1
·La esencia
Edidún de circulllciím restringida sustentada en la
Legislación sobre D~rechos del Autor
DECRETO LEGlSLA'nYO 822
"Artí<:uh> 43u.. Respecto de las obr::ts ya divulg~i.das lícil:.unente, es permitida s¡n
autor¡7.a<:ión del nutor.
a. La •·eproducción por medios rc¡1rográlicos. para la tns.ñanza o la r<alización de
ex~mcncs en iostitu<:ioucs tducativ:u, sit!mpre que no hay:s. fine!' de lu(t'O y en la
medida justificada por el objclh'O ptrsc~uido, d~ artículos o dt- bre\·es extractos de
obras lícitamente publicada.<;, a cnnrficU)n de que tal utili7.:ltiÓn se haga conforme a
los usos honrados y que la misma no sea ob.icto ele vent.' 11 <>Ira transacción a título
oneroso, ni tenga directa o indil'tc:tamcnlc fines de lucro. ••
. . .
de la estructura
Libro: ·~La estructuración de las organizaciones,
Editorial Ariel, 1984. Henry Mintzberg. España
Págs. 25-33 y 43·93
La señora Raku ·se dedicaba a la cerámiCa en el sótano de su casa. Ello .
le suponía realizar una serie de distintas tareas, como hacer porciones de
barro, dar forma ·a las piezas, puliilas cuando estuvieran medio secas,
preparar y aplicar a continuación los esmaltes y, finalmente, hcirnearlas.
La coordinación de todas es~as actividades no le suponia problema· algu-·
no: Lo hacía todo ella.
El problema vino por su. ambición y por lo atractivo de sus piezas.
Los encargos que recibía excedían su capacidad de producción, asf que
contrató a la señorita Bisque, que tenía unas ganas enormes de aprender
el oficio de ceramista. La señora Raku se vio entonces obligada a divi·
dir el trabajo: Dado que las tiendas de art"esania querían que las piezas
fueran realizadas por ella misma, se decidió que la señorita Bisque hi·
ciera porciones de barro y preparara los esmaltes, quedando todo lo de-
más en sus propias manos. Para ello habfa que coordinar el trabajo, lo
que representaba un mí~ímo problema ya que dos personas en tin taller
de cerámica pueden co~unicarse infonnalmente sin demasiada dificultad..
' La solución puesta en _marcha funcionó estupendamente, hasta tal
punto que, al poco tiempo, la señora Raku se encontró nuevamente fren-
te a un exceso de pedidos. Necesita'!>a de más ayudantes. Pero esta vez,,
antkipándose al día en que ellos mismos dieran forma a las piezas, la
señora Rak.u se decidió por contratarlos directamente de la escuela de ·
cerámica de la localidad. Así, mientras el aprendizaje de la señorita Bis·
que le había llevado algún tiempo¡. los· tres nuevos ayudantes sabrían
exactamente, y desde el principio, lo qü~ tenían que hacer, adaptándose.
26
ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORCANIZACIONBS
de inmediato. Incluso siendo cinco personas, la · coordinación no presen-
taba problema alguno.
No obstante, y tras contratar dos ayudantes más, empezaron a: surgir
problemas de coordinación. Un día, la señorita Bisque tropezó con un
cubo de esmalte y rompió cinco piezas. En otra ocasión, la señora Raku
abrió el horno y se encontró con que todas las macetas habían sido es-
maltadas por error de color fucsia. Entonces cayó en la cuenta de que
siete personas, en un pequeño taller de cerámica, no podían coordinar
todo el trabajo mediante el simple mecanismo de la comunicación infor-
mal. (Había 21 posibles canales mediante los cuales ·podían comunicarse
dos de dichas personas.) Para colmo, la señora Raku, que ya se daba a
conocer como Director General de Cerámicas Limitadas, se veía obligada
a prestar más y más atención al trato con Jos clientes, siendo más pro-
b.able en esos días encontrarla vestida con un conjunto de Marimekko
que con unos tejanos viejos. Así que nombró a la señorita Bisque como
«'directora de estudio», pasando ella misma a ocuparse exclusivamente
de la supervisión y coordinación del trabaj~ de los cinco ceramistas.
Y la ~mpresa siguió creciendo. Los siguientes cambios importantes
se produJeron _cuan~o. se contrataron los servicios de un analista de pro-
cesos de trabaJo, qmen recomendó que cada persona realizara una única
tarea en una de las líneas de productos (jarrones, ceniceros, macetas y
figuras de animales): el primero haría porciones de barro, el segundo les
· daría forma, el tercero las puliría, y así sucesivamente, realizándose la ' la simple comunicación lnfo~al. En este tipo de mecanismo, el control
producción en cuatro cadenas de montaje. Cada uno seguía una serie de
instrucciones normalizadas, preconcebidas con miras a coordinar todo el
trabajo. Naturalmente, Cerámicas Limitadas ya no vendfa a tiendas de
artesanía. La señora Raku solamente aceptaba pedidos al pot mayor,
muchos de los cuales provenían de cadenas de grandes almacenes.
La ambición de la señora Raku no conocía límites, así que en cuanto
pudo diversificó sus ~c~ividades. Empezó por baldosas de cerámica, pá-
sando luego a revest1m1entos para cuartos de aseo y, por último, a los
ladrillos de barro. La empresa pasó por tanto a dividirse en tres seccio-
nes: productos de consumo, de construcción ·e industriales. Desde su
despacho del piso 55 del Edificio Cerámica coordinaba las actividades de
las distintas secciones, revisando trimestralmente el rendimi1mto de cada
una y pasando per sonalmente a la acción cuando las cifras de beneficio
o crecimiento no alcanzaban los niveles presupuestados. U~ buen día,
sentada e~ su despachq r.e visan do estos presupuestos, ,alzó la vista hada
los rascacielos de los alrededores y decidió dar a su empresa el nuevo
nombre de «CERAMICO».
Toda actividad humana organizada (desde la formación de piezas de
barro hasta el envío de un hombre a la Luna) plantea <;los requisitos,. a
Ja v~~ . fundamentales y . opuestos:.. ]a ..divisi9v--deLtr.abajo_.en ...distintas
tareas que deben desempeñarse y la . coordin~c.ión de las mismas. . La .:
estructura de la organización puede definirse simplemente como el con- · ,
junto de todas las formas ·en que se divide el trabajo .en tareas distintas ·.
consiguiendo luego la coordinac;lón de las mismas.
28930 .
LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA . 27
En CERAMICO, la división del trabajo (hacer porciones de barro, dar~.
les forma,. pulir, esmaltar y hornear) venía en gran parte determinada
por el sistema t~cnico disponible para dicha realización. La· coordina·
ción, por su parte, resultaba presentar más complicaciones por el hecho
de implicar más medios, que podríamos denominar mecanismos de coo.r~
dinación, aunque cabe tener en cuenta que afectan tanto a la· comunica-
ción y al control como a la coordinación.'
· Hay cinco mec~smos de control que parecen explicar ·las formas
fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo: adapta-'
ción mutua, supervisión directa, normalización de los procesos de traba-
jo, normalización de los resultados del trabajo y nonnallzaclón de las
habilidades del tr!:'bajador.2 A éstos se los debería consfderar como los
elementos ·fundamentales· de la estroctiu:a, como el aglutlriante que man·
llene wi.lda la organización. De estos mecanismos·· parte todo lo demás,_
tanto Ja estructuración de las organizaciones como el tema de este libro,
de mo'do que les echaremos una breve ojeada antes de proseguir en la
dirección que emprende la obra.
ADAPTACION MUTUA .
La adaptación mutua consigue la coordinación del trabajo mediante
.del trabajo cor re a cargo de los que lo realizan, tal como indica ·la figu- ·
ra 1-l(a}. Al tratarse de .un sistema .tan simple, la adaptación mutua se
utiliza, como es natural, en,las organizaciones m ás sencillas, como pue-
dan ser dos personas en 'una canoa o unas cuantas en ·un taller de cerá· ·'
mica. Para~ójicamente, se recurre al mismo mecanismo en las más com- ·'
plicadas, d~do que (como vefemos más adelante) es el único que funcio· j ~··
na bajo circuJ;J.stancias extremadamente difíciles. Pensemos en la orga-, ·.
nización encargada de mandar un hombre a la Luna por.primera vez: Se l :·:
trata d~. una aGtividad q~e requiere ';ln~ divisió~ del traba}o de suma ¡ ;·
comp!eJ_Idad; en .la que m1l_es ~C: espe~tahstas realizan todo tlpo de !abo- ¡ ,.:
res d1stmtas, aunque al prmc1p10 nadte sabe exactamente qué habrá de.! ~
hacer. Y no llegan a averiguarlo hasta estar ya enfrascados en el.trabajo;¡ :•
de tal modo. que en un análisis final, a· pesar del uso de. mecanismos de ¡ -~·
coordi~ación, el éxito de la empresa depende ·Cinte todo de la habilidad¡' .
de los especialistas para adaptarse entre ·sí a lo largo del impreciso ca- ·:
mino que recorren, casi por igual que las dos personas de la canoa.3 . ¡.
í
¡~
l. .•Los.rru\s redente.s.. adelantos en los campos del control·<> deJa cibernética han demostradoJ' '·
que (el control y la coordinació~) constituyen cl mismo principio• (Lítterer, 196S, p. 233). . -
2. Esta tjpologla refleja en parte las conclusiones de Simon (1957), March y Slmon (1958) -
y Galbraith (lm). , . -
J. Puede hallane un tratamiento rruls extenso de las distintas formas en que pueden c:oor·
dinar sus a:x:iones los deciso~$ Independientes, '7l Undblom (1965, caps. 2-S). El capltwo 14
del mismo hbro comenta tambl~ cómo la adaptac1ón mutua puede en ciertas ocasiones aponar
. ' una mejor ooordinación que la supervisión directa o determinadas formas de normalización.
28. ESTRUCTURACIÓN DI! LAS ORGANIZACIONES
LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA 29

SUPERVISION DIRECTA Consideremos la estructura de un equipo de rugby americano: La di-·

A medida que una organización supera su estado más sencillo· (más
de cinco o seis individuos en el taller de cerámica, quince remando una ·
canoa de guerra) suele r~~urrírse a un segundo mecanismo de coordina-
ción. La supervisión directa consigue la coordinación al responsabilizarse
una persona del trabajo de los demás, dándoles instrucciones y contro-
lando sus acciones, tal como puede observarse en la figura 1-1(b). De
hecho, un cerebro único controla numerosas manos, como pueda ser
el caso .del supervisor del taller de cerámica o del que dicta con su voz
eJ ritmo de los remos en la galera de guerra. ·
visión del trabajo está claramente perfilada, con once jugadores diferen-
ciados por la tarea que realizan, su situación en el campo de juego y los
requisitos físicos de su labor. El delgado halfback, medio volante,. se
sitúa detrás de la línea de scrimmage y lleva el balón, mientras el forta· .
chón tackle, defensa, se queda en la línea y obst~ye· el paso. Como la
adaptación ·mutua no es suficiente para coordinar el trabajo, se nombra
a un capitán del equipo, el quarterback, que coordina el trabajo orde-
nando las jugadas.
NORMALIZACION

O Dire<itivo ,• El trabajo puede coordinarse también sin adaptación mutua ni su-

pervisión directa: puede normalizarse: «La coordinación de las partes se
incorpora en el_programa (de trabajo) al establecerse éste, reduciéndose
Analista A l---......-.l en consecuencia la necesidad de. una.comunicacjón continuada» (March
y Simon, 1958, p. 162). La coordinación se obtiene en la mesa de dibujo,
por así decirlo, antes de que se realice el trabajo. En circunstancias nor·
males los operarios de una cadena de montaje de automóviles y los ciru-
janos de un quirófano de hospital no tienen por qué preocuparse . de
coordinarse con sus compañeros de trabajo, pues saben exactamente qué
o o pueden esperar los unos de los otros y actúa_n en consecuencia. ·
o La figura 1-1 (e) muestra las. tres formas básicas de la normalización
Operador Op8lador
en las organizaciones: Tanto los proceso~ de trabajo en sí, como los
{a) Adaptación mutua (b) Su~rvisión directa
inputs (las habilidades y los conocimientos de Jos que realizan dicho tra-
bajo) y los outputs, pueden-diseñarse de tal modo.que se ajusten a una
norma:tiva predeterminada.

D NORMALIZACION DE J.,OS PROCESOS DE TRABAJO.

