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A análise de funções traz vantagens às organizações, como definir estruturas e hierarquias, melhorar motivação e comprometimento. O projeto Tuning distingue resultados de aprendizagem dos alunos e competências adquiridas, categorizando estas últimas em instrumentais, interpessoais e sistémicas. As mudanças no mundo do trabalho requerem maior flexibilidade dos trabalhadores e uma natureza mais fluida de participação.
A análise de funções traz vantagens às organizações, como definir estruturas e hierarquias, melhorar motivação e comprometimento. O projeto Tuning distingue resultados de aprendizagem dos alunos e competências adquiridas, categorizando estas últimas em instrumentais, interpessoais e sistémicas. As mudanças no mundo do trabalho requerem maior flexibilidade dos trabalhadores e uma natureza mais fluida de participação.
A análise de funções traz vantagens às organizações, como definir estruturas e hierarquias, melhorar motivação e comprometimento. O projeto Tuning distingue resultados de aprendizagem dos alunos e competências adquiridas, categorizando estas últimas em instrumentais, interpessoais e sistémicas. As mudanças no mundo do trabalho requerem maior flexibilidade dos trabalhadores e uma natureza mais fluida de participação.
São inúmeras as vantagens que a análise funções potencia às organizações e
ao desenvolvimento das mesmas. Siddique (2004) destaca as implicações da
análise de funções ao nível do desempenho organizacional. Em primeiro lugar, permite a definição 7 da estrutura ao estabelecer as funções e as tarefas a serem desenvolvidas assim como a clara percepção de hierarquia. Contribui, igualmente, para um maior comprometimento e atitudes positivas na organização, pela percepção clara e objectiva das funções, assim como das progressões existentes, o que conduz a uma maior motivação e satisfação por parte dos trabalhadores. Assim, os colaboradores conseguem estabelecer uma direcção clara e precisa das metas e objectivos de forma eficiente. Em suma, e como referem Gomes et. al. (2008, p.171), a análise de funções: “serve como ‘input’ para outras actividades de GRH (...) contribui para incrementar o ajustamento entre trabalho e trabalhador, para reestruturar processos de trabalho, para requalificar funções segundo lógicas do mercado de trabalho ou novas estratégias organizacionais, ou para aumentar o nível motivacional das pessoas”. O projeto Tuning faz a distinção entre resultados de aprendizagem (learning outcomes) e competências adquiridas para distinguir as funções de docentes e alunos/formandos, respetivamente: Os resultados de aprendizagem (learning outcomes) são formulados pelo corpo académico, devendo, se possível, envolver representantes dos alunos e traduzem-se nas demonstrações de que um aluno deverá evidenciar saber, entender e/ou ser capaz de demonstrar após a conclusão da aprendizagem de uma unidade curricular, um período de estudos, ou um ciclo. As competências adquiridas são o produto do processo de aprendizagem e representam uma combinação dinâmica de conhecimento, compreensão, capacidades e habilidades, sendo obtidas ou desenvolvidas durante o processo de aprendizagem pelo aluno/formando. Relativamente às competências, os responsáveis pelo projeto julgaram ser crítico considerar além das competências técnicas, competências genéricas que se têm vindo a revelar como determinantes na preparação dos alunos para o seu futuro papel na sociedade em termos de empregabilidade e cidadania. As competências genéricas foram categorizadas em três tipos de competências: Competências instrumentais: inclui as habilidades cognitivas, metodológicas, tecnológicas e linguísticas; Competências interpessoais: habilidades individuais tais como habilidades sociais (autoexpressão, interação social e cooperação); Competências sistémicas: capacidades/habilidades relativas à interação com os sistemas como um todo (combinação de compreensão, sensibilidade e conhecimento; este tipo de competências requerem aquisição prévia das competências interpessoais e instrumentais). Um dos aspetos principais da abordagem das competências é o relacionamento entre a gestão de competências e a estabilidade do emprego. As mudanças no mundo do trabalho têm sobretudo solicitado uma maior flexibilidade da força de trabalho, que inclui um movimento da explicitação do papel do trabalhador para a flexibilidade da designação e descrição do trabalho e mudança de papéis. Estes fatores sugerem que a natureza da participação irá mudar e tornar-se mais fluída. As fronteiras irão continuar obscuras entre quem está fora e dentro, por quanto tempo e sob que tipos de relacionamento. Bower e Sielh (1997) argumentam que os novos desenvolvimentos para o futuro da grh irão passar pela construção da coesão entre participantes que estão fisicamente separados, pela melhoria de competências mais “soft” (como por exemplo aumentar a flexibildade dos trabalhadores) e pela reavaliação da importância duma extensa partilha de valores ou forte cultura organizacional. Neste contexto, as práticas da grh deverão ajudar as organizações a serem preferidas pelos empregados no mercado de trabalho, devendo estar também associadas a maior satisfação e mais lealdade dos clientes. Muitas organizações, ao avaliar as suas competências atuais versus as necessidades de futuro, concluem que os seus empregados não têm as competências adequadas. Perante as rápidas mudanças no perfil de competências, a organização sente-se mais tentada a “comprar” fora competências que não necessita permanentemente e não as procura desenvolver internamente. Isto levanta problemas ao nível do contrato entre os empregados e as organizações onde Bower e Sielh (1997) acreditam que a metáfora mais correta para construir um efetivo contrato psicológico é o “empregado como voluntário”, o que deverá levar à necessidade de construir realcionamentos de respeito entre participantes e organizações. Parece seguro que, com a abordagem das competências emergem novas solicitações aos empregados, as organizações procuram que os seus empregados se envolvam mais com os objetivos organizacionais; pede-se pois, uma mudança no relacionamento, um novo contrato psicológico, na medida em que as mudanças nas políticas e práticas organizacionais aumentam a violação dos mesmos (Rousseau, 1996).