IPADE M-63Í

R-Mayo, 199-

MARY KAY COSMETICS,

Este caso ka ¿do traducido
Integramente coa el
permiso de Harvard
Business Sdool por el
Instituto de Estadios
Superiores ¿e ¡a Empresa
de Barcelona. España. El
traductoresd único'
responsable ée la exactitud
de ¡a traducción. ■ ■'
En enero de 1982, el señor Dick Barden, vicepresidente de Comer
cialización y el señor Bill Randaü, director de Comercialización er
Mary Kay Cosmetics Inc. (MKQ. repasaban las últimas cifras de
ventas alcanzadas por la compañía. Observaron que las ventas de
MKC crecieron en 83 por ciento en 1980 y en 41 por ciento en 1981
Así que convinieron que su reto fundamental era mantener est(
impresionante ritmo de desarrollo. Para 1982, estudiaban nueva
programas de comunicación comercial, diseñados para aumentar c
complementarlas ventas generadas por el equipo de ventas de MKC
formado por casi 150 m il consultores de belleza.

La Industria cosmética

En 1981, las ventas de la industria, de cosmética y de artículos pan

tocador, fueron de 9,900 millones de dólares. De ellos 5,600 millones
de dólares, fueron cosméticos y perfumes para dama, mientras que lo<

Copyrighl de csu inducción © by the Prendan end FeUows of Harvard CbUege.

El caso original (tV5«4-Q52) titulado Mary Kay Cosmetics, Inc.. Copyright & 1983 by tht
Prcsidcntand FellewsoíHarvardCotlcge, fue preparado por J.A.Quclch y A.Courtdc la Harvarc
UnivcrMty Gradúale School of Business Administren, para servir de base de discusión y ru
como ilustración de la gzstión adecuada o tnads=ada de una situación determinada.
a» "

Translated in full *¡th permission of ihc Harvard Bosiness School by ihc Instituto de Estadio-.
Superiores de la Er-.prcsa of Barcelona, Spatr.. 5>>Jc rcsponsibüity for the aecuracy of ih.
translulion rests v*uh ±c translalur.
•■*
This trjmiation. C-r»)' pt Gby ihc l'rcsidcnt »rí f? ¡cas of inc Harvard Collcgc

'l"hc oriijinal cas: '-5*>i-O52) cntiilcd Mary Kt\ C.<mctics. Inc. Copyrighl © 19£? by "-u.t
l'rcsulem una Felá-** t/ ilarvafd Collcgc. w» rrrr*~z<i Hy J.A. (,>uclch and A. Cnurt oí :h
blarvaiJ Univcrv.*.» ~r*;iiaic School oí Uusincj.; \Z" .pistraiic.'n as a ba&is for c'.ass ii»sc_'Hu.<
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cscnlo iM<r jurir ^. ■ ir «le l>« ilcrcchos.