Se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido del mismo

queda especificado, es decir, programado. Como ejemplo podría pensarse
en las instrucciones de montaje incluidas en un juguete. El fabricante
normaliza el proceso de trabajo del padre. («Coja el tomillo Phillips de
cabeza redonda de dos pulgadas e introdúzcalo en el orificio BX; aco-
plando esta pieza a la XB con la. arandela de cierre y la tuerca hexago-
nal, sujetando a la vez ... ») · · ·
La normalización puede utilizarse muy extensamente, como en las
cuatro cadenas de montaje de. Cerámicas· Limitadas, o en el caso del re-
Hab~idadas Procnos da· «01112lll.,~J· llenador de tartas que observé en cierta ocasión en una pastelería, que
uin2':!!_n trabajo · (Resuhadosl introducía miles de veces al día su cucharón en un bidón con relleno, De
cerezas, .z~rzamoras o manzanas, le daba igual; se limitaba a vaciar. el
(e) Normalización
contenido en el molde de hójaldre que le llegaba por la cinta transpor-
tadora. Requería. poca supervisión directa_ y .1l.ingux.+.ª-~Q1tlg,QJ~A~ión. infor-
Figur.a 1-1. Los cinco mecanismos de coordimición, · mal con. sus compañeros de.J~abaj~, a e..xcepdón de la ·imprescindible
para no perder el sano juicio. La coordinación de su trabajo se había
30 · ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES LA ESENCIJ\ DE LA ESTRUCTURA 31
conseguido al diseñar la cinta transportadora, asf que nuestro rellenador . mo mocio ·que los h ospitales contratan a médicos. Estas institucion~
de tartas se limitaba a seguir instrucciones sin preocuparse de los demás i_ imbuyen a los __trabajadores de los programas de trabajo, así como de la
operarios, encargados de colocar el hojaldre por encima del relleno. Por ; coordinación básica; por lo que, al desempeñar sus funciones , cada cual
sup_uesto, hay otras normas de trabajo que permiten mayor libertad de .: par.ece trabajar de modo indepe ndiente, por igual que el'buen actor apa~
acción: El agente de ventas puede verse obligado a conseguir al menos :. renta desde el escenario estar hablando extemporáneamente. De hecho,
t~es pedidos de más de 10.000 dólares, aunque, aparte de eso, pueda rea- tanto los unos como el otro se han aprendido muy bien ~1 texto, de
hzar su labor del modo que más le plazca. · modo . que la normalización de las habilidades logra por vía indirecta ..
lo que consigue directamente la normalización de los procesos o de los
: · resultados del trabajo: controla y coordina. Al encontrarse en el quiró-
NORMALIZACION DE LOS RESULTADOS , · fano anestesista y cirujano para una intervención de apendicitis, apenas
. necesitan comunicarse, puesto que, gracias a la preparación de ambos,
Se normalizan los resul~dos al especificarse los mismos, como pue- .! sabeo exactamente lo que pueden esperar de la labor del otro. Sus habi-·
da darse con las dimensiones del producto o del rendimiento. No le de-· . lidaP,es_normalizadaS-se..ocup~n....Qe W.P._pa.rt.e.-de_!a..coru:djnació;¡¿
~ mas al taxista cómo ?ebe condu cir ni la ruta que debe tomar, sino que ·- · · ·· ·
s~mplemente le comumcam~s nuestro destino. Al encargado de hacer por.
ClOnes de barro no se le dice cómo preparar el material, sino sólo. que · UN CONTINUUM ENTRE LOS MECANISMO S DE COORDINACION
debe hacerlo en bloqu~s de ~uatro libras; el que maneja el torno sabe que·
estos bloques producirán p1ezas de un tamaño determinado (su propia Estos cinco mecanismos de coordinación parecen seguir cierto orden..
norma de resultados}. Una vez normalizados éstos, se predeterminan los A medida que el trabajo de la organización se vuelve más complicado,
nex?s entre_t~reas, como en el caso del encuadernador que sabe que las los medios de coordinación primordiales van cambiando, tal como indica
págmas rec1b1das por un lado se ajustarán perfectamente a las cubier- la figura 1-2, de la adaptación mutua a la supervisión directa y luego a
tas que recibe por otro. De este modo, todqs los jefes de sección_d~­ la· normalización, preferentemente de los procesos de trabajo; en caso
CERAMICO 7e :::omuni~an con el núcleo central a propósito de las nor.,_ • necesario, se pasa luego a la normalización de los resultados y de las
mas de rendumento; t1enen La .obligación de producir determinados . ni- .. habilidades sucesivamente, revirtiendo por último otra v~ a la adapta-
veles de beneficios y de creciqlient o cada trimestre, pero .. el..modo~ en ción mutua.
que lo hagan es asunto suyo.
Nctmalízin:ron
deltrabaio ~ ··

NORMALIZACION DE LAS HABILIDADES. Adept~ción

. mutua
_ __ _ · Supervisíl>n
directa
/
~
.
.
Normalización .
_deresultadol . /
~. Ad~taci6n
:mu:tue
En algunas ocasiones resulta imposible normal~zar tanto el trabajo
c?mo sus resultados, necesitándose no obstante algún t ipo de coordina·
. ~. Nosínalimión
de habilidades
c~ón. Anth.ony Jay !1970) pl~ntea este punto en el contexto de los impe·
nos colomales: ¿Como pod1an los reyes controlar y coordinar las activi- Figura 1-2. L os mecanismos de coordinación: Un esboio del
dades de _sus gobernadores, en manos de los cuales quedal;¡an- las Ieja- co,llinuum de complejidad.
~s colomas, c~an?? la supervisi?n dirécta se veíá obstaculizada por me-
.d1os de comumcac1on que tardaban meses en completar su cifra, teniendo a
El individuo que trab aja sola~ no siente graD. necesidad .de recurrlr
en cuenta que ni el trabajo ni los resultados del mismo eran suscepti- a ningúD mecanismo, puest.o que la coordinación se produce sin mayor
bles de una normalización? La solución que adoptaban (la misma a la complícación en un único cerebro; al añadirse una segunda persona, no
que recurría la señora Raku para contratar ayudantes en su taller de obstante, la situación cambia sust.ancialmente: tiene que · producirse al·
cerámica) consistía en normalizar al trabajador en el momento de su guna éoordinación entre mentes .disti.ntas. Por norma general, las persa·
contratación, de no poder normalizar el trabajo en s.í o los resultados. nas que trabajan juntas en grupos reducidos suelen amoldarse..entre sí
Las habilidades (y los conocimientos) se nonnalizan cuando ha quedado de modo iriforrrial, resultando la adaptación mutua el medio de coordi·
especificado el tipo de preparación req_uerlda para la re$acló.n del tra- nación primordial. . · . · . . ·
b ajo. El rey confiaba en sus gobernadores porque él mismo los prepara- . ! No obstante, a medida que va creciendo el grupo resulta .cada vez
ba; aunque es más frecuente que el . ~ndividuo reciba una preparación 4. Pot lo visto, puede afirmarse lo mismo de operaciones mucho más complejas. La observa·
antes de vincularse a ·la organización , como en el caso de la ·señora ción de una intervención quirúrgica a cora~ón abierto de cinoo horas de duración indicó que
apenas existía comunicación informal entre los cirujanos cardiovasculares y el anestesista (Goss~
Raku, que contrataba a estudiantes de una escuela de cerámica, del mis- !in, 1978). · '
 32 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA 33 .
~: ..<. . '~
~ólo sea para paliar la rigidez de la normalización.3 Hasta en la fábrica ·. :'
más difícil la coordinación informal. Miller (1959) observó que los grupos más automatizada (es decir, totalmente normalizada), las máqujnas se-
de mineros de carbón de hasta 41 miembros funcionaban efectivamente; averían, los empleados se ausentan. y la planificación t:mporal tiene qu~. ·
p.ero que al ser mayor _el _número de trabajadores o. más ;marcada ia ?ivi: cambiarse en el último momento, por lo que los supel'Vlsores se ven obl~· ·
stón de las tareas en dtstmtos turnos o Jugares, o dtspoméndose de Siste., gados a intervenir, debiendo tener los trabajadores, por su .parte, .la h·
mas técnicos más complejos, la supervisión resultaba imprescindible: ·! bertad de acción suficiente- para hacer frente a problemas 1mprev1stos.
! Wren (1967) describió el sistema de cuadricula eléctrica del norte de
· . . . . . . . .j Canadá y Estados Unidos, que era totalmente automático pero que. care- ·.
Edl laplfazamóieD;to de la dd¡ferenc¡acl~n ~~e la ful nclfió~ dl~ectdlv: ~ás alla; cía de reservas efectivas:. «Desde el punto de vista tecno!ógico, los siste·
e a ase ptlma... con uce a un ec 1ve en a e c1enc1a e sistema... ¡ b - . d · s economías operativas pero-no
Las energías de los miembros del grupo, otrora dedicadas a la tarea¡ mas esta an .re1ac10na os con muas ": 1a . . . •
primordial se concentran cada vez más en el mantenimiento de la uni.; era éste el caso desde el punto de v1sta orgamzat1vo. Apenas s~ había ;·.
dad del g~po... (p. 88). j estudiado el sistema de enlace entre sistemas autónomos pero mterde·
.i pendientes» (p. 73). El resultado fue el famoso apagón d~ 19?5.
· , . . . · · ! En general, pasado cierto tamaño mínimo, las organyacwnes suelen
As~ pues, ex1ste, ~na !'lec_e~1dad de hderazgo. E~ ~ontrol del grupo de; recurrir en la medida de lo posible a la nonnalizadóri. E:n. a9-u~llos as·
trabaJO pasa a un un_1co md1~1~~o; de hecho, a u? ~me~ cerebro que pasa pectos para los cuales no resulta viable, utilizan la supervJsJórt directa o
a. regular a los ?em~~· :onv1rt1endose la superv1s1on d1recta en el meca· la adaptación mutua, que son parcialmente intercambiables. Al fall~r 1~
msmo de _coordmac10n 1n:perante. .. . . ; supervisión directa, y debido, P.osiblemente a que la. ta~ea de la coordJ-
A med1da q:z7 _el tra?aJO gana compl~Jldad, suele producirse otra lm·: nación es excesiva para un umco cerebro, la or~a~tzactón :ecurr~ a la ·
portap.te trans1c1on: as1 como ~n el ultimo caso 9-ue hemos obsen:ado: adaptación mutua. Por otra parte, al fallar esta ultima, deb1do qu1zás a
parte del control sobre el trab~Jo pasaba del trab~Jad?~ a un superv~so~,: la necesidad de que un cerebro guíe a los demás, que no logran ponerse
lo que sucede ahora es que se Impone una normahzacwn. Tal como mdi~¡ de acuerdo la organización opta por la supervisión directa.6 · _·
carnes anteriormente, la organización se plantea tres opciones: cuando '
las tareas son sencillas y rutinarias, la organización se suele inclinar por
confiar en la normalización de los procesos de trabaj_o en sí; no obstan·; A PARTIR DE LOS MECANISMOS DE COORDINACION
te, ello puede resultar imposible si el trabajo implica cierta complejidad,
. debiéndose normalizar en consecuencia los resultados, especificando éstos~ Hay películas que comienzan con la escena más ill_lpo.rtante,_ most~an~ ·.·
pero dejando a discreción del trabajador el proceso de su realización;; do a éontinuación el título y los créditos. Tal como .md1camos antenor- _
cuando el nivel de complejidad del trabajo es elevado, en cambio, tam·: mente, estos cinco mecanismos constituyen el aglutmante de ~a e~truc­
poco pueden normalizarse los resultados, por lo que tiene que recurrirse tura, los elementos básicos que mantienen unidas a las orgamzacwnes.
a la mera normalización de las habilidades del trabajador, de ser ello; Lo son asimismo del presente libro, sirviendo de fun?amentos para el.·
posible. ! material que veremos a continuación. A_sí pues, veam?s ~1 r~parto: en ·
De resultar imposible la normalización de las tareas divididas en la primer lugar, un breve resumen de !~ hteratura_ con md1cac10~ ?e sus
organización, puede ésta verse obligada a regresar al punto de partida.: principales debilidades; y, acto segu1do, un resumen esquemauco de
inclinándose por el mecanismo de coordinación más sencillo y, aun así,i la obra.
más versátil de todos: la adaptación mutua. Tal como indicamos ante-i . .: d t b · sólo será efectivo cuando. pueda
· 1 fi · d d d 1 bl · 1 5. Emery y Trosl (1960) defienden que un grupo e ra aJO . ..
normente, os ~o st_lca os expertos encarg~. os e .reso ver pro e~as,, gestionar su propia coordinación (es decir, cuando re~urra a la a.daptactón. mutua). •La tarea
enfrentadOS a SltUaClOOeS SUmamente COmplJCadaS, tJenen que reCUrnr a'. primordial para la gestión global de una emp~esa .consiste en relacu~nar el SIStema total ~n ~~
· ·' · f 1 .fi d d 1· f ·• · · i entorno y no meramente confiarse a la regulactón tnterna• (p. 93),. Mt postura al respecto es _dts ·
la comumcac10? m orma a nh e poher C1;1mp _1r SUS UDCldOnes. . d .j tinta, pues ·es inviable abandonar totalmente la supervisión directa aunque pane de las umda·
El razonamiento expuesto asta a ora 1mp11ca que en etermma as: des deban recurnr a la adaptación mutua. . . : . . d e
d· · la 0rgamzac10n
· · á uno d e lOS ~ecan1smos
· ' _pre fenr. · d.e COOrd 1·¡ 6 Estas condusíones se han adaptado y mod1fkado de modo stgnoficattvo a parttr e a1•
• \ braiÓt
con. !ClOnes ) según el cual las organizaciones intentan en primer lugar utilizar reglas y progra·
nac1ón a los demás, a la vez que sug1ere que los cmco son, en ~1erto gra· · mas, luego 0973
ia referencia jerárquica, y después 1~ pl";"ificaclón, a me~ida que va _au~entando el
do sustituibles (la organización puede, en un determinado momento, 1 volumen de información a trata~. De falla; la p~an~ficaetón, scgú? Calbr.uth, .la orgamzaClón_ empren·
' · uno por otro). No obstante, no cabe suponer en consecuenc1a
cambiar . que. derá tareasunocreando
de los siguientes eamtnos: o bten chmtnará la nccestdad de. las mterdependenCias entre
grupos de regulación.de recursos, plazos temporales superiores> o unidades au·
cualquier organización puede- recurrir a un único mecanismo de coordi·, tocont~das; o bien reforurá la eapacida_d de tra~amie~to ?e infonn!clón de la :structura :eeu·
.
nac1ón¡ E genera1 suel en u ti·¡·1zarse 1os .cmco. 1 vez. eomo mm1mo, ' . $el' rriendo al uso de complejos sistemas de tnformaaón dtrecttva (SID) ' o establectendo relaCIOnes
combma . an menu d o c1erto
· · ·Óna d'atrecta
· d o d e superv1_s1
gra
1ate raJ es, d'ospost'vos
con l a a d aptac1'ó n ¡. eia!es 11
o estructuras
de adaptación mutua como puedan ser los role$ de enlace, equipos espe-
matriciales. . .

mutua, sea cual sea el grado de normalización. Las organizaciones actua· , . s ("lSJ ·.nnal (N de los T J
les son inconcebibles sin el liderazgo y la ·comunicación informal, aunque • Management lnformatzon ystems ~• , _en e 1 on". . . .
 2
Las cinco partes
·fundamentales
de la organización

t
l
¡;,
\

r los
En el capítulo 1 se describían las organizaciones a tenor de su uso . de
mecanismos d~
coordinación. Percibimos que, en teoría, la organiza-

