UNIVERSIDAD AUTÓNOMA “TOMAS FRIAS”

FACULTAD DE INGENIERÍA MINERA

CARRERA DE INGENIERÍA DE PROCESOS DE MATERIAS PRIMAS MINERALES

PLANEACIÓN
Y
CONTROL

MATERIA: HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL (IPM – 490)

DOCENTE: Ing. Franz Mamani

AUXILIAR: Univ. Arturo Cayhuara

ESTUDIANTE: Univ. Frans Reynaldo Palacios Callata

FECHA: P – 10 – 04 – 2012

POTOSI - BOLIVIA
 PLANEACIÓN Y CONTROL.
Durante el siglo pasado la prueba, el error, la observación y la investigación, sentaron las bases para la
práctica de la administración. Ahora los gerentes y supervisores en todo tipo de organización, realizan
varias funciones, por lo que los supervisores deben comprender el funcionamiento del proceso
administrativo:
 Observar el proceso administrativo como un todo en el cual desempeñan funciones
administrativas.
 Comprender la importancia vital que tiene la planeación para determinar objetivos y
establecer procedimientos efectivos.
 Comprender los conceptos y prácticas de la solución de problemas y toma de decisiones,
para una mejor planeación y administración efectiva.
 Vincular los conceptos de planeación y control, para mantener a los procesos y los
trabajadores conforme a las políticas y estándares de desempeño establecidos.

SUPERVISIÓN Y PROCESO GERENCIAL

DIFERENCIA DEL TRABAJO GERENCIAL DE OTROS TIPOS DE TRABAJOS.

El trabajo gerencial se diferencia de otros trabajos por que se responsabiliza del trabajo que hacen otras
personas, lo que quiere decir que los supervisores y gerentes planean, dirigen y coordinan el trabajo
que hacen sus subordinados, en lugar de hacer el trabajo ellos mismos.
PROCESO GERENCIAL.
Se denomina de esta manera a las funciones ó actividades que ordinariamente realizan los gerentes y
no los trabajadores ya sean estos de producción u oficina. Estas funciones gerenciales se realizan en
una secuencia ordenada, y las llevan a cabo, en mayor o menor grado, los supervisores de todos los
niveles, gerentes y altos ejecutivos. Sin importar donde se la ejecute, esta consta de:
 Planeación. Implica determinar metas y objetivos, y los resultados de esta planeación
incluyen políticas o guías de acción, planes y procedimientos de operación y reglamentaciones
y normas.
 Organización. En esta función el supervisor ordena todos los recursos disponibles, estos
comprende la herramientas, equipos departamentales, materiales, métodos y sobre todo la
fuerza de trabajo, en esta etapa el trabajo se divide en departamentos y en los puestos que se
asignan a diferentes empleados.
 Asignación de personal. Esta es la función en la que el supervisor coloca a los hombres en la
estructura organizacional. Primero calcula cuantos empleados necesitara el departamento para
realizar su labor y luego entrevista y selecciona a los candidatos que parecen ser más
apropiados para los puestos vacantes.
 Dirección. El supervisor pone en acción todos los recursos del departamento, emitiendo
órdenes e instrucciones mediante la comunicación, motivación y el liderazgo.
 Control. Una vez que todos los planes están en acción, los supervisores deben verificar en
forma periódica su funcionamiento; deben medir los resultados, compararlos con los que se
 esperaba; juzgar cuán importante son las diferencias que puedan existir y luego tomar las
medidas necesarias para lograr los resultados esperados. En lenguaje formal estas actividades
se denominan evaluación y control.
En teoría los supervisores realizan estas cinco funciones del proceso administrativo en el
orden mencionado.
En la práctica realizan todas las funciones administrativas de una manera u otra cada vez que
se requiere de una acción correctiva. A veces se tendrá que abreviar la secuencia del proceso
administrativo o tendrán que regresarse al mismo, puesto que cada situación de trabajo es
única y requieren también una solución única.

¿POR QUE ES UN PROCESO GERENCIAL?

