Un Recorrido para Dar Forma a la Excelencia en Confiabilidad en

Bristol-Myers Squibb - Parte 1

George Williams y Robert Bishop

El recorrido de la confiabilidad en Bristol-Myers Squibb Company (BMS) no es diferente

al de muchas otras compañías. Hemos visto grandes éxitos, oportunidades perdidas,
hemos apoyado esfuerzos de confiabilidad y nos hemos enfocado en distintas iniciativas.
Al igual que otros, nuestro trayecto continúa como siempre ha sido… o no. Se está
desarrollando una atmósfera cambiante. Un cambio de paradigma, si se quiere. La
culminación de muchos cambios pequeños que juntos crean algo especial. Nuestra
comunidad global de profesionales en confiabilidad, un grupo de personas muy
talentosas y especiales, estuvieron listos cuando se presentó la oportunidad. Listos para
dar el siguiente paso en nuestro trayecto hacia la excelencia. Listos para colaborar en
nuestra dirección como comunidad. Listos para transformarse de profesionales en
confiabilidad a líderes en confiabilidad. Listos para dar un beneficio suficiente a sus
compañeros de trabajo, accionistas, al ambiente, a nuestra comunidad y a los pacientes
a los que servimos.

En octubre de 2014, BMS adoptó los Elementos Uptimes como marco de trabajo para la
gestión de activos. En nuestra primera conferencia global de Excelencia en Confiabilidad,
más de 50 empleados y socios de servicio se reunieron para aprender, conocerse y definir
nuestra dirección. Fue allí que muchos oyeron por primera vez sobre los Elementos
Uptime. El primer día de la conferencia se ofreció una introducción a los Elementos
Uptime, junto con el anuncio de que este sería nuestro marco de trabajo de aquí en
adelante. La semana avanzó con visitas a negocios locales, así como sesiones dirigidas
tanto por empleados internos como por proveedores de servicios sobre temas de
aprendizaje específicos. Pero fue en el cuarto día cuando las cosas cambiaron. Teníamos
programado discutir nuestro camino hacia una comunidad global. ¿Cuál sería nuestra
dirección en el futuro? ¿En qué deberíamos enfocarnos? ¿Cómo pretendemos agregar
valor a la compañía? Todas preguntas difíciles, particularmente cuando se involucran
diversas locaciones, países, idiomas y culturas.

¿Cómo facilitar una discusión de este tipo y asegurar que el equipo termine sintiéndose
inspirado por el futuro, sabiendo la dirección y con un sentido de propiedad? No es una
tarea fácil, pero es ciertamente esencial. Así que cuando el grupo de 50 se reunió
inicialmente, estábamos un poco nerviosos. Nadie conocía la agenda de la discusión o
cómo sería abordada, excepto George Williams, Director Asociado y Líder de Excelencia
en Confiabilidad de BMS. Estábamos a punto de embarcarnos en un recorrido de cuatro
horas para establecer el futuro sin nada más que la certeza de que cuando un excelente
grupo de personas dedicadas se reúne y se siente empoderado para determinar su propio
camino, cosas excelentes ocurrirán.

El grupo fue dividido al azar en cuatro grupos de trabajo. A cada grupo se le dieron
marcadores, notas adhesivas, bolígrafos, tijeras y el afiche de los Elementos Uptime antes
de irse a un salón privado. Luego se les hizo una simple pregunta: “Si usted quisiera
asegurar que a partir de hoy la confiabilidad quedara insertada en nuestra cultura e,
independientemente de la rotación de liderazgo y empleados, BMS siempre gestione sus
activos de forma eficiente, cuáles Elementos Uptime, en orden de prioridad, deberían ser
implementados?”.

Figura 1
A los grupos se les dieron dos horas y libertad creativa total para desarrollar su prioridad
de elementos con cualquier método que desearan. Junto a George, estuvo presente
Terrence O’Hanlon, Director Ejecutivo de Reliabilityweb.com y editor de la revista
Uptime, para presenciar el ejercicio y dar orientación sobre los Elementos Uptime como
marco de trabajo holístico para la confiabilidad. Al comenzar el ejercicio, los grupos
empezaron a tomar forma. Emergieron líderes, se desarrollaron estrategias y los afiches
fueron mutilados. El grupo 1 se sentó alrededor de una mesa y emprendió un largo
debate sobre cada elemento, su importancia y cómo se relacionaba con otros elementos
en el esquema de trabajo. El grupo 2 repartió notas adhesivas para utilizar en una
metodología de votación en la que a cada miembro se le dieron tres votos con prioridad
uno, dos y tres para pegarlos sobre el afiche y ser contabilizados. El grupo 3 recortó cada
elemento del afiche y comenzó a reordenarlos sobre la mesa, eliminando elementos que
les parecían menos esenciales a partir de la pregunta propuesta. El grupo 4 comenzó a
escribir en rotafolios, discutiendo abiertamente y debatiendo las prioridades.