tí
ucios para c! cuidado de la piel, representaron
[lints $2.500 milícrxs de dólares1. La tasa de creci-
niknto medio anual i. anteriormente simada en el 2.6
ixjr tiento), dcsc:r.i¡ó marcadamente en los últimos
anos y algunos productos, incluidos los perfumes y
los cosméticos de color \ registraban en realidad
descensos absoli^es. El descenso en la tasa de
^crecimiento se atribuía a trescausas principales: una
^economía en crisis, que provocaba menos existen
cia de cosméticos y Retículos para tocador en los
domicilios particulares*Hina detención en la tasa de
crecimiento de ia población femenina entre 25 y 44
años de edad, que es precisamente la que más utiliza
cosméticos\(jcüna reducción en la velocidad con
;•. que nuevas mujeres se incorporaban al mundo del
trabajo4.
Una de las pocas líneas que mantenían un fuerte
ritmo de crecimiento era la de productos para el
cuidado de la pieL En 1981, estos productos regis-
traron un crecimiento del 6 por ciento en dólares
constantes y del 2 por ciento en volumen. Además,
los analistas predecían que este crecimiento conti-
miaría, debido a la creciente importancia de los
3 productos ideados para controlar el envejecimiento
^ i;de la piel, a medida que aumentaba la edad media de
^ ^las mujeres del país.
■* " V.
La industria cosmética estaba fragmentada y era
muy competitiva. Más de 1,200 compañías fabri
caban productos en competencia con los de MKC.
Las menores disponibilidades económicas de las
r familias en 1981, originaron irregularidad sobre
4 estalndustriaduranteeseafto.Losquesedefendían
4 mejor eran tanto las marcas de alto precio (Estée
x% Lauder y MKQ, como las marcas de bajo precio
IMaybellirtt). Sin embargo. los gigantes de precio
medio, como ¿van y Revlon, experimentaron des
censos absolutos. El resultado financiero de una
selección de empresas se resume en el Anexo 2.
La ¡ndustn, de cosmética y tocador, incluye todos los
cosméticos, perfumes, productos para la piel y el cabello,
para dama y caballero.
Los cosméticos de color incluyen: lápiz para labios, som
bras para párpados, colorete y esmalte de uñas.
En 1980. había aproximadamente 32 millones de mujeres de
25 y 44 años de edad en los Estados Unidos.
Las mujeres que trabajan compran, en promedio, un 33 por
ciento más cosméticos que las demás mujeres.
- 2 -
ir - >
-\
El competidor más'di recto ¿í MKC era Es:¿c Lau-
der, una compañía de propiedad privada con ventas
eslimadas en $100 millones de dólares. Su línea
"Clinique" para el cuidado ¿: la piel, tenía precios
similares a la misma linca de MKC y también
intentaba proyectar una imagen "científica**. Otros
grandes competidores incluían a Avon que, como
MKC. distribuía sus producios 2 las consumidoras
per venta directa, y a Rcvlcn. que los distribuía a
través de detallistas. El Anexo 3 compam los pre
cios de venta de estas líneas de cuidado de !a piel.
MKC elevó el precio de si^ productos en cuatro
ocasiones, desde 1978; los precios promedio de
venta se habían elevado un 15 por ciento durante
1981.
La venta directa a domicilio
*- ■ J-.
La venta directa es una actividad que proporcionó ^
$7,500 millones de dólares en Estados Unidos en * c^
1981. Esta cifra se refiere, únicamente, a las ventas J^.
logradas, mediante visitas de vendedores a las
consumidoras en sus hogares5. La industria em—►>-:
pleaba a cuatro millones de personas, un 80 por,-
ciento de las cuales eran mujeres. Aproximadamente
el 90 por ciento del personal dedicado a la venta""
directa trabajaba a tiempo parcial y más de un 60 por
ciento trabajaba menos de 10 horas semanales. Una
encuesta entre consumidores indicaba que un 60 por
ciento de los hogares americanos fueron visitados '
por vendedores en 1981, y aproximadamente la
mitad realizaron una compra*.
La misma encuesta indica que los vendedores direc
tos ofrecieron cosméticos al 27 por ciento de los
hogares durante 1981. El 70 por ciento de los
hogares hicieron una compra y el 44 por ciento
volvieron a comprar. La venta directa fije un canal
de distribución de importancia creciente para cos
méticos y artículos de tocador, representando un 25 -
por ciento de las ventas, en 1980. frente a un 23 por
J Tal como se define aquí, la industria de venta directa no
incluye venias de productos adquiridos por las consumido
ras en respuesta a la publicidad directa por correo o a
llamadas telcfónicas.Tambiénsecxcluycn las ventashechas
a domicilio por agentes de seguros.