.
; dón más sencilla podía recurrir a la adaptación mptua para la coordi-
: nación de su trabajo b ásico de producción de un servicio o producto
f determinado. Sus op{!rarios (los que realizan este trabajo básico) son po·r

l
norma geperal autosuficien tes. ·
No obstante, a medida que la organización crece y va adoptando di-
. visiones de trabajo más complejas, entre sus operarios aumenta la·· nece-.
sidad de una supervisión directa. Se necesita otro cerebro (el .del direc-
tivo) para ayudar a coordinar el trabajo en su conjunto . Así pues, mien-
tras que la división del trabajo ·hasta este punto se había producido entre
los mismos operarios, la introducción de un directivo presenta la prime-
ra división administrativa del trabajo en la estructura, entre los que rea-
. : lizan el trabajo y los que lo supervisan. A medida que la: organización va
adquiriendo · complejidad se van af\adíendo más directivos, ya no sólo
para dirigir a los operarios, sino también para dirigir a los própios di-
rectivos, construyéndose en consecuencia una jerarquta administrativa
de autoridad. ·
. A medida que evoluciona este proceso, la organización 'empieza a in·
clinarse en mayor medida por la normalización, como medio de ·coordi·
nación del trabajo en sus operari9s. La respQnsabilidad de gran parte
' . de esta normalización recae sobre un tercer grupo compuesto de analis-
tas, algunos de los cuales, como puedan ser los analistas de estudios del
trabajo y los ingenieros industriales, se ocupan de la normalizació~.. de
 ~·
44 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES ~:. · . CÓMO FUNCIONA LA ORGANIZACIÓN . 4~
f:' . .. ~
1os procesos de trabajo; otros, como lós ingenieros de control de cali· l :/ de cualquier organización de cierta envergadura, resulta evidente que se
dad, los contables, los planificadores y los programadores de producción, fr, trata ~e un importante segmento qu e no debe confundirse con los 01!0s
se concentran en la normalización de los resultados; mientras que otros t::· cuatro. Serían ejemplos de grupos de apoyo en una empresa de fabnca-
pocos, como los técnicos de personal, se encargan de. normalizar las ha· ~·

1
ción típica el departamento de investigación y el desarrollo, el bar res-
bilidades (aunque la mayor parte de la normalización de este tipo se ;,: taur~nte, la asesoría j~r:í~ica, el."depa~t;amento de relaciones públicas, la
produce fuera de la organización,· antes de que los operarios sean con· .' secctón. de pagos de nomma y la seccwn del correo.
tratados). La introducción de estos analistas trae consigo un segundo ~· La :figura 2-1 muestra un reducido ápice estratégico conectado por una
tipo de división administrativa del trabajo entre los que lo realizan y · línea media que se ensancha hasta llegar a un amplio y achatado núcleo
los que· lo normalizan. En el primer caso, los directivos asumían una de operaciones. Estas tres partes de la organización apar~cen ¡;:omo una
responsabilidad propia de los operarios, correspondiente a parte de la .,. secuencia ininterrumpida para indicar que suelen estar conectadas me-
coordinación de su trabajo, reemp,lazando la adaptación mutua por la su- diante· una única línea de autoridad formal. La tecnoestructura y el staff
perVisión directa, mientra'l"(ue ahora vemos que los anal istas asumen la de apoyo están situados a uno y otro lado· para indicar su separación" de
responsabilidad de los directivos (y de los operarios) reemplazando la su- dicha línea principal de autoridad, influyendo .en el núcl~o de operadO:
pervisión o la adaptación mutua por la riotmalización. Anteriormente, el nes de modo indirecto. .. .
op erario perdía parte del control sobre su trabajo, mientras que ahora Puede que sea pertinente relacionar ahora este esquema con algunos
es también el directivó quien pierde ese control a medida que los siste- de los términos· utilizados con frecuencia en las organizaciones. El tér-
mas diseñados por los analistas se responsabilizan cada vez más de la .
coordinación. El analista «institucionaliza» el trabajo directivo.
Acabamos con una organización que consiste en un núcleo de opera- .
ríos, que realizan el trabajo fundamental de producción de servicios y :
productos, y un componente administrativo de directivos y analistas que 1...
se responsabilizan parcialmente de la coordinación ,de su trabajo; Jo cual
nos conduce a la descripción conceptual de la organización mostrada en
la figura 2-1. imagen a la que seguiremos recurriendo a través del libro, '
adaptada a veces para mostrar los flujos, y modificada otras para ilus'l.
t rar estructuras especiales. Surge de hecho como el «logotipo» o símbolo 1. ,· .
de la obra.* . '
:-. J ·~ .. ~' ..)Ár.'
En la base del logotipo encontramos el núcleo de operaciones, dentro '
del cual los operarios realizan el trabajo fundamental de la organización:
las tareas de input, proceso, output y apoyo direc~o relacionadas con la
producción de servicios o productos. Justo encima vemos-ar coinporiente,
administrativo, dividido en tres partes. En primer lugar enc_on!.ramos ·a
los directivos, divididos a su vez en dos grupos : los que.ocupim el estra·
to superior de la jerarquía constituyen, junto con su staff personal, el
ápice estratégico ; los que se sitúan por debajo de éstos, vinculando dicho
ápice con el núcleo de operaciones mediante la cadena de mando consti-
tuyen la línea media. A su. izquierda se sitúa la tecnoestructura, donde
los analistas desarrollan su labor de normalización del trabajo ajeno,
aplicando también sus técnicas analíticas a fin de facilitar la. adaptación
' de la organización a su entorno. Por último, añadimos un quinto gnipo,
el staff de apoyo, que figura a la derecha de la línea media, y que respal·
da el funcionamiento del núcleo de operaciones por vía indirecta, es de-
cir, aparte del flujo fundamental de trabajo operativo. El staff de apoyo Núcleo de operaciones
ha recibido una atención prácticamente nula en la literatura sobre la
estructuración organizativa, pero, al echar una ojeada rápida al diagrama .

• Este logotipo se ba constituido Incluso en símbolo· de la serie •lA Teorfa de la Polftica

" Gu<W..•. (N. d< ' " T.) ~ Figura 2-1. Las cinco partes fundamentales de la organización.
46 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
CÓMO FUNCIONA LA ORGANIZACIÓN 47
.;
:•.
mino «mandos intermedios», aun sin llegar a definirse detalladamente en ';;'. Algunos conceptos de James D. Thompson. Antes de continuar con
la mayoría de los casos, incluye por regla general a todos los miembros 1: una descripción más detallada de cada una de las cinco partes fundamen·
d~ la organizació~ que no están situados en el ápice estratégico ·n i en el ~ tales de la organización, seria útil introducir algunos de los conceptos
nucleo de operac10nes; así pues, de acuerdo con nuestro esquema, los· ..; · propuestos por James D. Thompson (1967), para quien «la incertidumbre
••mandos intermedios» abarcarían tres grupos claramente diferenciados: .. presenta el problema fundamental de las organizaciones complejas, y
directivos de línea media, analistas y staft de apoyo. No ob stante, y para r hacer frente a dicha incertidumbre r esulta por su parte ser la esencia
ev!t~r con~usiones, u tilizaremos el término nive( intermedio para des- !.: del proceso administrativo.» (p. 159). Thompson describe la organización
c~tbtr. conJuntamente los t res grupos, reservando el «mando» para los ; .. de ~cuerdo con un «núcleo t~cnico» equivalente a nuestro núcleo de ope-
dJrectJvos del ápice estratégico y de la línea media. raciOnes, Y un grupo de «umdades tran sfronterizas,.* -En su opinión, la
Cabe también situar la palabra «Staff» dentro de este contexto. En organización reduce la incertidumbre aislando su núcleo del entorno de
un _principio, el término se u t ilizaba en la literatura en contraposición a tal modo que las actividades operativas puedan quedar protegidas. Las
«línea»; en teoría, los puestos de línea suponían una autoridad formal unidades transfronterizas hacen frente al entorno directamente, tratando
~ar~ tomar decisiones. en contraposición con los puestos de staff, que se . ~~a inc~rti~';m?re que trae consigo éste. Por e~emplo, el departamento de
h_r~n taban ~ asesorar ~asumiendo lo que se ha denominado en· alguna oca- . . . mvest1gac10n mterpreta el _confus~ e':ltorno crentífico de la organización,
Sion autondad <<funcwnal», en contraposición a la autoridad forma l 0 Y el departamento de relaciOnes pubhcas aplaca un entorno social hostil.
«je~á.rquica» de línea). Allen (1955), por ejemplo, perfilaba las principales · Ta.nto T~ompson c_omo otr~s. autores que han partido de este trabajo, ·
actlVldad_es del stafj c_omo: 1) la aportación de· asesoramiento, con,sejo, 1 descnben, drversos metod~s ut1hzados por las _or~anizaciones para prote-
s~gerenclas y ?nentacwnes respecto a la planificación de obje tivos, polí- ger sus n~cle<;>~ de operaciones. Uno de los prmctpales, naturalmente, es
tlcas y proced~míen tos para el go~ierno d las operaciones en los depar- ¡ ,la normahzac10n ~e .los -~rocesos _de tr_abajo. LC?s de:r;ás implican. distín-
t~mentos de hnea, y respecto a como meJor 7 poner en práctica las deci-.. tas formas d~ ~nt1c1pac10n: plamficac1ón, acumlflacwn de matenas pri-
siOnes, y 2) la realización de determinadas actividades de servicios para 1 mas, mantemm1ento preventivo, nivelación de la producción, desarrollo
la línea, como puedan ser la instauración de sistemas de presupuest.a ción 1• de_ actividade~ de inteligencia, etcétera. L,a~ . organizaciones aspiran así-
Y la_ ~ontrataciól}- _de personal de línea, «lo cual puede incluir la, toma de . PJ.lsmo a. dommar ~us entornos. a fin· de reducir la incertidumbre, lo que
dCCtS\Ot1CS a sohc1tud de las autoridades de la línea» (p. 348}/Tal como hac~n fijando_p::eciOS, estableciendo .cárteles e integrándose en sentido
p_odremos ver más adelante, esta distinción entre línea y staff se man- vert1cal (convtrtléndose en sus propios proveedores y clientes) ... ·
tlene en determinadas estructuras y deja de ser válida ·en otras; no obs· . Thompson presenta también un esquema conceptuar que explica las
tan te, la distinción nos sigue resultando útil, por lo Aue retendremos: : . ~'!terdep~n~encias .entre los mi!!ml:!ros -<1~ la . organización. Señala tr~
estos conceptos, aunque con algunas ligeras modificaciones. Calificare- modos d1stmt?s ert los que P\}~~e.racoplarse el trabajo~ tal como p uede
mas de staff t anto a la tecnoestructura como al staff de apoyo; esto es, obse~varse en la figura_2-~ . .~1 pri~ero es el .acoplamiento mancomunadq,
los grupos que figuran a ambos lados en la figura 2-L Pertenecerán a la mediante el cual los distmtos miembros pueden compartir los recursos
línea las_ partes centrales de dicha fi gura, los directivos que participan ~om~nes cons'ervando por lo demás su independencia. La figura 2-2(a)
en el fluJO de aut9ridad formal desde el ápice estratégico hasta el núcleo podna ~epresentar a los maestros de una escuela que comparten unas
de operaciones .. Cabe señalar que esta definición no hace referencia a la mstalac10nes Y unos presupuestos comunes pero trabajan a solas con sus
capacidad de decisión o de asesoramiento; tal como veremos más ade· respectivos alumnos.En el acoplamiento secuencial los miembros traba~
!ante, el _staff no se dedica primordialmente a asesorar, sino que tiene , jan en serie; como _en _una carr_era por equipos en la que el relevo pasa
que real!zar una serie de funciones y tomar determinadas decisiones · de un corredor al s1gu1ente; la figura 2-2(b) podría representar una fábri-
at;nque éstas sól~ se relacionen de modo indirecto con las funciones dd 1' ca de pr<~ducción mc:siva en la que la _materia prima ~ntra :~or un lado,
nucleo de operaciOnes. Puede que el cocinero de la cantina de la fáb ric·a · · es tro.baJada Y fabncada en secuencla, pasa a contmuacron por una
participe en un proceso de producción, pero no tiene nada que ver con . cadena de montaje por varios puntos distintos y aparece por último
el_proceso básico de fabricación. Del mismo modo, el poder de asesora-l como product~ _acabado. En ~1 acoplamiento recíproco los miembros
mte_n~o de la tecnoestructura equivale en ciertas ocasiones al poder de .• se van tra[l~m1trendo el trabaJO entre s( en uno y otro sentido, pro-
deci~Ión. pero ello no forma parte del flujo de autoridad formal qu~ . s u· . . . ~:-
perv•sa el núcleo de operaciones.1 nicíón, las funciones de producción y de veillas de la tlplca·empresa de fabricación son sin lu·
gar a d'!das act.ivi~ades de Hne~, perte~eci~do en cambio al staff tanto la investigación como
!as .relac¡ones pubh~s. La cuesttó~ de st la mgenlcrla corresponde al staff o a la línea (si sirve
~· Existen otros usos absolutamente distintos del término staff, de los que hacemos caso
~ndlre(:ta~ente ~! ~ucleo de opera~10nes o forma una parte !~:~tcgrante del mismo) dependerá de la
omtso en este contexto. Los •jefes de staff• de la jerarquía militar son en realidad directlvos importancia atnbu1da·· a esta función en cada empresa en concreto. Existe un terreno indefinido
del ápice ut_rot.o!¡¡ico; los médicos del stafl del hospital son en .realidad operarios. Por otra entre l!nea Y. $~aft: en l~s . casos en que es estrecho, como sucede en muchas organizaciones, re-
parte, la distoncJón entre línea y staff que csLableccmos aquí no pretende disimular todos los tenemos la dtsltnclón, m1entras que, cuando es ancho; la eliminamos explícitamente.
problemas existentes, sino diferenciar claramente los directamente implicados de los que tienen • Boundary spanning unirs. en el original. (N. de los T.) ·
una influencia periférica sobre el trabajo operativo de las organizaciones. Se¡¡ún nuestra defi·
 CÓ M O F UNCIONA LA ORGANIZACIÓN 49
porcionando cada un o oul puts y recibiendo inputs de los demás. «Ello
queda ilustrado por las lineas aéreas, que contienen tanto unidades de
operaciones como de mantenimiento. La producción de la unidad de man-
tenimiento constituye un input ·para .las operaciones, en forma de un
avión que requiere servicios; el producto (o subproducto) de las opera-
ciones constituye un input para el mantenimiento, en forma de un avión
; . que requiere revisión (Th·o mpson, 1967, p. 55). La figura 2-2(c) podría
·,. ·i-· v~rse. como una representación de este ejemplo, por igual que el hospital
·.: .en ·donde la enfermera prepara al paciente, el ciruJano lo opera y la
;:.;· ·en'fermera se ocupa a continuación de los cuidados postoperatorios.
· Resulta .evidente que el acoplamiento mancomunado implica el míni-
mo de interdependencia entre los distintos miembros. Puede eliminarse
cualquiera de ellos, que, con tal que no se produzca un acusado cambio
de los recursos disponibles, los demás podrán seguir con su t rabajo sin
tn) At oplemitnto mancomunado
~ · Flujo de t111bajo que se produzca interrupción alguna. Contrariamente, si eliminamos a
uno de los miembros de una organización de acoplamiento secuencial,
Ü Tarea es como si le quitáramos un eslabón a la cadena, por lo que debe cesar
toda la actividad. Ni que decir tiene que el acoplamiento recíproco .es
todavía más interdependiente, dado que un cambio en una tarea no sólo
afecta.a los esla~ones pos teriores, sino también a los anteriores de la
cadena. ·
Observemos ahora cada una de las cinco partes de la organización.

