad.
Pero para valorar esta trayectoria debemos comprender el contexto de la in-

dustria textil y de confección donde se desenvuelve. Éste se caracterizó por
un proceso de reconversión en la segunda mitad de la década de 1990, que
originó la desaparición de más de seiscientas empresas. No obstante, y pese a
que la producción de este sector en España es un tercio de la producción ita-
liana, dicha década se caracterizó también por el apoyo que la Administración
otorgó al sector, y por el desarrollo experimentado por grupos empresariales
que hicieron de la moda un sector competitivo en el ámbito mundial. A ello
se unen también los cambios socioculturales en la población que hicieron que
los consumidores se preocuparan más por su imagen.
En el campo internacional estos años se distinguieron por una serie de trans-

formaciones que definieron la situación actual del sector. Entre ellas, cabe des-
tacar la creciente�internacionalización de las actividades del sector, especial-
mente aquéllas intensivas en mano de obra, que buscaban así mejorar la com-
petitividad mediante una reducción de los costes de fabricación. Suelen man-
tenerse integradas, sin embargo, las funciones de diseño de I+D por conside-
rarse parte del núcleo estratégico de las compañías. Lo anterior se tradujo en

una progresiva�integración�vertical�de�las�funciones�básicas, que permitió a
las empresas fabricantes desarrollar sus propios canales de distribución y con-
trolar incluso las fuentes de aprovisionamiento de materia prima. Se utiliza-
ron, y se utilizan, diferentes formas de integración dependiendo del nivel de
control que se desee conservar sobre el canal de distribución y del posiciona-
miento deseado para el producto en el mercado. Así, por ejemplo, El Corte
Inglés o el Grupo Inditex optaron por desarrollar tiendas propias (integración
plena), Adolfo Domínguez eligió los acuerdos de joint venture para penetrar en
el mercado japonés, y empresas como Mango, Amichi o Roberto Verino opta-
ron por los sistemas franquiciados para desarrollar el mercado. Estas estrategias
favorecieron también la reconversión del comercio independiente a través de
su asociación con algunos de los sistemas comentados.
Otro aspecto que resulta evidente en la evolución del sector textil ha sido la
internacionalización�experimentada�por�las�empresas�minoristas�de�mo-
da, que han utilizado para desarrollar el mercado formas como la creación de
grandes grupos, el impulso de cadenas especializadas o el desarrollo de siste-
mas franquiciados.
Perfilado el contexto donde actúan las empresas del sector, Mango comercia-
liza sus productos con el respaldo de una imagen coherente y unificada, me-
diante una red de tiendas�propias y en régimen de franquicia. En el 2011
cuenta con más de 1.200 tiendas repartidas en 93 países, por lo que estará pre-
sente en todos los continentes y en ciudades tan prestigiosas en el mundo de
la moda como París y Londres. Concretamente, sus dos principales líneas de
expansión en la actualidad vienen delimitadas por el mercado asiático (Corea,
China, Malasia, Taiwán, etc.) y el mercado conformado por los países de Euro-
pa del Este (Hungría, Eslovenia, Croacia, Rumanía, Eslovaquia, Polonia, etc.).
La totalidad del capital de la compañía es español y su plantilla está formada
por cerca de seis mil entusiastas jóvenes –la media de edad se sitúa en torno a
los veinticinco años–, de los que más del 80% son mujeres. Y es que el capital
humano es considerado por Mango como su principal activo. En palabras de
la propia compañía, se apuesta por un equipo humano motivado, flexible, ca-
paz de adaptarse a los cambios del mercado y potenciarlos. En otras palabras,
se busca conformar un equipo de personas con ideas creativas y útiles para
acercar continuamente la empresa al mayor número posible de mujeres.
En el ejercicio 2010 la cadena Mango alcanzó una facturación de 1.270 millo-

nes de euros (PVP sin IVA), de la que aproximadamente un 80% correspondió
a su actividad en el extranjero. Esto supuso un aumento del 11% de su factu-
ración respecto al ejercicio 2009. Además, la compañía espera mantener este
crecimiento, especialmente en el ámbito internacional, en los próximos años.
La organización de Mango está formada por equipos de trabajo especializados

y coordinados entre sí. Éstos pueden agruparse en cuatro áreas diferentes que
tienen en común el ambiente multicultural, creativo y emprendedor, propio
del espíritu internacional e innovador de la compañía. Estas áreas de trabajo
son las de diseño, gestión, logística y sistemas de información, y ventas.
Área�de�diseño
La responsabilidad principal del área de diseño es la creación y producción de

las distintas colecciones de moda. Es también la responsable de la creación y
difusión de la imagen corporativa de la compañía. Entre sus departamentos,
cabe mencionar el de diseño de prendas, de complementos, muestrario, com-
pras, diseño gráfico, escaparatismo, interiorismo y marketing. Sus cometidos
van desde el diseño de la bolsa para los clientes (packaging), hasta la elabora-
ción del catálogo de cada temporada, tratando en cada una de estas activida-
des de aprender, descubrir e incorporar las nuevas tendencias.
Esta área se divide a su vez en tres:
1) El área de publicidad, que se ocupa de todo lo relativo a las distintas cam-

pañas publicitarias.
2) El área de producto, encargada del libro de estilo, del etiquetaje y de la

estampación.
3) El área de imagen corporativa, encargada de transmitir la imagen de la com-

pañía, que incluye el propio catálogo de moda, las bolsas, los displays y el pro-
pio papel de oficina.
La política de publicidad de Mango intenta transmitir una imagen común a