* Encuesta telefónica a una muestra a\ xi.x de \ ,509 hogares.
EUA.
1 Datos de la Ccsmelics. Toilcirj and Fragante Associr.lion.
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cicntocn 1970. un21 por ciento en 1960yun 15 por
ciento en 19507. Esta tendencia se atribuye a la
comodidad de comprar que ofrece el método de
venta direca. tanto a la mujeres que trabajan y
tienen menos tiempo para ir de compras, como para
las madres con niños pequeños en casa. Además, se
opina que el carácter persuasivo del contacto de
venta directa, puede beneficiarse de la tendencia a
comprar cosméticos por impulso*.
Las compañías de cosmética y artículos para toca
dor, usaban dos enfoques para su venta directa:
1. El método repetitivo persona-a-persona.
Una vendedora visita regularmente a sus dientas
en sus casas y les vendía los productos, atendién-
dolas de una en una. Avon utiliza este enfoque.
2. Método de reuniones preparadas.
Una vendedora presentabayvendíalosproductos
a un grepo de consumidoras asistentes a una
reunión o «fiesta», organizada en casa de una de
ellas. MKC utilizaba este enfoque9.
Mary Kay Cosmetlcs
La empresa áe fundada en Texas en 1963 por Mary
Kay Ash,cccS5 mil dólares prestados. Desde 1953,
había estado asando un sistema de cuidado de la piel
creado origsalinente por un curtidor de pieles, que
atía que si s posible convertir pieles rígidas y de
grandes pausen un cuero liso y de poros pequeños,
ódxrían lprnr los mismos resultados en la piel
rttsnana. Empezó a experimentaren su propia piel*
jasando en íxna modificada algunos de los mismos
principies sorteados para curtir pieles. En 1963,
Slsiy Kay axuirió la fórmula y puso en marcha su
propia comrunía, basándose en rígidos principios:
"Djos primer: después, la faniüii; y finalmente, el
trs^ajo", qu: *ubía desarrollado ¿irante sus años de
Sí calcuii :ue un 65 rer cien!? ir ios cosméticos son
«-om prado: ".t .mpulse.
r\istc ur -j'.-.r método ^ vems ¿::ia domuilbria: no
wr-iona a persona. Es 'S. mr-.--.Jo utilizado jxir las
r:u -'cndcn pe ..victos o; r.rrpra muy ocasional,
;a!cs come nttclopcdiis „■* aspiradme.
.■>
venta directa para StarJey Home Producís y WorL
GrifiCo.
En 1981, MKC alcanzó a ser la octava compañía d
cosmética y locador de Estados Unidos, con venta
de $235 millones de dólares. Sus datos financiero
se presentan en el Anexo 4. A fines de 1981, lo
productos MKCeran vendidos por 132,505 cónsul
toras de belleza en EUA y otras 17.013 en Canadí
Australia y Argentina. En 1981. se calcula que une
siete millones de mujeres compraron producto
MKC. La gerencia atribuye el excelente historial d
crecimiento de ventas de la firma, primordialmeru
a la calidad indiscutible de los productos MKC y
la fuerza de su organización de venta-directa. Le
ejecutivos de MKC subrayaban la necesidad d
garantizar esta calidad y, por ello, ofrecían a su
dientas la devolución total de su dinero si algtf
producto no resultaba totalmente satisfactorio.
Los cosméticos MKC eran vendidos por persons
independientes^ llamadas*'consultorasde belleza'
Estas consultoras compraban los productos a 1
compañía, pagando en efectivo o por giro postal (n
se aceptaban cheques), con descuento de mayorist
Luego los vendían en "demostraciones de belleza'
organizadas en un domicilio particular con un máx
mo de seis posibles dientas invitadas11. La anf
triona, en cuyo hogar se organizaba la demostn
ción, invitaba a las asistentes. Durante 1
demostración de una a dos horas, la consultora
belleza pedía a cada invitada que llenara un cuc
tionario para poder determinar el tipo de cutí
Luego le hacía una demostración del sistema dt
cuidado del cutis y aplicación del maquillaje, er
señando a cada una cómo usar los productos MKC
Se cerraba la demostración, invitando a las asistente
a realizar una compra. Los pedidos se hacían y í
cobraban en el acto. En este ambiente íntimo,!
19 Las consultoras de MKC arabájan para la cmprcF2 ba
contrato mercantil.- L> £--rprcsa no les paga ningún suele"
nivacaciones, ni bajas prcer/ermedad. Éstasdebíar. sufrag
sus propios impuestos £•" i 982, había una propuesta de le
pendiente en el Conrrcso. qjc de aprobarse exigirí.-; q.s:'
empresas dedicadas ¿ -i venta domiciliaria dcc!a-i>c
Hacienda los nombre- x si:s representantes que ics cor
pren más de S5.000 ¿r trzs.
" Estudios realizados p.': V.KC indicaban que. en prorr.cd!
asistían cuatro clicr.:^ i "*ía reunión.
—
 ÍPADE M-632