Porque pasa de una etapa a otra en forma progresiva y en orden bastante consistente (Fig. 1). Es decir
primero planeamos, organizamos, asignamos, dirigimos y contralamos. Este proceso se realiza una y
otra vez, día con día, mes con mes y año con año, por esta razón se lo llama también el ciclo gerencial.

PLANEACIÓN

CONTROL OBJETIVOS ORGANIZACI

ÓN

ACTIVACIÓN ASIGNACIÓN
(DIRECCIÓN) DE PERSONAL

Fig.1; funciones en el proceso gerencial.

¿ESTE PROCESO DEBE TENER UN OBJETIVO?

Sí, el propósito del proceso gerencial es convertir los recursos disponibles por el supervisor en un
resultado final útil (Fig. 2). Este resultado final puede ser un producto o un servicio.
 PRODUCTO. Es el material para el siguiente departamento de su fábrica, también como
materia prima para otra planta industrial.

 SERVICIO. Puede estar en la forma de información contable que se proporciona al

departamento de producción, inspección de un producto, o la elaboración de un programa para
que otros lo sigan. El servicio se puede proporcionar directamente al consumidor como sucede
en una póliza de seguros.
 Insumos Producción
Recursos Proceso de conversión Resultados

Fuerza de trabajo
Equipo Productos
Materiales Servicios
Información Utilidades
Dinero

Fig. 2; Los gerentes son responsables de convertir los recursos de una organización en resultados útiles

Ya sea que el producto final sea un producto o un servicio se espera que el proceso gerencial asegure
que el resultado sea por lo menos tan valioso como el costo combinado de los recursos iníciales y de
los de operación del proceso.
RECURSOS ADMINISTRADOS POR EL PROCESO GERENCIAL.
Los recursos administrados durante el proceso gerencial son:
1. Fuerza de trabajo.
2. Maquinaria, edificios, herramientas y equipos necesarios para fabricar el producto o prestar el
servicio.
3. Materiales que van en el producto final o servicio o que se consumen al producirlos.
4. Dinero, el capital necesario para comprar la maquinaria y los materiales y pagar la nomina de
la fuerza de trabajo.
5. Información, métodos y tecnología que forman el “saber como” una compañía.
6. Mercados, los consumidores que compran y usan los productos y servicios que resultan del
proceso gerencial.
¿CUÁNTO DE LOS RECURSOS GERENCIALES PUEDEN MANEJARSE DE FORMA
RUTINARIA?
Una vez que determina la planeación, se puede realizar el trabajo en forma rutinaria, es decir que si se
utilizó una solución para un determinado problema, puede utilizarse la misma solución para otro, sin
embargo en el trabajo gerencial, se presentan problemas que requieren de nuevas aportaciones, por lo
que el supervisor debe ser un innovador.
¿HASTA QUÉ PUNTO LOS SUPERVISORES PUEDEN SEGUIR SUS INCLINACIONES EN
LA REALIZACIÓN DEL PROCESO GERENCIAL?
Existen tres enfoques o teorías diferentes (Véase Tabla. 1) en la administración que pueden adoptar los
dirigentes, los cuales pueden ser usados de forma combinada y son:
 1. ENFOQUE GERENCIAL SISTEMATICO. Es también conocido con los nombres de
administración científica, clásica, tradicional, funcional o racional; el cual descansa en la
medición y análisis de diferentes tareas y actividades.
2. ENFOQUE DE RELAIONES HUMANAS. Se basa en el pensamiento de que el gerente es
capaz de lograr que los trabajadores cooperen voluntariamente y produzcan de forma que se
logren los objetivos de la compañía.

3. ENFOQUE CUANTITATIVO. Subraya el uso de números y descansa en las ciencias de las

matemáticas y la estadística. También se conoce como ciencias administrativas gerenciales o
teoría de sistemas de la administración.
Algunos estudiosos modernos de la administración dudan del valor de dependencia de uno de estos tres
enfoques. Insisten en que cada situación gerencial sea estudiada de manera única y singular.