todo el mundo, que se caracteriza por su simplicidad, sencillez y juventud.
Esta imagen única, dinámica y urbana sirve de nexo, de pegamento de unión
entre todas las tiendas de la compañía. Para conseguir y mantener esta ima-
gen, destina anualmente un presupuesto de 12 millones de euros, que queda
reflejado en sus catálogos, en la publicidad exterior, en prensa, radio y marke-
ting directo.
Figura 37. El interiorismo en la tienda es un aspecto que diferencia a los establecimientos de Mango.
Mango cuida de manera especial la ubicación de todas sus tiendas, así como
los aspectos de interiorismo y escaparatismo, para que el cliente encuentre un
ambiente agradable y disfrute de la compra. Para Mango la tienda es su carta
de presentación, por lo que imprime en ella un diseño racional que favorezca
la exposición de sus productos y cree un ambiente dinámico. En el diseño de
la tienda trata, asimismo, de armonizar los elementos existentes y adaptarse
al entorno, procurando integrar el exterior al interior del establecimiento.
Área�de�gestión
Se integran en ella los departamentos que favorecen el funcionamiento de la

organización, como el departamento de recursos humanos, compras de mate-
rial, control de producción, gestión y distribución del producto, identificación
del producto, importación-exportación, administración, financiación, audito-
ría y control interno, relaciones públicas, departamento comercial de clientes
y departamento comercial de locales.
El departamento�de�recursos�humanos fue creado en 1995 con el objetivo de

preparar a la empresa para el crecimiento internacional previsto. Se pretende
con ello cubrir las necesidades de personal de los departamentos y tiendas,
seleccionando a la persona adecuada para cada puesto. El departamento de re-
cursos humanos está formado por dos equipos diferenciados. Uno se encarga
de tareas administrativas, como estudio de los currículos, preselección, infor-
mes, estadísticas, etc., y el otro realiza las entrevistas, selecciona y valora a los
candidatos. Mantienen también contacto con escuelas de formación y empre-
sas de selección externas, al tiempo que gestionan los convenios en prácticas,
los anuncios de empleo en prensa, etc. En suma, realizan todas las tareas pro-
pias de captación de personal, buscando personas flexibles, con capacidad de
adaptación a los cambios y dispuestas a recibir una formación continua; per-
sonas con motivación, iniciativa y afán de superación; personas, en definitiva,
positivas, creativas y capacitadas para trabajar en equipo.
El departamento�de�marketing consideró conveniente crear un servicio�de

atención�al�cliente, no sólo como forma de mejorar la imagen, sino para ofre-
cer realmente un servicio eficiente y personalizado. Se observa así la gran im-
portancia que Mango concede al cliente y al trato que éste recibe en las tien-
das. Según las cualidades de cada empleado, éstos se especializan, por ejemplo,
en atender a los clientes de habla no hispana, responder a sus dudas de manera
escrita, asistirles en la venta por Internet o gestionar la información recibida
para emitir los informes oportunos. El objetivo de este servicio es satisfacer al
cliente y fidelizarlo, ofreciéndole una atención diferencial respecto a la com-
petencia. De este modo, se asegura igualmente un flujo de comunicación entre
la empresa y sus clientes, que permite conocerlos con profundidad.
Respecto a la política�de�distribución, Mango dispone de tiendas propias en

la mayoría de las provincias españolas. Desarrolló igualmente un sistema de
franquicia para la Unión Europea y para muchas ciudades importantes del res-
to del mundo. Este sistema de franquicia ofrece un servicio integral, el cual
comprende todos los aspectos relativos a la comercialización y la gestión del
negocio de franquicia, lo que permite al franquiciado centrar su atención en
los aspectos de la venta. Suministra a las franquicias los productos en depósito,
factura por las ventas realizadas y admite la devolución del producto no ven-
dido al final de temporada sin cobro alguno. Este modo de trabajo reduce la
necesidad de inversión y financiación de reservas por parte del franquiciado.
Además, la compañía ofrece otros servicios, como estar siempre al corriente de
las últimas tendencias de la moda, reponer el género semanalmente median-
te sistemas just-in-time, asesorar al establecimiento en técnicas de exposición
y venta del producto, formar a su personal de ventas, y ofrecer directrices y
diseñar un proyecto exclusivo para la decoración de las tiendas.
Área�de�logística�y�sistemas�de�información
Aglutina los departamentos responsables de la recepción, el almacenamien-

to y la distribución de la mercancía. Destacan los departamentos de almacén
transporte, almacén facturación y almacén reposición. Por otro lado, esta área
reúne también a departamentos que garantizan los recursos técnicos, tecnoló-
gicos y humanos necesarios para diferenciar a la organización y optimizar su
funcionamiento. Incluye los departamentos de informática, sistemas de tele-
comunicación y e-business.
Mango dispone de un sistema�logístico�integrado que se ha desarrollado con-

forme la compañía ha crecido y tenido nuevas exigencias de distribución. Con
el fin de seguir siendo competitiva con su sistema logístico propio, ha ido in-
corporando los últimos avances tecnológicos, lo que le permite actualmente
clasificar y distribuir treinta mil prendas por hora. La gestión integral de su
logística pasa por ceder las reservas de ropa en régimen de depósito a sus fran-
quiciados. De este modo, el sistema logístico de Mango, basado en la veloci-
dad de gestión, en la información intercambiada entre todos los eslabones de
la cadena logística y en la tecnología más avanzada que incorpora, le permite
abastecer todos sus puntos de venta según la rotación y las previsiones de cada
uno de ellos. Consigue, de esta manera, ofrecer a sus tiendas propias y fran-
quiciadas la renovación continua que demandan y una producción adecuada
en volumen y variedad a las exigencias de cada establecimiento.
El departamento�de�e-business es un ejemplo de aprendizaje y versatilidad,

que tiene por cometido el desarrollo de nuevas aplicaciones en el entorno del
diseño, así como el desarrollo de proyectos de Internet, intranet y extranet.
En primer lugar, Internet ha permitido una nueva forma de comunicación, creando el

ambiente necesario para conseguir la familiaridad y el aprendizaje oportunos para su
desarrollo y evolución. En segundo lugar, la intranet es una red en cuya construcción se
han utilizado los protocolos y estándares de Internet. El propósito principal de la intranet,
por lo general, consiste en compartir información de la organización, así como recursos
entre los empleados. En tercer lugar, el desarrollo de la extranet permite integrar a otros
miembros vinculados a los servicios prestados por la empresa, lo que se corresponde con
la creación de comunidades o redes propiamente dichas. Este nuevo paradigma permite
un mundo donde cada uno está conectado: 1) dentro de organizaciones vía intranets; 2)
entre empresas, proveedores y clientes vía redes business-to-business denominadas extra-
nets; y 3) entre organizaciones, empresas, familias y clientes vía acceso público a Internet.
La clara vocación de la empresa por la innovación y la diferenciación le ha