T
consumidora recibía rr.¿s información y atención
personal de lo que es posible en una tienda. Uno de
los objetivos a largo piazo de la compañía, era ser la
mejor organización ¿¿ todo el miinffoftn miffa^ Ha1
cutis, orientada a la enseñanza de dichos cuidados.
Linea de productos
Todos los productos MKC se elaboraban en una
sola fábrica en Dallas, usando los sistemas de pro
ceso continuo más medemos posible. La línea de
productos incluía solo 83 artículos, frente a los 700
u 800 de Avon. Este reducido número reflejaba la
creencia de los ejecutivos de MKC, de que las
consultoras debían conocer perfectamente los pro
ductos MKC» siendo capaces de entregar la mer-
canefa directamente a sus cítisos en las demostra
ciones de beDeza11.
Aunque MKC vendía una nmcíu gama de cosméti
cos (relacionados en el Arex: 5>, los penductos
básicos de cuidado del cutis rrrrescmarco casi la,
mitad de sus ventas en dólares * proporcicnaban el'
más altomargende aportación i .os beneficyns. (Ver
Tabla 1.)
Desde el principio, la política x prodúceos MKC
puso énfasis en el desarrollo y ¿cznercialización de
"sistemas", incluyendo varíes reculos relaciona
dos entre sí, más que en la -sema dé productos
aislados. El sistema básico d? cddado del cutis de
MKC, compuesto por cinco pcc¿uctos, se vendía

TABLA 1

(' Los matelmes contenían tos productos, las bandejas para realizar las mezdas, pinceles y tormutanos de pedido
suficientes para 48 reuniones. Las consultoras compraban los maletines a MKC.

(**) Dentro d*»l capitulo "promociones" se incluyen los paquetes de regalo y los paquetes de introducción. Jos cuales conten tan
varios pr; .luctos. También se incluían las ventas de productos de edición limitada.

(•") Las consultoras de MKC. como empresarias autónomas e independientes, compraban a la empresa los folletos,
suministros y mu&stras necesarias. Todos estos materiales, asf como los maletines, eran vendidos por MKC prácticamento
a precio de costo

11 Avon ofrecía muchas veces promociones temporales en precios para artículos seleccionados, con objeto de facilitar la venta a sus
representantes y orientar!•-•* sobre cuáles de los 700 artículos había que hacer comprar a sus dientas.