Sorprendentemente, cada equipo tuvo una evolución similar durante el ejercicio. La

primera media hora fue sumamente activa mientras los grupos invertían el tiempo en
entender el marco de trabajo en su totalidad. Luego siguieron preguntas para entender
mejor la tarea asignada. Los grupos interrogaron a los facilitadores para entender mejor
lo que se esperaba y asimilar el verdadero significado de la pregunta. ¿Cómo insertamos
una cultura en la que las prácticas adecuadas de gestión de activos sean simplemente
nuestra forma de operar? Independiente de la rotación de personal, independiente de
los cambios de liderazgo, independiente de los cambios en el negocio.

Cuando comenzó el ejercicio, cada persona entró al salón del equipo con nociones
preconcebidas sobre cuáles elementos eran importantes para su propia locación. ¿Cuáles
eran necesarios, cuáles ya estaban instaurados y cuáles necesitaban entender mejor para
apreciarlos realmente? Las discusiones iniciales se enfocaron en tratar de convencer a los
otros miembros de la importancia de los elementos que eran importantes localmente. Al
irse aclarando la tarea, los grupos comenzaron a evolucionar. Los grupos pasaron de ser
individuos de locaciones independientes a verdaderos equipos. El proceso de
pensamiento de ‘qué necesita mi locación’, pasó a ser ‘qué necesita BMS’. Esto produjo
un cambio desde elementos relacionados con tareas, tales como el análisis de vibración,
hacia elementos más enfocados en la cultura, tales como el auspicio ejecutivo. Un cambio
desde la mejora de la confiabilidad hacia la sostenibilidad de la confiabilidad.

Los equipos comenzaron a repetir el proceso. Votaron de nuevo, comenzaron a tomar

forma discusiones de diálogo abierto y esfuerzos focalizados. La siguiente hora estuvo
marcada por un progreso frenético. Los facilitadores iban de un grupo a otro y quedaron
sorprendidos por la progresión que estaba teniendo lugar. Todo estaba cobrando forma
para cada equipo pero, ¿qué ocurriría cuando los equipos presentaran sus resultados?
¿Llevaría esto a un debate adicional? Estábamos ansiosos de ver los resultados y conocer
las conclusiones.

Las siguientes dos horas se emplearon en presentaciones, discusiones y análisis

profundo. Cuando los grupos estuvieron todos juntos y el primer equipo se preparaba
para presentar sus prioridades, se podía sentir en el salón la emoción de la anticipación.
¿Resultaría valioso el ejercicio? ¿Sabríamos nuestra dirección o simplemente estaríamos
de vuelta en el inicio con una dirección imprecisa? El equipo 1 pasó al frente del salón y
comenzó a presentar su estrategia, ofreciendo una explicación de por qué los elementos
escogidos fueron seleccionados, cómo se relacionaban unos con otros y cómo
asegurarían la sostenibilidad de la confiabilidad. Cada equipo subsecuente ofreció
explicaciones similares, detallando los elementos seleccionados, dando justificación a su
selección y presentando argumentos de cómo los seleccionados encajaban unos con
otros. Un equipo incluso creó una presentación con diapositivas. Para sorpresa de todos,
había similitudes increíbles en el contenido y las conclusiones de las presentaciones. Cada
equipo presentó sus prioridades y habló acerca de cultura, liderazgo y personas; y no
puso mucho énfasis en los elementos más técnicos.

Después de que los cuatro equipos hicieran su presentación, comenzamos el ejercicio de

priorizar los elementos a partir de aquellos seleccionados por varios equipos y qué nivel
de prioridad recibieron. Sorprendentemente, había muy poca variación entre los equipos.
Piénselo; cuatro equipos de más o menos 12 personas de diversas locaciones, países y
contextos llegaron a resultados dramáticamente similares. No sólo similares, sino casi
idénticos.