TABLA. 1. DIVERSOS ENFOQUES PARA LA ADMINISTRACIÓN

SUBRAYA LA PRODUCTIVIDAD
IMPACTO EN LA
ENFOQUE COMO RESULTADO DE LO
SUPERVISIÓN
SIGUIENTE:

Procesos sistemáticos, principios Mayor confianza en establecer

ADMINISTRACIÓN administrativos, medidas y políticas y procedimientos o
SISTEMÁTICA estandarizaciones y una dirección y prescribir relaciones entre los grupos
control firme. de trabajos formales.

Motivación individual o colectiva, Mayor confianza en técnicas

RELACIONES HUMANAS estimulada por la preocupación participativas o individuales, así
Ó CONDUCTISTA directiva acerca de la gente y sus como en los grupos para resolver
relaciones. problemas operacionales.

Uso de avanzados métodos Mayor confianza en sistemas

matemáticos y estadísticos, así como de automáticos del personal de apoyo ó
CUANTITATIVO teorías acerca de cuanta información y ambos para prescribir los
otros recursos interactúan en un procedimientos de operación y
sistema. señalar las acciones de control.

Mayor necesidad de sensibilidad

Creencia que los supervisores y otros
ADMINISTRATIVO ante las demandas de diferentes
directivos deben escoger uno o varios
CONTINGENCIAL Ó situaciones, así como la necesidad
de estos tres enfoques básicos conforme
ADMINISTRACIÓN de habilidades y flexibilidad para
a las condiciones que priven en
SITUACIONAL aplicar diferentes enfoques
determinada situación
administrativos.

PRINCIPIOS DE LA GERENCIA.
Los principios básicos de la gerencia los enuncio el francés Henry Fayol, en 1916 los cuales son:
1. El trabajo debe dividirse para que así cada persona realice una parte especializada, la que Fayol
llamo División del trabajo y especializado.
 2. Los gerente y supervisores deben tener derecho (la autoridad) de dar órdenes e instrucciones;
pero también deben aceptar la responsabilidad por el trabajo ya sea que se haga o no bien.
3. Los gerentes y supervisores son responsables por la disciplina y de elevar la moral entre los
miembros de su fuerza de trabajo; a su vez deben hacer honor a su palabra.
4. Un individuo debe tener un solo jefe. Fayol llamo a esto Unidad de mando.
5. Toda organización debe tener un solo plan maestro, un conjunto de objetivos de orden superior
(unidad de dirección).
6. Para Fayol, la subordinación de los intereses personales, en especial de los gerentes y
supervisores a los de la empresa, es similar al principio de unidad de dirección. Si las personas
con autoridad hacen lo que quieren, los demás sufrirán las consecuencias.
7. El pago y las recompensas (remuneración) deben reflejar los esfuerzos de cada persona y lo
que es más importante, la contribución de cada individuo al logro de los objetivos de la
organización.
8. Las ordenes y las instrucciones deben fluir hacia abajo por la cadena de mando, desde el
gerente de mayor nivel al de menor nivel.
9. Los materiales deben estar en un lugar apropiado.
10. Se deben tratara a los trabajadores con igualdad y justicia, Fayol llamo a esto equidad.
11. Los directivos deben estimular la iniciativa entre su gente. Fayol aconsejaba: “es necesario
estimular esta capacidad a su máximo”.

ELABORACIÓN DE PLANES Y APLICAIÓN DE POLÍTICAS

Se hace hincapié en la planeación porque los recursos que aplica la gerencia deberán tratar con el
futuro y el futuro no es igual al presente. La planeación es una forma probada de hacer frente a este
cambio, ayuda a asegurarse de que se tendrán suficientes trabajadores a la mano, para hacer el trabajo,
la clase y cantidad correcta de materiales y la maquinaria en condiciones de buen funcionamiento
cuando se necesite. Lo más importante, la planeación prepara un mapa con el camino que le permitirá
al supervisor mover los recursos efectivamente.
PLANES, PLANEACIÓN, POLÍTICA Y OBJETIVOS.