- 4 -
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mentó espectacularmente entre 1980 y 1981. Estos

por $36 dólares. La gerencia estimaba que un 40 por
ciento de las ventas de productos básicos MKC para
el cuidado del cutis eran repeticiones de compra, y
que 6.100,000 consumidores usaron uno o más de
estos productos básicos en 1981.
A mediados de la década de los setenta, MKC
amplió su sistema básico de cuidado del cutis. Los
analistas de la industria consideraban que la fórmu
la origina] era especialmente adecuada para una
piel seca y madura. Para ello, la empresa lanzó
productos más aptos para pieles más jóvenes.y
grasas. A consecuencia de ello, se amplió la base de
dientas de MKC y se atrajeron más consultoras
nuevas.
aumentos se atribuían a la implantación de un nuevo
sistema de compensación, ofrecido por primera vez
en 1979, a las directoras de ventas por la captación
de nuevas consultoras. La emisión de "La historia
de Mary Kay" en el programa televisivo "60 minu
tos** de la CBS. el 28 de octubre de 1979, dio otro
fuerte impulso en el mismo sentido.
Prácticamente todaslas consultoras de belleza MKC
eran mujeres. Su edad promedio era de 34 aflos. Un
78 por ciento estaban casadas, un 65 por ciento
tenían estudios superiores y un 47 por ciento tenían
otros empleos. Muchas no habían trabajado antes o
habían estado inactivas durante algúnViempo.

Normalmente, la compañía lanzaba sólo dos o tres

TABLA 2 Vv
productos nuevos cada arlo. Los artículos menos
populares solían eliminarse al producirse estos
Número de consultoras y venta
lanzamientos, para mantener igual el número total
media alcanzada
.de productos. Así, por ejemplo, enl981,cuando
MKC introdujo un nuevo sistema de tratamiento
facial al precio de venta de $29.50 dólares (com-
' puesto de gel limpiador, crema protectora, loción
humectante y loción antisolar), la compañía anuló
" su "Gcl de Bailo Exquisito** y su "Crema Rica para
Baño**.

N MKC involucraba a su equipo de ventas en decisio

nes sobre política de productos, enviándoles mucs-
tras de posibles productos nuevos y teniendo en
v cuentasusobservacionesenel proceso de desarrollo.
Esta participación reducía la resistencia a los cam
bios de línea de productos y generaba mayor entu- NOTA: El número de consultoras es b media de cada año, no
la cifra alcanzada al final de cada año. Las cifras de
- siasmo por los nuevos productos. venta media por consultora realzadas fuera de Estados
Unidos, no eran significativamente más bajas que tas
alcanzadas en Estados Unidos.
El equipo de ventas
"T* **¿

, El equipo de ver£2S de MKC estaba compuesto por
cuatro niveles principales de contratistas indepen
dientes; consultoras de belleza, directoras de ven
tas, directoras si^riorcs de ventas y directoras
nacionales de \z?:¿s. Cada vendedora empezaba
como consultora ¿e belleza, y los ascensos tenían
lugar dentro de \i organización basados exclusiva
mente en el renuimiento.
Como se ve en te Tabla 2, el número de consultoras
de belleza MKC ¿incluyendo las directoras), au-
Las nuevas consultoras eran reclutadas por las ya
existentes, puesto que sus ingresos y ascensos,
dependían en pane de su éxito en esia tarea de
reclutamiento. A las nuevíí consultoras se les
adiestraba "sobre el" terreno" y no se les exigía
ninguna experiencia de venias anterior.
La consultora en potencia eerría poco riesgo al
inte mar conven irse en consultor.». MKC. El maletín
de la consultora costaba $75 dólares. Si dejaba de
trabajar para M KC, la comp:iñ:a le rccompraba loda