Al concluir el ejercicio, decidimos que debíamos incluir los elementos en los que la
comunidad global había trabajado recientemente o estaba trabajando actualmente.
Tomó poco tiempo reunir los elementos priorizados por los equipos e incorporar los
elementos ya activos y luego… allí estaba. Nuestro futuro en toda su gloria. Una visión de
prioridades para fortalecer nuestro ya exitoso recorrido hacia la confiabilidad;
desarrollada por todos nosotros. Un marco de trabajo para insertar una cultura de
excelencia en confiabilidad y asegurar la sostenibilidad de la confiabilidad a largo plazo.
Al concluir el evento, el equipo estaba vigorizado y lleno de energía para comenzar a
trabajar en nuestra nueva dirección.

La priorización exacta desarrollada por el equipo se muestra en la Figura 1. Considerando

el amplio y diverso grupo que participó en este ejercicio y las inesperadas similitudes en
su priorización de elementos, es imperioso preguntarse si existe una estrategia lineal para
un camino exitoso hacia la sostenibilidad. Quizá revisitemos esto en algunos años para
determinar si nuestra estrategia redunda en sostenibilidad.

Por ahora, le animamos a hacer lo mismo. Sin importar la dirección resultante del
ejercicio, usted y los miembros de su equipo desarrollarán una sensación de propiedad.
Más aun, los equipos darán confirmación a la dirección al seleccionar los mismos
elementos, aunque no sea con la precisión que tuvimos nosotros. Este evento demostró
ser un gran éxito, aun comenzando apenas con una visión y mucha fe. Lidere haciéndose
a un lado y dejando que el equipo auto-motivado cree el futuro.

En nuestras entregas futuras abordaremos cómo este ejercicio se trasladó a las

locaciones, cómo los esfuerzos del equipo central se alinearon con nuestra estrategia,
cómo obtuvimos 100 líderes certificados en confiabilidad (CRLs) y cómo gestionar todos
estos esfuerzos.
 Un Viaje para Moldear la Excelencia en Confiabilidad en Bristol-
Myers Squibb - Parte 2
George Williams y Robert Bishop

Dejamos nuestra conferencia con un sentido de urgencia y unidad inspirado por cómo se
veía nuestro camino en común y la oportunidad por delante. Como cualquier otro
momento increíblemente inspirador y motivador dentro de una organización, este nos
dejó cuestionando luego cómo continuar con el impulso ganado. ¿Cómo mantenemos
esto en movimiento sin perder impulso y, más importante aún, cómo llevamos este
nuevo marco de trabajo a nuestras sedes y lo incorporamos? Como líder, su papel es
establecer una visión, proveer capacidad y, lo más importante, quitarse del medio. El
equipo central iba a trabajar en los elementos priorizados por el equipo para desarrollar
los elementos base que rigen centralmente, pero no hacerlo a un nivel que impidiera el
progreso y la mejora continua en las plantas. Nuestro enfoque fue esperar. Esperar a que
las sedes digirieran el marco de trabajo y que con suerte lo adoptaran.
Figura 1: Priorización de Elementos Uptime desarrollados en la Conferencia de Excelencia
en Confiabilidad, Octubre 2014

Y así esperamos, sin saber si las sedes habían vuelto y simplemente decidieron que el
marco de trabajo tenía poco valor o si iban a adoptarlo. ¿Por qué esperamos? Simple,
estábamos intentando crear algo más grande, algo más que tareas, más que iniciativas,
algo orgánico. Esperamos para asegurar que las plantas desarrollaran propiedad sobre el
marco de trabajo, o no. Porque sólo con un sentido de propiedad podíamos crear una
cultura de empoderamiento. Plantamos una semilla y estuvimos esperando a que brotara
una organización culturalmente alineada desde su base y declarara su independencia
como una comunidad unificada enfocada a la confiabilidad. Así que esperamos.