 PLANES. Son modelos sistemáticos de una actuación pública o privada, que se elabora
anticipadamente para dirigirlas y encauzarlas los cuales son resultados del proceso de la
planeación.
 PLANEACIÓN. Trazar o formar los planes que usted intenta hacer en el futuro, sin embargo
antes de que pueda elaborarlos, debe establecer metas llamados también estándares u
objetivos.
 POLÍTICA. Son los lineamientos generales de acción para alcanzar los estándares u objetivos,
solo después de asentar estas se deben formular los planes, y como paso final puede dictar
algunas normas y reglamentaciones que determinaran los límites dentro de los cuales los
empleados tienen la libertad de hacer su trabajo a su manera.
 OBJETIVOS. Son estándares que se pretenden alcanzar a través de una buena planificación.
FORMA DE EMPEZAR EL PROCESO DE PLANEACIÓN.
Un proceso de planeación puede realizarse siguiendo los siguientes pasos:
 1. Considere todos los objetivos de toda la organización, no solo los de su departamento.
2. Estime los puntos fuertes y débiles de su departamento; pregúntese de que manera lo ayudaran
o lo perjudicaran en el logro de los objetivos de la compañía.
3. No salte a conclusiones en esta etapa inicial; por el contrario este alerta ante nuevas
oportunidades como formas de mejorar la calidad y reducir costos.
4. Consulte con quienes tienen que ayudarle a llevar a cabo sus planes y con quienes pueden
ofrecerle su apoyo.
5. Escoja un conjunto razonable de objetivos. Estos deben satisfacer dos estándares: a) Contribuir
a las metas de la organización, b) Ser alcanzables por su departamento, dados sus puntos
fuertes y débiles.
6. Ordene los objetivos de su departamento por jerarquías.
7. Tenga cuidado con las limitaciones. Piense en las restricciones que le impone la compañía o la
necesidad de coordinar con otros departamentos.
UNA VEZ QUE SE DETERMINAN LOS OBJETIVOS ¿QUÉ OCURRE DESPUES EN EL
PROCESO DE PLANEACIÓN?
Los planes específicos fluyen a partir de objetivos establecidos, estos dependen del seguimiento de un
proceso sistemático. Aquí se presenta seis pasos que deben llevarlo al éxito.
1. Elabore un plan maestro. Debe concentrarse en su objetivo principal.
2. Formule planes de apoyo. Esto requiere que piense como cada una de las actividades
contribuirá al plan maestro.
3. Coloque números y fechas en todo lo que puede. Los planes funcionan mejor cuando, los
trabajadores saben cuánto o cuantos se le pide.
4. Precise las asignaciones. Los planes son para las personas, La responsabilidad de llevar a cabo
cada parte de un plan o procedimiento debe asignarse a un individuo en particular.
5. Explique el plan a todos los interesados. Los planes deben compartirse. Deben explicarse sus
fundamentos y justificarse sus objetivos.
6. Revise sus planes con regularidad. Las circunstancias y las restricciones cambian.
CLASIFICACIÓN DE LOS PLANES O PROGRAMAS.
Por lo general se clasifican según su duración y propósito:
 PLANES DE LARGO PLAZO. Los formula la alta gerencia y se espera que estén en
operación de dos o cinco años.
 PLANES DE CORTO PLAZO. Son los que más interesan al supervisor. Normalmente se
basan en operaciones por un año o menos. A nivel departamental, los planes a corto plazo
pueden estar vigentes un día, un mes, o un trimestre.
 PLANES PERMANENTES. Incluyen casi cualquier actividad que continua sin mucho
cambio de año a año.
 PLANES DE USO ÚNICO. Se usan solo una vez antes de ser modificados.
En términos generales los supervisores seguirán los planes a corto plazo de uso único para las
operaciones diarias. Pero también serán guiados por muchos planes permanentes que implantan
objetivos y políticas rutinarias relativamente inmodificables.
AREAS DE IMPORTANCIA DEL PROCESO DE PLANEACIÓN.
Toda área de trabajo bajo responsabilidad del supervisor es candidato para la planeación, a
continuación se presenta una lista de áreas candidatos:
 Uso de instalaciones y equipos.
 Uso y cuidado de materiales y suministros.
 Conservación de la energía y fuerza.
 Administración del efectivo y el crédito.
 Administración de la fuerza de trabajo.
 Recolección y procesamiento de la información.
 Conservación del tiempo.
 Programas.
 Administración de la calidad.
 Reducción y control de costos.
 Productividad.
 Automejoramiento.
RELACIÓN ENTRE CONTROL Y PLAN.
Los controles son interruptores del límite que mantienen a los planes en línea. Cuando un plan se dirige
en forma directa hacia sus objetivos, la ruta se mantiene libre. El supervisor no necesita aplicar ningún
control, pero cuando un plan se desvía de su meta, el supervisor debe tomar medidas correctivas para
volverlo a su ruta.
FORMA DE VERIFICAR DOBLEMENTE PLANES Y PROYECTOS.
Se debe considerar las siguientes preguntas:
 Qué: Enuncia los objetivos en términos de especificaciones, para la producción, calidad y
costos.
 Dónde: Determina la ubicación para las asignaciones.
 Cuándo: Registra sus estimaciones de tiempo para la realización del trabajo.
 Cómo: verifica los procedimientos de largo y corto alcance y secuencia de trabajo.
 Quién: Designa al individuo responsable de la asignación y especifica la autoridad y medida
del control de esta persona.