hecho ser también pionera en su adaptación al nuevo medio de comunicación
y venta que representa Internet. Así, dispone desde 1996 de un sitio web que
refleja el mismo estilo minimalista y ordenado que su imagen transmite.
Al ser sus clientes jóvenes, dinámicos y urbanos, características que definen al

usuario de Internet, y movida la empresa por el auge del comercio electrónico,
en 1999 decidió crear la tienda virtual de Mango. Dispone también de otro
sitio web dedicado exclusivamente a la información de la compañía.
Figura 38. Diseño de las páginas web de la tienda virtual.
Área�de�ventas
En las distintas tiendas, Mango mantiene la misma estructura de equipo de

ventas, con lo que consigue un óptimo funcionamiento en ellas. Cuenta, ade-
más, con una unidad de servicio y asistencia a tiendas (USAT), así como un
equipo de apoyo y supervisión.
Debido a que las tiendas propias y las franquicias trabajaban con programas
diferentes, y con objeto de no limitar la expansión futura de la empresa, se
consideró necesaria su unificación en un programa de gestión único. Ello exi-
gió la creación en 1997 de la unidad USAT, formada por un equipo de perso-
nas que facilitaran apoyo técnico a las distintas tiendas. Este departamento se
divide en tres unidades:
1) El equipo de reservas y facturación de tiendas, encargados de recibir la in-

formación que facilitan los puntos de venta, controlar sus existencias y emitir
las facturas oportunas.
2) El equipo de soporte técnico, que analiza las necesidades informáticas y

técnicas de cada tienda para su apertura, como terminales de venta, y sirve
de apoyo técnico en el inicio y durante el funcionamiento de cada punto de
venta.
3) El centro de atención a usuarios, que atiende las consultas técnicas y de

gestión de las tiendas y de la propia central.
Respecto al personal que forma el equipo de apoyo, éste recorre, organizado

por áreas, las diferentes tiendas propias y franquiciadas de Mango en todo el
mundo. Su objetivo es transmitir la filosofía y los procedimientos de trabajo
a todas las personas de la organización. Por ejemplo, les ayudan y asesoran
ante la apertura de una nueva tienda, comunicándoles los métodos de trabajo
de la compañía en aspectos como la gestión administrativa, la gestión de la
plantilla, del producto, del espacio de venta de la tienda, la imagen que debe
presentarse, los niveles adecuados de servicio al cliente... Son, en esencia, un
verdadero canal de comunicación entre la central y los distintos puntos de
venta. Así definen su trabajo: "la persona de apoyo es almacén, dependienta,
cajera, merchandiser, encargada y supervisora unidos en una sola persona y con
disponibilidad total y, además de conocer la teoría, debe conocer la práctica y
lo más importante es el cómo lo transmites y predicas con el ejemplo".
Cuenta también con un equipo de más de cien supervisores�y�coordinadores

de tienda encargados de que la filosofía de la empresa se transmita fielmente
a cada uno de los establecimientos de los distintos países donde está presente.
Su objetivo es que se respete la calidad exigida por Mango en todo el mundo.
El equipo realiza el seguimiento y control de las acciones de cada tienda para
conseguir una imagen unificada por doquier, analizando sus ventas y gastos y
resolviendo los problemas de gestión de las tiendas. Disponen para ello de un
grupo de coordinadores que ejerce de vínculo entre distintos supervisores. Esta
continua colaboración entre Mango, coordinadores, supervisores y personal
de venta se ha convertido en un aspecto fundamental para el crecimiento de
la compañía. Sirven de conexión y flujo de comunicación entre la central y
las diferentes tiendas en todo el mundo.
Referencias�bibliográficas
"Mango quiere abrir 30 tiendas en Asia" (2005, octubre). Distribución Actualidad

(pág. 6).
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Actualidad (pág. 8).
Europa�Press (2002, 28 de mayo). "Mango inaugura su primera tienda en Chi-

na".
Europa�Press (2002, 29 de mayo). "Mango abrirá en los próximos meses tres

nuevas tiendas en Italia".
Europa� Press (2002, 31 de mayo). "El grupo Mango lanza su propia tarjeta
privada en España".
Mango (2012). Sitio web disponible en http://www.mango.es.
Medios�Digitales (2007). Sitio web disponible en: http://www.uepa.com.
Munuera,�J.L.;�Rodríguez,�A.I. (2002). Estrategias de marketing para un creci-

miento rentable. Casos prácticos. Madrid: ESIC Editorial.
Nieto,�A.;�Llamazares,�O.;�Cerviño,�J. (1997). Marketing Internacional. Casos y

ejercicios prácticos. Madrid: Ediciones Pirámide.
Registro� de� Actividades.� COM (2002). Sitio web disponible en: http://
www.registrodeactividades.com.
Cuestiones�para�la�reflexión�y�el�debate
• Justificad los canales de distribución utilizados por Mango. ¿Qué aspectos

consideráis que determinaron la elección de los mismos? ¿Por qué son
generalizados los procesos de integración vertical en el sector textil?
• ¿Qué ventajas e inconvenientes encontráis en la utilización de un sistema

logístico integrado? ¿Qué exigencias comporta una correcta gestión de la
logística de Mango?
• Mango presta una especial importancia a la imagen corporativa, al esca-

paratismo y el interiorismo en la tienda. ¿Qué relevancia suponen estos
aspectos para su estrategia de distribución?
• ¿Consideráis necesario actualmente el hecho de conceder gran importan-

cia al cliente y al trato en el punto de venta, tal como hace Mango? ¿Creéis
que esta empresa está orientada al mercado?
• Justificad las perspectivas de futuro de la venta de productos textiles por