- 5 -
 ÍPADE
su existencia de pnxfuctos al 90 por ciento del
precio que ella habíj pagado.
Según decía Banieu. lo que nos distingue, sobre
todo de nuestra competencia, es nuestro sistema de
retribuir y de promecionar a nuestras consultoras".
Los expertos del sector confirmaban que este pían
de retribuciones y ascensos de MKC era uno de los
más generosos en iodo el sector de la venia directa
s domiciliaria. Las consultoras compraban los pro-
, ductos con descuernos que iban entre el 40 por
\ ciento sobre el precio al detalle, para un pedido
i mínimo de $200 delares; y el 50 por ciento, para un
i pedido demás de SI.000 dólares. Además, recibían
una comisión del 4 al 8 por ciento sobre los precios
. de mayoristas13 de los productos comprados por las
consultoras de belleza que ellas reclutaban. Esta
Z: comisión, que aumentaba con el número de con
sultoras reclutadas, animaba a dedicar tanto tiempo
a redutar como a vender. En estas actividades, la
consultora no estaba restringida a ningún territorio
concreto.
Una consultoraque hubiera vendido $6 mil dólares
en nueve meses y que reclutara doce consultoras
"activas" (es decir, que en los tres meses anteriores
hubiesen vendido al menos $200 dólares), podía ser
seleccionada como aspirante a directora de ventas.
Durante tres meses de plazo, tenía que asistir a un
programadeunasemanade adiestramiento en Dallas,
con gastos a su propio cargo y demostrar que era
capaz de motivar a su unidad para alcanzar ciertos
objetivos de reclutamiento y de ventas. La retribu
ción desuna directora incluía:
• Hasta el 50 por dentó de descuento, sobre los
precios sugeridos de venta al detalle.
• Comisión del4 al 8 porcicnto, sobre las compras
al mayoreo que realicen sus reduindas.
• Comisión ut 9al I3porciento,sobrccl total de
• mpras de su unidad.
• Una grati ficación mensual de $ 100 a $400 dóla
res, según las compras al mayoreo de toda su
unidad.
El precio "de mayorista" era el precio con el que MKC
vendía a sus consultoras oc belleza.
- 6 -
M-632
Unagrat¡ficac¡ónmcnsua]¿e$I00a$4COdóla-
res. según el número de nuevas consultoras fl
incorporadas con éxito a sü unidad.
Derecho de usar un Cadi¡¡¿; -osa. si su unidad
había hecho compras al mayoreo por valor de
S36 mil dólares en cada uno de los dos trimestres
consecutivos (el autoseguía r.cr.áo propiedad de
la compañía).
Oíros incentivos como joy¿¿. pieles, muebles y
maletas.
El tercer nivel de la organización de ventas lo 3*
3* ^
forman las directoras superiores de ventas a
llegar a él, una directora tiene que haberdemostrarin
altos niveles rrerennalrs rnnrinnre 4% ventas y
y de
capacitación de nuevas ronciiifomc y in^r q»«> ..„,.
d l as consultoras
l cumpla conMvlog ln<;
para ser directora de ventas.
—
El nivel más alto en la organizadón de ventas fc
era el de riirerrnr^ natiftnfl1 H? wnfag>4 pflffl Tfípimr
al nivel máximo; era preciso haber motivado -al
menos- a diez consultoras en su grupo para que sé'
convirtieran en directoras de ventas v varias rit» **tac
) diez, tenían, a su vez, que haber desarrollado unida-
/"des. Todos los ascensos a la categoría de directora
nacional de ventas, quedaban a la discreción de
«MKC.Unadirectoranadonaldeventastcníaderecho *
a un porcentaje que iba del 3 hasta el 7 por dentó del {l,[
valortotal délos productos vendidos pnr<n<nniriirii.?
de primera línea. También tenía derecho al 2 por
ciento del volumen combinado de venras al mayru
reo de las unidades de segunda línea15. Ért la Tabla
3 se comparan los cuatro niveles de la organización
de ventas MKC.
En el Anexo 6 se comparan la organización de
ventas y los programas de retribución de MKC con
los de A von y Tupperware. Una representante Avon
suele trabajar el doble de horas para ganar lo m ismo
M El costo total para MKC de todas las gratificaciones y
comistones que no sean márgenes de descuento estándar a
consultoras de belleza ydirectoras de ventas, ascendió a S50
millor.es de dólares en 1981.
11 La unidad de "primera línca"cmana de la unidad original de
!:• directora de ventas y la de "secunda linea" cm:tna de una
unidad de "primera línea".
M-632

Tabla 3

Organización de ventas de MKC a finales de 1981

Directoras Directoras
Número total de
Directoras de superiores nacionales de
consultoras de
ventas . de ventas ventas
belleza

2,088 1,100 31
Número de personas 146,289

Rango de retribuciones
entre $50,000 'entre $100,000
anuales conseguidas entre $1,500 entre $25,000
y $75,000 y $200,000
y $13.000 y $50,000

Horas trabajadas
A plena A plena A plena
por semana de6a7
dedicación dedicación
dedicación

que una consultora MKC. Esta notable diferencia se
debe a cuatro rizones. Primero, debido al interés de
MKC por vender sistemas de productos, la venta
promedio por dienta era de $23 dólares, frente a los
$8 dólares de Atol Segundo, por medio de su mé
todo de venta áe puerta en puerta. Avon sólo podía
llegar, en procedió, a una persona cada media hora,
mientras que MKC podía llegar a 6 personas cada
dos horas en xm reunión de belleza. Tercero, lo
reducido de lacrea de productos MKC permitía a la
consultora eresgar los productos en la misma re
unión, mienti2$ que las representantes de Avon te
nían que cursErlos pedidos a la central y volver a
visitar a sus r5**"^ quince días más tarde para
entregar la mermeía. Cuarto, las comisiones con
seguidas por ts representantes Avon eran menos
generosas que is ofrecidas por MKC. Las de Avon
iban del 20¿^¿ipor ciento del precio de venta,
según el prodio: y no aumentaban con el volumen
de venias. A±nís, Avon no ofrecía a las repre
ser líderes de grupo de ventas; pero todo cargo, por
encima de este nivel, lo ocupaban personas de
planta14.
Los agentes Tupperware17, también ganaban menos
que las representantes de MKC. Una reunión Tup-
perware solía generar unas ventas de unos $150
dólares en un par de horas, pero la comisión de la
gente era sólo del 35 por ciento del cual, un 10 por
ciento lo gastaban en regalos y para compensar a la
anfitriona. La organización Tupperware se com
ponía de tres niveles de agentes de ventas inde
pendientes: agentes, gestores y distrihuidprcs. To
dos los distribuidores eran matrimonios que
trabajaban juntos. Los cargos por encima del dis
tribuidor, los ostentaban empleados de planta.
MKC tenía una rotación anual del 80 por ciento de
su equipo de ventas, lo cual se consideraba bajo en
el sector de la venta dircaa domiciliaria. Avon tenía