Crear algo más grande, algo más que tareas, más que iniciativas, algo orgánico
Y escuchamos. Durante nuestras reuniones quincenales donde discutimos iniciativas en
marcha tanto en las sedes como centralmente, esperábamos escuchar progreso. Las
distintas sedes están en un esquema rotativo para entregar a la comunidad global su
progreso actual y cualquier beneficio obtenido, incluyendo detalles sobre la
implementación, las luchas, las lecciones aprendidas y los pasos a seguir. Pasó semana
tras semana, la anticipación de convirtió en ansiedad, y tal vez hasta en un poco de
preocupación. Cambiar la dirección de nuestra estrategia implementando un nuevo
marco de trabajo y hacerlo como está descrito en la Parte 1 de este artículo presenta
algunos riesgos. Era hora de ver si el riesgo iba ofrecer recompensa o a causar confusión.
Figura 2: Pirámide de la estrategia de BMS Siracusa

Todavía esperando… esperando… entonces… la chispa, allí estaba. Después de cuatro

meses de espera, en Marzo del 2015 una sede presentó sus iniciativas y las ligó a nuestros
elementos priorizados desarrollados por la comunidad. Este sitio específicamente detalló
cómo sus iniciativas se vinculaban con los elementos, demostrando con paneles de
comunicación en toda la planta dónde estaban exhibidos los Elementos Uptime. Una
chispa.

Eso es por lo general todo lo que se necesita para una revolución. Un adoptador de un
ideal, no el conductor central, permitiéndole a otros ver más claramente el potencial que
puede ofrecer el cambio y proveyendo la motivación para hacerlo. El mes siguiente, vimos
un gran avance. Esta planta no sólo proporcionó su alineamiento con las prioridades
globales, sino que hizo algo en lo que nunca siquiera pensamos – mostraron creatividad
y propiedad sobre el marco de trabajo. Allí estaba, en la pantalla, una adaptación del
marco de trabajo presentada gráficamente. Pero más que eso, era una articulación del
camino de la planta yendo hacia delante de un elemento al siguiente cubriendo más de
tres años. El plan estaba representado gráficamente como una pirámide y luego detallado
a través de una línea de tiempo con un plan para cada elemento en el período de tres
años. La estrategia, entera y completa, utiliza al marco de trabajo, es asumida localmente
y es comunicada fácilmente.

Desde el momento en que comenzó, al equipo central le pareció que tomó una eternidad
para ver esa adopción, sentido de propiedad y compromiso con el marco de trabajo, pero
en realidad fue inmediato. Al hablar con recientemente con nuestras sedes en
preparación para este artículo, nos encontramos con que todos los equipos volvieron a
sus plantas después de nuestra conferencia mundial e inmediatamente comenzaron a
trabajar en ejercicios similares. La mayoría de los sitios decidieron en la conferencia o en
el viaje a casa que estaban en una misión para alinear sus esfuerzos con los elementos,
descubrir oportunidades y construir una infraestructura de confiabilidad. Como dijo un
individuo, “La primera vez que vi el marco de trabajo de los Elementos Uptime fue un
abrir de ojos, como ponerle una cara a un nombre. Inmediatamente, empezamos a
trabajar en un plan que hiciera de puente entre lo que estábamos haciendo en el sitio y
el marco de trabajo de los Elementos Uptime. Era simple, se explicaba por sí mismo y era
fácil de explicar a otros.”

Cada sitio pasó por su propio viaje separado pero independientemente similar. Algunos
comenzaron desde cero, otros desde los altos directivos y de ahí hacia abajo, pero al final
los pasos parecían alinearse de una manera orgánica. Todos tenían los mismos pasos en
común: Revisar el marco de trabajo, iniciativas del sitio y áreas de oportunidad, y luego
similar al equipo global, priorizar los elementos y alinearlos con su estrategia. Esto llevó
algo de tiempo para coordinarlo, revisarlo, finalizarlo, desarrollar una estrategia funcional
alrededor y crear comunicaciones para el equipo global. Mientras tanto el equipo central
estaba sudando durante la espera.

En el transcurso de los meses siguientes, mucho era igual de una sede a otra. Cada sede
encaró el uso de los Elementos Uptime con un toque único. Todos estábamos utilizando
el mismo marco de trabajo para obtener propuestas alineadas, pero únicas, para articular
nuestros esfuerzos. Cada sitio aprovechó los elementos de maneras similares, pero muy
diferentes. La naturaleza orgánica de los elementos (sin intentar jugar con las palabras)
permitió a las distintas plantas vincular objetivos individuales mientras se alineaban con
los objetivos corporativos. Este alineamiento fue importante para la dirección general de
confiabilidad y excelencia de la compañía.