Internet. Analizad las oportunidades y amenazas a las que Mango, y cual-
quier otra empresa del sector textil, deberá enfrentarse para desarrollar es-
ta forma de venta.
• Mango decidió acceder a los mercados internacionales, consiguiéndolo

con destacado éxito. ¿Por qué el sector de la confección ha elegido de ma-
nera generalizada la estrategia de internacionalización y qué factores con-
sideráis que han favorecido la expansión internacional de la compañía?
7.2. Caso 2. La distribución de los recambios del automóvil: el

caso de Aurgi
Por Guillermo Maraver Tarifa y Francisco J. Martínez López
Aproximación�al�caso
Con el estudio de este caso, centrado en la firma Aurgi, se pretende que ana-
licéis el sistema de relaciones que se establece en la distribución de bienes y
servicios que tienen que ver con el automóvil, así como la estrategia de nego-
cio de este distribuidor.
Introducción�al�sector
La fabricación de automóviles es uno de los sectores industriales más impor-

tantes en España, que hace del país el tercer fabricante europeo de automóviles
y séptimo del mundo. El sistema de distribución de vehículos, basado en una
distribución exclusiva y/o selectiva, ha generado una fuerte interdependencia
entre los fabricantes y los distribuidores que realizan las funciones de venta
y posventa, como son las de mantenimiento, reparación y suministro de re-
puestos. La mayor importancia de estos servicios está originando un aumento
de la complejidad de las empresas que los ofrecen, lo que, a su vez, demanda
mayores planteamientos estratégicos que garanticen los cambios pedidos.
Figura 39
Las transformaciones del sector del automóvil en las últimas décadas han he-
cho que el mercado de la posventa, en especial el sector del recambio del auto-
móvil, adquiera gran importancia desde el punto de vista estratégico. La pres-
tación de los servicios posventa se caracteriza por fuertes asimetrías informa-
tivas, debido a que la calidad del servicio prestado sólo puede comprobarse
a largo plazo. Esto hace que sea muy importante para el cliente la confianza
que le ofrece el taller, bien fruto de su experiencia o por la imagen de marca
que éste transmite. A ello se une la importancia del servicio en la diferencia-
ción del producto. El cliente no compra sólo un vehículo, sino un vehículo
con un conjunto de servicios, como financiación, seguro, mantenimiento, re-
paración, etc. Además, estos servicios ejercen una importante función en la
creación de relaciones estables con el cliente, pues éste demanda servicios con
más frecuencia que la periodicidad con la que cambia de coche.
La fuerte demanda que actualmente existe de servicios posventa ha permitido

un incremento sustancial en el número de establecimientos que los ofrecen.
Si bien las actividades con mayor peso son la reparación rápida y el alquiler de
vehículos, los servicios de sustitución de lunas, sistemas de lavado y venta de
accesorios muestran un interesante potencial de crecimiento. Esta situación se
traduce en un fuerte desarrollo orientado a la diferenciación y profesionaliza-
ción de los servicios. A tal cosa ha contribuido, y de forma apreciable, el uso
de las nuevas tecnologías en este sector.
Si nos centramos en el sector del recambio del automóvil, en la cadena de va-

lor que conforma su sistema de distribución actúan diferentes intermediarios
que se identifican en la figura 2. El elemento central en la cadena es el consu-
midor final, por ser a quien corresponde la decisión de mantener y reparar su
vehículo en su concesionario oficial, en la "nueva distribución" o en un taller
independiente.
Figura 40. La cadena de valor del sistema de distribución de recambios.
Como se observa en la figura, los fabricantes de los equipos y componentes

disponen de dos canales alternativos para la distribución de su producción.
Por un lado, un canal oficial mediante el servicio oficial de talleres autoriza-
dos, concesionarios y distribuidores oficiales. Por otro, el canal libre o inde-
pendiente, que puede ser un canal de distribución agrupado o un canal de
distribuidores independientes. Los beneficios que aporta la distribución agru-
pada son la obtención de un mayor poder en la compra, el acceso a informa-
ción técnica y comercial, un mayor poder de negociación y una mayor noto-
riedad y publicidad, entre otros. Con frecuencia, se utiliza también la figura de
los grupos de distribución, que están formados por mayoristas de recambios y
grupos de compra; así, cuando el mercado lo demanda, ponen en contacto a
los fabricantes de equipos y componentes con las tiendas de recambios.
La nueva distribución está formada por las cadenas de reparación rápida, en

gran medida franquiciadas y con presencia internacional, que ofrecen una
oferta reducida de servicios especializados, incidiendo en la rapidez del servi-
cio y la cualificación de su personal. De este modo, dan respuesta al consumi-
dor final de forma más flexible y competitiva que los canales tradicionales.
Responden a esta estructura cadenas como Midas y Norauto. Otra figura den-
tro de la nueva distribución la conforman los autocentros, formados por cade-
nas de distribución de accesorios, repuestos y componentes que también ofre-
cen servicios de reparación y mantenimiento. Presentan un gran potencial de
crecimiento por su amplia oferta de repuestos y su capacitación para realizar
diferentes servicios técnicos. Feu Vert y Aurgi serían ejemplos de ello.
Los principales factores de éxito de los modelos que forman la nueva distribu-
ción son (Rastrollo y Martínez, 2004):
• Buena localización próxima a grandes núcleos de población.