EL NOCLEO DE OPERACIONES

El núcleo de operaciones de la organización abarca a aquellos miem·

b i:'OS(los oper:arios) que· realizan el trabajo básico di~éctamente rela:
clonado con la producción de product9s y servicios. Los · operarios ·de-
sempeñan cuatro funciones principales: (1) Aseguran los inputs para la
(b) Acoplamiento secuencial
prodl_l.cci_ó~; por ejemplo, en una empresa de fabricación, el departamen-
to de compras adquiere la materia prima y el de :recepción la coloca en
el almacén . .(2) ..Transforman los inputs en outputs. Algunas organizacio-
nes t ransforman materias primas, talando árboles, pongam os por .caso,
convirtiéndolos en pulpa y, acto seguido, en papei. Otras t ransforman
partes individuales convirtiéndolas en unidades completas, montando
máquinas de escribir, por ejemplo; o bien otras transform an informa-
ción o personas, escribiendo informes de asesoramiento, enseñando a
estudiantes, cortando el .pelo o curando enfermedades . (3) Distribuyen
los outputs, pcir ejemplo, vendiendo y distribuyendo f ísicamente los 're-
sültados del proceso de transformación. (4) Proporcionan un apoyo di-
recto a las funciones de in put , transfor~ación y output, mantenieii49
las máquinas en funcionamiento Y. haciendo el inventario de las.m;:¡.t~das
primas, pongamos por caso. .
Dado que es este núcleo de operaciones lo que intentan proteger las
te) Acoplamiento rsdproco demás partes de la organización, suele ser ahí pl;"ecisamente donde la
normalización. se aplica en mayor .profundidad; profundidad que queda:
Figura 2-2. Acoplamiento mancomunado, secuencial y reciproc_o del trabajo. rá naturalmen te determinada · por el t rabajo que se esté realizando : son
50 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANlZACIONES CÓMO FUNCI ONA LA ORGANIZACIÓN 51

operarios tanto los montadores de una fábrica d_e automóvil~s como lo~ Pero la gestión de una organización no se limita a la mera supervisión
profesores de una universidad, aunque. el. trabaJO de los pnmer.os este directa, motivo por el cual incluso las organizaciones que la n ecesitan en
mucho más normalizado que e l de los ult1mos. . ., un mínimo grado - las más pequeñas, que recurren a la adaptación mu-
E ! núcleo de operaciones constituye el centro de toda orgamzacwn, la tua, o las profesionales, que se asientan sobre la educación formal, por
parte que produce los r esultados esenciales pa: a su superviver:cia; pero, r~ ejemplo- precisan directivos. El segundo conjunto de obligaciones d~l
a excepción de las organizaciones más pequenas, tod~s neces1t~n. crear. t ápice estratégico corresponde a lá .gestión de las · condiciones en lo~ líml-
componentes administrativos, que compr enden el áp1ce estrateg1co, la tes de la organización, esto .es, sus relaciones con el entorno. Los direc-
línea media y la tecnoestructura. . ........-!D'Í '·~; . tivos del ápice estratégjco tienen que dedicar m ucho tiempo al rol de
.~ · !. ·~· :~' ·b :~~, :: :. ~.t:tavoz, informando a personas influyentes del entorno respecto a las .
r· ·::}'·,, ,.·;~ r;:·l· ·, ~ArlactiVidades de su organización; de enlace, desarrollando contactos de alto
E L APICE ESTRATEGJCO . ;~ ;!•.:r~ ~: · . ~if:'iii'Y'd;,y>de :¡ponitor, a fin de recurrir a dichos contactos para recibir in-
.. . · :fori::iiadon~yser,_vi r ·de punto de contacto para los que quieran influir en
Icis·obiet~vos._' <l~)a.organización; de negociador, cuand~ hay que llegar a
En el otro extremo de la organización encontramos el ápice estr:a~égj- importánte~ ··acuerdos con entidades externas ; a veces mcluso de <;abeza
co, que abarca a t odas las personas encargadas de un_a respon·sabihda~ visible, de'S-ei:iiriérl;r.iitlo~.bligaciones protocolarias como pueda ser recib ir
general de la o rganización: el director general (_den<;mun_ado tant~ Presl- · á' los ·clientes·;itn'pOÍ'tahtes. (En alguna ocasión se definió al directivo,
dente como Superintendente o Papa) Y los dem as dlrec.ttvos. de mv~~ su- · medio e n broma;··como la p ersona que recibe a las visitas a fin de que
p~~Jor cuyas preocupaciones sean de ca ~ácte r ~lobal, mcl ~Jd ~s qmenes los demás puedan llevar a cabo su t rabajo.) (
les asisten directamente, como secretanas, adJuntos, etc. .En algunas El tercer conjunto de obligaciones corresponde al desarrollo de 1¡¡,
organizaciones el ápice estratégico con:prende el comité ej~cu tivo (por- estrat egia de la organización . Dicha ·estrategia puede verse como una
que su mando es global aunque sus m1embros rep resent~n mter.eses .~s- ·fÜerza de mediación entre la organización y su entorno, por lo cual su
pecíficos) ; correspondiendo en otras a lo que suele denommarse dlree~JOn ~- formulación requiere la interpretación del entorno así como el desarrollo
general, en la cual dos o tres personas comparten el puesto del dJrec- de pautas coherentes en flujos de decisiones organizativas («estrategias»),
tor general. ·· . · . . ~ para poder hacerle frente. Así pues, al gestionar las condiciones ·en los .
El ápice. estratégico se ocupa de que la organización cumpla, efectl· ' límites de la o rganización, los directives del ápice estratégico desarrollan
vamente con su misión y de que satisfaga los Intereses de las personas _ un conocimiento del entorno, y, al cumplir con sus obligaciones de su·
que controlan o tienen algún poder sobre la organización (acc~~nistas, pervisión djrec ta, intentan a daptar la estrategia a sus fuerzas ·y necesi-
agencias gubernamentales, sindicatos laboral~s •. ~rupos de presiOn, por dades, procurando m antener un ritmo de cambio que responda al en-
ejemplo). Ello implica tres conjuntos de obhgac10~es: una es la supe_r- torno sin. res ultar problemático para la organización. Concret amen te, en
visión directa, de la cual ya hemos hablado antenormente. En. la ~e- el rol · de empresario los. directivos superiores :buscan formas efectivas
dida en que la organización recurre a este mecan}smo de ~oord~naclon, de llevar a cabo la «misión» de la organización· (la realización de produc: ·
son los directivos del ápice' estra tégico y de la !mea m edia q m.e nes la tos y servidos básicos),' intentando inclusoen algunos casos cambiar'
llevan a cabo. Entre los roles dir ectivos (Mintzberg, 1973a) relacJOnMos esta misión. En una empresa de fabricación, por ejemplo, la dirección
con la supervisión directa figuran el de asigna dor de recursos, incluidos puede decidir cuál es el sistema técnico más adecuado para el núcleo de
e l m ismo diseño de la estructura, la asignación de personas Y de r ecursos operacibnes, qué vías de distribución llevan con mayor efectividad los
a determinadas tareas, la emisión de órdenes de trabajo Y la autoriza- produc tos a l mercado, cuáles deberían ser estos mercados y, fun damen-
ción de las principales decisiones adoptadas P~: los empl~ados; el de talmente, qué productos hay que producir. Los directivos superiores sue-
gestor de anomalías, que comprende la resoluc1~n .de c_onfhctos, exc~p- len dedicar gran parte de su tie mpo a distintos proyectos de mejora
d ones y anomalías que ascienden por la esca la Jerar9-~1ca en busca .d~ mediante los cuales intentan instaurar cambios estratégicos en sus orga- ·
una solución; el de monitor, correspondiente a la r ev1s1ón d~ ~as actJ~l- nizaciones. Por supuesto, y tal como te ndremos ocasión de ver más ade~
dades de Jos empleados; el d~ d~fusor, q ue supo.ne la transmiSIÓn . de m- lante, el proceso de formulación de estrategias no es tan ·sencillo. En
formación a los empleados, Y. el de l!d~r. que m cluye 1~- formaclón ~e
equipos de staff así como ~a. ~oti~ac1ón Y rec~n:pensacJO~
mos. En esencia, la supervJSJon . d1re<:;ta en el aprce , estrategico lmphc.~
?e l<;>s 0:15-.
prim er lugar, las demás partes de la organización, incluido el núcleo de
operaciones en algunos casos, pueden desempeñar un papel activo en
la formulación de estrategias, y, en segundo' lugar , las estrategias se for-
¡
velar porque tqda la organización funcione debidamente como una un~- man a veces a sí mismas, casi imperceptiblemente, a ' medida que los
da d integrada.
2. En adelante, Jos comentarios se refieren exclusivamente ~ los directivos ~el ápice cstraté·
directivos responden ante las presiones de su entorno •..decisión tras de-
cisión. 1
¡
gico. dado que el trabajo de sus ayud antes se considera parte tntegrante del m~s~o. No obstante, cabe señalar que el ápice estratégico suele jugar . el
52 ESTRUCTURACI ÓN DE LAS ORGANIZACIONES k.¡
¡;
r·
CÓMO FUNCIONA LA ORGANIZACIÓN 53
papel m?s importante entre las cinco partes de la organización en cuanto .. tena Y de decena. Que juzg~en ellos al pueblo en todo tiempo; y todo
a la form ulación de la est rategi a.3 ['. as.~to,grave lo traerán a h.' y · ellos juzgarán todo asunto pequeño. Así
Es generalmente el ápice estratégico quien tiene la perspectiva más i ahv1aras la carga de sobre tJ, y la llevarán ellos contigo. Si esto hicieres
amplia de la organización (que acaba siendo la persp ectiva más abstrae. ! y Yavé te lo mandare, tú podrás sostenerte, y el puebló podrá atender
ta). El trabajo en este nivel suele caracterizarse por un mínimo de repe· f. en paz a lo suyo (Éxodo, 18:21-24).
tición y de normalización, por una libertad de acción considerable y por t
unos ciclos de toma de decisiones relativamente' largos, siendo la adap· ~: · . Así pu~s, la jerarquía organi zativa surge en cuanto u n supervisor de
tación mutua el mecanismo de coordinación predilecto entre los direc- fi pnmer~ lmea se pone al f rente de un grupo de operarios para formar
(·
tivos del mismo. ..... . ,. una umdad fundamental de organización; otro directivo asume el mando
·::.: · ;:, :\~~.:;~:l~ :]i.
d.e dichas unidades formando un a unidad de orden superior, y asi suce-
Sivamente hasta que todas las unidades restantes quedan al mando de
LA L!NE A MEDIA
.; ,~: ~ J•,,' ,.A~· :- :1 ; •
T
un único directivo en el ápice est rat égico, el «director general» forman-
,:;~ .:~;~~-¡;:':Ti'- ~ do así la or ganización completa..
.. . . : '
En esta jerarquía y en el flu jo de supervisión directa, el directivo de
El ápice estratégico está unido al núcleo de (lp~;:a~~~n~$., mediante la. línea media desempeña una serie de tareas por encima y por debajo
cadena de directivos de la linea media, provistos · :de•.¡lutorldad formal.
Dicha cadena pasa de los directivos superiores situa.d os justo bajo__ el
ápice estratégico hasta los supervisores de primera lfnea (jefes de taller,
por ejemplo), que ejercen una autoridad directa sobre los operarios,
constituyendo el mecanismo de coordinación que denominamos supervi-
sión directa. La figura 2-3 muestra una muy conocida cadena de autori· :
dad, la del ejército de los E E .UU., desde el general de cuatro estrellas en !
el ápice estratégico h asta el sar gento, supervisor de primera línea. 1
E sta cadena de autoridad en particular es escalar , puesto que describe r' •

una ú nica línea ascendente; no obstante, y t al como veremos más ade- ,

lante, no todas lo son , puest o que .las hay también que se dividen y vuel- ¡
ven a unirse, pudiendo tener un «Suborc;linado » varios «superiores». . :
¿Qué hacen todos estos niveles directivos? Si el ápice estratégico pro· 1,

porciona la dirección general y el núcleo de operaciones produce servi-

cios y productos, ¿para qué se necesita toda una cadena de directivos de !
línea media? Una de las respuestas resulta evidente: E n la medida en que !
la organización es grande y cuenta cori la supervisión directa para _su
coordinación, necesita directivos de línea media.fo"unque en teoría un
único directivo (el direct or general del ápice estrátégico) pueda supervi·
sar a todos los operarios, en la práctica vemos que la supervisión d_i.
recta precisa un estrecho . contacto personal ent re directivo y opera·
x:i~, existiendo por tanto un límite del número de operarios que pueda
supervisar u n único individuo, límite que de no~naremos «ámbito de
control». Las organizaciones de tamaño reducido pueden funcionar con 1
un solo directivo situado en el ápice estratégico, mien tras que las mayo- 1·
res necesitarán más en la línea media. Tal como le dijeron a Moisés en
el desierto:

Además escoge tú de entre todo el pueblo varones de virtud, ternero·

sos de Dios, varones de verdad, que aborrezcan la avaricia; y consti-
túyelos sobre el pueblo como jefes de millar, de centena, de cincuen· 1

l
3. E.l anterior comentario refcre.nte a Jos roles directivos está buado en Mintzberg {1973a}, y Figura 2-3. La cadena escalar de mando
el de la formula ción de est n .te¡¡ias. en Mintzbecg (1978).
en el ejército de los EE. UU.
54 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZA<;JONES CÓMO FUNCIONA LA ORGANIZACIÓN 55
de su propio puesto. Recopila información de feedback respecto al ren·
dimiento de su unidad, transmitiéndola parcialmente a continuación a
los directivos situados en puestos superiores al suyo, y agregándola a me-
nudo en este proceso. El jefe de ventas de una delegación puede recibir
información sobre cada venta, pero sólo informa al jefe de ventas de la
Superiores·
zona del total de las ventas mensuales.-Por otra parte, influye en el flujo
de decisiones. Ascienden hacia arriba las anomalías de la unidad, las
propuestas de cambio y las decisiones que necesitan una autorización,
ocupándose personalmente el directivo de línea media de gran parte de
ellas y transmitiendo las restantes a un nivel superior de la jerarquía. ·•
para que se realice la acción más ·adecuada. En contraposición, van des-
cendiendo los recursos que debe asignar en su unidad, las reglas y los
pla~es que debe elaborar así como los. proxectos que debe p~n~er en. pr~c·
tica. Por ejemplo, sí el ápice estratég1co de Correos se decidtese por 10·
. Analistas - - - - - - - - - - - - · «St~fbdespoyo
traducir un proyecto de venta de «domestogramaS>>, cada ~irectivo regio-
nal y, a su vez, cada directivo de distrito tendrían que elaborar· un plan
que se adaptara a su zona geográfica. . Personas - - - - - - - - - - - Otros directivos
de fuera de línea mtdia
No obstante, el directivo medio, al igual que el superior, no puede h-
mitarse a la supervisión directa: Tiene también una serie de condiciones
en los límites que gestionar; condiciones horizontales relacionadas con
el entorno de su unidad, que puede abarcar otras unidades dentro de la
organización total así como otros grupos exteriores. El jef7 de. ventas
tiene que coordinarse mediante adaptación mutua con los directivos de
producción e investigación, debiendo también visitar a algunos clientes
de la organización.· El encargado tiene que dedicar mucho tiempo a los
ingenieros industriales que normalizan el trabajo de los operarios Y al Subordinados
proveedor que instala una nueva máquina eri el taller, mientras q~,e el Figura 2-4. El directivo de línea situado en el centro.
jefe de fábrica pasa mucho tiempo con el programador de produccion y
con el arquitecto que diseña las nuevas instalaciones. De hecho •. tod?
directivo de línea me.dia mantiene contactos de enlace con otros d1rect1· «tiempo .real» del directívo -ante todo los de negociación y trata~ie;nto
vos, analistas, miembros del staff de .apoyo y personas de fuera cuyo de anomalías- revisten especial importancia en los niveles jerá~9.l}icos
trabajo sea interdependiente con el de su unidad. Por otra parte, el di- inferiores (Mintzberg, 1973a, pp. 110-113). Martín (1956) estudió las deci-
rectivo de línea media, al igual que el de nivel superior, se ocupa de :siones tomadas por los directivos de producción de cuatro niveles distin-
formular la estrategia de su unidad, aunque ésta quede naturalmente tos en la escala de autoridad, llegando a la conClusión de que en los
afectada de modo significativo por la estrategia de la organización global. niveles progresivamente inferiores eran más frecuentes, de menor dura·
En general, el directivo de línea media desempeña todos los roles ción y menos elásticas, ambiguas y abstractas; las soluciones s9lían ser
del director general, pero en el contexto de la gestión de su propia .más fijas o predeterminadas; la significación de los acontecimientos y
unidad (Mintzberg, 1973a): debe servir de cabeza visible de la unidad de las interrelaciones era más evidente, y, en general, la toma de dec.i·
y dirigir a sus miembros, desarrollar una red de . contactos d~ . enla· siones estaba más estructurada.
ce, controlar el .entorno y las actividades de su umdad, transm1t1endo La figura 24 muestra al directivo de línea rodeado por un campo de
parte de la información que recibe a la unidad, a los nivel.es jerárquicos fuerzas, que a veces son de tal intensidad (sobre todo en los casos de ana-
superiores y a elementos ajenos a la cadena de mando; astgnar recursos listas que intentan institucionalizar el puesto mediante la instauración
dentro de su unidad, negociar con personas de fuera, iniciar cambios es·.· . de reglas en la unidad), que el individuo que ocupa el puesto apenas
tratégicos y hacer frente a anomalías y conflictos. · puede ser denominado «directivo», en el sentido de que esté realmente
No obstante, la orientación de los puestos directivos cambia a medida <<encargado» de una unidad organizativa. Éste surge con frecuencia al
que se desciende por la cadena de autoridad. Existen claros indicios de nivel del supervisor de primera línea, com:o puedan ser el encargado en
que el puesto se vuelve más detallado y complicado, menos abstracto y algunas empresas de producción en serie (v. fig. 18~1) y los directores
. agregado, más centrado en el flujo de trabajo: Así pues, ~os roles de de sucursales de algunas grandes organi~aciones bancarias .

...
56 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
LA TECNOESTRUCTURA
Encontramos en la tecnoestructura a los analistas (así como a su per-
sonal administrativo) que s irven a la organización afectando el trabajo
ajerw_.._ Estos analistas I?ueden eliminarse del flujo de trabajo de. opera-
ClOnes: puede que lo diseñen, que lo planifiquen, que lo cambien o que
preparen a las personas que lo .realizan, pero no participan en él. Así
pues, la tecnoestructura sólo resulta efectiva cuando puede recurrir a
técnicas analíticas para hacer más efectivo el trabajo ajeno .~
¿En qué consiste la tecnoestructura? Se compone de los analistas
que estudian' la adaptación, el cambio de la organización en función de
la evolución del entorno, y de los que2estudian el control, la estabiliza-
ción y la normalización de las pautas de activ~dad en la organización
(Katz y Kahn, 1966). En esta obra prestamos mayor atención a los ana-
list as de control, los que centran directamente sus esfuerzos en el diseño
y el funcionamiento de la estructura. Los analistas de control de la tec-
noestructura· sirven para afianzar la nonnali:zación en la organización.
Con ello no quisiera insinuar que los operarios no son capaces de norma-
li~ar ~u propio trabaj~. del mismo modo que cada uno establece su pro-
pio Sistema para vestirse por las mañanas; ni que no puedan hacerlo
en su lugar los directivos, pero, por regla general, cuanto más recurre la
organización a la normalización, más confía en su tecnoestructura. Di-
cha normalización reduce la necesidad de supervisión directa, capaci~
tando al personal administrativo para ocuparse 'd e lo que antes hacía el ·
directivo.
Podemos distinguir tres tipos de analistas de · control correspondien-
tes a tres tipos de normalización: los analistas de estudios de trabajo
(como puedan ser los ingenieros industriales), que normalizan los proce-
sos de trabajo; los analistas de planificación y control (como puedan ser
los planificadores a largo plazo, los analistas de presupuestos y los con-
tables), que normalizan los outputs, y los analistas de personal (inclu i-
dos los preparadores y responsables de .cont'ratación), que normalizan las
habilidades.
En una organización plenamente desarrollada, la tecnoestructura pue-
de funcionar en toda la escala jerárquica. En los niveles inferiores de la
empresa de fabricación, los analistas normalizan el flujo de t rabajÓ de
operaciones programando la producción, llevando a cabo estudios de mé-
e
todos y tiempos sobre el trabajo de los operarios, instaurando sistemas
de control de calidad. En los niveles intermedios, intentan normalizar el
trabajo intelectual de la organización (preparando a los directivos me-
dios, por ejemplo) y realiz!lr estudios de investigación de operaciones
sobre las tareas informativas. Actuando de acuerdo con el ápice estraté-
gico, diseñan sistemas de planificación estratégica y desarrollan sistemas
financieros para controlar los objetivos de las unidades principales.
4. Su:ge aquí una cuestión lnteresante: la tecnoestructura supone un compr omiso · impllcito
~ cam~1o, de perpetuar mejoras. Sin duda, la obsesión de la organúación actual por el cam-
bio denva al menos en parte de las gTandes y ambíéiosas tecnoestructuras que intentan ase·
gurar su supervivencia, La organización perfectamente estable no necesita tecnoestructura al~ma.
CÓMO .FUNCIONA LA ORGANIZACIÓN
Mientras que los analistas existen para normalizar el trabajo ajeno,
su p~opio trabajo parecería estar .coordinado con el de los demás, ante
todo mediante la ad~ptac~ón mutua (aunque la normalización de.habili- .
dades juega también un papel en esta coordinación. porque los analistas
suelen ser espeCialistas con una preparación de alto nivel). Así pues,Jos
analistas dedican mucho t iempo a la comunicación informal. Guetzkow
(1965, p. 537), por .ejemplo, indica que los miembros del staff suelen te-·
ner contactos de comunicación más amplios que los que pertenecen la . a
estructura lineal, y mi resumen de la literatura sobre el trabajo directivo
(Mintzberg, 1973a, pp. 116-118) presentaba indicios de que los directivos
de staff prestaban más atención a los roles de tratamiento de informa-
ción (monitor, difusor, portavoz) que los directivos de línea.
STAFF DE APOYO
· Si echamos una ojeada al diagrama de casi · cualquier organización
actual de cierta envergadura, .veremos que existe un gran nÚlllero de imi·
dades especializadas cuya función consiste en proporcionar m1 apoyo a .
la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones. Entre ellas
figura el staff de apoyo. En una univers idad, por ejemplo, encontraremos
la asociación de antiguos alumnos, el departamento de edificios y terre- ·
nos, el museo, la editorial universitaria, la librería, la oficina de pagos, el
servicio de limpieza, la oficina de becas, la de correos, el departamento
de seguridad, la centralita, el departamento de deportes, .la bolsa de tra·
bajo para los estudiantes, las residencias estudiantiles, el club de los pro-
fesores, el servicio de orientación pedagógica y la capilla. Nada de todo
· esto forma parte del núcleo de operaciones; . es decir, no se dedican
a · la enseñanza ni a la investigación, ni apoyan directamente a éstas
(como sí lo haría, por ejemplo, el centro de informática de la bibliote·
ca). No obstante, cada una de estas unidades existe para proporcionar
un apoyo indirecto a estas misiones fundamentales. En las empresas de
fabricación existe una amplia gama de las mismas, desde asesorías lega-
les hasta cantinas de fábrica.
Lo más sorprendente es que estas unidades de apoyo apenas han re-
cibido atención alguna en la literatura sobre la estructuración organiza-
tiva. En la mayoría de los casos quedan englobadas junto con la tecnoes-
trúctura y son denominadas como staff de asesoramiento de la dirección.
Pero son claramente distintas de la tecnoestructura; no se preocup~p.·
por la normalización y no pueden verse ante todo como asesoras (aun-
que a veces sí lo sean), sino que tienen una serie de funciones determi-
nadas que desempeñar. La editorial universitaria publica libros, el club
del profesorado proporciona un entorno social para los profesores, y la
asociación de antiguos alumnos aporta dinero.
. ¿Por qué tienen tantas unidades de este tipo las grandes organizado·
nes? Gran parte de estos servicios podrían adquirirse de proveedores
externos, pero la organización opta por proporcionarlos ella misma. ¿Por
qué motivo? Según Thompson, la respuesta sería sin duda que la exis-
58 ESTRUCTURACIÓN DB LAS ORGANIZACIONES CÓMO .FUNCIONA LA ORGANIZACIÓN 59 .

tencia de un staff de apoyo refleja el intento de abarcar más actividades ¿Tienden a agruparse en algún nivel jerárquico especial los grupos
fronterizas a fin de reducir la incertidumbr~. dentro de la organización de staff de la organización, bien sean técnicos o de apoyo? Un estudio de
y controlar los propios asuntos. Al publicar sus propios libros, la univer- véinticinco organizaciones (Kaufmann y Seidman, 1970) sugeria que, mien-
sidad evita algunas de las incertidumbres que surgirían con editoriales tras que las líneas medias de las organizaciones suelen formar pirámi-
comerciales; al defender sus propios juicios, la empresa de fabricación des, no es éste el caso del staff, .cuya forma es. ~•sumamente irregular»,
controla en buena medida a los abogados a los que recurre, y, al alimen- representando; en todo caso, una pirámide invertida (p. 446). Asi pues,
tar a los empleados en la cantina de la fábrica, se reduce la hora de la aunque la figura 2-1 muestre una línea.media que va ampliándose en sen-
comida, pudiendo incluso llegar a determinarse el nivel nutritivo de. los tido descendente, describe tanto l::t- tecnoestructura como el staff de
alimentos que ingieren. · apoyo en forma elíptica. Más adelante tendremos ocasión de ver cómo,
Gran número de unidades de apoyo quedan autocontenidas: constitu- de hecho, la forma especifica varía segun el tipo de estructura que utilice
yen miniorganizaciones, gran parte de las cuales disponen de su propio la organización.
equivalente de un núcleo de operaciones, como es el caso de un servicio El crecimiento más acusado que hayamos podido observar en las or-
de imprenta en una universidad. Estas unidades toman recursos de la ganizaciones en las últimas décadas se ha producido en e~~-~~-· grupos de
organización global, proporcionándole a cambio una serie de "sei-vídos .staff, tanto en. la tecnoestructura como en el staff de apoyo. Litterer
<;oncretos. No obstante, funcionan independientemente del núcleo ·de ope- (1973, pp. 584-585), por ejemplo, observó, en su estudio de treinta empre-
raciones, quedando acopladas únicamente de un modo mancomunado. sas, la creación de 292 nuevas unidades de staff entre 1920 y 1960, casi
Comparemos por ejemplo el departamento de mantenimiento con la can-
tina de Ja fábrica: el primero representa un servicio directo, u na parte
integrante del núcleo de operaciones, con el cual está recíprocamente
Conse¡o de Administración
acoplado; la cantina, en cambio, queda bastante separada de dicho nú- Presidente
cleo, acoplándose a él únicamente con relación a la distribución de espa-
cio y de fondos. Existen no obstante otras unidades de apoyo que man-
tienen relaciones secuenciales o recíprocas con unidades situadas por
encima del núcleo de operaciones.
Las unidades de apoyo pueden hallarse en distintos niveles jerárqui-
cos, según quienes reciban sus servicios. En la mayoría de empresas de Conuolador
fabricación, las relaciones públicas y ·el asesoramiento jurídico ocupan
Aelaeio~es Jaboralts
posiciones elevadas, dado que suelen servir directamente al ápice estra- Preparación del personal
tégico. En los niveles intermedios encontramos las unidades que apoyan lnvntiyac)ón y desarrollo
las decisiones t omad~en dichos niveles, como puedan -ser las relaciones
industriales, la determinación de precios, la investigación y el desarrollo. lnvestigacÍÓII operativa Establecimiento de precios
En los niveles inferiores encontramos unidades cori trabajo más norma-
lizado, relacionado con el del núcleo de operaciones: la cantina, el .S..~J­ Piogrameción de
vicio de correos, la recepción y la oficina de _p~go~ : La figura 2-5 muestra la producciOll
·ventas
todas estas unidades de apoyo en el contexto de nuestro logotipo, así Estudio de trabajo regionales
como una serie de grupos típicos pertenecientes a las otra~ cuatro par-
tes de la organización, utilizando de nuevo como ejemplo la empresa de
fabricación. . Encarp¡os · Jef" de
Dadas las grandes variaciones entre los t ipos de unidades de apoyo, vtntas de distrito
resultaría imposible sacar una única. conclusión definitiva respecto al
mecanismo de cordinación idóneo para su totalidad; cada unidad cuen_ta
con el mecanismo que mejor se ajusta a sus necesidades (normalización
Agentes de Operarios de Montadores Vendedores : Transponistas
de las habilidades en la oficina de asesoramiento jurídico, adaptación compl1 maquinaria
mutua en el laboratorio de investigación, normalización de los procesos
de trabajo en la cantina). No obstante, dado que gran número de unida-
des de apoyo están sumamente especializadas y se basan en un staff
profesional, la normalización de las habilidades puede constituir el prin-
cipal mecanismo de coordinación.
Figura 2-5. Algunos miembros y unidades de u.na empresa defabricación.
60 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