sentantes nirxin incentivo por el reclutamiento y

sus cportuniiares de ascenso eraB-feniTadas. Las
representarnos -**- mayor categoría podían aspirar a
'* Estes cargos iiv::r.cn los de gerente de división y gerente
r.ac-onal de veras ? más del 70 por cicn:o de eslos puestos
los csr.jpan
11 Tupperware es una empresa r.aal del conglomerado Dart &.
Kraft. Inc. Se dedica a \i fabricación de sus conocidos
envases herméticos para cuiriir y para servir alimentos, los
cuajes vende a sus clicr.;»-s. -1:1 izando el método de las
reuniones o fiestas. En ;?>!. !a cifra total de ventas Je
Tupperware, en todo el rr.^-vfo. fue de S869 millones de
dólares.

- 7 --
IPADE
unarotacióndcl :50por ciento y Tupperwareúcl 100
por cíenlo. Esu menor tasa de rotación se atribuía,
principalmente, ai a:racti voplan de retribuciones, al
programa de ascensos bien pensado, basado prin
cipalmente en méritos acumulados y al fuerte pro
grama de apoyo e imagen: a cada consultora se le
decía que "trabaja para ella", pero que "no trabaja
ella sola". Otra de las razones de la baja rotación se
encuentra en las distintas políticas de extinción de
contrato. Una consultora de MKC no era despedida
oficialmente, hasta que hubieran pasado cinco meses
sin conseguir un selo pedido, mientras que para las
representantes de Avon, quedaba cancelado su
contrato al cabo de un mes.
Las comunicaciones
Segúri afirmaba Barüett, "nuestro negocio es tanto
un negocio de personas, como un negodode cosmé
ticos*'. "Por lo tanto, las comunicaciones tienen
gran importancia para la empresa, tanto las interio
res como las dirigidas a dientas.*' Estas ultimas son
responsabilidad de la consultora de belleza y perso
nal de ventas. La empresa ha hecho pocos intentos
para comunicarse directamente con las consumido
ras finales. En 1981. MKC gastó solamente un
millón y medio de dólares (menos del 1 por ciento
de sus ventas) en publicidad dirigida a las consu
midoras finales. Publicó 27 anuncios de una página
en revistas femeninas tales como Famlfy Clrcle y
McCcdVs n. (Véase un ejemplo de la publicad de
MKC en el Anexo 7.)
MKCtfedicó buena parte de su presupuesto publi
citario-para 1981 (resumido en el Anexo 8) a de-
sarroUáíprogramas/iminuales^ elementos de for
mación de Ventas que pudieran usarlas consultoras
y las directoras de ventas. Dado que la estrategia de
ventas se basa en la "enseñanza del cuidado del
cutis", a cada nueva consultora hay que enseñarle a
er .oñar. Cerno pane de su formación y antes de ser
aceptada, se i exigía que asistiera a tres reuniones
organizadas por consultoras experimentadas, para
aprender su mecánica y para tener ocasión de fijarse
en la manera adecuada de comunicarse con las
11 En el mismo año. Avon, Revlon y Estée Lauder gastaron,
respectivamente S21. S97 y S39 millones de dólares oh
anuncios de sus cosméticos y artículos para tocador
- 8 -
cliaius. En segundo \i4'ir. ::ene que estudiar una
"Guía de la consultora i- belleza" ce 108 pairas,
la cual incluye capítu^rs sobre cómo organizar y
dirigir una reunión, c:cic contestar preguniis y
objeciones de ventas y c^nc celular. Tercero, átbc
¿sisar a una clase para n:evJ5 consultoras, organi
zada por la directora de "~l -mJad a que pertenece19.
Una vez iniciada en s-i f-r.cioncs. la consultora ;
sigue recibiendo fonr.£¿cn y pcrfcccionasiicico
permanente por parte óc MKC En reuniones men
suales, las consultoras ¿ziulan situaciones ea las
que hay que refutar ot:eciones, o participar en x
seminarios sobre organización y gestión adminis-v.
traiiva y financiera. Adssis. una consultora recite,
cada mes, por lo menos, des comunicaciones por
correo directamente de MKC, incluido el envío de
la Tvós&Applauséi en U que se publi can los logros
en ventas y en reclutamiento alcanzados por las
mejores consultoras, así como el importe de las
comisiones y gratificaciones que han ganado.
Además, la consultora recibe una carta firmada
personalmente por Mary Kay, la primera vezjjue
sus ventas de un mes sq«ran la cifra de 1^500 j
dólares. Cada año, un 15 por ciento de todaHas^
consultoras, viajan por cuenta propia hasta Dallas
para asistir a un "Seminario" de tres días. Se trata de
un acontecimiento, cuyo costo global asciende a $3
millones de dólares. En un escenario se dan a
conocer todos los méritos de las consultoras pre
sentes, con reparto de premios, ovaciones y banda
de música. Actúan famosos artistas y se procede a
coronar a las "Reinas de Ventas y Reclutamiento".
Durante el seminario, secefcbranunas 150 reuniones
de trabajo sobre los más diversos aspectos del
negocio. La mayor parte de estas reuniones las
dirigen consultoras y directoras especializadas en
un faceta determinada del trabajo de ventas o de
reclutamiento.
En el mismo estilo que el seminario, muchas de las
directoras nacionales de ventas organizan su pro
pias "reuniones" anuales, cuyo costo sufragan las
consultas que asisten a dichos encuentros. Las di
rectoras nacionales pueden adquirir de MKC. a
'• Cuando la nueva consultora no puede ser adiestrada en !a
un:¿4d que la rcclutó, es adoptada por la directora más
próxima, la cual se hace responsable de su formación, pero
sin recibir comisión.
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precio de costo, hasta trece películas diferentes de
adiestramiento y motivación de ventas, así como
proyectores. En enero de 1982, MKC estudiaba la
, posibilidad de montar un programa de ventas de
. / computadoras personales para las directoras (a pre-
sy ció de costo), para que pudieran tener acceso di rec-
l \( tamente y en cualquier momento al banco central de
^^ datos de sus consultoras individuales. Normalmen
te, la oficina central de MKC recibía entre 25 mil y
30 mil llamadas mensuales por teléfono de pago
revertido, realizadas por directoras que solicitaban
información sobre las ventas y la productividad de
sus unidades. Las directoras también se mantenían
en contacto con la oficina de Dallas, a través de un
boletín semanal titulado "Idea Exchange", que di
fundía ideas sobre motivación y gestión de negó-
dos, sugeridas por las directoras.
El futuro crecimiento de la compañía
Barüctt y Randall se convencieron de que el futuro
crecimiento de las ventas, seguiría dependiendo
básicamente de la consultora, de belleza. Sin
embargo.temían que la tasa de incremento del nú
mero de consultoras, causante del creciente aumen
to de ventas MKC, no pudiera mantenerse mucho
tiempo. Por lo tanto, la gerencia se preocupaba cada
vezmás por la manera de aumentarla productividad
de cada consultora de belleza.
Sólo un40 porciento de las reclutadas permanecían
activas pasando su primer año. Además, un 30 por