• Una muy adecuada gestión de stocks.
• Capital humano muy cualificado para ofrecer servicios especializados.
• Fuerte imagen de marca gracias a las grandes inversiones en promoción
y publicidad.
A las posibilidades de desarrollo de estas nuevas estructuras se unen tres fac-

tores principales que están influyendo en el sector del recambio del automóvil
(Rastrollo y Martínez, 2004): (1) los cambios en el comportamiento del con-
sumidor; (2) los cambios en la tecnología incorporada; y (3) el cambio legisla-
tivo. Estos factores definirán nuevas ventajas competitivas en el sector y pre-
sionarán a los intermediarios que intervienen en la cadena de valor para evitar
las amenazas y potenciar las oportunidades.
La�empresa�Aurgi
Aurgi es un ejemplo de las nuevas formas de distribución que se están desarro-

llando en este sector. Es una empresa netamente española, líder en el sector de
recambios y accesorios del automóvil, que ha sabido generar un modelo, una
tecnología y un know-how originales y de gran éxito. La idea inicial de negocio
de la empresa Aurgi se remonta a 1972, cuando su presidente, Antonio Puerta,
formado dentro del sector del automóvil, decide constituir la empresa basada
en un almacén de distribución que se suministra de un solo fabricante. Pocos
podían imaginar que aquella pequeña tienda se multiplicaría por doce en una
década. A pesar de la saturación de este mercado en la década del 1970, pronto
se convierte en el primer distribuidor en España con venta en exclusividad a
establecimientos. En poco tiempo, a esta función mayorista se incorpora tam-
bién la función minorista al abrir, en 1982, su primer establecimiento de venta
e instalación de repuestos y accesorios. En la década de 1990 se plantea dar un
paso más en el desarrollo de su proyecto con la creación de grandes superfi-
cies especializadas en el automóvil con talleres propios. En la actualidad, con
más de treinta hipermercados y una decena de tiendas por todo el territorio
nacional, es considerada una gran empresa innovadora con proyección inter-
nacional, lo que confirma la viabilidad del proyecto.
Su modelo de negocio se basa en la combinación de una gran superficie es-

pecializada en el automóvil, en régimen de autoservicio, con talleres de insta-
lación asociados que proporcionan al cliente un servicio rápido a un precio
competitivo. Así, su misión es "ofrecer al automovilista un servicio rápido e
integrado dirigido al mantenimiento del vehículo con los máximos cánones
de calidad, precio y servicio" (Aurgi, 2007). Este sistema de trabajo otorga gran
libertad al cliente y le ofrece un surtido muy amplio que supera las treinta mil
referencias. Este surtido no sería posible con una tienda tradicional de repues-
tos. La conjunción de tecnología y saber hacer confiere a la empresa una gran
flexibilidad de actuación frente a la competencia, especialmente la gran dis-

tribución que mantiene esta cartera de negocio de forma integrada. Además,
considera que su oferta de precios competitivos no entra en conflicto con la
calidad de sus productos ofertados. Así, el sector de talleres de reparación se
considera un mercado anticíclico, por lo que los períodos de recesión econó-
mica son favorables a la compañía.
De este modo, Aurgi se posiciona con una relación calidad/precio elevada,

comercializando marcas y productos homologados, fabricados en su 80% en
España. Su capital es también netamente español, lo que convierte este mo-
delo empresarial en inédito a escala internacional. La empresa desarrolla una
filosofía de interrelación entre cliente, factor humano y capital como base de
su éxito. Esto le confiere un excepcional posicionamiento comercial, lo que
unido al crecimiento de las ventas, explica la enorme expansión de la empre-
sa. Se considera, pues, una empresa orientada al cliente que mantiene como
objetivos la creación y el desarrollo de relaciones creadoras de valor. Todo ello
se traducirá en la satisfacción del consumidor.
Su excepcional posicionamiento comercial y una demanda del sector favora-

ble le han permitido mantener una tasa de crecimiento medio del 40% y al-
canzar una facturación de 84 millones de euros (ejercicio 1997) con una plan-
tilla que superaba los 700 trabajadores. A principios de este siglo, coincidien-
do con las aperturas en Portugal y Alemania, y con el plan de expansión de
la compañía, el grupo de inversores Yelow Flag amplía su participación en la
sociedad al superar el 30% de las acciones. En esta época un grupo de direc-
tivos abandona la cadena para crear Autocentros TopFit, aunque teniendo a
la empresa Aurgi como modelo de referencia en su proceso de desarrollo. En
el año 2003 Aurgi obtuvo una facturación de 87 millones de euros, con una
plantilla de 800 empleados y una cartera de tres millones de clientes. Estos
resultados supusieron un aumento del 16% en la cifra de negocio respecto del
año anterior. La tendencia evolucionó al alza en los años posteriores. En el
2004, Ahorro Corporación Desarrollo adquiere una participación accionarial
mayoritaria en el capital social de la empresa. En el 2005 Aurgi se situó en el
primer puesto del ranking de ventas en el sector de la distribución de accesorios
y recambios para el automóvil.
Actualmente, el plan de negocio de la compañía incluye continuar con su mo-

delo de expansión, el reforzamiento de su posicionamiento en el mercado, el
fortalecimiento de su imagen de marca, la ampliación de su gama de produc-
tos ofrecidos, el aumento de su red actual de puntos de venta y la mejora de
la gestión en diferentes áreas de la empresa. Esta mejora pasa por dos cambios
importantes en su capital humano, según su actual director general: la elimi-
nación del miedo, que no favorece la participación sincera, y la potenciación
de un espíritu positivo como actitud que permite crear y desarrollar relaciones
interpersonales.
Figura 41
Respecto a la función logística, la compañía dispone de un centro de distribu-

ción de 20.000 m2 en Pinto (Madrid) con equipos de transporte y almacena-
miento que le permiten ofrecer un servicio de forma automática y oportuna a
las diferentes superficies de venta de la compañía. Tiene firmado también un
acuerdo con Renfe, por el que está presente en estaciones como Madrid-Cha-
martín, Valencia y Alicante.
En relación con la información que ofrece en su sitio web, la empresa cuenta

con un sistema de importación de ofertas que le permite comunicar, en tiempo
real, los productos que se desean destacar.
Referencias�bibliográficas
Aurgi (2012). Sitio web disponible en http://www.aurgi.com.
Dirección�General�de�Tráfico (2004). Anuario estadístico general 2004. Dis-

ponible en http://www.dgt.es.
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(BOE núm. 165, 11 de julio de 2003).
García,�M.�R.;�García,�J.�P.;�Ros,�L. (2006). "Análisis y perspectivas del sector