CONTROL DE PERSONAS Y PROCESOS

El propósito fundamental del supervisor es controlar las cosas y asegurar que sus planes alcancen las
metas. En sentido estricto los controles se utilizan para asegurarse de que los empleados asistan al
trabajo a horario, que los materiales no se desperdicien o se roben, que algunas personas no se excedan
en su autoridad. Estos controles indican que está prohibido en una organización, y las normas y
reglamentos establecen los límites de la conducta aceptable.
OBJETO DEL USO DE CONTROLES.
Los controles son usados para regular y guiar todo aquello que se necesita, por ejemplo:
  El desempeño de los empleados, como la asistencia, periodos de descanso, productividad y
calidad de trabajo.
 Operación y mantenimiento de la maquinaria, Como producción diaria esperada, consumo
de energía, y tiempo para reparaciones de talleres externos.
 El uso de materiales, Como porcentaje de la producción esperada y desechos anticipados,
durante el manejo y procesamiento.
 La calidad del producto o servicio, Como el número de rechazos que se aceptarán o el
número de quejas por servicio que se tolera.
 La autoridad personal, Como el grado en que los empleados podrán tomar acciones
independientes mientras realizan las tareas que describen su descripción de puestos.
RELACIÓN ENTRE PLANES Y CONTROLES.
Los controles se relacionan en forma directa con los objetivos establecidos durante el proceso de
planeación. En efecto a menudo los controles son idénticos a estos objetivos, es decir que todo
supervisor debe buscar las causas que llevan a tener fallos en su departamento.
ESTANDAR DE CONTROL.
Un estándar de control es un objetivo específico de actuación que se debe alcanzar para un producto,
servicio, máquina individuo u organización. Normalmente se expresa en números que pueden
expresarse en cualquier unidad. Muchas compañías también permiten una pequeña desviación del
estándar a la que se le llama tolerancia, lo que significa que el desempeño se considerara controlado si
esta dentro de los límites determinados.
BASES DE LOS ESTANDARES DE CONTROL.
Las bases de los estándares de control son:
 Desempeño anterior. Los recursos anteriores a menudo proporcionan las bases para los
controles.
 Grandes esperanzas. En ausencia de cualquier otra base, algunos supervisores piden la luna.
Establecen estándares inalcanzables. Si bien es una práctica saludable el establecer objetivos
desafiantes, los estándares siempre deben ser alcanzables con un esfuerzo razonable.
 Análisis sistemáticos. Los mejores estándares se establecen al hacer un análisis sistemático de
lo que comprende el trabajo. De esta manera el estándar se basa en la observación y medición
cuidadosa y en los estudios de tiempo.
PASOS PARA LLEVAR A CABO EL PROCESO DE CONTROL.
El proceso de control sigue cuatro pasos:
1. Establezca estándares de desempeño. Los estándares de cantidad, calidad y tiempo expresan:
a). Lo que se esperaba, b). Que índice desviación se puede tolerar si la persona o proceso no
alcanza la marca.
2. Recoja datos para medir el desempeño. La acumulación de datos para control es tan rutinaria
en algunas organizaciones que se da por supuesta. Cada vez que un supervisor o empleado
llena una tarjeta de horarios, prepara un lote de producción o archiva un informe de inspección,
se recogen datos de control.
 3. Compare los resultados con los estándares. Desde el alto ejecutivo hasta el supervisor de
primera línea, el sistema de control señala si hay una brecha entre lo que se esperaba y lo que
se está alcanzando o se ha alcanzado. Si los resultados están dentro de los límites de tolerancia
la atención del supervisor puede dirigirse a otra cosa caso contrario debe tomar medidas.
4. Tome acciones correctivas. Primero tiene que encontrar la causa de la brecha; luego deberá
tomar una medida que elimine o reduzca esa causa.
TIPOS ESPECÍFICOS DE CONTROLES QUE RESTRINGEN LAS FUNCIONES DEL
SUPERVISOR.
Los siguientes controles son los más comunes:
 Controles de cantidad. Se relaciona con la demanda de casi todas las organizaciones por
algún estándar de rendimiento o producción. A menudo la cantidad de producción requerida
es la base de todos los demás aspectos del control.
 Controles de calidad. Si un departamento alcanza a producir la cantidad programada, pero la
calidad del trabajo deja mucho que desear, puede haber problemas. La calidad y la cantidad
van de la mano. La función de inspección tiene como fin asegurar que el producto o servicio
final reúna los estándares de calidad.
 Controles de tiempo. Casi todas las empresas deben cumplir con ciertas fechas o existen
dentro de los límites de tiempo: se debe enviar un producto en una fecha determinada; debe
prestarse un servicio en la fecha convenida. Estos estándares de tiempo indican que no es
suficiente hacer el trabajo, sino que la puntualidad es muy importante.
 Controles de materiales. Estos se relacionan con los estándares de cantidad y calidad. Una
compañía puede limitar la cantidad de materias primas o de materiales terminados que tienen
en existencia, para ello debe ejercer controles de inventario. Esto es un estándar de
rendimiento de material.
 Controles de costos. El punto final en la aplicación de controles comprende los controles de
costos. Un supervisor puede cumplir con los estándares de cantidad y calidad; pero si al
hacerlo su departamento tiene exceso de personal o de horas extra de trabajo, probablemente
no alcanzará los estándares de costos.