10 unidades por empresa, más de la. mitad de las cuales se crearon de

hecho entre 1950 y 1960.
3
Las organizaciones siempre han contado con operarios y altos direc-
tivos, con personas que desarrollan el trabajo de base y otras que man-
tienen en funcio namiento el sistema global. A medida que fueron cam-
biando, elaboraron, en primer lugar, y como era de esperar, su sección
La organiz~ción
de línea media, de acuer do con la literatura de los prirl)eros tiempos, que
afirmaba que la coordinación debía'Hevatse a.·cabo me4iante la supervi-
como un sistema-
sión directa. Pero, a_.med'ida que fue imponiéndose la normalización como
mecanismo de coordinación, comeñzó a surgir también la tecnoestructu-
de flujos
ra. La obra de Frederick Tcrylor generó el movimiento de la «gestión
científica» en los· años veinte, que vio la .contratación de muchos analis-
tas de estudios de trabajo. Justo despu'é!{ de la Segunda Guerra Mundial,
el establecimien to de. la investigación operativa y la instauración del or-
denador hicieron que la influencia de la tecnoestructura alcanzara los
niveles medios de la organización,· y con la más reciente popularidad de
técnicas como puedan ser la planificación estratégica y los sofi~ticados
controles financie·ros, la tecnoestritctura también se ha establecido con
plenitud en los más altos niveles de la organización. El crecimiento del
staff de apoyo, por su parte, ha sido quizá más pronunciado todavía,
dado que se han desarrollado en el curso del· último siglo especializacio-
nes de todo tipo (investigación cientifica en una amplia gama de cam-
pos, como puedan ser las relaciones industriales y las relaciones púb li-
cas, entre otros muchos). Las organizaciones se esfuerzan cada vez más
por abarcar dentro de sus limites tanto a estas funciones como a las Tras haber definido las cinco. partes de la organización (el núcleo de ope-
de apoyo más tradicionales (mantenimiento, cantina, etc.), por lo que raciones, el ápice estratégico, la línea media, ·la tecnoestructura y el staff
las elipses de la izquierda y de la derecha de nuestro logotipo se han de apoyo) podemos plantearnos cómo funcionan conjuntamente. Sería
convertido en inmensos bultos en muchas organizaciones. J oan Wo od- imposible describir una única forma en· qU:e se produzca este funciona-
ward (1965, p. 60) descubrió en sus investigaciones que las actuales miento, al indicar la investigación que los vínculos son ·variados y com-
industrias de proceso (como las refinerías de petróleo, por
ejer:nplo) te- plejos. Las partes de la organizació~ están· unidas entre si mediante dis·
nían un promedio de un miemb ro de staff por menos de t res operarios, tintos flujos: de autoridad, de material de · trabajo, de información y de
siendo en algunos casos el personal de staff m uchísimo más numeroso ·procesos de decisión (informativos de por sí). En este capítulo examina·
que los operarios.s mos estos flujos según una serie de distintas .escuelas de pensamiento
la literatura sobre teoría organizativa: Empezamos con la visión de la
5. Las tablas y los textos de Woodward son bastante confusos sobre este punto, debido al organización como un sistema de autoridad formal, viéndola a : conti-
menos en parl~ a algunos errores de Hneas en la composición de las páginas .. Los datos citados nuación como un sistema de flujos controlados; ambas perspectivas re-
se basan en la figura 18 de la página 60, que parece llevar el título correspondiente a la figura 17
y aparenta referirse a la figura 7 de la página 28, y no a la figura 8, como afirma Woodward. presentan tendencias tradicionales respecto al funcionamiento de la or-
ganización, habiendo sido ·divulgada. aquélla por los primeros teóricos de
la. ges'tión y ésta por los defensores de la gestión científica y, .más ade-
lante, por los .t eóricos de sistemas de control. Hoy en dia se siguen· en-
. centrando con facilidad ambas perspectiva·s en la teoría de la burocracia
y de los sistemas de planificación y de información. A continuación ve-
mos la organización como un sistema de comunicación infonnal, visión ·
divulgada por los teóricos de las relaciones humanas y apreciada actual-
mente por gran· n~mero de científicos conductistas. Las dos visiones fina.
les Oa organización como sistema de constelaciones de trabajo y como
sistema de procesos de decisión ad hoc), aun sin .haberse desa.r rollado
a fondo en la literatura, son más repr_e sentativas de las actuales tenden-
62 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
cías en la teoría organizativa, en parte porque combinan las relaciones
formales e informales dentro de las organizaciones.
Cada una de estas cinco visiones queda representada como una so·
breimpresión de nuestro logotipo. Hemos tomado la noción de la sobre-
impresión de Pfiffner y Sherwood (1960), quienes indican que <<el total
de las sobreimpresiones puede llegar a ser tan complejo, que resulte
opaco ... » (p. 19), pero, al tratarlas individualmente en relación a la tota·
lidad, nos resultará más fácil comprender la complejidad del sistema
global.1
LA ORGANIZACION COMO SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL
Tradicionalmente, se ha descrito a La organización de acuerdo con un
«diagrama organizativo» (siguiendo la tradición francesa, recurriré al
. creadas por lo informal; por último, tanto si resulta evidente como si
Figura 3·1. El flujo de autoridadformal.
1. Pfiffner y Sherwood presentan cinco sobreimpresiones en la •pirámide puesto·tarea.. (que
corresponde en realidad a nuestra sobreimpresión referente a la autoridad formal): la red .s.o-
ciométrica, el sistema de contratos funcionales. la cuadrícula de centros de toma de decís iones,
las pautas del poder y ,las vlas de _comunicación.
CÓMO FUNCIONA LA ORGANIZACIÓN 63
término organigrama).2 El organigrama mostrado en la figura 3·1 (la pri-
mera sobreimpresión) es de carácter simbólico, ya que su sencillez le
imposibilita representar cualquier estructura que no sea la de las orga·
nízaciones más pequeñas que podamos encontrar en nuestros días.
El organigrama constituye una polémica representación de la estruc-.
tura, dado que, mientras la mayoría de organizaciones siguen conside-
rándolo indispensable (el organigrama es inevitablemente. lo primero que
se le enseña a la persona interesada por la estructura), muchos teóricos
organiza ti vos lo han rechazado por juzgarlo una descripción incomple!a
de lo que realmente sucede en la organización. Evidentemente, cada
organización dispone de importantes relaciones de poder y de comuni·
cación que no constan en los documentos.· No obstante, el organigrama
no debería rechazarse, sino situarse en su conte~to, pu~sto que nos pue-
de indicar puntos útiles aun ocultándonos. Qtros: Se parece a un mapa.
idóneo para localizar ciudades y carreteras pero inútil para informarnos
sobre las relaciones económicas o sociales entre las distintas regiones.
Vemos así, pues. que, aunque el organigrama no nos muestra. las relacio·
nes informales, proporciona una fiel representación de la división .c;lel
trabajo, pennitiéndonos ver con una rápida ojeada (1) las posiciones
existentes dentro de la organización, (2) cómo se agrupan éstas en. un.i-
dades y (3) cómo fluye entt·e ellas la autoridad fonnal (describiendo de
hecho el uso de la supervisión directa). Van de Ven (1976a, P·, 70) califica
oportunamente al organigrama de «configuración del esqueleto» de la or-
ganización. ·
Aunque la autoridad formal no representa más· que un aspecto suma-
mente limitado de la compleja organización, hay que estudiarla y enten·
derla a fin de poder comprender el funcionamiento de esta última. Tal
·como indica Melville Dalton (1959) en su perspicaz estudio sobre las re-
laciones informales en una empresa americana de fabricación, la estruc-
tura. tormal.Jimita a. La ·informal. d~ tres formas distintas: «En ·primer
lugar, lo formal suele dictar la dirección que acabará tomando lo infor·
mal; en segundo lugar, define en consec~encia el carácter de las ~efen~as
fuera difusa la existenCia de lo formal entre la masa de contradicciones,
requiere la conformidad explícita con sus preceptos» {p. 237).
LA ORGANIZACION COMO SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS '
La figura 3·2, la segunda sobreimpresión, muestra la organización
como una red de flujos regulados. El diagrama está estilizado, como sue-
le ser el caso, representando a la organización como un sistema ordena-
do de flujos, de perfecto funcionamiento. Esta vrsión no· sólo era la pre-
dominante entre· los primeros teóricos organizativos, sino que s~gue en
primer plano en la literatura actual· sobre sistemas de planificación y
control....¡_,a figura 3-3 muestra una versión más elaborada de esta visión,
2. Organigramme, en francés.
64 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
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r- Oivisi6n -
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( 1
Figura 3-2. El.f/ujo de actividad regulada.
D
8tm
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procedente de la obra de ·stafford Beer titulada Brain of the Firm (El ~ .l

./
cerebro de la empresa, 1972).
La segunda sobreimpresión muestra los flujos de ·materiales de tra-

0
Centro de
bajo, de información y .de procesos de decisión, pero sólo JQs aspectos ~ eontrol de la
que quedan sistemática y explícitamente controlados. Así pues, mien- (( Oivisi6n
r-
tras que la primera visión de la organización describe el uso de la
supervisión directa como m ecanhmo de coordinación, ésta, en cambio,
describe el uso de la normalización. Pueden identificarse en el sistema
0
f\8¡,
1
~~ 1 (
" D
regulado tres flujos claramente diferenciados: el de trabajo de operacio- l
nes, el de información y decisiones de control, y el de información de
staff.
u . L)~
¡ l.-~.1 -~ D
El flujo de trabajo de operaciones. El fluj o de trabajo que atra-
viesa el núcleo de operaciones aparece en forma simpJificada en la parte
inferior de la figura 3-2 como tres flechas sucesivas que corresponden
cr~
simbólicamente a las funciones de input, de proceso y de Ot.!lPu.t. Los -l l
flujos de trabajo de operaciones abarcan los movimientos de los mate.
riales y de la información en muchas combinaciones distintas. En las em-
presas de fabricación, el flujo de t rabajo se centra en m ateriales que son
Figura 3-3. Una l'isión'de la organización como sistema deflujos regulados (de
Beer, 1972. p. 199).
66 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

transformados (las piezas que avanzan por la cadena de montaje, pon-

gamos por caso) respaldados por flujos de información como puedan
ser los documentos de trabajo y las hojas de horas. Contrariamente, mu-
chas empresas de servicios transforman la información, que fluye en
forma de documentos:

En una compañía de seguros de vida, por ejemplo, se reciben solici-

tudes, se examinan y se aceptan o rechazan; se conceden pólizas, se
factura por primas a los que disponen de éstas, se cursan las pri·
mas y se pagan los beneficios. El archivo que representa la póliza indi·
vidual es el centro neurálgico del trabajo de la organización (Simon,
1957, p. 159).

En las empresas de venta al por menor, tanto el material como la in·

formación (la mercancía, los pagos al contado, los datos del consumi-
dor, etc.) se mueven en sistemas paralelos, mientras que, en los periódi-
cos, la información y Jos materiales avanzan en sistemas distintos; el flujo
de trabajo informativo de la redacción alimenta el flujo de trabajo ma-
terial (papel y tinta) de la sección de imp'renta. A veces el mismo cli.ente
es objeto del flujo de trabajo, como pueda ser en una clínica o en una
barberia.3 ·

~ .

Figura 3-4. Un flujo de trabajo sumamenie regulado (de Chapple y Say/es.

1961. p. jO).