de la distribución de recambios de automóviles". En: X Congreso de Ingeniería
de Organización. Valencia, 7 y 8 de septiembre. Valencia: UPV.
Rastrollo,�M.�A.;�Martínez,�P. (2004). "El mercado de servicios posventa del

automóvil. Tendencias hacia un nuevo modelo de organización". Boletín Eco-
nómico del ICE (núm. 2790, pág. 17-29).
Real Decreto 1383/2002, de 20 de diciembre, sobre gestión de vehículos fuera

de uso (BOE núm. 3, de 3 de enero del 2003).
Real Decreto 1457/1986, de 10 de enero, sobre talleres de reparación (BOE

núm. 169, de 16 de julio de 1986).
Reglamento (CE) 1400/2002, de 31 de julio de 2002, sobre distribución y pos-

venta de automóviles.
Cuestiones�para�la�reflexión�y�el�debate
• Según la figura 40, que describe la cadena de valor del sistema de distri-
bución de recambios, y del resto de información de que podáis disponer,
describid el sistema de distribución de este tipo de bienes y las alternativas
disponibles para los fabricantes de equipos y componentes para llegar al
consumidor final.
• Comentad el tipo de relaciones verticales y horizontales que se están desa-

rrollando en el sistema de distribución de recambios.
• La normativa que regula el sector de la automoción, así como las relaciones

desarrolladas entre los agentes que participan en el sistema de distribución
de recambios, han generado situaciones de tensión e incertidumbre en el
sector. ¿En qué medida consideráis que los factores anteriores han podido
influir sobre el poder detentado por fabricantes de componentes y fabri-
cantes de coches en el canal de distribución de recambios?
• Justificad algunas de las amenazas y oportunidades que la nueva reglamen-

tación plantea para los talleres autorizados y los talleres independientes.
• Justificad la estrategia de distribución de la empresa Aurgi, destacando sus

implicaciones respecto a las necesidades financieras, control del proceso
de distribución y cobertura del mercado.
• Justificad en qué servicios de disponibilidad incide el modelo de negocio

de la empresa Aurgi.
• ¿Cuales son los principales factores que han influido en el éxito y desarro-
llo de esta empresa?
• ¿Qué consejos daríais a la dirección de la empresa respecto a la evaluación

de su canal de distribución?
Actividades
1. ¿Qué se entiende por canal de distribución y cuál es su objetivo principal?
2. ¿Cuáles son las funciones básicas que realizan los intermediarios? Existe la opinión de que
algunos intermediarios son innecesarios. Pensad en un producto cualquiera, por ejemplo,
aceite, y describid el funcionamiento de su canal de distribución actual. Explicad todas las
funciones desarrolladas desde que se recoge la aceituna hasta que adquirís la botella de aceite.
Si se eliminaran los intermediarios, ¿qué funciones deberíais adoptar como consumidores
para disponer del producto?, ¿pensáis que el producto sería en este caso más barato?
3. ¿Es cierto que los canales de distribución son gestionados y dirigidos por los fabricantes?
4. El diseño de la estrategia de distribución, ¿es responsabilidad del director de distribución?
5. El comercio electrónico necesita funciones de distribución y hace de esta actividad, así

como de las empresas que operan en este sector, una fuente de alianzas y operaciones estra-
tégicas.
Un ejemplo lo constituye el desarrollo de sistemas de información para el seguimiento�de

la�mercancía, el cual exige la cooperación y coordinación de distintos intermediarios. Tras
la lectura del "Caso TNTLoop. Seguimiento de la mercancía", expuesto a continuación, de-
terminad qué elementos del canal de distribución intervienen en el proceso de compra de
un teléfono móvil por parte del cliente, qué intermediarios aparecen en el proceso, y qué
funciones desarrolla cada uno.
Caso TNTLoop. Seguimiento de la mercancía
Un aspecto interesante relacionado con la distribución es la aplicación de las tecno-

logías digitales al seguimiento de la mercancía. Internet permite a los diferentes par-
ticipantes del proceso disponer de información a tiempo real sobre el estado del pro-
ducto en la cadena de distribución.
Por ejemplo, compañías de transporte como TNT, Seur o UPS consideran que el mo-
vimiento de la información es tan importante como el movimiento físico de los pa-
quetes, y han desarrollado sistemas de información para el seguimiento (tracking) de
los mismos.
Ello supone el hecho de que los consumidores se involucren en la distribución del

producto mediante la asunción de costes de búsqueda de información y logística,
beneficiándose a cambio de mejores precios. Se permite también solicitar la recogida
de un paquete vía Internet, consultar el precio de un envío o el tiempo de tránsito, etc.
Además, se consiguen tres aspectos importantes:
1) Reducir costes, al evitar las tareas de atención telefónica a los clientes y las opera-
ciones administrativas en las recogidas.
2) Costes de operaciones más bajos, al usar los clientes las aplicaciones en Internet
para la petición y el seguimiento de un envío.
3) Mejorar la calidad del servicio al cliente.
Como desarrollo más avanzado de todo el sector, TNT lanzó al mercado en el año
2000 TNTLoop. Se trata de una herramienta única, basada en tecnología XML, que
permite la conexión de su servidor con los de cualquiera de sus clientes. Además, esta
nueva herramienta ofrece al cliente conectado con ella una solución verdaderamente
global de comercio electrónico. En España, entre los clientes que están conectados
a alguna de las plataformas de TNT y que tienen automatizados sus procesos e infor-
mación de transporte, destacan: El Corte Inglés, TPI Páginas Amarillas y Caja Madrid.
Para comprobar en la práctica cómo funciona la plataforma XML de TNT, imagine-

mos que se conecta a la misma una empresa que quiere vender teléfonos móviles
por Internet (Movilfone, S.A.). Los flujos de información que se producirían entre su
servidor, la plataforma TNTLoop y el comprador final serían los siguientes:
1) El cliente en cuestión entra en el sitio web de la empresa de móviles y selecciona

un pedido. Éste puede estar formado por varios modelos que podrían estar almace-
nados físicamente en diferentes almacenes, algunos propios de la empresa y otros