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES

PROBLEMA.
Un problema es un enigma, un misterio, un asunto no resuelto, una situación que requiere de una
solución, un plan o una cuestion que supone incertidumbre. Y esto se puede clasificar de tres maneras:
 Problemas que ya se han presentado. Estos problemas necesitan una solución inmediata
para corregir lo sucedido.
 Problemas que se presentaran. Estos también demandan soluciones inmediatas a fin de
establecer planes y procedimientos efectivos.
 Problemas que se quieren evitar. Se presentaran en el futuro. Quiere tomar acciones
preventivas, ahora el objeto es de que nunca surjan, y por lo tanto nunca necesitan soluciones.
Los problemas y sus soluciones están, por supuesto en inseparablemente ligados al proceso
administrativo. Los problemas surgen en todo momento, los supervisores deben resolverlos, cuando
planean, organizan, dotan de personal, dirigen y controlan. De otro modo las dificultades impedirán el
logro de los objetivos departamentales.
¿QUÉ CAUSA UN PROBLEMA?
Lamentablemente el cambio es el factor causante de un problema, en especial cuando este no es
deseado. Las modificaciones ocurren en los materiales, herramientas y equipos, actitudes de los
empleados, especificaciones recibidas de los clientes, el espacio de trabajo y en casi todo lo que se
puede imaginar. La solución de un problema a menudo consiste en percibir el cambio inesperado e
indeseado que se introdujo en una situación normal.
PROBLEMA REAL O POTENCIAL.
El problema real existe cuando hay una diferencia entre lo que se esperaba que sucediera y lo que
sucede en realidad (Fig. 3). Sucede casi lo mismo con los problemas potenciales. Sabe lo que le
gustaría que sucediera en el futuro: terminar un proyecto, un índice perfecto de seguridad. Estos son
sus planes pero cuando observa sus procedimientos y los posibles inconvenientes, siente que su
departamento no alcanzara las metas. En pocas palabras se encuentran los problemas detectando una
diferencia entre el desempeño real y el esperado.