Es crítico que el sistema que usted elija permita a todos aprovechar su estructura
mientras tengan libertad creativa individual para desarrollar soluciones tras las que se
puedan alinear. Los Elementos Uptime proveen un enfoque holístico a la confiabilidad
que puede ser incorporado fácilmente dentro de sus objetivos existentes y facilita el
desarrollo y el alineamiento de objetivos futuros. Mientras usted desarrolla su estrategia,
es importante contar con estructura y dirección guiada, pero es igualmente importante
cuando se trata con múltiples grupos el permitir la libertad creativa necesaria para
infundir un sentido de propiedad.

Figura 3: Ejemplo de la estrategia de un sitio usando Elementos Uptime

La capacidad de tener completa libertad creativa mientras se está atado a un enfoque
definido es algo que este marco de trabajo en particular facilita. Una planta empezó a
etiquetar todos sus proyectos con un elemento correlacionado. Más de una sede creó
nuevos elementos, tales como Em (Gestion de Energía), Ewu (Unidad de Trabajo de
Energia) y Km (Gestión del Conocimiento). Esto nos demostró que las sedes habían
tomado control de los elementos y habían dado pasos más allá de la comprensión básica.
Sólo la excitación y la adopción verdadera de ideas resultarían en la expansión de este
marco de trabajo. Algunos grupos hasta experimentaron con crear compuestos desde los
elementos, por ejemplo. Si todas las condiciones no eran las ideales o estaban
mínimamente presentes, esta expansión de elementos no hubiera ocurrido. El marco de
trabajo provee una infraestructura, una base que hace posible el éxito, pero que también
puede sostener el crecimiento vertical y horizontal donde una organización lo necesite.
Mientras las sedes siguen propagando este conocimiento a más y más individuos las
respuestas se pueden resumir de la mejor manera como, “Una poderosa herramienta
con un gran impacto visual” y “Una manera fácil de explicar nuestra manera.”

Figura 4: Ejemplo de la estrategia de un sitio usando Elementos Uptime

Mientras discutimos esto en términos del uso del marco de trabajo, la clave de esta
cultura es un enfoque unificado hacia las comunicaciones, una terminología común y una
clara visión de adónde estamos yendo. El marco de trabajo en sí mismo no impulsa esto,
pero puede facilitarlo. Lo que está impulsando este cambio es nuestra gente – un equipo
dedicado a crear una cultura de confiabilidad, pero que usa un marco de trabajo para
lograrlo.

Crear una cultura de confiabilidad ofrece la capacidad de tomar total ventaja del
potencial de su equipo. Un líder de una sede, cuando se le preguntó sobre los beneficios
observados, dijo: “El beneficio más significativo fue el compromiso de todo el equipo de
mantenimiento.” ¿Puede imaginarse el poder de tener a todo el equipo comprometido?
No sólo puede lograr resultados, sino que usted comienza a crear algo muy especial.
Una cultura orgánica ha surgido dentro de la compañía gracias a que las plantas utilizan
un enfoque unificado para articular la estrategia. Es una cultura de apoyo, que nutre y se
propaga como un incendio ya que los miembros de nuestros equipos se alimentan del
aporte creativo y del éxito de los demás miembros. Hay un ambiente de completa
cooperación a través de fronteras y sedes, uno de intercambio de conocimiento y no de
auto-protección, y uno donde el aporte de cualquier lugar del mundo es bienvenido,
respetado y discutido abiertamente en un esfuerzo por obtener el beneficio de la
compañía entera.

¿Así que a qué está esperando? Cualquiera puede plantar esta semilla en su organización
y crecerá con un poco de cuidado y nutrición. Afortunadamente para usted, hay una red
enorme que puede ayudarle a encontrar esa nutrición. Cree conexiones dentro de esta
increíble industria llena de profesionales que genuinamente buscan ayudarse entre sí.
Tome ese primer paso, sea un líder, impulse el cambio, comparta el marco de trabajo de
los Elementos Uptime dentro de su organización y espere a que ocurra una chispa.

Es una época emocionante en BMS en términos de confiabilidad. Para seguir fomentando

esta cultura, hemos puesto algunos objetivos para la difusión de la comprensión de
nuestro marco de trabajo. En la próxima entrega, miraremos al rol del esfuerzo del equipo
central para alinearse con nuestra estrategia.