subcontratados.
2) Esta empresa de telefonía conecta a la plataforma TNTLoop y consulta por medio

de esta última (siempre de forma totalmente automática) si hay existencias disponi-
bles.
3) Una vez confirmadas las existencias al comprador final, éste confirma el pedido
enviando a la página web de la empresa de telefonía una orden de pedido y la forma
de pago deseada.
4) TNTLoop se conecta con el proveedor financiero de la empresa de móviles, con-

firma la validez del pedido del cliente y autoriza el crédito.
5) TNTLoop envía el pedido a los sistemas de gestión de almacenes que tiene esta-
blecidos la empresa de telefonía.
6) TNTLoop envía la orden de recogida de los pedidos a la delegación de TNT más

cercana a cada uno de los almacenes y confirma el proveedor que los transportará.
Seguidamente, TNTLoop envía una confirmación al comprador final por Internet.
Paralelamente, TNT recoge las referencias en cada uno de los almacenes.
7) TNT deja accesible su sistema de seguimiento de envíos al comprador final, que

podrá acceder al mismo por medio de la página de la empresa de móviles y con su
número interno de pedido.
8) La mercancía es entregada al comprador final por TNT y los sistemas de gestión

interna de la empresa de telefonía son actualizados automáticamente por la platafor-
ma TNTLoop.
6. ¿De qué depende el éxito de una estrategia de distribución comercial?
7. ¿Cuáles son las principales fases en el diseño de un canal de distribución? Pensad en un

producto, por ejemplo, un programa informático que, mediante una cámara, consigue tra-
ducir el lenguaje de signos de los sordomudos a un lenguaje de voz. Diseñad un canal de
distribución para este producto y determinad cómo se modificaría el canal según la etapa
del ciclo de vida del producto. ¿Qué tipo de intermediarios utilizaríais en cada fase y qué
márgenes se producirían en cada una de ellas?
8. ¿Cómo se define la longitud de un canal de distribución?
9. ¿Qué aspectos fundamentales diferencian los canales de distribución para bienes y servi-
cios de consumo de los canales para bienes y servicios industriales? Sugerid algunos canales
alternativos para distribuir: 1°) un instrumental quirúrgico avanzado para operar la miopía, y
2°) una pequeña ventosa para recoger los excrementos de las mascotas domésticas. Justificad
las alternativas.
10. En relación con las decisiones de cobertura del mercado, poned diferentes ejemplos de
productos y justificad el tipo de distribución que sería adecuado utilizar en cada uno de ellos.
11. Explicad cómo aplica la empresa Zara (Grupo Inditex) el principio de aplazamiento-es-
peculación y las implicaciones que tiene para la empresa y para el cliente. Para obtener in-
formación, podéis consultar su sitio web.
12. De los criterios de selección de canales de distribución estudiados, ¿cuál consideráis más
importante y por qué?
Glosario
adopción f Proceso de decisión por el que el consumidor conoce, prueba y acepta un nuevo
producto.
canal corporativo m También denominado sistema vertical de distribución plenamente

integrado. Sucede cuando una empresa, que mantiene un poder mediante la propiedad total
o parcial, integra y controla diferentes funciones del canal. Este proceso de integración se
puede realizar mediante la creación de una red propia de distribución o a través de la adqui-
sición de empresas intermediarias ya establecidas.
canal de distribución m Conjunto de personas u organizaciones que, de forma coordi-

nada, intervienen en el proceso de hacer que un producto esté disponible para su consumo
o utilización por parte del consumidor final o industrial.
canal de distribución directo m Canal de distribución en el que el fabricante se pone

directamente en contacto con el consumidor para realizar la venta del producto. Supone la
plena integración de las funciones de distribución del fabricante.
canal de distribución indirecto corto m Canal de distribución en el que existe un solo

intermediario en quien se delegan determinadas funciones.
canal de distribución indirecto largo m Canal de distribución que cuenta con dos o
más niveles de intermediación (por ejemplo, mayoristas y minoristas), encargados, cada uno
de ellos, de realizar determinadas funciones de distribución.
canal de retorno m Canal de distribución en el que existe un movimiento hacia atrás del
producto. Su objetivo es recuperar los productos o sus envases una vez son utilizados por el
consumidor final, permitiendo su reciclaje.
conflicto en el canal de distribución m Situación que surge cuando un miembro del

canal de distribución percibe que otro miembro está manteniendo un comportamiento que
le impide alcanzar sus objetivos.
conflicto intertipo m Conflicto que se produce entre diferentes formatos comerciales

situados en el mismo nivel del canal de distribución.
conflicto intratipo m Conflicto que se produce entre empresas que han adoptado un
mismo formato comercial.
conflicto vertical m Conflicto que se produce entre empresas situadas en diferentes ni-
veles del canal de distribución. Así, por ejemplo, los fabricantes mantienen con frecuencia
conflictos con los grandes minoristas debido a las condiciones de precio, entrega y aplaza-
mientos de pago que estos últimos tratan de imponerles.
consistencia del ciclo de pedido m Probabilidad de recibir un pedido dentro del plazo
acordado.
conveniencia f Característica de una forma comercial adaptada a los horarios del cliente
que minimiza los desplazamientos y esfuerzos para realizar los procesos de compra.
distribución f Conjunto de actividades que ponen en relación el área de producción con

la de consumo. Los canales de distribución, de los que pueden formar parte organizaciones
externas a la empresa, se encargan de poner el producto a disposición del consumidor en el
lugar, la cantidad y el momento que a éste más le conviene.
distribución dual o múltiple f Estrategia que supone la venta de un mismo producto

a través de dos o más canales de distribución.
distribución exclusiva f Estrategia de distribución en un área geográfica determinada en

la que un distribuidor tiene el derecho de venta en exclusividad de una determinada marca,
a cambio de comprometerse a no comercializar en su establecimiento marcas competidoras.
distribución intensiva f Estrategia de distribución que pretende conseguir la máxima

cobertura del mercado, situando el producto en el mayor número posible de puntos de venta.
distribución selectiva f Estrategia de distribución por la que el fabricante elige un nú-