ciento de las consultoras generaban el 70 por ciento
de la cifra de ventas. Este 30 porciento organizaba
un promedio de tres reuniones al mes, mientras que
el resto celebraba aproximadamente una demos
tración al mes. Normalmente, dos o tres de las
dientas asistentes a una reunión solían comprar el
sistema básico MKC de cuidado del cutis por $36
dólares. Aproximadamente, el 35 por ciento de las
ventas de la compañía eran repeticiones de compras,
con un valor medio de $13 dólares. La gerencia
desconocía la frecuencia media de contacto entre
una consultora y sus dientas, pero calculaba que la
mitad de todas las recompras se debían a visitas de
una consultora a una dienta y que en el 75 por
ciento de los casos, la consultora entregaba el
pedido en mano. Se recomendaba a las consultoras
que contactaran con sus dientas cada dos meses.
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A principios de 1982, Barüett y Randall analizaroi
varios planes de acción diseñados para reforzar
complementar los esfuerzos de las consultoras,
efecto de lograr que la empresa siguiera mantcnicn
do su actual tasa de crecimiento.
1. Programa de retención de dientas.
MKC estimaba que la compañía perdía cad
año tres millones de dientas, por cese o baja d
sus consultoras. Porconsiguiente, lesintcresat
poner en práctica un programa de retención d
dientas. En este programa se solicitaría a cad
consultora que enviara, periódicamente, a 1
oficina central, una lista actualizada con le
nombres y direcciones de sus cuentas. La list
sería introducida en una base de datos pe
r computadora. A cambio, MKC envianaa cae*
\ consultora y a sus dientas, un número gratis c
\unnuevofolleto,atodocolor,titulado/>efy^/ii
¡Touch*. Este folleto induye información sí
*V¿» salud y belleza, así como informad^
sobre nuevos productos MKC. El nombre
direcdón de la consultora se imprimirían pe
láser en el folleto para animar a la dienta
hablarle por tdéfono, cursándole un pedid
La consultora podía "suscribir" a sus dient;
para que siguieran redbiendo Personal Toui
cada dos meses, pagando 25 centavos p<
ejemplar entregado.
Si una consultora dejaba de trabajar paraMKí
los nombres de sus dientas podrían reasigna
se automáticamente a la consultora activa m;
próxima. No obstante, estás reasignado™
debían ser aprobadas por la directora corre
pondiente, la cual tendría opción a hacer ur
adjudicación diferente, tal vez como medio (
premiar rendimientos excepcionales, o corr
incentivo para nuevas consultoras.
Una característica adicional del programa <
retención de dientas sería la implantación (
un teléfono de pago revertido, al que ui
dienta pudiera llamar en caso de tcr.er di:
í0 El costo de producir y distribuir cada número era ic SI
dólares por cada mil clicr.Ms. El costo inicial de ir:r«>du
nombres y direcciones en la computadora era cz Si'
dólares por cada mil cl:cn:.«.
 IPADE
cultadcs para contactar con la consultora
asignada o si quisiera contactar con consul
tora por primera vez. En este servicio, no se
preveía la aceptación de pedidos d rectos de
las dientas.
2. Actividad de productos nuevos.
\.\ Aún reconociendo las ventajas de mantener
J¿y una línea reducida de productos, Bartlett y
1 y Randall se preguntaban si la.productividad y
el entusiasmo de la consultora podrían incre
mentarse por medio de un programa más
agresivo de introducción de productos nuevos.
MKC ya había tomado medidas en este senti
do. Dos veces al año, desde 1979, había lanzado
una línea de cosméticos de color de "edición
limitada", incluyendo nuevos lápices para ojos,
labios, colorete y esmalte para uñas, adecua
dos a las modas de otoño y primavera del
momento. Cada una de estas líneas se retiraba
del mercado antes de introdudruna línea nueva.
Las ediciones limitadas eran bien* recibidas
tanto por las consultoras como por las dientas
y en consecuenda, los cosméticos "de fanta
sía*', se habían convertido en la línea de creci
miento más rápido de toda la gama de MKC.
¿4 Sin embargo, algunas directoras de ventas
Sj informaban que, muchas veces, sus dientas
optaban por cambiar sus compras de productos
c^/ básicos de cuidado del cutís en favor de cosmé
ticos de fantasía. Bartlett y Randall se pregunta
ban si habría que ampliar el programa de edidón
limitada, o si MKC debía concentrar más sus
esfuerzos en desarrollar otras líneas de la gama
MKC, como por ejemplo los perfumes.
3. Publicidad a nivel nacional.
A la vista del incremento en el reclutamiento y
de la respuesta positiva del equipo de ventas,
tras la er isión por la CBS de "La historia de
Mary Kay*\ ambos directivos estudiaron la
posibilidad de llevar a cabo una campaña na
cional de publicidad en distintos medios, du
rante la segunda mitad de 1982. Esta campaña,
que se anunciaría en el Seminario MKC de
septiembre, se haría además del programa bá-
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sico de publicidad, el cual seguiría invariable
dentro de la linca iniciada en 1931.
La agencia de publicidad desarrolló una pro
puesta de medios, dirigida principalmente a
mujeres de 25 a 49 años, con gastos del orden
siguiente:
- $800 mil dólares p3ra 21 inserciones de
página entera, entre septiembre y diciem
bre, en nueve revistas femeninas como
\Glamerrtadie's Home Journal y Made-
I
^4mMlonesde dólares para 128 anuncios
de3ffsegundos en TV nacional, entre sep-
tiembre y diciembre. La mitad de ellos
serían emitidos durante las noticias de la
mañana, en programas tales como "Bue
nos Días, América", de la cadena ABC.
(En los Anexos 9 y 10, aparecen los textos
propuestos.)/
Además de la campaña nacional de publicidad,
Bartlett y Randall estaban intrigados por las
nuevas opcionesdecornunicadónqueofrecfan
la aparición de la TV por cable y los sistemas
de comunicación interactiva, por cable o te
léfono. En octubre de 1981, Randall participó
en un seminario sobre nuevas tecnologías de la
comunicación. En su opinión, los cuatro ser
vidos resumidos en el Anexo 11, describen la
diversidad de nuevas opciones de comunica
ción adisposiciónde losdirectores comerciales
de productos de gran consumo.
Randall y Bartlett se preguntaban qué impli- <*
caciones podrían tener estas novedades para -..
la industria cosmética en general, y para MKC
en particular. ¿Debían probar alguna de estas
nuevas tecnologías? En caso positivo, ¿con •
qué objeto?, ¿cuál de los nuevos medios de
publicidad y comercialización directa serían
los más adecuados para transmitir informa
ción sobre cosméticos, promocionar MKC,
estimular la compra domiciliaria de sus pro
ductos y aumentar la eficiencia del equipo de
ventas?