El control del flujo de trabajo de operaciones varía según la organi-

zación. La figura 3-4 muestra un flujo de trabajo sumamente regulado,
con un acoplamiento secuencial, en la .cadena de montaje de una empresa
de fabricación. Es menos elevada la regulación de los flujos registrada ·
por Holstein y Berry (1970) en lo que suele denominarse un «taller de
trabajo», un grupo de estaciones de trabajo (máquinas de una fábrica,
3. A~gyris (1966) ofrece una buena descripción del cliente como el que marea Ja pauta en el
flujo de trabajo de un deparlamento de depósito de valores de una institución financiera.
68 ESTRU CTURAC IÓN DE LAS ORGANIZACIONES CÓMO FUNCIONA LA ORGANIZACIÓN 69
en este caso), que se transfieren el trabajo de muchos modos distintos.
Cabe observar en la figura 3-5 que no hay ninguna transferencia que
ocupe más de un 4,4 o/o del total. Los objetos pasan de una estación de
trabajo a otra según sus necesidades particulares de procesamiento, como
pueda ser el caso de los coches en los talleres de mecánica o los com-
pradores en los grandes almacenes. En general, ello conduce a una mez-
cla más compleja de acoplamiento mancomunado, secuencial y recípro- Costos de producci6n
co. Pero puede observarse también en la figura 3-5 un interesante hallaz-
go de Holstein y Berry, cuando encontraron «Una considerable estructura Presu~uesto del ·
de flu jo de trabajo» (p. B325), es decir, determinadas pautas que seguían departa.memo Provrama·
maest10
la mayoría de las órdenes. En otras palabras, y tal como hemos visto
repetidamente en este libro, las pautas aparecen con naturalidad en los Jete del
Contable Programad& costes del departamento
flujos y las estructuras de las organizaciones. departamento
Como nota final, puede señalarse que las relaciones entre flujos regu-
Costts del Programa de
lados de t rabajo, por igual que muchas características del nú~leo de departameruo · produa:ión del
operaciones, puede.n también producirse en otros niveles de la jerarqufa. departamento
La figura 3-6 muestra el cambio regulado de información entre grupos
Jefe s~cción
financieros y de producción en cuatro niveles jerárquicos de una empre- Administrativa Datos sobre progresos Supervisores
sa de fabricación.
Costes Tarjetas de
- ·Los flujos de control regulados. Oficialmente, el sist~rrta formal ge trabajo
cont rol regula los flujos verticales de información y de tqma de decisio-
nes, subiendo desde el núcleo de operaciones y atravesando ·¡a cadena de Personal
• Administrativo Recibos. n6minas. eic. Operativos
autoridad. Los flujos de control regulados aparecen en la figura ·3-2 como
vías verticales que suben y bajan por la línea media. El flujo ascendente 1
1
es la información de feedback respecto al trabajo de operaciones, corres-
pondiendo el descen dente a las ór denes e instrucciones de trabajo. Ve- '
Informe
flllantitro ·
•
Informe de
productión
mos, además, unas flechas circulares en cada nivel de la jerar.quía de
gestión que indican el rol de decisión de los directivos medios. en el sis- Figura3-6. Una ilustración de fos./lujos de control regulados (de Paterson.
tema de control. Realizamos a continuación un examen más detenido de . . 1969. p. 49).
cada uno de estos aspectos!
Las órdenes e instrucciones van transmitiéndose en sentido descen- glo_bal de la organización. .La figura 3-6 muestra algunos aspectos de los
dente a partir del ápice estratégico o de un puesto de línea media, elabo- fl_u_JOS de control en ~na empre~a ~e fabricación: el sistema de planifica-
rándose a medida que van bajando. E n el proceso de plan ificación for- ClOn~ que gana amplitud a med1da que desciende, y el SID agregado en
mal, por ejemplo, los planes «estratégicos » generales se establecen en el sentido. ascendente respecto a las finanzas y la producción .
ápice estratégico, elaborándose a continuación sucesivamente para for- El s~s ~ema de co~trol regula?~ de la organización comprende también
mar p rogramas, presupuestos de capital o de operaciones, y planes de · ~a ~efin~c1ón de los tipos de deciSIOnes que pueden tomarse en cada nivel
operaciones (de marketing o de recursos humanos, por ejemplo), alcan- Jerarquico, lo cual representa de hecho la división vertical de la labor
zando finalmente el núcleo de operaciones en forma dé conjuntos de ~e toma de de~isiones. Por ejemplo, la autoridad de gastos de. los direc-
detalladas instrucciones de t rabajo. De hecho, en el sistema controlado, ttvos puede fiJars~ en. $ 1.000 p~ra: ·los sup,ervisores de primera línéa,
las decisiones tomadas en el ápice estratégico detonan olas de decisiones $ 10:000 para los directivos de d1stnto, y as1 sucesivamente 'hasta llegar
de realización, que van ganando amplitud a medida que descienden la a~ director gener~l •. que puede llegar a autorizar gastos de hasta $ 100.000
escala jerárquica. sm tener·que sohcttar la aprobación del Consejo de Administración~ La
El sistema de control ascendente existe como sistema de información figura ~-? m uestra un ejemplo más desarrollado de un sistema regtllado
directiva, o SID, que recopila y clasifica datos sobre el rendimiento a de dec1s1ones . ...._
partir del núcleo de operaciones. A medida que la información atraviesa Cuando combi~a.mos esta noción de la división vertical del trabajo
cada nivel de la jerarquía, se va agregando, has ta alCanzar finalmente el de la toma de dec_:tstones con las de los flujos regulados de información
ápice estratégico en forma de un resumen aproximado del rendimiento agregada, en sentido ascendente en la jerarquía, y de las órdenes elabo-
70 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

radas, en sentido descendente, descubrimos que los directivos de distin-

tos niveles pueden interrumpir dichos flujos para tomar decisiones a.de-
cuadas para su nivel, t al como representan las flechas circulares de la
línea media en la figur a 3-2. Las ór denes que bajan en la jerarquía pue-
den detenerse en d eterminado n ivel y recibir un tratamiento d etermina-
do, como su cede cuando un director general recibe la queja de un cliente
y se la transmite al jefe de ven tas de la región p ara q ue recib a el debido
t ratamiento. Po r su parte, la información sobre «excepciones» (situacio-
nes de decisiones que no p ueden tr a tarse en un nivel determinado) va su-
biendo con la escala jerárquica hasta llegar a manos de un directivo con
la suficiente autoridad formal como para poder efectuar la gestión debida. -
T. T. Paterson (1969) nos proporciona una serie de interesantes ilustra-
ciones de este regulado sistema de decisión, la más representativa de las ::::-
.....
cuales corresponde al Ministerio de Hacienda británico. Basándose en <:i.
su propia experiencia, afirma Paterson:
~"......
·..:
Al encontrarme ante un problema con mi declaración de re nta por .:;
tener ingresos pot· mis publicaciones y mis emisiones de radio, además t:
de un salario, decidí acudir a la Delegación de Hacienda loca l. Una joven ~
me vio entrar... así que se acercó a la ventanilla para atenderme. Le dije ~
'-'-
que tenía a lgunos problemas y le mostré mi declaración de renta. Mé tl1:
respondió de inmediato diciéndome: «Pues mire, rellene esto aqu{, y .9
luego esto otro acá... » Así no resolvía nada, ni ella tampoco sabía qué .-- ..:B
otra solución podría haber, de modo que abrió la puer ta colateral a ~
la ventanilla y me dejó pasar a las oficinas, conduciéndome hasta una {:; .,
habitación en la que encontramos a un hombre, a quien tomé por el ....: ~ r:
jefe de la sección, a juzgar por la mesa de roble y los tres metros cua- ~
drados de alfombra. Examinó.. mi caso y consultó un gran tomo sobre So
~
la reglamentación del impuesto sobre la renta. Deberla dar una respues· <:1
ta sobre mis beneficios de acuer do con la sección 23, párrafo A, pero, E
~
desafOI1unadamente, ello no se ajustaba exactamente a mi caso con- !:l
....
creto ... ;§
Acto seguido me condujeron a otra habit<~ción que supuse que perte·
necia al inspector general, porque tenía una mesa de caoba y una al-
fombra que cubría todo el suelo. Vio que mi caso era excepcional, y ti
<">
que la respuesta quedaba a medio camino entre Jos párrafos A y B, por 'f
lo que decidió (al tener derecho a hacerlo) que debía contestar en un - &,
¡¡;
término intermedio ... tomando una decisión que quedaba dentro de los
límites establecidos por las reglas. Dichas reglas habían sid:o fijadas en
un principio por el personal del Inland Revenue de Londres, a fin de
proporcionar límites dentro de los cuales los inspectores generales pu-
d ieran tomar nuevas y excepcionales decisiones, o establecer nuevas
reglas que fuera n seguidas con precisión por el jefe de la oficina (pá·
ginas 28-29).

Los flujos regulados de información de staff. El tercer aspecto del

sistema de control es el flujo de comunicación entre línea y staff, cuyo
fin consiste en proporcionar la información y asesoram~ento del staff a
las decisiones de línea. Dichos flujos aparecen en la figura 3-2 como lí-
neas horizonta les, entre directivos de línea, en medio, y entre el staft ·
tecnocrático y d e a poyo, en ambos lados. Por ·'!jemplo,. puede que un
72 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
grupo· tecnocrático ayude a un directivo en un nivel determinado para
que formule plan·es que se difundan en sentido descendente, o que una
unidad de apoyo ayude al directivo en la gestión de una excepción que
ha ido subiendo por la escala jerárquica. La figura 3-7 m uestra ~os con-
tactos de este tipo, en los distintos niveles, enu·e los miembros del staff
de con tabilidad de la t ecnoestructura y los directivos de 'ltnea media.
Suele ser la tecnoestructura (contables, ante 'todo ) lo que diseña y
pone en funcionamiento el sistema de información de gestión para los
directivos de línea; por otra part e, determinados grupos de staff se es-
pecializan en la recopilación de información de inteligencia para dichos
direct ivos, es decir .. información externa a 1a organización. Puede q ue un
grupo. de análisis económico recopile datos s()bre la situación económica .
para los directivos del ápice estratégico, o que otro dedicado a la inves-
tigación del mercado informe a los directivos de marketing sobre el com-
portamiento de l comprador. Las flechas tramadas en la parte superior
izquierda y derecha de la figura 3-2 representan dicho flujo de informa-
ción de inteligencía. 4
En conclusión, la segunda sobreimpresión muestra la organización
como un sistema regulado, caracterizado por flujos ordenados de mate-
riales, de información y de procesos de decisión, incluyendo los flujos
horizonta les de t rabajo tanto en el núcleo de operaciones como fuera de
él, los flujos ascendentes con información agregada sobre el rendimiento
y las excepciones, los descendentes consistentes en órdenes elabora das
(interrumpidos los dos últimos según las exigencias del sistema regu-
lado de decisiones) y los flujos hQrizontales de información entr e es-
pecialistas del staff y directivos de línea ..
CÓMO FUNCIONA LA ORGANIZACIÓN 73
Durante siglos y siglos, tanto los lideres como los observadores han
percibido la ?ist~nción entre los comportamientos previsto .e imprevisto
en las orgaruzac10nes. El hecho de que esta distinción siga haciéndose
bajo nombres distintos apunta hacia una condición aparentemente uni-
versal.· Al menos desde los tiempos de César Augusto, estas diferencias
se reconocían e incorporaban _mediante los términos de jure (de dere-
cho} y de tacto (de hecho}, equivalentes aproximados de legal u oficial
Y actual pero extraoficial. Hoy en día se sigue oyendo continuamente·
tanto en la industria como en el comercio, el mismo sentido general'
f?rmuladó como. «administra~ión versus política», «teoría versus prác~
hca», «burocracta versus relaciones de trabajo», «ideas versus he-
chos», etc. (Dalton, 1959, p. 219).
Dal~on define lo formal u oficial como. «lo. planea<;J.o y acordado», sien-
. d? ~o mforJ?al o extrao~cial «los enlaces espontáneos . y .flexibles entre
drstmtos mrembros mov1dos por sentimientos e intereses personales in-
disp~nsable~ para el funcionamiento de los aspectos formales, pero~ de-
masiado flur~os para corresponder exclusivamente a éstos.» (p. 219). Así
pues, contranamente a las dos primeras vjsiones de la organización que
tenían en cuenta el uso formal de la supervis ión directa y de la norma-

LA ORGANIZACJON COMO SISTEMA DE COMUNICAC/ON INFORMAL

Desde que se realizaron los experimentos de Hawthorne, se ha ido

pr ogresivamente evidenciando que las organizaciones funcionan de mo-
dos mucho más complejos que los indicados en las sobreimpresio~es 1
y 2. En efecto, la inve5tigación ha logrado descubrir una considerable
actividad ajena a los sistemas de autoridad formal y a los procesos de
flujos regulados. Existen centros de poder carentes de reconocimiento
oficial. Las vías reguladas se ven complementadas y a veces incluso bur-
ladas por fuertes redes de comunicación informal, y los procesos de de-
cisión a traviesan la organi~ación independientemente del sistema regu-
lado.