mero de intermediarios inferior al disponible para comercializar sus productos.
duración del ciclo de pedido f Tiempo transcurrido entre la firma de un pedido por
parte del comprador industrial y la recepción del mismo.
externalización funcional f También se denomina outsourcing estratégico. Se produce

cuando la empresa contrata en el mercado la realización de determinadas funciones propias
de su actividad.
fraccionamiento m Función de la distribución que transforma los grandes lotes produ-

cidos por los fabricantes en lotes adaptados a la venta y a la capacidad de demanda de los
consumidores.
infomediario -aria m y f Intermediario que facilita la negociación y el intercambio dis-

tribuyendo información sobre la oferta comercial de Internet.
integración vertical f Combinación de una tecnología de producción diferente, la dis-

tribución, la venta u otros procesos económicos dentro del ámbito de una sola empresa.
longitud del canal de distribución f Número de intermediarios que existen entre el

fabricante y el consumidor final.
servicio posventa m Servicios ofrecidos después del cierre de la transacción, entre los que
destacan el de instalación, garantía, mantenimiento, reparación, etc.
sistema vertical de distribución administrado m Canal de distribución en el que la

coordinación y el control del proceso de distribución se produce a través de la influencia de
un miembro del canal sobre los demás.
sistema vertical de distribución contractual m Canal de distribución donde las re-

laciones funcionales y obligaciones de los miembros se formalizan a través de acuerdos con-
tractuales.
sistema vertical de distribución integrado m Se denomina también canal corporativo.

Se caracteriza cuando una empresa, que mantiene un poder mediante la propiedad total o
parcial, integra y controla diferentes funciones del canal de distribución.
surtido m Conjunto de referencias que están disponibles en el punto de venta. Supone

para el consumidor una mayor capacidad de elección y una mayor comodidad en el acto
de compra.
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Canales de

1. Distribución comercial y canal de distribución.

2. Funciones desarrolladas por los intermediarios........................ 14

3. Diseño del canal de distribución................................................... 22

4. Establecimiento de objetivos generales para el canal de

5. Alternativas estratégicas para el diseño del canal.................... 32

6. Sistemas de organización del canal de distribución: tipos

6.3.2. Sistemas verticales de distribución administrados ........ 56

7. Toma de decisiones de marketing................................................. 58

Dell Computer inició su actividad en 1984 con la filosofía de reestructurar la cadena

Considerado uno de los primeros fabricantes de ordenadores personales del mundo,

Sin embargo, Gateway, dedicado también a la venta de ordenadores personales, man-

La clave del éxito de la estrategia de distribución de una empresa está en apor-

Este módulo se centra en el canal de distribución como elemento estratégico

En definitiva, la gestión del canal de distribución ha pasado a tener en la ac-

1. Conocer el significado de un canal de distribución y por qué son necesarios

2. Describir las funciones que desarrollan los intermediarios, y también los

3. Conocer las diferencias entre canales de distribución de productos de con-

4. Distinguir entre los canales de distribución físicos y los canales de distri-

6. Constatar que el diseño y la gestión de un canal de distribución están

8. Analizar las ventajas e inconvenientes de los canales de distribución inte-

1. Distribución comercial y canal de distribución.

Aunque el comercio se ha considerado una de las actividades económicas más

Figura 2. Diagonal Mar.

La conjunción de estos procesos origina un incremento considerable en el

1)�Separación�espacial, como consecuencia de la especialización industrial.

2)�Separación�en�el�tiempo, debido a los diferentes ritmos en las actividades

3)�Discrepancia�de�los�surtidos, debido a que el productor se especializa en

El canal de distribución se ha comparado con un conducto mediante el

Los beneficios de un canal de distribución se observan en la vida diaria. Se puede

Pero aunque el canal de distribución describe normalmente un movimiento

A veces, para conservar la imagen corporativa o por preocupaciones medioambien-

El canal de distribución está formado por un conjunto de intermediarios

Existen distintos tipos�de�intermediarios que desarrollan diferentes funcio-

Así, una agencia inmobiliaria no adquiere la posesión ni la propiedad de sus

Según esto, la importancia y utilidad de los intermediarios se observa cuando

Al conjunto de actividades que realizan los intermediarios se le cono-

1.1. Elementos de la distribución comercial

Entre los elementos que conforman la actividad de distribución comercial des-

1) Los servicios�de�distribución�comercial, que podrán ser realizados por di-

2)�El�espacio�donde�se�realiza�el�intercambio, que define la proximidad del

3) Los intermediarios�de�la�distribución, como mayoristas, minoristas, agen-

4)�Los�productos�comercializados. La actividad de intermediación comercial

5)�Los�canales�comerciales. Con referencia explícita al conducto por donde

1.2. Características de la distribución comercial

La distribución comercial se configura como una de las variables del marketing

1) Es una variable estructural, modificable a largo plazo. En efecto, el diseño

2) Es una variable imprescindible para la venta del producto. Sus funciones

3) Es una variable que dificulta�el�control�del�producto�por�parte�del�fabri-

4) Es una variable que influye�en�los�demás�componentes�del�marketing

Según lo comentado, resulta necesario contemplar la distribución comercial

2. Funciones desarrolladas por los intermediarios

Es difícil, en general, que los consumidores aprecien el valor creado por un

Estas funciones, que justifican su existencia, se pueden diferenciar en tres gru-

En primer lugar, los intermediarios realizan funciones�de�transacción, que

Además, los intermediarios mejoran�la�eficiencia�del�proceso�de�intercam-

Figura 4. Cómo los intermediarios minimizan los contactos.

Los intermediarios también facilitan�las�transacciones en el mercado, al ha-

Figura 5. Rutinización de las transacciones mediante el uso de la tecnología.

Los intermediarios desarrollan funciones logísticas que permiten una llegada

La diversificación�o�creación�de�surtido permite al intermediario disponer de

Una farmacia dispone de un amplio surtido de medicamentos procedentes de labo-

En cambio, la función de fraccionamiento permite la adecuación de la ofer-