Desempeño
esperado
Objetivo o estándar
2200formas procesadas cada día

Desempeño Diferencia
real
Desempeño real 225
1975 formas procesadas cada formas
día
Diferencia: Un problema que se debe
solucionar

Fig. 3; Como ayudan las diferencias entre el desempeño real y los objetivos o estándares a identificar o “encontrar” problemas

RELACIÓN ENTRE TOMA DE DECIONES Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.

Los dos procesos se relacionan estrechamente (Fig. 4). Siempre hay que tomar una decisión en la
selección de la solución al problema. En muchos sentidos la solución de problemas es una toma de
decisiones. Por ejemplo, en el caso de índice de seguridad de una maquina punzadora. Un análisis
completo del problema puede sugerir que se eliminará la causa de tres maneras: 1). El uso de un
mecanismo automático de alimentación que evitaría la necesidad de un guarda; 2). La institución de un
programa educativo o disciplinario que instruya a los operarios sobre la operación adecuada de la
guarda presente; 3). El diseño de un sistema de seguridad a toda prueba. El supervisor como tomador
de decisiones deberá elegir entre las tres alternativas.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Reconocer Reconocer Enumerar Seleccionar Sugerir Evaluar las Escoger una Planear la
el problema información causas la causa más soluciones opciones. solución. puesta en
con claridad relevante posibles. probable posibles. práctica.

Identificación del Toma de

Problema decisiones

Solución de problemas

Fig. 4; Como se superponen la solución de problemas y la toma de decisiones.

ENFOQUE SISTEMÁTICO A LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.

A continuación se presenta un enfoque básico para la solución de problemas y toma de decisiones:
1. Determinar el problema con claridad y en forma específica. Evite enunciados como:
“Tenemos un problema con calidad”. Por el contrario hágalo más específico y cuantifique
cuando sea posible.
2. Recoja toda la información relevante en relación con el problema. No vaya demasiado
lejos, pero encuentre los datos que puedan aclarar puntos sobre los cambios de procesos,
materiales empleados , funcionamiento del equipo, desempeño de los trabajadores, etc.
3. Enumere tantas causas posibles del problema como pueda. Recuerde que un problema es la
diferencia entre las condiciones esperadas y las reales , es decir algo tuvo que ocurrir para
causar esa diferencia.
4. Seleccione la causa o causas que parecen más probables. Realice esto mediante un proceso
de eliminación. Para probar si una causa es probable, trate de pensar o de ver cual sería la
diferencia si ese factor regresara a su estado original.
5. Sugiera tantas soluciones como pueda con objeto de eliminar las causas. Éste es un buen
momento para una lluvia de ideas. Es raro que solo haya una forma de resolver los problemas,
en resumen se pide que haga una lista de soluciones opcionales.
6. Evalué los pros y contras de cada una de las soluciones. Algunas serán mejores que otras;
para juzgar cual es la mejor solución, tendrá que considerar una serie de criterios. La
evaluación exige que juzgue en base a los hechos.
7. Escoja la solución que sea mejor. Es la fase de decisión de la solución de problemas.
8. Elabore un plan de acción para aplicar su solución. Las decisiones requieren de acción y
seguimiento. Especifique qué se hará, cómo, quién, dónde y cuándo.
CRITERIOS APLICABLES A LOS PROBLEMAS RELACIONADOS CON EL FUTURO
MÁS QUE CON EL PASADO.
Piense en el futuro más que en el pasado. ¿Qué puede cambiar tanto como para causar un problema?,
para ello se debe considerar lo siguiente:
 Análisis de problemas potenciales. Éste es esencialmente lo mismo que la solución
sistemática de problemas. La diferencia fundamental consiste en que debe transferir lo que le
enseño la experiencia sobre sus causas pasadas, para estimar lo que pueda ocurrir en el futuro.
 Encontrar la oportunidad. Es el lado positivo del análisis de los problemas potenciales. Sin
embargo en este caso, una diferencia o una causa posible es señal de que algo puede cambiar
para mejorar.