4. Bouldlng (1962) observa que, e><traoficialmente, la inteligencia puede ser también una fun-
ción interna, utllizada para ~onfinnar la ínfonnación fonnal que se filtra hasta las altu esferas
de la jerarqu ra. M~rth y Simon (1958, p. 167) observan otras tareas informativas más rutinarias
que dcsempcilan los miembros del staff, como puedan ser las de transmitir información (servi-
do de mensajero), preparar informes (contabilidad, etc.) y retener información (archivo, por
ejemplo) . Figura 3-8. El.flujo de comunicación informal (basado in Pfljfner y Sherwood,
1960, p. 291). .
74 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZAc;IONES
lización, ést a se centra cm la adaptación m utua como mecanismo de coor·
dinación.
La tercera sobreimpresión aparece en la figura 3-8, en la que vemos
el flujo de comunicación informal en una adminis tración municipal, tal
como Jo presentan Pfiffner y Sherw?od (1960, p. ~9 1 ) , pero sobrei~~res?
e n nuestro logotipo. De h echo, el d1agra ma de dichos autores encaJa fa-
cilmente en nuestra figura basada en cinco partes: los dos cuadros del
ápice estratégico representan el consejo urbano y el direct_o r general. de
la estructura; la posición de línea media corresponde al director adJUn·
to; las cua tro unidades del núcleo de operaciones son los dep::ntan~entos
de u rbanismo de p olicía, de par ques y de bomberos; las cuatro _umdades
tecnocráticas 'de la izquierda son la ·c omisión de asistencia soc1al, e~ de-
partamento de administración pública, el de ingeniería Y el de pl~m~ca­
ción; las tres unidades de apoyo de la derecha son la fiscalía, la blbhote-
ca y el departa mento financiero. . . . . pero la supervisión directa no result aba efectiva debido a la distancia
Pfiffner y Sherwood denominan su diagrama c~mo ~· una VlSlÓn ~OClO·
métrica de los dos contac tos (más frecuentes) del directivo, de ~u adJUn~o
y de los jefes de depa rta ment o» (p. 291 ),_señalan~o que en realidad_est:an
e xpon iendo únicamente la punta de un mmenso lCeberg de comun~~ac10- ,
nes informales. E l «sociograma» no es más que un mapa de qUien se
comunica con quién dentro de la organización, sin tener en_ cuenta las
vías formales. E l que vemos aquí nos permite hacer una sene de obser-
vaciones de interés: en primer lugar, el director general, supues tame~te
el centro neurálgico del flujo de comunicación, está dispuesto a p rescm-
dir de las vías formales; en segundo lugar, si vemos cuáles son los con-
tactos del directivo medio, inferiremos que su rango formal dentro de
la jerarquía puede resultar engañoso¡ no se observa. contacto _alguno con
las unidades de operaciones, a pesar de que, segun este d1agram~, el
directivo es responsable de ellas; por otra parte, el ingeniero en la bas~
de Ja tecnoestr uctur a «OCupa una posición vital, afec tando a la com um-
cación de la organización » {p. 291). Vemos así otr.a p~culiaridad del sis-
tema regulado : un hombre del staff, a un lado del d1agrama, ocupa un
puesto de sumo poder.
... el status jerárquico no es el único factor significativ?·. El ingen i~ro
es una persona de elevado status en los gobiernos mu!u.ctpa_les, debtdo
ante todo a sus identificaciones profesionales, su parttctpactón en una
subcultura profesional... su elevado prestigio ra_dica t ambién en el ca·
rácter central de su rol funcional para el trabaJo de muchos otros de·
partamentos (pp. 290-291).
El estudio de minas de ca rbón de Trist y Bamforth. Antes de in ten-
tar explicar por qué resulta tan impor tante la comunicaciór: informal en
el funci onamiento de la organización, valdr ía la pena exammar un e~tu­
dio b astante revolucionario sobre la compleja relación entre comumca-
ción fo r mal e informal. Tris t y Bamforth (1951), del British Tavistock
I nstitute analizaron en minucioso detalle la situación de trabajo en las
minas d~ carbón britá nicas antes y después de haberse introducido la
mecanización. Durante la primera época, previa a la mecanización, el gru·
CÓMO F UNCIONA LA ORGANIZACIÓN 75
po informal se responsabilizaba de todo el trabajo de extracción del car-
bón de la veta. L_a s tareas eran m últiples e interca mbiables, recurriendo
el grupo a sus propios métodos de principio a fin; la comunicación era
informal y se mantenía dentro del grupo, siendo de hecho la adap tación
mutua el principal mecanismo de coordinación .
Con la llegada de un nuevo sistema técnico más adelantado se forma-
lizó la división del trabajo; cada minero no sólo quedó separado en fun-
ción de la tarea realizada, sino también según el turno en el que traba-
jaba y su emplazamiento en la veta. Se eliminaron los medios de comu-
nicación y coordinación informales, y, por otra par te, el t rabaj ador ya
no veía la conclusión natural de su tarea, realizando una ú nica tarea
aislada tanto en el esp acio como en el tiempo.
Desafor tuna Llamente, no existía mecanismo de coordinación alguno
capaz de reemplazar a la adaptación mutua. Se nombraron directivos,
física entre los trabajadores, la oscuridad y las peligro'sas condiciones
de las minas. La normalización de los procesos de t rabajo, inherente en
el nuevo sistema técnico, no era suficiente para la coordinación, mientras
que la normalización de los outputs de los t rabajadores individuales no
era viable, debido a que se derivaban únicamente de los esfuerzos coor-
dinados de todos los miem bros del grupo. Así pues, la nueva estr uctura
destruyó el sistema de com unicación informal sin reemplazarlo p or otro
formal. dando lugar a un bajo nivel de productividad y a una considera-
ble alienación del trabajador. Trist y Bamforth describen cuatro defen-
sas a las que rec urría n los minerQs para hacer frente a la nueva. situa-
ción: establecían pequeños grupos de t rabajo informales; si no, «desarro-
llaban un individualis mo reactivo en el que solían reservarse un carácter
de secreto personal» (p. 31) ; buscaban ·chivos expiator ios. en los demás
grupos, echándoles la culpa de los problemas surgidos; y, por último,
se ausentaban.
Estos autores propusieron una solución que reconocía tanto el siste-
ma social informal como el sistema técnico formal. (Más adelante, Eme-
ry y Tr ist, 1960, escribieron un artículo sobre el sistema «sociotécnico».)
Volvieron a organizarse las responsabilidades a fin de permitir que el
nuevo sistema técnico fuera utilizado por Jos mineros en pequeños gru·
pos informales y autogestionados. Empezaron así pues a compartirse las
tareas, estableciéndose la com unicación informal y surgiendo natural-
mente un liderazgo dentro del grupo cuando era necesario; el rendimien·
to podía pedirse y, pcW'tanto, normaliza rse: De hecho, se llegó a un
acuerdo entre los sistemas formal e informal.s
La importancia de la comunicación informal. Exis ten dos m otivos
primordiales para la comunicación infor mal en las organizaciones, que
pueden observarse claramente en el estudio de la mina de carbón. Un o
5. Otro estudio del Tavistoek Institute igualmente detallado es el análisis realizado -por Rice
(1953) sob re el trabajo en una fábrica de tejidos india (a sJ c;omo el informe po$terior de Miller
1975, al r especto). Ambos estudios de Tavistock son excelentes ejemplos de cinvestígncióo d~
acción•, en la cual se intenta a la vez describir la situación de una organización y mejorarla.
76 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
está directamente relacionado con el trabajo, mientras que el otro es de
naturaleza social.
En uno de sus estudios, Conrath (1973) descubrió que un 60 % de los
contactos cara-a-cara estaban directamente relacionados con las tareas
desempeñadas. Es escaso el trabajo que pueda realiza1·se sin comunica-
ción informai alguna; la vida es demasiado complicada como para que
pueda controlarse todo, por lo que La normalización tiene que verse com-
plementada por la adaptación mutua, aun si sólo es para poder hacer
frente a los cambios imprevistos. Vimos un buen ejemplo de ello ante·
riormente, cuando hicimos referencia al fallo garrafal del Sistema de
Cuadrícula de Northeast Electric por no saltarse un nivel jerárquico.
Incluso en los sistemas más sencillos y estables, las n~rmas no pueden
cubrir todos ·los requisitos del trabajo; un buen ejemplo de ello serían
las huelgas de celo, la estratagema preferida de los trabajadores con car-
gos más normalizados (archivo del correo, por ejemplo). Siguen instruc·
ciones al pie de la letra, y el resultado es un caos. En conclusión, un
sistema totalmente normalizado, desprovisto del recurso de la comuni-
cación informal, es prácticamente inviable, dado que las organizaciones
humanas no pueden ser tan maquinales. (El ejemplo anterior de las ins~
trucciones de montaje del juguete quedó muy claro. Es increíble lo di-
fícil que puede ser explicarle por escrito una tarea tan sencilla a algui~n
que no entienda en la materia; no obstante, lo entendería enseguida si
se lo enseñara personalmente alguien que sí supiera.)·
En los distintos niveles de gestión son innumerables los estudios que.
indican que los directivos de todo tipo se inclinan más por las vías .. ver-
bales del sistema informal que por los documentos protocolarios, dedi-
cando entre un 65 y un 80 % de su tiempo al contacto verbal. Se ha visto
también que pasan casi tanto tiempo comunicándose fuera de la cadena
de autoridad formal (un promedio del 45 %) como dentro de Ja misma.
Las vías controladas son a menudo lentas y de escasa confianza, de con-
tenido demasiado limitado. El SID formal hace caso omiso de la infor-
mación caliente,* intangible y especulativa, aun a pesar de los clarísimos
indicios de que los directivos dependen de ella. Por otra parte, al tener
que documentarse y agregar a continuación información fría, el SID tien-
de a ser demasiado lento para el directivo, anunciando que la verja
estaba abierta horas después de que saliera el ganado. Además, la agre-
gación de la información en el SID suele hacer que lo que finalmente
llega al ápice estratégico sea tan abstracto y va¡:;;?, que su uso resulte j
muy limitado a la hora de tomar decisiones concretas. Contrariamente a l
los documentos insípidos del SID, las vías de comunicación verbal, aje- ¡.
nas al flujo controlado, aportan valiosos datos al directivo capaz de «leen> !
las expresiones de la cara, los gestos y los tonos de voz y, en consecuen-
cia, reaccionar de inmediato.
Así pues, los directivos suelen prescindir del SID para conseguir gran
• Solt information. en el original. El término se suele utilizar en contraposición a hard in•
tormalion, la información •(rla•. objetiva y cuantificada propia de los documentos forrnales.
(N. dt los T.}
CÓMO FUNCIONA LA ORGANIZACIÓN .77
parte de su información, construyendo redes de contactos informales ·que
constituyen sus auténticos sistemas de información y de inteligencia.
Aguilar (1967) observa, en su estudio de la información externa que uti-
lizan los directivos, que las fuentes personales son notablemente supe-
riores a las impersonales (71 y 29% respectivamente). Cita a uno de los
principales socios de una empresa de inversiones bancarias, con referen-
cia a la fuente más importante de información externa para el directivo
de éxito en una gran sociedad anónima: «la red informal de contactos de
que disponga fuera de la organización» (p. 76).6
Existe un segundo motivo social por el que se produce la comunica-
ción informal dentro de las organizaciones: la gente necesita relacionarse
como seres humanos, tanto por razones de amistad como para descargar
tensión. .. : · ·
Puede que gran p?rte de la comunicación informal. se desarrolle inde·
pendientemerite del trabajo de la organización, corrio pueda suceder en
las fórmulas sociales («buenos días»; «bien, gracias») a las que hace re-
ferencia Desmond Morris (1967) en the Naked Ape (El mono desnudo);
otros tipos de comunicación social son claramente <<antifuncionales», in-
terfiriendo activamente en la realización del trabajo. En muchas organi-
zaciones, la gente no hace caso de los sistemas regulados para dar prio-
ridad a sus necesidades personales; revelan información significativa a
personas de fuera o retienen datos de máxima importancia sin transnú-
tírselos a sus directivos. No obstante, éstos también hacen usos «antifun-
cionales» de la información; en su obra Organtzalional Intelligence (In- ·
teligencia de la organización), Wilensky (1967) observa la existencia de
sistemas de información clandestina, mediante los cuales los líderes ob-
tienen datos políticos e ideológicos respecto a sus subordinados a fin de
conservar su autoridad (paradójicamente, encuentra que estos sistemas
se imponen con especial fuerza en las organizaciones más demo-cráticas,
por el mero hecho de que los líderes tienen que conocer tas opiniones de
quienes les votaron) .7 .
No obstante, en la mayoría de los casos la comunicación social repre-
senta. un eien:ento imprescindible para .el éxito de la organización. -Ei
estud1o de Tnst y Bamforth demostró que la comunicación soCial en la
mina de carbón era necesaria para tranquilizar a los trabajadores en su
l peligroso entorno, y el contacto que .se producía en el bar contribuía a
la coordinación entre distintos turnos.
Dalton (1959) describe en su estudio con gran viveza las intrigas, pre-
siones y distorsiones subyacentes al sistema regulado de una empresa de
fabricación, y sostiene que los estratos superiores no pueden imponer
6. Los puntos de Jos dos últimos párrafos sobre cómo utiliza el directivo la infonn~eión for-
~al reciben un t:atamiento más extenso. junto con referencias a la literatura de las Investiga.
Ctones correspondientes, en los capítulos 3 y 4 de The Nature of Manageriat Work (La natura.
leza del trabajo directivo) y en la monografía titulada lmpediments to the Use qf Management
lnformation (Impedimentos para el uso de la información directiva, Mintzberg, 1973a 1975). Ver
también la obra de AguiJar, Scanning the Business Environment (Sondeo del ento~o del ne•
g<>cio, 1967).
7. Se comentan en los capftulos 5 y 8 algunos fallos en el funcionamiento del sistema de fiu.
jos reglamentados.
78 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACI ONES
reglas contrarias a la voluntad de los grupos inferiores. En ciertas oca-
siones, los encargados se solidarizaban con los trabajadores que se opo-
nían a determinadas reglas impuestas desde las altas esferas. Los cam-
bios sólo podían realizarse mediante la persuasión y la negociación (en
esencia, respetando )as relaciones existentes entre los sistemas r egulado
y social).
La r ed de comunicación informal. El sistema de comunicación in-
formal de la organización dispone de múltiples y variadas vias, tal com o
expresa claramente Pfiffner (1960):
En vez de seguir ese flujo ordenado que va ascendiendo, eslabón por es-
labón, la cadena jerárquica, tal como sugiere el modelo que generalmen-
te se ha aceptado, la información describe en realidad una cuadricula
de comunicaciones formada por vías superpuestas, a menudo contra·
di<:torias y esquivas; no se trata de vías en el sentido .estricto de la pa·
labra, sino que surgen mensajes mutuos y compensadores, conforman·
do una galaxia ... (pp. 129-130).
Podría concebirse la red de comunicación informal como una serie
de vías informales conectadas por «centros neurálgicos» (individuos si-
tuados en las encrucijadas entre distintas vías). Esta red sirve para que
los individuos puedan prescindir del sistema de autoridad formal y co·
municarse directamente. En la figura 3-9 observamos tres casos: en el
(a) Contacto directo entre Cllll1IJ<lñems
(b) Cont~t to directo diagonal
Figura 3-9. . Algunas 1•ias de comunicación que prescinden de la estrucwra
jerárquica.
CÓMO FUNCIONA LA ORGANIZACIÓN 79
primero, dos compañeros se comunican directamente en vez de hacerlo
a través de sus jefes1 sustituyendo de hecho la supervisión directa del
sistema de .autoridad· formal por la adaptación mutua propia del sistema
informal; en el segur;do, de. comunicación diagonal, el individuo de un
nivel j erárquico se· pone en contactQ .directo con el subordinado de_ .u n
~mpañero, situadQ..en .un ni'{el:-igfe~ior.; en el tercer caso, se prescinde
de la autoridad de un directivo, efectuándose un salto de eslabón en la
~~deha jerárquica al comunicarse su superior directamente con el su-
bordinado de dicho directivo, generalrqen te para evitar la agregación
· o la distorsión de la información transmitida . La utilización de vias de
este tipo es muy frecuente en todos los niveles jerárquicos; Burns (1957),
por ejemplo, concluyó, en su estudio del trabajo de setenta y seis direc-
tivos superiores y medios, lo sigu~ente :
Puede que la visión aceptada de la gestión como una jerarquía activa
que sigue las lineas del esquema de la organización sea peligrosamente
errónea; y es que la gestión simplemente no funciona como un flujo de
información ascendente a través de una sucesión de filtros y otro flujo
de decisiones e instrucciones descendente a través de una sucesión de
amplificadores (p. 60). ·
Tras haber estudiado Jos agentes de compras del núcleo de operacio-
nes, Strauss (1962-1963) escribió un detallado artículo referente a sus
«tácticas de relaciones laterales». Descubrió que los agentes más efecti·
vos y de status más elevado preferian la adaptación mutua a la supervi-
sión directa y a la normalización: se mostraban reticentes a acudir al
j~f~, recurrir a las reglas o exigir confirmaciones por escrito para 'resol:
ver sus conflictos con otros departamentos, ante todo el de ingeniería;
preferían «engrasar los engranaj es de la burocracia protocolaria» (p. 173)
y confiaban en la amistad, en el intercambio de favores y en su propio
· ·' poder poütico informal.8
· Una importante red de comunicación informal,. formada por un con-
junto de vías ext raoficiales, es la del «rumor». Un ·estudio realizado por
Caplow sobre los «Rumores durante las guerras» indicaba que este sis-
tema resultaba sorprendentemente rápido, fiel y exhaustivo; y Davis
(1953, 1968), por su parte, descubrió en una empresa de 600 personas que
era veloz, selectivo y discriminatorio. Observó que al surgir un problema ·
de control de calidad a partir de una carta .enviada por un cliente, reci-
bieron la información un 68 % de los ejecutivos, pero sólo catorce de las
comunicaciones se habían ·p roducido dentro de la cadena de mando (Da-
vis, 1953, p. 48).
En las encrucijadas, o «nudos», de las vías de comunicación hallamos
los «centros neurálgicos», los individuos que recopilan información de
distintas vías y la transmiten selectivamente a otras. Determinados espe-
cialistas clel staff se encuentran en esta situación debido a su acceso a
una amplia .gama de directivos de lineas de distintos niveles jerárquicos
(ti Salto en lacadena estafar
8. Landsberger ·(1961-1962) proporciona también un exhaustivo comentario sobre «The Hori·
zontal Dimension in Burcaucracy• (La dimensión horitontal en la burocracia).